时间：2022-03-20 06:36:29
关键词:企业薪酬设计
在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。
一、薪酬分配中常见问题
1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题职称论文。
1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。
1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。
1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。
二、如何构建合理薪酬体系
相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?
2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。
首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。
2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。
岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。
2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。
高弹性模式激励性很强,由于浮动部分是其主要组成部分,固定部分所占的比例非常低,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定模式稳定性很强,固定部分是其主要组成部分,浮动部分等所占的比例非常低。因而员工的收人非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型模式介于两者之间,浮动部分和固定部分各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,它既可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
论文摘要：薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。
薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
一、体现企业文化和价值取向
合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能
的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
二、激励员工
根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
三、凝聚与招揽人才
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。
合理的薪酬制度应考虑到以下因素：
1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
参考文献
论文摘要:经济全球化及企业竞争加剧，越来越多的企业实施更加灵活的宽带薪酬模式用以吸引人才、留住人才。与传统薪酬相比，宽带薪酬具有明显的优势。建立宽带薪酬制度需要具备相应的环境条件，实施宽带薪酬制度时应注意有关的问题。
0引言教师
当今经济全球化的发展和企业竞争的加剧，企业传统的管理方式不断受到冲击，特别是在员工薪酬激励方面，传统的薪酬制度已表现出与现代企业战略和企业发展不相适应的弊端。20世纪90年代以后，国际上掀起了一轮改革传统薪酬模式的浪潮，薪酬制度正在经历从传统的以岗位为基础到以个人绩效为基础的变化，宽带薪酬就是其中一种有效的薪酬管理模式，得到了越来越多的企业的认可、接受并已被付之实践，企业的薪酬制度也逐步由垂直型薪酬制度向宽带薪酬制度过渡和转化。
1宽带薪酬概述
宽带薪酬是一种新兴的薪酬模式，相对于传统薪酬模式而言，它是将多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。
一般来说，宽带薪酬中的每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上，处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，薪酬调配的灵活度增强。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一 300%，传统的薪酬通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。
宽带薪酬的最大特点是减少了薪酬级别，扩大了浮动范围。处于宽带薪酬制度中的员工不是沿着唯一职级高低垂直攀升，他们在职业生涯的大部分时间里可能只处于一个宽带薪酬级别之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，也同样有机会获得较高的薪酬。薪酬宽带拉大，依据绩效，员工的薪酬变得更加灵活。
2宽带薪酬的优点教师
传统薪酬制度普遍存在着薪酬等级多、级差小、级幅小、无叠幅和与市场脱节等弊端，在合适的环境和条件下，宽带薪酬具有以下优势:
1)有利于企业建立扁平化组织结构。传统薪酬制度下，企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，宽带薪酬减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化方向发展，有利于企业创建学习型的企业文化，提升企业的整体工作效率。
2) 有利于引导员工注重提高自身技能。传统薪酬制度下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增加而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。因此，宽带薪酬体系是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命挤向高职位晋升的独木桥，而是引导员工重视自身技能的增强和能力的提升。
3)有利于职位轮换。传统薪酬制度下，员工的薪酬水平是与职位严格挂钩的，同一职位等级的变动必然要求员工学习新岗位的技能，工作难度随之增加，辛苦程度加大，而薪酬水平并未发生变化，这样，多数员工是不愿意接受职位的同级轮换的。宽带薪酬减少了薪酬等级，将过去不同等级的大量职位纳人到同一薪酬等级当中，这样对员工进行横向或者向下调动时相对容易了许多。
4)有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。传统的薪酬制度下，上级即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。在宽带薪酬制度中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，灵活地对员工进行激励，从而增强了组织的灵活性，促进了创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
5)有利于管理者及人力资源管理者角色转换。比起传统的薪酬结构，宽带薪酬使管理者在薪酬决策方面拥有了更多的权利，直线管理者可以充分利用薪酬这一杠杆来引导员工的行为，以提升企业的业绩。
6) 有利于密切配合市场供求变化，提高薪酬竞争力。宽带薪酬体系的水平是以市场薪酬调查的数据为基础的。因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，有利于企业做好薪酬成本控制工作。宽带薪酬制度完全能够根据市场变化相应地降低或提高员工的薪酬，而不会影响原有的薪酬体系框架，更不会对企业薪酬公平造成不良影响。
教师
3实施宽带薪酬制度需要相匹配的环境
宽带薪酬并不是适用于所有企业，它依赖于企业的文化、发展策略及企业的状况。建立和实施宽带薪酬制度必须具备以下环境条件:
1)要求企业是扁平型的组织结构形式。宽带薪酬制度可以说正是为扁平型组织结构量身定做的。它打破了传统薪酬制度所维护和强化的严格等级制度，淡化了职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展。
2) 要求企业是技术型、创新型的企业，劳动密集型企业则不宜采用这套薪酬管理制度。事实证明，技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性与企业绩效成明显的正相关关系，宽带薪酬既能够激励员工专心于企业所需的各种技能，又能够充分调动员工的积极性和创造性。
3)要求企业具备合理有序的竞争氛围。我国传统文化中“不患寡而患不均”的思想比较严重，企业分配中的“平均主义大锅饭”情形比较普遍。在此氛围下，员工表现的优劣就不能被公平地区别对待，宽带薪酬所提供的“宽带”也就失去了意义。因此，宽带薪酬制度要求企业具备合理有序的竞争氛围，有较为完备的竞争机制和绩效考核体制，首先保证工作评价的公平性，再追求分配的公正性。
4)要求拥有健全的人力资源管理体系和高标准的人力资源管理队伍。使用宽带薪酬的企业必须有一个健全的人力资源管理体系。推行宽带薪酬，不仅要求企业人力资源管理的基础工作比较扎实，企业还应具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础，比如系统的工作岗位分析与评价、规范的职位说明书、公正合理的绩效评价指标和体系等等。
5)要求企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的有关薪酬决策。因此，要求各部门经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。
4实施宽带薪酬制度应注意的问题
宽带薪酬制度虽然优点突出，但企业在实施和操作时应注意以下问题:
1）必须健全和完善组织结构、培训体系和宣传沟通。在宽带薪酬的理念下，要求组织机构相对扁平，才能实现员工在不晋升的情况下也可以增加薪酬，因此组织需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬制度的实施;加强对员工的培训，鼓励员工学习成长，使员工掌握多领域的技能，有利于实现组织之间的横向交流与协作;实施的薪酬制度方案必须通过各种宣传渠道让员工充分了解，努力营造良好的沟通氛围，对员工提出的中肯意见和建议及时采纳，以增进企业和员工的相互理解，打消员工顾虑，使方案得以顺利实施。
2)必须强化考核，客观公正地评价员工绩效。宽带薪酬级别少，变动幅度大，大大提高了薪酬的灵活性，只有当绩效标准客观、准确，绩效考核客观公正时，这种灵活性才能得到员工的认可。只有建立公平合理的绩效考核体系，使员工的绩效与薪酬挂钩，才能真正对员工起到激励作用。
3)必须建立一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划等方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引人宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源管理者的专业化等方面加以考虑和配套。
4)必须分阶段实施宽带薪酬。建立宽带薪酬制度，涉及组织中大量的人员重新调配，应在现有部门人员基础上逐步调整配备到位，避免因人力资源市场中相关人员短期“资源紧张”造成企业引进困难而影响企业正常经营。宽带薪酬制度要求员工组建成多功能的团队，其工作带的范围更广，薪酬结构也更复杂。因此，只有充分掌握工作人员实际能力的资料，才能确定其薪酬级别或者对其进行升级鉴定。这都需要一定的时间，因此，宽带薪酬制度的实施不是一跳而就的。教师
5)必须定期及时调整宽带薪酬，适应市场变化。薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时，企业战略要进行调整，通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平调整时，企业的薪酬水平应随之调整，尤其当企业需要市场紧缺人才时，这种调整是必须的。
关键词：绩效管理；薪酬成本；职务薪酬
在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢?从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。
一、日本企业薪酬制度概述
日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族(集体)为本位的忠于家族(集体)的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。
20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。
二、日本企业薪酬制度的内容
(一)日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制
日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。
这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。
(二)日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制
在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。
职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。
三、日本薪酬制度的特点
(一)日本企业薪酬标准水平偏低
西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40％。随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24％，略低于欧美企业的9.4％的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。
(二)日本企业以人为本的薪酬设计思想
在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。要把本企业的价值观念注入到各项薪酬制度中去，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现。总之，从企业薪酬制度的制定到实施“以人为本”的理念。
【关键词】央企；高管；薪酬制度
一、引言
十以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。
众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。
二、央企高管薪酬制度的现状
在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。
国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。
接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。
在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。
三、央企高管薪酬制度现存的问题
第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。
第二，“灰色地带”的隐利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。
四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议
第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。
第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。
五、结语
总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。
参考文献：
[1]祝瑾，白雪霞，沈瑞环，袁中华.深化国企高管薪酬改革的思考[J].时代金融，2016（3）：108-109.
[2]庞长亮.中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.
第一章
总则
第一条
目的
为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条
适用范围
本制度适用于公司全体员工。
第三条
遵循原则
1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。
2.公平性：外部与内部具有相对公平性。
3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。
4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。
5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。
第四条
管理组织
薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。
1.绩效与薪酬管理委员会职责
（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；
（2）负责薪酬调整方案的审议；
（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。
2. 人力资源部职责
（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；
（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；
（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；
（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；
（5）负责公司年度调薪方案的制定；
（6）负责薪酬核算及工资发放；
（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；
（8）其他与薪酬管理相关的工作。
3.总经理职责
（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；
（2）负责公司年度调薪方案的审批；
（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；
（4）负责工资发放的审批。
第二章 薪酬构成
薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。
第五条
工资
工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资、提成工资。
1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。
2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。
3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。
4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。
5.提成工资：公司根据市场部人员的业绩情况，结合提成制度，给予相应提成
第六条
福利
1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。
2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。
3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训及其他等。
第七条
奖励
指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详见《奖励制度》。
第三章
工资管理
第八条
薪酬总额
指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。
第九条
薪酬预算
人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬预算。
第十条
工资核算
1.
核算周期
以每月自然日作为一个会计核算周期。
2.工资计算项
（1）实发工资=应发工资—应扣款项
（2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励+提成
（3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款
（4）日工资=月工资收入÷月计薪天数
（5）小时工资=日工资÷日工作小时数
（6）月计薪天数=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）
（7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）保留一位小数。
3.工资应发项
（1）固定工资
固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。
（2）季度绩效工资
①职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、质检部、物流部、采购部
绩效工资=绩效系数×固定工资×80%
②销售类。包括：销售部
绩效工资=绩效系数×业绩提成×80%
③销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。
绩效工资=绩效系数×固定工资×80%
④新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从入职次月开始计算绩效工资。
⑤离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。
（3）年度绩效工资
根据年度评价结果发放，具体对应标准如下：
①职能类、销售附属类
A级：100-104分，审议通过后年底双薪；105分以上，年底双薪。
B级：80-89分，审议通过后年底一薪；90-99分，年底一薪。
②
销售类
绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20%
③绩效周期一年
（4）加班工资
①休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；
②法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
（5）司龄工资
①计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准
②发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月50元的标准计入工资总额，并以每年50元的标准递增。
③计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开始享有司龄工资。
（6）补助
补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。
4.工资应扣项
（1）
社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。
（2）
应纳个人所得税=（应发工资合计
－五险一金个人缴纳金额－个税起征点）×
适用税率
-
速算扣除数
（3）
缺勤、休假工资的应扣款
（4）
其他应扣款
①
缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。
②
产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司工资及节假日福利，其五险一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还享有正常工作的福利待遇。
③
婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。
（4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制度》规定的扣款金额等。
第十一条
工资发放
1.发放时间
（1）每月15日支付上月工资，如遇节假日顺延。
（2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全体员工。
2.月度工资发放流程
（1）员工考勤由人事行政部负责统计。
（2）1日-7日，人力资源部依据《月度考勤汇总表》、《五险一金变动情况汇总表》、《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。
（3）9日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行保密原则，故财务仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。
（4）财务部于10日将审核后的工资表提交总经理审批。
（5）审批通过后，财务部实施工资发放。
（6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。
3.绩效工资发放流程
各部门负责人在绩效评价周期次月15日前，将绩效评价数据交给人力资源部作为核算依据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。
第十二条
工资查询与保密
1.工资查询
（1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后五个工作日内到人力资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。
（2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。
2.工资保密
（1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情况告诉其他员工。
（2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。
（3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。
（4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。
第十三条
工资调整
1.调薪
根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以半年为周期对员工工资进行调整，调整时间根据其入职时间计算。人力资源部应于每年1月确定本年度调薪方案，经总经理审批后执行。
2.工作变动调薪
员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，人力资源部应及时变更人事信息。并于次月进行工资调整。
第四章
福利管理
第十四条
公司福利体系
公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。
第十五条 法定福利
1.类别
法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。
2.缴纳规定
（1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。
（2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。
（3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。
第十六条 统一福利
1. 餐补
公司为加班超过20：00员工提供餐补。发放标准为每天20元，按实际出勤情况计算，以整天为标准进行核算，与当月工资一并发放。
2. 带薪休假
详见《考勤管理制度》。
3.健康保障
（1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。
（2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。
第十七条 专项福利
1.节日礼金
（1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额实物表示庆贺。
（2）三八妇女节，女员工放假半天。
（3）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼金方案的拟定。
2.培训福利
根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。详见《培训管理制度》。
3.生日、结婚、生育祝贺
（1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人100元。
（2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人500元贺金。
（3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人500元贺金。
4.慰问金
员工直系亲属去世，公司将给予500元慰问金。
5.其他
是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。
第五章
职位结构和薪酬确认
公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固定工资标准明细表》。
第十八条 职层
不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。公司职层分为4层，即基层、中层、中高层、高层。
第十九条 职等
按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为四等。
第二十条 职级
一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类；技术职级分为初级，中级，高级三类。
第二十一条 职类
若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。
第二十二条 薪等
职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平相同。
第二十三条 薪酬确认
1.新入职员工薪酬确认
试用期工资标准为该岗位正式录用工资的80％。
2.转正员工薪酬确认
依据《员工转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见为准。
3.薪酬调整的确认
员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人事变动审批表》内审批的调薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。
第六章
附则
第二十四条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。
第二十五条 本制度最终解释权归人力资源部所有。
第二十六条 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十七条 本制度自颁布之日起施行。
（公司目前人员在增多，且无较为规范的薪酬管理制度，供员工参考查看，此薪酬制度是基于公司现状的建议，各项内容，尤其是标蓝的内容，需要总经理批示）
—
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
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1.公司简介：
深圳中正软银科技有限公司成立于2009年,是面向手机用户的移动互联网服务提供及运营商。中正软银科技拥有业内顶尖的手机客户端研发实力，致力于为手机用户提供最人性化的服务，为优化用户的移动互联网体验不断创新,推崇便捷时尚的手机网络生活方式。中正软银正在不断壮大，正坚定不移地为成为移动互联网伟大企业而努力。
2.企业文化：
专注、共赢
专注自身定位，共创团队价值。
指尖的触感紧扣心灵的专注，为更加美好而投入掌中方舟。
汗水和努力紧握视听的共赢，因更多梦想而携手中正软银。
3.招聘职位（对高校学生提供实习机会）：
职位描述：
1、负责资源目标客户开发、拓展、维护；
2、负责信息化管理平台相信息编辑工作；
4、根据市场发展，提出积极的、符合产品的市场发展的建议和意见;
5、迅速反馈目标市场客户的信息，协调公司内部资源，及时完善服务；
6、能独立撰写项目计划书、项目方案等文档，及制定合作方案。
软件开发类：
（1）开发工程师
（2）平面设计
职位描述：
开发工程师
1、熟悉软件的程序设计与代码编写；
2、具有较强技术方案、文档的编写能力；
3、具备软件的单元测试，精通java语言能力；
4、软件开发过程中具有较强的分析及解决问题的能力、较好的团队精神和软件自学能力。
平面设计
1、具深厚的美术功底及较高审美能力；
2、具丰富的想象力和较强的创作能力，并能通过软件技术表现为作品；
3、精通photoshop、crowdraw等设计软件，对illustrator或indesign精通者优先；
4、具良好的客户沟通能力及团队合作精神；
5、具有相关行业工作经验，以及VI设计或品牌形象设计经验者优先。
4.员工薪酬制度
中正尊重并承认每个员工的价值所在，因此我们一直致力于为他们提供具有行业竞争力的薪酬福利，以保证其获得良好的生活质量，这也将激励员工去创造更高的价值，从而和公司一起达成共同的发展目标。
中正员工年度薪酬结构示意图
（1）.根据各地经济发展状况，将按照全国地区划分标准执行如下薪酬制度：
实习生试用期（RMB）
（底薪）
试用期满留任实习
(底薪）
正式员工（RMB）
（底薪）13个月
绩效奖金
800
1500
2000（合格员工）
按个人实际绩效发放
2500（优秀员工）
3000（突出贡献）
（2）.中正为广大高校学生提供实习机会，欢迎有理想、有激情的同学加入我们。
（3）.员工试用期为3个月，学生试用期按照以上实习生标准发放，表现优异者可申请提前转正，实习生试用期结束后经考核继续留任实习工资底薪为1500元。
（4）软件开发工程师薪资定位5000--10000。并按个人以及团队绩效发放奖金，公司具备良好的平台和发展空间。
（5）正式员工每年工资按13个月发放。
5.规范的法定社会保险和住房公积金
员工进入中正，半年后（包括试用期）公司保险，公司严格遵守各地社保法规为正式员工提供"五险一金"，包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险和住房公积金。
6.大额医疗保险，给予员工更多保障
中正为了给予员工更多的生活保障，除了五险一金保障以外，面向所有正式员工实施补充大额医疗保险，新进员工半年后（包含试用期）纳入大额医疗保险计划。
7.生活和工作的良好平衡
1.公司为丰富员工业余生活、增加员工凝聚力，会定期组织多种员工活动，如旅游、野外烧烤、体育比赛等。同时我们鼓励在公司内建立体育运动的团体，并提供资金支持。
2.中正为员工提供住宿福利，为员工彻底解决城市住房问题，创造一个良好的生活和工作环境。同时提供工作餐。
3.加班工资：周末加班每人每天按50元计算。法定节假日和休息日的性质不同，加班工资也不一样，节假日的加班工资要高于休息日的加班工资。依据相关法规，举例说明10月1日安排员工加班，应按照不低于劳动者本人日或小时工资的300%支付加班工资；在2日、3日休息日用人单位安排劳动者加班的，可以给劳动者安排补休而不支付加班工资，如果不给补休，则应当按照不低于劳动者本人日或小时工资的200%支付加班工资。
8.周到的假期和员工关怀
1.婚假：正式员工入职后结婚的，可享受10天婚假.
2.产假：任职期间生育的女员工享受不少于90天的产假，男员工可享受5个工作日的陪产假
3.春节长假：春节通常提前2天放假（特殊情况除外），并享受2周长假；
4.年假：工作满一年，可享受10天的带薪年假；工作满三年，可享受15天的带薪年假。
6.年度体检：每年选择专业体检机构为工作满一年及以上员工提供全面的健康诊断。
7.节日礼品：中国法定传统节日，妇女节、端午节、中秋节、春节、公司周年庆等获得公司的提供礼品。
9.多样化的奖励机制
为了促进公司发展和对优秀员工给予奖励，以激励员工奋发向上，特制定本制度。
奖励种类：本制度规定奖励的种类为创造奖、功绩奖、年终奖等。
1.绩效奖励：对工作中具有突出表现以及在具体的领域有业绩的即时发放现金奖励，按实际绩效发放。
2.创造奖励：设计新产品，对本公司有特殊贡献者；从事有益于业务的发展或提高工作者，给予创造奖励。上述各款至少应观察6个月，经判断效果的确良好，才属有效。
3.年终奖：年终奖严格按照本公司制度发行。
其它奖励：
一、昆钢简介
昆钢始建于1939年，本部位于春城昆明西南近郊的安宁市境内，是全国特大型工业企业和中国企业500强之一，是云南省最大的钢铁联合生产基地。现具备年产700万吨钢的综合生产能力，是集钢铁冶金、煤焦化工、矿业开发、重型装备制造、水泥建材、房地产、现代物流、工程设计、海外业务等为一体的特大型企业集团。公司以“解放思想、深化改革、扩大开放、科学发展”为指导，按照“创造价值，创造文明，造福社会”的企业宗旨，以“质量为本，客户至上，诚信共赢”的经营理念，坚持走新型工业化道路，不断创新。
二、昆钢薪酬改革的历史沿革
1995年前，昆钢实行的是等级工资制度。这种工资制度的特点是重精神轻物质，适应了当时社会经济发展和政治理念要求，对昆钢起步、发展和巩固起到非常积极地作用。随着国有企业改革和市场经济的发展，这种工资制度表现出其固有的缺陷。为此，1995年昆钢在原等级工资制的基础上，对分配制度进行改革，实行岗位技能工资制。2003年，昆钢改革内部分配制度，建立以岗位效益工资为主的基本工资制度，取消原技能工资和大部分津贴，提高岗位工资的比重；工资实际支付和工资标准与企业的经济效益挂钩，逐步使收入分配制度与现代企业制度相适应，使劳动、资本、技术和管理等要素按贡献参与分配，强化工资分配的激励与约束机制。2007年，昆钢对岗敬工资为主的薪酬分配制度进行改革完善，调整岗位工资及津补贴标准，实施分层次多元化人才激励方法，努力创建现代薪酬制度。
三、昆钢薪酬制度创新的背景
(一)宏观政策背景
收入制度改革是国有企业改革的重要内容。党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出建立与现代企业制度相适应的收入分配制度。党的十六大以来，分配制度改革的步伐加快，工资指导线制度、劳动力市场工资指导价位、企业人工成本预测预警制度以及最低工资保障制度等相继在各地出现。所有这些都显示企业分配制度改革的外部环境有了明显改善，上级鼓励和支持企业建立符合自身实际，适应改革发展需要的内部分配制度。
(二)理论创新背景
薪酬创新理论认为，随着科学技术的进步和发展，人力资源在企业效益和经济增长中的贡献已大于物力资源的贡献，作为要素的人力资本必然要以一定形式分得利润，因此薪酬内容既包括劳动报酬，也要包括生产要素报酬。这是昆钢建立现代薪酬制度的基本理论基础。
(三)原有企业工资制度的缺陷与不足
尽管昆钢一直在探索收入分配度改革，先后经历了等级工资制、岗位技能工资制、岗效工资制等，这些制度仍存在以下缺陷与不足：
首先是岗位工资在基本工资中所占比例过小，岗位价值不突出，工资难以发挥导向的激励作用；其次是技能与工资脱节，更多掺杂资历、工龄，增加了工资的刚性；第三是工资结构死、活比例失调，激励职能弱化；第四是按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来，不能充分体现不同群体的不同贡献；第五是分配关系不协调，一般岗位薪酬水平远远高于市场水平，关键性岗位的薪酬水平远远低于市场水平；第六是随着公司改革发展的不断推进，各层级机构压缩、人员精简后，岗位工作归并、岗位界限打破、一岗多能现象普遍存在，对职工上岗条件要求更高，同一岗位上不同能力及贡献的差别随之凸现，而报酬差别却未能得到有效体现，长此以往将严重影响职工积极性，不利于企业生产经营工作的开展，加之长期以来对各类人才的激励力度不够，激励机制不健全，制约了人才队伍的建设和发展，也不利于企业核心竞争力的形成和提升。
随着企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理理论和战略的运用，原有的薪酬制度再也难以适应需要，这将对昆钢“十二五”战略目标的实现形成挑战。因此，创建现代薪酬制度，完善多重激励机制已成为昆钢薪酬制度改革的必然选择。
四、昆钢薪酬制度创新实践
(一)指导思想
坚持企业竞争实质是人才竞争，坚持薪酬制度是激励制度的核心，坚持“市场导向、效益中心、岗位基础、绩效依据”为基本原则，坚持围绕“主业优强、相关多元”的发展战略，建立多层次全方位激励机制，实现事业上留人、待遇上留人、感情上留人。
现代薪酬制度，是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。
(二)主要内容
1 体现以效益为中心的导向。职工岗位效益工资制中主要单元是岗位工资，岗位工资等于工资基额乘以工资系数，工资基额随集团公司的经济效益变化而浮动，从而使岗位工资成为活的单元。
工资系数的高低取决于岗位评价指标的21个因素。
效益工资的高低取决于单位的生产(工作)性质、经济效益状况和完成集团公司生产经营任务的情况，并与个人工作业绩紧密挂钩。
职工的工资收入与集团公司的效益、本单位的效益(成本)、本岗位职责和自己的劳动绩效紧密结合起来。
2 兼顾公平。坚持效率优先、兼顾公平，在集团公司效益提高，劳动生产率提高的前提下，加大科技、管理和关键岗位激励力度的同时，普遍提高职工收入原则；坚持以市场为导向、效益为中心、岗位为基础、绩效为依据，确定工资支付水平的原则；坚持按劳分配为主、积极探索多种分配形式的原则。按劳分配实行同工同酬，其他分配形式突出贡献分配。
(三)做到二个倾斜
1 适度向管理岗位倾斜。管理也是生产力，也是生产要素，也要参与分配，也要有投入产出。
集团公司领导实行年薪制，收入由省国资委考核发放。
子公司、处室和厂矿领导干部试行模拟年薪。
中层管理人员模拟年薪主要由：基本年薪、效益年薪、中长期激励和特别奖励四个部分构成。基本年薪是中层管理人员的年度基本收入，主要根据各单位业务所处地域、工作职责、经营责任、经营风险和职工工资收入水平等因素确定；效益年薪与本单位考核利润总额完成情况直接挂钩。
中长期激励按本人年度应得效益年薪的10％给予奖励。未完成年度考核利润指标的单位，不予计提中长期奖励。
特别奖励是公司根据经营和发展战略需要，对一些单位中层管理人员大胆改革、锐意进取、求真务实、创造性开展工作，使单位经济效益持续提升，相关做法具有较强示范和推广作用而设置的鼓励
性政策。
2向专业技术岗位、科技人员(知识分子)倾斜。科技是第一生产力，科技正逐步成为企业提高经济效益的主要手段，专业技术人员是科技转化成为生产力的载体，是知识变效益的媒介，分配向科技人员倾斜体现了科技和知识的价值，是分配的重大转变，是分配的必然要求。
根据上级文件的精神，结合昆钢实际，大幅度提高原知识分子浮动工资的标准，知识分子补贴调整为中专100元／月、大专140元／月、本科200元／月、硕士400元／月、博士1000元／月。
在岗位工资标准中增设专业技术岗位系列，实行评聘分开的原则，受聘中级专业技术职务岗位人员的岗位工资系数与科级干部岗位工资系数相当；受聘副高职、正高职专业技术职务岗位人员的岗位工资系数与厂矿副职、正职干部工资系数相当。并以受聘高、中级技术人员为基数，给20％的技术尖子再上浮二岗、三岗的岗位工资，不搞终身制，实行一年一聘的考核聘用制度。这对开发人力资源，留住人才，吸引人才起到积极的促进作用。
(三)形成三条通道，实施宽带薪酬。鼓励职工在岗位上大展宏图
通过不断地调整工资结构、完善分配机制，充分发挥分配的导向作用，调动各类人员的积极性，营造企业积极向上的文化氛围。
岗位工资设置生产操作、专业技术和管理三个系列，形成三个通道，为全体职工的职业发展提供了平台。生产操作系列设14个岗级，每岗设三档工资标准，按职业资格证书等级对应享受相应待遇；助理技师、技师、高级技师在本岗位等级上分别上浮岗位工资，鼓励职工努力学习、钻研业务技术，立足本岗位成才；设置关键岗位津贴用于集团公司主线生产中的关键岗位；大幅提高生产岗位的中夜班津贴。专业技术岗位实行聘任制，受聘后按技术职务等级对应享受相应待遇，其中受聘中职、副高职、正高职中20％的人员，岗位工资上浮后可达到相当于厂矿副职、正职的岗位工资水平，正高职上浮后超过厂矿正职的岗位工资水平，鼓励专业技术人员在科研、技术领域发挥自己的才干。
借鉴“宽带薪酬”的原理，建立并推行公司内部岗位(工种)工资标准指导线制度。通过岗位(工种)工资指导线进一步体现劳动差别，拉开同一岗位不同能力和不同贡献的职工收入差距，将岗位工资制度下职工要获得更高收入必须通过提高岗位等级才能实现的途径，拓展为职工只要在现有的岗位上不断提高能力，改善工作绩效，也能够获得更高的报酬，即使在较低岗位上工作，也有可能得到更高收入，引导、激励较长时间处于同一岗位等级层次的职工专注本职工作，成为本岗位(工种)的行家里手。
(四)实施分层次多元化的人才激励方法，推动公司人才队伍的建设和发展
进一步加大对关键、重要岗位的分配激励力度，激发技术和管理人才的积极性和聪明才智，不断增强公司自主创新能力和可持续发展能力；通过构建充满活力的，与人才市场价值规律相适应的分配机制，有效发挥优秀人才的专业特长，促进公司技术运用能力和创新能力的提升；通过鼓励专业技术人才专注本职工作，为其职业发展搭建平台，切实体现技术、知识等要素参与分配，激发人才潜能，为企业发展提供技术支撑；通过进一步加强专业技术人才队伍建设，完善和强化人才激励机制，营造吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才的良好氛围，激发广大专业技术人员在生产、管理、技术、科研和企业改革发展中建功立业的主动性和创造性，增强企业的创新能力和核心竞争能力。
1 关心人才，实行协商工资制，根据人才或劳动力市场供求状况，为吸引、留住、激励各类优秀人才，由公司与优秀人才双方在平等自愿基础上协商约定劳动报酬。实行协商工资制的优秀人才，可从昆钢外部引进或从昆钢现有人才中选任。协商工资水平由公司根据引进者或选任者的技术技能水平、工作态度、拟从事工作的重要性、专业技术难度并结合优秀人才的社会供需状况和市场工资报酬水平等因素与其共同商定。
2 重视科研，实行科研项目工资制，对科研成果激励的同时，加大对科研过程的激励，引导、激励科研人员勇于创新。科研项目工资制由基本工资+成果奖励+效益奖励构成。
3 评聘首席工程师，实行“技术年薪制”，技术年薪制是以技术技能对公司发展的作用及贡献确定报酬，充分肯定人才价值的一种特殊工资制度，适用于公司在生产、技术、科研、设计、管理等方面具有较高学识水平和丰富经验，能引领本专业技术发展方向，且业绩显著的专家、权威。首席工程师的技术年薪水平按照本人所在单位正职领导模拟年薪收入50％～120％的额度确定。
4 突出专业人才，在专业技术人员中实行专业技术带头人津贴制度。专业技术带头人是指在所从事的技术、管理专业方面具有一定的理论素养，对本专业工作有较深的研究和见解，专业技术水平领先，具有带头作用的职工。专业技术带头人通过选聘方式产生。被聘任为专业技术带头人的职工实行专业技术带头人津贴，津贴标准每人每月1000-2000元。
5 注重岗位操作，在操作人员中实行岗位操作带头人津贴制度。岗位操作带头人是指在本岗位(工种)中技艺高超、技能娴熟、出类拔萃的职工。岗位操作带头人通过选聘方式产生。被聘任为岗位操作带头人的职工实行岗位操作带头人津贴，津贴标准每人每月1000-2000元。
6 加强对技师、高级技师的激励、管理、考核。职工取得技师、高级技师资格的，由公司给予一次性奖励；被单位聘任的，从聘任次月起，助理技师在本岗位工资系数基础上增加0.1的系数，技师在本岗位工资系数基础上增加0.25的系数，高级技师执行上浮一岗的上限值。
7 实行关键岗位(工种)津贴。对铁矿山、冶金工厂的关键岗位(工种)实行关键岗位(工种)津贴。公司确定的关键岗位(工种)津贴标准分设甲、乙两级，甲级为：高炉值班工长、炼钢转炉炉长，标准为600元／人．月；乙级为：公司及各单位确定的关键岗位(工种)，标准为400元／人月。
(三)主要特点
1 坚持市场取向、服务于发展战略。昆钢现代企业薪酬制度以市场为基础，与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据。在新型薪酬制度中，昆钢成为市场分配主体，拥有完整意义的分配自，包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自。
同时，昆钢现代薪酬制度从薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均体现了服务于公司价值的导向。
2 坚持以人为本，多层次全方位。以人为本是企业薪酬改革和激励机制的重要方向和文化内涵，是薪酬制度的最新成果。昆钢薪酬改革中引进了协商工资制，并对专业技术岗位系列实行的评聘制和一年一聘制，既实现了激励，又选拔了人才，使员工实现了自身的价值。同时大幅提高生产岗位的中夜班津贴，提高一线职工待遇，稳定一线职工队伍。对到远离昆钢本部工作的职工，根据距离远近，每
月发给500～2000元的边远地区上浮工资。
多层次全方位是坚持以人为本的必然要求。昆钢的人才是多样的、岗位是繁杂的，薪酬制度既要涉及到每个人，又要涉及到每个岗位，同时不同的不同对象有不同激励。昆钢薪酬激励机制中涉及到企业的每一个人，每一个岗，从公司管理层、技术层到一线职工。同时，根据每个岗位性质和要求，采取不同的薪酬激励。
3 坚持效益为中心，兼顾公平。纵观薪酬制度的改革历史，效益既是薪酬制度改革的原因，也是改革最求的结果。薪酬制度改革成功与否重要标志之一就是是否提高了企业的经济、社会和生态效益。效益既是昆钢生存、发展和履行其社会责任的基础，也是企业职工生活改善和积极性的保证。因此，效益是薪酬制度改革的重要内容和标准。
昆钢新的薪酬制度改革始终坚持以效益为中心，工资总量、工资结构、持有形式及发放形式都围绕效益这一中心。
职工岗位工资基额就是以集团经济效益变化而浮动，其工资系数的高低取决于岗位评价指标的21个因素以及公司效益的情况，从而使职工工资收入与集团效益、单位效益(成本)、本岗位职责和自己劳动绩效紧密结合起来。
薪酬创新坚持“两个倾斜”，也是效益中心。其中面向管理层的年薪制和或模拟年薪，其基本构成包括基本年薪、效益年薪、中长期激励和特别奖励，其中重要组成部分都是以昆钢效益为浮动的基数。这一薪酬结构符合管理出效率的管理学原理。向专业技术岗位、科技人员(知识分子)倾斜，体现的也是效率中心，因为科技是第一生产力，就是效率。同时，对昆钢绝大多数分、子公司、厂矿的考核也是以单位效益为主要指标并充分放权。
效率和公平是矛盾统一的，没有无效率的公平，也没有无公平的效率，同时实现公平是国有企业的社会责任之一。为此，昆钢薪酬改革始终将公平放在重要的位置，坚持普惠+激励的原则，实现内外两个公平。为实现内部公平，根据企业的特点，昆钢薪酬改革以岗位价值评估模型法中的要素计点法，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列。具体方法是从对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素，对每一个岗位的相关因素进行逐一评价。同时，为保证薪酬创新的外部公平，使薪酬对外具有竞争力，昆钢在薪酬调查的基础上，结合劳动力市场价位，确定适合本企业的市场薪酬水平，努力实现薪酬与市场接轨。
4 尊重知识、尊重人才。昆钢薪酬激励中，始终将知识和人才放在突出的位置，从岗位设置、晋升通道和分配等方面给予倾斜。在岗位设置增设首席工程师、专业技术带头人、岗位操作带头人等，实行提高学历浮动工资标准、协商工资、科研项目工资、技术年薪制、专业技术带头人津贴、岗位操作带头人津贴和关键岗位(工种)津贴等分配制度。同时，使任何岗位人员均能在生产操作、专业技术和管理找到子自己的晋升通道。另外，借鉴“宽带薪酬”，拉开同一岗位的收入差距、缩小不同岗位的收入差距。
首席工程师是这次薪酬制度改革的一个重要的创新，其特征是技术和经济的结合，薪酬也必须考核，任期两年。
五、昆钢薪酬制度改革的创新性．效益和推广价值
(一)创新性
首先是薪酬管理理念的创新。昆钢现代薪酬制度实现“唯经济报酬”到“综合报酬”的薪酬理念转变。其次是赋予薪酬公平化以更深内容，将“可比性价值的公平化”作为薪酬公平的标准。另外，在昆钢现代薪酬实践中，还将行为科学和心理学新成就运用其中，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是行为科学和心理学在薪酬实践中的运用。
其次是薪酬实践创新，昆钢现代薪酬制度坚持“前门开”、“后门关”两个原则。坚持该发的钱一定发，同时加强健全约束机制，防止收入过分分化，坚持薪酬分配制度公开化。薪酬结构中兼顾固定、短期和长期激励，这即将激励与约束有机地结合了起来，又有现实的操作条件，从而使昆钢薪酬制度能兼顾管理层(厂长、经理)、技术管理人员和职工。
第三是薪酬确定过程创新，主要包括工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构的设计、薪酬定位以及薪酬体系的实施和修正，都有完善的制度和程序支撑，克服以往的弹性过大的情况。
第四是薪酬基础管理制度创新，为保证薪酬改革的顺利，昆钢努力通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位和人员等建立工作评价制度，建立起内部竞争上岗、岗上竞争机制，建立了简便易行的业绩考核制度。
第五，实现单位绩效考核方式创新，通过构建与强化以工效考核分配为主的单位绩效考核机制，初步形成结构合理、水平适当、管理规范的考核分配制度和激励约束机制，调动职工积极性和创造性，促进生产力发展，确保公司长期稳定可持续发展。
(二)效益性
通过薪酬创新，昆钢逐步形成了“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局，对内具有公平性，对外具有竞争力，从而使自身从别人的“培训班”变为留住人才、人尽其才的现代国有企业集团。
现代薪酬制度已经成为昆钢企业文化的组成部分，增强个人技能和终身学习已经成为昆钢职工的自觉行为，为公司推进“主业优强、相关多元”发展战略，促进调结构、转方式，贯彻落实科学发展观，构建和谐昆钢发挥了积极作用。
(三)推广价值
尽管企业因为历史、文化、地域、产业性质、发展阶段及发展战略不同，薪酬制度千差万别。但昆钢薪酬创新仍具有推广价值。
1 原则上的借鉴。昆钢薪酬创新是遵循SMART原则的，即任务指标具体、可量化、经过努力以达到、同责任人相关和完成要有时间要求。这以原则不同企业薪酬改革提供基本的要求。
2 理念上的借鉴。昆钢薪酬改革是将薪酬制度提到企业发展战略的高度加以认识的。
3 实践上的借鉴。昆钢薪酬改革实践始终坚持企业工资总额调控机制改革、企业内部薪酬分配制度改革、规范经营者激励和约束机制、规范员工收入分配制度、大力加强专业技术人员的激励力度。
4 充分认识薪酬改革的困难或风险，实现科学的岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等的重要性。需要严格的员工绩效评价考核体系，否则企业薪酬成本和薪金管理成本将上升。
【关键词】企业；薪酬制度；改革；创新
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。科学的薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题，基于此背景，探讨国有企业薪酬制度的改革与创新十分必要。
1 企业绩效薪酬管理存在的问题
1.1薪酬体系设计不合理
薪酬构成即为薪酬体系，设计薪酬体系是为了实现按劳分配，保证员工的付出能得到相应的回报。薪酬、奖金、福利、津贴、社保、绩效是构成员工薪酬的主要内容。在设计薪酬体系时，大多数企业的薪酬主体为固定薪酬。这种现象表明，固定薪酬所占比例较大，将导致员工工作积极性下降，产生惰性，进而影响企业发展。但当固定薪酬所占比例太小，同样会影响员工的工作热情，导致员工对企业、工作缺乏安全感。
1.2绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
1.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
2 国有企业薪酬制度的改革与创新措施
2.1做好薪酬制度的分类设计工作
当前，做好国有企业功能的界定和分类工作已经成为深化国有企业改革的重要内容，2015年中共中央、国务院印发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出根据企业主营业务和核心业务的范围，将国有企业分为商业类企业和公益类企业，对不同类型企业进行分类监管和分类考核。对于商业类国有企业企业家，应当兼顾企业所处的行业特点和企业本身经营性质的不同分类考核，在管理层方面，应当采用市场化薪酬激励方式，使其薪酬与其经营业绩挂钩。对于公益类的国有企业，应将其提供的公共服务的质量和效率作为重要的监管内容，在考核中应引入社会评价体系，有区别地进行分类考核。这类企业的董事和监事可作为国家公务员享受公务员薪酬，其经营者应按市场化方式选拔，并按照市场规则获取薪酬。
2.2不断完善企业薪酬制度
作为人力资源管理的重要一部分，薪酬管理要求必须以人为本，在企业里真正地尊重、了解员工，满足员工的需求，进而实现薪酬设计合理化。员工作为一个个体，在对薪酬的认识及需求方面每个员工都不一样，如管理人员，其对事业成就感更为重视，注重的是发挥个人价值，因此在薪酬设计中，针对此类人群应对非物质薪酬加以重视。而对普通性员工，因其具有较低工资，在薪酬方面应以奖金为主。在薪酬制度完善过程中，还需对其弹性进行思考，如选取刚性薪酬制度，将大大降低员工的工作积极性，因此制度制定中需尽可能不采用。在弹性制度设置中，其基础为岗位分析。首先，需对岗位的重要性加以明确，因岗位、级别不同，则薪酬也会存在一定差异，该差异性能够将岗位、级别的重要性充分突显出现，但不应过大，防止产生副作用。因此，在参考市场平均水平的基础上，必须从企业自身实际情况出发，进一步完善薪酬制度。其次，弹性也应存有员工个人薪酬制度内，员工绩效完成情况不统一，则薪酬工资也不应相同，只有这样才能激发员工的工作积极性。
2.3构建多元化薪酬结构体系
当前，为了适应市场经济的发展和建立现代企业制度的要求，国有企业经营者的薪酬水平应当是与经营者的业绩相挂钩的多元化的薪酬Y构形式。构建多元化的薪酬结构体系应当做好以下几个方面的工作，一方面，继续运用基本工资和绩效奖金的短期薪酬激励方式。另一方面，大力推进期股、业绩股票和完善的养老金计划等长期薪酬激励方式，从而调动企业经营者的工作积极性，推动企业长期可持续发展。此外，在经营者薪酬激励设计时，应根据经营者产生方式的不同，有针对性地设计实施多元化的薪酬激励方式。行政委派方式产生的经营者的薪酬激励设计，应当注重运用行政职位、政治荣誉和级别晋升等非货币薪酬激励方式；通过市场化方式公开招聘的经营者的薪酬激励设计，应当把薪酬结构的重心放在期股、期权等中长期薪酬激励方式上。
2.4建立绩效考核薪酬体系
首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性。其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性。再者，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。最后，强化绩效薪酬考评的监督。对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。
3 结束语
国企薪酬改革要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
参考文献：
[1]全怀周.破解国企薪酬制度改革的难题[J].企业文明.2015（12）
【关键词】薪酬管理 薪酬制度 问题 建议
一、薪酬制度的内涵和构成
薪酬制度是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所指定的系统性准则、标准、规章、实施措施方法和具体分配形式的总称。按其内容不同，有广义和狭义之分。广义的薪酬制度包括等级薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容。狭义的薪酬制度主要指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。
按其作用层次和范围不同，有宏观、中观、微观之分。宏观层次的薪酬制度指国家对薪酬分配进行调节、监控的的法律、法规、政策和措施的总和；中观层次的薪酬制度指地区或行业对薪酬分配进行约束、管理、调节的各种准则、标准、规定和方法措施；微观层次的薪酬制度指企业对其内部薪酬结构和薪酬形式、薪酬分配水平和标准、薪酬管理方式所作的规定和具体方法措施。
二、我国薪酬制度存在的问题
自从建国以来，我国就开始了薪酬制度的改革，在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，企业收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题：
（一）企业的分配主体地位还没有根本确立起来
目前我国政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）福利设计缺乏弹性
职业福利性质异化我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
（三）企业经营管理者激励机制不健全
人力资本价值没有得到应有的体现企业经营管理者的报酬收入水平偏低。目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。大部分只是注重外在报酬的激励。
（四）外部薪酬竞争环境有待改善
长期的闭关锁国，使人们目光短浅，且多少年来主要以农业为主的人们习惯世世代代固定生活在某一处，不习惯流动迁徙。中国人就算知道在同行业中，目前工资并不高，因习惯于固定的生活模式，也不会轻易选择“跳槽”。就算从事的是相同的行业，因为企业不同，工资既是天壤之别的现象在国内还是屡见不鲜的。由于受传统观念的束缚，及我国经济发展现状的限制，我国薪酬水平定的普遍较低，大大低于市场水准，因此，在国际人力资源市场上缺乏竞争力，对人力资源缺乏吸引力。
三、对我国薪酬制度改革的建议
（一）加快建立现代企业制度，塑造企业分配的主体地位
企业要从自身发展的角度考虑薪酬问题，不断地根据变化的国家政策建立适当的薪酬管理制度，加快建立现代企业制度，加强企业的薪酬管理自，充分的让企业能够拥有自主的分配主体地位，提高分配制度改革的质量。
（二）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
中国加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国应将西方国家人性化的福利项目“弹利”与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目。由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
（三）重视内在报酬的激励
企业的知识型员工不断增加，优厚的货币性薪酬对他们来说，已不是工作报酬的全部。内在报酬相对于外在报酬，它是基于工作任务本身的报酬，指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种回报。
（四）增加政策供给，摈除传统观念
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除传统观念，给予企业在用人、薪酬管理方面的完全自。让企业可以真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。这样才能更好的加快经济的发展，增强我国的人力资源在国际市场的竞争力。
（五）建立科学的考核体系
完善健全的增资机制企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；严格实行全面考核，考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别。
（六）加强企业文化
不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好地得以实施。
关键词：企业；薪酬制度；员工激励
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-01
企业对其员工为企业做出贡献的汇报是薪酬，通常包括对员工创造的价值、技能、学识、时间、付出的努力和实现的业绩等的答谢或回报。在企业员工看来，薪酬一方面是自身劳动所创造价值的回报；另一方面更代表着企业对于员工价值的认可，也说明了员工自身的发展前景和个人工作能力。有效合理的薪酬制度的设计和实施有助于员工自身工作能力的发挥，从而保证其为企业贡献更多的力量，创造更大的价值。薪酬是企业运用率最高、最主要的一种员工激励方法。
一、企业薪酬制度存在的问题
1.薪酬理念落后
薪酬理念指的是在薪酬管理方面企业的价值导向和指导思想，也是企业薪酬制度制定的灵魂，能够为企业的薪酬制度的制定和实施指明方向。然而，在我国的很多企业之中，缺乏合理、先进的薪酬理念的指导，仅仅是根据员工的工作年限、学历和行政级别进行薪酬管理，而忽视了员工工作能力、技术水平以及所承担风险和责任等主要因素的鉴别，因而薪酬制度体现出较多的不合理性。
2.缺乏科学的薪酬制度体系
企业缺乏薪酬制度体系的原因主要体现在两个方面：一方面，是企业自身意识方面的因素，因而无法认识到科学有效的薪酬体系对于企业员工的重要激励作用；另一方面，对于一些中小企业来说，自身在人力资源管理方面的能力不足，即使认识到了薪酬体系的重要性，也没有能力建立和实施适合自身的薪酬体系。薪酬制度体系的缺乏，导致整个人力资源管理体系无法良好配合，从而降低了人力资源的管理效率，而是仅仅依靠管理者自身的经验和实际情况进行薪酬管理，极大地加大了薪酬管理的随意性。
3.缺乏金钱以外的激励手段
对于部分企业来说，认为金钱就是薪酬，这是一种较为常见的问题。而薪酬通常可以分为外在薪酬和内在薪酬两方面。其中，外在薪酬指的是企业向员工支付的福利、津贴、奖金和工资等实际的东西，是企业对于员工支付的经济资源方面的代价。内在薪酬指的是员工从工作中得到了满足感和荣誉感，而企业无需支付经济资源。正是由于企业缺乏内在薪酬重要性的认识，导致了其内部没有重视人才、尊重人才的环境，员工无法从工作中获得满足感，而只能通过金钱体系自身的价值。既加大了企业的经济压力，又影响了员工工作的积极性。
二、薪酬制度发挥员工激励作用的方法
1.提高薪酬的竞争力和公平性
公平性能够最大限度地发挥薪酬制度的激励作用，企业只有让员工认识到其所获得的薪酬与所付出的努力相对等，才能够充分发挥出薪酬对于员工的激励作用，使员工获得公平感，进而提高自身工作的主动性和积极性。薪酬公平性可以体现为外部公平和内部公平两方面，内部公平指的是在企业内部，员工贡献与报酬相一致；外部公平指的是与其他企业相比，在同一岗位上，某一企业所具有的对外竞争力。只有从内外两个方面提高企业的薪酬公平性，才能够充分发挥员工的激励作用，从而吸引和保留更多的人才。
2.重视员工福利项目的设计
员工福利项目通常可以分为两类：一是企业自主设计的员工福利项目，通常包括带薪假期、交通费、购房支持计划、住房补贴、俱乐部会费、健康检查、旅游等；二是强制性的员工福利项目，通常包括住房公积金、工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等，且强制性员工福利项目的实施通常有一定的执行标准。
3.选择多样化的薪酬支付方式
合理的薪酬支付方式也有助于员工激励作用的发挥，从而达到维护员工心理健康和改善人际关系的作用。企业薪酬的发放方式通常包括下述一种：第一，公开发放。这是最为常见的一种薪酬发放方式，指的是对于薪酬的发放、分配和决策过程均具有较高的透明度。这一发放方式有助于绩效与奖酬关系的公开，能够有效改善企业的人际关系，从而提高企业的凝聚力，同时，公开的薪酬发放模式能够避免管理者依据自身主管判断替代客观薪酬发放标准的暗箱操作行为，并能够及时从员工处获得对于薪酬满意度的反馈，进而有助于薪酬制度的修改。第二，秘密的薪酬支付方式。这一模式指的是员工薪酬的发放、分配和决策过程均不公开，任何员工都无法了解其他员工的薪酬水平。这一模式的实施有助于防止企业内部形成相互攀比的不良风气，提高了薪酬制度的公平度，并有助于缓解薪酬较低员工的心理压力。
三、总结
综上所述，薪酬制度是最为有效的一种员工激励方式，但绝对公平的薪酬制度是不存在的，只有不断提高企业员工对于薪酬制度和薪酬水平的满意度，才能够有效发挥出薪酬制度的员工激励作用。同时，企业在制定和实施薪酬制度时，要将员工视为企业的重要资源，将企业发展目标与员工个人目的相结合，从而形成良好的企业内部氛围，只有这样才能够达成企业的发展战略，实现员工个人的成长和发展，使薪酬制度真正发挥出员工的激励作用。
参考文献：
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