时间：2022-11-23 18:21:11
一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。
二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。
三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。
二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率
一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。
二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。
三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。
三、开源节流，降本增效
一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本；二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费；三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内；四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。
四、保证工艺贯彻率
在XX年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。
五、加强设备管理
一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。
六、加强现场管理，推进6s管理制度
乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要,能够动态掌握司机状态,自动生成司机出乘计划,使减少派班员劳动,提高统计工作的准确率,提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错,同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效,实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下:(1)生成列车运营周转图,实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。(2)生成乘务派班计划,根据列车运行图自动生成司机的出乘计划,对司机的出乘计划,出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。(3)实现自动叫班功能,系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能,避免司机没有按时出勤,导致无人驾驶列车。(4)能够实时查询和处理当天的行车调度命令,并根据行车调度命令给出一定处理意见,防止漏派、错派,错传、漏传等情况的发生,同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。(5)可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询,生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。(6)可以实现对司机信息的动态掌握,包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。
2系统总体结构
图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统(acle)服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统,乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构,主要是为了满足乘务派班数据共享,以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中,客户机通过局域网,采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的acle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上,采用WindowsXP、Win7操作系统,安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。
3系统模块构成
一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表,还要求能够满足司机日常管理,司机请、销假管理,年休计划及执行,司机出退勤记录查询,所有数据的统计和分析,列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析,所有运行数据存档,数据录入,系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理,为了提高系统的运作效率和稳定性能,将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。(1)基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表,实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。(2)司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派,传达信息易错传、漏传等问题。(3)乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心,实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间,派班系统会语音或者短信提示司机出乘,并记录司机出、退勤情况。(4)查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况,系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计,将司机的劳动转化为司机的绩效,使人员管理更加科学化和规范化。
4乘务派班的计算机实现
4.1派班计划的编制司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位,乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时,派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令,以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划,耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量,再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次,即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制,如果运营图调整了,那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车,产生临时的计划时,派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息,编制一套完整准确的司机出乘计划,保证运营的需要。目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是:一个司机一次出乘的实际工作时间,包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h,如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算,那么需要三个班才能完成一天的运营任务,按照司机月工时规定,需要四个班才能连续完成每日运营任务(即四班三运转)。每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算,如果高峰时上线18列车,需要18名司机来完成,再加上两个终点站各需要三名司机折返,在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外,在派班计划的编制过程中,还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此,根据每日列车运营时间,可以得出完成运营任务所需要的司机班数;再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图,即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时,派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名(工号)、列车实际运行情况等有关信息,编制计划外的司机出乘计划。
4.2派班算法设计自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表,对照各车队司机的信息,制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假,需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整,系统会自动优先选择预备人员,让后再选择大休人员进行替班,供派班员参考。
5结语
【关键词】 MES系统 生产管理 作业计划
某航空制造企业承担了活塞、涡轴、涡桨等多个型号产品的研制与生产，技术难度大，任务重，传统的生产组织方式已难以适应，从2003年起，企业开始引进SAP生产管理系统，实现了以主生产计划、物料需求计划、库存管理为核心的ERP应用，但是任何一个ERP系统都只是形成了一个企业内部的价值链与供应链，对于企业车间级的计划调度、生产过程控制、生产成本、质量及车间设备等方面的管理难以实现。企业逐渐认识到将计划与制造过程统一起来的制造执行系统（MES）是解决这一问题的有效途径，通过MES系统实现企业信息的集成，形成实时化的ERP、MES控制是提高企业整体管理水平的关键[1]。从2007年起，先后在两个车间实施MES系统，并取得了一定效果。
1 MES系统
制造执行系统协会（Manufacturing Execution System Association，MESA）对MES所下的定义：“MES系统通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES系统能及时反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES系统能够减少企业内部无附加值活动，有效地指导工厂生产运作过程，提高工厂及时交货能力，改善物料流通性能，又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。”[2]
MESA在MES定义中强调了以下三点：（1）MES是对整个车间制造过程的优化，而不是单一的解决某个生产瓶颈；（2）MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；（3）MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业连续信息流来实现企业信息全集成。
一个制造企业的制造车间是物流与信息流的交汇点，企业的经济效益最终将在这里被物化出来。制造执行系统MES在计划管理层与底层控制之间架起了一座桥梁，填补了两者之间的空隙。一方面，MES可以对来自MRPII？/ERP 软件的生产管理信息细化、分解，将操作指令传递给底层控制；另一方面，MES可以实时监控底层设备的运行状态，采集设备、仪表的状态数据，经过分析、计算与处理，触发新的事件，从而方便、可靠地将控制系统与信息系统联系在一起，并将生产状况及时反馈给计划层。
车间实时信息的掌握与反馈是制造执行系统对上层计划系统正常运行的保证，车间的生产管理是制造执行系统的根本任务，而对底层控制的支持则是制造执行系统的特色。
2 某航空制造企业车间生产管理现状
某航空制造企业车间在生产管理方面存在以下问题：（1）车间计划人员大多数情况下根据车间以往生产能力及自身经验对生产计划进行分解排产，计划可执行性差，执行过程中可调整性不强。（2）车间计划人员对设备能力估计不足，造成设备、人员闲忙不均。另外缺乏较好的跟踪机制，物料在加工传递过程中出现丢失现象，影响生产正常进行。（3）生产部门、车间主管领导无法对生产情况总体把握，难以对车间的关键件、关键设备重点监督。
3 MES系统解决方案
为了弥补ERP系统在车间现场管理功能较弱的不足，主要提供以下解决方案：（1）有限能力计划技术的应用。采用有限能力计划技术，针对当前车间生产任务和能力的具体情况制定详细的作业计划，及时发现因能力不足、提前期不够等因素引起的任务拖延及可能出现的生产问题。将工序计划按优先级进行派工排产。（2）报警与电子看板技术的应用。通过系统预警提高生产管理人员对关键资源、关键设备的关注度。通过对电子看板技术的应用，便于车间生产过程中物料的管理与追踪，实现车间物料管理和在制品信息、任务状态信息等数据自动采集。（3）灵活性查询和定制报表的应用。系统支持利用图号、批号、名称、任务开始时间、结束时间等条件的独立查询及多条件的组合查询和模糊查询。根据生产管理要求生成各种统计、分析和报表，便于相关人员及时获取所需的信息。
4 MES系统功能组成
（1）车间作业管理。车间级作业管理要解决零件作业计划制订问题及生产任务在车间具体实施问题，实现任务动态分配、资源日历管理、人力资源安排与管理、现场施工其它辅助资源管理，以及车间物料暂存、周转、序号管理。
（2）计划编制及调整。系统将生产部门安排的多种任务赋予不同的优先级，根据月度生产计划，考虑车间当前在制品状态，确定当月投料零件品种、数量及详细交付计划，并根据物料生产提前期排出物料投产日期和交货日期，根据工艺计划确定物料加工路线，进行有限能力排产。
（3）发放工艺路线单和派工。系统均将下达的生产任务发放一份加工单，随加工零件在车间中流动。系统按照车间现场加工情况，对于不满足开工条件的任务生成物料、工模具、技术准备短缺清单，对于满足开工条件的任务进行派工，并打印派工单。
在我国的许多城市,为了解决城市交通拥堵问题,兴建城市轨道交通工程已经成为了发展的必然。考虑到城市轨道交通的重要性,我们在施工过程中,必须要保证工程质量和安全性,为了达到这一目标,就要积极开展施工管理工作。从目前城市轨道交通工程来看,开展施工管理工作是十分必要的,其必要性主要表现在以下几个方面:
1、为了满足整体工程质量,必须开展施工管理工作
城市轨道交通工程在兴建的过程中,需要协调多个施工环节和管理部门,整个工程施工难度很大,涉及到的质量控制点也非常多,要想保证整体工程的施工质量,必须开展施工管理工作。
2、为了满足整体工程的安全性要求,必须开展施工管理工作
城市轨道交通工程涉及的施工环节多,在施工过程中特别要注意安全,如果工程施工过程中出现安全问题,那么将会对整体工程造成极大的影响。所以,出于保证整体工程安全性的要求,我们必须开展施工管理工作。
3、为了保证整体工程有序进行,必须开展施工管理工作
由于城市轨道交通工程施工程序多,整体工程相对复杂,所以在工程施工中必须要保证工程按照计划程序进行,保证工程的有效性,所以,要想保证工程有序进行,我们必须开展施工管理工作。
二、做好城市轨道交通工程施工管理工作具体措施
通过对城市轨道交通工程的实际过程研究后发现,其施工管理工作主要有以下具体措施:
1、城市轨道交通工程要明确施工管理的定义和特点
在城市轨道交通工程施工过程中,施工管理的定义是指施工开展中,施工空间、时间、安全防护以及配合资源的管理组织和安排,如施工计划管理、现场施工组织管理等。施工管理的特点主要表现为以下几点:(1)施工管理贯穿于整个城市轨道交通工程中,(2)施工管理是整个施工过程安全有效运行的基本准则,(3)施工管理在城市轨道交通工程中起到了有效指挥、全面管理的作用,(4)施工管理是整个城市轨道交通工程能够满足相关要求的重要手段和保证。由此可见,城市轨道交通工程要想取得预期的建设效果,就要积极开展施工管理工作,要以施工管理为主要手段,全面推进城市轨道交通工程的有序进行。
2、城市轨道交通工程要明确施工管理模式和管理内容
在目前的城市轨道交通工程的施工管理中,通常会选择项目经理负责制的管理模式。一般会先成立工程施工项目经理部,然后按照项目经理部的职责,组建整个管理体系,通过项目经理管理体系,划分并明确施工管理职责,通过具体的管理层推动工程项目的全面施工。这一管理模式的优势在于可以明确职责,保证施工管理质量。城市轨道交通工程施工管理的主要内容是对工程施工过程中的所有工序进行全面有效的管理。主要包括土建施工部分、电气施工部分,设备安装部分。在这几部分施工中实行施工管理,不但促进了工程质量的可靠提高,还保证了工程整体的安全性。因此,城市轨道交通工程的施工管理具有重要意义。
3、城市轨道交通工程要做好施工管理计划工作
由于城市轨道交通工程涉及的环节多,因此整体工程非常复杂,要想保证工程的有序进行,就要对整体工程进行全面的规划,而施工管理计划工作正是满足这一目的而产生的管理方式。在目前的城市轨道交通工程中,施工管理计划成为了施工管理过程中的重要组成部分,并在施工管理中发挥了积极作用。施工计划主要分为:时间计划,其中包括季度计划、月计划、半月计划、旬计划、周计划、日计划、临时计划。作业区计划:正线轨行区计划、车站内计划、车厂计划。作业性质计划:影响行车的计划、不影响行车的计划、影响客运服务的计划,不影响客运服务的计划等。施工计划的主要要素包括:施工单位、施工日期、时间、施工内容、施工区域、施工防护、施工配合。
4、城市轨道交通工程要做好工程列车的组织工作
在城市轨道交通工程的施工管理中,工程列车的组织工作是一项重要内容。工程列车的主要作用是辅助施工,其种类主要包括:(1)内燃机车:车厂调车(客车)、救援以及配合牵引平板车作业,(2)轨道车:配合牵引平板车作业,(3)作业车:接触网作业车、轨道检测车、接触网检测车,(4)平板车:普通平板、带吊臂平板。工程车组织的目标是为了安全有效配合作业,工程车组织的原则要满足以下要求:(1)工程车必须符合线路的车辆限界,(2)工程车可以牵引,也可推进运行,(3)工程车运行凭信号、行调命令、行车凭证或调车方式运行。由此可以看出,我们在施工管理过程中,要做好工程列车的组织工作。
三、城市轨道交通工程中施工管理起到的积极作用
从目前城市轨道交通工程的实际施工过程来看,施工管理对整个施工过程起到了积极的促进作用,其作用主要表现在以下几个方面:
1、施工管理促进了城市轨道交通工程的有序进行
施工管理在整个城市轨道交通工程施工中,起到了规范和指导作用,使整个城市轨道交通工程的施工过程有制度可依,保证了整个工程的施工秩序,使整个施工过程能够实现预期目标,完成预期的工程量和施工任务。
2、施工管理保证了城市轨道交通工程满足各项施工指标
施工管理的主要作用是提高工程管理效率和管理质量,切实促进城市轨道交通工程各项施工指标的实现,使城市轨道交通工程的整体质量和安全性均达到标准要求。因此,我们要明确施工管理对城市轨道交通工程的积极作用。
3、施工管理提高了城市轨道交通工程的整体施工效率和有效性
在城市轨道交通工程中开展施工管理工作以后,整个工程保持了良好的施工秩序,各项施工程序有条不紊的进行,满足了整个工程施工的需要。从作用上来看,施工管理出了保证工程的有效性之外,还对提高整体施工效率和有效性有着积极影响。
一、主要开展的工作及亮点。
（一）从2018年开始随着碱液中氯酸盐的持续增高，造成车间设备管线腐蚀泄漏日益严峻，特别是对固碱装置最终浓缩器降膜管的使用寿命影响较大。截至到6月底共计更换最终浓缩器降膜管5套，在对其各条线降膜管更换施工周期内，车间积极的采用PPM预防预测性检测手段对这条线的其他设备、管线进行了检查，对存在的隐患及时的进行了消除整改，有效的降低了单条线的停车次数和非计划检修次数，保证了车间安全平稳的生产。
（二）由于车间熔盐炉在去年就出现了不同程度的炉面温度异常，炉体温度高的情况。车间利用每一次单线停车检修的机会对各条线的熔盐炉进行了检查，发现了固碱11线、31线熔盐炉大盖存在耐火层脱落，固碱32线熔盐炉盘管泄漏的情况。车间及时的进行上报反馈，并第一时间安排维修车间对存在隐患的熔盐炉进行修复。通过对其更换大盖，修复泄漏盘管的方式消除了设备所存在的隐患。另外车间积极利用红外热成像安排班组人员每班至少对各太熔盐炉检测一次，每周值班长系统检测上报一次，车间设备管理人员每15天检查验证一次，保证了熔盐炉的安全平稳。
（三）片碱机转鼓随着使用周期的到来，对产品的质量影响较大，为了保证产品质量，车间在上半年陆续对腐蚀严重的转鼓利用单线停车的机会进行了更换的工作。截止到目前车间共计更换片碱机转鼓6台。后续根据各台转鼓的使用周期以及产出片碱的情况，逐一对其进行更换
（四）由于氯碱厂今年计划对1#装置进行停车检修的工作。车间结合现场实际情况，共计梳理出来17项检修计划。根据专业分工，车间管理人员积极准备检修材料，落实施工力量，跟踪备品备件的到货情况，检查验收备件质量等相关工作。截至的目前各项检修工作均已准备就绪，各类检修材料也跟踪落实完毕。
（五）随着集团公司今年将现场管理作为了一项重点工作，车间积极响应公司和氯碱厂的各项要求，开展了针对现场存在的“低老坏”现象进行的各项整改工作。前半年车间共计开展“低老坏”现象整改23大项，粉刷墙面约4万m2，整改修复设备管线保温约1000m。
（六）车间持续开展预防预测性检修，在今年上半年共计进行设备定检项目10类264台次；设备测振192次；油液分析400次；设备管线测厚32次；降膜管清洗6台次。随着预防预测性检修的广泛应用，车间计划检修率由去年93.06%到今年一季度的95.58%有了明显的提升。
（七）随着“零泄漏”活动的持续开展，从1月份至今，车间各个班组和专业组共计消除泄漏点137处，整改各类隐患317项，进一步保证了车间生产线的平稳运行。
二、工作中存在的主要问题和不足。
1、固碱各条线设备及管线的泄漏情况仍然较为严重，车间将在以后的工作中重点解决这一问题，待有合适的停车机会时根据现场生产情况将安排逐一更换。
2、现场监管不到位，现场环境较去年有所退步。后续将车间将紧跟氯碱厂现场管理推进步伐，制定适合车间自己的推进计划，改善现场环境，将现场“5S”管理工作作为一项重点工作持续推广。
3、包装线哈博实代维工作虽然较以前有了较大的进步，但是还存在较多的问题。现场多次出现因包装线故障造成生产线降量的情况。哈博实代维备品备件储备存在不足，人员技能较差的问题依然存在。后续车间将继续加强对哈博实的监督管理，出现异常及时沟通反馈，防止因为包装线的故障影响生产负荷。
4、由于片碱机转鼓外加工存在较多的问题，造成车间在使用时出现轴径螺栓断裂泄漏，转鼓表面跳动大的情况。从2017年至今外协加工上共计加工转鼓50台，其中32台出现了不同程度的损坏，车间一直在和机动处对接转鼓的外加工的问题，但是效果仍然不明显，后期车间依然加强外加工转鼓的检查验收工作，出现不符合项，及时拒绝收货。
三、后续工作思路，需要着力抓好的重点工作及主要措施。
2019年后下半年车间需要从以下几方面做好工作。
1、持续整改现场存在的“低老坏现象，提升车间整体管理水平。
2、持续开展设备备预防预测性检修工作。，特别是熔盐炉的定期测温以及终浓器、分配器、闪蒸罐等主要设备的测厚工作。防止出现熔盐炉突发性烧毁，终浓器、分配器、闪蒸罐以及工艺管线泄漏等状况的突发。
3、组织好1#装置年度停车大检修工作。车间结合装置梳理上报的计划和专业组梳理的计划及时与施工方对接施工方案和施工内容合理安排施工进度，做到计划合理有序，时间节点按时完成。
论文摘要：本文分析了中小企业的现状以及其生产管理信息化的特点，提出了混合类型的适合于中小企业的生产制造管理系统，文章对物料需求计划的制定、以及作业的合理安排这两点进行分析并给出相应的算法。
1、引言
寻找一种新的、适合我国国情的生产组织与管理方式，并使之实用化，成为当务之急。因此，中小制造企业对管理软件的需求日益迫切。在这种背景下研究面向中小企业的生产制造管理系统，使企业能够充分掌握供给与需求的情况，各生产线的产能，工艺路线和进度，全面考虑工厂内部与外部的资源分配，分工合作。
2、车间特点
车间生产的产品既有多种小批量的零件又有大量的流水作业。在系统设计时要一分为二，区分对待。采用MRP和JIT两种相结合的方式。MRP（Material Requirement Planning）即物料需求计划，以BOM（Bill of Material）为核心，将产品逐级分解到小的零部件而后制定计划，安排生产。JIT（Just in Time）即及时生产制。它把尽一切可能消除浪费的根源—加工过程的浪费。
3、系统应用流程
对车间整个生产过程进行分析，系统主要完成以下4方面的工作。(1)生产任务分解。生产车间按照月生产计划对生产任务分析，这其中需要了解零件库存信息、正在制造的产品信息、BOM和工艺信息，进而对生产任务进行分解，制定出生产线能力需求计划。(2)生成车间作业计划。根据生产线能力需求计划得到车间作业计划，包括外购需求计划、班组作业计划、原材料需求计划。其中原材料需求计划即根据生产产品所需的库存原材料的数量；而外购件需求计划主要是针对某些零部件，本厂不能生产，需要在外采购，则提出申请造购买计划；(3)作业管理。作业管理则包括工作流程的控制、工序的控制及执行。(4)统计分析。由专人对每天完成的产品进行统计分析，产生各种报表。
4、系统功能模块设计
结合企业的实际情况，整个系统分为系统管理、系统资源管理、计划管理、仓库管理、查询与打印五个模块。系统主要功能模块如下：(1)系统管理。系统管理主要是用户权限管理。包括用户资料的添加、删除、修改以及对应的权限。(2)资源管理。资源包括产品物料信息表、库存信息表、在制品信息表、操作工人信息表和外购厂商资料表等基本数据。管理则是实现对它们的添加、删除、保存功能。(3)计划管理。生产计划管理包括生成生产计划、车间作业计划、车间生产进度计划、原材料需求计划、零件需求计划，以及对它们的添加、删除、保存。零件和原材料需求计划是根据各部门的生产计划产生的物料清单减去库存数量以及在制品信息数量计算得到。这些计划都需要考虑能力需求与车间实际提供的能力是否平衡。如果能力足够，就会自动生成车间作业计划；若能力不足，则会给管理者提醒，以采用加班，或是增加生产员工的方法来解决问题，如果还是达不到要求，则必须将信息反馈给计划员，便于计划员及时修改生产计划。计划管理主要由生产计划员负责。(4)仓库管理。仓库管理涉及到零件当前库存单、出入库表单和原材料的当前库存、出入库表单的添加、删除、保存。主要由仓库管理员来完成。其中零件、原材料库存数量将分别根据零件、原材料的出/入库单自动生成。(5)查询与打印。查询打印则包括上述各种报表，如原材料订购报表、生产进度报表、零件、原材料的出入库表单等。各种报表是帮助管理层决策的重要依据，涉及到库存资金的占用、生产进度的把握、以及员工工资的发放。 转贴于
5、系统实现的难点
系统实现还存在一些难点，主要为作业工序的安排和物料需求计划的确定。
5.1作业工序的安排
这里采用约翰逊原理安排零件加工次序，前提是自制零件全部都是由同种工艺顺序加工的。原则是最小优先的原则，最小指零件加工工序所需时间最少，先找到该值对应的零部件将它朝前排，若是后一道工序则朝后排。考察所有的零件，直到得出最优结果。
(1)计算第k个加工时间。(2)求出p1(t)和p2(t)中的最小值，分两种情况：若p1(t0)为最小，则将t0朝前排；若p2(t0)为最小，则将t0朝后排。(3)在剩下的元素中继续选择，直到n次。(4)将排序结果存入r(l)中。(5)安排第l位零件的加工速度。如果p(r(l)，q)=0则说明该零件无工序，转f否则转g。(6)判断其后工序的情况 令q=q+1，转e。(7)判断设备有无空闲。如果h(q，pf(r(l)，q-1)+1))=0，转h，否则转h。(8)令ps(r(l)，q)=pf(r(l)，q-1)+1，即紧接上道工序结束时刻，开始加工本工序，转q。(9)令ps(r(l)，q)=pf(r(k-1)，q)+1，即紧接前一位工件的工序结束时刻，加工本工件的这道工序，转下步。(10)工序加工的结束时间暂定为：pf(r(l)，q)=ps(r(l)，q)。(10)安排零件加工：h(q，pf(r(k)，q))-r(l)。(11)判断工序加工时间安排完否：如果p(r(l)，q)>=pf(r(l)，q)-ps(r(l)，q)+1，转m，否则转f。(12)继续安排工序的加工时间：令pf(r(l)，q)=pf(r(l)，q)+1，转a。循环l=1，2，…，n就将所有零件的加工日期安排完毕。(13)计算总加工时间:P=pf(r(n)，m)
5.2物料需求计划的确定
系统采用物料分层查找的方法来产生物料需求计划。该方法是从查找物料的最上层出发，逐层往下依次查找，直到到达物料的最底层，然后合并代号相同的物料从而得到查找物料的需求量，也就是通常说的零件的毛需求，最后除去零件当前的库存量、在制品数量得到零件的净需求量，可用下面的公式表达：
零件净需求=零件毛需求-库存数量-在制品数量。
6、系统实施
系统是以某电动车制造车间为实验对象，实验时间为一个月，车间管理人员、工艺技术员为本系统的使用对象。使用的该系统的好处在于缩短计划需求的时间；与此同时能及时向计划人员和仓库管理员提供当前库存信息，使得车间库存得到充分利用，使得库存资金的占用得到有效的减少，大大提高了企业的生产率。
从车市的发展来看，订单生产势必成为主流营销方式，但是订单生产也存在一个现实的问题――订单完成周期。订单完成周期是指从接受顾客(经销商或者最终用客)的需求信息至顾客收到所需要的汽车所经历的时间。目前，我国的大多数消费者都习惯于从汽车销售点购车时即可提货，而从订单反馈到厂家再到交货给用户，必然会有一个周期。因此，如何缩短订单生产模式下的“订单完成周期”成为一个重要的研究课题。
汽车企业的订单完成周期模型
汽车的订单完成周期不仅包括汽车的生产过程(主要是焊接、涂装、装配与测试过程)，还应包括订单处理、生产计划、排序、生产准备与汽车配送等过程。在个别情况下，还有可能包括某些供应商的订单完成周期、内部物流以及整车厂的适应性开发时间等。一般而言，订单完成周期主要包括七个过程：订单进入、订单处理、计划排序、生产准备、生产、入库等待与配送过程(如图1所示)。
1．订单进入
订单进入始于顾客向经销人员提出购买信息，再由经销人员将这一购买信息提交给汽车公司销售部门的过程。以前订单的传递方式主要是传真、电话，现在订单信息可以通过Internet、Ema．1等方式进行传递。
2．订单处理
个性化的订单进入销售部门后，销售部门需要同其他部门协商处理订单，其中包括财务审查、技术可行性会审等过程。财务审查是检查经销商的资金情况以及订单分配情况，确认经销商是否有资格获取车辆。技术可行性会审是指设计部门、工艺部门就产品的特定需求进行审查，以便确认顾客需求的功能是否能够得到满足。例如顾客提出加装某项配置，技术部门将检查这项配置是否可以安装在这款车辆上。由于产品变更是经常性的，进行技术可行性分析可以避免给客户提供错误的产品。最后，订单将被分解为产品BOM，放在订单库中，直到进入生产部门的计划。
3．生产计划与排序
制订生产计划是一个比较复杂、且耗时的过程。首先计划员利用一些优先计划算法将订单转化为可行的工厂生产计划，这个计划将决定需要从供应商采购的部件。尽管制订计划一般通过计算机来实现，但由于计划的制订过程要进行反复修改，因此，计划的周期是比较长的。计划过程包括把订单库的订单分解为月计划、周计划和日计划，最后通过人工或计算机转化为生产排序。生产排序需要考虑生产能力、冲压线的换线时间、涂装的批量规则、装配线的劳动力限制来平衡每个工人的任务，以便使工厂能够达成一个可以接受的劳动生产率水平。
4．生产准备
生产准备是在生产装配前的工作，包括工装、人员与物料的准备等。具体时限包括计划完成后。具体订单所要求的产品在上线之前的等待时间。
5．生产时间
整车厂的生产包括冲压、焊接、涂装与装配四个阶段。一般情况下，影响订单完成的周期主要是用于车身车间、涂装车间与装配车间的时间，在这几个车间之间的缓冲库存是白车身与涂装完成的汽车车身。装配完成后，要对汽车进行检查与测试。一般而言，涂装所需要的时间(包括涂装车身作为库存的停留)是整个生产时间的一半左右，在车身车间停留的时间(包括自车身作为库存的停留)与装配车间停留的时间约占1／4。
6．入库等待
完成检查测试的汽车一般被送到停车厂或者配送中心，在那里等待物流公司或运输公司将汽车运送到经销商处。在以产定销的策略下，很多汽车被迫压在汽车制造厂，需要很长的时间才能消化。
7．整车配送
整车配送或者说外部物流是指将成品车从装配厂运送到经销商处或者直接送到顾客手中(一般是大客户)。由于不同的经销商所处的位置不同，所以决定配送周期的主要因素是距离，此外还受运输方式的影响。
汽车企业的订单完成周期情况
按照汽车产品的不同，分别选取了轿车、卡车与客车企业中的典型企业进行分析。
A企业是国内一家规模较大的商用汽车厂，生产采用基于产品分类的备货型生产为主、订货型生产为补充的生产模式。对已大量需求的常规产品采用基于预测的备货生产模式。对于常规的按预测生产方式，实行“月计划为基础，周计划为单元，滚动调整”的周计划管理方式。对于包含客户特殊需求的产品采用订单评审的按订单生产方式。备货与订单两种模式在物料采购、加工装配与仓储配送采用相同的流程，而在需求确定、生产计划编制与合同评审上有差别。备货生产的具体流程组织如下：产品需求由各地经销商每周汇总，于每月13日由经销商将需求信息送至大区经销处，经后者汇总于15日发送至市场销售部，再经销售部汇总修正后于18日向生产经营部提交。一周后下发主生产计划，26－27日协作配套部与材料供应部编制生产排序及供应商要货计划。下月开始组织生产，每月的5、10、15日为本月计划的调整变动期。订单一般由用户交至大区经销商然后传至销售部，销售部与生产部以及供应链部进行会审处理订单，确定的订单入原计划，进行排序与生产准备。订单生产的具体流程与对应的流程时间如图2所示。
A企业的订单完成时间大约为20－24天，由于经销商与顾客所处位置不同，流程时间分布大致为14-36天。其中，实物流的流程时间只占不到1／3。更多的时间被用于生产准备、计划排序与订单处理上。
B企业是一家中外合资以轿车为主的生产企业，基本策略是按预测生产，按订单销售。其整体业务流程如下：每月5日各地4S店向销售部提出下月需求预测量与品种，后者收集市场信息制定出部门预计的需求计划(准确率约为60％)，于每月8日提交给销售部部长。在每月的25、26日的公司产销平衡会上，会同生产部部长以及其他部门确定下月的产销计划，产销计划明确了下月的产销数量和基于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量，并细化到周计划与日计划。此时。销售部门将月销售计划分解至各区域及4S店，生产本部开始制定式样变更文件、生产计划、采购计划。生产管理部工程管理科完成式样管理文件，排产、下达零部件采购订单；资财管理科负责零部件采购的物流供应，配送至生产线。每月1日前生产准备完成。排序在日计划执行前一天排出，每日早7时将日计划给
配套厂商，后者分解、配送相应零部件，按直供序列、序列与仓储配送分别做好生产准备。从车身工厂底盘上线，产生车身号至总装完成，大约1天左右。下线成品汽车储存于公司成品库，当销售订单货款到帐后，开始由销售部物流运输科按订单向4S店发送，运输时间与距离成比例，每天运输距离平均为500公里。
C企业是一家客车生产企业．属于典型的菜单式定制生产模式。顾客同经销商或销售人员就订单进行协商，签订好的订单合同由销售公司会同生产管理部、工艺部进行合同评审。通过评审的订单被输入公司JIT生产系统，通过系统平台，生产管理部门进行计划排产，工艺部门进行人员配置，采购部门协调零部件的组织与采购。生产部门对确认的订单进行排产，有经验的排产人员在几分钟就可以完成该工作，订单顺序确定后，系统自动生成生产计划，新计划对两天后投产订单进行重新安排。工艺部门制定工艺文件下发各制造部门执行，物流采购部门根据生产部门下发的变更通知与配件计划单组织零部件采购。生产准备时间大约5天。生产过程中，底盘安装的时间大约为1．5个工作日，焊装车间工艺时间为2．1个工作日(与底盘安装平行)。油漆喷涂的工艺时间为4．19工作日，由于工艺平行实际为3．5个工作日，内饰总装为2个工作日，检查调试为4．4个工作日，生产时间总计为12天。完成后被客户提走或者发送给经销商。整个订单完成周期约为20－30天。
订单生产模式与订单完成周期分析
1．不同产品采用不同的生产模式
根据笔者的调研，国内轿车生产企业基本是按照库存生产模式为主，在合资的轿车企业中根据供应链协同思想实现经销商与制造商协同预测的模式是一种主流模式。很多时候，经销商基本是从汽车厂生产好的汽车或者区域配送中心中提取。即使存在一些实施按订单生产模式的汽车厂中，影响订单完成周期的主要方面在于生产准备时间太长，例如一汽大众汽车公司宣称其汽车实行订单生产方式，但要顾客等待3个月的时间，由于很多的部件都在欧洲采购，因而整个生产周期很长。
客车企业与专用车企业一般都采取按订单生产的模式，这主要由产品需求的定制化以及专用性特点所决定的，另一个重要原因是此类企业的产品量很少，年产量最多不过几万台，其生产组织方式与轿车是不同的。
货车企业的产量要大于客车企业，除了专用车厂，客户并不太追求产品的个性化，因此这类企业的产品生产方式基本是以库存生产为主，订单生产方式为辅。
2．缩短订单完成周期的方法
国外轿车企业的订单生产比例越来越高。随着我国汽车市场的日渐成熟，订单生产方式也将成为一种趋势。要缩短订单完成周期，国内汽车企业还需要在以下几个方面进行改善：
一是要充分利用信息技术的优势，实现柔性化生产。近几年汽车行业在信息技术方面进行了大量投入，最典型的是上海通用汽车公司。通过供应链信息系统的建立，经销商可以实时了解成品的库存情况，可以预订需要的汽车。顾客甚至可以了解到需要的汽车在生产线上所处的状态。ERP、APS、MES等信息管理系统可以帮助企业实现柔性化、精益化的管理。
二是要改进生产流程，实现时间压缩。在国外，一些企业通过白车身库存来取代成品车库存，能够大大降低成品车库存的成本与风险。运用延迟策略，将白车身或涂装后的车身实现订单生产与库存生产的耦合点，大大压缩了订单完成周期。
【关键词】工程车辆；运用；维修管理
引言
工程车辆是内燃机车、平板车、网轨检测车、钢轨打磨车、接触网作业车、接触网放线车、隧道清洗车的统称。是保证地铁安全运营不可缺少的设备，担负着紧急救援、调车作业、供电设备和线路维修、线路和接触网检测、钢轨打磨修复等工作。因此，合理的管理模式，清晰的接口划分，是保证工程车辆良好运用状态的前提，是为地铁安全运营提供保障的基础。工程车辆的管理工作，原则上分为运用和检修两大方面。
1、工程车辆运用管理
1.1工程车辆运用管理职责
1.1.1负责工程车辆的日常保养工作，确保工程车辆状态良好。1.1.2负责工程车辆驾驶和出车前检查工作，按照规章制度规定执行工程运输和调车作业，确保工程车辆运行安全。1.1.3负责工程车辆检修周期间隔期非带压力油、冷却水的加注检查，负责燃油需求计划提报，配合做好燃油添加，确保机车状态良好。1.1.4负责运用工程车辆故障报修，交验参与，确保内燃机车故障得到及时处理。1.1.5制定和修订整备、操作作业标准，对驾驶、安全方面提出整改措施及设备技术改造意见。
1.2工程车司机的组成和任务
工程车司机乘务组由两名司机组成，一名司机担任操作司机，一名司机担任调车员或车长。工程车司机直接掌握着机车，担负着行车安全职责。因此，对工程车司机必须经过严格挑选，由身体健康、工作认真负责且有吃苦耐劳精神的人员组成，并经过技术业务培训，经考核成绩合格，方可担当乘务工作。
1.3工程车辆的运用
西安地铁二号线工程车辆运用是根据施工作业用车部门，编制的月度施工作业计划报车辆部签署配合意见，并报调度部生产管理室，由分公司统一编制下发月度施工行车通告作业计划。车辆部根据施工作业计划用车需求，结合工程车辆检修计划和机车质量状态进行综合协调安排。在施工作业前一天，由使用单位向车辆部提交工程车辆使用计划申请单，申请单包括装载货物品名、重量、尺寸、件数、装卸车地点、时间、加固方法、编组要求、乘车人数、负责人姓名、电话、押车人姓名、电话、使用内燃机车时间、运行区段及作业要求和相关安全措施等内容。车辆部根据用车需求及运行注意事项，合理安排司机和机车，保证施工计划顺利实施和行车作业安全。
2、工程车辆维修管理
2.1工程车辆维修管理职责
2.1.1负责工程车辆各类修程、检查保养及修理工作（委外单位或厂家合作完成），确保工程车辆符合运用要求。2.1.2负责建立工程车辆检修台帐，填写每台机车车辆履历表，按照检修周期安排检修计划，及时向各生产部门提交检修计划，跟踪检修计划实施。2.1.3负责《设备设施维修使用界面分界规定》中职责范围内的工程车辆的保养、维修工作，确保其技术状态良好，符合使用要求。2.1.4负责工程车辆临时故障的维修工作，确保运用用车需求。2.1.5负责做好维修车交付运用的验收工作，对不良处所及隐患应及时整改和处理。
2.2检修原则
工程车辆的检修工作实行“预防为主，养修并重”的原则，实行以检查保养为基础、项目修理和计划性修理相结合的检修制度。工程车辆检修工作应严格执行保养规程、修理规范和检修技术标准的规定。使用单位应探索应用诊断技术，实施状态监测下的预防维修，使工程车辆保持良好的技术状态。
2.3检修内容
工程车辆的检修工作包括保养和修理。在检修工作中，应严格遵守修理规范，认真执行检修标准。
2.3.1工程车辆的保养
工程车辆的保养主要分为日常保养和定期保养。
（1）日常保养是在每天或出乘前后，由司机按规定项目进行以清洁、紧固、调整、为主要内容的预防性日常检查工作，以使车辆经常保持良好的工作状态。（2）定期保养是按规定的间隔时间，由检修车间按规定项目进行以全面检查、调整、紧固、和排除不正常状态为主要内容的定期检查工作。工程车辆定期保养周期为2000～3000km或一个季度。（3）对新制或大修后的工程车辆，须进行走合期保养；季度温度变化时，还须进行换季保养，以确保其正常使用。
2.3.2工程车辆的修程
工程车辆修理分为小修、项修、大修三种修程。
3、救援应急处置
工程车辆在运行或调车作业中，由于车辆走行部故障或其他原因造成工程车辆脱轨时，司机应按规定进行处理，及时将现场情况报告行车调度或车辆段调度，并组织救援起复，及时开通线路。
3.1起复方法
常见的救援复轨方法有吊复法、拉复法和顶复法。吊复法是用轨道起重机吊复轨道车的方法。拉复法是用复轨器（道爬子）使脱轨的工程车辆由机车牵引复位的方法。顶复法是用液压式复轨器顶起脱轨的工程车辆，再横向位移后复位的方法。目前，国内工程车辆脱轨以后使用的复轨器主要为液压式复轨器，型号主要有Y-FG、JYW、JFZ1-A和DFZ型。其优点是：结构简单，体积小，重量轻，使用方便，操作简单，省时省力，起复速度快，速装快卸，适应性强。
4、西安地铁工程车辆管理工作
4.1西安地铁二号线工程车司机运作管理和内燃机车检修管理归属车辆部统一管理，此管理模式便于工程车辆的日常保养，能及时准确掌握工程车辆的运用状态，保证工程车辆故障及时修复，有利于提高内燃机车出库率。
4.2西安地铁二号线工程车辆的配属管理：内燃机车配属车辆部管理，网轨检测车、钢轨打磨车、接触网作业车、接触网放线车、隧道清洗车、平板车等配属设施部管理。
4.3西安地铁二号线工程车辆种类较多，不同种类的工程车辆因其结构存在差异，在不同的外在条件下，应采取的起复救援方式不同。需要对各类工程车辆的起复救援方式进行现场模拟，制定切实可行的救援起复方案，并在日常加强救援演练，提高救援起复的成功率，在最短时间内开通线路，恢复地铁正常运行有着十分重要的作用。
5、结束语
工程车辆运用工作的最终目的就是为完成施工、调车作业、紧急救援任务提供动力，而工程车辆检修工作是为了确保工程车辆经常处于良好的技术状态，整个工程车辆管理工作就是要保证工程车辆高质量、高效率、低成本地完成紧急救援、施工、调车作业任务。
参考文献
[1]郭进龙.内燃机车运用[M].北京：中国铁道出版社，2004.4
[2]铁路职工岗位培训教材编审委员会.轨道车司机[M].北京：中国铁道出版社，2010.5
[3]曹双胜.城市轨道交通车辆检修工艺设备及工程车辆[M].重庆：重庆大学出版社，2013.12
1引言
侯月线为主要货运通道，其为山区铁路，桥隧多，小半径曲线多，线路坡度大，基础相对薄弱，班组日常维修养护困难较大，轨检车质量较差，均分居高不下。针对设备质量不高的问题，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段通过做好维修设计理念，实行全面精细化管理，转变工作思路，从管理入手，严抓生产，实现管理“由粗到细、由松变严”的两个转变，通过综合分析、计划管理、细化调查、精心组织、优化方案、补强力量、强化管理等手段，提高维修作业的针对性和质量。
2顶层设计，改善基础
结合侯月线设备状况，通过顶层设计、精心决策，该段充分利用5月份集中修契机，全面提高质量。在集中修施工期间，认真贯彻落实路局“贯通筛”的思路，将大机清筛、大修列及人工更换轨枕、桥梁换砟、道岔及岔区换砟有机结合，首次实现了对隧道、岔区、桥梁结合部道床修理困难区段的道床拉通筛，减少了集中修后困难区段维修养护工作，解决了维修的“老大难”问题，实现了侯月上行南常-翼城Ⅱ道K17.410-K36.490间19km、翼东-桥上Ⅱ道K47.010-K69.260间隧道群22km、桥上-上交-沁水K69.400-K81.970间隧道群12km、端氏Ⅱ道-局界K139.950-K147.273间7km；侯月下行沁水-郑庄K105.050-K121.780间隧道群16km共5个困难地段道床贯通清筛，与集中修前比全线轨检车平均每千米扣分下降到20.15，降幅19.5％，TQI平均指数下降到10.68，下降了12.4％，整治效果明显，极大地改善了设备基础。
3综合分析，筛选重点
线路车间每月20日前组织召开月度设备质量分析会，对车间管辖设备的动静态数据做深度分析，将各种设备病害录入到工务安全生产管理信息系统中，利用工务安全生产信息系统中的单元管理和对轨检车扣分和波形图综合分析，筛选出长度100～200m需重点整修地段，安排车间集中力量进行重点平推整治，做到设备的均衡提升。4合理制定计划，有的放矢一是车间根据设备质量分析会、月度生产安排，对病害分轻重缓急合理制定周天窗计划，保证天窗计划的合理性和针对性。二是线路科安排专人对车间提报的天窗计划进行逐条审核把关，重点审核天窗计划是否合理，最差地段、轨检车病害集中分布地段、峰值较大2级病害、车载Ⅱ级重复次数较多病害、超临修病害是否纳入等，通过强化“严审、严卡、严批”管理手段，确保每条天窗计划都具有针对性。三是车间每日每周召开维修生产碰头会，将每日每周处理病害情况、新增病害情况进行碰头，及时调整天窗周计划，保证新生严重病害和最差地段天窗计划能够覆盖，病害及时得到整治，确保天窗计划的合理性和针对性。
5精心调查，细化组织
一是根据轨检车波形图，车间干部亲自组织分析，逐处现场复核轨检车病害，现场工作量调查用油漆进行标注，现场病害调查要全面，要对病害进行综合整治，严禁作业项目单打一，汇总出总工作量及需要携带的工机具材料[1]。二是根据工作量调查结果制定详细作业方案，明确每名作业人员需携带的机具材料、工作量及作业标准，提高天窗作业效率和作业质量。三是优化维修天窗组织，通过集中班组、工队人员，实行集中作业，减少大量的安全防护等辅助人工，对轨检车病害集中地段、成段较差地段、因侧磨造成大轨距实行平推综合整治，对作业质量进行严格回检，做到“干一处、保一处、优一处”，提高作业效率，延长设备维修周期。
6补强力量，专业整修
6月份侯月线轨检车存在25km合格千米，平均扣分20分/km。针对这一情况，该段对轨检车检查结果进行认真分析，制定了专业整修与车间整修相结合、强制保养与重点整修相结合的整治方案。一是组建了4个专业工队，进驻轨检车检查较差和集中修强保不到位的线路车间，充实车间整修力量，为线路车间处理轨检车病害提供支援，较好地改善了设备质量。二是做好榜样力量的发挥作用。针对6月份端氏车间轨检车质量严重下滑的现状，段安排专业能力强、现场经验丰富的业务干部进驻车间进行指导，帮助车间分析、处理轨检车病害，提高车间处理轨检车病害的专业能力，发挥传帮带作用，7月份端氏车间轨检车均分由上月37.02分下降至21.23分，降幅15.79分，设备质量大幅度提升。针对因钢轨侧磨引起的轨检车轨距分，段安排轨检车轨距改道技术能手逐个对车间进行指导，从轨检车图纸系统分析，找出病害位置及成因、出分的原因，一线指导，根据图纸针对性地改道，节省了材料和用工，延长了维修周期。
7过程控制，目标控制
一是每月轨检车过后，段根据各工区的设备情况和轨检车质量，经过深度分析后合理下达次月的轨检车目标分，让每个车间每个工区清楚掌握次月轨检车的目标分。二是车间干部、专业技术指导干部每日全过程参与班组的工作量调查、维修设计、组织实施及质量验收等，确保每日作业效率和作业质量，由“日达标”实现“周达标”，由“周达标”实现“月达标”，由“月达标”实现“年达标”，最终达到设备质量良性循环的目的，逐步均衡提高设备质量。
8转变思路，全面实施精细化管理
该段实施的精细化管理，“由粗到细、由松变严”的两个转变，从管理入手，严抓生产。一是每月20日前各车间组织召开设备质量分析会，业务科室参加。对设备生产状况突出问题、轨检车病害销号情况、问题库销号等情况进行分析，使车间干部、工长心中有数。二是线路科制定《线路车间维修日报表》，罗列出车间超临修处所、轨检车二级病害处所、翻浆冒泥、股道封闭修、焊缝打磨、轨枕切槽等维修重点工作，使段、车间干部和工班长每日掌握自己管辖的维修工作的情况和设备病害底数，针对性地提报周天窗计划，保证病害及时处理，设备稳步提高。三是线路科每日科室召开日碰头会。了解生产状况；统一思想；整合科室人力资源，实现互补；提高主动性，实现精细化管理。
9效果
针对侯月线轨检车质量不高的问题，段统筹安排、精心设计，通过集中修施工等有效手段，实施精细化管理，7月份轨检车分数优良。
【参考文献】
1 绪论
生产实时控制级（PCS）位于信息化系统的底层，负责生产过程数据采集及控制，是实施信息化管理及控制的基础；生产执行系统（MES）位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统，为操作人员和管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态；企业资源计划（ERP）实现企业的供销、财务等方面的信息化管理。本文主要针对前两层，即生产实时控制级（PCS）、制造执行系统（MES）。
2 生产过程控制系统（PCS）
电解铝的生产过程自动化控制系统一般采用PLC+IPC设计。各车间PLC控制系统设以太网通讯接口，通过控制工业以太网与全厂生产监控调度中心连成一体，形成全厂性的完整统一的控制系统网络。
全厂生产监控调度中心设在综合楼，实现全厂生产过程的集中监视、管理，全厂公用及辅助车间的集中控制、操作和管理。
2.1 控制系统构成
电解铝厂依据工艺生产流程特点和自然区域位置特点一般划分为4个片区进行控制。在片区控制室内设置服务器、工程师站和操作员站及上下级控制系统通讯用的接口设备等，实现对片区整个生产过程实现信息采集和控制。
片区划分如下：
（1）整流供电片区：位于整流所内。控制车间包括：230kV开关站，整流所，6.6kV中心及分配电所。
（2）电解车间片区：位于电解车间办公室及计算站内。控制车间包括：电解车间，电解烟气净化中心，氧化铝贮运，空压站和空压站循环水，铸造车间和铸造循环水，袋装原料库，氟化盐仓库，槽大修车间，阳极组装车间。
（3）阳极生产片区：位于生阳极车间配料层内。控制车间包括：残极处理车间，沥青贮存及沥青熔化，煅后石油焦卸料及烘干，生阳极车间，炭素区循环水，热媒锅炉房及换热站。
（4）阳极焙烧片区：位于电解车间办公室及计算站内。控制车间包括：阳极焙烧、焙烧烟气净化。
2.2 视频监控系统
为对全厂生产、安全进行全方位的综合管理，为改善恶劣条件下工作人员环境并对主要大型工艺设备运行状态及重要岗位进行实时视频监控，在集中控制中心设置全厂工业电视监控系统。通过摄像装置，视频信号处理服务器，通讯网络传输至全厂生产监控调度中心进行现场的监控及数据存储，利用调度大屏显示系统，实现对全厂的实时视频监控。
2.3 计量数据采集系统
计量数据采集包括以下4个系统，对企业能源进行管控。
（1）电能计量系统；（2）用水量计量系统；（3）压缩空气计量系统；（4）物料管理系统。
3 制造执行系统（MES）规划
制造执行系统通过对生产数据信息的采集、加工、处理、分析、优化、存储、、应用，使工艺过程控制、生产管理数据信息融为一体，实现对流程、生产资源计划和控制的优化，加强生产调度管理，优化企业的生产操作，增加产品产量，提高产品质量，降低生产消耗和生产经营成本，为企业领导的生产决策、生产组织管理和生产岗位操作提供及时准确的信息依据，实现企业管理信息化、自动化、科学化的目标，提高整个企业的运营效率和市场竞争能力。
3.1 生产调度管理系统
以各车间PLC控制系统为基础，在全厂生产监控调度中心进行数据采集和发送，根据流程关系、系统的物料平衡关系和能量消耗规范，优化调整系统控制参数，实现以调度为核心的辅助调度决策，为生产的调度、管理人员和操作人员提供一个交互平台。
实现生产过程和设备的动态管理，文字材料、视频信号、实时数据的集成管理。调度中心通过调度指挥模块直接下达调度指令；各车间操作人员通过该系统向调度管理人员汇报生产情况、请示处理方案。
3.2 设备管理系统
存储和管理主要设备的原始技术资料与设备参数、重要设备和生产环境的定点、定周期、定路线地人工电子巡视检查数据、设备的状态和实时运行数据。实现大型设备的综合监管，和小型设备的无人值守，及时发现设备隐患或故障，科学调度保障设备安全运行，提高设备运转率，提供科学的设备维护检修计划。
3.3 能源管理系统
对生产过程能源生产、供应、消耗进行实时监控与管理，实时采集水、电、压缩空气等能源的消耗数据和单耗，对生产过程的能源消耗量和单耗量进行统计和分析；根据能耗数据实时动态分析生产能耗情况，寻找生产能耗症结，实现节能辅助决策。
3.4 生产计划统计系统
根据企业年度生产经营计划和各种生产因素，制定和生成年度的生产计划：如产成品、中间产品的生产计划、原材料需求计划、动力能源需求计划、技术指标计划、质量指标计划、重要设备运行计划、重要设备大修检修计划等的编制、审核、、修改；生成报表：如原材料计划、质量指标计划、技术指标计划、重要生产设备的运行台时计划、重要设备检修计划、能源计划等报表。
关键词：项目管理；汽车样车；试制
前言
目前科学技术水平日益更新，汽车行业蓬勃发展，各类型汽车产品更新换代日新月异。随着汽车行业竞争的不断加剧，国内汽车产品需求不断变化、产品升级换代迫在眉睫，因此压缩汽车研发周期，加速新产品汽车上市速度成为各汽车行业开发汽车产品的重要任务。
样车试制作为整车开发过程中的一个重要环节，在产品设计验证、产品工艺验证以及产品质量验证等方面发挥了重要的作用，是对产品虚拟设计开发的有效验证与补充。同时样车试制必须按照认证计划为各个工程部门提供满足试验要求的实物样车，在样车试制过程中及时发现各种产品设计问题、工艺问题、产品质量问题、人机问题以及提前验证各类工厂工装等，并将这些问题及时反馈给设计工程师和相关工程、工厂人员，以便在新车型设计开发的早期阶段解决各种问题和潜在的产品缺陷，从而缩短新车型开发周期，减少工程开发风险，降低工程设计及更改成本，为新车型的顺利量产奠定坚实的基础。
因而提升样车试制项目管理能力，更加有效地进行科学合理的管理是优质、高效开发汽车产品的基础，也是整车开发过程中缩短研发周期的重要支柱。
1 样车试制项目管理现状
样车试制项目管理是基于试制项目启动经理负责制，在矩阵式组织架构中进行多维管理的模式而开展任务。整个样车试制过程贯穿了试制造车计划管理、试制人力资源、试制质量控制、样车制造预算控制、进度跟踪，因此试制项目的管理也是围绕这几项基本任务来开展工作的。具体展开来讲，整个试制项目管理工作涵盖以下几方面：
1.1 试制项目管理范畴
明确试制项目在整车开发过程中的分工范畴，并依照不同项目类型制定试制项目造车策略。产品规划发展部及整车制造运营部在样车试制在新车型开发初期制定试制策略、编制产品开发规划，试制项目启动经理参与前期试制策略讨论，明确试制任务，并在试制全过程统筹协调，确保按时保质交付满足试验需求的高品质样车。
1.2 样车试制计划管理、沟通管理与风险控制
试制项目启动经理从项目启动开始，至整个样车造车任务结束，这期间负责制定项目关键节点并全过程跟踪，及时传递项目信息、沟通协调各方资源，确保试制项目按照造车计划进行。
1.3 样车试制预算管理
在收到试制造车项目立项初期，需要完成项目造车预算的申报，这包含项目造车人员、设备、物料、物流、仓储等费用预算。项目经理协调各功能块工程师完成各自的费用运算并汇总进行管理运作。
1.4 样车试制项目质量控制与管理
样车试制项目质量控制与管理工作贯穿整个试制项目的始末，确保试制项目满足样车试制需求，在每个关键节点完成各交付物工作，对重点节点需要提前预警并全程跟踪管理。
1.5 试制人力资源管理
目前国内车企通常同步开发多个汽车产品项目，因此需要进行有效的人力资源管理，充分发挥每个项目组成员在整个造车任务过程中的作用。通常采用矩阵式项目管理模式，如图1所示，试制项目经理在立项初期组建试制项目团队，包含试制物料/物流、白车身、总装、电器、质量等工程师，定期开展前期准备会议，以会议的形式传递项目的各类信息并定期跟踪各功能块人员的工作进度，及时提供必要的支持，确保试制进度按计划实施。
1.6试制项目物料管理
由于样车试制是小批量生产规模的造车任务，工程开发的所有车辆零件、由物料工程师进行维护整车BOM（Bill of Material），同时由工程物料使用者即样车试制工程科提出需求申请，通过样件采购小组购买、计划外领料或供应商直接提供等途径获得所需工程物料，如图2所示。因此物料管理是整个试制项目环节中重要的环节之一。
2 样车试制项目管理流程
根据车企产品规划部的新车开发规划等信息，试制项目启动经理在接到项目造车任务需求之后，汇总试制项目启动各类信息，包括项目进度时间、可视化物料清单、试制车辆造车需求、车辆配置表、产品项目规划、新工艺、新设备等信息，并全程参与造车任务分工、造车内容的研讨会和前期启动会议，与项目管理部确认样车试制需要承担的试制项目内容。在梳理了试制项目信息表之后提传递给试制运营管理工程师，用以评估样车试制产能及造车资源。根据现有资源来平衡是否满足造车需求，并及时与项目经理进行充分沟通探讨，及时将评估结果和建议方案反馈给项目经理。
在确认样车试制资源可满足项目造车需求之后，由试制项目启动经理组织并召开样车试制项目启动会，将试制项目信息及时分享给样车试制各个功能块负责的工程师，并启动项目前期工作。根据项目管理部输入的造车信息预估试制预算，并组织各个功能块负责工程师汇总项目造车预算信息，包含项目造车人员工时、设备工时、差旅费用、造车物料费用、物流运输、仓储费用、白车身工装、夹具费用、软模零件费用等，其中人员工时费用含负责该项目的工程师、班组技师等人员，而物料费用则是整个造车项目的重要组成，包含零件（发动机、变速箱、底盘、车身外饰、内饰、空调电子、线束）等费用。试制项目预算汇总表经过分层审核后提交给产品规划发展部进行审批，之后根据项目信息变化及项目关键节点更新预算。
试制项目启动经理通过召开试制项目准备会议，建立并造车项目关键节点，这些节点涵盖整个造车项目始末的每个环节，包括每个交付物的项目任务以及负责人，以便于项目进展中，能够及时、有效地对项目进行全局掌控。在试制造车前期准备按需组织召开造车准备，拉动制造工程部相关工程师跟踪并评审造车前期的工艺清单、设备清单、工艺工装、关键零件清单、验证计划等准备情况。
同时试制项目启动经理根据项目管理部会签的冻结版本造车需求（含造车车辆数、用户需求时间）重新更新试制造车预算，并协调质量工程师与车辆用户进行沟通，根据具体每辆车的用途汇总并制定质量检查计划。编排并试制造车项目计划表，包含车身造车、油漆、运输计划、总装造车、电器软件刷新、质量检查进度。与此同时，试制物料工程师开展物料清单表汇总工作，并将冻结版本的物料清单传递给采购部，每周组织召开物料沟通会，跟踪物料订单释放、回签、物料到料率等信息，并协调采购部、物流部进行试制物料的采购、运输及清关，每周向项目管理部交流物料状态进度。
试制项目启动经理与目标工厂达成一致并制定油漆出厂计划，确保车身制造周期与总装装配时间匹配，并安排车身工程师、总装工程师根据技术文件制定工艺方案，开发试制工装、工具等任务。在试制造车工艺准备前期，由工程技术开发部门、制造工程部输入造车相关技术文件，如数模图纸、GD&T、特殊装配要求、整车及零部件测点图、DTS、关键工艺清单、工艺设备清单、工艺顺序、定位基准、测点文件等，试制车身工程师及总装工程师根据输入的相关技术文件制定并开发试制造车工艺以及工装、夹具。
在前期项目准备工作就绪后，根据项目关键节点要求，试制项目启动经理协助质量部组织召开造车开阀评审会议，开阀通过后，宣布项目启动样车试制，包括白车身制造、总装装配、电器调试、质量检验等工作，如图3所示。
在整个项目中，试制项目经理负责全周期跟踪项目状态，定期汇报项目进度，若出现任何问题，及时与相关功能块沟通，若判定该问题不影响试制计划，则由相关人员解决并关闭问题。试制质量工程师根据质量计划进行样车终检，评估是否满足试验要求，必要时启动相关处理程序。试制质量工程师组织用户共同进行样车交付状态确认并签收《车辆交付确认单》。对仍存在问题车辆的交付，需要由用户同意并签收，最终确保项目造车按计划准时交付并满足试验需求。
3 样车试制项目管理前景与展望
3.1 样车试制项目管理前景
试制样车可实现汽车产品外观及性能设计所要求达到的各项性能指标、样车试制要求的车型外观、动力传动配置、结构合理性和整体平衡性等，必要时还可以对整个产品局部设计进行改良并优化。因此一款设计精良的汽车新产品从设计开发到投入量产的过程中，样车试制过程是至关重要的环节之一。由此可见，在新产品开发周期中，加快试制开发进度，推进产品上市周期，完善的试制项目管理方法是推进系列产品开发、通用生产工艺，有效控制新产品的质量成本、缩短开发周期的有利工具。
3.2 样车试制项目管理展望
汽车研发项目管理的发展趋势将逐步走向平台化管理和矩阵式管理方向。通常试制项目管理平台主要有两个方面：第一是广度，从班组生产管理到管理整个试制项目平台，都需要用到项目管理；试制物料管理需要横跨汽车生产企业上游的系统集成供应商、一级供应商、二级零部件厂商，到下游的物流、海关、仓储等；第二是业务的深度，例如试制项目造车预算，从前期预算编制、申报到项目中期的费用跟踪管控、直至项目结束前实际发生费用与预测费用的占比以及最终财务结算。可见，试制项目管理涵盖了工程技术开发、财务管理、车辆产品规划、样件采购、零件及整车物流等各个环节的质量控制。同时样车试制开发过程是十分庞大的协同过程，试制项目管理围绕着矩阵式管理模块进行协同，以利用综合利用每个功能块的人力资源，充分调动每位工程师跨平台、跨项目协同并同步开展各类试制项目。
随着整车市场竞争日益激烈，快速抢占市场占有率、加快新车型投产上市速度、完善产品升级换代，对于车企而言就是在确保高质量产品车的同时精益整个新车开发流程，缩短开发周期，因而样车试制项目管理在整个新车产品开发过程具有举足轻重的地位。同时在样车试制过程中提前进行潜在问题的验证及改进，确保后续目标工厂顺利量产。因此可靠的试制项目管理不仅满足研发及工厂的需要，更是整个汽车行业稳步发展的重要工具。
参考文献
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[S].电子工业出版社，2005.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2001.
[3]戚安邦.项目管理模式的全面转变及其原因分析 [M].项目管理技术杂志社，2004.
[4]Project Management Body of Knowledge. PMI Institute， 2004.
制造企业物流管理面临的问题
1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。
全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。
2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。
物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。
3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。
企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。
4，ERP系统功能不完善，系统操作不规范。
目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。
5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。
部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。
提高制造企业物流管理水平的对策
1，构建高效的物料控制组织体系
构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。
(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即Sou rcing与采购跟催业务，即Purchasing归采购部管理。
这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。
建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。
几点说明：
①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。
②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。
③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。
(2)物控组织机构设置
物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。
2，实施物流运作管理一体化
物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：
(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化
所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。
(2)物料库存的一体化管理
传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。
所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。
(3)仓储与生产现场物料一体化管理
传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。
实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。
因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。
3，建立物流配送体系
(1)物料配送的概念
物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。
(2)领料、遥料、配送利与弊
①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。
②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。
③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。
(3)物料配送操作
物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。
①主生产计划和作业计划信息到仓库。
②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。
③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。
生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。
4，整合供应商，改进供货方式
(1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory，简称VMI)供货方式
VMI是指供应商为满足客户JIT供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。
(2)推行供应商直送工位的JIT供货方式
JIT供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户JIT生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。
