时间：2022-05-27 08:54:24
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
整体薪酬回报体系
薪酬管理是现代人力资源管理中的一项重要内容，商业银行内部薪酬制度是否合理科学，直接影响着员工工作积极性和创造性的发挥。建立一套公平合理的薪酬制度和激励机制，无疑将会极大地增强员工对企业的责任感和认同感，激发员工为企业创造更大的价值。
整体薪酬回报体系由ACA（美国薪酬管理协会）最先提出，整体薪酬回报体系在原有企业薪酬体系中加入了许多非物质性的内在薪酬因素。具体来说包含以下内容：（1）工资、奖金、津贴、股权和期权等物质性薪资收入；（2）福利待遇方面包括有各项福利补贴、带薪休假、社会保险与住房公积金、企业年金等内容；（3）提供给员工多样性、重要性和挑战性并且能够发挥员工自身潜力的工作，并包括员工工作表现的反馈和评估；（4）为员工提供在职培训、能力拓展等个人发展机会；（5）营造良好的组织内部氛围，增强员工职业归属感。与传统薪酬制度相比，整体薪酬回报体系中加入更多的非物质性指标，这对于满足当今社会员工职业需求的多样化将起到积极地促进作用。
我国商业银行现行薪酬体系
虽然目前我国商业银行的薪酬制度较从前已经有了相当程度的进步，员工薪酬的分配渐趋合理，已由过去完全按照员工的行政级别分配薪酬逐步向现代化企业中以才定岗、以岗定薪、薪随岗变的分配制度转变，初步建立起了内部绩效考核制度，依据绩效考核结果分配部门与员工的业绩奖金，来推动商业银行各项业务的高效有序开展，但同时现有薪酬体系在执行过程中也遇到一些难点：
一是在建立基本薪资加绩效薪资激励机制的同时，加大了薪酬分配不公。
虽然各商业银行都在逐步提升业绩薪酬在总薪酬中的比重，同时加大岗位绩效考核力度，但从整体薪酬来看，员工的年工资总额总体上仍然取决于个人的行员级别与所担任的职务，使得员工过分关注行员等级的提升。这种等级薪酬制度对商业银行内部各岗位绩效考核提出了很高的要求：各部门、各岗位考核指标的设置必须合理科学，考核程序必须透明、公开、公正、公平，考核结果必须让大多数员工信服，并将考核结果作为调整员工行员级别与提升职务的现实依据。否则，每一次内部员工行员级别的调整都容易引发商业银行内部“同岗不同酬”薪酬分配的不公，引发员工的抱怨，使激励效果大打折扣。但目前我国商业银行中很多岗位难以进行量化考核，考核出的结果并不能衡量出员工的实际绩效，考核结果并不令人满意，薪酬分配不公现象在很大程度上影响着员工的工作热情。
二是现有薪酬管理体系在过分追求员工收入货币化的同时，降低了员工的组织归属感。
目前我国商业银行薪酬制度的货币化分配程度不断提高，在工资、奖金传统货币薪酬之外还根据各商业银行实际情况增设了多项福利补贴。
对商业银行而言，设置各项福利补贴的初衷是为给员工生活工作带来方便，解除其后顾之忧，增加员工对企业的忠诚度，提高商业银行的社会声誉。但这种福利补贴货币化分配形式固定后，员工往往会把这些福利补贴折算成个人收入的一个重要组成部分。员工把各项福利补贴当作是工资、奖金收入的一种附加，获得福利补贴是理所应当的事情，其原有的作用随时间呈现递减的趋势，加之各项福利补贴与员工行员等级挂钩，各项福利的发放加大了现有薪酬分配体系的收入差距。再由于现有各项福利补贴采取大一统的形式，缺乏针对性和灵活性，并没有把福利补贴设置目标和银行发展战略目标相结合，没有把福利补贴目标和员工个人职业发展目标相结合，造成商业银行福利补贴预期目的大打折扣，反而降低了员工的组织归属感。
构建商业银行整体薪酬回报体系
当前我国各商业银行都在努力打造“流程银行”，内部组织结构呈现扁平化的趋势，内部管理层级逐渐减少，员工所能获得的晋升机会也相应减少，如何解决员工的职业发展上升空间问题已成为商业银行人力资源管理所面临的一个难题。
按马斯洛需求层次论来划分，传统商业银行薪酬体系更多地停留在满足员工生理需要和安全需要层面。事实证明，薪酬制度如果仅仅停留于满足员工低层次需求层面，薪酬激励作用的发挥将会大受限制。整体薪酬回报体系的构建将会满足员工人际关系、自尊、自我实现等更高层次的需要。在横向需求层面上，整体薪酬回报体系可以满足员工差异化需求，从多方面来挖掘员工的潜能，例如根据个人需要制订灵活的工作时间安排、对员工工作业绩做出及时地评估和反馈、根据员工个人需求制订的个性化福利制度，满足员工不同物质和精神层面的需求，让员工感受到尊重和重视，提升员工对本商业银行的职业归属感。
1．1显性薪酬
显性薪酬主要为物质激励。医院员工显性薪酬总体可分成两个部分:一是基本工资，多按国家有关规定执行，标准偏低，可起双因素激励中保健因素的作用;二是医院自设的绩效奖励，起双因素激励中激励因素的作用。按国家和军队的相关规定，医院实行“双绩效”，即绩效工资和绩效补贴。
1．1．1“双绩效”总额预算管理
分级分类核算“双绩效”发放实行总额预算管理。绩效工资按驻地政府对卫生事业单位绩效工资的指导标准，执行年度总额预算;绩效补贴按军队的相关要求，依据年度医疗收入的一定比例进行总额预算。分级分类核算，分级核算指医院、科室、个人三级分配均由相关部门按即定的规则进行。分类核算指按项目和人员类别分类进行核算，实行医护分开，依工作岗位和工作性质进行分类计算;主要分为:医师类绩效、护理类绩效和医技部门绩效。
1．1．2“双绩效”全方位考核
目标管理绩效工资由两部分构成:一是基础性绩效工资，按工作岗位核定，与考勤挂钩。二是奖励性绩效工资，按效益分配，与质量(综合目标考评结果)挂钩。绩效补贴主要与工作效率挂钩，根据KPI的完成情况与增长情况进行量化评分，按评分核定相应的分配系数。通过对效率、效益和质量的全方位考核，引导员工向医院的绩效目标迈进。医院编制《综合目标管理责任制考评办法》，由机关和职能科室围绕各自职能范围，制定本部门的质量控制重点检查内容和评分标准。每年初，医院下达各科室的数质量目标，以工作量考核为基础，同时通过药占比、材占比、医院感染发生率等约束性指标，实现“优劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒、优绩优酬”的分配导向。通过目标分解建立三级指标:医院、科室和员工，通过日、周、月进行目标考评。目标管理有助于将医院目标、科室目标和个人目标有机结合，从而最大程度地调动员工的积极性，实现医院、员工、患者、社会共赢。
1．2隐性薪酬
隐性薪酬主要为非物质激励。军队医院因其特殊属性，人员类别构成复杂，员工间存在身份差异，合同制员工的归属感相对不高，从而影响工作积极性。一方面，通过同工同酬的显性薪酬营造内部公平的分配环境;另一方面，通过隐性薪酬激励，建立“以人为本”的人力资本，实现薪酬“从激励到敬业”的分配目标。
1．2．1工作环境
营造拴心留人的工作环境。工作环境包括工作本身、工作关系、工作条件等软硬件。比如工作条件，医院营院环境在驻地医院中首屈一指，并专设防暴突击队，可保证医务人员的工作环境安全和舒适。
1．2．2发展机会
学习机会、培训机会是医务人员职业发展必不可少的通道。医院建立规范的“岗前培训、在职培训、外出培训、待岗培训”为主要内容的培训体系。结合军队特点，建立以“全面发展”为导向的培训机制，专门打造了数字化临床技能培训中心，全面落实“三基”考核，客观评价医务人员的真实能力水平，按照考核成绩匹配相应岗位。打破“身份界限”，合同制员工与军人、文职人员同台竞聘科室领导。并拓宽职称晋升渠道，在合同制员工中实行“职称聘任制度”，为有能力者提供更大的发展空间。
1．2．3组织文化
中国军队的组织文化是最具特色的组织文化。在这种组织文化下，造就了一支思想作风过硬、组织纪律严格、特别能吃苦、特别能战斗的人员队伍。军队医院应充分运用这种文化内涵，建立具有自身特色的组织文化。比如:加强人文关怀，建设员工公寓和食堂，营造更好的学习和生活氛围;挖掘内涵，突出“昆总人才特色”，评选“昆总十大感动人物”，等等。通过组织文化，营造职业幸福感，让员工对自己工作欣赏并尊重，对工作热爱并敬业。
2体会与思考
2．1薪酬设计遵守规定
符合医改要求军队和地方对薪酬都有相关的要求规定，禁止以各种不当名义滥发补贴。作为军队医院，模范管理更是薪酬管理的基础。特别是新医改明确提出“加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制”，要求员工薪酬和医疗收入彻底脱钩。通过薪酬体系的变革，使医院回归公益并兼顾自身的发展，成为新形势下医院薪酬绩效改革的重要命题。
2．2薪酬设计“因地制宜”关注制度连续
绩效薪酬已成为医院管理的热点话题，相关的工具、方法、理论层出不穷，但“适宜的才是好技术”，不要在各种理论中迷失了本真。薪酬设计要“因地制宜”，结合医院自身的战略目标、内外环境，通过适宜的薪酬激励，激发内生动力，实现医院、科室、员工的整体发展。此外，薪酬设计还应关注制度连续性，加强沟通反馈。绩效薪酬是员工行为的“指挥棒”，“指挥棒”不能忽高忽低、忽左忽右，让员工觉得无所适从。
2．3薪酬核算“信息化”力求公开公平合理
【关键词 】战略薪酬；预算；方法
一、战略薪酬预算的概念及其作用
所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。举例来说、在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、员工培训和其他的一些管理举措之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心；它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。
二、战略薪酬预算的环境
在做薪酬预算之前，首先对企业所处的内部环境和外部环境加以了解是十分必要的。通过这一步骤，企业可以更清楚地了解自己目前的处境、市场和竞争对手的真实状况以及所面临的机遇与挑战，同时还会有助于自己制定相应的应对策略。企业预算坏境除了考虑企业现有薪酬状况外还需考虑如下三种环境：①外部市场环境。任何一个企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查、企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息，从而为企业的预算制定提供准确的依据，并随着市场坏境的改变而变化。②企业内部环境。企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花的费用。为了清楚地把握企业自身当前的内部状况，企业必须能够回答出下面的这些问题：哪些员工会一直留在组织里？他们会得到怎样的薪酬水平？那些离开组织的员工的薪酬水平又是怎样的？事实上，诸如此类的问题有很多，而且都很关键。③生活成本的变动。企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法。毕竟薪酬最基本的功用就在于满足员工生活开支方面的需求。一般企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。
三、战略薪酬预算的方法
最常规的薪酬预算方法包括下面两种，即宏观接近法和微观接近法。
1.宏观接近法
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。因此，特定企业里这一流程所需的层级次数是与组织结构的繁简程度成正比。在结构较为繁琐的传统型企业里，这一过程往往甚为繁复；一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。
2.微观接近法
与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。具体说来，整个过程应该包括以下这些步骤：
（1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。在采用微观接近法的情况下，各级管理者是决定企业的薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量，因此，在实施具体的薪酬预算之间，有必要首先对他们进行培训。通过培训，应该使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。因此，培训的主要内容应该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬等级划分的原则等等。
（2）审核并批准薪酬预算。在管理者就各个部门里的薪酬预算形成初步意见之后，就需要对这些意见进行进一步的审核和批准。事实上，这一个大步骤又可以被细化为若干个具体的小步骤。首先，要对这些预算意见进行初步的审核，使它们与组织已经制定出来的薪酬政策和薪酬等级相符合；其次，把组织内部各个部门的薪酬预算意见汇总在一起，进行总体上的调节和控制，确保内部公平性和外部一致性的实现，保证各个部门之间的平衡；最后，管理层进行集体决议，确定出最终的预算意见，并确保得到决策层的批准。
（3）监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。制定出薪酬预算方案以及得到决策层的认可并不意味着薪酬预算控制的完结。从某种意义上讲，这一过程才刚刚开始。在预算方案下达至各个具体部门并加以执行的整个过程中，管理者必须对该方案的执行状况进行严密监控，一方面要保持与员工的畅通交流，了解他们的看法和态度，并对他们的反映做出积极、快速的反馈；另一方面也要从企业全局的角度出发、做好因时因地对方案进行调整的准备。
参考文献：
[关键词]总报酬模型;实施;关键
[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1673―0461(2010)09―0076―03
为了解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端,美国薪酬协会系统地总结了有关总报酬思想的研究与实践,在2006年提出的全新的总报酬模型。他们把总报酬定义为用以吸引、激励和保留人才的各种手段的整合,任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。总报酬模型在理论界迅速得到传播,也逐渐受到了企业的重视,有少数企业已经开始了一些大胆的尝试。但不管是在认识层面和操作层面,目前对这一模型还存在较大的偏差。在实施总报酬模型时,把握一些关键点,有助于真正将这一模型为我所用。
一、理念先行,加强宣导
理念在任何时候都起着先导作用,多一分理论就多一分明晰的方向。为此,在导入总报酬模型时首先要重视对员工的积极宣导。员工初次接触总报酬模型时,往往会感到茫然不知所措,有些员工甚至怀疑是否是公司变相地降低薪酬待遇的一种方式,这种不确定性会增加员工的心理成本,产生抵触情绪。总报酬模型改变了以往雇主导向的付酬理念,形成了以关注员工需要,强调员工参与和选择为核心的员工导向的付酬理念,员工从一个薪酬的接受者转变为薪酬的客户。通过向员工宣导总报酬模型的这一理念,增进员工对模型的了解和理解,消除误解。员工对新事物往往都会有些认识上的偏差,如果不消除这些偏差,将会给总报酬模型的实施带来很大的隐患;如果当实施之后再做纠正,会带来更大的负面效应。在实践中,可以召开全员动员大会,通过这种“以会代训”的形式,将实施总报酬模型的重要意义向全体员工阐释,鼓励员工积极参与。必要时,还可请管理咨询公司人员对全体员工就新的薪酬模型进行讲解,“外来的和尚好念经”,外部人员的专业性的可增加员工的信任感。
二、理解内涵,整体把握
总报酬模型共分为两大类五大要素,第一大类是显性报酬,包括薪酬、福利两个要素,它在吸引、激励和保留人才方面发挥着关键的基础性作用;第二大类是隐性报酬,即在企业中所获得的工作体验,包括平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个要素,它在吸引、激励和保留人才方面发挥着重要的杠杆性作用,在总报酬模型中得到了前所未有的重视。各要素包括的具体内容如表1所示。
平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定,有时甚至只是一种惯例或观念,主要包括提供灵活的工作时间,安全、宽松的工作环境,重视员工的身体健康,关心员工的赡养对象,提供信贷支持以改善员工的生活质量,支持员工融入所在的社区生活,鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极的作用等。
绩效与认可指的是将设计绩效管理体系并公正评价员工绩效作为激励员工的重要资源,这与以往简单将绩效考核作为组织为员工付酬依据的做法有所不同,充分强调被人认可并承认自己对组织的价值。是员工一种内在的心理需要。企业应该及时确认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注,创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。
个人发展是指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力,如提供用于学费的专项补助、针对新产品或新技术的培训参加外部培训和研讨会的机会、在职学习、工作轮换以及为获取特定知识、经验或技能的脱产学习等。而职业机会则指企业重视人才的内部培养,规划员工的职业发展,并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间,如为员工设计实习期或学徒期、提供内部的职位轮换与职业发展机会、设计有针对性的职业阶梯与发展通道、提供海外工作机会等。
从表面看起来,总报酬模型包含的五个要素并不是新鲜事物,在原来的人力资源管理实践中多少都有涉及,但是各方面的工作是比较割裂的,缺乏内在的关联性。总报酬模型的贡献就在于它从激励的角度将这五大要素有机地结合起来,将一切对员工具有价值的东西都视为可能的报酬要素,通过有机整合所有激励资源来为员工提供个性化的付酬方案,作成一揽子计划,有利于员工满意度和员工积极性的提高,这对薪酬管理而言是一个全新的视角。
三、工作体验,尽量量化
对于员工工作体验方面的需要尽量要有可以衡量的标准,一般这个标准就是工作体验的价值。员工的需要可能有很多种,对那些可以衡量的实物或服务定价比较容易,而对于那些不能用直接货币衡量的需要,则要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如,对带薪休假的衡量,可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失来进行定价。这样做的原因一方面能够估算企业的人力管理成本;另一方面也为员工自由选择适合自己的报酬要素提供依据。但是,有些要素如绩效与认可,在实践中是很难量化也不必量化的,它更注重的是精神层面的需要,这就要求企业必须学会如何在日常工作中及时、具体、真诚地赞赏和鼓励自己的员工,还要求企业必须在传统的薪酬和福利之外,去寻找能够对员工进行认可和激励的更加丰富多样的手段。
四、鼓励参与,充分沟通
公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法,向员工提出一些诸如“你最需要的福利是什么”,“什么样的奖励能够让你觉得更受到组织的重视”一类的问题,然后将收集的信息加以分类汇总,从而确定员工需求的种类和层次。员工也可以随时对新的福利种类提出建议,只要是合理的都应得到重视并进行调整。这样做不仅能激发员工积极主动参与薪酬体系的设计,也促进企业更多地了解员工的不同需求、聆听员工的心声。但是,员工提出的需求有些可能是公司在目前阶段无法满足的,有些可能是不那么合理的(如带宠物上班等),这就需要企业与员工充分沟通,“求同存异”。
五、自由选择,“套餐”搭配
在制度允许的范围内,员工可以根据自己的实际情况和个人偏好,自由选择各个元素在自己薪酬中所占的比例。比如,员工可以放弃工作补贴而选择平衡工作与生活要素中的弹性工作时间(减少每周工作时间或者早晨在家工作),又如,员工可放弃带薪休假而选择提高培训报销比例。关键是要清晰地界定各种福利之间的关系,比如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或为期两天的培训。但是,在实际操作中,如果每个员工都随意选择,将会大大增加企业人力资源管理部门的工作量以及工作的复杂程度和困难程度。因此,在总报酬模型初始运行阶段,企业可以先为员工搭配几种“组合套餐”,再由员工根据自己的
需求偏好选择一种比较理想的,这样既可以让员工逐渐地认识并接受它,又可以为企业节约一定的人力物力财力。
六、精选要素,灵活应用
总报酬模型是从五个要素来设计员工报酬的。但在实际操作中,不必完全拘泥于这五个要素。实质重于形式,企业需要在准确把握内外部环境变化的基础上,选择那些最具有价值的薪酬要素作为总报酬的组成部分,进而设定不同薪酬要素之间的相对比例,并仔细考虑不同要素之间的相互影响。有些企业可以增加一些要素来强调企业目前比较欠缺但又比较重要的东西,比如说,企业通过员工满意度调查发现员工对工作环境的舒适度意见很大,那么企业可以通过各种措施改善工作环境。又如,对于有些企业来说现阶段实施绩效管理的条件还不成熟,那么可以在适当的时机通过对员工给予表扬、发放礼物、写感谢信等多种形式来达到“认可”这一目的。
七、量身定做,切忌照搬
不同企业所处的环境、发展阶段和地域不同,其使用的薪酬方法不同。没有一种薪酬方案能够适用于所有的企业,就是同一企业在不同的发展阶段薪酬方案需要的也有所不同。只有将总报酬模型的原理与企业的具体情况相结合才能充分发挥总报酬模型的功效,切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。“只有最好的原理,而无惯常做法”,各个企业总报酬模型的构成要素可能不同,即使要素相同其具体组成内容也可能不同,另外不同公司的要素之间的相关性也不尽相同。所以,企业在设计自己的薪酬体系时,必须考虑自身的历史文化传承、价值观、经济实力和员工特点,而不能简单的“克隆”,否则就容易出现“东施效颦”的结果。
八、人员培训,两个重点
总报酬模型作用的发挥在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质和专业技能,因此,要注意加强对人力资源管理人员的培训。培训的重点主要是两个方面:一是观念的转变。总报酬模型是一种思维方式的转变,而不是简单概念的变化,它给企业带来的是一种新的薪酬支付观念。人力资源管理人员要适应从“管理”到“服务”的角色转变,培养服务意识,学会换位思考,把全体员工当作“客户”,从员工的需求着想,服务目标是在保证工作正常开展的情况下,提高“客户”的满意度;二是技能方面的培训。总报酬模型中有很多操作技能,例如如何开展员工需求调查,如何选择那些最具有价值的薪酬要素,如何对工作体验的诸要素进行量化,如何设定不同薪酬要素之间的相对比例等等。如果具体实施总报酬模型的人员自身都没有掌握这些技能,就很难保证总报酬模型的实施效果,也就无法达到通过总报酬模型实现激励的目的。
九、平台建设,夯实基础
企业要想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势,必须要有扎实的人力资源管理作为基础,正所谓“基础不牢、地动山摇”。而现实中很多企业的管理平台建设的基础性工作相当薄弱,基于总报酬的薪酬管理变革缺乏必要的平台支撑。为此,要重点从三个方面来完善制度建设、规范工作流程,弥补管理平台建设的不足。1.工作分析。薪酬体系的设计是以工作分析为基础的,不同职位对组织的相对价值不同,薪酬自然不同。这一模块主要针对薪酬要素中固定薪酬部分。2.绩效考核。绩效考核的结果直接与薪酬要素中浮动薪酬部分挂钩,同时又和“绩效与认可”要素密切相关。虽然在很多企业已经认识到绩效管理的重要性并开始推行,但操作上还不是很科学和规范,这也是企业实施总报酬模型的最大瓶颈。3.人力资源信息系统。e-HR系统不仅能优化人力资源管-理流程,改善工作效率,而且能提高人力资源管理的透明度同时。在使用e-HR系统的过程中,人力资源人员的专业素养也可以得到快速提升。
十、先易后难,循序渐进
薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围广、力度大,力求将阻碍新的薪酬管理制度的绊脚石一步铲除;渐进性改革针对的范围较窄,采取“先易后难,步步为营”的方式,利用现有的资源从比较容易成功的领域人手,逐渐体现总薪酬模型给企业和员工带来的好处。企业实施总报酬模型时需要循序渐进,可以考虑从一个部门,一个下属公司或者一个管理层级开始试点,讲求充分的上下沟通并逐步改进,待其与企业适应后再全面实施,这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
[参考文献]
[1]KantorR, KaoT.Totalreward:clarity from the confusion and chaol[J]WorldatWork Journal.2004(7 ) : 58
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
[关键词] 小型企业 薪酬制度 薪酬设计
一、引言
薪酬制度设计是薪酬管理的重要环节。由于知识体系、人力资源等方面的欠缺,小型企业一般没有能力建立一套科学系统的薪酬激励体系。因此研究小型企业的薪酬制度设计具有非常重要的现实意义及理论意义。
二、小型企业薪酬制度设计
薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬制度有宏观和微观之分。宏观的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。
1.小型企业薪酬制度存在的问题
(1)薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。
(2)薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。
(3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况,一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩,但考核不可实施或者无效。
(4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少,忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。
(5)薪酬制度设计方法陈旧。表现在:不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。
2.小型企业薪酬制度设计原则与方法
(1)小型企业薪酬制度设计原则。增加薪酬弹性,关注个人业绩;维系核心员工,重视长期激励;贯彻公平原则,合理拉开差距;关注员工成长,加强薪资沟通;拓展培训途径,健全激励机制。
(2)小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正的企业薪酬制度,需要设计精确的薪酬流程,以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的小型企业薪酬设计流程图如下图所示:
①制定薪酬策略。小型企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提,符合企业长远的发展目标。
②工作分析。工作分析是确定薪酬的基础。结合经营目标,管理层在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明,为企业人力资源管理提供依据。
③岗位评价。岗位评价(岗位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准,使不同岗位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。
④薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的数据,要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。
⑤薪酬结构设计。确定人员工资时,综合考虑岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是岗位工资、技能工资、绩效工资;确定岗位工资,需要对岗位做评估:确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
⑥薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中,及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。
三、总结
对员工来说,薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程,是维持生活、提高生活质量的前提。因此,薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带,因此对于小型企业来讲,建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才,以及组织业绩都会产生极大的积极作用。
参考文献:
[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社,1999年,P89
[2]刘军胜:薪酬管理事务手册[M].北京:机械工业出版社,2002年,P247
关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；企业人力
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策
1.制定科学合理的薪酬管理制度
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。
正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。
一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理
上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。
1.完善组织架构，优化员工队伍。
按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。
2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。
2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。
2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。
3.开展岗位“三定”，明确职位分类。
按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。
4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。
在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。
5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。
按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。
6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。
为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。
7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。
上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。
2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。
8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。
2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。
二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目
2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。
人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。
职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。
薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。
绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。
人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。
1．动态系统的职位管理制度
职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。
职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。
职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。
上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。
2．公平合理的薪酬管理制度
根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。
新的薪酬管理制度有两个重要特性：
具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。
具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。
新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：
建立一种以市场为依据的薪酬体系。
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。
目标奖金应该与绩效表现紧密相连。
薪酬制度设计总流程分为五步：
收集和分析市场数据
建立具有市场竞争力的薪资标准
确定基薪中位值和级差
确定基薪带宽
决定变动收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。
策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。
在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。
员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。3．科学有效的绩效管理制度
中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。
绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。
关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：
基于公司的整体战略目标而设定
充分体现各职位工作的重点
是与员工职位职责直接相关的工作成果
可以衡量的
工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。
在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。
平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？
绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。
绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。
绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。
绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。
三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平
2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：
1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。
a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。
b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质
在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。
c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度
管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。
d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理
加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。
2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。
a深化教育培训重要性认识
上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。
教育培训是企业的投资，要提高回报率。
教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。
教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。
教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。
b重视一线员工的能力建设
注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。
c加强各类专业技术骨干的培训
继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。
3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。
a实施薪酬改革
根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。
妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。
注意改革的配套设计和操作程序的严密性。
按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。
b强化岗位管理
加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。
c建立员工退出机制
进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企业人工成本核算管理的新途径
在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。
4.搞活用工机制，优化人员配置。
a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系
要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。
b做好人员优化配置，有效控制人员增长
根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。
c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制
通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。
5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。
a加速观念转变
江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”
上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。
b加强制度建设
人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。
c加强舆论导向工作
现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。
d重视人力资源管理队伍自身建设
【关键词】集团；母公司；子公司；人力资源管理
一、做好集团与子公司人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的起点，应将其纳入到集团发展战略规划中，使其成为集团整体规划的组成部分。人力资源规划既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，又要与集团总体规划一致，确保集团战略目标的实现。若集团公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才，以达到加强管理控制的目的；在平衡管理模式下的集团公司中，母公司应赋予子公司一定的人力资源管理权，只对子公司的关键岗位员工进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合集团发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到母公司审批；若集团公司采取的是分散管理模式，那么集团公司可让各子公司自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。不论采用哪种集团管理模式，集团公司都应当聘请人力资源管理专家对各项规划工作进行评估，保证人力资源规划具备可行性、科学性和合理性。
二、加强人才招聘管理
人才招聘是为集团供给所需人才的重要途径，具体可采取以下管理方法：首先，利用招聘系统建立集团人才库。母公司要着眼于集团整体人力资源管理需求，加快人才库建设，明确人才管理范围、标准和程序，根据不同的人才类型对人才信息进行归类、整理、建档。当各子公司需要引入人才时，母公司可通过人才库进行统一调配，实现协同管理。其次，统一招聘管理。集团要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由母公司汇总子公司人员需求后，统一招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。再次，筛选价值观与企业文化一致的人才，确保新进人员认同企业价值观念，使其更快、更好地适应本职工作。
三、加强人力资源培训管理
人才资源培训工作是开发、利用、储备人才的基础性工作，也是加强集团文化建设、实现集团对子公司协同管理的必要手段。首先，统一规划培训内容。集团总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使母公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。同时，母公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训。其次，规范培训程序。集团要进一步规范培训程序，重视各子公司高层次人才的培训管理，通过培训向员工渗透集团价值观念，使员工从思想上与组织理念达成一致。母公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。再次，帮助子公司完善培训体系。当集团内部某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，集团可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。
四、加强薪酬管理
在薪酬管理中，集团要根据战略发展目标，构建具备一定激励作用和约束作用的薪酬体系。母公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下充分的薪酬分配权，使子公司能够根据发展需要，针对不同类型的员工制定合理的薪酬方案，处理好母公司与子公司的利益关系。此外，母公司还要针对不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促进子公司适应内外部经营环境，能够健康持续发展。薪酬政策的制定标准包括以下三种：一是根据所属行业采取不同的薪酬基数，集团公司可针对知识密集型子公司、劳动密集型子公司、资金密集型子公司确定不同的薪酬标准，确保薪酬标准符合企业经营状况。二是根据不同地区采取不同的薪酬水平。集团公司根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异。三是根据不同发展阶段采取不同的薪酬政策，对于初创期的子公司，应采取保守型薪酬政策；对于成长期的子公司，应采取激励型薪酬政策；对于稳定期的子公司，应采取固定型薪酬政策。
五、加强绩效考核管理
绩效考核是落实薪酬激励、职位晋升或岗位调整的重要依据。首先，集团要制定统一的绩效考核标准，使绩效考核具备透明性和公平性，适用于全体子公司绩效考核的需要。调动起子公司员工工作的积极性，并为人才选拔提供考核依据。其次，集团要采取组织绩效与个人绩效有机结合的绩效考核体系，关注子公司整体绩效考核。在设计绩效考评指标体系时，要针对子公司各部门进行设计，并将考核指标分解到员工个人，确保子公司部门绩效服务于集团公司整体绩效。再次，根据岗位的不同，确定不同绩效考核重点。如，针对子公司的高层管理人员而言，应将产出控制作为绩效考核的主要内容；针对基层人员而言，要将工作过程作为绩效考核的主要内容。最后，集团公司要根据绩效考核结果和子公司的发展需要，做好高级管理人员和技术人员的调动工作，构建起母公司与子公司、子公司与子公司之间良好的协作信任关系。
六、结论
随着市场竞争的日趋激烈，集团公司必须将人力资源管理作为战略管理的重要组成部分，以增强集团自身发展的综合实力。集团母公司要通过人力资源管理的各种有效手段，加强对子公司人员招聘、配置、开发和利用的有效控制，为集团内部人力资源管理协调运作奠定坚实基础，增强母子公司的凝聚力，共同实现集团效益最大化目标。
参考文献：
[1]朱建芳.企业集团母与子公司之间利益冲突与协调[J].中外企业家，2014（1）
[2]朱金波.谈集团公司人力资源管理信息化的实现[J].信息技术与信息化，2009（2）
关键词:人才流失;绩效管理;人力资源
几乎所有的企业都宣称“最宝贵的资源就是人”，但近年来人力资源管理这项职能面临着越来越多的质疑和批评。人力资源好似现代信息技术的驾驭者和最短经济时空的创造者，人才不足是每个高速发展的企业最害怕面临的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养之后，如果不能拥有足够的人才，企业就丧失了竞争的先机。很多企业为获得激烈竞争中的优势，花费了大量的经历和财力去培养新人，结果却没有跟上配套的留人政策，造成人才流失。人才过高的流失率不可避免的带来了招聘成本的提高。中国现在的人力资源市场异常活跃，有HR评价说:“跳槽远比欧美市场厉害”。许多HR面临员工离职已经有点麻木了，反正找工作的人很多，没有谁真的不可替代。其实，过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本，还带来很大的隐形损失，产生诸多弊端，必须积极探索相应的对策。“八分人才，九分使用，十分待遇。”这是力帆集团董事长张尹明善概括的留人之道。“九分使用”说的是发展，把人安排在合理的岗位上，为员工的职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。企业员工的离职给企业带来的影响是方方面面的，如果是核心员工离职可能导致企业的核心就是或商业机密的泄露，一旦这种情况发生，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业极大的损失，尤其当这些员工跳槽到竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。员工的离职导致企业岗位的空缺，使企业连续运作受到影响，那么企业势必会重新招募和培训新员工，为满足对人员的需求，企业要支付相应的招募和培训费用，并且需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘的新员工是否能胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。由此可见企业留住人才是多么的重要。
工资待遇不高是造成人才流失的首要原因，美国管理学家阿德福的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当高层次需求得不到满足而受挫时，人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反应了工作的价值和经济地位，因而工资待遇低成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立，对企业减少人才流失有着至关重要的作用。
然而据统计，我国数千万的企业经营管理人员，每年培训不足1%，国外企业中小企业每年投入在学习的支出最低为公司薪酬总额的3%，而我国大中型企业对此的支持平均不足0.5%。因此，如果员工希望在劳动合约中为自己争取更多的培训机会，企业所应采取的最佳策略是满足他们的需求，如果企业不尊重他们的偏好，那么这些潜在的员工有可能被竞争对手挖走。企业舍不得花大力气在员工的未来发展培训上，这不能不说是当今社会发展过程中企业与员工之间的一大矛盾。
了解了员工离职的原因中薪酬和员工培训不足有着紧密联系之后，就要建立健全在这两方面的体系。首先要认识到薪酬管理的作用，其次为企业建立完善的薪酬体制留住人才的同时吸引优秀人才，壮大企业发展。
1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用
人是生产要素中起决定性能动作用的因素，作为劳动力的人要能“人尽其用，才尽其用”，这样不但能让员工最大限度地发挥自己的才能，让员工有种工作认同感，而且对企业来说不用担心资源的浪费。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动鞥里的数量与质量，反应着劳动力供给方面的特点，另一方面代表企业对人力资源需求的种类、数量和程度，反应劳动力需求的特点。
2 薪酬管理直接决定着劳动效率
薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上就是让别人做管理者想做的事，因此如何让别人去做管理者想做的事，此时就需要建立一种机制，让他们原以为管理者做他们想做的事。这种机制就是把薪酬作为外部因素激励劳动者。
3 薪酬管理直接关系到社会的稳定
薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，薪酬标准确定的过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动消耗就不能得到完全的补偿;薪酬过高，又会降低产品成本构成较大的影响，尤其当薪酬的增长普遍超过劳动生存率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，影响人们生活，造成一些虚假过度需求，促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。因此要特别注意:适应现代化社会以提高质量为标志的劳动生产力扩大再生产的要求，使薪酬满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产这一需求，避免造成社会问题;要防止“工资—物价”螺旋上涨给社会生活造成的动荡;薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。认识到薪酬管理作用的重要后还要为企业制定相应的薪酬管理措施。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。薪酬管理的目标是建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的热情。创造高的绩效，努力实现组织的目标和员工个人发展的目标协调。薪酬政策是企业薪酬成本投入的政策，企业根据自身的平狂选择企业合理的工资制度，规定企业工资结构和不同员工的工资水平。企业在制定薪酬计划要坚持以下两个原则:与企业目标管理相协调的原则;以增强企业竞争力为原则。薪酬结构有三方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本、辅助和浮动工资比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
4 薪酬待遇留人
美国亚当斯的公平理论认为，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬，二是降低工作投入。因此薪酬制度的设立和实施，是整个人力资源管理中最复杂的工作，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应该遵循一个基本的原则——公平性原理。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励雇员的作用。
薪酬的确定大致归为以下三种:基于创造价值的大小支付薪酬，即绩效付薪;基于员工对工作职责的承担和完成支付薪酬，即职位付薪;基于员工实际表现出来的工作相关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价值。绩效加薪的目的是激励员工且保持公平的一个原则，薪酬结构要支持工作的流程，要有利于员工的行为与企业目标的一致性，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的共享，而并非是要区分员工的绩效差别，因此决定给员工加薪时，科学的薪资管理不仅考虑绩效，也要考虑员工当前的薪资，对于每一个职位，社会都有一个平均的薪酬，这是员工接受工作的下限，弱国企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大的增加企业的经营成本，如果低于这个水平，又会使大量员工流失，因此加薪时要对比薪资的水平[薪资对比率=(目前薪资-薪级下限)÷(薪级上限-薪级下限)]。不同的企业适用不同的付薪方式。对于大中型企业有用金字塔式的多层组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。而对于中小型企业扁平化的组织，由于组织的层次较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。领先型的薪酬策略，是要让员工过上体面的生活，降低员工流失，保持企业的稳定发展。由此企业恰当的薪酬体系是企业吸引人才，激励人才和留住人才的关键。
5 建立培训的激励机制
时代的发展，科技的进步，知识发展和更新速度明显加快，人们从学校教育中获得的知识，已远远不能满足人们对工作和自身不断发展的要求，大部分知识和能力都要通过工作实践和不断的培训中获取。每个人都有自己的职业规划，他们之所以留在你公司，是因为他们看到了希望，看到了价值，如果他们无法在这体现自己的价值或者不能获得相应的回报，他们就会有离开的心态，而如何去平定他们这种不安的心态，如何让他们体现自己的人生价值，那就要深入了解他们所希望的是什么、需要的是什么。有的注重福利、有的注重权力、尊严，有的追求稳定，有的看重晋升的机会，和个人发展的需要。培训可分为专业技能培训、专业知识拓展、个性延伸等形式。在专业技能培训阶段，强化员工的技能培训，让员工进一步熟悉工作操作流程，弥补平日工作中的缺陷与不足，还可适当地提供工作小窍门以提高工作效率;在专业知识拓展阶段，在巩固已有知识的前提下，通过讲座等形式增加新的内容，不断拓宽知识领域，让员工获取与以前相似或相反的信息，倡导逆向思维，多角度、多方位思考，鼓励创新;在个性延伸阶段，充分尊重员工的个性培育，实现优势互补，创造尽可能多的优良环境，让员工在发挥应有作用的同时施展才能，完善价值取向，让个性得到充分和谐的发展。这也是员工个人价值的最终实现阶段。从调查中显示，很少有企业能提供适当的培训机会给员工，而企业和员工都是理性的利己主义的，受自我经济利益的趋使，可以从事任何净现值为正的投资，而培训正是理想的可以带来高收益的投资。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式，更多的采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、适用。虽然企业培训的边际收益产品等于单位培训成本，而员工以培训代替工资的边际替代率却高于企业的边际替代率。培训还能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。因此企业应提供适当的培训机会给员工，不仅是对员工需求的满足，而且也提高员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
实践教学法，即是在课程教学过程中通过运用多种方法、手段，将理论教学与实践相结合，引导学生参与到教学活动中来，让学生通过亲自参与教学活动激发学习兴趣，加深对理论知识的理解和掌握，消除该课程知识枯燥晦涩难懂的问题。至于采取何种手段进行实践教学并无固定模式，教师可依教学内容各施各法，不断摸索和创新。个人认为可将高职《薪酬管理》课程内容分为薪酬基础理论、内部岗位价值评价、外部薪酬调查及薪酬方案设计四大模块，各模块可施予不同的教学手段进行实践教学，分述如下。
1.薪酬基础理论模块的实践教学。
此模块涵盖内容较多，基本包括三个部分：一是薪酬的基本原理、薪酬制度的演变及发展现状；二是企业薪酬制度的制定，包括企业战略与人力资源战略、薪酬战略的关系，企业薪酬结构体系的构成，薪酬政策等；三是薪酬制度类型、长期激励薪酬与短期激励薪酬的关系、员工薪酬福利的统计与计算等。此模块教学内容的特点是理论性强，涉及基本概念原理较多，对于无实际从业经验的高职在校生而言比较空洞抽象，单纯沿用传统“教师讲、学生听”的教学模式学生参与度低，教学效果差，学生易陷于被动应付的状态。因此该部分内容教学应引入教学做一体化的实践教学模式，教师在授课过程中可结合授课内容，通过设定问题或案例等方式，让学生运用知识加以分析解决问题，引导学生通过动手实践的方式变被动学习为主动学习，加深对该部分知识的理解掌握。
2.内部岗位价值评价模块的实践教学。
企业内部岗位众多，有的岗位较复杂、工作强度大，有的岗位较简单、工作强度偏低。不同岗位劳动者需付出的劳动代价不一，由此形成的报酬也应不一样，此差异须通过岗位价值评价体现出来，这是企业薪酬管理的一项基础性工作，也是人力资源管理专业学生一项必备的专业技能。目前岗位价值评值的方法主要有排序法、分类法、点数法及因素比较法几种，其共同特点是操作性强，理论讲授必须通过动手实践才能掌握此模块内容，因此在教学过程中必须解决好实践教学手段的配套问题。总体看可分两块着手：一是对偏定性评价的排序法和分类工作法，可通过摸拟教学的方式来实践教学，例如排序法可摸拟某企业财务科有七个岗位，各岗位的重要程度可让学生通过动手实践的方式排列出其先后顺序，以此加深对所学知识的理解。二是对偏定量评价的点数法及因素比较法，主要通过训练学生设计量表的能力完成，其方式可通过设计配套练习或运用薪酬管理实训软件进行实践教学。
3.外部薪酬调查模块的实践教学。
企业薪酬水平的确定既要考虑内部岗位价值问题，也要考虑外部市场同岗位薪酬支付水平，因此，外部市场薪酬调查是企业薪酬管理一项不可或缺的工作。此模块教学在实际操作过程中可考虑采取分三步走的方式：首先是教的方面。教师对这部分内容应以精讲为主，主要是向学生交代清楚薪酬调查的目的、作用，如何选择调查企业，问卷调查表如何设计等，并配合范例让学生对薪酬调查所要做的工作心里有数。其次是学的方面。可采取分组设计薪酬调查表的方式进行，先让每个小组选定调查对象企业，确定调查内容，然后组内每个同学均应针对所调查企业设计一份问卷调查表，先个人独立完成，然后小组汇总形成本小组正式的薪酬调查表。最后是实施阶段。此阶段主要是按预定的调查方案，到选定的企业进行实地问卷调查，搜集相应的薪酬资料。考虑到教学时数的限制，此部分内容可结合各院校课程计划安排情况，放到综合实训课中去统一实践。
4.薪酬方案设计模块的实践教学。
此部分知识是对薪酬管理课程内容的综合运用，薪酬方案设计好坏综合反映学生对该课程知识的掌握程度，因此在教学中可采取单列的薪酬方案设计实训周方式进行，以保证教学效果。此模块教学以学生动手实践为主，基本上可分三阶段进行：第一阶段先由教师讲授薪酬方案设计的内容、方法、步骤及要求，并通过展示现有企业实行的薪酬制度，让学生对薪酬方案设计有一感性认识。第二阶段采取全真模拟的方式，让学生选定一个熟悉或感兴趣的企业，以此为对象摸拟为企业设计一薪酬方案。此阶段需学生深入企业，了解企业的岗位设置、人员结构及员工对薪酬的满意度等，搜集相关薪酬方案设计资料。第三阶段薪酬方案设计撰写阶段。此阶段要求学生运用本课程知识，依据调查企业所获资料，针对企业现状为企业设计一薪酬分配方案。通过以上实践教学模式，可将企业薪酬管理问题情景化、形象化，提高学生实际运用知识的能力。
二、高职《薪酬管理》课程引入实践教学法的效果分析
1.实践教学法可有效提高学生形象思维能力，激发学生的学习兴趣。
以笔者所授课班级为例，在薪酬管理课程引入实践教学法后，95%以上的学生反映上课开小差的机会少了，主要是由于教师上课会结合教学内容，通过设定问题要求学生按规定完成一项具体任务，使学生思维必须跟上教师授课速度，有利于激发学生探索问题、解决问题的主动性。另方面，在薪酬管理课程引入实践教学法后，近九成学生反映在对薪酬管理的基本理论及操作方法的学习方面更具体，更易于理解掌握。主要是采用实践教学法，薪酬管理的基本理论及方法大多需要通过实例让学生亲自动手实践，因此更具有可操作性。当然也有部分学生反映这样上课手脑眼并用，需动手做的机会较多，比较累，但这不正是实践化教学带来的正面效果吗？
2.实践教学法可促使学生变被动学习为主动学习。
正如前所述，采用实践教学法后，学生上课必须手脑眼并用参与到教学活动中来，因而学生学习的主动性和积极性被有效激发，变被动学习为主动学习。一方面，在高职薪酬管理课程教学中引入实践教学法后，教师的任务已不再是简单地传授知识，其更重要的任务是如何结合教学内容创设情境，诱发学生探究，促使学生动手实践，从而调动学生的学习兴趣和创造性。另方面，学生在课堂教学中不再是单纯听教师讲授，而是必须依据教师提出的任务要求，完成诸如课内实训、案例、讨论、方案设计等，由此可激发学生学习的主动性，促使学生学会思考、学会学习。
3.实践教学法更有利于学生职业能力的形成。
高职薪酬管理课程的教学目标，是要求学生修完本课程后能达到会运用薪酬管理的基本原理，从事企业薪酬管理方面的基础性工作，简言之学生上岗即能从事相关岗位工作。因此学生在具备必要的薪酬管理基本理论知识的同时，必须有相当强的专业实践技能和动手能力。要达此培养目标，仅靠传统的讲授为主的教学模式是无法实现的，必须通过在高职薪酬管理课程教学中引入实践教学法，才能有效解决学生职业能力培养问题。实施实践教学法的过程本质上是边教边学边实践的过程，通过此过程可将企业现实薪酬管理中的情境，还原为课堂教学中的案例、全真摸拟等方式，训练学生动手运用知识的能力，从而促进学生职业技能的形成。
三、高职《薪酬管理》课程采用实践教学法必须解决的几个问题
1.实践教学法与高职《薪酬管理》课程教材融合问题。
目前各院校可用于《薪酬管理》课程的教材多偏重理论性，某些针对高职院校开发的教材虽加入一些课前案例或相关链接等内容，但其大多数针对性差，与教学内容相关度低，与实践教学的要求相距较远，因此教师必须做好针对教材的优化工作。一方面教师应经常关注薪酬管理学科发展的动向，搜集可用于实践教学的案例、情景摸拟等资料；另方面应加强与相关企业人力资源管理部门的联系，将企业薪酬管理的基本内容还原为情景摸拟资料，用于实践教学。
2.实践性教学与现有教学计划、制度衔接问题。
在高职《薪酬管理》课程中采用实践教学法，并非要突破现有的教学计划制度，而是在现有教学计划、课程标准基础上采用的一种教学方法。它与现有的教学制度并不冲突，但由于采用实践教学法用在学生动手实践上的时间相对偏多，因此教师在教学过程中必须处理好课堂讲授与学生练习之间的时间安排，在教学中无论是采用任务驱动教学还是案例摸拟、情景教学等，都应掌握在规定的授课计划内。此外，对综合性的薪酬管理方案设计等耗时较多的实训项目，可在单列的实训周进行。
3.实践性教学与“学”与“教”关系处理问题。
