时间：2022-03-20 06:36:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展
传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：
1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。
2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。
3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。
4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。
相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。
传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。
1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。
2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。
3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。
4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。
随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。
战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。
1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。
3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。
保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：
1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产
经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。
2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。
3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：
1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。
3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。
因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。
【参考文献】
[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].
一个企业制度完善的薪酬制度意义重大，一份健全科学的薪酬制度是企业长期生存的基础。以下是某企业薪酬制度举例，仅供参考。
一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定
本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.
2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.
3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.
二,薪酬体制
1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻"因事设岗,因岗定薪"的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.
2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).
(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.
(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).
3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.
(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.
(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.
4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.
5,公司固定员工分类:
(1)高层管理人员:总经理,副总经理
(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理
(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等
(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等
(5)业务人员:采购员
(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等
三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.
1,基本工资:
(1)贯彻"因事设岗,因岗定薪"原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.
(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.
附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人员900
2,职务津贴:
(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.
(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.
附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500
3,年资津贴:
(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).
(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.
(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.
4,奖金:
(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.
(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.
附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比
(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任
①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.
②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.
5,补贴:
(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.
(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.
四,薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.
1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月
1日至月末.
2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.
3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.
4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.
5,薪资审批办法
(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.
(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.
(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.
五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.
(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.
(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其职务.
(3)被评为年度优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.
(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)
(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.
2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.
3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.
关键词：油田企业；薪酬制度；状况
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01
一、油田企业薪酬制度状况
现代企业管理中，薪酬制度的科学合理性影响到企业的可持续发展。然而，油田企业由于长期受计划经济体制分配制度的影响，薪酬分配的工作内容有失清晰，基础较为薄弱，仍然存在分配形式单一、平均主义现象，薪酬的激励和约束没有充分发挥，薪酬制度尚需进一步完善。同时，还需营造积极向上的企业文化氛围，利用良好的企业文化环境提高职工工作积极性，促进企业效益提升。
二、油田企业薪酬制度全面改革思路
油田企业要基于现代企业薪酬分配体制的标准以及国家政策的支持，参照企业发展状况、历史进程，合理的构想，明确薪酬制度改革发展方向。要将按劳分配作为主要方式，在此基础上丰富薪酬分配方式，促进薪酬分配形式的多元化。应从油田企业的核心需要入手，针对不同分配对象采取与之相适应的薪酬分配模式。同时，紧密围绕企业文化建设，提升企业向心力、吸引力，引导油田企业薪酬制度向着科学的方向发展。
1.按劳分配应作为主要方式。随着社会的发展和市场经济体制的完善，劳动者的受教育程度和劳动熟练程度普遍提高，工会运动及以其为主开展的集体协商谈判逐渐普及，决定了油田企业应将按劳分配作为核心主体分配方式。即在分配过程中，将劳动所得作为主导，令依照劳动获取收入的百分比高于依据资本等各类要素取得收入的百分比；将要素收入至于从属地位，令劳动收入变成大多数人获取收入的基础与主要来源，使油田企业劳动者变成劳动成果的真正享有人。因此，油田企业薪酬制度建设，仍然需要将按劳分配作为主要方式，同时结合应用多种分配手段，树立公平公正、效率优先的工作原则，丰富的吸纳资本、管理以及技术手段等各类非劳动生产内容作为分配要素。应基于自身现实状况，就实践生产、勘探开发等工作特征创建有效的薪酬体制。将市场作为核心导向，激发其在薪酬分配以及调节管理中的核心作用。明确各岗位的薪酬等级，借助竞争机制令内部人员工资档位、收入水平合理的拉开差距。
2.丰富薪酬分配工作形式。企业薪酬分配制度主要包括年薪制、岗位工资制、绩效工资制、按件计价工资制、利润分享等。油田企业可将年薪制、岗位工资制、合同工资制作为按劳分配管理的主体形式，同时将计件工资、利润分享作为辅助的分配手段，针对员工工作职责以及具体贡献，应用有效合理的薪酬分配制度，通过多元化的管理令薪酬分配更为丰富，更具合理性与实效性。
针对油田企业高层级的管理人员和技术人员实行以年薪为主的工资制度。年薪制原则上由基本薪酬和业绩奖金两部分构成，年度薪酬水平应综合考虑企业规模、管理难度、效益指标完成情况等多种因素确定。在以股份制经营的企业中，还可以采取将业绩奖金的一部分购买股权，使其转化为延期支付的形式，增加薪酬分配的长期激励和长期约束作用。
针对其他员工实行以岗位工资和绩效工资为主，计件工资为辅的工资制度。岗位工资制主要基于岗位标准，通过科学的岗位评价，把握市场导向，合理设定各岗位之间工资的差异，确定各岗位工资标准，建立以岗定薪、变动岗位则薪酬等级随之变化的动态分配模式。绩效工资主要取决于员工个人、部门以及单位的绩效，以工作质量和效率、贡献度为评价标准。当前，油田企业应着重建立健全绩效考核制度，实行全员绩效考核，注重运用绩效考核合理拉开分配差距，强化绩效工资调控作用，破除薪酬分配的平均主义现象。例如，对于技术员工应着重通过在科技创新方面取得的成果获取相应的绩效工资；对于基层生产人员应着重通过工作完成质量和创造的效益获取相应的绩效工资；对于有严格质量标准、直接量化工作结果的车间生产人员，实行以计件工资为主的分配制度，更好地体现按劳分配。
针对新进员工实行以合同工资制为主的工资制度，对新聘用人才履行行之有效的薪酬管理，参照市场价位拟定、设计薪酬标准。
探索针对油田企业所有员工实行利润分享。运用组织整体激励手段，通过现金计划和延期支付方式，将企业的一部分利润分配给员工，不仅使全体员工分享了企业发展成果，而且将企业和员工的利益紧密联系，有利于员工发挥其作为人力资本的作用，全面投入到企业发展中。
3.薪酬分配应紧密围绕油田企业文化建设。如果将薪酬分配视为企业系统内部的物质发动机，那么，企业文化则可视为企业发展的精神动力，两环节紧密融合，就能激发工作人员的主动性、创造性，使其有工作热情，甘于奉献。丰厚的薪酬待遇对于高新技术人才体现了明显的吸引力，良好的企业文化环境则可令骨干人才富于激情、充满创造力。新时期，各类油田企业虽然人均工资持续提升，各类非货币薪酬待遇也在持续的增长，然而员工普遍仅仅片面的注重物质需要。为此，油田企业应良好的把握改革发展机遇，继续培养并优化薪酬文化建设，创建形成不断进取、积极向上的价值观念。不仅要提高薪酬待遇浮动水平，还需重视精神激励，使重要岗位人员以及优秀人才的工作热情被全面激发出来，形成荣誉感以及使命感，进而通过协同合作、不断进取，为油田企业贡献力量。
三、结语
油田企业面对激烈的市场竞争，只有重视薪酬体制改革，夯实基础工作，将其作为薪酬管理的重要基石，促进薪酬制度管理的全面多元化，创建合理有效的激励管理制度，显现出薪酬体制的有效激励性、全面公平性，将能力以及绩效水平视为核心向导，方能以人为本的进行管理。另外，油田企业还需良好的注重员工对非物质内容的需要，符合其个性化、多元化需要，全面围绕油田企业文化建设，方能真正拓宽发展路径，提升员工满意度、幸福感，强化企业凝聚力与向心力，进而实现全面提升。
参考文献：
[1]李麟.全面薪酬助推油田企业核心竞争力建设浅探[J].中国科技纵横，2012（9）.
[2]胡.国有油田企业薪酬分配制度改革中存在的问题及对策[J].新财经（理论版），2011（6）.
关键词薪酬，可变薪酬，员工，激励，自我效能感
中图分类号：D523.32 文献标识码：A 文章编号：
1可变薪酬与自我效能感
1.1可变薪酬的概念
可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效（团队、部门绩效）以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。[1作者简介：杨家兰（1960—），会计师，江恒国际集团有限公司，主要从事企业人力资源、内部审计的规划与决策。E-mail: ]这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。
2 以IT行业为例的分析
2.1 IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系
2. 1.1 员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响
一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。
2.1.2 可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响
满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大；反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。
3 IT行业薪酬制度
3.1由IT行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考
自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。
目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。
3.2 IT行业的薪酬制度分析
3.2.1 IT行业的现有薪酬制度
在IT企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。
基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。IT企业对于基本工资标准的考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。
绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以IT行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%；还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。
3.2.2 IT行业薪酬制度的不足
由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的IT行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此IT行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的IT行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。
根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。[]
目前我国IT企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。
3.3 IT行业的薪酬支付艺术
3.3.1 IT行业的特殊性
由于IT行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得IT企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于IT企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致IT企业在发展过程中发生管理上的失误。IT企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。
3.3.2 IT行业薪酬设计的解决方法
薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。
保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于IT行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于IT行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高IT行业的竞争力。
参考文献
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关键词：外派人员薪酬跨国公司
一、外派人员薪酬的构成
一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：
（一）工资。可分为基本工资和激励报酬两部分。
1、基本工资。也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。
2、激励报酬。激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。
（1）短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分；海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。
（2）长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。
（二）税收。在国外的收入需要承担可能的缴税义务。对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。
（三）津贴。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。廖勇凯（2006）将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴。外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。
（四）福利。作为外派人员薪酬中的重要组成部分，福利常常被看做是培养员工对组织的归属感和忠诚的重要手段，可分为标准福利和额外福利。
二、制定外派人员薪酬的原则
为达到组织外派员工的目标，以及激励外派人员，需要确定外派人员薪酬的原则即逻辑基础。一般来讲，应当使从事外派工作的员工拥有与在本国相同的消费能力。但外派员工的薪酬水平也不能过高，否则可能会使本地员工感觉到不公，或者使外派员工拒绝接受未来重新分派的任何任务。米尔科维奇（2008）认为目前外派员工的薪酬体系缺乏对确保外派员工薪酬与组织目标一致性的关注，这是非常不利的。邬琛（2007）总结出合理的外派薪酬制度应当具备以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人员的统一调配和合理流动；具有足够的灵活性，适应地区差异。
三、外派人员薪酬制定方法
1、传统方法——平衡表模式
跨国公司在二战后开始对外派人员的薪酬发生兴趣。在20世纪50年代早期，国际职位很少，并没有真正有效的外派人员薪酬模式。但在此期间，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已开始关注这一问题。平衡表模式是在20世纪50年代首先使用，并最早应用于美国石油公司的外派人员。
平衡表模式是使用了从会计学中借鉴过来的方法，即借贷平衡法。平衡表模式是为了外派人员的收入与母国收入相联系，并且尽力平衡外派人员在母国和东道国之间的购买力。
2、现行比率法
即外派人员的工资报酬是基于当地劳动力市场比率。该方法的特点是以当地劳动力市场薪酬水平为基准，通过对分支机构所在地劳动力市场的调查确定外派人员薪酬水平。这一方法的缺点是，使得同一外派人员在不同分支机构工作，薪酬待遇会出现较大波动，不利于外派人员的自由调配。
3、一笔总付模式
鉴于平衡表模式过多的介入到外派人员的个人经济状况，跨国公司开始采用一笔总付模式。通常是将按照原平衡表典型模式一一支付的各项津贴和福利汇总后与基薪、激励性薪酬一起按月发放。在这种模式下，只要公司确保确定的总数不会削减，公司和外派人员之间就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式类似于自助餐，公司提供出菜单式的薪酬项目，以供外派人员根据自己的情况和偏好进行自由选择，并且各种可选项可根据各国的征税情况而做出相应的调整。有不少公司，尤其是专业服务业的公司，开始对该模式产生了兴趣。总体上，此法对于薪酬水平很高的外派人员会更为合适。
四、外派人员薪酬的新兴模式
随着商业环境的变化，跨国公司在审视外派人员的薪酬的传统模式是否仍然有效并且能够随着时间和具体情境的变化进行调整的同时，也开始研究并实施外派人员薪酬的新兴模式。主要包括：
1、当地化模式
Reynolds（1997）提出，如果将外派薪酬与当地工资结构相联系，会比单纯采取平衡表模式更为有效。在此种模式下，外派人员能够得到与东道国国民平等的待遇，既可能节约了成本，也避免了传统模式所引发的“皮革马利翁”效应。
2、当地化附加模式
除了向外派人员支付与东道国员工同样的薪资水平外，还会支付补贴和奖励作为对外派人员额外生活开支的补偿以及对其知识和经验给公司创造价值的认可。
3、谈判模式
公司和外派人员通过沟通和协商达到一致协议的薪酬支付方式。这种模式使用简单、灵活易于操作，但是研究表明其非常耗时。
五、外派人员薪酬的几个注意问题
1、在华外企的中外员工之间收入差距
目前，在华外企的中外员工之间收入差距问题引人注目。例如广州本田中日员工工资相差50倍，这对企业员工管理产生了不利的影响。根据人力资本理论，外企的中外员工之间收入存在差距本是正常的情况，因为不同国家劳动力成本有所不同。但是，在一个企业内部中外基层员工之间存在收入差距过大，这本身不利于企业的内部管理，不利于激励员工进行积极的创造性活动。
2、外派员工的绩效与薪资挂钩
到目前为止，还没有形成一个公认、规范的外派人员绩效评估系统。当很难了解某个地方的环境或者对远在他乡的外派人员很难作出准确的绩效评估时，许多企业多数以子企业的绩效表现作为外派人员的绩效评估标准。但是，由于企业的性质、所属行业不同，外派的目的存在差异，对外派员工绩效考核的侧重点也不相同。如何将外派员工的绩效与薪资挂钩，成为一个值得关注的问题。
3、员工回流问题
对于中国企业而言，通过晋升职位（一般是2-3级的岗位晋升）来鼓励员工接受外派工作的做法，使得很多多企业需要解决好员工回流问题，但是中国的大多数企业基础性工作非常不到位，如职业生涯规划、人才库管理、人才培养计划等不完善甚至是缺位。
【关键词】国有企业；薪酬；改革
一、薪酬制度改革的背景及意义
随着我国经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，企业要想生存就必须不断提升自己的竞争力，薪酬激励的重要性也就显现出来。科学的薪酬激励机制，不仅能激发员工高涨的工作热情，而且从总体上缩减了企业的人力成本支出，有利于企业获得良好的经济效益。
增强企业对人才的吸引力，最大程度的发挥员工的主动性和积极性也一直是提高国有企业竞争力的关键，薪酬激励在其中自然起着不可忽视的作用。自改革开放以来，我国国有企业在改革经济体制的同时，也在不断的对薪酬制度进行完善，并取得了一定的效果，但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端，不少企业由于薪酬的改革反而出现了薪酬激励性不明显、员工积极性降低等现象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。
二、国有企业薪酬制度存在的缺陷
目前，我国国有企业薪酬制度的改革还存在一些缺陷，主要表现在以下几个方面：
1.政企不分
我国社会主义市场经济体制决定了大多数国有企业的所属权由政府掌握，尽管在薪酬管理方面企业可实现内部的自主分配，但政府部门仍然决定着大部分国有企业的工资总额，这就导致了国有企业的薪酬管理自难以落实，薪酬管理易受到政府的行政干预，使得整个薪酬体系的改革缺乏合理性和科学性。
2.薪酬管理观念滞后
市场环境以及企业的发展是不断变化的，国有企业的薪酬管理应当与之结合，才能更好地提升企业的竞争力。然而，目前的国有企业大都缺乏这一观念，导致了薪酬管理缺乏战略性和动态性。
3.薪酬水平与市场脱节
大部分国有企业仍在采取相对封闭的薪酬管理方法，仅根据自己的效益来确定薪酬水平，导致企业的薪酬水平与市场平均水平失衡，有的企业远高于同行业薪酬水平却还在不断调高，造成了劳动力成本的浪费；有的企业对劳动者的价值过分低估，与同行业薪酬水平的差距已经很大却还在“微调”，从而导致了人才的严重流失。
4.薪酬激励机制不健全
国有企业薪酬激励方式单一，仍是以绩效奖、年终奖等金钱为主，对于员工的精神需求、未来的发展空间等没有很好的激励效果；激励不及时，奖励的滞后挫伤了员工工作的积极性；激励缺乏针对性，对于不同性质、不同岗位的员工采用相同的激励措施，结果适得其反。
三、薪酬制度的改革措施
要解决国有企业薪酬管理上存在的缺陷，就必须进行改革，建立科学、有效的薪酬管理制度。
1.政企分开
深化薪酬分配制度改革，转变政府职能，减少政府对国有企业薪酬管理的直接干预，彻底改变政企不分的现象。政企分开后，政府的职能主要是制定相关法律法规，为企业改革营造良好的环境，并督促企业要严格执行各项法律法规，保障员工的基本权益。而国有企业在独立于政府后，可在内部设立薪酬委员会，通过业绩考核进行薪酬激励。
2.提升薪酬管理理念
加强企业管理者在现代薪酬管理理论方面的学习，改变传统的劳资管理认识，正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用，认识到薪酬管理的最终目的是为了提高企业效率。不能有一劳永逸的观念，要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略；不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣，成功的薪酬管理，必须能充分发挥其激励作用，提高企业劳动效率。
3.薪酬水平与市场接轨
员工往往会将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬来进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则其满意度会提高；如果发现自己的薪酬低于平均水平，满意度就会降低。因此，国有企业需要与市场结合，确定能吸引人才的薪资。对于一些薪酬平均水平偏低，很难与市场接轨的企业，对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对技术骨干、管理骨干等市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，并在企业内部建立健全公平竞争和合理淘汰的机制。
4.完善薪酬激励机制
在企业中，员工有着各种各样的需求，应建立起以人为本的薪酬管理激励机制，处处以员工的需求为出发点，并将员工的自身利益与企业利益挂钩，增强员工的责任感与归属感，这样才能充分调动起员工工作的积极性。国有企业必须根据岗位责任、工作业绩确定薪酬水平；提高关键岗位、短缺人才的工资水平，拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，建立起一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬激励机制。
四、国有企业在薪酬制度改革中应注意的问题
1.国有企业薪酬制度改革的原则
国有企业薪酬制度的改革在整合现行薪酬制度时要注意做到坚持以下原则：贯彻按劳分配，坚持效率优先，兼顾公平；坚持工资总额市场决定，工资应该与企业经济效益挂钩，分配方式资助决定的原则；坚持岗位靠竞争，收入靠贡献的原则；结构简单，透明度高，便于操作的原则；坚持与国家各项相关制度及企业劳动、人事制度改革衔接配套的原则；工资标准与市场工资率逐渐接轨的原则。
2.国有企业在进行薪酬设计时要充分发挥薪酬的激励功能
事实上，合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，更高的工作绩效同样会给员工带来更高的薪酬。这样不仅能够使员工的物质生活条件得到不断改善，还能不断提升员工在企业和社会上的相对价值及地位，从而就形成了薪酬激励的良性循环。通过岗位薪酬的设计，引导内部员工的合理流动，实现企业内部各种资源的高效配置。
总之，国有企业薪酬制度的改革，不仅仅关系到国有企业员工自身的利益，更加关系到我国经济体制改革的成败。在进行国有企业薪酬体系设计的时候，必须贯穿系统的、科学的、全新的薪酬设计与管理理论，在国有企业的管理实践的基础上，合理有效的结合先进的人力资源管理理论和企业管理理论，改变国有企业长期以来粗放式、经验式的落后的管理模式。这对于我国国有企业在知识经济时代、经济全球化时代获得生存和竞争优势，具有十分重要的意义。
参考文献：
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关键词：新形势 ；公立医院 ；绩效薪酬制度
一、问题的提出
在医疗卫生体制改革的影响下，想要在市场竞争中不断地注入新鲜的“血液”，那么就必须秉承科学发展观的主要思想，加强绩效薪酬制度改革，增强医疗服务，调动自身的积极性。在实践的过程中，不仅需要符合医疗行业的特征，并且还要将医务人员的劳动价值、绩效薪酬制度得到有效的呈现，统筹规划，加大基础建设，保持良好的过渡性。一般情况下，医务人员的薪酬制度主要是由岗位工资和绩效工资两个部分组成。但是，当前公立医院传统的绩效薪酬制度，已经不能和当前的经济发展相互匹配［1］。需要在现代化的基础上，深化体制改革，保持良好的前进方向。从本质上看，医疗活动属于一个比较复杂的系统工程，不仅人力资源较多，并且属于知识密集型的工作性质，需要的技术较高，岗位呈现多元化，大多数工作需要在团队的协作下才可以完成。绩效薪酬制度的建设只有将医务人员的工作量、技术难度、技术风险、劳动强度等进行合理地分配，才可以在改革深化的过程中积累经验，建立高质量的绩效薪酬制度［2］。鉴于此，如何科学的使用绩效薪酬制度测量医务人员的劳动技术价值？如何保证高质量服务产出就成为了目前形势下众多学者需要探究的主要问题。
二、公立医院薪酬制度改革的基本原则
（一）突出医务人员的劳动技术价值
在公立医院绩效薪酬制度改革的历程中，需要有效的保持一定的原则性，将相关人员的劳动价值得到呈现。此时，需要顺应时代的发展趋势，在按劳分配与按要素分配的基础上科学的评估及合理的平衡［3］。在细化的基础上，需要充分的思考其中涉及的重要内容，例如：相关人员的劳动技术难度、相关人员的工作质量与工作效率、相关的技术风险性……结合不同的指标范畴，合理分配，多劳多得，优质的劳动成果也需要得到相匹配的薪酬。
（二）分类考核
在政策的引导下，公立医院需要结合当前的发展趋势，分析转型的方向，结合临床医生、护理、医技、药学、管理的主要内容，分配权重。医院的每一个科室也需要在过程目标的基础上，思考医院与科室的目标，在相互统一的基础上，深化基础，分析各项医疗指标的完成情况。另外，公立医院在制定绩效考核工资时，还要把控好一级、二级、三级医生的比例，之后，分析本院平均住院时间、每天出院数量、医院床位使用率及每天手术数量等［4］。按照这些内容，在有效的分析中，就可以得到进一步细化，合理的分类，使薪酬制度变得更加的有效。
（三）统筹兼顾医院发展和员工待遇
在各公立医院中，如当地情况与发展不一，那么员工的待遇也就不尽相同。此时，绩效薪酬总额需要结合当前的状态标准，分析人力成本或是收入所占比例，将公立医院的发展和员工的福利待遇相互结合，在发展医院的同时，也让相关的医务人员获得匹配的成就感，以此来保持公立医院的稳定发展。绩效指标及单价的确定，需要在强化KPI、BSC等绩效管理工具的基础上，提高覆盖面［5］。在多维的基础上，对考核内容实施细化，结合实际情况，进行动态化调整。不仅为了激励医务人员的积极性，还可以提高临床的服务质量，加大医生之间、科室之间、医生和患者之间的沟通与交流。
三、新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革导向
（一）引导公益性
从医院性质来看，公立医院并不仅仅是为了获取经济效益，更重要的是获取更多的社会效益。尤其是“健康中国”战略提出之后，社会对公立医院的需求也上升了一个档次。公立医院的公益性是保证医疗服务、提高医疗服务质量、承担政策职能的主要依据。在此基础上，公立医院也需要在绩效薪酬制度的基础上，将绩效薪酬制度与收支相结合起来，以此来达到技术、知识、劳动等内容的统筹规划，加大基础建设，保持很好的产出性，最后达到满意的建设效果［6］。此外，绩效薪酬制度还需要结合医院的实际情况，对当前需要体现的功能性进行有效的定位，以此来保证患者的生命安全，达到解决疑难杂症的主要目的。从本质上看，更加倾向的是责任性，需要在“看好病、看重病”的服务基础上，提高技术性，为更好的服务人民奠定基础。
（二）体现公平性
对于公立医院来说，想要保持绩效薪酬制度的公平性，主要需要做好两个方面的工作。第一，需要结合岗位的需求合理的分类，保持顶层设计的导向性，之后再根据临床医生岗位、护理岗位、医技岗位、药学岗位、管理岗位的需求，分析特征及探究贡献的大小，建立不一样的绩效评价体系［7］。在核算的过程中需要保持独立性，并且还需要保持岗位的分级性。第二，需要加大同类技术岗位差异化管理。在绩效考核的基础上，分析及提高工作效率，保持团队的协作力度，建立公平公正的薪酬体系。
（三）坚持科学性
劳动者工作量的大小属于绩效薪酬体系计算的基础，劳动者和患者生命之间存在着较大的关系，想要合理的计算出劳动产出还存在一定的复杂性。可以计算的方式较多，但是每一个方式都存在自身的优势与不足。相对价值比率理论，就是结合每个诊疗项目，实施劳动和报酬的计算，这个方式属于医生绩效薪酬的基础考量，也是当前发展的主要趋势导向。按照诊疗项目的方式，对于信息化的新要求不足，很容易出现过度医疗的情况。另外，DRG的方式就是在临床诊疗的基础上将这些病例分为较多的小组，之后细化其中的安全性问题，探究技术的难度，分析服务的质量与效率等。从我国的角度看，RBRVS与DRG理论之间存在着一定的联系性，可以科学的计算工作量［8］。但是，此种方式的项目点数较难确定，需要在反复的测算中才能得出。
（四）发挥导向性
对于公立医院来说，需要在政策的引导下，建立具有导向性的绩效管理体系。所谓的导向性，并不是单纯的考核，需要有效的将考核的结果成功使用到管理实践当中。不仅需要结合医院的可持续发展战略，还需要探究医院的工作重点，以此来提升医疗服务的质量，将绩效薪酬制度的主要价值与作用呈现出来。之后，医务人员还需要使用现代化的管理工具，分析其他的多维指标项目，建立管理目标，确定指标的权重性，结合标准值，保持较好的考核与细化，突出重点，保持医院的战略发展性。
四、新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革措施
（一）不断优化升级薪酬结构
随着国家政策的不断深化，我国的医疗制度也开始得到了有效的升级与优化。医院的绩效薪酬制度也需要顺应时展的需要，在多维度的视角下，优化结构，融合有效的信息化技术。不仅缩短薪酬计算的时间，还增加了多元化的薪酬分配方式。在细化的基础上，保证相关人员的知识产权，为以后的可持续发展奠定良好的基础。此外，相关人员还需要秉承科学发展观的主要思想，统筹规划，加大基础建设，根据国家的政策导向，分析当前的医疗现状，确定工作人员的实际需求，在多视角的视野下，找到合适的薪酬结构。另外，还需要保证基础的硬件设置，根据多元化的发展趋势，加大薪酬结构的变革与升级，合理的评估，以确定未来的发展方向。
（二）完善岗位绩效工资制度
公立医院更加倾向的是公益性的基础建设，在制定时要保持科学的考核性，加大合理的分配性。从现实的角度看，一般的情况下可以分为两个类型：一个是基础的薪酬制度，另一个是绩效的薪酬制度。不管是哪一个，都需要保持合理的日常管理，在常规的基础上，细致的划分，保证严谨的思维方式［9］。
（三）探索实施多种薪资分配方式
公立医院在实施薪酬分配的过程中，可以结合工作需要，设置薪酬方式。例如：项目工资制度的建设，需要单位在保持公开和透明性的基础上，制定合理的建设方案，统筹规划，提高基础建设，分析可行性方案。年薪制度需要结合多样化的分配方式，找到属于自己的契合点，结合现状，找到最适合的方式。
（四）改变公立医院年薪薪酬制度
随着经济的增长和发展，原有的公立医院薪酬制度已经不能满足当前的发展需要。在深化改革的过程中，薪酬制度比较明显，导致一些不合理的问题出现。如果使用年薪的薪酬制度方式，不再加入其他的薪酬项目，那么就会影响工作者薪酬的合理性。此时，公立医院就需要结合当前的现实需求，在科学理论的指导下，设定具体的方案规划，使用分配薪酬的具体工作，找到具体的细化方式。
（五）基于劳动技术价值构建绩效薪酬体系
工作量点数也就是指需要在科学计量的基础上，保持较好的规划性，为以后的项目数量建设、奠定良好的基础。在绩效单价的整合中，分析对应的绩效薪酬制度，保持较好的建设性，加大评价的力度，一般情况下使用的都是百分考核的方式［10］。在工作量点的使用上，公立医院主要是在RBRVS的基础上，分析不同服务项目的工作量点，探究技术难题，将这些数据点整合到数据库当中。在数据库中，可以分析新的建设项目，也可以看到技术的使用难度，还可以看到三级和四级手术的区别，甚至可以看到相关人员劳动强度的大小。从另外一个角度看，一二级手术项目还可以看到设备的监测内容、资源的使用情况，比较常见疾病等。工作绩效考评的过程中，需要相关的人员使用KPI、BSC等工具，确定年度性的医院发展战略。
（六）公立医院绩效薪酬制度改革设计分析
例如：在某医院门诊科室开展方案试点的过程中，初步的设想就是绩效总额＝基础薪酬＋绩效薪酬＋奖励薪酬。在具体实践过程中，需要根据职称、职务、岗位、学历、工龄等内容，统筹规划，保证对应的基础薪酬，这部分内容基本上属于硬性条件。这部分的区别属于可控的，可以调节至合适的范围之内，这部分占据了20%的比例。绩效薪酬需要的内容建设是由基础工作奖、鼓励技术奖、临床路径奖、重点病种奖等共同组建而成的。这部分的绩效建设主要是在“多劳多得、优劳优酬”的基础上实施发展的，并且结合医院的实际需求，引导大家向着高尖技术发展，最大限度提高自身的业务能力，这部分主要占据薪酬的70%［11］。另外，奖励薪酬部分主要是其他的患者满意度、药品的占比、医疗纠纷率等内容，也就是由成本控制奖、药与费等耗材控制奖、效率与效益激励奖、质量考核奖等内容共同组建而成，这部分的占比大约在10%。公立医院绩效薪酬制度改革后，新型的方案首先可以有效的调动工作人员的积极性，在多元化的薪酬制度中解决技术难题，提高对应的专业水准，保持科研力量的发展，带动新项目的延伸，增加医院的核心竞争力。在试运行期间，科室绩效稳定提升，并且含金量较高，药品消耗在可以控制的范围，医患关系优化，纠纷率下降。其次，新的薪酬制度更加强调的是公立医院的公益性。将合理检查、合理用药、诊疗的价值体现出来。接下来，新的薪酬制度可以将定性分配与定量分配有机结合起来，达到有效的统一效果及公平公正，节约开支，承担更多工作任务，提高对应的主观能动性。最后，新的薪酬制度可以起到有效的监督作用。在多元化的绩效薪酬分配模式下，提升了约束机制的完善。建立民主大会，坚持年度审计制度，不仅需要内部自觉监督，还需要外部合理的监管。一旦发现问题或重大事件，需要及时上报，选择最佳的方式进行解决。劳动技术价值的绩效薪酬制度属于精细化的一种体现，需要在实践中不断的优化。
五、总结
随着社会的进步，公立医院改革过程中薪酬制度改革需要结合当前的政策方向，制定多元化绩效薪酬方案，完成同岗同薪同待遇的发展需求，激活工作人员的活力，体现较强的医务工作人员的激励作用。在公平公正的基础上，强化激励制度，吸引更多的优秀人才，降低人才流失。提高医务性收入占比，最大限度的增强经营管理水平，优化医患就医体验，促进公立医院的健康可持续发展。
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关键词：知识型员工；薪酬制度；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
进入21世纪以来，在信息技术发达和信息化快速发展的资本主义发达国家，知识经济慢慢发展起来，影响也越来越大。
一、知识型员工特征分析
知识型员工概念最早是由彼得・德鲁克提出的，指重在用知识和信息创造价值并强调知识的不断学习和创新，和其他员工相比，他们更趋向个性化和自主化。
知识型员工的特征主要表现在以下几个方面：在个人特质方面，知识型员工一般有较高的学历和一定的专长，在工作中注重自我的引导和管理，清楚地知道自己的目标，并为之不断努力，具备较强的创新性，在工作中很有自己的想法，并利用一切资源去实现；在心理需求方面，知识型员工追求自身价值的实现，成就动机较强，并充分利用自己的知识把工作做到最好，希望在这一过程中实现个人价值[1]；在价值观念方面，知识型员工把所具备的知识作为自己的资产，忠于自己的专业知识，而不是雇主或企业，其流动率往往很高；在工作方式方面，知识型员工与其他员工相比有很大的随意性，他们一般是根据自己的要求自主选择，与固定性的工作过程不同，他们的工作形式灵活多变。知识型的员工追求的是自我发展和自我超越，因此，他们多趋向于有挑战性的工作。
二、知识型员工薪酬制度的问题
目前，我国企业在知识型员工制度方面主要存在以下几个方面的问题：
（一）知识型员工和非知识型员工分类模糊
首先是在薪酬制度上没有进行严格的区分；其次是一些企业认识到知识型员工的重要性，建立了知识型员工的薪酬制度，然而这些薪酬制度并没有将知识型员工的重要性以及价值体现出来，知识型员工认为自己没有得到企业应有的重视，自信心受到打击，满意度降低。
（二）知识型员工的薪酬制度与企业战略缺乏联系
企业战略关系着企业未来的发展和稳定，在实践中，企业应将薪酬制度与企业战略联系起来，通过建立有效的薪酬制度来激励员工努力工作，进而促使企业战略的实现。
（三）知识型员工的薪酬内容缺乏创新
实践中，知识型员工的薪酬多以货币来体现，而其他类型的员工需求，企业较少给予关注。
（四）对知识型员工缺少内在激励
知识型员工追求的是自我发展和自我价值的实现。根据赫茨伯格的双因素理论，对这类员工的激励企业更多的应该使用激励因素。
三、知识型员工薪酬制度问题原因分析
虽然现在很多企业已经开始重视对知识型员工的管理，也认识到知识型员工在企业价值创造中的重要地位，但是由于没有深入了解到知识型员工的工作方式和工作动机，所以在知识型员工的薪酬制度管理方面还有待改善[2]。而且，现在大多数企业采用的依然是传统的薪酬模式，即由岗位结构决定薪酬，岗位等级越高得到的薪酬也就越多，员工为了使薪酬增长必须获得晋升，这种薪酬缺少弹性，不适用于知识型员工。
四、解决知识型员工薪酬制度问题的对策
通过相关文献的阅读和对知识型员工薪酬制度中存在问题的理解，可以从以下几个方面采取措施使薪酬制度更完善。
（一）知识型员工薪酬制度要结合企业实际情况
薪酬制度的制定要体现其合理性和实际性，脱离企业实际的薪酬制度是没有办法实施的，或是即使实施下去也不能达到很好的效果。
（二）在知识型员工薪酬制度设计中引入全面薪酬理念
全面薪酬即由保健因素和激励因素所决定的两种薪酬类型。针对不同的知识型员工，企业可以结合这两种薪酬方式给予分配。
（三）建立科学有效的绩效考核机制，实行按需激励
企业对知识型员工进行激励时，应该与他们进行沟通和深入的观察及了解，并针对合理的需求，企业给予有效的激励。
21世纪是知识经济时代，知识型员工对企业的发展有着重要的影响力。企业对知识型员工薪酬制度的完善将直接影响着知识型员工对企业的忠诚度、满意度和奉献度。
参考文献：
[1]吴鹏，潘秋鸿.心理契约理论在知识型员工管理中的应用[J].现代企业，2008（03）.
[2]刘清华，徐枞巍.知识型员工职业生涯管理浅析[J].商场现代化，2008.
关键词：国企；薪酬制度；改革
一、国企薪酬制度改革的难点分析
1.薪酬确定依据欠缺科学性价值贡献是国企薪酬定制时的基本依据，但由于企业的价值分配与价值贡献水平之间存在着严重的不匹配性，致使薪酬的确定依据欠缺科学性。同时，受传统观念的影响，有些国企仍然沿袭着以职务定薪的模式。国企的人员层级比较复杂，从而使得收入结构出现了极端化的现象，具体表现为实际收入超出名义收入，因为收入结构的规范性不足，导致保障性和激励性的作用未能获得有效发挥。2.高层薪酬畸高现象突出在我国，大部分国企中高层人员的薪酬都是由企业自行制定，国企在高层薪酬制定上的这种自主性，导致了企业高层的薪酬水平畸高，在各别的国企中甚至出现了天价薪酬现象，几十万、上百万的高层薪酬更是屡见不鲜。相关调查结果显示，截止到2015年12月末，我国国企高层人员的薪酬与奋战在生产第一线的职工薪酬之间的差距已经扩大至17.95倍，职工中有超过20%的人在过去的5年内薪酬没有发生过任何变化，有将近60%左右的职工认为，国企中最大的不公平之处在于普通劳动者的收入过低。3.高层绩效考核不完善从国内目前的总体情况上看，仍有部分国企将垄断等非经营因素作为绩效考核指标，如果企业业绩增长异常，高管的薪酬也会随之升高，此种情况在金融行业尤为突出。有些国企在高层绩效考核指标的设置上没有进行科学的论证，致使指标的设置欠缺合理性，严重影响了考核作用的发挥。还有一些国企在绩效年薪上，没有遵循绩效降、薪酬减的原则，高层薪酬与业绩之间未能进行有效的挂钩。4.高层薪酬监管力度不足由于监管部门对国企高层薪酬的管理标准不明确，致使监管力度严重不足，具体体现在如下几个方面：其一，国企高层薪酬组成的统计标准不精确，由此导致了高层薪酬总额的计算分歧较大。其二，国企高层的统计范围不确定，统计口径不一致，对二、三级企业的监督管理和控制存在疏漏。其三，高层薪酬决定要素不明晰，部分薪酬的发放依据不明。其四，高层薪酬的信息披露机制不健全，虽然上市企业对高管薪酬进行了一定的公开，但在财务报表中这部分薪酬所反映的仅仅是账面金额，并非企业高层的实际收入所得。
二、解决国企薪酬制度改革难点的对策
1.明确科学的薪酬确定依据可以结合国有企业的特点，将组织和员工管理作为前提条件，根据企业当前采用的运营方式，构建起一套相对完善的分层分类结构体系，在此基础上对薪酬确定依据加以明确。其一，岗位价值。从企业的角度讲，岗位价值是评判员工价值创造能力的主要依据，这一观点已经得到了大部分企业的认同。在构建岗位价值标准时，可将以下内容作为重点：岗位分析、岗位定编、岗位等级设置。其二，员工个人能力。企业的相关业务都是由不同的员工负责，这些员工的个人能力高低，直接关系到业务开展的效果。鉴于此，企业可将员工的个人能力作为薪酬的确定依据。其三，分层分类系统。可以针对不同的岗位类别和不同层级的员工，并结合岗位的重要性及员工个人能力的高低，对薪酬职能管理体系进行确定。分层分类的主要作用是使薪酬的界定基础更加科学，能够有效解决薪酬定制标准不明确的问题。2.构建合理的薪酬分配体系国企在进行薪酬制度改革时，应当构建起一套较为合理的薪酬分配体系，并遵循分类管理、统筹兼顾以及激励与约束相结合等原则，对企业高层人员的薪酬进行科学确定。为使国企高层的薪酬更加合理，应对薪酬组合加以明确，这里所指的薪酬组合即固定与浮动两类薪酬的比例，前者主要包括基本工资和固定津贴，可以按照高层人员的职位评估结果，并尽可能与同行业的平均水平相适应；后者则包括短期与长期激励以及福利，在激励方面应健全相应的管理制度，并将福利纳入到薪酬体系当中进行管理，通过加大监督审计力度，杜绝职务消费等现象的发生。3.建立科学的绩效考核制度国企在进行薪酬改革的过程中，应当将绩效考核制度的建立健全作为重点。首先，要对考核方法进行完善，实行高层绩效年薪与基本年薪限高。同时要设置科学合理的绩效考核指标，可将经济增加值、呆坏账比率、投入产出率等纳入到考核指标体系当中。其次，应建立健全追索扣回制度。当企业由盈转亏时，应对延期支付的部分进行冻结或收回，对决策不当造成企业重大经济损失的，应将已经发放的年薪全部或部分追回。4.加大高层薪酬监管力度为使国企高层人员的薪酬更加合理，应当逐步加大监督管理力度。首先，应明确监管主体的职责，发挥出其导引、监督、审核的职能作用，并对国企公司治理结构加以完善。其次，应确保监管内容能够覆盖到国企高层人员薪酬组成的各个部分，并对薪酬的定制标准和发放依据进行明确。同时，要保证监管范围全面覆盖。再次，国企应当向外部监管机构全面公开高层人员的薪酬，做到信息披露的公开化和透明化，对于社会公众则可按照企业是否上市进行有限公开，这样能够对社会舆论起到正确引导的作用。
三、结论
总而言之，高管薪酬改革是国企薪酬制度改革的着力点，国企应根据市场经济环境和行业特点，对高管薪酬分配体系进行改进与完善，明确科学的定薪依据，形成多层次的薪酬结构，落实绩效考核制度，强化高管薪酬与企业绩效的关联，从而确保高管薪酬分配能够充分体现对企业发展的价值贡献。
参考文献
[1]欧绍华，吴日中.中国国企高管薪酬制度改革的路径分析——基于制度变迁理论的视角[J].宏观经济研究，2012，（7）：54-55.
[2]庞长亮.中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].吉林大学，2014.
[3]王广亮，孙丹丹.高管薪酬的企业定价机制——新一轮国企改革背景下高管薪酬制度改革[J].新疆大学学报（哲学•人文社会科学版），2016，（5）：34-35.
【关键词】建筑业；项目经理；薪酬制度
在建筑行业项目管理活动中，作为最高直接决策者和第一直接责任人的项目经理拥有决定性的地位。支付给项目经理合理的薪酬是促进企业发展和提高经济效益的关键环节。结合建筑业生产单件性和生产周期不确定性的显著特点，本文认为对项目经理最有效的激励方式应是物质报酬。但是薪酬过高不利于企业的成本控制，二薪酬过低不利于激发项目经理积极性。针对项目经理制定合理的薪酬管理制度是确保施工项目顺利完成，是为施工单位取得合理经济效益的关键保障。
一、现行的薪酬制度
目前针对我国建筑业项目经理的报酬并没有较为规范的薪酬制度，有的企业采用项目承包制，有的采用年薪制，有的采用结构工资制，还有部分企业实行岗位等级或岗位技能制等。项目承包制虽能保证达到企业预期的效益，但却缺乏对项目经理的监管，无法保证项目工程完工质量，甚至可能会造成“豆腐渣”工程，影响企业声誉和未来的经济效益。年薪制易使项目经理规避风险，造成材料等成本的浪费，降低项目工程的经济收益。而工资结构制主要是有固定工资+津贴+奖金这个模式构成的。固定工资和津贴是薪酬中相对稳定的部分，奖金是薪酬中变动的部分，常与项目的进度、完成质量，特别是根据项目实现的经济效益挂钩。然而在实际情况中多数企业并没有一套完善的体系来考核项目经理的工作完成情况，常常导致考核流于形式；部分企业奖金激励力度不够，无法达到预期的激励效果。岗位等级制等容易形成薪酬分配与项目经理实际付出不成正比，无法调动其积极性，无法达到薪酬激励的效果。总而言之，现行的薪酬制度过于简单粗略，鲜能实现既激励项目经理又为企业实现合理的经济效益。
二、建筑业项目经理工作特点
合理的薪酬管理制度应针对项目经理的工作特点和性质来制定。不同于传统行业，建筑业存在生产流动性大，生产单件性显著，生产周期不确定，露天和高空作业多，质量和安全问题确定等一系列特点。建筑业项目经理作为项目的首要负责人，对项目的生产、人事、财权、技术、安全、设备材料物资等的采购和控制等进行全面的管理，承担着管理风险。每个项目在施工过程中可能发生各种变化，因此项目管理工作不仅要求项目经理具有很强的计划、组织、协调、应变、沟通能力，还必须对承接的项目所涉及的专业有全面了解、有一定的财务知识和法律知识。此外，项目经理需要具有整体意识，在项目施工过程中，及时调整项目机构设置，合理安排工期，科学施工，控制劳务、机械、材料耗费、办公费用的支出，达到节流的目的。可见，项目经理不仅承担着管理上的风险，对项目实现合理的经济效益有着至关重要的作用。
三、改善薪酬制度的建议
项目经理是项目的责任主体，承担来自项目的各种压力和风险，项目经理因承担相应责任就必须得到相应的报酬，获得相应的利益，利益是其工作动力的来源。结合现有的建筑业项目经理薪酬制度和项目经理工作的特点，以单个工程项目为项目经理薪酬计算对象，在项目经理全面履行签订的施工承包合同约定的内容为前提，提高企业经济效益为核心的目标下，本文建议对项目经理薪酬实施月度固定工资+效益工资分配制度。由于建筑业项目工作周期不确定，通常时间较长，通过月度固定工资来保证项目经理基本收入。项目经理要承担所承建工程组织施工的风险，对项目的成本控制、进度和质量有关键性作用，因此增设由风险收入和绩效考核工资两部分构成的效益工资部分非常必要，这部分工资对项目经理的激励具有根本性作用。
在确定月度固定工资数额时，可根据项目经理承建的项目大小，难易程度，必要时通过薪酬市场调查获取对应薪酬信息，或委托专业咨询公司做调查，参照竞争对手或同行业类似企业获取对应的薪酬基数，企业管理层每月发放固定数额的薪酬给项目经理，保障其基本利益。
项目经理是项目主要风险承担着，收入应于责任和风险挂钩，项目结束后应按合同约定比例享受项目实现的剩余利益作为风险收入奖励一次性发放，对其造成的亏损也按相应额度扣减其工资或责令赔偿。通过风险收入可以建立企业和项目经理建立剩余利益共享机制，加大了管理要素参与分配的力度，促使项目经理为企业实现更大经济效益来达到增加自我创收的目的。为了加强企业和项目经理之间的剩余利益共享力度，企业可以鼓励项目经理出资参与项目投资，成为项目小股东，从而达到进一步激励项目经理的目的。
项目经理也有可能利用自身职责之便做出对整个项目不理的行为，比如项目经理可能通过克扣项目部员工工资、偷工减料、采购劣质材料等方式来提高项目盈利水平，追求更高的风险收入；或通过自身职务特权进行不合理的职务消费谋取私利等。因此，需要建立一套规范化、定量化的绩效考核体系来加强对项目经理的监督和控制。通过项目目标管理，拟定岗位职责，量化工作任务等方式，并按期进行定期考核；严格按照合同约定进度进行不定期考核，保证项目质量；加强对项目部财务监控力度，进行日常检查和不定期专项检查；注重过程监控和及时反馈，建立严密的监控机制。对项目经理绩效考核工资必须实行先考核，在项目竣工完成验收后再兑现。
综上所述，改善后的薪酬制度不仅保证了项目经理的日常基本收益，而且在一套规范化、定量化考核监督机制下增强了项目经理为企业实现更大经济效益的意识，为企业增收节支尽心尽责。合理的薪酬制度有利于推动企业内部机制的转化，调整好内部组织机构，激发项目经理积极性和创造力，建立培养、吸引和留住人才的机制，提高企业经济效益和核心竞争力。
参考文献
[1] 党社军.国有大型建筑企业薪酬分配模式[J].中国人力资源开发，2003，6.
【关键词】高校 专题科研人员 薪酬制度
美国斯坦福大学现任校长John Hennessy曾说过，科研是学校发展的中心。专职科研人员作为高校科研发展的中坚力量，其薪酬制度改革也日渐成为科技界和社会各界关注和争议的焦点。作为吸引、激励人才的重要手段，如何继续深化改革，合理规范高效专职科研人员的收入分配制度，已成为国内各高校的当务之急。
一、国内高校专职科研人员薪酬制度背景及现状
自1993年，起国家开始对事业单位工资分配制度进行改革，建立津贴制度，引入激励机制，加大工资中活的部分，建立工资水平稳步增长机制。改革之后高校科研机构的工资主要包括基本工资、津贴和补贴。其中津贴作为工资构成中活的部分，因本身所占比例不高，所以在实际操作中往往被忽视，科研机构基本是按人头和职务平均分配，绩效和实际收入不对称的矛盾日益突出。之后国家也多次对工资制度进行调整，但其结构均未发生实质性变化。
近年来，国内各高校为了适应高校与国际化接轨的要求，吸引高层次海归人才的加入，纷纷开始试行“年薪制”。年薪制的本质是“基本工资+绩效”的薪酬模式。这里的基本工资部分实际上还是沿用了过去的薪酬发放模式，由国家财政统一拨款，而绩效部分则是为了适应市场化的需要，与科研人员的实际贡献或水平相联系。从薪酬激励角度出发，绩效工资更符合当前和未来的科技发展方向。但由于大部分高校科研机构未建立起切实有效的绩效考评方法，因此在实际操作时其绩效考核结果往往难以与实际奖励挂钩。
二、国内高校专职科研人员薪酬制度存在的问题及原因
1. 传统薪酬分配机制与市场、物价脱节。国家虽然近些年一直在加大事业单位薪酬机制的改革，但实际上其改革后的薪酬水平仍然没有和市场、物价联系起来，形成了工资年年在增加，其实际购买力却呈现下降趋势的局面，科研人员的生活水平普遍没有得到提高。
2.薪酬分配方式单一。中国目前一流高校研究机构多实行本土高校毕业博士和海归博士双轨制，即前者仍沿用传统薪酬分配，而后者则采用年薪制。这实际上造成了一定程度上的同工不同酬，仅仅以出身论英雄的局面。本土博士为了获得更加公平的竞争机会，不得不暂时放弃本职工作出国深造，一定程度上造成了时间和财力的损失。
3. 年薪制中绩效部分来源和评定标准混乱。目前高校普遍会在科研人员的劳工合同中约定履行年薪制发放下应具体完成的工作量，其中包括、科研项目立项等。其中针对论文的发表又建立了科学的指标体系，针对研究员、副研究员、助理研究员制定了不同的标准和要求。同时，科技管理部门反映科研人员的收入缺乏合理的确定机制，项目来源多样，评定标准不统一，单存为了绩效工资而多投竞争项目，降低了经费使用的效率。
三、建议
1. 统一薪酬分配形式，以“基本工资+绩效”的薪酬模式作为高校未来专职科研人员收入分配制度改革的方向。国内高校科研机构内部首先应该统一内部薪酬发放模式，以科研人员的实际贡献作为绩效工资的发放依据，而不是仅仅着眼于科研人员本身的学历背景。
2. 扩大高校专职科研人员队伍，设计不同的薪酬体系。高校研究机构的专职科研人员不应局限于科研机构所招聘的在岗工作人员，应吸收机构内部的在研博士后、博士生、硕士生、海外特聘教授以及访问学者等参与到科研项目的研究，制定灵活的薪酬体系，调动所有科研工作人员的积极性。举例说明，在研博士后除完成本身的科研计划外，可根据其在所参与的科研项目中的贡献，给予其一定比例的项目提成，促使在研博士后接触到更多的科研项目，不仅积累了经验，经济上也有了更好的保障。
3. 统一年薪制中绩效部分的来源和评定标准，建立科学的科研绩效评价体系。专职科研人员面对劳动合同中压力的前提下，还需按时按量成功申请到相关纵向项目以确保绩效工资的发放。实际上纵向项目及时申请成功，其资助经费往往严格按照预算执行，很难转化为科研人员的实际工资进行发放。因此，科研机构应对科研项目中人员成本的比例加以规定，纵向项目一般不超过30%，同时鼓励科研人员承接企业横向项目。横向项目主要是与企业合作，不仅能够将科研更好地与企业实际需要相结合，迅速转化为生产力，同时这部分科研经费不会受到预算的限制，可以更好地转化为人员工资成本，方便统筹计算。
四、结束语
2014年7月1日，国务院正式颁布了《事业单位人事管理条例》，其中对工资和福利具体做出了规定：“国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度，建立事业单位工作人员工资的正常增长体制。”由此可见，在世界科技飞速发展的今天，国家更加重视事业单位工作人员的薪酬增长。国内高校科研机构需更加着眼于人才的激励，创新专职科研人员的收入分配制度，保障其付出与收入之间的科学合理。
【参考文献】
[1]吴建国，李和风.激励理论在科研院所分配制度改革中的实践[J].中国科学院院刊，2001.
(一)现行的薪酬制度不能最大限度调动职工的积极性
如上文所述，现行的薪酬制度有基本的4种，不统一，在同一个医院造成工资级别、绩效、补贴的不均衡。并且根据国家规定对职称、工龄等进行核定，医院不能根据实际情况随意改变。综上，容易造成同级别的医务人员的薪酬差异，影响工作积极性，同时，现有的薪酬制度并未强调员工参与到薪酬的分配过程中去，使得某些员工对医院缺乏认同感，并且没有使员工横向纵向比较从而提高认识的作用。
(二)薪酬制度未与考核体系挂钩
由于国家和地方对医院医务人员的基本工资与津贴等工资构成要素实行统一制定，缺乏灵活性。而多数医院在发放绩效工资时，并未对员工的工作成绩进行考核，不能起到奖惩的作用。一些医院只是象征性的考核“德、能、勤”等方面，未制定量化的考核标准。绩效工资的发放拉不开档次，使得“绩效工资”空有其名。
(三)由于薪酬制度导致的人才流失屡有发生
如前文所述，考核未进行切实的量化标准，工资水平未拉开，许多技术人员与医院普通职工的工资差不多，导致技术人员的工作积极性受到影响。从而导致专业技术人才的流失，对医院损失较大。而另一方面，由于专业技术人员在现有的薪酬待遇上未得到应有的满足，某些自制力较差的医务人员就会寻找其他收入来源，所谓的灰色收入正是由此带来的。利用工作之便行不合规甚至不合法的商业行为，将会对医院的经济效益和社会影响造成重大损失。
二、医院薪酬制度改革的重要性
医疗行业是高技术、高学历、高风险的行业，但是医疗行业的收入难以体现医务人员工作的风险性与艰难性。如果不通过薪酬制度改革，留住那些技术性人才，那么一些专业核心人才将会流失。同时，医院薪酬的改革也体现了国家收入分配改革的主旨，能者多得，对于承担着高风险的技术人才，只有建立起科学的、适应社会主义市场经济发展要求、符合医院自身特点的薪酬管理体制才能充分调动广大医务人员的积极性，促进医疗事业的发展。
三、医院薪酬制度改革的方法探索
(一)精简机构，按岗定薪
医院是特殊的事业单位，即有单纯的行政管理人员又有具有专业技术的医务人员。首先，要精简机构，对于行政职能部门进行合理整合与精简。在行政岗位上，选择做实事、会管理的人员。其中，对于后勤人员不在设置事业编制，可以针对社会进行招聘，这样既能缓解医院的压力，也能增加社会就业机会。而在临床岗位上，根据不同的专业，合理设置科室，实现定编定岗。定编定岗根据行政人员、技术人员、医疗服务、护理人员等职能部门进行分类设置。对薪酬体系进行扁平化管理。行政人员按照职务，工作类型进行薪资设定。技术人员根据国家规定的专业技术职称进行统一设定薪资，以此类推，护理人员也根据职称及职位进行薪资设定。同时，兼顾市场竞争机制，虽然每个部门都有繁多的岗位，但是经过压缩，最大限度的扁平化组织结构，打破“大锅饭”，是最为合理的薪酬制定方法。
(二)建立起切实有效的评价体系
