时间：2022-04-16 14:24:55
近年来，乡镇农村信用社加大了人力资源的开发和利用，整体素质较以前有很大提高。但和国有商业银行相比，和城镇、银行相比，差距还在拉大。目前农村信用社人力资源存在的主要问题有以下几个方面
1.1 员工结构不尽合理
年龄结构上，员工老龄化严重。一是职工年龄普遍较大。据对寻甸县调查，30岁以下的年轻员工只占职工总数的39%，其中40-50岁的中老年员工占50%左右。衡量一个金融企业后没有发展后劲，职工的平均年龄是一个重要的衡量指标，信用社职工的平均年龄较高，就决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏。二是文化水平普遍偏低。寻甸县农信社共有员工781人，其中真正是全日制脱产的本科毕业生只有30人，大专生32人。有的档案上虽然填报的是本科或大专，但有许多是党校、函授、夜大获得的证书，实际水平非常一般。三是中高级职称人数较少。县农信社获高级职称的只有一人，中级职称的130人，其占比远远低于专业银行。四是微机人材、写作人才更为缺乏，专业人才占比也大大低于城镇专业银行。五是高级管理人才学历低、起点低、水平低，不适应现代金融业管理的内在要求。六是缺乏专门的理论研究人才，对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。
1.2 薪酬管理体系僵化，激励作用不明显
第一、薪酬水平和结构不合理。现行农村信用社薪酬设计主要依据职务级别、工龄划分不同档次。同级别员工薪酬水平相同，不能对同一级别不同类别的员工实行差异化管理，体现不出岗位差异、学识和能力的价值，未能体现人才的价值水平。不同级别员工的薪酬档次距离较大，不能体现工作量、责任的差异。
第二、薪酬形式单一。农村信用社一直沿用“基础工资+绩效工资”的薪酬模式，一味追求物质报酬，忽视员工对非物质性报酬的需求，而且绩效工资上浮空间有限，激励作用不大，不能刺激员工努力工作，取得更大业绩。
1.3 人才培训机制相对滞后
农村信用社在员工培训中存在的问题，主要有以下几方面：首先，内部培训机制不健全。由于农村信用社员工岗前基本上没有接受过正式的培训，边工作边学习，所进行的培训开发依然是“传、帮、带”模式，只要求员工能够熟练本岗位业务操作，对员工理论水平的提高没有严格的强调。
其次，在培训队伍方面，缺乏具有一定理论知识，又熟悉业务的高素质培训师，大多数培训是请自己内部的一些管理人员进行培训，应付培训的多，认真钻研的少，师资现状与改革发展要求不相符。
2 优化农信社人力资源结构与管理建议
2.1 塑造自身文化，树立远大愿景
农村信用社要始终坚持以人为本，利用各种文化设施进行教育、宣传，充分展示员工的精神风貌、群体合力，塑造自身文化，并将农信文化建设水平的提高作为引领员工素质提升的重要助推器，激发员工向上奋进的内生动力。
2.2 优化员工结构，充分发挥员工才能
第一、盘活现有人力资源存量，充分发挥现有员工的潜能。为员工开辟学习新知识、新业务的空间，通过对他们职业生涯的设计，努力营造优秀人才、高素质人才脱颖而出的良好环境，从内部培育一批高素质、专业化人才，满足现在业务开展需要。
第二、吸纳人才，优化人员结构。首先，有计划地聘用本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农信社员工整体人才素质、法律、管理等专业人才，调整专业结构，科学分配岗位，使各专业人才能人尽其才。
2.3 建立灵活多样的薪酬体系
从管理学角度，约瑟夫?J?马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理影响，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。可见，完善的薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效应。
根据以上理论，农村信用社在薪酬体系建设中可以在以职位为基础的工资体系基础上，根据任职者的差异，建立知识工资、技能工资、绩效工资等为一体的综合性的工资体系，既体现出不同专业、不同岗位间的差异，又有利于员工在薪酬激励下发挥自己的潜能。一是完善职级工资制度，对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距，工龄津贴按工作时间长短拉开档次。二是建立科学的考核标准，对考核目标进行量化管理，将平时考核与年度考核结合起来，实行日跟踪、月小评、季总结、年终公开述职，将考核结果真正与个人的职务晋升和经济利益挂钩，增强工资制度的生命力。同时，薪酬形式要多样化，付酬可以采取多种方式进行，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。
2.4 完善人才培训机制，全面提升员工综合素质
第一、要加大投入力度，构建内部培训体系。农信社系统要在内部形成省、市、县三级培训管理层级，在每层级的培训管理中建立培训规划及培训档案管理，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，以此来提升员工的综合能力。这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，形成“能者上，庸者下，平者让”的有利局面。
第二、采取灵活多样的培训方法。培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，采用易于培训对象接受和理解的方式。近年来，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式比传统的方式更为行之有效和实用，因此农信社系统在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神、企业文化培训，激发员工的潜能和创造力。
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
论文摘要:企业的人力资源管理是一个有机系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在企业的发展过程中起着重要的推动作用。而企业不断优化的薪酬体系又需要卓越的绩效来推动。本文针对我国的薪酬管理机制，提出了如何建立适合我国企业的绩效薪酬管理体系。
前言
薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、留住企业所需的人力资源。在各类企业中，薪酬都起着非常重要的作用。比率理论告诉我们，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:即所得工资相对于他人工资的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”薪金)的比率。该理论强调，企业中的人更多拿到的是“相对工资”而不是绝对工资，因为绝对工资取决于整个社会发展的水平高低和社会对企业薪酬的控制，人们将更多的目光投放在相对工资的“公平”上。而要实现薪酬的相对公平，就必须进行准确的测量。
1.我国企业现行薪酬体系的缺陷
目前，中国企业的薪酬体系有两个特征:一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收人远大于预期收人。根据中国社会科学院的一项调查表明，对于薪酬满意度如图1，四分之一的员工处于基本满意，还有四分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国现今的薪酬制度并不尽人意
其实，薪酬留人本身就是一个悖沦:一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬间题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。因此，企业的薪酬改革最重要的是分析并设计好企业薪酬管理体系，以绩效为基础，对员工进行科学、系统、全面、量化的考核，建立员下‘能上能下、能进能出”的动态管理机制。
2.要建立基于绩效的薪酬管理体系
中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，增加了潜能等考核维度。
由图2数据可以看出，多数企业员工的加薪与绩效成正相关。因此，绩效考评成为企业薪酬管理的一个重要指标。
2.1绩效薪酬的定义
绩效薪酬(pay-relatedperformance,PRP)，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗(FrederickW.Taylor,1856-1915)创造的一种激励性计件工资报酬制度。
2.2绩效薪酬管理体系的优.氛
1)绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。其激励作用可以分成两个方面:对员工的激励作用和对企业管理层的激励作用。
对企业员工而言:绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。为此，员〔必须充分发挥自己的主观能动.胜，积极参加各类培训，不断提高自身技能、增加自身知识。可见，绩效薪酬的采用可以明显改变目前培训工作中存在的“要我学”现象。
对企业管理层而言:由于采用了绩效薪酬系统，企业的生产效率、经济效益得到了提高，使企业认识到开发人才资本和提高职工技能水平的重要性，从而会更加重视企业的人力资源培训与开发，并愿意加大对人力资源培训与开发的投人;对企业管理层人员来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，才能在企业今后的发展中运筹帷幌，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2)刺激员工之间的竞争，有利于企业对人才的筛选。绩效薪酬系统激活了每一位员工的求知欲和进取心，使其能够自觉地参加各类培训，提高自己的操作技能和业务水平，在工作中最大限度地发挥自己的潜能。在绩效薪酬的刺激下，为了使自己在工作中有更好表现，在各方面做得比别人更好，员工之间就会进行竞争。在竞争中，工作业绩突出的会脱颖而出，对企业而言，就可以很方便地筛选出各类人才。这类人员经过有针对性的培训，可以选调到更重要的岗位发挥作用。
3)提高培训工作实效性和针对性，摆正培训工作位置。绩效薪酬系统的运用对培训工作提出了更高的要求。员工参加培训前会对每一项培训进行权衡:这项培训是否有利于自己的实际需要?是否能够提高自己的业务水平和综合素质?如果不能达到自己预期效果，那么员工可能会拒绝参加培训。对企业而言，如果培训不能促使本单位技术进步、制度创新和管理改善，不能促进生产要素效率的提高，那么企业对人力资源培训与开发的信心就会削弱、投人就会减少。所以，对人力资源管理部门来说，在确定培训项目时，一定会注重培训的实效性和针对性。
3.如何推进绩效薪酬在我国的构建和应用
3.1做好绩效管理循环
要使绩效为导向的薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标:依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标;
辅导:在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;
评价:以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价;
报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。
3.2建立科学客观的绩效考评机制
当前，应进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制，这是企业人力资源管理工作的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。
3.3建立科学的绩效考评指标体系
应建立三个层次的指标体系。第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。如对经营目标、办事效率、安全服务质量和职能目标的实现情况与营造环境、实施效果等指标的评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。如制度是否完善、是否厂务公开、企业形象效果如何、费用成本等指标。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。
3.4基于绩效的薪酬计算方法及一般程序
1)绩效工资计算方式
绩效工资总额=年度净收益x提成比例
人均绩效工资标准二绩效工资总额/管理人员加权数量个人绩效工资二人均绩效工资标准x绩效工资系数综合以上的三个公式，现在的大多数企业一般都采用下面这一公式来计算绩效工资
绩效工资=基数x岗位系数x个人业绩系数
基数一般由企业的效益决定，当企业亏损时，企业的基数为零，则效益工资也为零;岗位系数由各岗位的权重和责任决定，每一级岗位对应一个系数，一般不同岗位之间的倍数坎制在1-3倍。
2)绩效薪酬计算的一般程序
3.5对员工进行培训，进行价值观教育，让员工了解源于西方文化的薪酬策略的优点
由于中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均，员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥，另一方面也怕别人强于自己而受到威胁，大家都安于现状不愿意拉开差距。因此，要努力营造积极向上的企业文化，引进竞争机制，让员工增强主人翁的意识，与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬制度，逐步推进浮动绩效薪酬。
3.6平衡各成员的角色
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。
4.总结
2017年薪酬调查报告篇【一】
根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2017企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。
一、基本调查情况
这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。
在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。
培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。
二、调查工作存在的难点和问题
(一)初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的;还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上;同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。
(二)部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。
三、对今后调查工作的意见和建议
(一)及时更新企业信息，科学确定样本企业。在薪酬调查工作开展前，有关部门应当及时更新各区的企业信息，对于变更住址、已经注销的企业及时进行调整和替换，对于有多家分店的企业，应当避免该企业同时出现在几个区的名单上。
(二)对拒不配合调查工作的企业加强走访。对于此次调查中态度恶劣、拒不配合的企业，我队应在日常巡查中，加强对这些企业的巡查、走访。对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便今后薪酬调查工作的顺利展开。
2017年薪酬调查报告篇【二】
从苏州高新区人力资源中心了解到，最新出炉的苏州高新区XX年企业薪酬调查报告显示，去年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点左右。
其中，操作工调薪幅度最高，为11.3%;在员工流动性方面，吸引员工的首要因素是良好的公司发展前景，且较去年继续上升，达54.1%，而在员工跳槽原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%;从薪酬结构来看，也更趋合理，高管的年基本工资占总薪酬的比例有所下降，而一线员工有所上升，反映出企业的薪酬结构进一步优化;在企业福利方面，传统福利的覆盖面更广。
操作工调薪幅度最高薪酬结构更趋合理
据了解，XX年度苏州高新区企业薪酬调查报告共耗时6个月，协助调查企业累计达136家，其中，外资企业占82.1%。主要涉及机械制造、电子制造、软件服务、医疗器械和新能源五大行业，占比分别为39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。
本次薪酬调查的参与企业构成折射出高新区在转型升级中的变化：(中国)总部企业数量从XX年的20.5%上升到25.0%，上市公司数量由13.9%上升至19%，而分公司规模有所收缩，从19.6%下降为7.1%，证明有更多公司在高新区注册扎根。此外，传统的机械和电子企业占比有所下降，而现代服务业和新能源企业的数量分别较XX年增加5.1%和9.9%，也反映出高新区行业的变化。
据苏州高新区人力资源中心工作人员繁文介绍，在调薪幅度方面，XX年，高新区92%参与调查的企业都进行了调薪。数据显示，XX年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点。在各层级调薪幅度中，操作工调薪幅度最高，为11.3%，专业技术人员为9.5%。
预计XX年各层级薪酬增长都略高于今年，操作工增长幅度为12%。XX年企业整体调薪幅度平均值将会有所增长，达9.7%。而从薪酬结构来看，与去年相比，高管的年基本工资占总薪酬的比例从91.8%降到79.8%，津贴与变动薪酬的比例有所上升，而一线员工的年基本工资占总薪酬的比例则从58.9%上升为63.9%，反映出区内企业的薪酬结构进一步优化，也更趋合理。
部分企业为员工提供五天福利假期
报告显示，XX年，企业新进员工率平均值为38.4%，员工离职率平均值为29.4%，新近员工率高于员工主动离职率。其中，欧美企业和日资企业员工离职率平均达到了14.6%，高科技企业为20.2%。而在员工层级流动率中，操作工的流动率要高于其他层级，其次为销售人员，经理层及以上员工基数小，流动率也高于其他层级。
在吸引员工的主要原因中，良好的公司发展前景占54.1%，良好的工作环境占45.9%，充分的福利保障占40.5%，有竞争力的薪酬占27.0%，合理员工晋升通道占21.6%。而在员工主动离职原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%，缺乏晋升机会的比例为23%。
据调查，为了更好地吸引和留住人才，高新区企业越来越重视员工福利。数据显示，除住房公积金外，有59.5%的企业为员工提供补充住房公积金，有33.3%的企业为员工提供租房补贴，有15.5%的企业为员工提供定期购房补贴，6.0%的企业为员工提供一次性购房补贴。
在企业福利设施方面，提供职工食堂的公司比例为71.4%，提供免费班车的公司比例为57.1%，有33.3%的企业提供职工浴室，有28.6 %的企业提供健身/运动场所，另有部分企业提供医院/医务所、心里辅导室和宿舍，而这些数据均较去年有所提升。在员工休假方面，有69.0%的公司除了提供法定假期外，还为员工提供福利假期，天数一般为5天左右。
什么是总体报酬？
员工总体报酬是指企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。包括直接工资：固定的基本工资；浮动的业绩工资、加班工资、倒班工资；各种奖金，如项目奖金、年终分红。以及福利费用：各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助；企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金；以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车。
员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福利等。
在总体报酬中，福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者10%；养老基金占20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。
在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。
什么是员工总体回报？
企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和为员工总体回报，包括货币、物质性质的总体报酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有员工培训、员工个人发展和晋升的机会、员工参与企业经营管理的民主决策权、各种名誉和精神上的嘉奖。
总体回报跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还投资了其他一些东西，这些东西也是企业对员工劳动的回报，对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫做总体回报。
总体回报 PK总体报酬
总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个概念在具体薪资管理中有什么意义呢？
企业提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在进行工资结构设计和日常操作的时候，企业手里又多了一个工具和手段。
薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。
总体报酬是企业花在员工身上的费用成本
做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。
总体回报和总体薪资都具有激励作用
企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就多。企业不仅把业务成本花在业务上 ,而且还把业务成本花在员工的激励上。
【关键词】薪酬；激励机制；员工培训
一、当前油田单位员工培训存在的问题
随着改革开放的逐步深入，员工能否充分发挥自己的知识和技能对单位的发展来说至关重要，这与油田单位的竞争力有着直接的关系。从这个方面来说，员工是油田单位的主体，是油田单位发展所需的最宝贵的财富，员工素质的提升代表着油田单位质量的提升。虽然，员工的重要性是有目共睹的，但是目前员工的培训现状却令人堪忧。
一方面，部分员工对培训工作没有充分的认识，在培训的过程中以应付的心态来进行学习，学习态度马马虎虎只想着蒙混过关，拿到一个培训合格证就算完事，忽视了培训的本质，并没有学到真正的知识。
另一方面，虽然油田单位在组织培训的过程中投入了大量的财力和物力，从制定培训计划、安排培训师资、协调培训设施到监督培训过程等各个环节都面面俱到。但是，实际培训过程中由于缺乏有效管理等原因导致培训员工流失，影响了培训的效果。并且，培训考核不严格也促进了培训过程的失控，不仅浪费了财力和物力，也使部分员工感觉浪费自我的精力，从而形成了两难的境地。
二、建立薪酬激励机制提高员工培训效果
（一）以制度为保障，建立薪酬激励机制
在员工的培训工作中，如果培训给员工带来的预期利益多，那么培训就对员工的吸引力就强。因此，员工就会积极主动地参加培训，渴望培训，促进员工在培训工作中有所突破。在员工培训管理机制中，奖励比惩罚会更有作用。
第一，从总的激励政策来看，要把员工培训工作与工资和奖金相挂钩，根据员工的培训效果进行奖金的激励，激发员工的培训热情，更好地投入油田工作中。
第二，从薪酬激励的细节上来说，要细化薪酬激励的方案，根据员工的实际技能进行工资和奖金和分档，如果想提高工资的等级则需要通过培训工作来提升工作技能，并且在这其中要明确不同等级的培训与相应等级的技能的关系，以及该技能与薪酬待遇的关系，其中所培训的技能也要以市场为导向，切实有利于增强员工做的个人素质，增强油田但单位的市场竞争力。这就改变过去培训的被动局面，员工会根据当前的自身能力，有选择性的主动的参与培训工作。
第三，薪酬激励机制不能僵化，当员工立足自身油田岗位做出突出贡献的，要给予积极的薪酬奖励，并且把突出贡献细化到培训细则中，如果员工能力突出，可以进行越级培训，运用灵活的薪酬激励机制充分发挥员工的主动性和创造性，最大限度的激发油田单位的活力。
（二）以管理为支撑，落实薪酬激励机制
第一，强化管理，严格执行规章制度。员工的培训工作涉及众多的环节和程序，需要一定的规章制度来保障，但是如果只有制度，而没有管理的话，那么制度也就成了一纸空文。这样不仅会挫伤员工培训的积极性导致培训效果低下，也会严重影响培训部门的形象。因此，必须加强培训的管理工作，从培训计划、教学监管到考核评级等一系列环节都要明确管理职责，落实管理制度，使员工在培训中切实感受到培训的正规性和科学性，促进员工认真配合培训工作。
第二，提高认识，为培训营造良好的外部环境。员工的培训与实际的薪酬相挂钩，这与员工个人利益息息相关，这也就要求各级油田单位的管理者要充分认识到培训工作的重要性，在开展日常工作的同时，为培训工作提供一定的便利条件，为员工提供充足的时间和空间来进行培训和学习，满足员工的个性需求。油田单位的管理者也要提升素养，统筹安排，在满足油田单位发展的同时为员工培训创造良好的外部环境。
第三，严格考核，增强考核的公正性和严肃性。严格的考核是薪酬激励机制落实的关键因素，如果不认真培训的人都能在考核过程中轻易的取得合格证书，那么薪酬激励机制就失去了激励的效果，成为了变相增加油田单位福利待遇的工具。所以，要严格考核的纪律，把员工培训的日常表现与考试结果相结合，综合评判员工在培训过程中的表现，激发员工求真务实的学习态度，让员工切实在培训中有所收获，真真正正地实现培训的预期目的，让员工在市场竞争中能更好的发挥自己的才能，同时提高油田单位竞争力。
第四，合理收取培训费用，促使员工珍惜培训机会。一般情况下，油田单位对员工的培训是无偿的，这在客观上给员工造成了一种误解，培训效果好与坏都是无所谓的，反正自己也没有什么明显的损失，从而难以引发员工的重视。所以，油田单位要结合薪酬奖励机制对部分培训内容采取收费的形式进行。用经济手段调节员工的情绪虽然不是根本方式，但在短期之内是很有成效的。让员工根据自身情况合理的选择培训项目，避免为了所谓的薪酬激励盲目和随意的参加培训，降低培训的针对性和实效性。
第五，采取奖优罚劣的手段，调动员工学习的积极性。在培训阶段灵活运用奖优罚劣的手段，可以激发员工的学习热情，调动起员工学习的积极性。比如，对在培训过程中表现优秀的员工进行物质奖励，给予一定数量的奖学金，让员工向优秀学员看齐，形成比学赶帮的学习氛围。另外，要对在培训过程中，不积极学习，未完成培训任务的员工给予一定惩罚，如不颁发培训合格证，勒令其重新培训，并且停发其重新培训期间的工资福利待遇等，迫使员工积极投身到培训过程中，完成培训的要求。以市场的手段激励员工进行学习，这样可以激发员工的忧患意识，提升油田单位的综合实力。
薪酬激励机制需要我们在实践中不断探索和完善，我们坚信员工培训工作中的薪酬激励机制一定会逐步建立实施，并发挥出应有的重要作用。
参考文献
[1] 靳克存.基于绩效的薪酬管理体系研究[D].山东师范大学，2012.
[2] 杜颖仪.S公司薪酬体系优化方案[D].华南理工大学，2012.
人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。
正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。
一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理
上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。
1.完善组织架构，优化员工队伍。
按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。
2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。
2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。
2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。
3.开展岗位“三定”，明确职位分类。
按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。
4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。
在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。
5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。
按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。
6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。
为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。
7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。
上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。
2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。
8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。
2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。
二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目
2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。
人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。
■职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。
■薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。
■绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。
人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。
1．动态系统的职位管理制度
职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。
职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。
职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。
上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。
2．公平合理的薪酬管理制度
根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。
新的薪酬管理制度有两个重要特性：
具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。
具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。
新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：
建立一种以市场为依据的薪酬体系。
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。
目标奖金应该与绩效表现紧密相连。
薪酬制度设计总流程分为五步：
■收集和分析市场数据
■建立具有市场竞争力的薪资标准
■确定基薪中位值和级差
■确定基薪带宽
■决定变动收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。
策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。
在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。
员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。
3．科学有效的绩效管理制度
中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。
绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。
关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：
■基于公司的整体战略目标而设定
■充分体现各职位工作的重点
■是与员工职位职责直接相关的工作成果
■可以衡量的
工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。
在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。
平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？
绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。
绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。
绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。
绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。
三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平
2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：
1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。
a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。
b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质
在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。
c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度
管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。
d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理
加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。
2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。
a深化教育培训重要性认识
上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。
■教育培训是企业的投资，要提高回报率。
■教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。
■教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。
■教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。
b重视一线员工的能力建设
注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。
c加强各类专业技术骨干的培训
继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。
3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。
a实施薪酬改革
根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。
■妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。
■注意改革的配套设计和操作程序的严密性。
■按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。
b强化岗位管理
加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。
c建立员工退出机制
进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企业人工成本核算管理的新途径
在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。
4.搞活用工机制，优化人员配置。
a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系
要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。
b做好人员优化配置，有效控制人员增长
根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。
c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制
通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。
5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。
a加速观念转变
江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”
上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。
b加强制度建设
人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。
c加强舆论导向工作
现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。
d重视人力资源管理队伍自身建设
【关键词】 企业;人力资源管理;风险防控;对策
创新企业人力资源管理模式，有效防控企业人力资源管理风险，是企业降低成本、吸引人才，增强核心竞争力的必由之路。本文主要从人才的招聘、培训环节、酬薪管理三个方面展开就此问题的探讨。
一、企业人力资源管理的风险分布及表现
1、招聘环节存在的风险
人才招聘是企业招贤纳士的重要环节，是企业人才引进，增强人力资源实力的基础与保障。招聘会的宣传方式，以及人才招聘的具体流程都影响到引进人才的公平性与人才的优秀程度。由于招聘流程的设计、人情、社会关系等的影响，部分企业人才招聘存在一定的风险。首先，在招聘预案与组织环节不科学、不完善的情况下，会导致无法吸引优秀的人才前来应聘，有可能影响到招聘计划的完成以及人员的及时调动与补充。其次，由于人情、社会关系等影响，加之部分企业对于招聘环节的监督机制不完善，会有一些不符合企业要求与用人标准的人员趁机进入。还有些应聘人员会伪造个人简历与经历，在应聘过程中无法体现其真实的水平与能力，严重影响到今后企业的发展。[1]
2、培训环节存在的风险
在企业人才的培训过程中，主要存在观念上与技术上两方面的风险。一方面，企业的管理者及高层对于企业员工的培训认识出现偏差，没有认识到企业员工培训的重要性与给企业带来的无形收益。同时，部分员工在参加培训时，不能以积极的态度对待，未对培训的内容对照自己平时的工作，进行及时的总结、反思。使得培训不能达到应有的效果与意义。在耗费了大量财力、人力资源的情况下，未对企业带来应有的收益与价值。[2]另一方面，是培训过程中技术方面的问题，属于操作风险。主要是指，企业在发展规划的制定过程中，未将职工培训的内容、目标、形式等予以明确。在一定程度上影响到了员工培训的积极性。不能促进企业的长远发展，使培训不能取得事半功倍的效果。
3、薪酬管理环节存在的风险
公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。在实际工作环境中，薪酬管理环节也存在一定的风险。具体体现为，不同部门、管理层与技术层之间对于自己工作的重要性之分歧。例如，管理层人员自己所做的是决定公司发展的重要事宜，认为自己在企业发展过程中的作用较大，应该获取较高的报酬，而技术层人员则认为，其所从事的技术是企业发展的核心因素，技术层人员对于企业的贡献最为突出，应该比管理层获得更高的薪酬。由于对于薪酬分配的分歧，会影响到各自工作的积极性，给薪酬管理环节带来一定的风险，不利于企业的可持续发展。
二、人力资源管理风险的成因分析
1、人的特殊性
首先，人才是企业发展各项工作、事业有序进行的主体与关键因素。人与人之间由于性格、学历、教育背景的不同，对于自身工作的积极性与态度也有所不同。具有较高职业素养，责任感与事业心的员工，会将自身的进步与企业发展紧密结合起来。其不仅会关心企业的发展与取得的成就，而且会将自己的职业目标与企业发展的总体规划、目标有机契合。在一定程度上，良好的激励措施能够激发起人们努力工作，全力投身于企业发展。
其次，人才具有流动性。较高的工资待遇、丰厚的福利是企业员工所向往与追求的，由于企业综合实力的不同，待遇会存在一定的差别。部分企业为了吸引人才，会创新与完善薪酬管理机制，吸引优秀人才来为自己企业贡献力量。同时，由于年轻人才具有挑战与冒险精神，会不断尝试新的岗位与工作，从而造成了人才的流动性。
2、环境的不确定性
企业人力资源管理风险受到一定环境因素的制约与影响。环境因素的不确定性主要包括了自然环境因素与社会环境因素。自然环境因素比如，企业所处城市的交通便利程度的影响，自然灾害的发生等。一个地理位置优越，交通便利的企业必然具有较强的知名度与吸引力，亦方便了企业的对外交流。同时，社会环境因素是一个影响企业发展不可或缺的重要因素，比如国家政策，税收的调整;经济形势的变化，如房地产市场的变化，都会对企业的发展与总体目标的规划产生一定的影响。积极的社会环境因素会促进企业经济效益的增加，降低人力资源管理的风险，消极的因素必然会增加企业人力资源管理的风险性。
三、企业人力资源管理风险控制对策
1、控制招聘环节风险
规范招聘流程。为了保证招聘员工能够正常进入公司，减少招聘过程存在的风险，企业在招聘环节应该遵循一定的程序来组织招聘，规范整个招聘过程的有效性和可行性。制定并落实招聘计划。当新的职位空缺在公司中出现，需要按照职位的类型、数量和时间要求，以确定合理的招聘计划，同时建立相应的招聘团队。通过适当的方式组建招聘小组，通过合法的媒体，宣布招聘职位的数量，类型，并提供被招聘者和其他信息的具体要求，以鼓励满足要求的被招聘者进行应聘。[3]
2、重点做好培训规划及流程管理
建立培训体系。培训体系是企业开展正常工作的基本条件，可以使员工符合公司的正常工作要求。只有规划完善的培训体系，才能有效保证系统的培训工作，才能达到良好的培训效果。要建立完善的培训体系，必须满足以下三个基本条件：首先，企业必须高度重视，高层领导，各级管理人员要积极承担人力资源管理和发展的责任;其次，在组织内部，培训要有一个明确的定义和分工;第三，专业培训部门要有明确的责任和职能，并拥有专业技能课程的开发与实施方案。
3、控制薪酬环节风险
注重薪酬设计的公平性。为了保证薪酬制度的公平性，要注意以下几个方面：企业的薪酬制度要统一和透明，能够清楚明白的显示员工报酬的计算来源。员工能够理解并监督薪酬制度开发和管理人员制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上参与政策的制定，减少怀疑和误解，这样企业薪酬制度的风险会大大降低，不公平感会显著减少。
总之，人力资源管理是增强企业综合实力的重要环节之一，企业必须重视在人力资源管理过程中的风险防控工作，切实保障企业的健康、持续发展。
【参考文献】
[1] 张兰霞，王俊，张燕，吴小康.基于BP网络的人力资源管理风险预警模型[J].南开管理评论，2007（06）.
[2] 乐章.后危机时代人力资源风险管理――基于ERM理念的人力资源风险整合管理框架[J].中国人力资源开发，2010（06）.
[3] 企业战略、文化与人力资源管理模式的选择――以戴尔公司为例[J].企业改革与管理，2015（3）.
关键字：激励理论 激励机制 薪酬激励
1华为公司的员工激励机制
1.1 物质激励
（1）薪酬激励
薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过15年的发展，已经相当成熟。按照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是"外部竞争内部公平"。
外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。
华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。
（2）股权激励
华为公司员工的收入中更大一部分是来自股权红利。这得益于华为公司的股权激励。公司建立之初，任正非就已经提出了"利益共同体"和"知识资本化"的概念，并以此逐步确立了"员工持股制"。经过十几年的发展，股权激励成为了华为公司最核心、最有激励作用的激励机制。
华为公司股权激励的方式是允许员工在未来的某一时期以预定的价格购买股票，使员工就会更加积极，以获得更多收益。华为公司的"员工持股制"是适当的向有才能的中间核心层倾斜，是按照贡献的大小来分配股权。因为公司每年都要给有贡献的新员工分配股权，股本每年都在变化，贡献小的员工的股本就会被稀释，从而达到激励的目的。截止2009年底，不到65%的员工则持有公司98.58%的股权，任正非只占到1.42%。①
随着华为公司销售额的不断提高，红利收入占员工收入的比例越来越大，其影响收入的因子已达30%，这对员工具有强激励作用。
1.2 精神激励
华为公司以知识型员工为主，其生理、安全等低级激励以及不是其关心的重点，自我增值、升迁、个人职业生涯发展才是所其追求的目标。因此企业应当提供这类机会，以使其更好的自我增值，而培训就是其中一种形式。
华为公司的培训包括了岗前培训和岗内培训。岗前培训是必须，只有取得了岗前培训合格证书才能够上岗工作。而华为公司更关注岗内培训。这一培训有月度培训、年度培训等，形式有公开课、业余培训、出国考察等，以其从综合素质、专业技能及个性提高三个方面对员工进行培训。培训先由部门进行申请，人事部再拟定培训计划，最后聘请讲师进行培训。其而聘请的讲师是专家，教授，大学讲师，从而保证了培训质量。
帮每个员工做好职业生涯规划，并按照其规划对其进行专门培训，作为公司的储备人才留待使用。而对于经理级及其以上的员工，在工作满5年后，还会实行岗位轮换，轮换年限根据级别的不同由3个月到两年不等。员工有外派出国学习的机会。这些措施既能使员工寻找到最适合自己的职位，又能使员工保持最大的工作热情、积极性，个人价值得以体现。
1.3 绩效考核
华为公司采取综合平衡计分法的方法进行绩效考核，其关键在于平衡：短期目标与长期目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，从而最终达到公司的战略目标。[1]华为公司绩效管理的目的是通过建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制来传导其以责任结果为价值导向。通过持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
2华为公司激励机制的启示
2.1 重视激励机制在企业发展中的作用
企业激励机制在现代企业发展中地位的重要性不言而喻。企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素[2]，主要可以从以下两个方面进行：一、企业员工激励机制首先应当以人为本的管理方式。二、可以参照其他成功企业的激励机制，应当按照其自身的特点取其精华去其糟粕。
2.2 完善薪酬激励策略
薪酬是员工基本生理、安全需求得到满足的保障，更是其社交、尊重及自我实现需要得以满足的基础。只有薪酬满足了员工的需要，体现出员工的价值所在，才能吸引员工、留住员工，充分发挥其积极性为企业做贡献。而影响薪酬激励策略的有薪酬水平、薪酬结构、计酬方式和支付策略。[3]
首先，要有一个合理的薪酬水平。其次，在薪酬结构、计酬方式及支付策略的制定上要长远的战略性规划，薪酬支付可以采取支付货币的短期策略与分配股权的长期策略相结合的方法，而薪酬高低的确定在参考职位高低的同时更多的以员工的能力、贡献为依据。
2.3 重视物质激励的同时也要重视精神激励
激励的四种不同基本类型中包括了物质激励与精神激励，两者是相辅相成，缺一不可的。企业要在重视物质激励的同时重视精神激励，对员工的赞赏、荣誉都是对其最好的肯定。我国的民营企业更应该在员工培训、职业生涯发展、升迁等下功夫，形成完整的制度以实现员工的自我价值--员工定期培训、规划员工职业生涯、岗位轮换制等。
2.4 短期激励应该与长期激励相结合
短期激励是工资、奖金等，能够满足员工的生理需要等低级需要，直接提高员工的积极性；长期激励则有两方面，一是股权等物质上的，能将员工的所得利益与公司的长远利益捆绑在一起，二是员工不断更新知识及职业生涯规划等的精神需要，这能为企业留住人才。因此应将短期激励与长期激励结合在一起。
注释：
①数据来源于2009年华为技术有限公司年度报表。
参考文献：
[1]陈明，封智勇，余来文：华为如何有效激励人才，化工管理，2006年3月版
[2]刘畅：浅议企业的激励机制，统计与咨询，2005年6月
[3]申健：国有企业知识员工薪酬激励现状及效果实证分析，时代经贸，2010年总第160期
根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2015企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。
一、基本调查情况
这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。
在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。
培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。
二、调查工作存在的难点和问题
（一）初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的；还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上；同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。
（二）部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。
三、对今后调查工作的意见和建议
（一）及时更新企业信息，科学确定样本企业。在薪酬调查工作开展前，有关部门应当及时更新各区的企业信息，对于变更住址、已经注销的企业及时进行调整和替换，对于有多家分店的企业，应当避免该企业同时出现在几个区的名单上。
（二）对拒不配合调查工作的企业加强走访。对于此次调查中态度恶劣、拒不配合的企业，我队应在日常巡查中，加强对这些企业的巡查、走访。对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便今后薪酬调查工作的顺利展开。
关键词：国企 人力资源 管理 问题 对策
国有施工企业在日益增长市场竞争的大背景之下，如何在这样的背景之下获得最大的经济利益，将经济的标准提升上去，人力资源的管制是非常重要的，在人力资源的不断缺失的状况下，企业对于人力资源的管理需要非常关心，不仅从改变管理观念，合理分配人力资源管理，优化设计薪酬机制的全方位来着手，对人力资源管理提供非常有效的帮助，促进国企可持续的发展下去。
一、国企人力资源管理问题
（一）人力资源管理部门的职责不够清晰、分工不够明确
自国有企业改革以来，对人员聘用、人员调配、人员薪资分配等方面都提出了相应的要求。但到至今，在部门设置上，还有很多国家行业部门主要是依靠行政有关部门来管理人力的，就是非常专业的人力资源的管理相关机构。其工作内容和管理权限仍处于不明确状态，在整个企业内部当中地位不高，传统的营销部门、财务部门占主导地位，并直接影响人力资源管理机构的工作权利以及工作责任，伴随的是对于专业的人力资源管理部门优秀人员的缺乏情况的出现。
（二）没有明确的激励体系
非常单调的激励方法，合理有效的激励体系的缺少。国有企业的工作人员总是有一个先入为主的在激励的想法的思维，总是重视到自我职位的提高，并没有关注人力资源的专业水准的提升。
（三）对培训的投入过于匮乏
当前，一些国有企业并没有对培训进行过多的资金投入，甚至一些管理认为为培训投入资金并没有什么前途和利益，忽视了培训的重要性，只看到了眼前的利益。还有一些企业对于培训制度的制定也不完善，仍然存在“关系户”利用这个疏漏抢占了先机，而企业里希望通过公司培训深化自己的专业知识，提升自身专业素养的员工就因此失去了这个机会，对他们来说是不公平的。有的培训也只是走走形式，并没有实质的深入去培训员工一些专业的技能和知识，使员工失去了兴致。还有一些公司的员工培训方式过于传统，起不到提高员工兴致的作用，致使培训更加形式化，纵使对这样的培训方式投入再多的资金，也是无济于事，反而会造成资金的浪费。
二、国企人力资源管理问题的解决对策
（一）提高人力资源管理的认识
从根本来讲，人资源管理就是对“以人为本”的集中体现。人力资源管理的方式和手段直接体现注重人才，关心员工，尊重人性等先进管理理念。因此，要在人力资源管理上提高人本意识和人才意识。此外，人力资源管理工作正是企业整体目标和员工个人目标―企业内部双重目标的结合点。因此，企业应积极鼓励企业员工积极参与企业经营的目标和战略，将企业的前景与个人的发展有机结合，把企业整体的长远战略和个人的工作目标统一起来。
（二）完善员工薪酬制度
1、高弹性薪酬
在建立完善的员工薪酬制度时，如果销售人员的工作业绩和绩效测量以及员工个人的努力都与薪酬绩效有关联，绩效薪酬在薪酬中占有非常重要的地位，而基本工资占有的比重则比较低。采用这种薪酬结构进行管理的优点就是可以最大限度的激发员工的积极性，员工对工作的态度取决于员工工作绩效的好坏，但是这种结构也存在一定的缺点，其缺点就是员工收入浮动很大，导致员工缺少安全感。
2、更加稳定的薪酬结构
如果专业技术人员的工作价值比较难以衡量，同时，为了能够激发人员的积极性，使员工朝着自己专业的方向发展，所以，其固定薪酬的比例一定要高。采用这种薪酬制度的优点是员工的薪酬波动比较小，员工安全感较高，但是其对员工的激励性不强，很容易养成员工懒惰的情绪，影响工作效率。
（三）加强员工的培训
第一，国有企业管理者应加大力度对人力资源方面员工进行专业技能的培训，从而促进管理的科学化;第二，整合培训工作，企业员工在接受完企业全面的培训后就要组织考核，按照考核的成绩，将晋升和绩效相结合，这样就能大幅度的提升员工的积极性。此外，对于某一方面专业技能强的员工要因材施教，这样就能是他们成长为对企业更有价值的管理者;对于相对普通的员工，要更加系统的进行培训，让他们掌握专业的技能;第三，还可以将企业日常的培训和工作中的业务考核相结合，突出员工的工作能力，这样就可以为企业培养更专业的人才，保证企业日后的正常发展。
（四）加强企业文化建设
企业的发展证明了一个道理，良好的企业文化建设可以为企业带来竞争优势，同时也能为企业创造更多的经济效益和社会效益。将企业文化融入人力资源管理当中，进一步优化完善人力资源管理，促进本企业员工整体素质的提高。只有通过企业各项管理制度的完善，创建具有明显企业特色的文化体系，才能增强企业凝聚力、激发员工创造力，最终提高核心竞争力。
三、结束语
总而言之，人力资源管理是国有企业管理中的重要组成部分。有效的人力资源管理可以为企业带来更多的经济效益，所以国有企业必须从各方面加强人力资源管理的建设。
参考文献：
[1]叶国斌.浅谈国企人力资源管理的问题与对策[J].江苏科技信息，2009;09
关键词：高危险系数 人性化管理 技能培训 薪酬 文化需求
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（c）-0159-02
企业员工的管理从一定程度上决定了采煤率，进而影响煤炭产能，从某种程度来讲，亦会从侧面反映出国民经济的利好。不得不说，与国外发达国家相比，我国的煤矿企业员工管理体制还是比较落后的，美国的煤矿全员效率始终保持世界第一，而中国的采煤效率仅相当于美国的2.2%。如何将如此之多的煤矿工人进行行之有效的管理，使之发挥最佳效率，进而提高中国的采煤效率，这对煤矿管理者来讲是个极为严峻的问题。
先进的企业保持领先在于它总是能找寻到价值推动力。一个企业创造价值的来源不外乎以下几方面：规模、设计、技术、流程、人力。而一个竟争对手很容易获得企业的规模、技术乃至营销手段，但最难获得的是员工的价值及其为企业做出的贡献。笔者认为，对于煤矿工人的管理既要有严格的法律法规来约束其在井上井下的行为，保证煤矿的安全生产；亦要有人性化的管理方针，使其对煤矿的发展做出最大的贡献。具体来说，对煤矿企业员工的管理主要表现在以下几个方面：人性化管理、薪酬激励、职业技能培训和精神文化建设。
1 人性化管理
人性化管理，即围绕人的需要、行为、动机等人性本质的东西进行管理，充分发掘人的潜能为已任。古人云：得人心者得天下！在企业的管理中多点人情味，将有助于赢得员工对企业的认同度和忠诚度。
至于其具体内容，可以包含很多要素，比如对人的尊重，充分的物质与精神激励，给人提供各种成长与发展机遇，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
1.1 培养与使用
对于企业的每位员工，其最大期望，莫过于及时得到组织上和领导上的培养。对于煤炭企业来说，人才同资源一样，如果只是单纯使用，而不想着去培养的话，人才资源终有枯竭的那一天。可以说适时地培养人才是合理使用人才的剂，合理使用人才是适时培养人才的升级室。
培养，必须采取一定的形式和途径才能实现，而培训是对员工培养的重要途径。对于有一定培养前途的，采取搭台子、压担子的办法，安排到重要岗位上加强实践锻炼，并在条件允许的情况下外派学习，使他们能够迅速成才。
金无足赤，人无完人。凡人都有所长，又有其短。用人之道，在于慧眼识人，扬长避短。清人顾嗣协在一首诗中将此意诠释的更加透彻：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”其关键就是说：要有“任人唯贤”的胸怀，要用人之长，容人之短，以达到合理使用人才的目的和效果。
1.2 教育与激励
管理与教育形影相随，两者相得益彰，缺一不可。在对员工的教育中，要重视从实际出发，着眼于长期性，要注意针对性、强调灵活性，同时还要追求实效性。既要以理服人，又要以情感人；既要讲道理，又要办实事；既要有一定形式，又不做表面文章。做到在办实事中贯穿思想教育，通过解决实际问题引导员工提高精神境界。
任何员工在工作的同时都需要激励，这样会激发其斗志，对于企业来讲会有意想不到的效果。这其中包括：工作激励，情感激励，物资激励，目标激励，榜样激励等给对每位企业员工建立业绩档案，对于那些表现优秀、业绩突出的短期合同工同样可以获得各种奖励和荣誉（包括：精神的和物质的）；如果确有技术专长，可以不受原有职称限制，可以破格使用，低职高聘；具备一定管理才能的，可以委以重任，担任班组长或者调任科室担任部门负责人。
1.3 关爱
关爱是亲情，是一股正能量。它可以给人以温暖、激情，充分释放人的潜能。部门之间、上下之间、员工之间要相互尊重、彼此信任，只有这样，就会呈现出一种团结互助的新型人际关系。处在这样的氛围中，人人心情愉悦，对工作保持昂扬的斗志。
人性化管理内涵异常丰富，其形式和内容也多种多样，并将随着社会的文明与进步而不断创新和发展。
2 薪酬与激励
为了了解员工内心所想，对煤矿职工进行了一次问卷调查，询问其对所在单位最希望改进的地方。问卷结果发现26.70%的员工希望改进薪酬、福利制度，24.40%员工关注员工选拔、成长机制。由此可见，薪酬对于职工的激励作用还是显而易见的。
研究发现，企业员工切身利益的问题中不可忽视的问题便是收入分配问题，而科学的薪酬管理可以对员工产生激励的效果，并且能够有效控制人工成本；反之，将会挫伤员工的积极性，严重影响工作效率、浪费人力资源。所以，为了确保煤矿企业持续、健康、科学发展，广大煤矿企业务必进一步强化薪酬管理，构建合理的薪酬体系，使其满足本企业发展要求，唯有这样，才能有效发挥其经济杠杆激励功能，真正解决企业分配过程中的种种问题与矛盾。
2.1 煤炭企业薪酬设计的几点要求
要想切实解决煤矿企业在薪酬管理过程中出现的种种问题，定要结合企业具体实际，努力解决对于收入分配的产生实质影响的问题，循序渐进，对症下药，完善分配制度以及有关配套改革措施，强化各部门之间的协调与配合，真正促进收入分配制度的改革。
2.1.1 理论联系实际，彰显人文关怀
煤炭企业的井下职工作业条件差，劳动强度以及安全风险非常高。所以在薪酬分配的时候应当切实向生产一线倾斜。并且结合外部竞争，充分考虑生活成本、价格指数、企业的薪酬支出成本、经济效益等各种综合因素，建立科学高效的约束以及激励机制。
2.1.2 推行报酬风险制度，合理激励员工能动性
构建和谐薪酬，并非平均主义分配。事实上，存在合理差距才是较为公平的分配，严格按照绩效考核实行的分配才是合理的分配。
2.1.3 转变传统福利模式，关注员工福利
由于煤炭行业艰苦，许多煤矿企业面临人才流失的危险。企业的薪酬福利制度的制定主要是为了吸引更多的优秀人才，并留住他们，尽量发挥员工的最大潜能。因此，需要实施菜单式的福利，也就是按照员工的具体实际以及不同需求，提供不同种类的福利项目，在福利总额范围不变的前提下，让他们自行选择，取其所需。
2.2 制定煤炭企业薪酬基本程序
2.2.1 民意调查
薪酬管理制度的制定，腰充分结合行业具体实际、价格指数、同行企业薪酬水平、企业所处的社会现状等各种综合因素，从而使得企业的薪酬水平不但可以吸引并留住人才，同时企业又有支付能力。与此同时，还要主动进行民意调查，积极听取干部、职工、群众的不同意见，完善薪酬管理制度。
2.2.2 严格实施绩效考评
根据工作性质，对企业全部工作岗位加以罗列，对其进行分类排序从而确定合理的薪酬水平。
2.2.3 完善管理制度
企业的人力资源、绩效考核以及薪酬管理体系的贯彻与落实之间关系紧密，所以，将其完美结合在一起，推动企业的薪酬管理体系才能够持久的运行。除此之外，构建全面预算管理制度有利于企业建立健全科学、规范的薪酬管理体系。
3 员工职业技能培训
3.1 技能培训必要性
科技发展日新月异，高技能人才在煤矿生产中的作用日益凸显。对于提升煤矿行业员工职业技能的必要性主要表现在以下几个方面。
（1）煤矿行业属高危行业。
近几来矿难频发，矿工收入低，流动性大，技术力量弱，高技能人才紧缺，严重影响煤炭生产改革与发展，所以必须提高职工素质，为安全夯实基础。
（2）高素质人才匮乏，总体素质偏低。
员工无法对专业技能进行很好的学习与理解对新技术、新工艺的适应期过长，这一定程度上制约了企业对技术创新成果和先进科学技术的推广应用。
（3）职工培训流于形式。
虽然企业也不少举办各种样式的培训班，但是培训内容缺乏针对性、实效性、系统性，缺乏必要的师资队伍和实操训练设备，培训方法和形式落后，导致效率、效果低下。
3.2 员工技能培训的要点
如果想要办好培训班，首先要明确培训的工作目标。找准自己的位置，这样才能有的放矢，员工才能在实际工作中取得实效。其次要建立健全培训制度，规范培训工作。只有这样，才能使职工技能素质得到提高，企业经营更加趋于完善。再次要充分分析员工培训需求，由于煤矿职工年龄段不同，文化层次也各不相同，培训时应充分照顾各个层次。最后要注重实践与应用，并发散学员思维，发掘员工的创造力，使得员工掌握技能的同时，对其所从事职业进行深层次研究，这样也有利于本企业的发展。
4 职工精神文化需求
提起煤炭行业，浮现在人们脑海中往往是黑呼呼的脸庞以及洁白牙齿的形象，根本不会将文艺二字附加于煤炭从业者身上。在煤矿，实际情况又是怎样呢？根据笔者在煤矿工作多年的经验来看，为数不少的煤矿职工依然保守着老婆孩子热炕头的老旧思想，生活单调、枯燥，精神空虚。在构建和谐矿区、建设企业文化工作等方面都需要丰富职工的精神文化生活，如何维护职工精神文化需求、提高职工整体素质和生活质量，使员工以饱满的热情积极投入到工作中，我认为应从以下几个方面来入手。
4.1 思想道德教育
职工只有树立了正确的世界观、人生观、价值观，才会增强自己的使命感和责任感，才能有所追求和向往，就不会一天下了班就显得无所事事，对于女职工还要实施素质达标工程，以提高女职工素质，充分发挥女职工“半边天”的作用。
4.2 宣传思想工作
企业的改革、发展、稳定目标，要让职工知晓，使职工能正确对待和处理改革中遇到的各种矛盾。企业的情况（如：安全生产和扭亏增盈）要大力宣传，让职工树立强烈的主人翁责任感、危机感和紧迫感，努力搞好安全生产，以积极向上的工作态度来完成工作任务。
4.3 弘扬模范精神
认真贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针，大力宣传和弘扬劳动模范和先进人物精神，在队（车间）、班组等营造劳动光荣、创新光荣、奉献光荣、先进光荣的浓厚氛围，激励职工为企业的建设和发展贡献聪明才智。
4.4 搞好员工文体活动
坚持把活动的重点放在基层，因地制宜开展小型多样的活动，平时注重培养文体骨干，组织各类兴趣小组和协会，在重大节日把员工的文化生活安排得即有意义又令人难忘，平时职工的文化生活也会变得丰富多彩。
5 结论
（1）人性化管理可以拉近员工与管理层之间的距离，可以使得管理者高层不再那么冷冰冰，员工不再对企业决策者呲之以鼻，可以实现企业效率提升以及员工积极性提高的双赢局面。
（2）煤炭行业的艰苦性决定了薪酬对于煤矿职工的激励作用，因此，合理编排薪酬程序对于激发职工的积极性具有决定性作用。
（3）员工职业技能培训既能使职工的专业技能得到提高，又可以使煤矿企业的安全高产得到保障。
（4）作为煤矿管理者来讲，结合其单位实际情况，再综合上述四个方面对员工进行管理，相信煤炭行业的发展必定能更上一层楼。
参考文献
