时间：2022-10-18 03:17:25
的冲击，而且我国工程造价咨询业起步较晚，整个行业的规范化和市场化尚待完善。在这种
情况下，我国工程造价咨询机构管理上的规范化和项目运作上的程序化就显得尤为重要，这
就是我们要在这里提出项目管理这个管理模式的原因。
关键词：造价咨询 工程造价 项目管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
一、工程造价咨询项目准备
工程造价咨询项目前期所要准备的工作必须细致，对整个项目来说都是致关重要的。工程造价咨询项目从开始考虑整体环境和战略的组织计划，咨询公司在承担的客户时，更要考虑客户的信用，其资质范围，技术力量雄厚，硬件设施，时间安排等。有时也要考虑工程项目的性质及影响，考虑公司的发展方向、人才培养的要求。有些项目还要考虑自身对社会的影响，即使该咨询项目没有赢利，也可能启动。造价咨询公司肩动咨询项目，对公司而言，最终目的是给公司多生产利润。项目选择的方法很多，比如考虑自己组织的需要、考虑和客户长期合作、财务分析、加权评分模型分析等。一般要求项目应有财务项目价值评价方法，主要的有净现值分析法、投资收益和投资回收率分析法。全面分析投入的固定成本和可变动成本，还有利于进行重点控制，提高收益率。
二、工程造价咨询项目计划
1、首先要确定项目范围
成功的工程造价咨询项目管理，必须让所有参与项目的人明确项目的定义及范围核实，让项目相关人员知道项目产牛什么样的产品、完成产品包括哪些工作和任务。项目范围的确定就是指对项目范围的定义及控制过程。工程建设项目的不同阶段，其工程造价咨询的范围也不同。
①项目前期及可行性研宄阶段造价咨询项目的范围：主要工作是建设项目投资策划、编制可行性研究报告，包括建设项目投资估算及建设项目财力评价。目的是对拟建项目的必要性和可行性进行经济技术论证，对不同建设方案进行技术经济比较，以及进行判断和决定。
②项目设计阶段造价咨询项目的范围：主要工作是设计方案的技术经济比选、价值工程分析、设计概算的编制或审查、施工图预算的编制或审查、项目资金使用初步计划的编制。目的是通过工程设计与工程造价关系的研究分析和比选，确保设计产品技术先进，经济合理。
③项目招标阶段的造价咨询项目范围：丰要工作是策划建设项目招标方式、编制招标文件、编制标底、提供评标用表和其它资料、起草评标报告、起草合同文本并参与合同谈判与签订。其目的是依据合适的建设工程招标程序，通过施工合同来确定工程的施工合同价。
④项目施工阶段的造价咨询项目范围：丰要工作有工程款使用计划的编制与工程合同管理、工程进度款的审核与确定、工程变更价款的审核与确定、工程索赔费用的审核与确定。其目的是以工程合同为依据，达到全过程确定与控制工程造价的目标。
⑤项目竣工结（决）算及项目后评估阶段的造价咨询项目范围：编制建设工程竣工结（决）算报告、竣工项目可行性后评估分析。其目的是反映建设工程项目实际造价和投资效果。
⑥其它相关造价咨询业务项目的范围：包括投标报价书的编写、工程造价信息咨询、工程造价的鉴定等内容。其目的是依据造价咨询专家的专业知识向委托人提供专业的技术咨询服务，达到相应的咨询成效。
2、确定项目分解结构
项目决定之后必须让组织中所有部门知道这些项目，通常可以制订项目规程，用规程来确定项目的启动并指明项目目标和管理人员。一个完整的项目章程主要包括：项目名称、项目经理、项目范围简要说明、计划的项目管理方法、角色与职责、签名、评述。通过项目章程，可以让项目在公司内部得到认可，各部门在相关职能上进行协调合作。
3、项目活动历时估计
项目活动历时估算，是对项目活动需要消耗的时问进行估算。在所有资源中，时间资源是最宝贵的资源。项目活动历时可以用类比法、专家讨论法、工时定额法等方法来估算。类比法，是根据相近咨询项目的活动历时估算情况进行估算；专家讨论法，是根据专家对项目活动历时进行估算的讨论结果进行估算；工时定额法，是指咨询公司收集的大量项目活动历时估算，再按照本公司的实际情况制定工时定额。进行具体项目活动历时估算时，套用工时定额进行活动历时估算。
4、项目的成本与费用估计
资源计划是为了成本管理，项目必须确定完成项目需要什么物资以及资源的数量。一般来说，咨询项目涉及的资源有人员、设备和相关材料。人员有专家、造价工程师、助理人员；设备有计算机、办公设备及交通工具等；材料主要有办公材料等。项目经理及其项目团队根据项目工作分解结构、范围说明书、公司的资源状况等来确定项目的资源计划。
严格的成本估算是保证项目经理在预算限制内完成项目的关键。通常项目成本估算根据适用范围和精确度不同，分为量级估算、预算估算和最终估算。量级估算是在项目初期为项目选择决策提供依据的估算，精确度为- 25% ~+75c%之间；预算估算是在项目中期进行的估算，精确度在- 10% ~ +25%之间；最终估算是在项曰后期采用，精确度最高，为- 5% ~+10%之间。成本估算方法可分为：类比估算法、自下而上估计法、参数模型估算法和计算机化法。类比估算法，是在以前的、相似项目的实际成本的基础上，根据目前项目的实际情况进行适当调整来得到成本估算的一种方法。
一般来讲，咨询公司根据咨询专家的技能、经历以及所承担的责任来确定咨询专家的级别，不同级别的咨询专家，其工资级别是不同的。
水电费、房租费、固定资产折旧费、管理费等费用是咨询项目的间接成本，是服务于咨询公司同时进行的所有咨询项目，可以用两种方法进行估算，一是时问分摊法，二是金额分摊法。
时间分摊法，是根据咨询项目所消耗的主要是时间资源这一思路而来的。用一咨询项目消耗的咨询专家的工作日占咨询公司总的咨询专家的工作日的比例去乘以咨询公司的年初上述费用的预算，就可以得到咨询项目的水电、房租、固定资产折旧、管理费的成本估算。
金额分摊法，是根据咨询项目预计的咨询费收入占咨询公司年总收入预算的比例去乘以咨询公司的年初上述费用的预算来进行估算。金额分摊法更注重咨询项目的利润配比，操作更简便一些。
5、项目进度计划
制定工程造价咨询项目进度计划，必须在活动排序、历时估算的基础上进行，活动排序的主要工具是网络图，制定进度计划的工具有甘特图、关键路径法、计划评审技术（PERT法）。
要引起注意的是：咨询单位要对项目网络图进行关键线路分析，避免时间安排太宽松而浪费资源，避免时间安排太紧而增加成本。
三、工程造价咨询项目实施
l、项目团队的组建与成员配置
工程造价咨询项目实施是根据项目目标及项目范围组织专业咨询人员采取必要的行动，来确保完成项目计划中的各项活动。
根据项目涉及的咨询专业、工作量大小及合同工期米配置项目成员，涉及的有咨询公司技术总负责人、项目经理、专业价工程师、助理人员（概预算人员）等。以上的咨询专家在工程造价咨询中，根据其职务的高低，所承担的职责也不同。
2、项目进展的控制
挣值分析是项目进展控制的主要工具和方法，这种方法最初开发用于评估制造业的绩效，后来被用做成本及计划控制系统标准中各类项目的进度评估的标准。给定成本执行基准计划，项目组可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就可以决定在多大程度上满足了范围、时问和成本目标。
采用挣值分析用来评价成本差异和进度差异：
成本差异，是已完工作的预算成本减去完成工作的实际成本，成本差异显示某项活动估算成本与实际成本的差异。负数意味着执行工作所用成本多于计划成本，超支了，正数意味着执行工作成本少于计划成本。
进度差异，是已完成工作的预算成本减去计划工作预算成本，进度差异显示某项工作计划完成情况与实际完成情况的差异。负的差异意味着执行工作比计划花费更长的时间，正的进度差异意味着执行工作比计划花费时间更少。
四、工程造价咨询项目收尾
1、客户验收
客户对咨询成果的验收有以下两种方式：
一是召开咨询成果的审定会议，由项目经理主持咨询成果审定会议，项目相关单位参加，在会议上，由项目经理全面介绍项目实施情况和得出的结论，参加会议的相关单位可以针对项目咨询情况提问，项目经理负责回答。最后，与会单位对咨询成果达成共识，在会签栏上签字确认。
二是签批确定咨询成果资料，由咨询项目组将咨询成果资料分别报送客户、相关单位，由其各自审定，签署意见。
客户一旦对咨询成果进行了确认，项目经理就可以组织项目组起草工程造价咨询报告，向客户正式交付咨询成果，交接相关资料。
2、项目文件归档
工程造价咨询项目文件归档可以为以后工程数据查阅、为未来项目参考的历时记录、为评价项目团队成员绩效等提供依据。项目文件归档内容有：项目章程、工程造价咨询合同、工程技术资料、项目范围说明书、所有项目团队会议纪要、项目进度、成本预算、所有项目进展报告、项目实施变更通知、书面沟通的记录、最终报告、最终咨询成果报告样本、客户及相关单位签认单（客户验收文档）、项目实施后审计报告等。
3、回访及咨询成果信息化
回访是指工程造价咨询项目组在向客户交付咨询成果后，在一段时间内定期向客户进行访问，查询咨询成果是否满足客户的需要，客户在使用咨询成果中遇到什么问题，需不需要进一步咨询服务等。通过回访，咨询机构可以从中发现自身工作的不足，可以进一步加强同客户的沟通，可以拓展业务，提高管理水平，提升咨询机构的社会形象。
随着市场经济的完善与发展，世界各国企业的管理人员时时刻刻都面临着各种各样的新变化，这些新变化引起了一系列难以预料的情况，企业需要聘请大量的专家、顾问以解决内部争论和补足内部经验的不足。为满足企业这些方面的需要，咨询业应运而生，并且发挥日益重要的作用，寻求咨询已经成为企业借助外脑的重要方面。例如：美国有1300家公司直接从事咨询业务，年营业额达到70亿美元；英国有各种咨询公司300-400家，在海外的咨询专家有1000多人，分布在世界几乎所有的国家和地区，1995年他们使英国出口增加了160亿英镑；日本有600多家企业咨询公司和8万多名“诊断士”队伍，每年为成千上万家工商企业服务，这一切都显示咨询业具有巨大的市场潜力和发展潜力。
目前，我国的咨询行业发展迅猛，1999年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。 二、理解企业管理咨询
咨询业最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就是Mckinsy，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。现代社会专业化分工的结果使得企业认识到企业不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识的服务来保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、等国际知识管理顾问公司就说明了这一点。
其实，咨询—“consulting”在国外的理解就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样的一个过程，有管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力性的行业特点。
理解管理咨询还涉及到一个方面，那就是管理咨询的内容，关于管理咨询的内容，可以有不同的分类：
1.咨询按照内容所涉及的范围可以分为综合性服务和专项咨询服务。
综合性咨询服务是为企业提供较全面、综合的咨询和服务，内容可包括帮助企业制定总体战略以及各职能战略、将无序的管理变成有序的系统化管理整合服务、企业变革与发展咨询服务、长期管理改善与提升服务；
专项咨询服务是按企业需求提供某一方面的专项咨询服务，可分为管理信息、人力资源、营销、财务、生产作业及质量管理、行政后勤。
2.按照咨询内容涉及的层次又可将咨询划分为基础层次、核心层次和最高层次。
信息咨询是管理咨询的基础层次，主要包括：市场信息调查、收集、整理、和分析服务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息等；
企业管理的各个专业业务领域的咨询是管理咨询的核心层次，具体包括：可行性分析、项目论证、投融资咨询、人力资源管理、营销管理、财务会计、管理信息化咨询、ISO9000和ISO9000认证咨询等；
战略咨询是管理咨询的最高层次，战略咨询主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策。
应该说明的是，企业是一个不可分割的有机系统，上述分类是为了说明问题而给出。例如：随着现代IT技术的发展，特别是电子商务时代的到来，人们又将咨询行业分为；传统咨询业与现代咨询服务，后者是指运用数字化管理理论结合IT技术特别是INTERNET技术为企业提供管理咨询服务的咨询业务，无论如何分类，在实际咨询时，任何一种成功的咨询要求对企业进行全面的了解和从企业整体考虑设计方案。 三、我国管理咨询业
80年代初，伴随着改革开放的春风，我国的咨询行业应运而生，仡今为止已经有了二十个春秋了，在经历了内容与主体的两个重大的转变之后，又从最早的“脑筋急转弯”式的点子，发展到将上百个点子有机的联系在一起，成为逻辑的直线创意，直到现在的将战略管理、财务管理、资产运作、CI策划、营销管理融为一体的复合型策划，我国的管理咨询行业走过了一条并不平坦的道路。
（一）发展历史
二十年的时间，我国的管理咨询业首先经历了两个重大的转变：
一是咨询主体的转变，主要体现在咨询企业所有制性质的转变。80年代初政府开始创办咨询企业。咨询业作为新兴事物在政府的强力推动之下得到迅猛的发展，各种类型的咨询公司如雨后春笋蓬勃发展起来，他们依托于政府的权利而生存。直到90年代，这些咨询公司才逐渐开始和政府脱钩，非国有咨询企业得到了迅速的发展，咨询主体由国有为主转向非国有为主。与此同时国外著名的咨询公司也开始进入我国的咨询市场。
二是咨询内容的转变。从最初的信息咨询为主发展为全面管理咨询。90年代初开始出现外资和民营的信息咨询、市场调查公司，咨询服务逐步转向规范。90年代中期随着国外咨询公司进入，我国咨询公司才进入全面管理咨询阶段，麦肯锡、安盛等跨国咨询公司就是这个时期进入的。随着国内咨询公司的成长，依靠提供点子经营的初级咨询企业正逐渐消失，取而代之的是提供真正管理咨询。比如：战略管理、财务管理、资产运作、CI策划、营销管理，以及他们的整合等。
（二）现状
咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，这主要体现在两个方面：第一，日益激烈的市场竞争，使得企业迫切需要提高自身的竞争力，那么对企业管理水平就会有更高的要求，对咨询行业的需求也就越大。第二，管理咨询业的诞生说明了市场对管理知识的需求存在，而管理咨询业的发展则进一步表明管理知识市场需求潜力市场的巨大，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。
1．市场需求分析
目前我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势，对照1999年和1998年的市场形势，2000年的管理咨询业火暴现实令许多从业公司措手不及。据保守估计，全行业超过50%，部分公司超过100%。其原因在于：
（1）国家作为国有企业最大股东，积极要求国有企业进行管理创新。1999年9月中央全会第一次把管理咨询等作为专业中介服务写入中央文件；2000年下半年国务院发文要求进行战略规划。
（2）我国入世步伐的加快和日益确定的日程，这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力，为了不至于为新一轮的竞争所淘汰，他们把目光投向管理咨询（借智）和二板市场（借资）。
（3）在管理咨询二十年的发展过程中，每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司，并从他们那里得到了专业的服务，在尝到了咨询的甜头后，以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。
（4）国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多，他们新型的市场经济管理意识，以及对管理咨询公司的认同，在他们走上另外公司的各级领导岗位后，进一步加大了咨询的需求。
（5）随着跨国公司的本土化进程进一步加快，在更高层次的新一轮“换班”中，中低级的中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，也在尝试使用各种本土咨询公司。
2、服务产品分析
和众多行业的发展规律相类似，咨询业提供的是一种以知识来体现价值的服务产品，所以象其他行业一样，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化、全方位化也就呈现出来了。总体而言，咨询业的服务产品是由低级的服务转向高级的更细分化的专业产品。
下面是一个咨询公司所列出的为企业提供的咨询、服务内容：（1）为企业的经营发展总体战略及人才战略、科技开发战略、市场扩张战略、营销战略提供咨询意见，并经其同意参与企业战略的制定。（2）为企业日常经营管理或组织发展上所产生的问题提供建议和解决方案。（3）为企业产品的开发、市场的拓展、市场占有率和客户满意度的提升提供建议和解决方案。（4）协助企业建立劳动制度和激励制度以及协助企业培训管理层及各级员工的素质和技能，为企业人力资源的测评和配制提供建议和专业咨询。（5）协助企业建立科学、规范的管理模式、营销体系和制订各项管理规章制度及具有特色的企业文化。（6）协助企业INTERNET网站设计、建立、和开展电子商务活动。7）组织各类培训、各项管理经验交流、研讨活动。
从上述咨询公司为企业提供的咨询的内容来看，我国目前的管理咨询业产品与过去相比有以下几个特点。（见表1）
序号比较点现在过去1专业专业性：某一方面具体全面性：各个方面的管理2实施可操作性：实际操作可读性：公司上下易懂3价值可衡量性：产生多少效益 可宣传性：对股民、对内上级4细化深入性：对某一问题深入具体分析概念性：基础知识为重5特色定制性：不同公司不同的方案通用性：各个公司大同小异6效果采纳性：更多的被采纳工具性：更多的被当作某一类型用途的工具
（三）发展对策
（1）尽快建立行业协会，加强交流，联合合作，形成行业自律与执行行业规范，并建立行业监管部门，健全法规，确立认证制度，为我国的管理咨询业的健康发展创造良好的外部环境。包括：A. 咨询企业和咨询人资格与资质认证标准。B. 咨询企业业绩评估标准和方法。C. 咨询企业推展计划。 D. 咨询企业职业道德守则。
（2）本土咨询机构应尽快采取措施，提高自身的素质。
一是建立较好的核心业务定位。咨询公司要使自身业务做得比较出色，首先是要对用户需求进行准确分析，然后充分整和与发挥自有专长，为用户提供所需服务。一般来讲，用户需求分类如下：1.信息类，如市场需求信息、资金、人才、技术信息；2.思想类，如决策思想体系、管理模式设计理念等；3.实际操作经验、技巧类，如营销策划、品牌创建等方所包含的技术、经验、技巧等。咨询公司首先必须明确自己在信息，策划设计理念、经验、技术方面确有所长，以自己的所长确立自己的核心业务，确立自己的市场定位，培养自己的核心能力，但必须是自己的所长，否则只会自欺欺人，不能为企业所欢迎。
二是提高咨询人员对咨询的认识，进而加强咨询的规范化操作，优化咨询的业务流程和标准。世界上优秀的管理咨询公司在这方面都有明确的规定，比如罗兰贝格公司不仅有自身的经营理念而且还对其服务细则、程序、方法、工作方式、工作要求都作了具体的规定，所以罗兰贝格公司成为世界上仅次于麦肯锡，欧洲最大的管理咨询公司。我国的管理咨询公司在这方面应该多多改善。
三是为了解决咨询公司人才缺乏的现象，咨询公司一方面应该加紧向外部聘请，另一方面应该加强咨询人员的培训，作为知识密集型和高智力行业其人员必须具有较高的素质。
（3）提高企业经营者和管理者的素质，提高其选择和利用咨询机构的能力。同时要进一步深化体制改革，加快市场化的进程，使咨询业尽快融入市场过程和市场体系中去。
我国的工程咨询业务开展已逐渐走向成熟，在各个建设领域中，工程咨询为社会经济发展和项目的决策提供全方位服务，在文物工程修复中主要表现在：
1.评估投资风险，帮助业主决定是否要投资文物工程建设。目前我国在文物工程建设时，必须经过政府审批。按规定审核批准的前置要素是一定要有工程咨询机构出具的评估意见。就目前全国需要修复或重建的文物工程咨询量大，涉及面广，工程咨询为项目投资决策提供服务。那么可行性研究报告、规划建议报告、项目申请报告的评估意见。工程咨询为文物工程修复和建设提供可行性研究和评估，避免和减少决策失误，优化方案提高经济效益提供依据。
2.为编制全国文物工程建设规划充当参谋。就全国而言，能够承担文物工程咨询的机构数量较少，所以这样的机构承担了我过较为重要的专题研究，在为国家和省、市编制文物工程抢救、修复、维修等承担了重要任务。
3.部分文物工程因靠近流域，地层地质发生变化，所以必须进行勘察。现有的工程勘察设计机构经历多年的发展，技术力量不断增长，积累了丰富的经验，特别是这20年来吸收国外先机技术，在文物工程勘察方面具备了相当强的工程设计咨询能力。
4.历朝历代对文物的抢救和修复都具有文献记载，现如今工程咨询机构必须做好文物工程的管家。我们的文物工程管理体制不断改革和规范，已有越来越多的文物工程项目由工程咨询机构参与其项目管理，或者是提供工程监理服务。这样专业化的管理，比以往由业主单位临时组建管理班子的做法，既节约了人手，又规范了文物工程项目管理。对文物工程的进度、质量和投资得到了较好的管理。
二、工程咨询在文物工程建设中的服务对象
工程咨询在文物工程建设中，服务的对象相对特殊，本文着重介绍其服务对象和内容。
（1）文物工程建设方面，每年都有国家财政经费拨款。由各省、市级文物主管部门委托工程咨询机构，对计划建设的文物工程提供咨询服务。项目可行性研究评估，评价文物工程项目的目标、效益和风险。项目运行后的评价。通过后评价，总结经验教训，评价目标、效益和项目的可持续性。政策咨询。从文物保护和研究等方向提供全面的咨询，对文物工程的建设合规性提供服务。
（2）为贷款人提供服务。申报中有大型博物馆修建，或者是大型考古发掘项目，是需要依靠银行贷款完成的。贷款银行将委托工程咨询机构，对即将开展的项目提供咨询和调查。受委托的咨询机构不能与项目有关的任何一方有经济利益或者隶属关系。工程咨询机构的评估结论，能帮助银行控制风险，测算效益回收期。并再次对预算编制进行深度分析，帮助银行做好项目投资的效益评估和风险预判。银行方面要求工程咨询机构不受业主或者项目相关人事的影响，必须是独立的第三方，提供客观公正的报告，这是银行贷款决策的重要参考依据。
（3）为企业和其他出资人提供服务随着我们文物工程建设的不断发展，多元投资主体的融资格局形成，部分文物工程的出资人可能是国有企业，也可能是民营企业主，或者是具有外籍身份的华人或者国际友人。作为企业或者商业性投资文物工程建设，他们会更注意投资的社会效益和经济效益的契合点。也会更注重该项目的财务情况和经济收益，对投资的风险也更具敏感性。
（4）文物工程建设目前普遍采取的形式是直接选聘工程服务咨询公司。工程咨询服务的主要对象是文物工程建设的业主单位。即项目法人。这个时候工程咨询单位常常被称为该项目的业主工程师。业主工程师或为选聘，或直接受业主委托，为项目提供工程咨询服务。代表业主对文物工程建设中的设计、施工质量、造价、进度等方面的工作进行监督和管理。在项目管理模式上可以是多种形式的，既可以是全过程的服务，也可以是分阶段，或者是文物工程服务。从申报到建成验收的全过程的服务。全过程咨询服务包含：文物工程建设的申报、合规性审查、初步勘察设计、招标评标服务、合约谈判、施工监理准备、工程流程计划、业务培训、初验终验、文物类后期验收评价、审计等等。这样的全过程服务对工程咨询公司的业务水平和实力是相当大的考验，一般来讲要求咨询公司具有很强的综合能力和人才储备，项目业主已经将所有工作都交托给咨询公司，业主只需要负责审核。
文物工程的特殊性，有时工程的申报审核和具体施工时分开的。一般在初期申报如合规性审查部分需要委托专门的咨询机构，另一种是招标选择文物工程建设的监理单位。施工单位可以按国家规定进行招投标完成。这样只拿出一部分工作进行委托。也就是说，同一个文物工程会出现好几个咨询公司为他服务，各自承担的服务内容是不同的，这样更能发挥专业公司的优势。例如委托一个咨询机构完成项目设计，再委托另外的咨询机构对设计方案进行技术审核。又例如，委托一个咨询机构文物合规性审查报告，再委托一个公司做工程监理，再委托一个公司对财务预算审计等等。具体怎么操作，主要还是看文物工程的难度、资金构成、当时国家的政策要求。综合实力强的工程咨询机构不仅提供上述服务，甚至参与到文物工程的修建修复中。能胜任的公司在国内不多，往往是在文物工程建设方面掌握有特殊的技术力量，比如对某些古建筑拥有技术传承人老技师、老技艺。方式上咨询公司和施工单位组成联合体，或者共同出资形成新的公司体系来达成。而文物工程的特殊性，又需要这样拥有传统技术的团队服务。联合工程建设单位承包交钥匙工程，或者以总承包的身份开展工程咨询服务。工程咨询机构的服务内容和承包商的设计分包商服务内容相似，区别在于承担的风险不同，服务的标的也许是总承商，也许是项目业主单位。虽然作为联合体承包工程风险比较大，但是能给工程咨询机构带来更为丰厚的利润，所以承担项目和交钥匙工程，已经成为大型工程咨询机构拓展业务的一个趋势。
孔繁任（总经理、知名企划人）：中国咨询业的发展过程有一个“正”——“奇”——“正”的反复。“正”就是传统意义上的管理咨询、营销咨询、投资咨询、财务咨询等专业的咨询服务，但在很长一段时间内，正统、专业的咨询业在国内得不到社会和企业的认可，后来打出了“企划”的旗帜，很快就热闹起来了。为什么？企划本是为提高决策质量而进行计划的过程，但在人们的理解中，企划意味着出奇制胜、点石成金，意味着变不可能为可能，变不现实为现实……这样的事企业高兴，媒介欢迎，于是，咨询之树上企划之花盛开，这就是“奇”。经过多年的努力，企划推动了中国咨询业的发展，并最终回归咨询业，这又是“正”。这就是到目前为止中国咨询业的发展之路。
经得起炒作就要经得起“曝光”。当前，企划者一是要叶落归根，回归咨询产业，实现安全软着陆；二是发展自我，提高自己的专业水准，在鱼目混珠的环境之中脱颖而出。虽然媒介对企划业的反思会对企业产生一定的影响，但不会对咨询市场产生太大的影响。企业对咨询的需求在增加，对咨询的要求在深化、细化，不像以前企业对咨询的要求比较笼统、模糊，这是中国企业发展的必然结果。企业在追求发展速度的同时，必然要追求发展的质量，这就需要专业顾问机构、咨询机构的服务。
张春江（副总经理、人力资源培训总监）：企业之所以需要企划、需要咨询，首先是企业遇到了问题，并产生了解决问题的愿望，这就是企业变革课题。我从对企业变革的研究中，概括了企业变革的几种境界：一是“应变而动”，能够顺应变化，所以它还能够保持行动的能力；第二，“促变而生”，因为它是促使这种变化发生的因素，所以它有可能在这场变局中获得“生机”；第三是“制变而胜”，它能够对变化施加一定的影响，以自身的“体质”、地位去制导这场变革朝着有利于自身的方向发展，这能够获得“胜机”；第四种境界叫“领变而强”，它不仅可以控制和引导变化，而且变革是它策划的、发动的、制造的——不仅有对一个完整过程的控制，而且还把握利用每一个变革周期之间的联系，这是高度自主的具有“通吃”地位的赢家。这四个层次客观上体现着企业的状态，也评价着企业的状态。在这样的意义之下，处在内外压力交汇焦点上的企业决策者，产生对咨询服务的需求，是一件很自然的事情，而且它还会持续存在，因为“变”是不会停止的。
何慕（市场推广服务中心主任、知名营销经理人）：我个人认为，企业对咨询的需求是由于自身的资源和能力不足以（至少是担心不足以）达到企业的理想状态而造成的。与其他种种合作相类似，企业与咨询公司合作的最大前提也是“取长补短”，即取得咨询公司在知识、技能、脑力、经验等方面的长处，用以弥补自身相对应的短处，以使企业的各项资源组合在较短的时间内达到相对的最佳状态，从而实现企业的目标和理想。
企业对咨询的需求是多层次、多方面的，企业性质不同、从事行业不同、产品特性不同、所处阶段不同、竞争环境不同、企业成员不同、企业主观念不同等等，都会造成不同层面的咨询需求。企业在寻求咨询公司帮助之前，最重要的是要对自身有一个清醒的认识，明白自己的长处与短处，理清自己的需求。与之相对应，咨询者也必须对自身有一个理性的分析，了解自己的核心能力，弄清楚自己能够为企业提供那些有价值的东西，是否与企业的资源相适应，是否具备可行性。从这个意义上来讲，天下没有最好的咨询公司，只有与某一特定企业最适应、最合适的。 客户、需求与咨询服务
王核成（管理设计总监、博士）：现在我们的客户有几个类型：第一类缺乏管理思想、管理体系，这类企业的需求是尽可能实现规范化；第二类是要求解决企业在二次创业中遇到的“台阶”问题；第三类希望引进现代管理的方法、手段，以满足企业高速发展的需要；第四类企业探求实现国际化、跨国经营的途径。
那么，管理咨询能提供什么呢？归纳一下可以分为四大层次：一、管理体制、组织体系，包括营销的体系、生产的体系等；二、管理方法与手段；三、企业问题的解决方案；四、操作技巧。具体地说主要有：企业战略设计、竞争战略设计、管理模式设计（包括集团层次）、资本经营方案（股份制改造、企业兼并、企业重组、企业上市）、项目投资可行性研究、管理组织设计、人员配置、管理制度设计、管理信息系统设计、电子商务环境下的管理变革方案、二次创业中的管理整合、企业全面诊断、市场营销管理体系设计、R&D（研究和开发）的组织与科技人员的激励方案设计、CIS策划等。
现在的管理咨询市场，企业与咨询者双方都存在着一定问题，后者是鱼目混珠，使企业真伪难辩；前者不知道管理咨询能给他提供什么价值，怎样有效地利用咨询公司。这就需要宣传，但不能炒作。宣传是普及科学，炒作是知识造假，智慧造假。对我们来说，现在最重要的是要做出更多的精品来，这是对管理咨询的最好宣传，也是对自己最好的宣传。
薛明（人力资源研教中心主任、资深培训师）：从与客户实际接触的过程中可以感受到，人力资源的问题的确是越来越困扰企业家们。但是，对于咨询公司如何帮助他们解决这类问题，能够解决到怎样的程度，他们也是心存困惑的。
目前和我们合作的企业基本上可以分成两种类型，一是我们称之为“保健型”的客户，他们现时经营状况好，同时拥有运作有效的管理系统，这类企业的自身预警能力很强，自我修复能力也不弱，所以他们在选择咨询或培训公司时，是针对自身问题和需求的，他们对于咨询服务的购买也是相对理性和准确的。另一类客户是“就诊型”的，通常他们对企业的问题和需要并不十分明确，是寄希望于专业公司帮助作出准确判断和提供解决方案的，这就对咨询从业者的专业水准和职业道德提出了更高的要求。我想除了行业规范和自律外，最重要的还有一点，就是在和企业合作的过程中，帮助增强他们对咨询服务的判断和辨识能力。比如，有客户希望我们提供一套薪资管理方案，我们可以做，但仅仅出台方案是不够的。我们更愿意以培训的方式，告知他们薪资方案设计的考虑因素、怎么判断薪资方案的好坏，帮助客户设计出他们自己的薪资管理制度，并且在实施的过程中给予及时的督导。在这个过程中，我们会和企业达成共识，“天下没有最完美的方案，但有最合适公司的方案”，当然，对于咨询从业人员这也意味着更大的挑战和责任。
沈渊（营销设计总监、留法MBA）：以前企业对营销的咨询需求比较单一，呈局部性，比如做一个市场推广或产品促销之类。但现在越来越多的企业对营销咨询的要求向全方位发展，他们需要的是整合营销传播、系统的销售管理等等。企业终于开始注重练内功了，这对企划者、咨询者固然是提出了更高的要求，但对企业自身则更是一种挑战。因为企业的营销能力将越来越取决于企业的管理水准、人力资源水准，这不是一朝一夕的事，也不是靠投机取巧可以做到的事。因此，我们不是帮助企业卖货，而是帮助企业全面提高它的营销能力。
张春江：从大多数客户的实际情况来看，对我们咨询服务的需求程度，与其销售管理在市场和企业内部受到的挑战密切相关。企业的营销问题、管理问题或者人力资源问题等等，在企业家感受出来，他的一切的一切，汇集点都是落在销售行为上，因为他要卖出产品、变现，使企业存在。大部分的企业是在多种问题最终体现的销售压力之下，延伸出了对外界的信息、智慧需求。
在为企业提供咨询服务时，具体的工作可能千差万别，概括起来就是两种核心动作。第一是“解释”，对客户企业现状的成因是怎么回事，我们要能够提出看法，就这种看法与决策者沟通；第二个是“预测”，对客户保持或者改变现状的理由、条件、可能的后果进行预测，这当中我们要给企业提供的是在专业领域内的分析和判断，而企业对我们提供的预测还要做自己的比较和选择。能够在这两种“动作”的本质意义上做到“专业化”做到“职业化”，这是客户认同我们存在，认可我们价值的重要基础。
事实上，我们客户中的相当一部分，在这个问题是高度自觉的。这是成熟的客户——他们作为“咨询服务消费者”的需求意识、付费能力、效果鉴别能力都是相对完整的。这种完整使他们有眼光、有能力不仅在咨询服务的“供应”中进行选择，不仅在具体的个案中能够判别和把握咨询业者的工作质量，也使他们有能力像使用“保健医生”一样，能够在相当长的时间里使“咨询服务”与之“伴随”。 反思、竞争与“洋师爷”
孔繁任：“反思中国策划业”成了2000年初的热门话题。我们不反对反思，早在两三年以前，我们就开始反思了。我们反思是希望行业健康发展，有些人的“反思”却是为了另一种意义上的炒作。这种“反思”有一个特点，就是拿跨国咨询公司、拿“洋师爷”说事儿，意思是人家如何的钱囊鼓鼓、人才多多，操作如何规范、如何科学，而国内的策划人、咨询公司不是拍脑袋的神汉，就是十来个人、七八条枪的草莽英雄。我以为反思应该使人明智，使人进步，倘若从狂热到“反思”，只是从无知到无知的历程，那就太可悲了。一些策划的炒作者、“反思者”至今都没有，或者是根本不愿意搞清楚策划的基本概念及在管理科学、决策科学中的定位。
跨国咨询公司确实很成熟，在操作程序、咨询方式以及对各类专业技术的利用上，确有许多值得我们学习的地方，但他们昂贵的收费、过于模式化的操作程序，使国内的绝大部分企业无法消受。另外，现在一些“洋咨询报告”因不适合中国国情而给中国企业带来了很大的损失。我们公司一年要接听3000千多个咨询电话，这些企业所遭遇的问题，所面临的困境不是那些跨国咨询公司能够理解的，就算理解了，他们也不会有耐心去接手。这个问题不知那些“反思者”负责任地想过没有？再回过头来看看，中国的咨询业在短短的几年内，无论是在理论建设还是在实践的探索上都取得了长足的进步，拿出了一批得到中国企业认可的精彩案例，为推进中国企业的市场化进程作出了贡献。在相当长的一段时间内双方合作的因素多于竞争的因素，两者间交流、合作的趋势应该是前者借后者之力实现本土化，而后者则借鉴前者的经验实现规范化。李鹏同志最近题词“发展策划事业，搞好人才培养工作”。我想，中国的策划人们、咨询业者大可集中精力加快自己规范化、专业化的进程，不必太理会那些妄自菲薄的言论。
王核成：其实，从目前状况来看，跨国咨询公司与国内咨询公司目标顾客很不一样，前者的目标客户主要是进入中国的国际大公司和正在推进国际化进程的国内大型企业，而后者主要是国内中小型企业。
何慕：咨询公司为企业提供服务要讲究“对症下药”。外资咨询公司对中国市场的了解和感悟肯定不如土生土长的“赤脚医生”，有些国内企业的价值观念、形态、机制和“疑难杂症”是他们吐了血也难搞懂的。这一点上我们是有绝对竞争优势的。接下来的一段时间里很有可能形成这样一种局面：诸多外资咨询公司将陪伴其原有服务企业（大多是跨国公司）来到中国，并逐步开始招揽本土人才，拓展本土业务；国内咨询公司仍然以内资企业为主要服务对象，并逐步向合资、外资企业靠拢，从一些市场调查、广告制作、SP活动的执行等业务入手，逐渐加大与外资企业的接触面；“中外合资”的咨询公司将成为咨询行业的生力军。
庄晓龙（设计部主任、资深设计师）：我认为规范化不能离开客户的需求，我们应该掌握尽可能先进的技术，尽可能科学的操作程序，但业务形态上不能犯教条主义的错误，否则我们不但会对不起客户，也会失去公司的竞争优势。 规范、自律与学习
孔繁任：咨询业现在有几个问题是比较突出的。比如，咨询者的资格问题。咨询者的资格，究竟应该由谁来确定，标准是什么？其实只要在某一方面学有所长，业有所精者都能成为咨询者，关键是在收取费用的同时，要提供给客户以相应的价值。这种价值一是客户认可；二是要有行业标准，行业标准可以由有关部门来制定。另外，咨询者的职业道德格外重要，自律和业内的批评与自我批评必不可少。
王核成：是的，咨询一定要有一个行业规范，因为咨询是一个沟通信息不对等的过程。咨询业者应该像注册会计师一样。
关键词：物流；管理咨询；现状
1引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期
2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期
欧俊松 (2005-2-3 8:53:24)
来自： 物流技术2005.1
[摘要] 本文首先对我国物流管理咨询业发展的各个阶段进行探讨，并对物流管理咨询业现状和趋势进行分析。
[关键词] 物流；管理咨询；现状
Abstract: This paper discusses the status of China Logistics Management Consulting, and forecast the future of logistics management consulting industry in China.
Key words: logistics; management consulting industry ;report
1 引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2 我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司文秘站:高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3 国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1. 荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J] 2004年10期
2. 袁红利 《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J] 2004年06期
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
关键词：工程咨询；管理；成本控制
当前，工程咨询管理公司发展迅速，业务涉及监理、招标、造价咨询、工程咨询、代建、项目管理等，为经济建设和工程项目的决策与实施提供服务，对于促进我国经济建设起到了重要作用。工程咨询公司业务涉及领域范围很广，下设部门及项目也较多。这就加大了公司的管理难度，同时对于运营成本也不好控制，因此，作为工程咨询管理公司如何有效的管理下属部门和项目，并积极降低公司运行成本是值得探讨的问题。本文探讨了加强对部门、项目进行有效管理的方式，以及做好企业成本控制的方法，并期望对公司的发展带来有益的帮助，为其他企业提供借鉴意义。
对部门、项目的有效管理举措
1.1完善公司管理制度
随着工程咨询管理公司的逐渐扩大，对部门和项目的管理难度也进一步加大。工程咨询公司应当完善公司的管理制度，首先，工程咨询管理公司的管理者应当加强与公司员工的沟通、交流，积极听取他们的意见。，并积极改正工作失误的地方，制定新的工作计划和工作目标，听取他们对于管理方面的意见和建议，如是好的建议应主动采纳，改进管理方式。其次，在一些问题的决策机制上，可以发扬民主决策的精神，特别是关系到工程质量的决策上，不能搞独断专行，只有积极让员工都参与进来，才能使决策更具科学性和民主性，才有利于彼此之间的交流沟通，完善管理层方式，使管理更有效率。
1.2注重对公司员工的培训
有效管理同样离不开公司员工的参与，要想达到有效管理的层次，必须建立一支高素质的员工队伍。提高员工的素质，最重要的是建立有效的培训体系。随着工程咨询管理公司规模的扩大，涉及的业务领域也越来越多，因此，工程咨询公司要有针对性制定培训课题，并建立专门的培训基地，改变员工知识结构单一的问题，增加工程咨询专业知识。提高员工的素质，一方面可以增加员工对企业的归属感，便于企业对员工的管理；另一方面高素质的员工会给企业和自己带来更多的经济效益，实现了企业的有效管理。
1.3增强公司的执行力
执行力关系到企业管理成败，对企业有重要的影响。对公司来说，执行力是一个企业的团队、组织的执行力，只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。
1.4抓好项目合同管理
工程咨询管理公司对项目管理的一项重要内容就是合同管理，目前，对于工程咨询管理企业来说这是一个比较薄弱的环节。主要表现在以下方面，部分项目部门不重视对合同的签订和检查，致使有些签定的合同不符合规范，或者合同文本过于简单缺乏细节规定，一旦发生纠纷，会对工程咨询管理公司带来不必要的损失。因此，作为工程咨询管理公司的管理部门应当抓好项目合同的管理，要认真签订和执行合同，确保不出现任何问题。随着我国经济的快速发展，以及加入世界贸易组织，抓好项目合同管理可以与国际接轨，同时也有利于工程咨询管理公司的壮大发展。
1.5资料归档
对工程的档案资料应注意保存，资料是工程合格的证明，以后想对工程进行修改或者工程出了问题,需要查出原因,就要查资料了，因此，将资料按照一定的类别分类存放整理归档。其中以工程建设归档资料较多，工程建设归档资料又包括施工资料、监理资料等多项，它是反映工程从前期、过程直至竣工验收等的详细资料。还有造价咨询成果文件，招标代表业务资料等资料的必要整理。造价咨询成果文件是以书面的形式提交给委托方的，其中的咨询的成果文件，是严格按照审核的程序进行审核和相关责任人员的签字，盖章，对这些资料都要妥善保管，以便出现问题后作为备查资料。招标业务资料，包括一些招标文件，一些投标人的资料，组织评标的一些活动安排，咨询工作和定标有关的内容，都要进行整理归档，以便日后备用。
做好公司成本控制降低开支
2.1增强部门成本控制意识
思想决定行动，可以从世界一流企业的发展历程可以看出培养和树立公司的每位员工的成本理念的重要性，是企业发展繁荣的必要条件。针对不同的部门有不同的方式、方法。
财务部门作为工程咨询公司的核心部门之一，更要有部门的责任感，要根据公司的优、劣势设计出一套合理管理的系统，设计出公司的预算方案，成本的支出项目，并对公司各部门的开支进行严格核实，并有相关负责人对相关部门的成本支出的管理和监督，还应建立公司财务系统，包括月度的收支金额，年度收支总结等，从这一系统可以看出公司每月、每年的收支状况，得到有效的信息反馈，可以对公司的财务做到心知肚明，以更好的对公司财务作出收支计划，可以合理的进行资金的周转，另外，对于公司的每一笔资金的支出，都要进行具体的文字说明，以便于资金的审核和管理，对相关部门的资金使用的相关负责人也要做好沟通，实现资金使用的透明，节约成本，是公司每个成员应尽的责任和义务，财务部门应做好资金节约计划，合理控制开支，发挥资金使用的最大效益。做好资金的预算，配合公司各部门在有限的资金支出范围内能够良好运转。
项目管理部门也要有成本控制意识，主要任务是对各种项目作出成本的预算，预算坚持在工程的建设符合各种应有的标准，质量保证的情况下支出最小成本，同时发挥各个项目的优点，使成本得到最大化利用。对公司的各个部分的实际的操作也要做好资金的使用计划，做好工程各个项目的支出的清单，使工程的每个项目的支出透明，做好各种的预算计划，要坚持成本最小支出的原则，对于公司一些办公用品的支出也是一项必要的开支，每个月都要做好费用开支的计划，对于一些项目的咨询、洽谈等方面的工作人员的安排，日常工作的开支，出差，食宿等费用要做好规定，做好监督工作，禁止额外不必要的开销。另外，公司应建立一个明确的成本管理的体系，并对相关部门的资金管理体制向各部门进行公开，培养公司员工成本控制意识。
2.2做好成本预测工作
成本预测工作是进行成本控制的重要环节，要进行准确的成本预测工作需要掌握更多更有效的信息，这就需要公司的各个部门提供真实、可靠的信息，各部门做好有效配合。 具体的方式、方法要根据各个部门的工作性质来决定，如财务部门要做好公司的预算、支出、收入的预测，以便进行资金的控制和周转。人力资源部门对人员的使用量，薪资预算等。项目管理部门要做好工程的各项成本预算，其他部门同样要科学的做好本部门成本预测工作，坚持节约公司成本，但要保证本部门的工作的正常运转。
2.3注重成本分析与考核工作
由于工程咨询公司的资金管理的特定性，应该按照公司的成本管理的相关标准， 科学的进行各项成本的分析，不能由于主观的一些因素影响成本核算，另外，要做好相关部门的考核工作，各个管理考核部门都要有严格的考核标准，建立成本核算责任机制，根据相关部门下达不同的任务，合理控制资金的支出，各个部门的负责人应落实部门的责任。
同时要建立健全公司奖惩机制，对成绩突出者应作出适当的奖励，以此来对公司人员作出鼓励，对于相关部门的考核，不应只看报表的一些表面材料，应坚持实事求是的原则，从事实出发，对相关成本管理的实际情形作出判断和评价。很多工程咨询公司对各个部门进行考核时为了节约成本往往强调工程的进度，而忽视了工程的质量，这是不可取的，对于成本控制目标的实现要涉及到很多因素，要进行全方位的考核，即要看到工程的进度，各个环节的正常运转，工程的效益，又要保证工程的质量。
结语
总之，工程咨询管理公司进行的有效管理和企业成本控制是一项十分复杂的系统工程，要从加强与部门项目员工的沟通，对员工的培训以及增强成本控制意识，做好成本预算等多个方面入手，才能很好的解决管理和成本控制问题。同时还要注意具体问题具体分析，不能采取一刀切的方式。工程咨询管理公司发展迅速，业务涉及监理、招标、造价咨询、工程咨询、代建、项目管理等多个方面。为经济建设和工程项目的决策与实施提供服务，对于促进我国经济建设起到了重要作用。通过本文的分析，希望为工程咨询管理公司的发展带来有益的帮助，进行有效管理和成本控制，实现企业经济效益最大化，逐步走向国际化的发展道路。
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随着企业的不断发展，很多企业都对管理咨询存有潜在的需求。但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识，对咨询公司提出一些不切实际的要求，期望通过管理咨询来解决企业所有的问题。那么，到底什么是管理咨询？它能给企业带来哪些帮助，又能够解决哪些问题呢？
管理咨询中的六大误区
1.将管理咨询当作培训
很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。事实上，管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和具体问题；而管理咨询则以实际操作为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。虽然在咨询过程中也会穿插一些培训内容，但这些培训主要还是为了解决企业实际问题而做的铺垫，咨询的关键仍在于实际操作。
企业在决定聘请咨询公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。如果企业没有找到问题的根源，不清楚问题的解决方向，就应该聘请管理咨询公司；如果这两个问题都已清楚，只是存在理念和技能方面的问题，那么企业需要的则是培训；如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，只是苦于无法执行下去，这时，企业需要的则是职业经理人。
2.视管理咨询为灵丹妙药
很多人以为请到好的咨询公司就万事大吉，其实不然。咨询不是灵丹妙药，不能包治百病。咨询就如同医生看病，帮病人找病因、开药方，但若病人不配合，药物强灌下去又吐出来，再高明的医生也无能为力。咨询只是为企业决策提供参考，不能代替企业去决策或执行，咨询是否能够产生作用更多地取决于企业本身。很多企业平时讳疾忌医，等到危机来临时，指望咨询公司为其力挽狂澜，扶大厦于将倾，这样的重担不该由咨询公司来挑，咨询公司也无法挑起。企业应当理性地看待咨询公司所能带来的价值，把命运完全交给咨询公司去把握，指望其能够扭转乾坤，这是不切实际的。
3.管理咨询成效要立竿见影
有些企业急功近利，认为管理咨询服务几个月后就会出现显著效果，所以耐不住性子去等待，这也是非常错误的观念。管理本身具有一定的滞后性，一项管理措施的实施通常需要半年以上才能看到效果。与此同时，企业一直处于发展变化之中，当企业的外部环境发生变化时，影响企业管理运营的一些关键因素也在变化，咨询方案所产生的前提和假设也随之改变。于是，原有的咨询方案渐渐脱离企业新的现状，只有对咨询方案进行持续调整和完善，咨询的效果才能逐渐显现出来。
4.将咨询公司等同于工程承包商
有的企业认为，咨询项目对于咨询公司来说，好
比承包一个工程，企业只管付钱和验收，其他事情全部由咨询公司搞定，企业把自己定位为“监工”，居高临下，动辄增加项目内容，更改技术思路，减少项目费用等等。这种观点和做法都是非常错误的。其实，在整个咨询服务过程中，企业不仅作为“监工”的角色存在，还要与咨询公司一道参与到项目中来，关注项目的每一步计划是否可行，结论是否合理，成果是否实用，积极参与项目问题讨论，配合项目组了解企业情况，提供建设性意见。
5.咨询顾问是“多面手”
在许多人的认识当中，咨询顾问就应上知天文、下通地理，运筹帷幄、决胜千里。这种看法是极其错误的。现代社会专业分工越来越细，咨询顾问可能对某一行业或领域的业务比较了解，但不可能熟悉所有行业、所有公司的业务，最熟悉公司业务的还是企业的内部人员。而咨询顾问有较强的逻辑推理能力、信息收集与整合能力、工具运用能力，他们运用自身的这些能力，能有效地帮助企业从复杂的问题中找出根结，提出解决问题的方案，这才是咨询顾问所擅长的。
6.咨询顾问是“裁判员”
管理咨询项目往往涉及企业的发展战略、企业文化、组织架构、业务流程等很多方面，难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业想通过聘请咨询顾问来协调解决企业的内部分歧，这会在很大程度上给咨询公司和企业带来风险。因为，即使通过咨询公司的协调和内部工作形成某种折中方案，但到了落实和实施过程中，如果缺少强有力地执行和推动，方案也只能沦为一纸空文。事实上，解决一个问题到底是选择A方案还是B方案，最终应由企业自己决策，咨询顾问只能提供决策建议。因此，全球最大的管理咨询公司麦肯锡就明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，就能最大限度地规避这种风险。
双方本是舞伴关系
咨询就是商量、询问、谋划和征求意见。管理咨询顾名思义，就是咨询公司和企业一道，对企业存在的问题进行分析研究，共同商量、谋划，提出科学有效的方案，帮助企业走出困境。
有人用病人和医生、施工人员和设计师、运动员和教练员来形容企业与咨询公司的关系，其实这些都不够准确。理实国际咨询集团董事长王颖认为，管理咨询项目的开展，就像是跳交谊舞，咨询公司和企业的关系就像是交谊舞伴。跳舞时，一个带、一个跟，一个转、一个旋，亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。如果一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。这个比喻非常准确地道出了管理咨询的本质。
当然，在合作过程中，咨询公司与企业扮演着不同的角色。在规划设计阶段，应以咨询公司为主，企业全力配合，将咨询公司的专业思维、方法体系、行业的最佳实践与企业的行业认知以及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。
在实施推动阶段，则以企业为主，咨询公司为辅。在这个阶段，需要企业的执行力及经营管理者在遇到阻力与问题时的果断决策。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题，提出改进建议并协助改善。
企业聘请咨询公司，与咨询公司合作，通常出于三种心态：
1.当局者迷
面对企业的经营方向、经营策略等管理难题，企业的经营管理者身陷其中，难免患得患失，无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题，经营管理者或许心知肚明，却不能清楚明晰地列举出来；抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突，可以从中立的角度考虑问题，更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例，这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题，通过借鉴其他优秀企业的模式，再加上大量的调研和访谈，帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识，从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。
2.外来的和尚好念经
Ⅰ论文研究的理由和意义
有关统计资料显示：2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，大概只能占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。
但是，随着社会的发展，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。
从1980年开始，在国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，正式开展企业管理咨询。
但是由于种种原因，如国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。
尽管目前我国咨询业发展不尽人意，但有专家分析说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。
据专家介绍介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。
尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。
中国管理咨询业发展状况呈现以下特点：咨询水平不高、企业对咨询缺乏认识、国外咨询公司垄断市场和同业竞争无序。
中国咨询业的发展空间巨大，企业对咨询的需求不断增大，但中国咨询业存在很多问题，在面临国外咨询公司的冲击，特别是中国即将加入WTO和全球经济一体化，中国咨询业将在一个真正意义的市场环境中发展。中国咨询业除了走联合之路，实现优势互补、苦练内功、提高素质、利用IT进行创新管理和学习国外先进的理论及实践外，要加强与客户互动和通过最优的性价比来拓展市场等自身市场营销战略和策略。
咨询业的市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。
中国管理咨询业在面对巨大市场和问题时，更应建立正确的市场营销观念，运用合适的营销方法和技术，以客户和市场为导向，把握住市场的机会，将中国管理咨询业这个巨大的新型产业推向良性发展，与国外进入中国的咨询公司抗衡，占领应有的市场份额。所以研究中国管理咨询业及其市场营销有着重要的意义。
Ⅱ国内外管理咨询业发展及其研究情况
从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。
20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。 1935年，心理学家博思（Edwin Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册会计师麦肯锡（James 0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的应用范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、科技、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。
一、 问题的提起
今年8月，美国ENR杂志又公布了本年度国际工程承包商225强，有49家中国公司榜上有名，其中完成营业额超过20亿美元的公司有2家，超过5亿美元的有7家，超过1亿美元的有33家。从总体上看，中国公司的实力仍显偏弱，营业额最高的公司为33.8亿美元，离排在第一位的德国公司175.9亿美元还有相当大的距离。中国公司之所以还不够强大，这里面的原因有很多，概括来说，发展需要一个过程，但深究起来，与我们咨询设计“走出去”的迟滞不无关系。
从中国国际工程承包与中国工程咨询设计“走出去”的互动关系上，我们大约可以看出些许端倪。2005年，中国国际工程承包完成营业额为217.6亿美元，同比增长24.6%，合同额296亿美元，同比增长24.2%；咨询设计完成营业额2.27亿美元，同比增长54%，合同额3.57亿美元，同比增长1.6%。2006年，中国国际工程承包完成营业额为300亿美元，同比增长37.9%，合同额660亿美元，同比增长123%；咨询设计完成营业额3.3亿美元，同比增长45.4%，合同额4.1亿美元，同比增长14.8%。2007年1―8月，中国国际工程承包完成营业额226.6亿美元，同比增长32.5%，合同额416亿美元，同比增长27%，咨询设计完成营业额1.79亿美元，同比增长2.8%，合同额4.04亿美元，同比增长48%。
从以上的数字我们可以看到，咨询设计的营业额始终保持在工程承包营业额的1%左右，中国咨询设计在国际工程承包中一直处于一个很不起眼的地位，也说明中国的国际工程承包在质的发展上并没有发生大的变化，主要的业务仍在中下游徘徊。
单从咨询设计的业务上看，我们“走出去”的步伐也实在是令人汗颜。资料显示，目前，国际工程承包市场的年承包额约为1.4万亿美元，中国公司约占国际工程承包市场的2%左右；国际工程咨询设计市场年营业额约为5000亿美元，中国的咨询设计还占不到整个市场份额的千分之一，更是微不足道。
如果说，中国的工程咨询设计在国际工程承包中所占比例过小有一个定价或压价的问题，那么，把我们的业务放到国际市场上看，就不能强调价格问题了。相较于西方世界，我们的工程咨询业太弱小了，至少是在国际竞争的舞台上缺少相应的实力。
咨询设计的弱势，从一个侧面说明我国的国际工程承包还处于一个起步的阶段，在国际市场的竞争舞台上还不能够与发达国家的工程承包商平起平坐，华山论剑；在项目的运筹策划上还缺乏高端的挥洒能力；在项目的管理和实施中还没有跟上世界先进水平；作为工程公司还缺乏拥有自己的技术、专利和自己独步天下的设计；在管理上还有很多不相适应或与国际惯例不接轨的地方。我们的弱点，不仅影响了我们以往的业绩，也制约着我们今后的发展，制约着我国际工程承包在质上的提高和转变，不能不说是一个必须认真对待的问题。
二、 工程咨询的中西定义与实践
中国工程咨询设计“走出去”的滞后，究其原因是多方面的，有国际的，也有国内的；有外部的，也有内部的；有大环境的，也有企业自身的。而在国际竞争中出现的问题，根子往往在国内，特别是在最基本的问题上，更应该从国内找原因，从自己的生长环境中去找原因。我认为，在诸多问题中，首要的问题是认识问题，是涉及工程承包业内的各个方面对工程咨询设计的认识，是相关的部门、投资方、工程公司以及咨询设计单位本身如何看待咨询设计在工程承包中的地位和作用的问题。认识决定政策，决定方向，决定每一个具体的行动步骤。
在谈认识问题的时候，最有效的办法是对比。在谈到对国际工程承包中的咨询设计的认识问题时，最好的对比是中西对比，是我们与发达国家对比，看看发达国家是怎样看待工程咨询在工程承包中的地位和作用的，我们又是怎样看待工程咨询在工程承包中的地位和作用的；看看人家是怎么做的，我们又是怎么做的。
（一）工程咨询定义的差异
在西方国家的工程承包市场上，工程咨询是作为一个独立的行业而存在的，咨询工程师与业主、承包商三足鼎立，共同支撑着工程承包市场，支撑着世界的建设项目，他们各有自己的使命，各有自己的分工，各有自己的规范管理。西方工程界的普遍定义是：工程建设全过程中所需要的技术和管理服务统称为工程咨询。核心是智力服务。咨询工程师（工程咨询公司）是向业主提供工程策划、勘察、设计、项目管理、施工监理等项目全过程的技术和管理的服务者。作为世界咨询业的权威组织，国际工程师联合会（FIDIC）对咨询工程师（工程咨询公司）业务范围的表述中就涵盖了项目的全过程，包括了项目的前期探讨、可行性研究、规划设计、采购、项目管理、验收、投产运营等等。即从宏观到微观，从运筹到交钥匙，从头到尾，都是以咨询工程师为轴心来构建的系统性的运行管理体系。工程设计只是工程咨询的一部分，是工程建设准备阶段的一部分工作。在西方的定义中，工程咨询行业概念定位层次较高。
在我国，改革开放以前，我们没有工程咨询的概念，只有工程勘察设计的概念。80年代以后，有了对工程咨询的初步认识，在建设项目中提出了工程咨询这个概念，把工程咨询看作是工程设计的延伸和补充，这是一个进步，但仍把工程设计当作核心，没有把工程建设的全过程作为一个整体来对待，忽视了工程咨询在工程建设整体过程中的主导性，没有充分反映工程投资前期研究阶段、工程建设准备阶段、工程建设实施阶段和工程后期服务阶段之间的连续性和相互依赖性，没有充分体现技术管理在工程建设中的主导作用，没有充分强调和体现工程咨询在工程建设全过程中提供智力服务的概念，工程设计阶段的意义强调得多，全程服务认识浅，行业概念定位层次低。
（二）实践中的差距
西方工程建设中，工程咨询在项目建设中起着决定性的作用，项目的成功与否，项目建设的好坏优劣，往往为工程咨询的功效所左右。作为业主，在建设项目之前，首先是要选择出好的工程咨询师（工程咨询公司），再去确定项目，做准备工作。业主对项目的控制，是通过咨询工程师（咨询公司）这个纲，由工程咨询师来掌控整个项目的全过程实施，对项目的进度、质量和成本费用进行严格的管理，工程咨询师是业主的代表，又是业能和利益的延伸，是业主有效管理项目的具像体现。
正因为咨询工程师（工程咨询公司）有着如此重要的作用，因而发达国家的咨询工程师（工程咨询公司）都具有如下特点：一是独立性。咨询工程师（工程咨询公司）不隶属任何行政部门，投资人与管理人分开。在开展业务的时候，其所有的行为和思想意识都独立于投资人，独立于承包商、制造商、供应商。咨询工程师不能做墙头草，更不能“有奶便是娘”。二是公正性。咨询工程师（工程咨询公司）的所有行为和所有的决定都必须是公正客观恰当的，都必须遵守国家的法律法规，遵守行业的行规，履行既对业主也对社会负有的责任，不能为了满足业主或承包商、制造商、供应商的利益和要求去做违反法规行规，违反公众利益和社会道德标准的事情。三是严格的执业资格管理。通过对咨询工程师的资格管理，保证执业者的质量，从而达到规范市场，满足业界需求的目的。市场的准入主要是通过对咨询工程师个人的资格核准来实现。资格的认定标准是职业教育和执业实践，以确定其独立完成工作的能力。执业资格的认定是对个人而不是对单位，获得认可的个人称“咨询工程师”或“咨询顾问”。四是工作质量监督。通过国家立法、政府颁布法令，以及由专业部门、地方政府和相关组织细化后的专业标准，形成完整的质量监控体系，主要有三个内容，即：质量监督体系，通过咨询工程师进行监督管理。质量保证体系，在企业和行业内部设立标准进行管理，如ISO9000系列标准。质量评价体系，主要指工程质量的标准化和认证模式，由行业协会负责。五是统一取费标准。工程咨询收费标准一般由行业协会制定，经政府部门批准，形成行业法规，不得违反。美国一般取费标准为工程造价的10-15%，英国为8.85―13.25%，法国为6.5―13%。六是行业管理。政府制定法律法规及政策，行业协会进行行业管理和市场管理。管理的办法主要是通过制定和实施注册执业办法、工程咨询质量监督制度、职业道德标准、收费标准等实现。
目前，我国的工程咨询业基本上起不到全程负责的作用，也没有形成三足鼎立的局面，充其量是个配角，是为业主和承包商所左右的小伙计。所谓的一些工程咨询公司也基本上是勘察设计单位的附属，做一些勘察设计的前伸后延工作，因此不可避免地使我们的咨询设计单位有了某些先天不足：缺乏全局的概念，不知道如何把握和操作整体项目，也缺少研究学习这方面课题的动力；缺乏技术专利的强烈意识，与研发脱节，研究投入严重不足；缺乏必备的项目全程人才，不注意培养和招揽人才，不注意综合能力的组合；在项目的实施中，重前期，轻后期，少责任意识等等。
我们咨询设计企业中存在的问题，实际上是反映了我们体制上的缺陷。目前，我国的工程咨询业是中西两种体制并存，问题较多：其一是没有一个完整的、自上而下的管理体系，工程咨询的工作内容是分裂的，管理也是分裂的。其二主要是依靠行政管理而不是采用市场经济体制的管理办法，行业协会作用有限。其三是以单位资质为主，以个人资质为辅的认证管理办法，导致职业责任不清，执业人员评价不公不准不明。其四是收费标准多年来一直是以计划经济体制下事业单位的费用支出水平为基准，低收费，不利于提升工程咨询业的地位，更不利于行业的长久发展。其五是工程咨询风险管理体系缺位，出现问题不负全责，只负责收费额两倍的损失赔偿，不利于工程咨询公司树立风险意识，加强责任心。归纳以上的诸项问题，归根到底是法律法规上的缺位或不到位，与现存的市场体系脱节，更未与国际接轨，在管理法规和技术法规标准、各类法规间的整理衔接、名词术语图例符号的统一更新等等方面均显滞后。
三、 改进我们的工作
充分认识工程咨询在建设事业中所具有的重要地位，从而把工程咨询作为一个行业去对待，去用心地培植，尽快地与国际接轨，只有这样，我们的工程咨询业务才会有一个大的发展，才能真正“走出去”，到国际市场上与同行竞争。而要达到这样的目标，我认为需要做如下工作：
第一，要统一认识。要正确地认识工程咨询在工程建设中的地位和作用，就目前情况看，首先是管理部门要对此有明确的认识，要有正确的政策引导。此外，项目的业主、承包商也要跟上世界发展的潮流，要有新的经营理念，要采用新的经营模式。
第二，要立法。没有法律的规范和约束，一个完整的市场体系是建立不起来的。应该在认识上一致，在找到了正确的发展方向的基础上，尽快把相关的法律法规建立起来，包括投资法、建设法以及有关风险、专业技术标准和执业资质管理的相应法规等。
第三，要有扶持政策。对工程咨询企业要在税收上给予一定的优惠，在融资上给予宽松的条件，在企业技术创新上给予专项资金支持，在企业“走出去”的各个程序上，如人员出境审批上给予更多的便利。要研究能实际帮助工程咨询“走出去”，并实实在在地给企业以好处的奖励办法。
第四，要加快体制改革。目前我们咨询设计单位的改革还不到位，旧体制仍束缚着我们前进的脚步。在企业体制改革中，有的管理办法会否对工程咨询企业的成长和发展造成限制令人堪忧。应当研究怎样去扶植和推动我们的工程咨询企业独立自主地开展业务，去到国际市场上竞争，而不是把他们关在家里做附庸。
关键词：监理项目；管理；市场咨询
中图分类号：U415.1文献标识码：A 文章编号：
引言：
近几年, 随着建筑市场的发展, 建设部相继出台了不少有关推行工程项目管理的指导意见和试行办法, 为工程项目管理的市场注入了生机和活力。但同时, 也出现建设行政主管部门如何对工程项目管理公司的监管、工程项目管理的工作内容、范围、地位的如何确定、作用如何发挥、以及业主如何挑选项目管理公司等诸多问题。为此, 本文就咨询监理机构参与项目管理的一些问题作探讨。
项目管理的基本条件
在现有市场环境下, 项目管理公司如何运作?如何向社会提供优质管理诚信服务? 业主如何认同? 认同度是多少?这是互动、互认的过程, 也是项目管理市场发展的重要标志。我认为项目管理市场要发展的一个重要动力, 是项目管理公司的基本条件, 要适应业主的要求; 能解决业主的困难, 能起到业主管理与控制的作用, 而这一作用的发挥要取决于项目管理公司的能力, 即: 管理能力、技术水平、诚信程度、谈判技巧、外部协作、咨询服务的范围等。
政府与建设行政主管部门的主导
一项新的产品或服务的项目产生, 离不开政府与建设行政主管部门对市场的培育和监管, 使新生事物形成良性循环, 得以锻炼, 得以发展, 而当今的项目管理处于初始阶段, 政府与建设行政主管部门应因势利导, 扶植与支持,给项目管理市场发展有一定的空间和时段。在国内 推行项目管理应有相当的层次, 咨询监理机构也不例外, 所以, 政府与行业主管部门既要相当的支持, 又要适当控制, 按“ 三先三后”原则循序推进, 做到推进项目管理的工作既渐进、稳妥、又有大的发展。
政府与建设行政主管部门应尽快制定相应的制度, 引导与规范项目管理市场的发展。同时,政府有关部门要大力支持, 尽量把政府投资项目投入到项目管理中去, 既规范政府投资项目, 做到廉洁自律, 少出或不出问题, 以及引出不必要的麻烦。同时, 又能推动和扩大市场, 逐步同国际接轨。
项目管理内容的划分与确定
项目管理内容的划分。应根据现有咨询监理机构的实际情况分为三大类。第一类是项目立项之前: ( 1 ) 协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估、投资确定。( 2) 其他需要约定的工作。第二类是项目立项之后施工之前: ( 1 ) 协助或业主方办理土地征用、规划许可等有关手续。( 2) 协助或业主方提出制定工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施, 组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选实行投资控制。( 3) 协助或业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标。第三大类是施工阶段: ( 1 ) 协助或业主方比选工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构件供应等企业, 并签订合同与实施监督。( 2) 协助或业主方控制与监督施工进度、质量、安全等状况。( 3)协助或业主方提出工程实施用款计划, 进行工程竣工结算和工程决算审计、处理工程索赔, 组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料。依据上述三类的划分,主要是业主方可以根据咨询监理企业的资质情况和专业能力状况作选择。( 1 ) 对资质齐全并有很强能力的咨询监理机构可以三类合并一起承担服务; ( 2) 对前期策划、分析、评估等工作能力较弱的, 而对项目立项之后有较强能力的咨询监理机构, 可以第二类、第三类合并一起承担服务。
项目管理的市场管理
1. 项目管理市场的发展需要有一个公开、公平、公正的市场载体。及引导市场和规范市场的管理机制, 建设行政主管部门是主导这一市场的裁判长和执法官, 应对业主方, 特别对咨询监理机构, 制定相应运作、管理、监督、处置的制度, 规范咨询监理机构在资质组合, 资源条件,技术能量, 人才结构, 业绩评估等方面的行为和表现, 提升和保证项目管理的工作质量, 让业主方放心和称心, 对那些行为和表现不佳的咨询监理机构进行严厉处置, 乃至拒绝进入项目管理的范围, 保证市场的良好培育与发展。
2. 建设行政主管部门对进入项目管理范围的咨询监理公司的业务开展, 设置便捷、快速通道。提高和推进项目管理的效率, 使业主方看到实行项目管理的效能, 给业主方带来诸多的好处, 可以从不自觉到自觉委托项目管理,从而来推进项目管理市场的发展。
3. 咨询监理行业协会可以成为沟通项目管理市场各主角的“ 桥梁”。行业协会可以以自己特有的身份, 同建设行政主管部门建立沟通渠道, 传递建设行政主管部门对市场的监控措施和市场培育的主导思想, 也可协助建设行政主管对咨询监理机构的工作质量, 诚信程度的辅助管理,参与制定办法, 提出合理建议。其次, 可以同业主方建立沟通渠道, 认真听取业主方的意见和要求, 协调建设行政主管部门与咨询监理机构以及业主方之间的矛盾, 并针对性地对咨询监理机构实施行业诚信等方面的管理。同时,可以组织咨询监理机构对深化项目管理, 提升项目管理质量等内容的交流、观摩、研讨等, 有条件允许的, 可以为咨询监理机构培训项目管理的复合型人才, 乃至高级项目管理人才, 也可以推荐和推广优秀的项目管理咨询监理机构的经验, 以点带面, 由表入里的推进项目管理的良性发展。
咨询监理机构的自身建设
咨询监理机构作为项目管理“ 新兵”, 应保持清醒头脑, 着力加强自身的建设, 夯实项目管理所需的能力和水平, 在实践中锤炼自己, 在锤炼中提高自己, 让社会、让业主认可。
1. 提高编制项目管理服务建议书的质量。首先, 做好同业主方之间的沟通, 及时了解业主方的意图、目标;了解业主方的管理强项与弱项; 了解项目的特点和存在的问题, 有的放矢、有针对性地编制, 其次, 在编制中要突出对项目管理的重点和难点的控制措施, 组织相关专业人员, 多角度进行编制, 使业主方清晰可见自己的弱项和存在的难点, 咨询监理公司都能一一列出, 并付之措施与实施, 初步认定请咨询监理公司管理值得和放心, 既开一个好头, 又能确立自身的地位。
2. 确定项目管理实施的组织机构。根据业主方授予的服务范围, 组建项目管理组织机构, 一般由一名项目经理、若干名项目副经理, 下设策划、投资管理部; 招标、合同管理部; 外配套管理部; 工程技术管理部; 材料设备采购管理部等, 配置相应的专业人员, 同时, 应配置一些担当领衔的部门负责人和复合型人员, 连接部门之间、管理职能、对外协调与办理手续之间的衔接工作, 确保项目管理有分、有合、又有整体性的模式, 避免业主方在过程中提出疑问, 而乱了自己的方寸, 给业主方造成不良影响。
3. 明确项目管理重点和过程控制的绩效。要从项目管理诸多内容中, 找出重点管理的对象, 抓住重点进行管理, 严格过程控制的工作质量, 从而使项目管理工作能达到事半功倍的效果, 既能使业主方满意, 又能增强工作的自信心。项目管理的重点主要建立业主方与设计单位沟通的桥梁和对设计单位的控制; 建设工程的投资费用控制;建设工程的质量和安全控制; 招标与策划的控制; 外在配套控制等等, 在重点明确的前提下设置控制目标, 采取“ 目标确立、计划先行、节点控制、动态调整”的原则推进与落实。
