时间：2022-03-23 03:25:01
摘 要 药品企业生产车间管理是一门实践性很强的课程，以“工学结合”为逻辑起点，以制药车间管理岗位、职业能力为实践依据，以工作项目和任务为驱动载体，进行课程内容选择与重构，并对教学模式、教学内容的组织、教学方法及手段等为高职院校课程教学改革做出了有益探索，体现了学以致用、工学结合的理念和做法，训练学生的岗位自我管理、车间基层管理和创业技能，对于培养高职学生的综合素质，提高高职学生主动适应社会和就业岗位的迁移能力十分有益。
关键词 工学结合 制药车间管理 课程设计
课程是人才培养的主要载体，课程教学模式则是实现人才培养目标的主要手段和途径。教育部2006[16]号文件中提出：课程建设与改革是提高教学质量的优秀，也是教学改革的重点和难点。高等职业院校要积极与行业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的行业职业标准，改革课程体系和教学内容。本文具体探讨工学结合在该课程中的改革与实践方法并进行总结。
1 课程设计思路
医药行业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展，是一个高投入、高风险的特殊行业。随着我国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，医药行业地位越来越高，受到的社会关注也越来越多。
车间是生产型企业的中心，车间管理得好坏，直接影响着企业“质量、成本、交期、安全”等各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中扮演愈加重要的角色。
我院生物医药系生物制药技术专业在进行人才培养市场调研中发现，制药企业不仅缺乏应用型技术人才，更缺乏实用型基层管理人才，企业往往通过投入高昂的培训费用自行培养，这不仅给企业增加了较大的成本投入，更制约了企业的快速发展。而我国普通高等院校，尤其是高职高专院校在人才培养方面普遍存在重技术轻管理教育的现象，且纵观我国企业管理的教育和培训，一般只停留在企业整体管理的层面上，极少深入到车间乃至班组管理。
鉴于此，我们开展校企合作设置了《药品企业生产车间管理》课程并重新编写出版了配套教材，并在课程改革中提出了全新的设计理念，即“以知识应用为基础，以能力培养为优秀，以岗位需求为导向，以任务驱动教学模式为手段，立足当下、着眼长远，培养高职学生主动适应社会和就业岗位的发展迁移能力，让学生在‘教’与‘学’的互动中乐学、好学、善学，学出成效。”
该课程总体培养目标：了解制药车间管理的基本知识，掌握车间管理职能和管理工具，具备基层管理技能和素养。具体知识目标包括：（1）掌握制药车间技工、班组长和车间主任管理的相关知识和内容;（2）熟悉制药车间各岗位管理者应具备的职业素养与能力;（3）了解车间组织机构设置、岗位职务说明书、管理的发展阶段和理论的相关知识。
具体技能目标包括：（1）能具备专业管理意识和良好的职业心态，准确履行岗位职责，快速适应车间岗位要求。（2）能具备良好的沟通、协调、表达、应变能力。（3）能组织员工培训、班组会议和团队活动。（4）能按计划组织排产，规划人员的分工协作，编写相关管理制度和标准。（5）能熟练运用管理工具，解决管理问题，开展车间各项管理活动。（6）能根据企业文化要求，开展车间文化建设实践。
2 课程内容选择与重构
以工作过程为导向的课程开发将现有的学科体系转变为行动体系，充分引入行业企业元素，特别注重学生职业能力的培养基于工作过程导向的课程开发，关键要解决课程内容的选择和课程内容的序化两个问题。
高等职业教育的培养目标决定了其课程设置必须以特定的职业岗位群为依据，满足社会需要，因此，必须以岗位职业能力培养为主线来设置课程内容。针对制药车间管理，为了更好地把握岗位的实际工作要求和过程，在课程内容设计上，采用“校企合作，工学结合”的模式，选择与广东三才石歧制药股份有限公司、中山市恒生药业有限公司、曼秀雷敦（中国）药业有限公司等不同类型制药企业联合开发，经过充分的岗位调研，明确了相关制药企业车间各管理岗位对员工的知识、能力和素质要求，以及行业管理标准GMP对车间管理的要求，最终确定能涵盖制药车间管理的三个典型岗位（制药车间技工、班组长和车间主任），并将岗位工作具体内容、流程和要求再转化为相应的系列教学任务，遵循职业技能训练由简单到复杂、由单一到综合的形成规律，以工作任务为切入点对制药车间管理岗位任务需要的知识内容进行整合、序化，设计5个学习情境16个制药车间真实工作任务，具体见表1。
3 教学方法设计
（1）任务驱动教学法。即利用制药车间岗位管理真实任务为各单元工作任务，以教学情景导向、任务驱动学生分组完成，引导学生积极思考，发现问题，主动获取知识。通过这种体验式教学方式，让学生非常清楚就业岗位的管理要求和工作内容，和须具备的管理能力，同时也改变了学生长期被动式的接受，变被动学习为主动探索，效果较好，很受学生的欢迎。
（2）案例教学法。即在讲授各类管理工具时，引入管理学经典案例、寓言故事、管理游戏等的运用，加强学习的形象性、趣味性、条理性，启迪性。课程让学员听得懂、学得会、用得上，力争效果立竿见影。
（3）角色扮演法。即通过模拟管理项目让学生扮演不同管理者的角色，身于模拟工作环境中，进行角色定位，要求扮演者处理可能出现的各种问题，用多种方法来训练其实际操作技能，提升其心理素质、潜在能力，获得责任感和使命感，激发学生的学习兴趣。
（4）角色互换式教学法。即知识讲授时①根据教学目标，布置学习任务②学生的开放、自主学习，老师有针对性地辅导③课堂分组讨论④每组派代表讲解⑤教师课堂总结。以此让学生真正成为学习的主体，提高课堂效率。
（5）参观教学法。即在学生某一项目阶段性学习结束后，组织学生实地参观管理规范的规模性制药企业车间，并由校外实训教师指导和讲解，要求学生围绕学习内容收集有关资料，质疑问难，做好记录，参观结束后，整理参观笔记，写出书面参观报告，将感性认识升华为理性知识。
本课程还根据课程内容和学生特点，全面制作多媒体课件，充分利用相关教学素材包括文本、图像、视频、网络等多种教学手段，同时采用启发式、分组对抗、问题教学法、师生互动教学法等多种教学方法，专兼职教师共同授课，同时在教学过程采用答辩考核和过程考核为主的形式，评价学生的学习成果，调动学生积极性，引导学生积极思考提高教与学效果。
4 小结与展望
“药品企业生产车间管理”课程是我院高职生物制药技术专业的一门专业课程，本课程打破了按“人员、物料、设备、生产、质量、安全、成本”管理专业设置的教学内容，以岗位行动领域设置内容，其学习领域是面向制药车间的基层管理岗位，通过工学结合的课程设计的探索和实践，不仅提升了学生的学习兴趣、老师的教学效果，而且训练了学生的岗位自我管理、车间基层管理和创业技能，对于培养高职学生的职业心态、综合素质，提高高职学生主动适应社会和就业岗位的迁移能力十分有益。由于该课程的实践性、应用性很强，将进一步探讨“工学交替”模式的应用，实现学生职业能力与企业岗位要求之间的“无缝”对接。
【摘 要】在当今竞争激烈的市场经济下，印刷企业生产车间管理显得日趋重要，生产车间管理是否有效和规范直接影响印刷企业的运行发展。本文基于印刷企业做好生产车间管理的必要性以及当前印刷企业生产车间管理存在的问题进行分析，并提出如何做好印刷企业生产车间管理的几点建议，以期许有一定的借鉴作用。
【关键词】生产车间 印刷企业 管理绿色 印刷
随着绿色印刷的推行以及印刷出版市场日益激烈的竞争，使得印刷企业的生存压力越来越大。印刷企业要生存发展，就得利用科技创新推动企业的绿色印刷，这就要求印刷企业不得不从战略的深度和高度去认识绿色印刷，学会用全面的视野去参透印刷与环保发展循环经济的重要性和紧迫性，进一步增强自身企业的生存空间。而在当今竞争激烈的市场中，印刷企业要从优胜劣汰的大环境生存发展，就要求印刷企业从最基本的生产车间着手改革，更进一步地做好生产车间的管理工作，利用生产车间的加强管理带动成为绿色印刷企业，促进企业的发展。
1 印刷企业做好生产车间管理的必要性
在当今追求绿色印刷、环保印刷的社会下，并且目前印刷企业处于供过于求的局面，使得印刷企业将面临着重大的洗牌。面对竞争激烈、优胜劣汰的市场经济，印刷企业只能寻求属于自己发展的道路。生产车间管理是印刷企业最基本的管理，也是最重要的管理。一个企业除了销售外，采购与生产同样可以为企业创造利润。无论印刷企业走什么路线，销售什么产品，他都离不开最基本的生产车间管理。如果印刷企业生产车间管理做不好，一不留意神就会在生产的过程中增加损耗、浪费人力物力、拖延货期等，这些问题都是不利于企业在当今市场竞争恶劣的形势下生存发展的。
车间生产管理是起点，也是中心所在，必须保证产量、保证质量、保证货期、保证安全以及文明生产。生产车间是印刷企业内部的一级生产管理组织，在印刷企业管理中具有承上启下的作用，其包含组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善等等环节。对于一个生产型的印刷企业来说，生产车间管理是企业经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系企业方针目标能否顺利实现。因此，生产车间管理在印刷企业运行中具有重要的作用，加强对生产车间的管理，提高生产车间员工的综合素质，是每个印刷企业当务之急。
2 当前印刷企业生产车间管理存在的问题
2.1 原料和成品未能规范区别堆放
一个印刷企业的生产车间管理是否有效，可以看它的生产车间的原料和成品是否规范堆放。但是当前大部分的印刷企业的生产车间都处于管理混乱的状态，生产储存并未分离放置。部分印刷企业为了贪图省事，为了一时的方便就把印刷使用的原材料纸张、辅料和已经完成印刷的半成品都堆放在生产车间的同一个地方，使得生产车间同时也是原材料、辅料仓库和半程品仓库，导致了印刷生产原料和印后半成品混为一体。原料、辅料和半成品未能规范区别堆放，导致车间中转物流通道不畅，形成生产车间管理絮乱，影响企业的生产运营，降低生产效率。
2.2 设备缺乏安全管理和维护保养
从走访调查显示，印刷企业在设备管理方面缺乏一定的安全管理，更没有配置专门的人员进行定期安全管理和保养检测设备。大部分印刷企业并没有设置专门的存放危险品的库房，在生产车间普遍存在摆放一定分量的危险化学品，并且是随意摆放在生产车间某个角落的，这就使得在生产过程中存在一定的安全隐患，给生产车间的工作人员带来一定的不安全因素。例如：调和油墨用的稀释剂、清洗印刷设备所用的汽油、印刷时使用的油墨等等物品都是属于易燃危险化学品。同时，有的印刷为了节省成本，一味创造产量没有定时对印刷设备进行保养，使得印刷设备的机损率增大，从而影响设备的使用寿命。
2.3 缺乏专业的生产车间管理人员
印刷生产车间的管理人员是整个车间顺利运行的主导者，生产车间管理人员的专业化程度以及素质的高低是保证生产车间活动正常运行的重要因素。但是，部分印刷企业生产车间的管理人员具有亲属连带的关系或者是车间员工提拔的，特别民营和私营印刷企业，他们的管理普遍专业性不高，综合素质有待加强。有的管理人员甚至缺乏一定的领导影响力，过多地依靠命令和权力安排工作任务，在生产车间的工作人员中没有树立真正的威信和取得满意的领导效能。同时，缺乏领队能力的他们不能让其他员工相互团结，凝聚力比较差，这样往往在生产过程中降低了生产效率。
3 印刷企业做好生产车间管理的几点建议
3.1 合理布局和规范处理原料和成品的堆放
印刷企业要对厂区进行合理的布局，将原料、辅料、半成品和成品进行严格规范区分存放，做到管理有序，促进整个生产车间活动顺利进行。印刷过程需要使用的油墨、纸张等物料要严格按照“按需领取”的原则，办理出仓手续，；车间的成品、下脚料等要及时进行清理，划出通道线，保持车间通道畅通。设置危险化学品专用仓库和油墨配置场所，将油墨、稀释剂等危险化学品放置在专用仓库内，并指派专人负责，进出库要进行登记。油墨进行调和时必须在特定的场所，不准在车间内调和油墨，调和时必须遵循“慢、匀、少“的原则，防止调墨过程中遇到明火发生轰燃。
3.2 加强设备的安全管理工作
生产车间在进行生产工作的时候难免会存在着各种不安全因素，这就要求印刷企业要做好安全管理的防范措施。因此，印刷企业为了能更好地确保生产车间员工的人身安全，生产车间的安全生产管理工作是必须进行的。而生产车间的设备安全管理是生产安全管理工作的基础，要做好生产安全管理，首先要做好设备安全管理。做好设备安全管理的同时，还要做好设备的维护和保养。一要做到精细保养，坚持每天交接班时检查设备；其次要做到勤检修，坚持每周一停机保养，及时更换易损零件，加油检测，确保生产高效运行；再次要工作人员操作好，严格按照《作业指导书》操作，杜绝违规开机、停机等不规范操作。印刷设备安全管理能够在一定程度上保证印刷品的质量和产量，促进有效印刷。因此定期的设备维护对车间正常的生产有重要的意义。
3.3 提高生产车间管理人员的专业化和综合素质
在印刷企业生产中，生产管理处于非常重要的地位，特别生产车间作为生产管理的基础，一定要配备熟悉整个工作流程的现场管理经理。现场管理经理要有专业的印刷知识以及管理知识。现场管理经理作为生产管理人员，要有一定领导影响力和领队能力，要努力提升自己的能力和素质，给员工树立良好的榜样，让员工积极地参与到工作中来，提高效率，顺利地实现企业的目标和效益。
结语
总而言之，做好生产车间管理是印刷企业不可忽视的基本工作，加强生产车间的管理对企业的发展具有非常重要的意义。印刷企业要想有更长远的发展，就得探索绿色印刷，就一定要将生产车间的管理做好。印刷企业加强生产车间的管理，是为了企业能确保生产有秩序顺利进行，保证各项生产工序正常运作，从而为企业员工营造一个良好的工作环境，促进企业的发展。
摘 要：模具车间管理是研究企业能否在竞争日益激烈的青铜器复仿制品市场上是否具有竞争力的基础，而优化车间管理是分析整个企业生命活力的必经之路。为了把公司建设成为国内一流青铜器复仿制品公司，对成都历博青铜器复仿制品有限公司进行调研分析。在参考相关文献的基础上，对公司模具车间的管理体系进行深入比较与分析，进而找出存在的问题，主要结合管理学原理中质量管理、PDCA循环原理和柔性管理原理对公司模具车间今后的调整提出了对策和建议。
关键词：车间管理；质量管理；柔性管理
进入2015年，处于产业转型期的今天，我国许多企业的发展面临了新的挑战和机遇。成都历博青铜器复仿制品有限公司作为内地民营制造业中的一家企业，在这样的背景下逐步壮大。
首先，生产规模不断扩大，制造技术和工艺水平日益提高，并且与沿海发达地区的差距正逐渐缩小，由于内地劳动力成本相对较低，产品价格也有很强的市场竞争力。
其次，国内市场需求不断增加，消费者对产品品质要求不断提高，越来越多的消费者需要市场提供更多精工细作、质量过硬的青铜器复仿制品。
为此，成都历博青铜器复仿制品有限公司一直重视产品战略，如产品规划、产能布局调整、加强生产车间管理等方面。同时，公司致力于不断加强车间管理力度，以增强企业实力，模具车间的管理成为制约整个公司生产经济效益提高的关键。如何改善模具车间的管理成为本文研究的课题，首先从车间职能定位和生产工艺流程入手分析问题。
1 模具车间基本情况及其工艺流程介绍
成都历博青铜器复仿制品有限公司成立十四年间，其模具车间已经形成一定规模，由起初的8人变成了现在的24人，车间地址搬迁了3次，现在位于成都大邑新场镇。车间人员组成由1个车间主任、1个车间副主任、2个班组长、17位生产员工组成。车间按照产品生产工艺流程分为3个班组：模具制造班组、修蜡班组和烘壳班组。其中模具制造班组6人，修蜡班组14人，烘壳班组4人。由于车间主任和副主任都在模具制造班组，其他两个班组各有1个班组长。车间实行每天8 h工作的基本工作制度，不用轮班。
模具车间在整个生产链条上的定位是将设计办公室出的设计图纸，制作模具原型，将模具原型制作成生产用模型，这几个阶段是在模具制造班组完成。接下来，修蜡班组将模具原型拓展成几个需要的硅胶模具，向硅胶模具中注入液体蜡，等蜡固化后，进行修理工作，使得外观和原模一样，这一步叫做修蜡。然后，烘壳班组修好的蜡型外面裹制砂浆，等砂浆固化后，将整个模具放入烘烤箱进行烘烤，把其中的蜡烤掉，形成一个砂浆空壳，这个空壳可以承载高温液体铜，以便铸造时使用。到这一步，整个模具车间的工艺流程结束。
2 车间管理目前面临的问题分析
从大邑新场车间建立后，在新车间生产的青铜器仿制品质量下降。车间地址的搬迁是在2014年初，正式生产是2014年3月中旬，制造班组的人员不变，修蜡班组人员全是新人，烘壳班组有两个新人。修蜡班组的新进员工全部吸收大邑新场镇当地的剩余劳动力，并且全是女职工，掌握修蜡技术需要大约1个月的时间，由于个体差异，修蜡质量和效率存在较大差异。直到7月底生产出的第一批产品，可以看出残次品率很高。主要原因出在修蜡班组。所以解决修蜡班组人员技术问题和组织问题是关键。
车间主任同班组长存在多重领导问题，生产员工无所适从。车间主任和副主任本身从事模具原型的制作，并且兼顾指导修蜡班组和烘壳班组的技术。在完成生产任务计划时，车间主任同各班组长存在指令下达的多重性，使得生产员工无所适从，产生行动矛盾，并且难以兼顾目标和效率。
各个生产车间之间的配合协调程度较低，影响了模具车间的生产效率。模具车间和铸造车间、打磨车间，以及设计工作室的协调十分重要，作为生产链条中间承上启下的重要一环，如果不能做好与厂长、设计人员、各车间主任的沟通，及时反馈信息，达到出现问题第一时间汇报，接到任务统筹安排，在这些问题上就容易影响生产的正常进行，并且影响产品质量。
管理、技术作用的上升带来车间职工地位的失衡，并且职工之间收入差距过大，影响整体工作效果。短短一年的时间，新进厂的员工之间、不同班组之间的工资差异拉大，有的员工对现状不满意。
思想组织保障不到位。车间思想组织工作没有适应员工的实际情况和生产环境，没有及时灵活的调整生产方案，只注重宣传过程，不注意宣传之后的监督和纠偏，不能结合实际情况，在解决职工的思想认识问题方面，无法发挥预计的作用。这里往往是各班组的领导和设计、生产负责人的工作没有做细，也是由于来到新的环境以后，以前旧的工作方法没有得到改进造成的。
3 模具车间管理对策研究
3.1 优化生产工艺，加强操作规范
加强车间生产管理，优化生产作业流程，以培训新进员工操作技能为突破点，改善产品质量。
首先，车间主任和主要技术负责人应该认识到，修蜡作为一门职业技能，不是简单的操作，需要新员工有较长时间去学习和实习才能掌握。由于技能的复杂性，使得这门技能的掌握出现员工之间的差异，但这种差异是可以通过加强培训逐步消除的。修蜡作为模具工艺流程的一个重要组成部分，对产品质量而言是不可忽视的一步。为此，员工的整体技能水平制约着整个生产环节的质量。不能因为个别员工由于自身差异而对产品质量产生不利影响，因此需要技术指导员针对水平较低的员工进行单独负责制，同工厂签订师徒协议，达到培训目标给予奖励，未达到培训目标的给予一定的惩罚。制定产品质量提高计划，以此保证这一批新进员工的整体水平的上升，以切实提高产品的质量。
3.2 加强车间班子和团队目标的建设，明确车间内部分工
①明确车间生产目标，车间生产统一行动，团队目标要成为每一个员工工作的出发点和落脚点，用来检验车间完成工作的质量，用来检验干部履行责任的效果。
②要将团队目标分解为具体行动落实到每一个员工头上，车间主任和各班组长要起到良好的领导作用，调动员工积极性，对工作进行不断的检查和完善。
③车间主任要对各班组长进行分工、考核，工作要安排到位，以实际工作成绩和表现来评价各班组长。
3.3 车间内部协调是效益的抓手
车间之间的协调问题，属于工厂内部组织问题。对于模具车间而言，从整个工厂的角度出发，出现其他车间需要零时用工或者工作配合时，应该积极参与配合。但针对每个车间都有自己的利益需要维护，比如每天的工作时间有限，特别对修蜡班组有工资计件的制度，如果完不成任务，会影响到自己的工资，这种情况下，模具车间主任就就应该和上级领导和各车间主任做好沟通和协调，以争取到补贴维护本车间的利益。
3.4 产品设计确立以厂长负责制为优秀的管理制度
车间的产品设计历来在模具设计工作室中进行，工作室主任具有很大的权利，往往同产生衔接上产生一定的矛盾。产品的设计，从最初的流程到最后要出成品，每一步都不容差错。然而往往是设计部门的工作没有做到细致，导致模具加工车间整体的产品质量受损，同时可能会出现造成负责设计的人推脱责任的情况，使得后续产品的质量难以保证。这种情况下，就需要由更高层次的领导将模具的设计从头负责到底，对模具设计工作室的人员进行监督，以保证产品品质。因此，要确立厂长负责制的管理制度。
3.5 加强职工薪酬管理，调动员工的积极性
由于实行计件工资制度，不少员工因为自身技能水平原因常常发出不满的声音，影响工作团结和工作的积极情绪。工资制度的设计不但没有发挥员工的积极性，反而不利于生产。对工资待遇的设计，既要考虑到竞争性，也要考虑到公平性，体现按劳分配的原则，同时又要照顾多数员工的利益。因此，工资制度应该不断完善，以调动员工积极性为出发点，同时要考虑员工的承受能力，奖励和惩罚以公平公开的作风赢得员工的认同和满意。
3.6 企业文化必须突出以员工为优秀的精神
首先，了解新进员工的具体情况，他们来到工厂做工，有着自己的职业理想和生活诉求。这一批新进来的员工，大部分是女工，也是当地小镇上的居民，年龄大多在30～40岁之间，家里有小孩和老人需要照顾，考虑到工厂的各种制度要同她们的生活需求结合起来，突出以人为本的理念，以柔性管理为前提，增加员工归属感，把员工的价值观、事业成就感统一到车间工作上来；其次，满足员工不断增长的物质文化需求，按照马斯洛需求理论，需求有着不同的层次，逐步提高员工的工资待遇，尽可能为其解决生活困难，为她们的发展提供一个广阔的空间，积极调动员工参与车间管理，保证车间决策的正确性，并有利于决策的执行。
4 结 语
车间是企业的基本组成单元，是企业存在和发展的根本基础，在企业的生产经营中发挥着举足轻重的作用。在模具车间管理中，加强质量方面的控制和强化组织协调员工发挥着非常重要的作用，是工厂领导关注的重点，是工厂在人力、财力、物力投入最多的部门，也是领导不放心，容易出问题的地方。应用质量管理和柔性管理的管理学原理，切实结合车间现实状况，不断提高产品质量是各项管理工作的出发点和归宿点。
[摘 要]随着我国经济实力的稳步提升，综合国力的不断增强，我国对于航天科技的发展也越来越重视。航天技术在实际应用中的领域不断拓宽，为此航天生产计划管理以及车间作业计划也在不断改进。由此引起的航天生产竞争开始不断增加。航天生产作为我国重要的生产单位，对于航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别，本文通过对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行深入探讨，探索出航天生产企业形成科学合理的调度计划，进而不断提高航天生产企业的竞争力。
[关键词]航天;调度;车间;生产计划
随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现，不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本，还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。
1 航天生产计划管理
由于航天生产自身的特殊性，决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说，其制造生产的零件属于高科技的零件，对于精密度的要求更加严格，而且比较其他生产行业来说，航天生产的数量相对较少，且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天，对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。
大致的流程都是客户提出订单，并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理，确定订单制作的可能性。如果企业满足要求，则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后，交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排，然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。
在生产落实阶段，首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹，之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中，我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密，不仅技术部门对于生产车间有着指导作用，且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。
2 车间作业计划调度管理问题
就我国目前航天产业发展现状来看，我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止，其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的，且各国之间由于竞争问题，导致航天生产经验相对保密，于是，很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用，有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区，导致调度不科学。
有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如，技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究，导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划，往往忽视了实际车间作业的情况，对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划，而且统一实行相同的计划，这样就会引起各个车间的内部矛盾激化，导致整体的计划调度受到影响。为此，在实际的车间生产作业计划调度中，一定要根据实际的情况进行恰当的调度，客观公正地对问题进行及时处理。
3 车间作业计划调度问题的研究
3.1 基本问题
关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究，我们一定要坚持从实际出发，将调度问题按复杂程度进行分类，或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合，并根据具体情况进行具体分析。
3.2 研究分析
在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时，可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先，单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定，在实际的运用中，通过将设备的取值问题进行调度，保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单，但也要重视可能发生的突发情况。例如，在进行并行调度时，如果M和N两个值进行适当的调整，在两个值相等的情况下，可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时，这种情况下进行调度的分配就比较简单，通俗来讲，就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小，那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然，在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律，所以对于调度问题的实际情况进行分析时，一定要学会选择不同的调度系统。
4 结 语
随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也迅速提升，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别，本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨，探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划，进而不断提高航天生产企业的竞争力。
摘要：京广高铁石郑段开通两年多以来，负责该段线路电务设备维修的石武客专车间不断摸索实践，使车间管理和设备质量都做到了安全可控，但是为了更好地提高劳动生产率，提升设备质量，石武客专车间始终在探索更好的维修管理模式，更充分利用夜间天窗作业时间，精检细修设备，把好安全关。
关键词：高速铁路；电务车间；维修管理模式；车间管理；设备质量
石武客专车间不断创新改革车间管理和设备维修模式，更有效地卡控好高铁电务设备安全。明确“严检慎修、多测细修、重在分析”的指导思想，按照高标准的管理、高标准的队伍建设、高标准的设备、高标准的标准站“四高”要求，进一步加强高铁电务车间安全
管理。
1 探索车间管理新模式
1.1 积极探索实践车间干部分工新模式
2012年12月京广高铁开通到2013年12月，石武客专车间采取由一个副主任带领工长（副工长）管理一个工区的模式，副主任休班时由技术员替班，这种模式的好处是副主任日常工作生活都与该工区职工在一起，同吃同住同劳动，可以更多地检查指导工区的天窗作业和工区管理，也使干部职工更加团结，有利于增强凝聚力；弊端是管内三个工区的维修标准、管理标准不太统一，有时会造成一些工作的执行效果参差不齐。
2014年1～10月，重新调整车间副主任分工，设主管维修副主任、主管施工联锁副主任、主管安全质检副主任，副主任休班时由技术员替班，确保管内3个车站24小时都有包保干部。每月计表时由主管维修副主任到管内3个工区现场指导职工，按照统一的标准进行设备检修。每月的I级维修、I级施工和年度联锁试验天窗作业，都由主管施工联锁副主任组织人员到有I级天窗的工区进行作业。每月由主管安全质检的副主任带队到3个班组进行月度验收考核，并于月底前汇总分析整个车间当月的安全情况和设备质量情况，在车间安全分析会和月度生产会上给车间干部、工长进行传达，更好地指导车间下月的安全生产工作。这种模式的好处是副主任明确分工，各管一摊，能够集中精力最大限度地提升每项工作的管理水平和统一标准。弊端是副主任经常要坐车往返于3个现场工区之间，耗费了大量的时间和精力，有时会导致天窗作业之后休息时间不够，又要赶到另一个工区，有时还无法满足对工区的24小时包保和故障处理应急保障，埋下安全隐患。
2014年11月至今，开始实行副主任属地化管理，高邑西站、邢台东站、邯郸东站各设一个维修副主任长期驻守在工区，负责该工区的日常管理和设备维修工作，并增设一个综合副主任，负责整个车间的技术、联锁、职教、安全、质检等工作，这种模式既保证了维修副主任可以集中精力指导所在工区的天窗作业和工区管理，减少了往返乘车的时间，又有综合副主任把关管内三个工区的维修标准、管理标准协调统一，确保整个车间的管理达到稳定并且有序可控。
1.2 加强高铁职工队伍建设
由于高铁维修长期夜间天窗作业，要求职工必须有良好的身体条件，所以高铁职工往往都比较年轻，年龄太大的职工很难适应高铁长期夜间作业的要求，因此很多高铁电务职工工作年限不长，工作经验相对就会较差，高铁电务技术日新月异，上道的电务设备往往都使用了电务最前沿的技术，必须要有一批业务素质过硬的专业电务维修队伍，解决职工年轻和高铁对职工要求高标准之间矛盾的唯一办法就是要加大对高铁干部职工的业务技能培训，提高干部职工对发生设备问题后的快速处理能力。以典型设备故障、新技术新设备应用、先进仪表使用为重点，定期对车间副主任、工长进行技术业务指导，再由副主任和工长到工区对全体职工进行传授，以点带面做好高铁技术的学习。
1.3 提高设备质量
进一步修订高铁电务设备的电气特性测试内容、周期和测试方法，统一规范电气特性书写格式，规范高铁电气特性测试管理；继续加大“包检计分”力度，充分体现多劳多得，促进高铁设备维护质量。
1.4 做好高铁检查督导工作
规范段、车间、班组三级验收制度，认真开展班组月度自验、车间月度验收及高速科组织的季度验收，并组织开展班组互验、车间互验，全面掌握高铁设备的运用状态，及时发现和克服设备存在的问题。
1.5 加强高铁作业安全控制
高速铁路上线作业所使用的工具、材料、仪表等必须有反光标记，并对所有工器具进行编号，上下道按规定清点人员、物料，绝对不允许有工器具遗留在现场，严格做好防吸打工作。
1.6 加强检修管理
为确保检修质量，特别是一些关键设备和维修周期较长的设备，如区间设备的检修，必须采取生产组织上移，由车间集中组织，车间干部带队完成。
2 创新设备维修模式
2.1 实行道岔分级管理
按照段、车间、班组、包检人负责制度，分为道岔四级管理等级。
每周由各工区包检人向工长提出道岔设备存在的病害，由工长对包检人提报道岔进行调查、摸底、分类，填写“道岔四级管理周统计表”上报车间。车间主管副主任对管内道岔分类情况进行审核把关，确认道岔分级是否合理，汇总确认后报车间主任。
对于被列为Ⅱ级管理的道岔，工区工长要积极组织于三日内解决道岔存在的病害，需工务部门配合处理的病害，要于当日下发《工电配合作业通知单》，并积极协调处理。三日内处理不了的要及时汇报车间主管副主任，提升该道岔卡控级别。
对于被列入Ⅲ级管理的道岔，车间主管副主任要积极组织，协调各有关部门于七日内处理存在的病害，处理不了的要及时汇报高速技术科，提升道岔卡控级别。
对于被列入Ⅳ级管理的道岔，车间主任、高速技术科维修主管要及时组织协调道岔病害处理所需的配件及材料，需工务道岔组配合整治的道岔病害，要积极联系相关工务段配合处理。原则上要在七天内处理好道岔存在的病害，确实协调处理不了的较复杂的道岔病害，列入电务段安全问题库，由段组织进行攻关处理。
2.2 建立道岔预防维修
将道岔检修划分为四个等级，分别为大（中）修（段）、年整治（车间）、集中检修（班组）和日常养护（包检人）四个修程。
一级修：大（中）修项目由段高速科组织实施，车间配合完成，主管段长参加。
二级修：年度道岔集中整治，周期为半年，每年3、4月和9、10月，由车间主任组织成立专项整治小组，结合工电联合整治道岔工作，按照整治计划对管内每组道岔进行记名式整治。高速科主管科长参加。
三级修：道岔集中检修工作，周期为两个月，由班组长组织，采取关键项点跟班作业形式，由包检人负责记名式完成，副主任及车间干部参加。
四级修：日常养护工作由设备包检人负责完成，班组长指导并进行抽查复验。
2.3 制定特殊道岔修程修制
道岔设备（含密贴检查器）日常巡检周期：正线每5天一次，侧线每10天1次；车间、工区根据实际情况确定关键道岔（使用少影响范围大的道岔）及重点道岔（侧进弯出径路上的道岔）每2日一次。道岔设备（含密贴检查器）集中检修周期为每2月一次（单月检修单号道岔，双月检修双号道岔）；关键道岔每月一次。
2.4 电气特性测试分析分级监控
将电气特性测试分析工作分级管理，按照段、车间、班组分为三级监控，细化监控项目和内容，并针对分析的数据制定相应的解决方案，提供故障应急处理的思路和依据。加强集中监测道岔功率曲线、电流曲线以及缺口监测的查看分析，通过集中监测数据及时发现隐患，并及时处理。充分利用集中监测数据指导维修、监督作业落实情况。
3 结语
以上是对高铁电务车间维修管理模式的实践与思考，当前，中国铁路进入了高速铁路时代，高速度也代表着对技术、质量和管理的更高要求，高铁的维护必须以科学的标准为依托，优化管理，掌握先进技术，不断总结维修管理经验，只有这样才能使祖国的高铁事业蓬勃发展。
摘 要：重整车间对于生产管理的要求很高，不仅是对机械设备的各种装置，更为重要的是对车间工作人员的严格要求，但是在生产时仍然有安全隐患存在。根据本人的现场工作实践，发现车间的安全生产方面还存在工作人员安全意识薄弱，责任心差和专业知识不强等问题，结合工作经验就车间管理目标、强化安全培训等方面谈谈重整车间的安全与生产管理。
关键词：重整车间；安全生产管理；责任感；培训
有了安全保障，车间的生产和工作人员的生命才不会受到威胁，才能安心积极地工作，为企业创造更多的效益。因此，重整车间的安全管理是车间各种管理中最为重要的部分，它是为了保护生产人员的安全和健康而采取的各种措施。目的是为了改善工作环境，消除危害和保证有序生产。
1 重整车间安全生产管理中存在的问题
重整车间作业相对来说危险系数较高，工作环境危险，一般都是在高温高压的条件下工作，操作程序复杂，而且原料重整时发生化学反应，会产生很多对人身体有害的易燃易爆的气体，如果不采取有效措施，很容易发生不安全事故。并且对于操作员在各方面都有着严格的要求，必须掌握一定的相关专业知识，否则操作失误也会是很大的安全隐患。可是在生产过程中，长期从事生产的管理人员和作业人员总是抱着侥幸心理，认为只要做到差不多就可以了。主要表现在：管理人员没有认真落实安全管理制度，确切地说是，执行力差，忽视了制度的落实程度，很少采用现代的科学仪器进行安全管理和检测，大多时候凭借个人经验进行判断，最后导致不安全事故的发生；企业的安全生产管理制度不健全，存在安全漏洞，没有把车间实际生产情况与安全制度相融合，发现问题及时修改和补充，进一步完善制度；机械设备老化，运行周期过长，存在着一定泄露和停机的风险；员工的整体素质不高，岗前培训和岗位定期培训工作做得不够扎实，尤其是特殊岗位的操作人员，导致工作人员责任心差，安全意识薄弱，专业技能水平低下，并且忽视车间制度要求，没有佩戴和做好安全防护等。
2 重整车间安全生产管理采取的措施和策略
2.1 建立健全安全生产管理制度，实行安全工作考核
重整车间这种特殊的工作环境，必须成立安全生产小组，对本车间的所有生产人员进行定期或者不定期的安全培训，并制定详细且责任明确的安全生产细则和流程。生产过程中经常进行检查和监督，贯彻落实各项安全生产制度，保证安全生产。安全生产小组以每个生产班组为单位，还要配备相应的安全生产方面的管理人员。各个生产小组安排一位负责组织、联系的车间领导，定期检查各小组的安全生产工作，发现问题及时整改，并组织全员讨论，制定纠正预防措施。安全责任第一负责人为车间的行政一把手，主要负责人是车间的工艺、设备主任和其他管理人员。他们共同落实安全生产条例，努力提高员工的安全责任感和养成良好的安全习惯，时刻把安全生产放在首位。对安全工作进行考核，是实现安全管理最有效的途径，可结合重整车间的工作实情制定员工安全考核办法。安全工作落实到个人，岗位责任制，让安全生产趋向规范、合理和成熟，使安全和奖金挂钩，谁出问题谁负责，从而提高安全意识。
同时车间要关注每一位员工的工作情绪，“严寒酷暑”、雨雪天气、夜间和节假日等特殊时期是最容易出现安全事故的时间点，这些时期尤为要做好对员工的安全提示，了解每一位员工的心理状态，及时发现问题，避免员工的疲劳大意、带着情绪工作，提高员工的工作积极性和安全警惕性，消除不利因素给安全生产带来的影响，合理安排工作，也是减少安全事故发生的一个有效途径。
2.2 提高对突发事件预警、预防和应急处置能力
重整车间的现场管理非常重要，它能够对安全生产起到促进作用，及时解决管理失误，把安全事故扼杀在萌芽状态，为企业树立形象。如果出现了新的有关安全问题，及时制定纠正防范措施，进行针对性的事故演练，能够有效预防发生更大的安全事故，降低车间生产的风险。反复强化演练的过程中还可以发现应急预案中的不完善之处，然后进行修改细化，提高预案的预防质量，还能锻炼生产人员的应急处事能力，以至于真的出现不测时不会手忙脚乱。同时抓基本建设和改造技术，使生产工作安全和谐。定时和不定时检查设备工作情况，及时保养维修，消除设备的安全隐患和缺陷，保证机械设备安全生产。提高监测技术和监督手段，学习新的管理理念和管理手段，充分做到预防为主，确保安全措施有效落实。结合重整车间的实际生产运行，不断总结反思安全管理制度在执行中出现的问题，做到发现了就改进、不断完善和提高的良性循环管理。
2.3 加强工作人员安全知识和技能培训，提高员工的整体素质
由于重整车间工作的特殊性，要经常对其工作人员进行安全教育，召开车间安全工作会议，积极开展班组安全活动，逐渐形成一种制度，并利用各种事故通报、经验分享、观看视频、学习统计企业与本车间历年安全事故事件和利用通讯、媒体等形式进行大力宣传安全工作，强调安全生产，高度重视思想教育；对于新进员工和调换岗位的员工更要进行入厂、车间和岗位安全教育，考试合格后才能上岗操作，这是血的教训之宝贵经验；要是从事特殊岗位的员工，更应该着重进行安全教育。也可以实行培训班的方式进行安全教育，掌握安全操作技能，安全技能考试合格后再上岗，争取做到安全工作万无一失。使员工在实际操作中始终把安全问题放在第一位。同时提高安全生产责任感。每一位员工都是企业的主人，都有义务为企业生产安全负责。为提高生产安全，必须对员工进行技术培训和素质教育。只有员工技术熟练了，才能避免因操作失误而带来的安全隐患。以立足本职、岗位培训为主，加强职工的“业务”、“安全”培训，造就一批技术功底硬、综合素质高的基层班组技术队伍。要加大技术培训的激励，不但要在物质方面重奖重罚，而且要在精神方面给予奖励。使员工自觉遵守职业道德，不段更新专业知识，努力提高技术水平和工作质量，更好地发挥员工的主人翁作用。
3 结语
总的来说，安全生产管理对于重整车间非常重要，直接影响着员工的生命安全和企业的生产效益，管理人员在制定任何制度和采取任何措施时，都应该把安全放在首位，通过各种方式努力提高员工的安全意识，竭尽所能做到安全管理，预防为主，人人想着安全，安全人人！
摘 要：文章根据机械制造企业的资源计划管理层同热处理车间底层控制之间存在脱节的现象通过对现象的分析并充分考虑了未来管理系统发展的趋势借助面向对象技术，以及基于构件附件技术、web技术建立了一个比较系统的热处理车间管理系统。同时该研究者根据建立的热处理车间系统的各个组成单元进行详细的解释和分析将建立的系统的结构和功能作出了阐述。
关键词：热处理车间 管理系统 B/S模式 软件构件库
随着机械制造企业的发展，企业资源计划管理层同热处理车间的底层控制之间存在一定的脱节现象，企业对于热处理车间的管理存在管理不到位的情况，需要建立一个新的管理系统加强企业企业计划管理层同热处理车间之间的联系，该文的研究者根据自身的从业经验并借助web技术、 面向对象的技术和基于构件的软件复用技术，建立了一个新的管理系统通过该系统能够充分的掌握热处理车间运行的具体状态能够比较精确的掌握设备运行的整个状态过程同时完成技术数据的记录，使得上层管理系统能够获得更过的数据信息成分掌握热处理车间的运行状态并根据具体情况适时的热处理车间进行调整以提高热处理车间的生产效率。
1 系统结构设计
热处理车间管理系统在企业的管理系统中占有重要地位，它的系统构件库一般会借助面向对象的方法进行设计，采用的面向对象语言主要包括NET、Delphi、 Java。热处理车间的在数据的收集，记录，传输的过程中必须保持实时，就是将采集的数据第一时间传输到数据库中，因此系统数据管理中一般采用的是实时数据库同关系数据库进行联合的数据管理方法。在企业网络系统中通过系统管控计算机和监控计算机组成一个工业局域网，系统监控计算机采用主从式通信方式将定时进行监控检测巡回，实时的同热处理车间内部的温控设备进行数据通信收集热处理车间内部的炉温温度值，控温运行状态标志，控温阶段标志，报警状态标志等相应的数据信息在第一时间传输到监控计算机的实时数据库中。此时的管控计算机通过局域网络将监控计算机提供的相依结果进行分类统计，存储管理，通过分析上传的数据结果管控计算机将会做出执行命令。对于管控计算机它也可以直接将上传的数据进行分析直接控制监控计算机进行数据分类。热处理车间系统采集的数据分析的结果以及通过结果进行的命令的下达这些操作的过程也可以同公司的管理系统进行对接实现数据信息的资源共享。管控计算机将公司所需要的数据编辑成表格然后上传到ERP 服器。企业车间的系统本身并不是独立的封闭而是同其他的企业之间存在一定的联系的，数据信息库是共享的保证企业之间的协同合作，最大化的利用数据信息，以保证商业目标的实现。
2 系统功能设计
后台车间的管理系统是一个总系统将车间的内部管理的各个部分都包括进来，主要有系统管理模块，技术管理模块，生产管理模块，财务管理模块，生产能力综合评测模块，计划管理模块、库存管理模块等等。上述模块都是有后台车间管理系统进行统一的管理。
2.1 系统管理
对于系统管理它主要由用户管理和数据管理两方面组成，用户管理要求在不同的权限和不同功能模块之间进行用户注册，注销，用户权限管理。数据管理则是要求基础数据的采集，设置，初始化，备份，恢复等需要同系统数据进行交换。
2.2 综合信息查询
系统的综合信息查询将涵盖了企业生产管理的方方面面的信息查询包括，生产综合信息查询，企业人事劳资信息查询，以及企业的销售信息查询等等。综合信息查询系统是企业信息的总库将企业内部情况进行综合的管理。为企业管理决策提供有利的信息数据支持，保证了企业的决策管理的正确性。
2.3 生产管理子系统
在整个生产管理系统中子系统的管理起到了关键的作用。将计划调度，作业管理，质量管理三部分都囊括了。计划调度包括生产计划的制定，物料、设备、能源、人员工时需求计划，库存、热处理设备状态、车间工作人员的查询、提示以及生产计划安排表的制订。作业管理包括任务的下达、生产准备和现场时实监控，并将工时、能耗、产量等报表现实和打印出来。质量管理包括质量跟踪统计、质量分析和质量检测报告等。
2.4 技术管理子系统
技术管理部分包括工艺管理、设备管理和资料管理。工艺管理包括热处理工艺的制定、查询和编辑等。设备管理包括设备的运行情况、设备的维修管理、设备的保养和设备信息的综合查询。资料管理包括资料的存储和查询。
2.5 财务管理模块
财务管理包括原辅料成本核算、设备使用、折旧、维修核算、能耗核算（水、电、 气、油）、工时定额、人员工资核算以及产值核算。
2.6 库存管理模块
库存管理包括原辅料库存管理、工具及工装库存管理、设备备件及零件库存管理、成品库存管理等。
3 现场实时控制系统
运行于系统监控机上的监控模块实现工业现场运行状态的实时监控与系统调节，在Widows系统下采用面向对象的语言，通过鼠标直接点击操作，具有直观、 操作方便等特点。其功能包括：定时巡回与下位智能温控仪表和高精度智能温度采集模块通信，读取现场炉温和状态数据。对现场数据进行数字滤波、错误判定等一系列处理，实时在线显示所有工业现场的炉温、 控制阶段标志、运行状态，并可以显示实时运行的控温曲线和工艺曲线，各控制阶段的曲线用不同的颜色进行区别。现场数据进行实时记录、储存、分析和计算。
软件复用是在软件开发中避免重复劳动的解决方案。该系统主要采用微软的.N ET面向对象的技术，由于不同的软件开发人员所擅长的程序设计语言不同，为了充分利用技术资源，该系统的组件采用多种不同的面向对象的语言。如Delphi、VB，NET等，但主要采用NET语言，开发出一些通用的系统构件。
4 结语
总而言之，文章研究热力车间管理系统自设的特点以及必须具有的功能将热处理车间系统同企业的管理系统形成一个有效的连接，实现数据信息的传输，为企业的决策提供数据支持，同时又由于热处理车间系统本身自带的管控计算机系统能够在出现问题后立即进行问题的解决或是发出警报及时进行通知。热处理车间管理系统使企业管理发展的基础系统，保证其正常运行对于企业的经济利益有着重要的联系。
【摘要】班组是烟草生产企业生产组织经营活动的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点？只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。特别是在当前进一步深化改革，把企业推向市场这一形势下，探讨企业的班组建设和管理就显得十分必要？
【关键词】烟草企业生产车间班组建设现状 班组建设 班组管理工作
班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织？班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展，只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性，智慧和创造力？现以四川烟草工业有限责任公司成都分厂卷包车间班组为例，对班组建设的现状进行分析与探讨，浅议如何加强班组建设和管理工作。
一、卷包车间班组建设现状
卷包车间目前共有员工548人，是成都分厂人数最多的一个部门，主要承担分厂产量、质量、成本等各项指标，“优质、高效、低耗、安全”完成各项生产指标是生产团队的优秀任务。部门人员年龄跨度大（其中30岁以下182人，30岁-40岁218人，40岁-50岁141人，50岁以上7人），学历参差不齐。车间分三个运行班组，每个班组155人左右，每个班组设值班主任1人，生产班长2人，辅线班长2人。每位班组长对班组建设的要求与理解不同，执行的效果也不一样。通过调研分析，主要存在以下三个方面的问题：
（一）班组管理工作满足现状，班组建设的目标不够清晰
从班组目前的情况看，部分班组对班组建设目标不明确，没有制定班组建设规划、更新管理标准。部分班组长认为只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。
（二）班组管理缺乏文化氛围
班组通常忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。
（三）班组成员的建设意识比较淡薄
部分职工对班组创建工作抱有无所谓的态度，认为这些工作是走形式，只会增加工作压力和思想包袱。班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的活动开展情况都不理想，创新意识不强，职工的主人翁地位和作用得不到有效体现。
从以上现状分析可见，目前，车间班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。
二、班组建设的要求
烟草企业的班组建设要以“做精制造”的优秀要务，以提升班组管理水平为优秀，以提高班组成员整体素质为重点。为此，车间领导班子提出打造一支 “管理规范、指标先进、敢于担当、可持续发展”的高效团队为建设目标。确定部门的建设目标后，部门采取“系统规划、整体推动、目标一致、持续改进”的系统管理思路，全面提升部门的基础管理水平和班组的执行力、学习力、改进力。努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
三、班组建设的优秀内容
（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。
因此，“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。
四、班组建设应遵循的原则
（1）适应企业发展需要原则。紧紧围绕企业发展目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，进一步提高企业竞争能力。
（2）促进职工全面发展原则。班组工作要坚持以人为本，尊重职工、依靠职工，充分发挥职工主观能动性；保障职工权益，实现体面劳动；加强文化建设，体现人文关怀；注重提升素质，促进职工全面发展。
（3）继承与创新相结合原则。要在总结班组建设工作经验、坚持成功做法的基础上，认真研究新情况，努力解决新问题，积极探索新路子，不断创造新方法，使班组始终富有生机和活力。
（4）行政管理与民主管理相结合原则。在班组内部，既要维护班组长的行政指挥权威，又要尊重职工的民主权利，鼓励和支持职工参与管理。
五、如何加强班组建设与管理
当前，我厂对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，班组建设前期的工作取得的成效甚微？在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫，如何加强班组建设和管理呢？
（一）系统规划，整体推动，明确班组建设目标
不断深化班组在企业中重要地位，作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节，推进班组建设应有系统性，不应让班组觉得是负担，而是当前形式的需要，是工厂和行业发展的必然性，因此，应立意高远，着实现状，有序实施。因此，班组建设要求党、政、工、团同心协力，理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标， 规划好“建章立制、重在过程、持续完善”三个管理步骤，通过“责任到位、标准到位、考核到位”三个到位的工作举措充分实现班组管理规范。坚持科学全面的团队绩效评价体系，进一步明确班组各岗位员工的工作职责，实现责任到位；坚持员工参与标准制定和专业团队现场指导，实现标准到位；坚持全员参与分配方案策划和重点突出指标导向，实现考核到位。
同时针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。把各方面的力量都调动起来，协调起来，指标优先，动态管理。使大家各司其职，扩大工作面，坚持把公司和分厂的各级考核目标层层落实，分解到班组各机台、各岗位、各员工，切实做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。并随着创优工作的深入推进，根据不同阶段和工作重点进行动态调整、完善，实施指标动态管理，不断完善指标绩效考评体系，通过科学、规范的管理措施，充分发挥绩效目标管理的作用，进一步调动各级员工的积极性、主动性、创造性。
（二）强基固本，完善制度，推行精益管理方法
提高管理水平是加强班组建设的基本要求，班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、因此，提高班组管理水平，要从建章立制和完善生产记录等基础资料入手，以落实岗位责任制为重点，制定班组的各项管理制度，如质量管理、成本管理、安全现场制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行，同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据，整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化，工作要求标准化，工作步骤程序化，工作考核数据化，工作管理系统化。
在完善班组基础管理工作基础上，严格按照公司提出的“一切紧贴市场转、一切紧扣品牌唤、一切紧盯质量干”的工作要求，围绕经济技术指标建设把“树标杆、学标杆、超标杆”作为班组的优秀工作，通过深化对标管理，提升精益制造内控力。以“高效、优质、低耗、安全”完成工厂下达的生产任务为目标，推行精益管理，进一步增强班组执行力，逐步使生产的组织、计划、控制、管理走向科学化，保证总体生产目标的贯彻和落实，有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。同时，要把加强管理与教育职工增强工作责任感和执行规章制度自觉性有机结合起来，使班组管理建立在深厚的群众基础之上，实现职工被动管理向主动参与、传统管理向现代管理、粗放管理向精益管理的转变，促进班组管理科学化。
（三）融入中心，服务大局，推进班组自主民主管理
班组民主管理是企业民主管理的重要基础，民主评议是民主管理的重要内容，要进一步加强班组民主管理的制度建设，在继续坚持班委会制度、班组民主生活会制度、班务公开制度等行之有效制度的同时，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理工作不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。班组决策要充分听取班组成员的意见，班组长要自觉接受班组成员的监督。
在推进班组建设中，围绕部门工作思路，部门党支部和分工会按照公司提出的“融入中心、服务大局”的管理要求，班组应积极思考、主动作为。加强班组民主管理工作，“从小处着手”关注员工的所思所想所需，一切工作的出发点从细节入手。每一个方案的出台，坚持通过信息平台、意见收集表、专题会议等形式充分反复听取员工的意见和建议，用管理行动引导员工的思想和行为，最终保证方案的有效实施。积极发动班组人员深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育，自我控制，自我完善的责任意识，主要围绕以下四个方面推进班组民主管理。
一是围绕政治方面展开。尤其涉及班组工作的规章制度，如班组工作条例、挡车工招聘、包括劳动竞赛方案的征集、修改，由职工提前参与讨论，真正体现班组事班组员工办的原则。
二是围绕生产方面展开。发动职工围绕产、质、耗献计献策，把班组职工的聪明才智发掘出来、集中起来。比如今年开展的首席挡车工岗位岗位挑战赛，已经申报工厂的首创成果，就是职工向班组提出的建议，部门完善而推进的。
三是围绕分配方面展开。分配是职工关注的焦点，为体现按绩效和贡献分配的原则，使班组每个成员对各自和相互间所作出的业绩与报酬都能了解，并有发表意见的途径和机会，从而激励员工奋发进取，争作贡献。
四是围绕生活方面展开。通过生活民主，形成思想互动、技能互学、困难互帮的亲密关系，把班组真正建成“和谐团队”、“职工之家”，增强班组的凝聚力和战斗力。
（四）刚柔并济、凝心聚力，加强班组思想政治工作
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来，加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义，同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向，丰富的内容，加强思想工作是增强班组凝聚力和战斗力的重要保证，要准确掌握班组成员的思想动态，及时反映班组成员诉求，把做好思想工作与关心班组成员的工作生活结合起来，加强心理疏导，注重人文关怀，培育爱岗敬业、争创一流，团结互助、文明和谐的团队精神。
班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。在实际工作中， 班组应围绕部门的中心任务，“传播正能量，激发正效应，营造正气场，实践为员工服务宗旨”。同时通过“真心真情+敢想敢为”的工作作风，坚持“情理法则”的刚柔并进，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点， 疏通思想，增进感情，使班组各项工作推进相得益彰，为部门生产指标的顺利完成起到保驾护航作用，形成关系和谐。工作协调，互相帮助，奋发向上的良好精神面貌。
（五）结合企业文化，进一步加强班组文化建设
班组建设与管理要与企业文化建设相结合，班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系，班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。
建议为各班组设立班组展板，就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。将有关班组文化建设的相关图片或文章加以进行展示。可分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；也可以是学习园地，分享学习心得；还可以是近期班组工作重点、业务竞赛活动报道等。具体可由各班组团支部负责，部门统一审稿，每季度更新一次。
班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组文化理念、班组LOGO，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。
（六）提升员工内动力，注重提高班组成员素质
班组不仅是完成企业生产任务的基本单位，也是锻炼人、培养人、教育人的重要课堂。要从班组工作实际出发，采取灵活多样的方法和班组成员易于接受的形式，坚持不懈地开展学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。
部门与班组同样要做到有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。在这个过程中要注意解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效；二是要解决工学矛盾，落实学习时间；三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深。通过深入开展创建学习型、创新型班组活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术，不断提高学习能力、实践能力和创新能力。鼓励班组成员互帮互学、共同提高，大力培养和选树技能人才，努力为班组成员成长成材创造条件。
（七）激发活力，持续改进，广泛开展班组竞赛
坚持持续改进的理念，通过团队协作激发创新活力。广泛开展班组竞赛是推动劳动竞赛扎实有效、深入发展的重要措施，也是促进班组建设的有效途径。围绕优秀目利用好各项资源，以 “齿轮奖”、创建“优秀卷烟工厂”、“让红旗飘扬”、“安康杯”等活动为载体，积极搭建活动平台，开展班组与班组之间的劳动竞赛，推动班组各项工作持续改进。提升精益制造内动力及团队间协作力，评选优秀班组和优秀班组长。
围绕班组建设目标和部门生产任务，以安全生产、效率、质量、创新等为重点，通过专项劳动竞赛实现抓管理、抓责任、抓示范、抓宣传的进一步提升，实现各项指标的持续改进。与创建劳动关系和谐企业和建设“职工小家”等活动紧密结合，设定班组考核标准以及评选办法，通过竞赛，寻找短板，进一步调动班组成员的积极性和创造性。同时，每年召开班组建设成果会，总结交流经验，表彰先进，树立典型，认真总结不同类型企业加强班组建设工作的经验，大力培养、选树和宣传先进典型，充分发挥模范班组的示范引导作用。要找准位置，发挥优势，密切配合，努力形成合力推进班组建设的工作格局。让班组“比、学、赶、超”的生产氛围越来越浓，员工们的“精、气、神”越来越足，团队的凝聚力和荣誉敢越来越强。
（八）指标量化，动态管理，做好班组考核评比
抓好班组综合考核工作，建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评，同时体现班组考评结果与班组成员之间的直接关系，即班组考评结果作为员工月度绩效依据，提升班组成员的集体责任感和荣誉感。对班组升级为动态管理，对班组长进行绩效评价测评。对每月的评价成绩进行“一考核、一落实、一追踪”，刺激后进班组长主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围，充分调动员工的主观能动性。利用PDCA管理循环开展工作，对于评比长期落后的班组或班组长，制定提升目标和计划，鼓励班组成员在各项工作中达到以计划、执行、检查、实施循环为基础，不断循环上升，不断改进的效果。
六、结语
综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量体系就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性，创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地，按照公司“娇子品牌攻坚克难总体战”动员大会做出的重要部署和要求，在下一步的工作中，我们要增强全体员工的责任感、紧迫感、危机感，，要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，继续深挖管理短板，通过持续改进全面提升班组管理能力水平，同时带动和促进部门工作质效改善，努力把班组建设成为精干，高效，团结，务实的战斗队伍，为娇子品牌的发展，为公司转型提升跨越冲关做出更大贡献！
【摘要】班组是车间的基层生产责任团体，是企业生产计划的最终执行者，也是一个生产型企业最根本的基础，要做到企业的精益管理，做到降低成本、提高生产效率和企业行政效率，做好班组的管理工作是一项最基本的要求。动力车间承担着企业最重要、最基本的保障工作，是一个企业产能链的最上游工序和能源的第一处理者，因此，动力车间的生产班组管理，与企业整体的生产情况密切相关，是企业节能减排、提高能源使用效率、提高生产集中度和生产连续性的重要保证。因此，动力车间的班组管理，将是直接联系到其他各车间乃至全厂正常工作的重要工作。那么，动力车间的班组管理工作由哪些能动性的部分组成，它和其他车间的班组管理工作有哪些联系，又有哪些自身的特点，则是本论文需要论及和总结的要点。
【关键词】动力车间 班组管理
一、绪论
生产企业的基本行为是生产行为，是产品要求的工序流程整体。
就本厂而言，动力车间是对进入分厂的能源进行第一道调配和转换，使各生产单位使用到符合工艺参数的能源和载能工质，处于生产链整体的上游。车间的生产和处理对象主要为电力、水、天然气等一次能源，负责将其从外购端合理地调配到各车间的生产端，同时车间本身还需要生产出高温蒸汽、压缩空气和真空负压三种载能工质，为车间内对应的特殊工序和制冷系统提供二次能源。因此，动力车间的整体职能就是为企业的生产链上各耗能工序提供符合要求的能源保障，是保障生产活动得以正常进行的基础性部门。
一般来说，班组是车间的下属机构，也是生产活动的最基层单位，是企业的细胞，是生产链的基石，是企业生产计划、生产行为、企业管理制度、人事管理工作等诸方面的最终执行者。对于班组的组成，一般而言，是由一定数量，对应于生产工序需求的专业工人组成的基层生产集体。一个车间下属若干班组，并共同承担车间整体的安全责任与生产任务。就本厂而言，制丝和卷包两个主要生产车间是按照设备工序来划分班组人员，按照“四班三运转”的时序形式来划分班组，而动力车间由于单独工艺区块较多，专业性较强，因此按照工艺工序的不同而划分为锅炉配电、空调空压、维修和仓储运行四个基本的专业班组，这是和卷包、制丝的分法不同的，决定于动力车间自身的生产特点。四个班组共同细化分担主厂区和仓库区域的能源管理职能，充分保障各生产区域的辅助区域的正常运转。
可以看出，动力车间由于生产门类多，生产工区多，事务较繁杂，员工专业性较强，且承担的职能和责任是基础保障型的，所以，动力车间开展合理的班组建设工作意义尤其重大，不但是一项由党、政、工诸方面协同推进，共同巩固的系统工作，同时也亟需随时将建设成果固化，将班组管理制度化、规范化，健全车间整体的管理标准、工作标准和技术标准，以规章管理员工，以实干处理事务，做好具有动力车间特色的班组管理工作。
二、班组管理与员工队伍建设
企业的细胞是班组，班组的细胞是每一个直接在生产一线参与生产活动的员工，因此，班组管理的第一要务，首先是建立一支素质高、技术精、作风好、能力强的员工队伍，和一个完备有效，上下宣贯的员工队伍建设制度体系。
（一）班组长及其职能
班组长就是一个单位班组中的领导者，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长的基本职能，就是合理运用其基层管理权力，做好管理层和员工层两相对接的“兵头将尾”的对接和指导工作，做好分解任务，确保生产的实务工作，应保证公司决策在基层的有效执行，顺利实现上传下达，令行禁止；同时，作为生产事务执行，生产任务完成的第一带头人，班组长也应该对本班组的职能、设备、人员、工艺、技术等诸方面有统筹兼顾的认识与了解，应当是能够全方面处理各种问题的技术能手。
班组长的优秀工作内容，就是作为班组建设工作的基本带头人，抓好班组管理和建设工作。而班组建设工作体现在班组长职位的工作目标，一方面是确保工作任务按时、按质、保量地完成，同时提高生产效率和用能效率；另一方面是带好基层员工队伍，营造团结向上、朝气蓬勃的班组氛围，构建积极进取、富有时代精神和正能量的班组文化，打造出具有战斗力、凝聚力和向心力的班组团队。
（二）班组员工技能水平建设
固然，我们要求班组长自身要有相当的技术水平，但班组长所起的作用主要是在班组工作中提纲挈领，指导基层员工去完成生产任务，执行班组建设工作的具体布置和要求。但是真正要对班组工作做到显著的建设成效，还必须将员工技能水平建设列为重中之重。
就分厂整体来说，已经形成了一个完备的员工技能培训体系，同时，根据国家对技术工人的具体要求和评级体系，工厂也建立了一整套的员工技能鉴定制度，并将员工的技能鉴定和员工个人的创收相结合，以实现能者多得，技术为先的团体激励理念。因此，卷包、制丝车间的班组建设都有相应的班组员工技能水平要求，对班组长、班组骨干员工、班组新进员工等员工团体内不同的角色，都有细化的具体要求，并根据员工的技能水平安排适当的培训计划。而对于动力车间来说，由于动力车间内涉及大量的特种设备、专业设备和潜在危险设备，因此，动力车间在员工技能水平建设工作上应当投入更大的精力。如锅炉、配电等国家明文规定的特种作业岗位，应坚持员工持证上岗，取得国家认可的操作资格后方可上岗。同时激励员工，尤其要为青年员工提供足够的学习和实践平台，以“师带徒”“传帮带”等日常实践和定期的技能鉴定、理论培训、技术经验交流座谈等多种方式，营造班组内的技术交流与学习氛围，鼓励班组员工学习专业技术。
同时，也要建立一个长效、公正、透明的员工技能水平评价体系，目前通用的做法是将国家的技能鉴定体系密切地结合于员工的个人绩效，提供相应的培训机会和考评机会，使员工接受国家认可的技能测试，班组级领导应当在每年的技能鉴定考试季前，及时地向车间级反馈班组内部的人事状况，对符合考评条件者应及时宣贯，落实到人头，鼓励员工积极参加考评，并根据班组的技能水平现状制定培训计划和考评目标，由班组长督促推进。做到班组员工总体技能水平稳步提升，逐步打造出高技能、高技术的有力团队。
另外，在班组员工技能水平提升中，要突出榜样的示范作用，对成绩显著，技能高超的基层员工要给予及时的注意和奖拔，树立一部分技术骨干和优秀员工，充分发挥其榜样效应和示范作用，为提高班组整体水平提供良好的助力，同时在员工队伍中营造一种崇尚技术，崇尚学习的良好氛围――这些工作绝不能脱离班组而进行，而只能由车间级统筹规划，制定出可执行的方针目标与大纲，然后由班组长牵头，在员工中深入而广泛地开展，一定要突出班组建设工作“接地气，办实事，强基础”的工作特色。
（三）班组文化建设
班组文化建设是员工队伍管理工作的重要部分，也是其中最具有长期性、缓释性的一项工作，而长远效果是十分显著的。
班组文化，一般认为是一种共同观念，一种为班组成员所共同体认，共同接受的班组精神与价值取向。班组文化的提出与建设，首先要与企业文化紧密结合，适应整体，彰显特色，充分传递出充满活力、充满朝气，能够激发员工、鼓励员工的正能量。同时，班组文化也不能成为空有口号和宣传的空中楼阁，一定要和班组建设工作、生产工作密切结合，通过适当的宣传手段，如看板宣传栏、宣讲座谈会等多种方式，渗透到员工生产生活的方方面面。班组文化的组成，一般是一个由班组成员共同提出并推举的，有一定的号召力和鼓动性的词汇，并对此词汇结合班组实际给予适当的诠释，表明班组文化的内涵，这一内涵需要向员工提出一系列的整体要求，属于一种员工本身发生的自我表达、自我激励和自我管理，班组长应负责予以总结、归纳，形成正式的班组文化理念，并报送车间层形成车间级的班组文化集合。同时，班组长应和各员工加强沟通，确保班组文化和班组工作紧密结合，并在生产实践中发挥其必要的宣传作用。
就班组文化建设方面而言，目前本分厂已经在职工中广泛地开展了数年，分厂通过厂报、厂刊、座谈会等传播媒介，在全厂浸润企业文化氛围，同时，制丝、卷包、动力、仓储各部门各班组，都提出了自己的班组文化，并通过工作现场看板、宣传屏幕等方式公示，将班组的生产行为、生产目标、生产动力与员工自身的共同价值观相统一，进行广泛的学习和宣传。目前，在企业文化和班组文化方面，分厂是走得比较远的。因此，一旦企业整体有一个良好的企业文化氛围，动力车间自身的班组文化就应该更紧密地和企业整体结合，以取得事半功倍的效果。
这里需要特别提及的是，在本厂动力车间已经开始开展的班组文化建设工作中，我们已经开始试点将班组文化和动力车间的服务保障特色在理念层面进行整合提高，打造名为“精诚服务”品牌的蕴含了车间理念、班组理念、班组文化和指导精神的综合指导思想。该品牌建设工作将动力车间整体视为一个服务部门，各班组则为独立的服务团队，而需要保障的其他车间则视为“用户”，将传统的“供给”理念转变为“服务”理念，并打造出以班组文化为基础的服务品牌。这是对班组文化实践指导意义的一次尝试，通过引入如“首问负责制”、“用户走访制”等理念，并将工艺标准纳入品牌打造，将生产和班组文化有机结合，共同组成一个有力的指导性理念。
三、班组管理与班组机制建设
在有了一支有力的员工队伍后，作为班组长和车间主任一级领导班子，还有必要对车间和各班组的管理体系和管理机制进行建设。所谓管理体系和管理机制，就是班组自身的一个运作方式。在现代企业管理中，过去计划经济时代的车间和班组管理方法已经难以适应，现在应该是以机制和制度管理人，而不是以人来管理人。因此需要根据班组的实际情况和既有的管理办法，统筹调整，制定出行之有效，简单易懂的各种管理办法、行为规范等等，这些规定整体组成班组的管理机制，不论是普通员工还是班组长，都需要按照这些由充分的民主方式产生，并由文件形式固化且公开的制度来各司其职，形成一个高效的运作团队。建立这样一个完整的班组管理模式和机制，是提高班组执行力和执行效率的重点。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（一）班组日常事务管理
班组日常事务管理是指针对班组在正常生产过程中，每日例行需要关注和完成的工作而需要完成的事务与解决的问题，这些和班组每天正常生产密切联系，由生产过程本身产生并在班组内部即时完成的事务的总和，就是班组的日常事务。
班组的日常事务，一般包括记录管理、考评考勤管理、现场管理、质量管理和工作检查管理五个方面。
（1）记录管理。记录是指明确本班组所有必要的工作状况记录。此管理项目在动力车间有其特殊性和重要性，因为动力车间属于连续生产，且动力车间的正常运转与否直接关系着全厂生产的正常与否，所以动力车间的记录工作必须作为重点。需要建立专门的生产状况记录台账，同时对班组操作工进行必要的告知和培训，制定具体的记录填写规范和填写周期。如每小时，每两小时填写一次，视工序本身而定。同时，每日每月需制定车间级综合管理员对记录进行总结和存档，根据一定的存档周期妥善存放，以便某些项目或实验用作参考。
日常记录是记录工作的一个方面，另一方面，班组长和车间级设备管理员也需要协同配合，对对应班组操作的设备要有必要的记录台账并登记在案。因为动力车间是按照工序划分班组，一个班组对应一套设备，并对设备的运行情况直接负责，所以设备管理记录工作也有必要随时跟进开展。
（2）考评考勤管理。此方面工作应与班组成员个人绩效与班组劳动纪律管理直接联系，根据分厂的考勤系统，对班组成员的劳动纪律进行落实到个人的考评，实事求是，公正公开，严格按照分厂和车间的劳动纪律规定进行考评和奖惩，并在个人绩效和收入上及时体现奖惩效果。
（3）现场管理。是指对生产现场的控制，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，即所谓“6S”管理。首先应当严格管理生产现场，虽然动力车间不存在卷包、制丝的密集物资流动，但仍然需要使人流、物流、信息流畅通有序，保持生产现场干净整洁，井然有序。这就需要班组每个成员的支持，需要有推行“6S”管理的具体措施，且措施实施有效、管理无死角地分工到每一个人。并制定关于工作现场和办公区域的现场管理规定，将具体的措施制度化，标准化，最后达成长期习惯化。
而动力车间需要特别提及的是维修班组，由于维修班组事务杂，工作现场和设备维修室工具多、零件多，因此更加需要由班组长直接监督，做到维修设备、零件、原辅料、公用物品、维修记录等物资整洁有序地摆放，以减少维修工作的空耗时间，防丢，防长时间寻找，防损坏，以综合提高工作效率，提高员工工作热情。
（4）质量管理。质量是生产班组的重要责任，是整个生产过程的基础，动力车间各班组的质量管理，需要立足于能源工艺参数，如锅炉配电班组需要保证蒸汽温度和压力以及电力供应的稳定，空压空调班组则需要保证压缩空气的压力、负压的真空度和生产现场的温湿度符合生产工艺的要求。因此，需要根据实时的监控手段，由班组长和员工共同监视设备运转状况和输出能源的质量，要求操作工和班组长熟悉具体的质量要求和浮动范围，并结合生产实际制定质量管理办法和参数标准，要求班组内部严格按照标准执行，及时反馈并记录质量状况。
（5）工作检查。在班组管理中，工作检查是一个总结性的管理工作，是对其他管理工作执行情况的核查、总结和监督。因此，首先需要有一套完整的检查标准和目标计划。在检查时，应当由班组长向车间反馈某一时间段，如本月或本季度的完成情况，由车间层进行检查，检查时应根据责任划分，一视同仁，层层下达，直至人头。
（二）安全管理
安全是生产的基石，是一切生产行为必然的前提，如果不能保证生产过程中人与人之间，人与物料之间，人与设备之间的相互安全，那么生产就必然会造成生命财产的损失，这样的生产是毫无意义的。故而，班组管理中，必须将安全管理置于最重要的地位。因此，必须加强生产现场安全管理，落实安全责任。一是加强对锅炉房、配电室等重点部位和重点时段的安全管理；二是加强员工岗位纪律和现场管理；三是按照384安全标准化规范要求开展安全工作，确保生产运行过程安全；四是坚持安全检查，重点加强停产检修时段，节假日前后的安全检查，保证班组各生产区域和部位安全。
同时，班组安全管理还要和班组文化建设相结合，通过征集班组安全承诺，宣传班组安全理念，并以文字、视频等传播媒介广泛学习，营造人人懂安全，人人重视安全的班组安全氛围。
（1）危险源辨识管理。危险源辨识是为了整理出生产过程中各种显性或隐性的不安全因素，并择其要者，制定出详细的危险源辨识表，并形成文件。
动力车间特种设备较多，而且涉及大量的强电、高温、高压的工况，因此需要将危险源辨识形成常态化和定期化，动员基层班组成员人人参与，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，并根据工作经验，查找出跑冒滴漏等等隐患点，形成班组级的危险源清单。形成清单后，应组织各班组交流、座谈，找出危险源中的可控与不可控因素，对危险源和安全风险进行危险程度的评定，产生合适的预防措施、警告措施和控制手段。对于可控而且风险重大的应立即处理，对于次一等的危险源应纳入班组或车间工作计划，并依次实施解决。制定消除危险源或合理隔离危险源、降低风险的受控措施，并纳入班组安全目标考核。而对于少数班组层面无力解决的危险源因素，则应当上报分厂，记录齐全，并从技术层面尽量降低其潜在风险。
（2）应急预案与班组安全演练培训管理。应急预案和安全演练管理是危险源辨识管理工作的后续工作，也是危险源辨识工作常态化后应随之常态化的工作。应急预案是针对危险源辨识中辨识出的重大危险源、易生危险源和难以解决的危险源进行的文件性预防工作，针对假设危险源失控的情况，制定各种紧急执行性的预案，为紧急情况提供预先的紧急处理指导。安全演练则是对应急预案本身的践行，使班组成员形成紧急处理危险状况的反应力和执行力，增强企业整体的反风险能力。分厂、车间、班组三级应该立体合作，共同做好安全管理工作的这一末端执行性工作，切实地加强员工的危机应变能力，做到危险源可控、可防，一旦失控，还可在造成更大损失前快速二次受控，降低人身财产损失。
四、班组管理的指导性工作及制度建设
之前的论述已经大致涉及了班组管理工作在生产工作中的各种常务，以及安全管理和队伍建设。而这些事务本身在现实状况中是很杂乱的，会在班组管理过程中不断产生新的问题。那么，这客观上就需要我们立足整体，施行一些一次性的，或长期性的固化指导性工作。这一类工作一般周期较长，其固化成果可能持续施行数年，主要起到一个调控总体，提纲挈领，为班组本身的各种事务提供一个处理的大方向，使得班组成员能够各司其职，各谋其政，保证人对事，事对人，在这个长期的框架中充分发挥自身的主观能动性，自动地解决各种班组事务。而这一套措施最后必须形成一个班组总体的制度，以为班组的整体工作提供长期的指导和标准。
（一）班组职责与区域管理
班组职责是对班组整体的职能的具体界定，同时进一步将班组整体的只能进行细化分解，并确定单个班组成员的岗位职责、权限和任务。动力车间应定期开展岗位讲解活动，督促班组成员熟知并熟练掌握本岗位职责内容。车间和班组领导层应统筹规划，保证职责清晰，一一对应，杜绝职责死角和过多的职责交集，防止职责混乱，互相推诿扯皮，通过职责划分来明确个人责任，增进工作效率。
同时，对生产区域也应根据职责管理进行合理的划分与对接，保证各岗位职责对应的区域之间没有断点，没有过量重叠，每项工作都能找到明确的责任区，每个责任区都能直接对应到人。
班组职责与区域管理应当体现出各自独立、彼此分工，同时相互协作，相互支撑；体现流程整体的顺畅运作。如果有公司或部门确定的本班组管辖的生产范围或工作范围清单，应对照区域划分一一核定，做到无漏项，最终核定的清单必须具体到设备、区域、标识、工艺和班组责任人等元素。虽然区域管理一般以职责划分为基础来进行，但是具体执行中仍然应当以区域管理和班组职责相互结合，制定管理标准和管理分工要求，并根据分工要求和责任区分配，进一步对班组员工提出技能要求和操作要求，要对几方面工作进行有序的渐进合作，共同推进。
（二）制度体系建设与管理
这一步工作是对以上所有工作的总结，也是最后和最必要的一步，即措施的最终制度化。首先是健全和完善各项基础规章制度，如管理标准、技术标准、工作标准、统计台账等等。这些常务文件在其形成文件后，应当统一管理、统一存放、分级监督、分工负责、定期检查、严格考核。而从中应当进一步产生指导整体的车间级制度体系。同时，应当将其中比较重要的规章制度，尤其是安全、质量等方面的标准编制成手册发放，深化规章制度的宣贯程度，同时也应当在岗位上张贴，定期组织员工学习。而规章制度本身，则应该定期进行论证，若发现随着生产活动本身的不断变化而产生了漏洞或可淘汰条目，则应统一记录上报，经企业统一论证后加以合适的修正和更新。
本厂由于建厂较早，厂史较长，各种规章制度比较完善并形成了一个完整的，而且经长年的实际工作已经证明其合理性的规章制度体系，这个体系是需要我们去维持的。而班组作为基层单位，具体情况千变万化，又需要我们随时总结我们进行的所有工作，随时发现规章制度出现的过时、淘汰和漏洞，根据班组层的第一手现场资料进行论证和修正。我们一定要明确一点，那就是班组工作虽然是最基层的工作，但是它是全厂工作的基础，班组工作应及时向车间和分厂级反馈信息，以保证上令下行，下情上达，上下保持不间断的沟通和协调，保证制度体系本身的流动性和更新性，只有与时俱进，不断创新的制度，才是充满活力，能够为我们提供指导，点明方向的制度。
五、结论
班组是企业的基层的组织，在企业的基础管理工作中，班组既是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点和出发点。企业的各项工作任务都要通过班组去落实和完成，而班组管理水平的高低直接影响企业的整体管理水平，对企业管理起着至关重要的作用。通过加强班组管理，打造一支高素质的员工队伍，才能大幅提升车间的管理水平，降低生产成本、提高工作效率，有力促进车间和企业战略性目标的实现。因此加强班组建设，是企业适应现代化发展和管理的极为重要工作。
摘 要 中职学校的实训车间存在着生产教学管理方法方式的不完善，很大程度地影响了学生的生产实习的质量和实训生产的安全，同时不利于车间卫生环境、设备的保养维护。本文根据中职的实训车间的管理现状和课程特点，结合中职学校实训技能的培养目标，探讨中职普车生产性实训车间改革，以期通过完善车间管理更好地培养学生实训技能和解决车间耗损严重的问题。
关键词 普车实训 管理 工作过程
0引言
中职学校所培养的学生是面向企业生产一线岗位的技术技能型人才，普车生产性实训是中职学校机械数控类专业必修的一门专业技能生产实习课程，主要培养学生的普通车床的实际操作能力和将产品加工工艺和实践过程相结合以提升学生的专业技能水平，以确保能够优质、高效、低耗地实现零件的制造过程。
1普车实训车间管理的特点及现状
普车车间的生产性实习中存在着一下的特点和现状：
（1）学生素质相对较差，安全意识薄弱，存在严重的安全隐患。中职学校所招收的学生往往都是学习成绩较差，对学习缺乏兴趣，甚至有厌学，自觉性、自律性薄弱，而普车实训车间在实训中存在较多的安全隐患，学生的不遵守纪律、在车间嬉戏打闹，严重影响车间的实习效果，尤其因为单位设备学生数多，任何的违纪行为都有可能影响自己或者他人的安全。
（2）车间设备管理缺失，设备用具耗损大，卫生脏乱差，生产实习环境恶劣。由于中职学生本身的基础不好，在实际的生产实习中操作领悟性较差，在实际操作中容易损坏机床，并从而产生恶性循环，甚至厌学，不敢动手操作，而因单位老师无法同时地对每个同学进行手把手辅导，实习时间有限等问题，极易产生设备的损坏以及学生的学习质量下降，加之有学生会故意损坏机床设备，因职责不明确，出现互相“扯皮”现象，机械数控类的专业男生多，加之车间本身的环境情况，学生的卫生意识薄弱，卫生情况恶劣，在这样的环境下对学生的学习和身体健康都不利。
（3）学生数量多，设备相对有限，教学质量提升难度大。在国家对职业技术教育越趋重视的背景下，中职学校的招生量也在不断的上升，单次实训过程中学生多，单实习场所和设备相对高校来说相对比较匮乏，而实训时间又相对固定有限，在这种背景下，单个学生的练习量相对不足，学习质量相对较低，而对于中职学校的学生来说，专业的实践技能非常的重要，因此，这种背景下，如何在有限的条件里利用合适的管理教学方式最大限度地提高学生的教学质量弥足重要。
2基于实际工作过程的管理模式探索
面对以上的普车生产实习中的各种管理引起的问题，以理论分析探索为基础，并将理论运用于班级的管理改革中，以期探索出更好的管理方式。
2.1 通过定人定位，发挥学生自主管理作用，确保实习安全
车间的学生纪律性差，容易嬉笑打闹，主要有几个方面的原因：
（1） 学生数量多。与课堂上的理论课上不一样，实训为实际操作课程，需要相互探讨，相互协作来完成，无法像理论课那样要求安静、不许走动等纪律来保证课堂的整体上课环境，加之学生多，中职学生纪律性较差等原因，教师很难整体把握所有学生的动态，在这种情况下，稍有偏差极易引发车间安全问题。
（2） 学生安全意识薄弱，学习安全知识自觉性差，车间最重要的就死安全问题，因此除了有固定安全教育的课时以外，在任何时候都要想学生灌输安全意识，但是由于学生的积极性较差，态度相对懒散，在学生多的背景下，教师无法同时照看所有人的安全问题。
基于以上原因采取以下方案进行管理：
（1）班级分成固定小组分配到十台机床，并制作机床人员表，将机床人员落实到位，本组人员不允许跑到其他机床，确保因乱跑乱撞嬉笑打闹造成事故的发生。
（2）每小组挑选靠谱的学生担任小组长，平时除了每周的固定的安全教育课和每天的安全教育以外，定期对小组长进行培训和巩固警醒，平时本小组的任何人在操作时，每个组长都必须进行安全指引，及时纠正有安全隐患的操作和维持本小组的秩序。这样，在教师的巡视中的顾此失彼的缺陷得以弥补，每台工作的机床随时随地都有人看护，激活学生的自我管理能力，关键在于要及时定时地给小组长进行业务培训和思想工作，并教师本身必须做好日常实训操作中的巡视工作。
2.2责任到人，分工明确清晰，确保车间环境整洁，设备维护良好
车间的卫生差，工作环境恶劣，设备维护工作怠慢，根据分析主要在于：
（1） 学生素质不高，相对懒散，车间自身环境不好。
（2） 个人职责不明确，学生多，就会出现相互扯皮的现象，相互推卸责任。
基于以上原因采取以下方案进行管理：
（1）将每台机床的机床人员表加上职责明细：车床负责人、卫生负责人、用具负责人。每台机床按职责明细安排人员，每天中午以及下午下课，各位学生按照各司其职负责打扫整理。而机床以外其他区域的卫生由每天两个机床的学生充当值日生清理，这样工作量相对较小，工作职责明确，能够有效地避免相互扯皮导致清理工作无法进行。
（2）日常的机床的保养由机床卫生负责人担当，而在每周一次的大扫除中由本组所有人员进行协作做润滑保养，确保机床保养及时得当。
（3）各组小组长平常还要负责各个机床的机床情况的跟踪， 当各组的机床卫生，机床保养情况等没有及时得到执行时，及时告知老师，这样能最大限度地保证车间卫生和机床的维护保养。
2.3以强带弱，相互协助，大幅度提升学生学习质量
在教学过程中，学习质量难以提升的主要原因是：
学生基础较差，需要大的练习量和反复的指导，但是由于学生多，设备有限，时间有限，教师也只有一个，因此在提高学生的学习质量上存在着很大的局限性，根据以上问题，采取以下管理方法进行解决：
在每一组里面挑选动手能力比较强的学生（通常也直接让其作为小组长，因此直接称其小组长），之后在集体教学以及训练示范之后，对各组的小组长进行额外的培训，回到本组后，每一道工序都由小组长首先进行操作练习，之后指导本组的每一个成员进行操作，教会每一个成员，遇到任何问题及时向老师反映，在老师帮忙解决后提升自身的能力，从而更好地指导本组的同学，做到一组一名“老师”。
3结束语
车间的管理是车间生产实训的优秀，做好车间的管理，不断探索更好的管理方法是把车间实训不断向更高效、更安全的目标进发的根本途径。
摘要： 随着新《安全生产法》的颁布实施，我们对安全生产有了新的解读，结合车间定置管理，应该有新的方法和措施使两者更加紧密的联系在一起，更好的为车间安全生产服务。通过新《安全生产法》的贯彻以及车间定置管理的实施，设备检修效率明显提高，安全生产得到保障，也充分说明车间定置管理不仅对生产起到提升作用，对安全也起到促进作用。
关键词： 车间；定置；管理；安全
0 引言
人的不安全行为和物的不安全状态是引发安全事故的主要原因，在车间管理中设备坏损、人身伤亡等形式的事故是车间安全管理极力避免的，但是迄今为止，依然没有可靠的办法能够从根本上杜绝安全事故的发生，因为小概率事件的发生可能是绝对存在的。车间作为一个固定场所，是人员、物资和空间的综合涵盖，作为管理人员如何处理好前述关系，对安全生产起着决定性的作用。本文通过定置管理在车间的应用，使车间生产的工艺流程、信息流程得到优化和固化，从而促进安全生产的开展，使得事故率直线下降，取得了很好的潜在效益。
1 定置管理
定置管理是对物的特定管理，是在生产活动中，研究人、物、场所三者关系的一门科学。它是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，向时间要效益，并通过规范化运作使人与物处以安全状态，向经济要效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。
1.1 人与物的关系
车间生产活动包含人员、机械、材料、方法、环境五项安全生产要素。人与物之间的关系是其中最关键的部分，人与物的配合程度直接决定定置管理工作能否有效开展。
1.2 场所与物的关系
车间的生产活动能否安全有效地进行主要取决于人与物的结合程度。一般来说，人与物需要在固定场所中进行结合。所以，只有妥善处理场所与物之间的关系，才有可能实现人与物的高度结合。换而言之，必须妥善维护场所与物之间的关系，在此基础上再处理好人与物的关系，最后才有可能安全、有序的开展车间生产活动。
1.3 人、物、场所与信息的关系
在生产现场，人、物、场所之间的结合程度主要取决于信息媒介的可靠性。信息媒介有确认信息媒介与引导信息媒介之分，并且每一类都有两种媒介物（详见图1）。一般来讲，定置管理中的“定置”的意义并不是单纯的归置和固定物品，其实质意义是基于车间生产目标，结合生产效率、质量等制约条件以及物品本身的特殊的要求（如时间、质量、数量、流程等），合理划分物品放置场所，并确定物品的放置状态，作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人、物的结合，有效地进行安全生产活动。[1]
2 车间定置管理工作流程
由于流程图（图2）未详细介绍“对人、物结合的状态分析”以及“对信息流的分析”，下文将对这两个环节进行具体阐述，其他环节不再赘述。
2.1 对人、物结合的状态分析
在生产现场，人与物可以直接结合，所需物品立等可取，不需要寻找，不耗费时间；也可以间接结合，就是在人物分离的情况下，通过信息媒介的指引寻得物品，期间指引媒介的准确性、可靠性直接决定所花费时间的长短。基于人物结合的程度，笔者将人与物的结合状态分为了三类状态，即A状态、B状态和C状态。
A状态：人与物处于及时结合并发挥效能的状态。譬如，在生产过程中，劳动者可以在固定地点直接拿到所需物品，不必寻找，也无需浪费时间。
B状态：人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。譬如，由于生产现场物品摆放杂乱摆放，员工要使用某件物品必须浪费一些时间通过寻找才能拿到，结果白白浪费时间。再如，因为物料杂堆置，在生产过程中，劳动者必须弯腰一个个拣起来，拣的过程实际是利用生产时间做无用功，不仅浪费时间，而且无形中增加了劳动强度。
C状态：人与物之间没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人与物结合。比如，已报废的设备、材料仍放置在生产现场，既占用场地，又妨碍劳动者走动，无形中耽误了工作效率。[2]
本文所提及的“定置管理”就是通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之成为A状态，并长期保持下去。
2.2 开展对信息流的分析
信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。在检修设备时，因为设备型号多，规格杂，随意停放、随便检修，会使生产组织产生混乱，物料供应发生分歧，资源调度产生短缺，极易产生纰漏，出现进度滞后、质量失控、甚至是安全事故等问题，鉴于此，定置管理必须以准确可靠的信息媒介为基本前提，以确保现场的人、物、场所高度结合，达到省时省力的目的。
人与物的结合，需要有三个信息媒介物：
第一个信息媒介物是平面布置图，它表明“设备在哪修，物品在哪取”。
第二个信息媒介物是定置联系人，它表明“谁来负责修，负责哪些事项”。
第三个信息媒介物是责任界面，它表明“如何确认修完了，修完了怎么办”。
定置管理的另一个重要前提是在人与物之间建立连接信息，使之高度结合。一般来讲，定置管理能否有效落实，主要取决于人与物是否能有效联结，并形成高效运行的信息流，有效地引导和控制物流。
3 定置管理与安全生产的联系
定置管理在车间作业流程中的应用，使现场各类生产要素得到优化组合，物品的合理归置和妥善存放使生产过程更加顺畅，同时达到了物尽其用、人尽其责的效果，大大提高了生产效率。调度系统提取的2014、2015年同期设备状态对比表见表1、表2。
自2014年11月开始实施上述方法，该车间设备出动时长比去年同期提高了4810小时，出动率比往年同期高出5.12%；成本结余70余万元；显著提升了运行效率和经济效益。与此同时也很好地控制了物的不安全状态和人的不安全行为，为车间安全生产管理打下了坚实的基础，实现了阶段性车间零事故记录，这也充分的证明车间定置管理与安全生产有着紧密的联系，起着关键作用。
4 结论
通过定置管理，对人的不安全行为和物的不安全状态进行定置，以消除这些生产因素的不稳定性状，以达到“任何风险都可以控制，任何违章都可以预防，任何事故都可以避免”的安全理念，在发掘出安全对企业经营的隐性效益的同时，最大限度地实现生产的显性效益，实现盈利与安全的和谐共享。
摘 要 根据中央部委下发的《企业民主管理规定》，乌海工务段根据本单位实际情况，以班组为单位进行民主管理工作。针对单位内的班组机构不健全、监督渠道不通畅等缺点，制定相对应的措施，从健全组织入手，通过加强学习、落实制度、多样化公开等一系列措施，全面具体的落实企业民主管理工作。
关键词 企业民主管理 企业民主建设 厂务公开
中央纪委、中央组织部、中华全国总工会等六部门2012年2月13日联合下发了《企业民主管理规定》，该规定坚持依法制企，提高企业民主决策，科学决策水平的重要举措，推进了厂务公开，为企业民主建设指明了方向。呼和浩特铁路局站段的车间、班组作为企业的组织单元，是民主管理的构成“细胞”和实施落脚点。因此，做实车间、班组事务公开，才能使厂务公开民主管理落地生根。
呼铁局早在2014年5月《关于深化全局厂务公开加强民主管理工作指导意见》中，详细规范了车间、班组事务公开的内容、范围、形式、时限和责任人，并于9月份开始在全局范围内开展厂务公开自查活动，这也充分证明了此项工作的重要性。关于在车间班组开展事务公开民主管理工作，笔者以乌海工务段车间、班组事务公开民主管理存在的问题，以及如何深化这项工作进行探讨。
一、车间班组事务公开民主管理工作基本情况
一直以来，乌海工务段把厂务公开民主管理工作作为提升安全风险管理的有效途径，深化服务职工在基层的重要举措，落实党风廉政建设的必要措施进行深入推进，2012年荣获了全国铁路厂务公开民主管理先进单位。
目前，乌海工务段17个车间、66个班组分别成立了事务公开领导小组，充分利用班前点名会、班后总结会、办公网、公示栏等形式把改革发展的难点、职工群众关心的热点、党风廉政建设的关键点，以及“三重一大”的内容对职工进行公示，支持职工参与管理、进行监督。几年来没有发生违规、违纪、违风路风事件，没有发生职工群体上访和举报事件，职工队伍稳定、安全生产有序。
二、车间班组事务公开民主管理工作存在的主要问题和不足
1.班组机构不健全。在乌海工务段17个车间、66个班组中，有35%的车间、班组事务公开领导小组设置不规范、机构不健全，存在车间党政领导调整替补不及时，小组成员中没有一线职工代表担任，不按规定及时召开会议，或召开会议了但没有记录。
2.车间领导不重视。有的车间主任、书记对民主管理的基本知识了解不透彻，对事务公开重要性认识不到位，思想认识有偏差，还有的干部存在不想公开、不愿公开、不敢公开的思想。
3.公开制度不落实。调查发现有的车间、班组没有重新完善事务公开制度，责任不清、分工不明，没有按路局统一规定细化分解的车间、班组事务公开内容、范围、形式、时限进行公开，没有公开职工关心、关注的热点问题。如：节假日值班费、一次性奖励、津补贴、各类奖励二次分配、自购材料、物品、伙食补贴明细及职工调休、年休考勤等，没有按要求的标准公开，仅在小范围、短时间公开，迎接验收时临时公开，或只公开结果，不公开过程。
4.监督渠道不畅通。有的车间党政正职民主意识淡薄，不严格执行事务公开民主管理制度。存在车间领导指定监督员的现象，有的监督员根本不懂业务、不会监督，或不敢监督，造成监督渠道不畅通、流于形式。
5.考核标准不严格。段规定的考评周期比较长，日常检查中没有将民主管理工作纳入考核范围，在每年一次的考核中也仅仅只是对先进车间班组进行表彰奖励，对不合格车间班组给予通报批评，没有加大考核力度，好坏奖罚没分清，导致部分车间领导不重视。
6.段工会检查指导少。生产力布局调整后，全段17个车间66个班组，点多线长、工区分散，段工会只有主席和指导员两个人，工作内容多、深入沿线少，电话布置多、现场指导少，对车间、班组事务公开民主管理工作缺乏检查指导，段工会的作用发挥不到位。
三、深化事务公开民主管理工作的思考
1.加强领导，健全组织。按照铁路局和段厂务公开民主管理实施办法的规定，完善车间、班组民主管理制度，制定段、车间、班组三级公开责任人职责范围，明确各自的责任范围，把责任落实到具体人头。车间、班组成立民主管理领导小组，主任、书记任组长，工会主席、工班长纳入成员，推荐热心群众工作的一线职工担任民管员，并做到人员变动时，随时补充相应人员，保证机构的合理性，运作的规范性。
2.加强学习，提高认识。始终坚持党的全心全意依靠职工办企业的方针，车间主任、书记亲自组织干部职工进行事务公开民主管理政策、知识和规定要求的培训学习，不仅让民主管理成员、监督员懂得车间事务公开民主管理制度规定，还要让广大职工清楚的了解车间、班组应该如何执行，发挥广大职工的参与管理、监督的优势，从而提高全体职工的厂务公开民主管理意识。
3.规范内容，落实制度。要以完善车间职代会和班组民管会程序为重点，对车间、班组事务公开的内容进一步细化和明确。按照标准化管理的要求，制定流程图，严格按照流程图规范操作。制定有效的考核标准和奖励惩罚制度，增强操作性，促进事务公开民主管理规范化建设。
4.畅通渠道，多样化公开。实行厂务公开民主管理的要害是公开，关键是真实，实质是监督。防止和避免公开上的形式主义、走过场、一阵风，保证职工群众参与民主决策，必须畅通监督渠道。首先车间领导重视，带头执行事务公开民主管理制度，纳入车间、工区管理议事日程。每月进行检查考核。其次，工会组织广大职工推荐有监督责任心，职工信任和拥护的监督员。再次，充分利用公开栏、办公网、邮箱、意见箱、短信、微信、QQ群、段刊《铺路石》、《手机报》等形式及时信息，利用车间安全例会、党员、职工大会、班前点名、班后总结会进行全方位、多形式的公开。
5.严格考评，示范引领。厂务公开民主管理工作是安全风险管理的组成部分，是坚持党的群众路线，坚持党依靠职工办企业的方针和基本制度。在贯彻落实中要像抓安全风险管理一样，需要有检查、评比、考核、奖惩作保障，不能让车间、班组事务公开民主管理成为一句空话，成为一件摆设、走过场。要不断总结经验、选树典型，广泛开展事务公开民主管理示范车间、班组评比活动，推动先进，促进规范，使全段厂务公开民主管理工作上台阶、创品牌，为标准化车间建设创造前提条件。
6.充分利用，发挥作用。段工会在人力不足的情况下，应充分利用车间级工会主席的优势，发挥工会组织民主管理的作用。不定期的对车间工会主席进行培训，轮流的方式抽调车间工会主席对全段各车间的民主管理工作进行检查指导，撰写调研报告，对发现的问题提出整改意见，对合理建议成果，车间干部、工班长的工资奖金收入公示等，给职工一个明白，保干部一身清白。职代会制度是推进车间事务民主管理的主要形式，涉及职工的切身利益的热点，单位改革发展的重点。干部工资奖金、补贴这些敏感点都是职工想知道的，就必须公开，而且，公开要真实准确，车间干部年度述职述廉、职工的民主评议，关系职工收入的捆绑工资、二次分配、管理办法的讨论，才使民主管理，见人见事，有实质。这就是实行厂务公开民主管理的要害公开，关键是真实，实质是监督。段工会在人力不足的情况下，可以借助党群工作季度验收检查，行政月度生产任务、综合检查对车间、班组事务公开民主管理工作进行评比考核，对倾向性问题进行专门指导。
四、结语
在单位的民主管理工作实践中，不断总结经验、调整策略，最终形成了一套适合本单位实际的班组事务公开管理办法。实践证明，这是一个适合单位发展的好方法，是落实从群众中来到群众中去的好方法。
摘 要 基于MES理论，运用JSP，数据库和JDBC信息技术，结合企业生产实际，在对企业的车间管理业务流程调研与分析基础上，设计和开发了一套基于MES和Web的B/S模式车间管理系统。该车间管理系统已在企业进行试运行，运行效果显著，为车间生产管理和决策提供了高效准确的技术支持。
车间是企业产品生产的重要场所，提高车间管理信息化水平可以帮助企业降低产品成本，缩短生产时间，提高资源利用率，从而实现企业利润最大化。制造执行系统[1]（Manufacturing Execution System，MES）是面向车间级生产管理和控制的支撑平台，是企业信息化系统的关键组成，是实施企业敏捷制造战略，实现车间生产敏捷化的基本技术手段。在MES理论指导下，利用Web技术开发一套面向车间管理的信息系统对实现企业的快速响应和敏捷制造具有重要意义。本文将致力于这方面的研究。
本文中所介绍的车间管理系统是通过对军工企业的实地调研，综合企业生产实际，集合软件工程开发思想，以MES优秀理论作为指导，设计和研发的一套面向离散型车间管理的信息化产品。
1 系统的平台框架
为了建立高效率分布式车间管理系统，实现离散型车间管理信息化，同时开发具备系统稳健性、利于后期维护的车间管理系统，本文采用Java EE平台架构作为其技术支撑[2-4]。车间管理系统采用4层框架，其结构示意如图1所示。
客户层：利用Web技术，通过网络协议，将服务器端应用程序下载到客户端进行浏览。
Web容器层：支持基于web的开发，其中封装JSP、Servlet、Applet等服务器端技术。
EJB容器层：管理和调度EJB组件的EJB服务器及相应的EJB池。其中封装了MES系统中各个功能模块组件形式。
EIS及数据库层：为原有企业的信息系统设置接口，为多系统集成做基础；数据库访问。
车间管理系统的用户通过HTTP/HTTPS协议访问Web服务器端；Web服务器通过RMI或RMI-IIP协议进行Tomcat服务器通讯，客户端也可以作为Java应用程序直接通过RMI或RMI-IIP协议与Tomcat服务器进行通讯，Tomcat服务器通过JDBC访问数据库。
2 车间管理系统的物理模型设计
根据当前企业生产车间具体业务流程，结合上述系统结构模型，以实现企业内部各部门之间以及企业内部与外部之间的信息安全通信为目的，构建出车间管理系统物理模型。
车间管理系统物理模型按照MES优秀理论进行设计，突出MES的分布式结构以及其与其他企业信息系统（如ERP、SCM、SSM）集成的特点，能更好地适应车间生产实际，满足企业对快速响应，敏捷制造的信息化要求。其中单元监控及数据获取模块既可以作为监控设备实时状态的物理单元，也可以发挥现场生产数据采集作用。
3 车间管理系统功能设计
车间管理系统不仅能改善离散型制造企业车间生产现场的管理模式，而且将千差万别的产品结构与复杂多变的工艺路线设计的影响生产效率因素简化，通过人机交互、网络协同手段，清楚地呈现给技术人员和操作人员，降低人员的劳动强度，提高生产效率。
车间管理系统基于Web进行开发，客户层通过浏览器方式进行系统访问。用户通过浏览器即可获取车间生产数据，进行车间管理工作。
4 车间管理系统实现
在进行了业务流程分析和数据流程分析后，使用JSP进行Web程序编写，设计出符合生产现场实际的车间管理系统，系统的角色权限以及功能模块间的关系如图2。
5 结束语
本系统通过访问企业局域网执行各功能模块，其信息的输入与输出采用表格形式。系统涉及的技术多，功能实现技巧性强，通用性好，适合多种类型的数据库和文件系统，程序流程简洁明了。由于采用了Web浏览的方式，界面友好操作简单，灵活方便。数据的准确性、安全性和可靠性得到了很大的提高，数据的管理和查询更加方便直接，特别是当数据的积累达到一定的程度后，本系统的优越性就更加突出。该车间管理系统已在企业进行试运行，运行效果显著，为车间生产管理和决策提供了高效准确的技术支持。
摘 要：随着铁路体制的深化改革，新体制下如何加强地方铁路公司车间的现场管理，提高地方铁路运输车间的自控与互控能力，是促进地方铁路安全生产的重要工作，更是地方铁路公司安全管理的当务之急。
关键词：地方铁路：车间安全管理；对策
地方铁路运输生产现场管理是地方铁路公司车间的职责与任务，铁路公司车间在实际的铁路安全生产管理有利于提高地方铁路公司的经营管理水平及社会影响力。在国有铁路体制改革的新形势下，地方铁路公司车间唯有科学认识其在铁路生产安全管理中难点及问题，并进行有针对性的解决与优化，才能筑牢铁路安全生产的第一道防线，促进铁路交通的安全运输。
1 当前铁路公司车间安全管理的难点及存在的问题
1.1 安全管理出现空档
当前地方铁路公司车间在安全管理上出现空档，对铁路运输安全构成较大的威胁，具体表现为：专业部门及车间管理的职责界定不清，车间技术人员安全责任意识不强，在实际工作中不能充分发挥出职能效益。此外，公司结合部的管理与实际情况存在脱节现象，尤其在涉及多部门结合的部位，存在无人管理或管理不到位的突出问题。
1.2 管理制度不够健全
自铁道部对铁路总公司实施改革后，地方铁路公司车间的某些管理制度与规章呈现出明显的过渡性与阶段性特征，导致同一系统中统一标准缺失，在一些实际问题的处理上五花八门，缺乏统一规范性。另外，有些公司车间合并后对于生产力布局调整的相关制度缺乏改进与完善，仍沿用合并前的制度，不能与实际铁力生产情况相适应。
1.3 车间干部工作落实不到位
对于一个企业而言，其职工干部在其生产经营中充当着重要角色，其工作是否落实到位对于企业的经营管理有重要的影响。当前较多的地方铁路公司车间干部却未将其工作落实到位，形式化现象较为多见。表现为：（1）业务不精。较多车间干部都来自于铁路局站段科室工作人员，其对车间的业务缺乏了解与实战经验；（2）方法简单。有些车间干部忽略了与车间技术人员的交流，对于工作人员的工作与生活不关心，干群关系较为紧张，削弱了技术人员的工作积极性；（3）作风不正。当前干部人员作风不正已成为诸多企业的突出问题，铁路公司车间干部同样正确认识和理解铁路体制改革，工作中短期行为仍然比较常见。
1.4 职工素质不高
在地方铁路公司车间中，很多情况下职工素质不高都导致了工作出错的问题。具体表现为：职工在地方铁路运输生产现场管理操作中出现错误操作，有些职工对于非正常情况下的作业办法不能熟练掌握，应急处置能力不高。当然职工素质不高也与铁路公司教育培训工作落实不到位有很大的关系，公司对于职工的铁路运输生产现场安全管理的技能培训不够，职工没有进行扎实的训练等，都使得职工业务素质不高，致使铁路运输生产现场安全管理效率不高。
1.5 安全隐患相对突出
在地方铁路运输生产现场安全管理的工作中，存在较为突出的安全隐患。一方面，两违现象较为普遍，有章不循、当班睡觉、离岗窜岗、简化作业和错误操作等现象频繁发生，直接带来了安全隐患。另一方面，安全措施不够完善，发生了较为突出的施工安全问题。如安全协议问题，监控问题，施工组织问题等，都给铁路施工带来了安全隐患。
2 加强铁路公司车间安全管理的有效对策
2.1 合理设置生产车间
按照优化生产组织、有利于安全生产、便于安全管理协调的原则，根据生产力布局、劳动组织调整后作业流程的变化，结合各业务系统生产性质、组织结构、工装设备、作业场地等因素设置不同类型车间。管辖范围过大的主要车间，还可按合理管辖跨度分区域设置。
2.2 配齐配强管理干部
选拔车间管理干部，应按照干部选拔任用程序，选择有较强的车间管理能力及现场指挥能力的人才，并要求其具备丰富的工作经验与综合性系统管理知识，能灵活的、创造性地开展工作。在领导岗位上，其应该善于处理复杂矛盾和问题。此外，公司还有必要得把思想品德好、政治觉悟高、工作作风实、生产业务精的“得力干将”放到车间。
2.3 科学调配技术人员
地方铁路公司要想消除其管理体制转换中形成的管理空档，必须将管理重心下移，转换成直接的系统安全管理，以实现专业人员技术管理与现场工作的“无逢”对接，进而促进专业人员在一线检查的实际情况下对相关专业技术问题进行科学的研究与实际的优化。
2.4 建立健全的车间基本管理制度
针对铁路改革的新形势，地方铁路公司应该尽快建立与之相适应的规范统一的行之有效的车间基本管理制度，重点对车间安全、生产、人事、财务、材料等进行管理制度的制定，从而使车间管理工作在规范的流程下进行，充分发挥出重要的职能作用。
2.5 强化现场作业控制
铁路公司车间要强化其现场作业控制的能力。第一，车间要加强自控型班组建设，促进车间、班组、岗位自控能力的提升；第二，车间要加强其班组与岗位之间的互控，通过群体互控提高其工作效率，并营造良好的作业环境；第三，车间要重视监控的作用，通过对干部巡查制度的落实，促进车间重点岗位及关键环节的高效落实。车间要积极采用先进的监控方法，确保对作业过程的高效监督。
2.6 提升车间的整体管理能力
一方面，公司车间全体职工要转变观念，尤其是车间党政正职要转变观念，使其管理模式向着主动型、综合性及创新型的管理模式转变，不断适应新形势的要求，同时，党政正职要积极引导技术下级职工培养吃苦耐劳的精神，促进工作效率的提升。另一方面，公司要要结合自身发展的实际，在企业经营的特点上探索车间管理新办法，实事求是落实车间整体安全管理工作。
2.7 提升班组自控能力
对于地方铁路公司而言，其各项基础管理工作最终都落实于生产现场的管理，而班组则是其最重要的管理力量，离开班组的管理，都将收货不到最高效的管理成果。所以在铁路改革的新体制下，原有的班组管理模式已不能适应新体制的实施需求，必须强化班组的自控能力，提高其在安全生产前沿阵地的把控性。地方铁路公司要重视班组的现场管理自控能力的提升，将“岗位达标”与班组升级活动紧密结合，通过科学的切合实际的措施实施，促进车间班组自控能力的提升。
2.8 强化职工整体素质建设
职工素质较大程度的关系着工作效率的提升，地方铁路公司车间安全管理也需重视对职工整体素质的建设。一方面，铁路公司要加强职工的劳动技能培训，按照劳动技能的标准将职能培训工作内容具体化、不断职工每个职工个体劳动技能的提升，以强化职工队伍力量。另一方面，铁路公司要组织职工学标、贯标、对标。首先，要引导职工进行车间管理规章制度及技术标准的学习，使其明确工作职责；其次，要认真贯彻落实相关工作标准，促进职工日常工作行为的规范化；最后，车间专业技术人员要引导职工按标操作，严禁杜绝违规作业行为的发生。
2.9 加强严格的车间安全考核
地方铁路公司要重点加强对车间干部的工作考核，通过考核提高其工作警惕性。首先，公司要量化车间干部对生产现场检查工作的次数，并让车间干部明确日、周、月、季及年度的工作重点和考核标准，进而使其在日常工作中承担好其应承当的责任。公司要按规定时间定期对车间干部的量化指标完成情况、工作成效情况进行考评，考评结果纳入干部晋职提级体系。
3 结束语
总之，在铁路体制深化改革的新形势下，铁路运输安全工作任重而道远。地方铁路公司应该认清铁路改革的新形势，努力抓好车间安全管理，在实施科学合理的管理策略与措施的基础上，确保铁路运输的安全可靠，从而促进地方铁路运输的快速发展。
摘要：车间是企业生产任务的主要执行者，也是保安全的关键责任者车间的安全建设在企业的安全管理中占有举足轻重的地位。只有把车间安全工作搞好了, 企业的安全工作才能有保障。
关键词： 车间 安全 管理
前言
车间的安全管理是一门学问, 它不仅是车间管理水平和技术水平的综合反映, 也是反映车间职工精神面貌好坏的重要标志, 文中介绍了多元化的安全管理方法, 沟通和协调了车间管理人员与职工的关系, 进一步挖掘了职工潜能, 使企业朝着良性循环方向发展。
一、全面安排车间生产工作
国家安全生产管理制度规定: 公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 贯彻执行总经理(法定代表人)负责制, 各级领导要坚持“管生产必须管安全”的原则, 生产要服从安全的需要, 实现安全生产和文明生产。
为了提高生产安全, 以可靠性指标管理为内容, 确定设备生产可靠性目标值, 春秋季安全大检查工作中的预试、设备检修、设备的大修和技术改造、基建工作中设备的停运必须相互协调、统一安排, 一次设备的停电检修和校验、线路的大修必须协调。要根据全年的工作量, 分解可靠性指标, 列出全年的工作计划, 再合理的安排春秋检的工作计划。
要避免设备的非计划停运和设备的重复停电。只有加强计划管理, 以刚性的计划为手段, 严格按计划开展工作,才能提高我们的可靠性管理水平, 达到追求最佳实践, 追求卓越目标的目的。
安全技术可以划分为预防事故发生的安全技术及防止或减轻事故损失的安全技术, 这是事故预防和应急措施在技术上的保证。评价一个设计、设备、工艺过程是否安全, 可从以下几个方面加以考虑。如: 防止人失误的能力, 必须能够防止在装配、安装、检修或操作过程中发生的可能导致严重后果的人的失误。如单项电源插头, 规定火线、零线、地线的分布呈等腰三角形而非正三角形等。
二、提高员工责任感、实行安全考评制度
安全生产管理制度规定: 生产单位必须成立安全生产领导小组, 负责对本单位的职工进行安全生产教育, 制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查, 贯彻执行安委会的各项安全指令, 确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任, 并按规定配备专(兼)职安全生产管理人员。各机楼(房)、生产班组要选配一名不脱产的安全员。安全生产主要责任人的划分: 单位行政第一把手是本单位安全生产的第一责任人, 分管生产的领导和专(兼)职安全生产管理员是本单位安全生产的主要责任人。要加强安全生产管理, 提高员工的安全生产责任感和可靠性。抓好措施落实, 规范人员行为, 养成良好安全习惯, 提高技能素质, 严防责任事故, 确保人身安全, 实现安全生产的长治久安。
实行安全考评, 是最有效的安全管理方法, 根据企业实际情况可制定《员工考评考绩办法》。实行岗位责任制。这种办法会避免种种不合理、不合人性的误区, 使安全管理走向规范和成熟。
考评考绩的具体运作: 每月之初由各部门制定月度工作计划, 计划落实到每个员工, 由主管领导签字认可后生效。该计划包括: 工作事项, 月进度目标, 完成时间, 责任人。实际完成情况及时间。只有严格按照计划生产, 才能有效避免疲劳加班现象, 从而在根本上减少安全事故的发生。
三、以人为本的安全生产管理
安全管理比较强调的是对安全的控制和管理, 也就是对安全问题的综合控制与协调, 这对于安全本身而言有着非常重要的作用, 企业的声场往往是需要安全来做保障的, 没有安全的生产可能面临的将是困难重重以及非常高的生产成本, 因此这里对企业的安全管理综合控制提出了非常高的要求, 需要企业非常重视才行。
人本特色的安全管理, 既要求严格全名控制生产, 防止各种以外事故发生, 在优化生产要素, 优化投入产出结构的同时, 合理安排生产时间, 调整合理的作息制度。特别是在降低成本的生产, 提高经济效益的利益驱使下, 更要以人为本, 工作制度人性化, 只有这样才能避免员工疲劳生产, 达到安全生产的目的。
四、提高对突发事件预警、预防和应急处置能力
现场管理是当前企业关注的焦点, 对促进安全生产、消除管理失误, 防止事故发生, 加强安全文化建设, 树立企业形象, 推动安全工作发展起到重要作用。认真分析生产线出现的新的安全问题, 研究制定相应的事故防范和应急处理措施, 有针对性地开展反事故演练, 有效防止大安全事故的发生, 防止出现对企业及社会有影响的安全事故发生, 完善安全生产风险管理体系。
根据国家应急救援与处理的法规、规定以及应急处理经验教训, 不断改进和完善预案, 细化完善事故处理预案, 强化反事故演习, 提高事故处理能力。坚持基本建设和技术改造并举, 构建安全生产线。要依靠大修、技改资金, 加强设备治理, 积极改造老旧设备, 提高设备科技含量和健康水平。
加强技术监督网的活动, 及时了解设备健康状况, 了解技术管理动态; 要提高技术监督手段, 充实检测设备、提高装备水平, 改变技术监督模式, 从检查监督转变为检测监督, 充分发挥技术监督“预防为主”的防范作用, 确保反事故措施得到有效落实, 并取得实效。结合生产运行中的实际, 认真梳理、总结和反馈有关标准制度在现场执行中存在的问题, 形成持续改进、完善、提高的生产线管理良性循环; 不断完善生产管理技术标准体系, 确保生产质量。加强设备运行管理, 认真落实设备运行规范和巡视管理规定, 深入排查、及时发现和消除设备缺陷及隐患。
五、加强人员安全知识培训
人与人, 人与物的组合是现场生产要素的最基本组合, 其中, 人是决定性因素。因此企业或公司在进行车间现场管理中, 要紧紧抓住“人的管理”这个优秀。高度重视生产信息管理系统的推广和应用工作, 加强组织领导, 加强人员培训。基本做法是: 提高人的素养, 把“ 人管与管人”结合起来。每个员工, 既是管理者又是被管理者, 要管理别人, 首先要管好自己, 时刻提醒安全生产是每一位员工的神圣使命。
引导员工加强安全意识, 定期开办安全生产培训班, 聘请专业人员对安全生产知识进行讲解和培训。使员工在实际操作中始终把安全问题放在第一位。同时提高安全生产责任感。做到全员一年培训一轮。人均受训机会在3 次以上。受训时间人均达到40 个小时。每一位员工都是企业的主人, 都有义务为企业生产安全负责。有许多企业往往因为订单, 在节日期间和重大事件期间安排加班工作, 从企业方面来看, 是积极履行企业责任的表现。但是这个重点时段、重要节日期间也是最容易出现安全事故的多发时间点, 因为连续工作, 难免会疲劳大意, 甚至有的员工不愿意加班, 而带着情绪工作, 更容易给安全生产埋下隐患。所以企业应该合理安排员工的工作时间, 制定合理的工作制度, 也是减少安全事故的一个有效途径。
六、提高职工综合素质
为提高生产安全, 必须对员工进行技术培训和素质教育。只有员工技术熟练了, 才能避免因操作失误而带来的安全隐患。以立足本职、岗位培训为主, 加强职工的“三熟”、“三能”培训, 造就一批技术功底硬、综合素质高的基层班组技术队伍。要加大技术培训的激励, 不但要在物质方面重奖重罚, 而且要在精神方面给予奖励。使员工自觉遵守职业道德, 不段更新专业知识, 努力提高技术水平和工作质量, 更好地发挥员工的主人翁作用。
结束语
总之，车间生产过程中要进行严密的监控和科学的管理, 及时排除隐患, 配备适当的防护装备, 制定有效的安全防范措施。任何事故都是可以在想到、做到的情况下避免的 , 所以在生产过程中, 要严格按照安全操作规程进行操作, 把安全放在生产的首要位置, 杜绝事故的发生。
引言：自陕汽北郊基地投入运营以来，刚性生产线要求准时化生产，生产系统对其他各配套系统运行效率提出了更高要求。本文主要阐述通过借助信息技术，为员工提供知识经验交流与共享的平台，为各基层管理人员提供管理和控制工作计划及执行的工具，保证陕重汽车身厂内信息快速高效传递，提高各部门工作协同性。同时实现管理和工作经验固化，工作计划自动提示，库存在线实时监控及保证生产库存需要的前提下，尽可能的降低库存资金占用、优化库存结构，规范各项工作流程并以标准化方式推动基层车间管理。
本文通过设计建立标准化信息系统，基本解决了流程运行问题，减少了因信息传递不畅对生产造成影响，规范了各项制度及工作标准的管理实施，加强了生产过程控制，提升了车身厂各基层部门工作协同性。同时有利于固化经验、知识共享，并可以通过库存量价监控，达到资金占用控制，进而控制成本的目的，最终推动车身厂管理提升。
作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。
陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：
1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。
2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。
3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。
4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。
5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。
6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。
7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。
8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。
为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：
1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；
2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。
3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。
4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。
5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。
6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；
7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。
我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：
陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。
通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的优秀领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。
结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。
通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。
1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。
2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。
3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。
4.提高了人员的信息化专业知识及业务水平。通过在陕重汽车身厂运行标准化管理信息系统使相关人员提高了对标准化及信息化建设的认识并掌握了信息化知识，通过对此系统的设计与实施，管理人员都参与了进来，原本对信息系统有很少了解的管理人员通过在设计过程中不断的与设计开发人员进行交流，对本系统有了深入了解的同时也对企业标准化、信息化相关知识有了深刻的认识，加深了对标准化管理的理解。通过设计此系统，管理人员改变了一些不合理的流程，并基于标准化的优秀管理思想对业务流程进行了再造。每个生产业务部门都有一些优秀人员专门配合项目进行，他们也参与系统的设计、实施，还要负责对本部门的人员进行培训，在整个项目中起到了非常大的作用，同时也把自己培养成为企业信息化的中坚力量。
总之，通过引入信息技术并深入应用，我们建立了标准化建立现代管理新模式，对业务流程进行了重组和优化，改造了传统的生产运行和维护检修工作方式，大幅度提高了陕重汽车身厂的生产质量和效率，节约管理成本，增强我们企业的优秀竞争力，同时，本文中信息化应用案例的设计原则、标准化体系及功能实现，可为其他装备制造企业实施标准化项目提供借鉴。
（作者单位：陕西重型汽车有限公司）
摘 要：为保证公司质量管理制度的推行，并能在产品批量生产之前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量符合管理及市场的需要，因此，实施车间生产进度管理与质量控制是企业生产经营非常重要的环节。
关键词：车间；生产管理；质量控制
引 言
现代作业车间是一种先进制造系统，其生产过程是一个多设备、多任务并存的过程，具有生产品种多、个性化程度高，变化快，批量较小等特点。作业车间在运行过程中要实现对生产计划的快速响应和生产任务的优化调度，必须随时动态掌握车间制造系统中在线制造的工件（即在制品的动态情况），设备的运行状态及利用情况等一系列信息状况，因此必须从系统的角度研究这些生产进度信息的内在关联、动静态特性、提取及分析方法。
1 信息技术的发展给作业车间信息化带来的挑战
信息时代，随着网络技术的广泛应用，尤其是Internet的出现和快速普及，为制造业的信息化和网络化提供了技术基础和实现手段，同时，市场的全球化趋势使各国制造企业面临日趋激烈的市场竞争，只有能抓住转瞬即逝的市场机遇，及时设计和生产出满足客户需求的产品的企业，才能在竞争中立于不败之地。
（1）从企业面临的竞争环境来看，生产柔性已成为企业应对动态突变市场环境的必备条件。企业只有具备应对加急订单、机器故障等突发事件的能力，才能在竞争中占据一席之地。
（2）现代作业车间的发展将逐步趋于高度分散或智能制造环境。随着作业车间的智能化及信息化程度的不断提高，计算机运算能力的不断加强以及网络技术的不断发展，制造企业中传统的集中控制模式将逐步被高度分布式控制模式所替代。在这种新的制造环境中，可能将没有中央调度及控制系统，智能车间、智能机床都可以直接接受生产请求，有关的车间、机床通过协商来协调生产任务。一旦某一车间或机床发生故障，它可以请求其他相关的车间或机床进行协助以完成某项生产任务，确保不耽误对用户的供货时间，从而确保企业的信誉及市场竞争力。
（3）在实际生产运作过程中，企业不同部门各自从自身利益出发对调度决策寄予不同的期望：销售部门面临交货期的严格约束，希望制造部门按时完工交货；制造部门面临降低成本、提高工作效率的压力，希望以最短的时间和最低的成本安排生产；企业高层管理则希望尽可能利用现有资源，减少浪费等等。忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的。作为企业生产管理的优秀，如何准确及时的获取车间运行进度信息，提高企业生产调度能力成了各方利益权衡折中的关键。
（4）基于互联网用户界面是未来车间用户界面发展的主流，这种界面形式将使得制造工程师和管理人员能够在任何时间、任何地点了解实时制造过程的相关数据、车间运行进度和状况，并实现远程监控、远程调度、甚至远程机器操作技术。这种理想的用户界面将是多维度多层次的高端技术，远程操作人员观察车间和机器的运转状况就像进入实际车间一样。虽然这是一种计算机模拟的虚拟空间，但却能够反映作业车间实际的机器运行状况及作业任务完成进度。
2 作业车间生产进度问题描述
典型的作业车间通常由若干加工设备、工作中心和搬运系统组成。每个工作中心由一台或数台功能相同但加工能力可以不同的机器组成，以完成特定的加工作业。由于作业车间可以处理多种类型的作业，不同的作业具有不同的工艺路线。
作业车间制造系统的活动通常遵循以下假设条件：
（1）初始状态下所有的设备处于闲置状态；
（2）每道工序必须在指定的设备上加工；
（3）某一时刻一台设备只能加工一个工件；
（4）工件的工艺路线及其每道工序的加工时间预先设定；
（5）设备准备时间、刀具更换时间、设备维护时间预先设定；
（6）车间内存在多个订单任务同时加工，并且新的订单任务可随机加入；
（7）装卸与运输时间忽略不计。
同时，在实际的作业车间生产加工过程中，我们通常将作业车间划分成多个工段，每个工段包含若干台性能相近或相同的设备。每个工段负责一道或多道工序的加工，而每道工序通常包含多个工位的加工。
3 质量控制管理注意的问题
3.1 过程策划的有效性
一个优良的策划结果可以使生产过程合理，最大限度地利用有限的资源，使产品质量满足顾客要求。策划应包含对人员的要求、文件的类型、设备的管理、检测的方法等方面的落实，以符合标准条款。过程策划首先应将客户要求翻译成产品规格、加工方法、材料选用及技术要求等，再结合车间现有的人员、设备和加工制造能力，参照相应标准制定产品加工的工艺路线，并编制相应的工艺文件，讨论产品的生产方案。
3.2 技术文件的制定和管理
适宜的技术文件对达到所要求的产品质量、质量改进和改进的保持都是必不可少的规范。作业指导书是为关键工序和重点设备操作人员编制的作业性文件，以便能正确地指导操作人员实际工作，同时使其工作趋于规范和严谨。这些技术文件是监控整个生产过程的依据性文件，是操作者的指导性文件，也是生产制造过程的准则性文件。因此，必须保证它们的正确性、完整性和统一性，同时还要有较强的可操作性。
3.3 人员培训
物美价廉是企业和客户共同追求的最终目标，然而，为了降低生产成本，就必须保证在生产加工过程中尽量不出现或少出现废品、次品，减少材料和设备的消耗，而这又在相当程度上取决于企业从业人员的技能和素质问题，所以，企业必须对从业人员进行严格的培训，使其具备一定的技能和安全生产知识。
3.4 设备工装及工位器具的管理
设备是保证过程能力、生产符合性质量的物质基础，制造车间除了对设备进行正常的维护、保养和检修使设备处于良好的状态外，还应对设备达到的过程能力进行测评，对关键工序的设备和重点工序的设备进行重点管理。
生产车间应从以下几方面做好工装管理工作，以确保工装处于良好的状态：①外购工装应按规定进行严格的检查验收；②自制的工装应严把质量关，确保达到精度要求；③新工装在使用前要对其精确度和稳定性等因素进行实践证；④在用工装必须进行周期检验，确保其处于良好状态。
3.5 定置管理
实施定置管理就是对生产现场的材料、机械、操作者和方法进行科学的整理和整顿，将生产现场所有的物品定位。“竞争在市场，决胜在现场”，从实践看，借助一定的标识手段来强化管理、提高效率是现场管理的一种重要模式，标识具有简明、直观、易于目视、方便日常巡查、检查等其他管理工具所不具备的独有特性，因此，建立一个规划科学、设计全面、切合生产加工实际的定置管理体系，是现场管理必不可少的基础，也是提高现场管理效率的有效途径。
3.6 工艺纪律检查
有了科学的、先进的加工制造方法，制定出了正确的工艺文件后，还必须要有严格的工艺纪律来保证工艺贯彻率，这就需要工艺部门与生产车间的抽查相结合，做好记录，按月计算出工艺贯彻率，并纳入考核范畴。
4 结束语
车间生产进度管理与控制是企业管理者加强公司产品质量的保障，它贯穿整个生产过程，即从生产技术准备开始到成品入库为止的全部生产活动都与生产进度息息相关。研究和开发制造业作业车间生产进度信息提取及分析技术是一项系统工程，需要综合运用多领域、多学科的理论、知识和技术，这将是一项需要不断深入研究和拓展功能的系统性工作。
摘要：压力容器属于特种设备范围，在其制造过程中对于相关工艺、技术的要求十分严格，所以，为了保证压力容器的各制造环节均得到科学、合理的质量控制，制造企业必须在加强先进工艺、技术研究的基础上，进一步完善现行的质量控制体系，并且加强制造过程中的严格监督和管理。在压力容器制造过程的质量控制中，应注意制造工艺流程、模具和组装等生产过程。本文探讨了压力容器在制造过程中的质量控制
关键词：压力容器；制造过程；质量；控制
我公司设备制造分厂压容车间，以生产压力容器为主。压力容器多是高度危险性设备，接受国家监检，质量和安全性要求远高于普通常压设备，产品质量一旦失控，将对人民的生命财产安全造成巨大的威胁。比如2.28赵县克尔化工厂爆炸，就是是一起涉及压力容器的重大安全事故。因此加强压力容器制造过程的质量控制是十分必要的。我们一直把压力容器的质量管理作为重中之重，从严把控，确保产品的安全性。下面，我对质量管理中的一些心得和体会，做一个梳理，从以下几个方面来谈谈压力容器车间的质量管理。
技术水平对质量的影响
换证过程中学习
在压力容器换证过程中，有工艺、焊接、资源条件、体系运行等各方面专家组成的团队对我们的工作进行审查和指导。借此机会我们把平时遇到的问题给专家提出来，得到了准确清晰的答复，比如：如何把握封头的设计厚度与标准厚度的关系；无损检测中的黑度问题；焊接过程中线能量的控制；热处理的要点和过程控制等。
新标准的学习
近年来，标准不断更新，技术标准如 《固定式压力容器安全技术监察规程》（TSG R0004-2009）、《压力容器无损检测》（JB4730-2005）、《压力容器用封头》（GB /T25198-2010）等；
材料标准如《承压设备用碳素钢和低合金钢锻件》（NB/T47008-2010)、《锅炉和压力容器用钢板》（GB/T713-2008）、《锅炉、热交换器用不锈钢无缝钢管》（GB13296-2007）、《压力容器用钢焊条订货技术条件》（JB/T4747-2002）等。
不断推新，就要不断学习，对照旧标准，研究发现不同点，从理论上得到验证，在生产中得到贯彻执行。
技术交流
企业间相互交流才能发现问题。各个企业都有各自的特点和优势，也都有某些方面的不足，只有走出去，多交流才能互相取长补短，提高水平。
我们对一分公司、二分公司、四分公司、七分公司的车间进行过学习考察，对各单位车间的管理亮点进行了分析研究，对一些疑难问题进行了深入交流。学习他们的特殊工艺、特殊工装，开拓视野，互相进步。
二、压力容器在制造过程中的质量控制
（一） 图样审查
（1）设计总图（蓝图）上必须有压力容器设计单位的设计资格印章（复印印章无效）确认资格有效。设计资格印章失效的图样和已加盖竣工图章的图样不得用于制造压力容器。（2）选用的材料是否符合工作介质的参数（如使用压力、 温度是否超限）和性能要求。（3）选用制造和验收标准是否符合最新国家标准。（4）压力容器类别划分是否正确。（5）技术要求是否正确，本厂制造条件是否满足。（6）设计图样所选定的无损检测方法（射线探伤、 超声波检测、 磁粉探伤、 渗透检测、 涡流检测）检测比例和合格级别，是否符合有关规范标准规定。（7）产品图样报监检机构审查确认，放入产品档案。
（二）严格控制零件和材料质量
压力容器的制造首先要面对的就是材料和零件的选择和质量控制，这是整个容器制造的基础。 因此制造前应当对所采用的制造材料和零件做严格的进入生产流程前的管理，包括：验收、 标注、 保管 、分类、 发放、 使用，这些可以保证压力容器的材料和零件质量合格 规格准确，从而提高制造质量控制的效率。
（二）严格控制焊接质量
（1）焊工管理
从事压力容器作业的焊工，应当按照有关安全技术规范的规定考核合格，取得相应项目的《特种设备作业人员证》后，方能在有效期内担任合格项目范围内的焊接工作。制造单位应当建立焊工技术档案。
（2） 焊接材料
a焊接材料的选择，在选择焊材时需要考虑各方面的因素。 b焊接材料的验收。不其验收应根据《固定式压力容器安全技术监察规程》的规定进行，首先焊接材料必须要具有正确齐全的出厂合格证及质量证明书，检查焊条包装及炉批号等焊条标志，必要时按相应标准进行抽样复验。验收合格后，及时编号办理入库手续。c焊接材料的保管。焊接材料入库后要按类别、型号、牌号及批号，分别在不同的位置存放。焊条库室内温度应不低于5℃，相对湿度应低于60％，货架距地面和墙壁间距应大于30mm。。
（3）焊接工艺控制
压力容器的焊接工艺是控制接头焊接质量的关键因素。因此压力容器产品施焊前，受压元件焊缝、与受压元件相焊的焊缝、熔入永久焊缝内的定位焊缝、受压元件母材表面堆焊与补焊以及上述焊缝的返修焊缝都应当进行焊接工艺评定或者具有经过评定合格的焊接工艺规程(WPS)支持。压力容器的焊接工艺评定应当符合NB/T47014-2011《钢制压力容器焊接工艺评定》的要求。监检人员应当对焊接工艺的评定过程进行监督。
三、质量保证体系的运行
质量体系建立以后，运行是一个常态化过程，要保证体系运行的稳定性、有效性和持续性改进性。
（一）稳定性
质量体系的稳定，对于产品质量具有决定性的作用。质量体系出现断档或不健全，都有可能对产品质量造成致命的影响。
（二）有效性
质量体系不是空的架子，体系里的责任师都能够各负其责的发挥其作用，才是对质量的根本保证。质量管理不是一个人的任务，只有齐心协力，互相配合才能发挥质量体系的有效控制力。
（三）持续改进性
各种标准不断更新，新工艺、新材料不断出现，我们的体系只有不断的更新和改进，才能跟上技术发展的潮流。
四、职工技能的培训
一线技术工人的技术操作水平，直接关系到产品的质量。对职工经常进行专业培训是非常必要的。需要特别指出的是，在培训中，我们经常只注重技能培养，而忽视了道德素质的培养。如果广大职工都以强烈的责任感和较高的职业道德水平来进行生产活动，那么我们的质量管理才能真正的扎根基层，建立广泛的群众基础，做到事半功倍。
五、和顾客的沟通与联系
（一）了解顾客的重大关切。
我们进行的非标准压力容器制造，用户不同，需求不同。有的顾客对焊接有特殊要求，有的顾客对抛光有特殊要求，有的顾客对防腐有特殊要求，有的顾客对搅拌有特殊要求等。拿到合同和图纸后，都要进行合同交底和图纸会审，主动发现顾客的关切点，响应客户的特殊需求，才能达到顾客满意。
（二）发现问题及时沟通
生产过程中，发现问题及时和顾客沟通，解决分歧，可以避免双方对图纸、标准理解的差异，造成的误会和返工。关键工序可以请甲方派人到场监督，以充分取得顾客的信任。
进行回访。这是一个非常重要的环节。设备运行一段时间后，由于工况的差异，可能存在各种问题。进行回访，可以了解设备的运行状态和运行特点，对以后的设备制作也是一个重要参考。
质量是企业的生命，积极主动的服务，才能在顾客心目中树立良好的企业形象，为后续的市场开发打好基础。
总之，质量管理是一个系统工程。我们只有以高度的责任感，持续不断的进行完善和改进，切实提高我们的质量掌控能力，才能生产出真正安全可靠的产品。
【摘要】烟草市场的竞争日趋激烈，若想在激烈的竞争中胜出，烟草企业应在管理方面多下功夫。本文将基于烟草工业制丝车间质量精细化管理展开探究，首先介绍了精细化管理的概念，然后重点讨论了精细化管理的措施，包括以下几个方面：1）相关仪器的校验；2）制丝过程检测；3）关键工序管理；4）制丝过程质量考核等。以便参考。
【关键词】烟草工业；制丝车间；质量；精细化管理
1、精细化管理概述
精细化管理是一种先进的管理模式，最先应用于一些大规模或超大规模的工业制造企业，如汽车制造业。引入和应用精细化管理，可针对生产流程进行优化，也可针对管理流程进行优化。对于企业而言，应用精细化管理的突出优势在于，可实现对运营成本（包括采购成本、生产成本以及销售成本等）的有效控制，因为在精细化管理的帮助下，能对流程进行不断优化，能对产品质量进行不断提高，还能减少浪费。精细化管理模式主要体现在以下3个层面：1）精细化技术；2）精细化方法论；3）精细化营销[1]。
2、烟草工业制丝车间质量精细化管理的措施
2.1相关仪器的校验
2.1.1明确在线红外水分检测仪和加料流量计的作用。人工检验这种方式具有较高的准确性，但其不足之处也十分明显，如存在一定的滞后性。所以，探寻更为高效的检验方式便成了关注的焦点。因而在线红外水分检测仪和加料流量计得以诞生和应用，该类仪器具有诸多优点，不仅快速、准确，同时还具有可参、可控的特点。只有明确在线红外水分检测仪和加料流量计的作用，并予以合理利用，才能实现对制丝车间质量的有效控制，使得烟丝外形更加均匀，使其质量更加可靠 [2]。
2.1.2建立健全在线红外水分检测仪和加料流量计的校验制度。在进行正式检测之后，应对在线红外水分检测仪和加料流量计的工作性能予以校验，这是后续质量检测工作的前提和基础。为保证这些仪器的检验工作得以真正落实，应针对其本身性质和应用流程，建立健全与之对应的专项检验制度，不仅要重视并做好日常检验工作，还应重视并做好定期校验工作。对于在线红外水分检测仪和加料流量计而言，其相关性能（如准确性等）将会对制丝工艺质量的综合水平产生直接而重要的影响，所以，应将它们的维护、校验等工作列为关键工作项目，并纳入日常工作。在管理方面，应安排专人负责；在维护保养方面，应要求操作人员定期执行；在校验方面，应要求相关技术人员全面负责。总而言之，只有将在线红外水分检测仪和加料流量计的检验工作制度化，才能保障该项工作得以有效开展，才能为制丝车间质量精细化管理提供有利的先决条件。
2.2制丝过程检测
2.2.1质量抽检。对于烟草工业企业而言，应结合制丝车间的实际生产需要，设置一个专门的生产管理部，并为每个班组安排一定数量的工艺管理员（>1人）和质检员（>2人）。单机指标的抽检工作由甲质检员负责，联机指标的抽检工作由乙质检员负责，至于成品烟丝指标的抽检工作则由工艺员负责。以烟丝填充值、含水率指标的相关检测为例：先由工艺科研究并确定关键检测点，然后由甲、乙质检员以及工艺员按照标准对梗丝的填充值、叶丝的填充值以及成品烟丝的填充值及各自的含水率进行检测[3]。
2.2.2质量巡检。对于质量巡检而言，其优秀工作在于做好对制丝加工过程的检测以及管控工作，保证该过程连续进行、可靠进行，具体而言涉及以下内容：1）对制丝工艺质量纪律进行检查；2）对一应技术条件（如蒸汽等）进行检查；3）对水份、温度以及流量进行检查，从而保证其均匀性以及可靠性。
2.2.3上层监督。上层领导（如总检员）应坚持每周1次的抽查工作，包括：1）对每班的第1-3类质量指标巡检工作的抽查；2）制丝四段质量巡检工作的抽查。
2.3关键工序管理
2.3.1制定专门的作业质量指导书。生产管理部应针对制丝过程中的关键工序制定专门的作业质量指导书，并对其进行不断完善。在制定该指导书的过程中，切忌闭门造车，应广泛听取相关部门及人员的意见，如工艺员、制丝车间的高级技师。生产管理部应向关键工序的具体操作人员宣传该指导书，要求他们认真学习其中的质量知识，并根据该指导书开展相应的控制生产活动。
2.3.2落实自检。生产管理部、制丝车间应协同合作编制一份《关键工序自检记录》，同时要求有关操作人员严格执行自检制度，并保证所填写记录的真实性和完整性。当制丝质量发生较为明显的波动时，应于第一时间当值的工艺员或者质检员反映现场情况，并协助他们将问题解决。如果发现不合格项，则需要在备注栏中详细填写相关资料，如具体数量、发生原因以及解决办法等。《关键工序自检记录》应于每周末上交1次[4]。
2.3.3质检员特别关注。每完成一批烟丝的生产，当值质检员应对自己责任段中的那些关键工序进行1次全面而认真的巡检，一旦发现不良状况应立刻告之当值的工艺员，并和操作人员进行沟通，一起协商如何解决问题。当一个品牌的第一批次生产结束后，作为当值的工艺员也需要对那些关键工序进行1次全面而认真的巡检，尤其要关注两点，一是关键工序相关的技术参数设置是否正确，二是质量是否达标。如果发现不良状况，应立即着手解决。
2.4制丝过程质量考核
2.4.1质量纪律考核。在一系列制丝工序中，如果发现违反相关工艺文件（如《制丝工艺规程》等）的做法，应结合由此造成的后果（如质量降低等）对责任人进行相应的处罚。如在制丝车间的生产中，若某个违规操作在一个月内发生2次，甚至2次以上，则应该对违规操作者及其相关上级进行加倍处罚。
2.4.2质量指标考核。以成品烟丝综合指标（包括含水率、整丝率、填充值等）考核为例。对填充值进行考核时，可通过日抽检平均值法来实现；对整丝率进行考核时，可通过月统计值法来实现。奖惩办法如下：1）在成品烟丝的填充值及整丝率方面，每降“0.1”，便罚款一定金额，并从车间奖金总额中扣除；2）在梗丝、叶丝填充值方面，每升“0.1”，便奖励一定金额，并“分配”到各个班组，反之亦然[5]。
3、结束语
随着市场竞争的不断加剧，烟草企业将面临更大的挑战。产品质量是企业生存和发展的基础，这对于烟草企业也同样适用，所以，烟草企业应重视并做好制丝车间质量精细化管理工作。只有如此，才能降低质量事故的发生几率以及不必要的生产损耗，从而赢得消费者，占领更大的市场。
