时间：2022-09-25 15:54:44
关键词：工程起重机市场发展
1国外工程起重机市场分析
近20年世界工程起重机行业发生了很大变化。RT（越野轮胎起重机）和AT（全地面起重机）产品的迅速发展，打破了原有产品与市场格局，在经济发展及市场激烈竞争冲击下，导致世界市场进一步趋向一体化。目前世界工程起重机年销售额已达75亿美元左右。主要生产国为美国、日本、德国、法国、意大利等，世界顶级公司有10多家，世界市场主要集中在北美、日本/亚洲和欧洲。
美国既是生产工程起重机的主要国家，又是最大的世界市场之一。由于日本、德国起重机工业的迅速发展及RT和AT产品的兴起，美国厂商曾在60～70年代世界市场中占有的主导地位受到削弱，从而形成美国、日本和德国三足鼎立之势。近几年美国经济回升，市场活跃，外国厂商纷纷参与竞争。美国制造商的实力也有所增强，特雷克斯起重机公司的崛起即是例证。
特雷克斯起重机公司前身是美国科林起重机厂。1995年以来，通过一系列的兼并活动，已发展成为世界顶级公司之一。年销售额从1992年的5000万美元猛增到1998年的7.71亿美元，1999年有望突破10亿美元。
日本从70年代起成为工程起重机生产大国，产品质量和数量提高很快，已出口到欧美市场，年总产量居世界第一。自1992年以来，由于受日元升值、国内基建投资下降和亚洲金融危机影响，年产量呈下降趋势。年总产值从1991年约5100亿日元下降到1997年的3100亿日元左右，1998年又比1997年下降1/3以上。1998年日本工程起重机总产量为25560台，其中，RT产品2087台，汽车起重机820台，履带起重机692台，随车起重机15032台，其他两类机种共7029台。RT产品年总产值达550亿日元，为各机种之首，其次为履带起重机，约400亿日元。
1991年日本5t以上的轮式起重机市场总销售量达6700台，目前日本市场年需求量为3000台。
欧洲市场是潜力很大的市场。欧洲各工业国既是工程起重机的出口国，也是重要的进口国。德国是最大的欧洲市场，其次为英国、法国、意大利等国。在德国AT产品市场份额中，利勃海尔占53%，格鲁夫占16%，德马泰克占14%，多田野和特雷克斯各占10%和5%。
2国外工程起重机行业澡的联合风潮
起重机制造业中的联合之风与汽车业很相似，在汽车行业中，通用汽车、福特、雷诺、宝马、梅赛德斯、大众等大公司都走上了联合之路，这两个行业的世界市场已日趋一体化。欲在成熟的世界市场获取市场份额并保持增长，捷径是购买竞争对手，其长期目标是争夺世界市场的支配地位。在起重机行业，打入世界市场即意味着进入北美、日本/亚洲和欧洲三大市场。
世界顶级公司都对世界市场具有强大影响力，但迄今还没有一家公司在上述三大市场取得主导地位。有4家公司已在两大市场建立了根据地：格鲁夫和特雷克斯在北美与欧洲；多田野在亚洲和欧洲；住友建机在亚洲及北美。
格鲁夫、特雷克斯和多田野公司是通过收购竞争对手进入欧洲市场的。格鲁夫先是在1984年吞并了英国柯尔斯，而后在1995年购入德国克虏伯。特雷克斯公司于1995年兼并了法国PPM和意大利Bendini公司之后，近几年又收购了其他一些欧美公司。多田野在1990年吞并了德国法恩公司。住友公司在1986年收购了美国林克。贝尔特公司。
利勃海尔和德马泰克公司都向美洲和亚洲出口起重机，加藤公司也将产品出售到欧洲。但起重机生产本地化要比依赖当地商能创造更多机会，多田野和加藤这两家公司产品相似，汽车起重机底盘也相同，但多田野海外投资多于加藤公司，因而在增加出口、改善国内市场萎缩带来的困境方面处于更有利的位置。
多数厂商在争夺上述市场的同时，还努力扩大产品系列。格鲁夫公司的汽车起重机和RT产品具有竞争优势，购买克虏伯公司后，在AT产品方面也颇具实力，该公司还准备生产履带式起重机。马尼突沃克公司已在履带式起重机行业居支配地位，但也希望在其他起重机产品领域取得相同影响力。
以往起重机厂商的某些合作，大多集中于营销协定或许可证贸易协定。许可证贸易要比全面并购方式开展早，风险也小，在行业中已有先例。但按许可证协定进行制造，往往在期满后因产权争议而告终。特雷克斯与日本IHI公司有历史联系，在50年代科林起重机厂取得了IHI桁架臂技术，至今特雷克斯还提供涂装AmericanCrane公司产品标志的IHI履带式起重机。有人会将特雷克斯－IHI的合作看作许可证贸易行得通的例证。但此类协定难以持久，其结果无非是特雷克斯要求加强对IHI公司的控制，或者谋求独立生产履带式起重机。IHI目前尚未建立北美市场份额，仅起分承包商作用。英国格鲁夫公司从1999年开始销售神钢履带式起重机和城市型起重机。
多田野和日立建机公司在1978年签订的相互提品、扩展双方产品系列的合作协议，收效不大。在国内市场萎缩情况下，日立建机于1999年2月宣布，将再次考虑扩大流动式起重机生产与销售领域与多田野的合作。而多田野公司则希望能拥有一家美国制造基地，但目前时机尚未成熟。
拥有多种类产品可使收入多样化。特雷克斯公司既经营采矿设备又经营起重搬运设备，起重搬运设备包括AT和RT产品、汽车起重机、履带式起重机、塔机、叉车、伸缩臂式搬运机、高空作业车及随车起重机。林克。贝尔特公司基于其生产挖掘机的经验，成为首先将液压技术应用于桁架臂式起重机的厂商之一。但目前住友公司已将其在日本和美国的起重机与挖掘机企业（包括林克。贝尔特）分开，其依据是起重机和挖掘机属于不同行业。利勃海尔既生产挖掘机，也生产流动式起重机和塔式起重机，还在爱尔兰生产集装箱搬运起重机，各企业均为单独实体。
卡特彼勒公司自拥有伸缩臂式搬运机厂商JCB公司后，已进入起重机行业边缘。但估计在未来几年中，这种设备的产量及品种不会有大的飞跃。
利勃海尔还从未参与过联合或兼并洽谈。该公司通过与Schiller公司签订的独家经销协定，将产品打入北美市场。但假如德马泰克公司与美国合作伙伴结盟，利勃海尔也不会坐视，可能会在弗吉尼亚洲纽波特。纽斯市生产起重机，利勃海尔在该地区设有一家挖掘机厂。
兼并活动并不局限于流动式起重机行业。1998年，波坦公司在与Wolff公司的联合谈判失败后不久，购买了BKT公司。波坦公司已兼并了包括BPR-Cadillon在内的多家公司。特雷克斯公司则购买了Peiner和GruComedil两家塔机公司作为其侧翼。而Muhibbah公司也拥有了Kroll和FavelleFavco公司股份，Pekazett公司并入了Wolff公司，Linden公司和Comansa公司也走上了联合之路。3国外工程起重机发展动向
3.1发展超大型起重机
由于各重点工程向大型化发展，所需构件和配套设备重量不断增加，对超大型起重设备的需求日趋增长。1992年200t以上伸缩臂式起重机的世界销量为90台，到1997年增至130台。德国厂商在起重机大型化发展进程中处于领先地位。世界市场中150t以上的大吨位起重机多数是由利勃海尔和德马泰克公司提供的。利渤海尔LTM1800型是目前世界最大的AT产品，起重量800t，安装超起装置后型号变更为LTM11000D型，最大起重量增至1000t.该机售价550万美元。1998年推出的LTM1500型（起重量500t）售价为540万德国马克。上述三种机型在行驶状态需拆下吊臂等装置分别进行运输。
德马泰克公司1997年推出的AC650型安装超起装置后，最大起重量可从650t增至800t.该机售价500万德国马克。AC650是目前世界上起重吨位最大的整装式伸缩臂起重机，行驶状态不需拆下吊臂分别运输。
住友建机、多田野和加藤公司曾于1989年相继推出360t汽车起重机。住友建机在90年代开发出80t～250t共4种AT产品。多田野也在90年代相继推出100t～550t共6种特大型AT产品。加藤公司则研制成NK5000型500t汽车起重机。目前日本生产的特大型起重机仅在国内销售。
3.2“迷你”起重机大量涌现
起重机向微型化发展，是适应现代建设要求而出现的新趋势。10年前开发的神钢RK70（7t）是世界首台装有下俯式吊臂的“迷你”（Mini）RT产品。目前下俯式吊臂已成为“迷你”起重机的重要标志。这种新概念设计已成功移植到德马泰克AC25（25t）和加藤CR-250（25t）等较大吨位起重机上。
小松公司曾在90年代初、中期相继推出了装有下俯式吊臂的LW80（8t）和LW100-1（10t）“迷你”RT产品。该公司还曾于1993年和1997年分别推出了另外两种别具特色的LT300型（4.9t）和LT500型（12t）“迷你”RT.据资料介绍，LT300型与LT500型是世界首批装有全自动水平伸缩副臂的轮式起重机。它们将轮式起重机公路行驶能力与专用伸缩臂架技术融为一体，且具有塔机功能，可越过屋顶或其他障碍物靠近作业面，能替代小型自行架设塔机或大型折叠臂式随车起重机。
3.3伸缩臂结构不断改进
利渤海尔LTM1090/2（90t）和LTM1160/2型（160t）AT产品，采用了装有“Telematik”单缸自动伸缩系统的卵圆形截面主臂。这种卵圆形截面主臂在减轻结构重量和提高起重性能方面具有良好效果。目前卵圆形吊臂已列入利勃海尔新产品标准部件，装有世界最长的7节84m卵圆形截面主臂的LTM1500型（500t）AT产品，也采用这种单缸伸缩系统。格鲁夫开发的单缸伸缩系统要早于利勃海尔公司，但格鲁夫早期采用的单缸伸缩系统伸缩速度较慢。此外，德马泰克大吨位起重机主臂也采用卵圆形截面。
格鲁夫GMK6250（250t）和GMK5180（180t）两种AT产品，采用了装有双销双锁自动伸缩系统的U形截面主臂，伸臂速度较快（平均9m/s左右）。伸缩系统由电子式起重机操作装置控制，可将主臂自动伸至各种选定臂长。据报道，美国谢迪。格鲁夫工厂将采用德国工厂的主臂制造技术，原有梯形主臂将被淘汰，原因是焊接工艺复杂，制造成本高。
3.4数据总线技术得到应用
利渤海尔LTM1030/2型（30t）是世界首台装有数据总线管理系统的高技术双轴AT产品。该机采用CANBUS（控制域网总线）技术，完成发动机－传动系统各功能块之间的数字式数据传输和电子控制。CANBUS总线及电气、液压、绳长和风力等数据又被输入到LSB控制装置之中。LSB控制装置是Liccon起重机控制系统的组成部分，可对整个系统数据流及监控特性进行编程。采用数据总线管理系统，可降低起重机油耗及排放值，简化布线，提高整机可靠性与维修方便性。目前已有多种新机型装有LSB系统数据总线（包括LTM1500）。格鲁夫GMK6250和GMK5180也采用了数据总线技术。
3.5静液压传动起重机进入市场
首台静液压传动起重机是原克虏伯公司1992年研制的双轴KMK2035型（35t）AT产品。瑞士CompactTruck公司1993年推出的双轴CT2（35t）AT产品是世界第一台投放市场的静液压传动起重机。意大利Rigo公司在1994年推出了RT200（20t）静液压传动RT起重机。随后CompactTruck公司在1997年推出了两种采用静液压传动的3轴CT3（70t/80t）全地面起重机。该机装有8节7.1m～40.5m主臂，最大时速75km/h.采用静液压传动，上车发动机既可驱动起重装置，还可驱动行走装置。此外，可将发动机横向安装在上车回转式操纵室后部，起到整体式配重作用。据介绍，某些机型采用静液压传动后，可大约减重1/3.
3.6混合型起重机得到发展
过去10年中日本RT产品居世界领先地位，许多产品装有传统型号不具备的适于公路行驶的驱动装置，因而可在日本公路合法行驶。这样就促使用户对欧美制造厂商也提出了新要求。据报道，1997年世界RT产品总销量达5000台，其中日本生产了2800台，美国为1250台。
起重机工业中出现了许多新概念设计。CompactTruck公司双轴CT2型（35t）、三轴CT3型（70/80t）和2000年将推出的4轴/6轴CT4型（110t/150t）AT产品，打破了传统驱动模式，采用静液压传动，装有下俯式主臂，整机结构紧凑。
德马泰克双轴AC250型（25t）、加藤双轴CR－250型（25t）AT产品和格鲁夫3轴ATS40型（36.3t）全地面汽车起重机也属于混合型起重机，前两种机型又称为城市型起重机。
3.7汽车起重机也在不断发展
为与RT和AT产品抗衡，汽车起重机新技术、新产品也在不断发展。近年来汽车起重机在英、美等国市场的复兴，使人们对汽车起重机产生新的认识。几年前某些工业界人士曾预测，RT和AT产品的兴起将导致汽车起重机的衰退。日本汽车起重机在世界各地日益流行，以及最近格鲁夫、特雷克斯、林克。贝尔特、德马泰克等公司汽车起重机的产品进展，已向上述观念提出挑战。随着工程起重机各机种间技术的相互渗透与竞争，汽车起重机会在世界市场中继续占有一席之地。
关键词:上市公司证券化;资本市场;上市公司分布
abstract: listed companies′ operation quality relates to the healthy development of securities markets and regional economy.by investigating and studying on new listed companies in jiangsu province,the article believes that they have many problems such as securitization degree, quantity and quality,financing function and structure, regional and industrial distribution and main structure.therefore,it is urgent to upgrade quality and degree of listed companies by eliminating system and policy barrier, accelerating the pace of listing,enhancing listed companies′ quality, promoting the diversification of financing channels.
key words:listed companies securitization; capital market; listed companies distribution
自1993年8月以来,江苏省上市公司取长足发展,公司治理进一步完善,区域资本市场表现突出;投资者日趋成熟,风险意识不断增强;市场监管不断完善,初步形成了具有一定市场竞争优势和产业集中度的“江苏板块”。但是,江苏上市公司在规模、质量、数量等方面与兄弟省市之间还有较大差距。如何从转变观念、完善制度、规范运作等方面,提升上市公司质量和层次,促进其做大做强,是亟待解决的问题。
一、江苏省上市公司现状与运行特征
(一)上市公司状况明显改善
截至2008年4月江苏省上市公司为118家。江苏上市公司抢抓机遇,充分发挥资本市场功能, 有力地推动了区域资本市场与地方经济的良性互动。
1.融资规模逐步扩大。2000-2007年,江苏上市公司共从境内资本市场募集资金511.22亿元,近三年连续大幅攀升,特别是2007年,直接融资规模占到自2000年以来境内资本市场融资总额的37%,创江苏资本市场历年直接融资总额之最。直接融资比例的扩大,有力地促进了江苏上市公司规模扩大和区域经济的发展。
2.多种融资方式共同凸现。2007年,11家 企业 首发行新股筹资111.45亿元,3家企业增发筹资10.84亿元,7家企业定向增发筹资60.04亿元,3家企业发行可转换债券融资4.4亿元;企业债券融资实现新突破,2007年实际发行短期融资券208.7亿元,比上年增加106.2亿元,企业债券发行规模创 历史 最高记录。自1990年江苏开始发行企业债券以来,截止2007年末全省共有446家企业发行企业债券168.5亿元,到期企业债券皆能按时足额兑付。融资方式的多元化,改变了以往过于依赖首发融资的单一局面。
3.上市公司行业结构进一步优化。江苏上市公司以机械制造、纺织、化工等传统行业为主。2007年,在上述传统行业上市公司持续发展壮大的同时,江苏新增了一批如南京银行、金陵饭店、连云港等第三产业类上市公司,进一步改善了江苏上市公司产业结构。同时,南京银行首发和长航油运整体上市,分别创下江苏上市公司首发融资和单次再融资的最高纪录。这批业绩优异、成长性良好、行业地位突出的龙头企业有力的引领了区域行业的发展,提升了江苏板块的市场形象。
(二)上市公司与区域经济具有较强相关性
从全省118家上市公司的地区分布看,苏南地区94家,占80%,其中南京39家、苏州22家、无锡21家、常州6家,镇江6家;苏中地区15家,占13%,其中南通7家,扬州6家,泰州2家;苏北地区9家,占7%,其中连云港4家、盐城3家,徐州2家,淮安和宿迁没有上市公司。从上市公司的地域分布,地区差距较为明显,表现出与区域经济发展的高度相关,苏南地区作为引领江苏经济发展的发动机和增长极,该区域拥有上市公司数量与其在全省的经济地位相匹配。
(三)上市公司涉及领域宽,分布层面广
从主营行业看,江苏省上市公司的主营业务几乎遍及17个行业,但是主要集中在机械、设备、仪表业,石油、化学、塑胶、塑料业,批发零售等行业。这些行业共有67家上市公司,约占上市公司的56.8%,其中又以机械、仪表、设备高居榜首,有29家,占总数的25%。 金融 和保险业仅有1家,但农业类上市企业尚属空白。
(四)上市公司运营质量明显改善
近年来,全省上市公司紧紧依托其资本和机制优势,扩大企业生产经营规模,取得了明显的企业经济效益,运行质量逐步改善,全省上市公司在上市公司数量、总资产、净资产、总股本都呈快速上升之势;总市值、净利润表现出较大幅度波动,这与证券市场2001-2005年持续低迷、企业运营成本攀升和竞争加剧密切相关,同时应引起高度重视的是每股净收益持续下降。
(五)准上市公司资本规模明显提高
近年来,江苏省上市公司数量实现快速增长,随着江苏经济运行的规模、质量、效益的提高。企业运行宏观、微观环境的改善,经济结构调整和优化步伐加快,特色和优势产业集群效应的显现,一批大企业、大集团、大公司的突起,都为江苏提供了丰富的后备上市资源。
江苏省上市公司紧紧抓住资本、技术纽带,通过购并、合资、控股、参股等多种形式,盘活存量资产,不断扩大企业资产运营规模,企业规模和实力稳步增强。截止2007末,全省上市公司资产总计达4 127.69亿元,户均比上年增长14.4%。上市公司营业收入也呈上升之势。去年全省上市公司实现营业收入950.89亿元,户均比上年增长17.1%,其中房地产业企业同比增幅为43.6%,位居各主营行业之首;批零贸易业、运输邮电业企业同比增长22.4%和19%,分列第二、三位。全省上市公司实现利税总额84.07亿元,比上年增长1.1%,其中盈亏相抵后利润总额为51.29亿元。盈利在亿元以上的上市公司有19户,其盈利总额占企业盈亏相抵后利润总额的近九成,宁沪高速、扬子石化、南京钢铁等上市公司实现利润居全省前三位,上市公司向优势企业集聚较为明显。
二、江苏省上市公司 发展 中存在的问题
(一)证券化程度偏低,资本市场功能和上市公司优势未能充分释放
证券化率指上市公司市值占gdp的比例,它是衡量证券市场发展程度的规模指标,体现了直接融资在 金融 体系中的地位和证券市场的作用效率。证券化水平越高,意味着证券市场在国民 经济 中的地位越重要。近年来,江苏gdp占全国的比例平均为10.52%,2004年江苏gdp占全国比例达到11.36%,领先全国平均增长水平5.4个百分点,处于全国第一方阵。随着我国证券市场的发展和完善,证券化率不断加深,2007年达到132.65%,而近年来江苏证券化率持续走低,2007年仅为30.36%,不及京、沪、浙、鲁、粤、鄂、川的证券化水平,表明直接融资在金融体系中的地位和证券市场的作用效率尚未充分释放。
(二)上市公司量质与江苏的经济地位不相称
2007年,江苏省财政收入、进出口总额居全国第二位,经济总量、税收收入居第三位。而从上市公司量质分布看,2007年江苏上市公司数量112家,占全国的7.23%,处于广东、上海、浙江之后,居全国第四位,总市值居第七位,在全国百强上市公司中,江苏只有两家入围,与内蒙古、山西、湖南、河南等并列,仅比甘肃、云南、江西、广西等多一家,江苏上市公司的量质与其经济发展水平相比明显偏小,上市公司的示范效应和集聚功能尚未充分发挥。
(三)筹资功能弱化,直接融资比例过低
近年来,随着证券市场的低迷,江苏上市公司融资总额占全国的比重总体呈现逐步下降趋势。2003年和2004年全国资本市场筹资总额均有所增长,而江苏上市公司筹资总额却出现了较大幅度的下滑,近六年融资总额仅为全国的2.93%,2002年比例最高也仅为6.90%,而同期间江苏的gdp占全国的总量超过10%,江苏上市公司在证券市场上的筹集资金比例与其经济发展地位不相适应;2002-2007年,江苏上市公司在资本市场共融资380.02亿元,其中股票融资347.82亿元,占92%, 企业 债券融资32.20亿元,占8%,明显表现出股权融资偏好,结构失衡;从江苏省资金供给结构看,2002-2007年,资金总供给为17 699亿元,其中信贷资金比重为96.75%,股票融资为2.15%,资金供给过度依赖银行信贷,上市公司在促进江苏经济建设的作用有待进一步提高。
(四)上市公司地区和行业分布不均衡
与资本市场发展充分的省份相比,与“全面达小康,建设新江苏”要求相比,江苏省上市公司发展存在严重的区域分布不均衡,苏南、苏中、苏北依次梯度递减,特别是苏北地区上市公司、创业投资企业数量依然偏少,淮安和宿迁没有上市公司;在112家上市公司中,第二产业90家,占80%,第三产业22家,占20%,与江苏提出大力发展第三产业的战略定位相背离;从行业分布看传统制造业72家,新兴产业18家,与江苏提出发展优势特色产业和高新技术产业不能有效对接,产业布局尚未有效改变粗放型经营模式,上市公司的创新性、集聚性的特征不明显。
(五)上市公司主体结构不尽合理
虽然随着上年几家较大型企业上市,江苏上市公司结构有了一定程度的改善,但主体规模小和传统行业偏重的现状仍没有得到根本性的转变。2007年,上市公司总资产仅占全国的3.3%.上市公司市值仅占全国的2.39%,户均市值69.30亿元,仅为全国平均水平的33%;入选沪深300指数样本股中江苏仅占15家,落后于沪、粤、京、鲁;全国百强上市公司中,江苏只有两家入围;平均股本规模、资产规模均落后于广东、山东、北京和上海,充分说明江苏上市公司单体资产经营单薄,上市公司股本小型化的现象明显,缺乏领军型、集团化、国际化的超级航母。
三、促进江苏省上市公司大发展的对策建议
(一)释放资本市场功能,消除体制和政策障碍
资本市场具有资金融通、产权中介、优化资源配置、促进产业升级等特殊功能。全国金融工作会议强调要大力发展资本市场,解决我国直接融资与间接融资发展不协调的突出问题。加强政策指导,提升已上市公司再融资能力;加强对江苏上市公司的资产重组的指导,特别是与国有经济战略调整紧密结合起来,充分利用证券市场平台,积极开展并购重组,优化配置,提高上市公司的再融资能力。一方面,业绩优良的上市公司要通过购并重组、整体上市,使优势企业、优质资产、优秀人才向上市公司集中,加快成为地区和行业的龙头企业;另一方面,对发展存在困难的上市公司,要积极争取政府、社会各界的支持,积极引进民营资本和外资参与重组,吸引有实力的投资公司参股、并购,为公司发展寻找新的机遇,实现公司发展新的飞跃。
同时要改变江苏长期以来形成的求稳、谨慎的思想,强化资本市场对地区经济发展重要性的认识,完善相关政策措施,积极支持上市企业依托上市平台和资本纽带,发挥江苏特色和优势,按照政策倾斜、产权多元、一市一策的思路,打破地区、政策、体制、准入等障碍,实施跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的购并、重组,提高优势产业集中度,促进上市企业做优、做强,培育一批在国内外具有知名度和美誉度的上市公司,增强地区产业竞争力。
(二)抢抓机遇,加快江苏企业上市步伐
我国资本市场正在迎来 历史 最好的发展时期,宏观经济运行环境、资金供给、国际经济圈的转移等发展机遇日益凸现;以股权分置改革、提高上市公司质量、证券公司综合治理等为主要内容的资本市场五项改革取得突破性进展;市场长期存在的深层次矛盾和结构性问题正逐步得到积极稳妥解决;指数涨幅连创近年新高,证券市场信心得到恢复;市场创新积极推进,融资、投资品种日益丰富;资本市场基础性制度建设不断强化,市场发展基础不断夯实;多层次资本市场建设积极稳步地向前推进等优势开始显现。
江苏省要建立与境内外交易所共同引导、推动优质企业发行上市的合作机制,健全与证监部门上市公司监管和优质企业培育的协作机制。抓住多层次市场体系建设提速的契机,积极推进符合条件的企业加快上市进程。针对江苏中小型企业居多、民营企业居多以及 现代 服务业企业增多、高科技企业增多的趋势,加快拟上市公司培育及上市促进工作,积极挖掘和培育上市后备资源,真正做到“推荐一批、改制一批、储备一批、培育一批”。对重点培育的企业,尤其是上市辅导期企业要实行分类指导和全过程跟踪、服务,及时提供政策指导、咨询和服务;积极引导大型骨干企业发行上市,特别是要充分利用创业板市场即将推出的机遇,加大对民营企业、科技创新企业和服务业骨干企业改制上市的培育力度,把好辅导企业质量关,通过推动一批运作规范、持续盈利能力和核心竞争力强的企业改制上市,为资本市场输送新鲜血液。
(三)完善企业制度建设,化解资本市场风险,提高上市公司质量
创新是企业的生命,面对市场竞争日趋激烈的大环境,各上市公司必须加快创新步伐,完善创新机制,加大研发投入力度,大力引进科技创新人才,实现科研成果与社会需求的有效匹配;对于质量较好的上市公司,将创新吸收合并和拆分上市思路,实现江苏上市公司互动发展;对衰退行业和风险较高的上市公司,按照《提高上市公司质量意见》要求,建立完善优化创新机制,把企业创新与市场创新、产业创新结合起来,通过积极寻找国内外战略投资者作为合作伙伴、加快企业产业结构优化升级步伐、大力推进上市公司创新等渠道,走企业内涵式创新的可持续发展道路;强化地方各级政府风险处置的工作职责,继续加大政策扶持力度,通过培育产业、完善治理机制等方式实现化解公司风险、提升风险公司质量,推动优势产业借助资本市场实现跨越发展,促进衰退行业或企业脱胎换骨,化解退市风险。
(四)创新资本市场融资路径,拓展融资渠道
加快建立多层次资本市场体系,提高直接融资比重,改善 企业 资本结构,推进融资渠道多元化进程,化解和防范风险是促进江苏资本市场健康 发展 的关键。在积极推进企业上市融资的同时,要努力拓展企业融资方式。目前,企业债券市场是江苏资本市场发展的薄弱环节,要抓住国家调整债券管理体制、推进企业债券市场发展、简化发行核准程序的机遇,大力发展债券市场的机遇,引导和推动上市公司,通过发行企业债券、公司债券和短期融资券等方式筹集资金,把发展债券市场与落实国家和江苏产业政策以及促进 经济 发展方式转变有机结合起来;探索中小企业集合发行企业债券和短期融资券,创新债券发行的担保方式;支持和鼓励江苏证券公司、大中型企业和上市公司等发起设立产业投资基金和创业投资基金,壮大江苏资本市场的市场主体规模;切实做好高新技术产业投资基金筹备组建工作,加快推进基金的筹备进度,力争早日获得国家发展改革委的核准;同时,积极向国家争取设立江苏新的产业投资基金,推动资本市场全面发展。
一、 现代公司治理结构
公司治理是英文“corporate governance”的翻译，也有的译为公司管制、公司监理等。它起源于美国和英国，目前在全世界都很受重视，许多国家都积极致力于公司治理问题的研究。世界经济合作与发展组织(OECD)于1998年成立了公司治理专门委员会，从1999年起了一些公司治理的原则和指南。在我国，公司治理更是一个比较新的概念。事实上，公司治理的概念是在党的十五届四中全会才正式写进党和国家的重要文件之中，很多人都是在近几年才开始了解、学习和运用这一概念。但是，如何界定公司治理的确切含义还没有一个令人信服的定义。在我国，人们在运用这一概念时大部分是以“公司治理结构”来表述，如我国经济学家吴敬琏说：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。”上海证券交易所发展研究中心主任胡汝银博士认为：“公司治理有狭义和广义两种理解，狭义的是指董事会的结构、功能以及董事会成员和经理人的权利、责任、义务和相应的决策机制。广义上包括企业的人力资源管理、收益分配和激励机制、财务制度、内部控制和管理等等；更加广义的是指公司的员工、客户、债权人这些重要的利益相关者之间的利益关系。”2002年1月7日证监会和经贸委联合以证监发(2002)1号文的在第一条明确指出“上市公司应建立能够确保股东充分行使权利的公司治理结构。”因此可以说，我国的公司治理是以股东为中心、以处理各种关系为出发点的一种组织结构。
根据OECD的相关报告，公司治理包括如下6个方面：
l、公司“内部”治理。2、金融机构的内部和外部治理。3、金融市场对公司的“外部”治理。4、市场对公司的外部治理。5、破产机制的治理。6、竞争。上述治理机制的6个方面并不是各自独立地起作用，而是紧密联系，互为补充，组成了一个适应给定经济和法律环境的公司治理制度的整体。
无论是国人对公司治理的理解还是OECD对公司治理的解释，他们的一个共同特点是都需要会计进行合理、公开、公正的信息披露，以维护有利害关系各方的正当权益。我国在研究公司治理时更强调的是其结构问题，为此，会计在管理模式上必须与不同的公司治理进行恰当的吻合，使公司治理结构能正确处理好有利害关系各方的财务管理关系，处理好公司内部管理的统一性与自主性、集权与分权的关系。而要处理好这些关系，就必须解决好财务机构设置和人员任命及其权限的授予等问题。
二、 公司治理模式与财务机构设置
从OECD报告来看，公司治理结构分为外部治理与内部治理。公司外部治理结构受资本市场、金融机构、经理市场、法律法规等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响，例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等,他们是代表各利益相关方的权力机构，他们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容。
从外国公司治理的不同模式看，企业会计组织机构主要分为三种类型。
（1）超脱型。即董事会授权董事长领导财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构设置既体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益,是所有者财务理论的现实体现。
（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构设置充分体现企业财务管理的专业性和决策过程中专家意见的权威性，是经营者财务理论的现实体现。
（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。在这种机构中，负责财务的高层主管都拥有财务副经理的头衔，直接向总经理报告财务情况。这种机构的设置，负责财务管理的人员并不一定有财务会计方面的专业知识背景。
就我国企业来说，上述三种财务组织机构类型都已存在。但是，我们认为在具体操作上还应结合我国企业公司治理的特点进行必要的改革，而不是一味地照搬。我国的公司治理结构从现实情况看主要有如下模式：国有独资企业模式；无上级产权关系的股份公司模式（完全独立的一级法人模式）；集团公司控股下的股份公司模式；家族主导型股份公司模式；有限责任公司模式等。由于投资主体不便于轻易调整，这几种公司治理模式在一定时期内也不可能有根本性改变，我国公司治理结构的改革只能在公司治理机制方面进一步完善，因此我们认为结合不同的公司治理模式应采用不同的财务组织机构：
对于国有独资企业和集团公司控股下的股份公司及以国有资产组成的有限责任公司模式，由于它们是标准的委托----关系，极易产生内部人控制行为，应设置超脱型的财务总监制财务机构，由投资者对企业委派财务总监，对企业经营行为实施监控。对于国有独资公司和以国有资产组成的有限责任公司，财务总监由各级国资委或投资控股公司委派；集团公司控股下的股份公司和以国有资产为主体组成的有限责任公司，财务总监由董事会任免。在这类公司治理结构中，以董事长为代表的董事会是公司全方位的产权代表；财务总监是投资者在公司财务管理方面的产权代表，他代表的是全体股东，而不仅仅是董事长或大股东。财务总监应对董事会和全体股东负责。公司内部除筹资和投资以外的重大财务活动应由财务总监与总经理联合签署意见才能生效。
对于无上级产权关系的股份公司和家族主导型股份公司，由于产权关系相对明确，真正的主要投资者大部分同时也是经营者，内部人控制程度相对较轻，经济利益关系也相对统一，因此宜采用专家型财务组织机构，但是应改变总会计师由总经理任命，受总经理领导的模式，而是由董事会的提名委员会或总经理提名，由董事长来任命。总会计师配合总经理工作，负责对企业财务、会计事务进行全方位管理。总会计师直接对董事长负责。
至于第三种财务组织机构，由于存在着委托--------再的分权性质，由什么样的人来担任负责财务会计工作的副总经理，副总经理对财务会计政策的理解如何把握等也无标准尺度，财务会计机构既不能妥善处理与投资者的关系，又不便于处理与经营者的利益关系，也不具有专家管理的功能。因此，这种财务机构实质上难以承担现代公司治理机制需要解决的合理、公开、公正的信息披露的重任。从便于管理、减少内部人控制、提高资金利用效益的角度看，此种财务组织机构还是越少越好，至于小型企业，董事长和总经理由一人担任的情况下，为便于减少管理层次，提高工作效率，可暂时采用此种财务组织机构，一旦情况发生变化，应及时调整。
三、 公司内部财务管理制度建设
公司内部财务管理制度的内容十分广泛，从公司治理结构的角度看，主要包括内部组织机构管理制度，信息披露制度，内部财务控制制度，财务人员管理制度等。我们认为，在正常的经营过程中，良好的内部财务控制是其最为重要的内容。
内部财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是在一定控制环境中，由内部控制人依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动和重要经营环节进行监管的过程。内部财务控制的好坏直接影响公司治理的成效；反之，公司治理机制是否完善又对财务内部控制能否产生作用有决定性影响。这是因为财务机构的独立性是影响内部财务控制系统职能发挥的重要因素。在我国以国有资产为主体的现有公司治理结构中，董事会成员大部分并不是公司的真正所有者，却又充当股东的角色，实质上是人。这些人关心的不只是投资者的收益，还有自身的政绩。在这些企业中，财务机构连根本的独立性也谈不上，经理和董事长怎样说，财务机构就怎样办。财务人员的工作和经济利益均受人的控制，财务信息的质量在一定程度上也会受到操纵。因此，我国现行颁布的“内部会计控制规范”仅从财务的角度来规范财务控制是难以真正实现其作用的。为了能真正实现财务的内部控制，必须与公司治理机制相结合，首先从组织机构的设置方面开始进行控制，其次再从会计业务内容方面进行控制，然后从内部审计业务方面进行控制，最后再从独立董事(会计专职)方面实行监督，从而形成一个完整的内部财务控制体系。
在财务机构方面，在建立财务总监或总会计师管理机构后，为了适应所有权与经营权分离、由职业经理来管理企业的现实需要，也是为了遵守的有关规定，首先还应由经理来设置财务业务执行机构并任命会计人员，这样使财务机构和会计人员具有双重使命，从而实现合理、公开、公平，以避免单一的责任可能造成的弊端。其次才是由会计执行部门按照“内部会计控制规范”的要求，对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用、担保等业务进行全方位的内部控制。内部财务控制系统中的关键环节----监督职能，一般可由内部审计机构负责。内部审计机构对内部财务控制系统的正常运作起到了保驾护航的作用。企业可以根据公司治理结构的需要决定内部审计机构的隶属关系。内部审计机构可以隶属于董事会、总经理以及监事会等机构。如果企业内部审计机构不健全或根本没有设立内部审计机构，企业可以委托中介机构或者专业人员对企业的内部财务控制系统进行监督。
比肩波音的欧洲航空巨头—EADS
欧洲航空防务与航天集团（European Aeronautic Defence and Space Company N.V.，简称EADS）是一家全球顶尖的欧洲航空航天与防务领域承包商。集团下属主要部门包括：顶级的民用飞机制造商—空中客车公司（Airbus）；涉及制造空中加油机、运输机和特种飞机的空中客车军事公司（Airbus Military）；世界最大的直升机制造商—欧洲直升机公司（Eurocopter）；欧洲为数不多的涉足从“阿丽亚娜”到“伽利略”航天项目的艾斯特里厄姆公司（Astrium）；电子通信领域的卡西迪安公司（Cassidian）。2011年，EADS集团—包括空中客车公司，欧洲直升机公司，艾斯特里厄姆公司和卡西迪安公司，总收入达到491亿欧元，而波音公司总收入达690亿美元，差距还是很明显的。其全球员工总数约为133000人。
目前，EADS在中国拥有超过1100名员工（至2011年），业务遍及中国各地。2007年，空客在天津签署了A320总装线合同，这是空客在欧洲以外地区的第一条总装线，同时也是空客的全球第三条总装线。第一架天津总装线上总装的A320飞机已于2009年6月23日交付使用。空客与中国航空工业集团公司于2009年1月签约成立哈尔滨航空复合材料制造中心。几乎同时，空客与西安飞机工业（集团）有限公司签订了A320飞机系列机翼总装项目合作协议。
1997年12月，英、法、德三国政府基于在空客公司上的成功合作经验，并出于美国防务企业对欧洲企业威胁的考虑，开始号召各自国家的大型企业，特别是防务企业进行整合。1998年3月，三国正式出台了一份报告，报告中明确了工业重组和整合的详细时间表，并提出最终的目标是成立欧洲航空航天与防务公司。三国政府的这份报告很快得到了西班牙、意大利、瑞典等国的响应，空客公司、英国宇航公司（BAe）、德国戴姆勒公司、法国宇航公司等欧洲大型企业也纷纷表示响应，并要求尽快开展整合等相关事宜。在此后两年多的时间里，法国宇航公司、德国戴姆勒公司、空客公司、西班牙CASA公司、阿丽亚娜公司等欧洲企业通过剥离相关业务以及彼此间的整合与重组，于2000年7月组成了欧洲航空防务与航天集团，即现在的EADS。在此后的几年里，EADS走了一条经典的重组、整合、壮大的发展之路，迅速成长为欧洲最大的综合性防务集团。
不过，也正是因为EADS从酝酿成立之初就有各国政府的参与与推动，所以在公司成立之后，在其内部的管理机构设置、股权结构以及股权分配等方面都不得不考虑到政府之间，特别是德国和法国政府之间的平衡与制约。比如EADS自成立之后一直采用双重管理结构，分别在德国和法国各设立了一个总部，总部采用联席CEO制度，法国和德国各派出一名CEO。这虽然有利于平衡德国和法国政府的利益，但是这样的管理模式也必然导致政府对公司业务的干预，造成公司决策过程的缓慢，最终不利于EADS的发展和壮大。
在EADS公司的股权结构中，法国拉加代尔集团（Lagardere）和法国政府共持有22.46%的股份，德国戴姆勒公司直接持有15%的股份，另外还替德国政府和银行掌握着7.46%股份的投票控制权，这也就维持了法国和德国在持有EADS股份上的均衡。另外西班牙SEPI控股公司持有5.47%的股份。其余股份由欧洲其他防务企业以及一些大的金融投资集团或个人持有。但是在2007年年初，拉加代尔集团和德国戴姆勒公司先后分别向法国政府和德国政府提出，减少自己所持的EADS股份，这样不至于将自身的大量资本束缚在EADS。两家公司还向各自的政府提出建议，要求将自己减持的股份投入到股票自由交易市场，为EADS公司吸引更多的公众投资。此外在法国和德国国内，也有党派反对政府持有EADS的股份。
拉加代尔集团和德国戴姆勒公司减持EADS股份的要求成了此后EADS股权结构改革以及由此引起的管理结构变革的导火索。因为按照欧洲的法律规定，对于主要业务是民品而非军品的公司，禁止政府拥有具有否决权的“黄金股”（黄金股是一种股权创新，通常由创业者持有，其主要作用体现在否决权，而不是收益权。黄金股的存在，在激发投资者的投资愿望的同时，可以使创业者有更大的自治权，对投资者形成制衡，避免恶意收购）。在EADS的业务中，空客的收入占到了EADS总收入的70%，利润更是占到了80%，所以EADS实际上是一个以非军品业务为主的军品集团公司。因此，一旦法国和德国减持EADS的股份，将这些股份投入市场自由交易的话，在吸引外来投资的同时，很难避免恶意收购，而那时，法国和德国政府手中又没有“黄金股”可以对收购行为进行否决。这就意味着，尽管EADS的规模很大，但是未来仍有可能被所谓的“不速之客”控制。
在过去的10来年里，EADS的工作重点就是进行规模扩张，而在规模扩张过程中，关于股权结构和管理体制方面的一些问题开始渐渐显现出来，如今这些问题在一定程度上已经影响了EADS的业务发展。EADS是到了该改变的时候了。目前有一个主要的意见就是将空客公司从EADS中剥离出去。由于空客公司的业务量占据了EADS总业务量的70%以上，剥离之后，EADS在法国的总部将与空客公司在法国的总部合并，这样就可以精简EADS的管理层，减少高管数量并降低成本。近年来，在美国市场上，许多防务公司都通过裁减机构和劳动力的办法来降低成本，使其产品具有更强的价格竞争力。在这种形势下，未来将把美国视为主要市场的EADS也必须紧跟潮流：通过降低成本来提高自身的竞争力。此外，通过剥离空客公司，EADS其余的业务全部涉及防务领域，这样的话，法国和德国政府就可以在拥有的股份中保留“黄金股”而不会受到法律的限制；即使拉加代尔集团和德国戴姆勒公司减持EADS股份并放到市场上自由交易，也不会出现恶意并购的局面。
在于2001年下半年开始的美空军下一代空中加油机（KC-X）项目竞标中，EADS与美国波音公司进行了长达10年的多轮竞争。其间，欧美巨头竞争之激烈，胜负逆转之频繁，政治介入之明显，实属罕见。虽然最后还是以波音公司的KC-767方案胜出结束，不过这是波音公司以大大压缩项目预算为代价换取的，EADS在面对波音公司“黔驴技穷”式的价格战时，聪明地选择了退出。两大欧美防务巨头的这次交锋也给人们一个启示—美国防务工业巨头虽然还处于相对的垄断地位，不过也正在面对越来越多的来自欧洲防务工业巨头的挑战。如果美国防务工业产业布局或公司经营战略出现重大失误的话，被欧洲巨头“拉下马”也不是不可能的神话。
英国军工业的长子—BAE
BAE系统公司（BAE System plc，简称BAE）是世界上最大的防务承包商之一。总部位于英国范保罗（Farnborough）。BAE于1999年11月30日由两家英国公司—通用电气公司（General Electric Company plc，1999年12月又改名为马可尼公司，2005年10月，被瑞典爱立信公司收购75%的总资产，简称GEC）下属的马可尼电子系统公司（Marconi Electronic Systems，简称MEC）和英国宇航公司（British Aerospace，简称BAe）达成的77亿英镑并购案重组而成。
冷战结束后的90年代，美国的军工产业首先掀起了一波兼并重组的大潮。新的洛克希德·马丁公司于1995年重组为当时世界上最大的国防承包商，波音也于1997年吞并麦道公司，这些美国同行连续的“大手笔”增加了欧洲防务企业的竞争压力。1997年6月，当时的BAe常务董事约翰·韦斯顿评论到，“欧洲以不到美国一半的防务预算开支支撑着数量3倍于美国的防务承包商的生计。”这句话也反映出了当时欧洲各国政府希望看到类似美国那样的大型并购案，以成立一家顶级的欧洲航空航天与防务公司。
早在1995年，就传出BAe和德国戴姆勒·克莱斯勒宇航公司（Daimler Chrysler Aerospace，简称DASA）计划建立一个跨国防务公司。设想也考虑把包括法国宇航公司等其他欧洲相关行业的公司也拉进来，成立一个综合性的航空和防务集团。但这一欧洲一体化进程由于法国政府担心法方的股权会被稀释等原因而处于实际的停滞状态。1998年12月，BAe董事长理查德·埃文斯和DASA首席执行官于尔根·施伦普终于对并购案达成了基本一致。
与此同时，GEC也在全球环境变化的压力下开始积极融入防务工业整合的大潮中。英国《独立》报曾评论说，GEC倾向于推动一项和BAe重组为英国顶级的防务集团的并购案，以便和同行业的美国巨头竞争。1998年12月22日，GEC决议出售MES时，BAe放弃了“旧爱”DASA，决定收购MES。BAe和MES的并购案于1999年1月19日正式公布。BAe董事长埃文斯表示，在2004年，他还在担心某个美国防务公司会收购MES，从而挑战BAe和DASA的计划。这项并购创造了一个垂直架构管理的公司，被媒体形容为“BAe订单签约能力、平台构建技巧和被觊觎的MES电子系统领域优势的一种组合”。例如，“台风”战斗机的制造商是BAe，而该机多数电子设备子系统供应商正是MES。同时，BAe也是MES的最大客户。
DASA对于之前与BAe“分手”的反应，则是与法国宇航公司在不到1年时间内迅速“闪婚”，重组成了EADS，也是欧洲有史以来最大的并购案。之后，EADS一直在考虑与泰利斯公司（Thales）的并购，以建立一个“全能型”公司。
为了避免并购案被提交至垄断和并购委员会，BAE给英国贸易工业部做出了17项约束管制。这些都是为了保证重组后的公司确保在转包合同竞标中，能够给予外部公司和内部分支部门同等机会。另一项条件是原BAe和MES对于军工项目的“防火墙”机制。2007年，英国政府在公平贸易办公室的建议下，宣布出于大环境的变化，解除对于BAE的10项约束管制。BAE重组时，继承了原BAe被私有化时就有的“特别”股权。这类股权由英国贸易与工业大臣持有。这些股权禁止未获国务大臣的同意，修改某些部分的公司章程。
BAE在重组后第一年的年报中，肯定了空中客车公司在BAE增长领域的各军事部门和系统集成等领域起到的重要支持作用。报告中也透露出公司发展远景：扩大在美国业务和巩固在欧洲业务的并举。BAE把重组力度很大的2001年描述为相当“重要的一年”，也给出了扩大在美国业务的坚实依据—美国的防务市场是目前为止最大的，防务开支是西欧国家总和的近两倍。更重要的是，美国在研发领域的投资明显高于西欧国家。2004年7月，迪克·奥尔弗被任命为董事长，他下令重新审查公司业务，以排除在欧洲的更大规模并购案，并明确了“战略性偏向”—扩大在美国的投资。这项转变还明确了地面系统部门的重要性，之后，在2004年和2005年，BAE从一个有限规模的地面系统供应商转变成了一个在此领域排名第二的公司。2008～2011年早期，考虑到政府削减了应对传统安全领域威胁的花费，BAE收购了5家网络安全公司作为同步适应的一部分。
在扩大在美国业务的同时，BAE也在收缩另一些地区的业务。比如，BAE于2012年已经全部出售了原持有的萨博公司10%的股权，BAE最多时（1998年）持有该公司35%的股权。但因为“台风”战斗机和“鹰狮”战斗机在国际市场上有竞争冲突，BAE自2005年开始就不断减持萨博公司的股权。
英国皇家空军机队的主力—“台风”和“狂风”战斗机都是BAE的产品。BAE也是美国F-35战斗机项目的重要海外合作方。地面装甲分部为美陆军制造M2/M3战车、M109自行火炮、M777轻型榴弹炮；为英国陆军制造“挑战者”坦克、“武士”战车等；为美海军制造电磁轨道炮。BAE还承担着为英国皇家海军打造未来水面舰队“梦之队”的重任，这些项目包括：45型驱逐舰、26型护卫舰、“伊丽莎白女王”级航母、“机敏”级攻击型核潜艇等。
BAE总销售额的90%以上都是军工产品。但在BAE的2012年半年报中，透露出由于国际防务市场需求低迷，截止6月30日的营业收入已经下降10%。残酷的现实已使BAE的高层意识到，公司或许又到了一个十字路口，或许需要一次比1999年那次BAE诞生时更大的并购案，这预示着更大的挑战和机遇，道理即如同2012年上映的科幻电影《普罗米修斯》所表达出的哲理：旧事物的灭亡也预示着新事物的诞生。
并购案失败—并非结局的结局
如果这两家公司的并购事宜能够获批，将由此产生一个世界上最大的综合性民用飞机和防务工业领域的承包商。以2011年为例，BAE公司和EADS公司的收入总和超过了930亿美元，而相应的，排行民用机制造商第一、防务承包商第二的美国波音公司的总收入约为690亿美元，排行防务承包商第一的洛克希德·马丁公司的总收入为465亿美元。
长期以来，BAE公司和EADS公司都有着很好的合作关系：双方都有参与的合资公司—欧洲导弹公司（MBDA），是世界著名的制导武器研制和生产商；此外双方在“台风”战斗机项目中也一直保持着长期合作。两家公司表示，如果合并成功，将打造一个世界级的企业集团，业务横跨航空航天、防务和安全解决方案，同时汇集法国、西班牙、英国、德国和美国的行业优势。有分析指出，如果BAE和EADS公司成功重组，将能够很好地弥补双方现有业务的“短板”。EADS现有业务虽然涵盖民用机、军用机和其他防务工业领域，但是民用机业务即空客公司占到了其业务总量的70%，民机业务周期性较强且容易受到经济大环境的直接影响，而其军用机和防务工业板块相对薄弱；而BAE公司则恰恰相反，业务几乎全部集中在军用机和防务工业板块，与EADS合并之后将有利于其向民机领域扩展。双方合并之后，军民业务的比例将更加平衡。更为重要的是，双方合并之后将能节约大量人员和研发成本，初步估计每年节约的成本将可能超过10亿美元。
不过，很多事物远非表面看起来的那样简单。由于美国军火市场对于BAE的重要性要远大于对EADS的重要性。由此，BAE的立场很大程度上被美国政府的态度所左右，并对该并购案产生重大影响。在美国2011财年，BAE是美国政府的第九大供货商，获得合同总计达到73亿美元；而EADS仅仅是第100大采购商，获得的合同是6.84亿美元。BAE在一些最敏感的美国军队和情报项目上颇得美方信任，是美国最大也最受信赖的外国军事供应商，EADS则不算成功。因此，BAE担心，与EADS的合并后，如果被迫改变原有架构，会拖累BAE在美国市场的表现。这项“联姻”还处在十字路口，BAE就似乎有了“悔婚”的心意，其警告称，如果这一价值350亿欧元（约合450亿美元）的并购案会削弱其与美国国防部的特殊关系，公司将放弃这项交易。英国《星期日泰晤士报》称，为了避免与美国国防部关系恶化，两家企业已向美国国防部建议，合并后将另成立一家独立的美国防务公司，以争取美国批准这一项价值450亿美元的并购案。
不仅仅是英国政府和BAE的立场存在巨大的易变性，欧洲大陆的轴心—法国和德国政府也是“貌合神离”，都害怕合并后被边缘化。据可靠消息说，法国希望新的防务巨头将总部设在法国西南部城市图卢兹，也就是EADS商用飞机制造业务的空中客车公司总部所在地，但是德国方面坚持要求新公司将总部设立在慕尼黑郊外。消息人士表示，两个明显无法妥协的要求构成了一个新的、必须解决的障碍。另一个争夺的焦点是各方的持股比例。两家公司的大多数股东、管理层以及利益相关的各国政府对于之前内定的6：4持股比（EADS和BAE各占约6成、约4成股权）表示不满。法国政府要求在未来的新公司中持股9%，德国政府则要求和法国同样的持股水平。英国政府虽然对法国政府的要求没有提出异议，但是要求法国政府保证，在2015年之后不得收购EADS现有大股东法国拉加代尔集团出售的7.5%的股份，这一要求被法国政府拒绝。
[关键词] 保险中介公司治理结构；股权多元化；董事会核心化
公司组织的治理结构是大部分经济问题产生的根源。美国标准普尔公司曾经的一项调查，结论是“亚洲国家的企业，在公司法人治理结构上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足”。麦肯锡公司的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付 20%的溢价。国内保险中介行业近几年的高速发展，使一批起步较早的大公司迅速形成集团化经营的规模，正朝着股份制现代企业目标推进，但治理结构根本问题产生的矛盾，却将成为中介公司目标推进的的严重掣阻。
一、国内保险中介行业发展态势
国内保险中介行业，在“十五”期间特别是近两年获得高速发展。2005年保险经纪行业收入100.78亿元，同比增长36%，首次盈利774万元；2006年行业收入106.65亿元，同比增长6%，盈利10 771万元，同比增长1292%。2004年保险公估行业收入达1.54亿元，是2003年(3880万元)的近四倍；2005年2.97亿元，同比增长98%，首次盈利2 023万元；2006年收入4.33亿元，同比增长46%。至2006年12月，经中国保监会批准开业与处于运营状态的保险经纪公司 303家，公估公司244家。但行业内部各公司之间，由于起点不同、人才资源与技术力量以及市场拓展速度的差别、经营规模与管理水平的差异等原因，从2004年开始，即显露出行业的“马太效应”。行业收入的过半数，为排名前十的公司所创造(2006年，保险经纪行业前十合计占比49.96%，保险公估行业前十合计占比57.44%)，大公司年度服务收入经纪超过亿元，公估超过8 000万元，而绝大多数公司年度服务收入经纪不足2 000万元，公估不足百万元。目前国内保险经纪、公估市场，明显为国内十强所主导。综合实力的增强，市场品牌的建立，已然为大公司走向保险中介现代企业打下了坚实基础。无论从国内经纪、公估公司的发展趋势来看，还是从国际经济发展规律来看，大公司集团规模化发展的条件已经具备。
从国内经纪、公估公司的发展趋势来看，以长安经纪、江泰经纪、民太安公估、同益公估、天衡公估等为代表的大公司，集团内专业化扩张有序进行，分支机构稳步发展基础上的全国服务网络按部构建，使其发展初期即拟定的专业集团化经营战略目标逐步变为现实。从国际经济发展规律来看，行业发展的“马太效应”，昭示的是业内并购时代的来临。一方面，经营利润的产生与积累，使大公司资金实力进一步增强；稳定的经营业绩与良好的股东回报，使社会投资者普遍看好具有灿烂前景的经纪、公估行业与行业中的大公司，为大公司的通过并购加速集团化发展创造了极好的融资条件。另一方面，由于市场品牌的难以创立与综合实力的悬殊，一部分小规模公司开始退出市场，一部分选择挂靠品牌公司，成为大公司的分支机构。市场格局的调整是为拥有各方面优势的大公司创造的宝贵机会，这个机会就是进一步做大做强，完成集团组织的构建，成为行业的“巨无霸”。
内外竞争的压力，使公司制定的做大做强的战略决策诚成离弦之箭与目标推进的永续动力；而当多年梦寐以求的推动公司做大做强的诸多因素渐渐齐备的时候，横亘眼前的一道坎唯有公司治理结构的完善，而正是这道坎，向国内保险经纪业、公估业的创始者们提出不同凡响的挑战，即再次的脱胎换骨。
二、保险中介行业表面繁荣下的深层次危机
公司治理结构的完善是渐变的过程，是在公司不断发展过程中不断调整改革的结果。起步于民间资本的国内保险中介行业，公司成立之初，生存与拓展的现实压力，使其当初考虑的并不是治理结构完善的问题，在其组织结构尚未成形时，也根本谈不上治理结构的如何完善。但随着内外资本投入的增加、分支机构的不断扩张、业务规模的不断增大等因素促进下的公司经营能力的提升，使非通过治理结构的调整改善不能解决的问题，渐渐浮出水面。而绝大多数小公司仍然停留在股东直接治司或开始引进职业经理人管理公司的过程，以现代企业制度为基础的以董事会为核心的公司治理结构的建立完善，似乎尚未迫在眉睫，但公司成长过程中管理水平的不断提升与治理结构的日显落后的矛盾冲突，完全可能使公司在发展的一定时点陷入危机。
大公司规模发展过程中各种矛盾的产生与国际化竞争实力增强的要求，都将迫使保险中介公司高度重视治理结构的调整完善，同时也启迪着小规模公司如何主动避免危机。
国内保险中介公司根源于治理结构的不完善所产生的诸多问题，集中表现为以下几个层面：
一是股东与董事会层面的矛盾。股东以股份表决的法则影响着股东之间股权比例的斗争，亦即公司控制权的斗争，表决的效率与控制的效率往往以一股独大所表现。而极力维持一股独大地位的股东在公司治理的观念上往往偏好独裁；公司发展初期股东治司的惯例不适时宜的延续，造成的结果是董事会机构的虚设；股东即董事的身份叠加，将非股东精英分子排斥于董事会之外。在失去民主、法制观念基础的股东会统治下，公司长期稳定的发展能指望公司控制者——最大股东的个人理性与自觉。
二是董事会层面与经理层面的矛盾。以产权与经营权的界定不清成为矛盾的根源，使经营管理层与股东直接主理下的董事会在公司经营管理上展开家族式经营法则与现代企业经营法则的激烈斗争，致使管理层在争权与夺利两个极端上与董事会摆开“战场”。争权表现为取代董事会自行决策与自主任命高管及决定公司薪酬机制，使本来就无所作为的董事会处于真空；夺利就是因管理层非为公司股东所产生的既得利益思想，以完成公司股东既定红利为基础，利用一切手段掏空公司经营成果。失去对经营班子的有效监控，经营班子则会将自己与经营决策事务独立于股东会之外实际掌控公司，视创始股东为公司债权人，除定期支付固定股利外，千方百计地将公司经营成果变为经营班子成员的最大利益，或者以经营班子成员既得利益最大化为经营目标。作为公司长期发展资金基础的利润资本化途径的法定公积金的提取，在此利益机制与监督真空下无异于痴人说梦。
三是总部控制失效与分支机构离心的矛盾。分支机构的设立，资金投入并没有形成总部对分支机构的长期股权投资，而是消化于当期费用，总部利润并没有因此积淀为公司新增资产，而分支机构也并不因此认为自己是公司资产的一部分。在此机制下，总部费用的哺育成为理所当然，不成器的分支机构没有自求生存自我壮大的压力而成为总部的费用包袱；羽翼渐丰的分支机构却渐渐成为总部的一支异化力量而不受控制，更有甚者是分支机构负责人视分部为个人产业或“易帜”或叛逃。没有产权关系的确立，使总部与分支机构利益分配、总部对分支机构公司资产保值增值的要求、对分支机构的决策影响等等一切都因没有法理基础而失去了有效约束。
四是薪酬制度的不完善致使高薪政策仍不能激发员工的主人翁精神及这种精神主导下的对公司长远发展利益的关心与责任。中介行业在经历了专业人才的大范围流动后，大公司纷纷以高薪作为人才争夺的武器，注重业务人才层面薪酬的提升，特别是在形成竞争力的核心业务人才的薪酬政策上甚至高到无以复加的地步，而职能管理部门员工的薪酬相对降低甚至不升反降，这也是为什么大多数经营效益尚且不错的中介公司严重缺乏管理型人才特别是战略规划型高级人才的原因。
三、公司治理的涵义及以我国公司法和治理准则构建的公司治理结构
(一)公司治理的涵义
公司治理(corporate governance，又译为法人治理结构＼法人治理机制或公司管制)，是一个多角度多层次的概念，研究的是各国经济中的企业制度安排问题。
狭义的公司治理，主要指公司的股东、董事、监事及经理层的关系，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
本文论述公司治理结构的完善，其核心内容是保险中介，公司内部治理结构的调整规范。
(二)以我国公司法和治理准则构建的公司治理结构 (见图1)
四、保险中介公司治理结构的调整改革
治理结构的完善，是通过建立股东、管理层、员工多赢的利益格局，营造公正和谐长期稳定的经营环境，使公司组织利益共同、目标一致、协同发展。公正和谐是治理结构完善的目标，而民主、法治、监督是实现目标的基础，只有在此基础上，才能建立起结构清晰、权责明确、各守其职的公司治理结构，才能使保险中介公司突破自身局限成长为符合现代企业制度的集团公司。为此，保险中介公司治理结构完善的调整改革，应着手于以下几个主要方面：
(一)实现股权结构的多元化
股权结构的多元化既是公司走向现代企业客观发展的必然趋势，也应当源于公司创始者们民主治司理念的自觉。资本的扩张是公司进一步做大做强的基础，增资扩股势必导致原始股权结构的变化。作为公司创始股东，不能只考虑新的股权结构对个人控制权的影响，而更重要的考虑应当是如何对股权结构变化因势利导，达到不仅使资本结构科学合理，而且致力于以民主决策降低个人决策风险的目的。欲通过股权结构的多元化同时实现有效融资与民主治司的目的，就必须考虑外源资本与内源资本结构比例的科学组合，在这种组合中，应偏重于通过吸纳内源资本而形成内部利益的一体化与目标的共同化。为达到这个目的，股权结构的多元化，既可通过增资扩股实现，又可通过调整改革薪酬激励机制实现。通过调整改革薪酬激励机制实现的关键，就是将对作出重要贡献的管理成员、核心骨干成员的全现金奖励，变为现金奖励与增股及股票期权奖励的结合，取得既减轻现金压力又充实发展资金而且还能稳定管理层及核心骨干人员一举多得的效果。
(二)实现董事会的核心化
股东会与董事会的重叠，一般只能适应公司发展初期小规模组织结构，实际上是公司经营班子对股东会直接负责。随着公司组织规模的不断扩大，若这种简单的极不健全的治理结构继续延续，或股东会不自觉改革产生董事会，则对公司的全面控制必将由初始的鞭长莫及扩大到全面失效。保险中介公司治理结构调整改革的趋势，是股东大会中心主义过渡到董事会中心主义。股东会改革产生董事会并保持董事会的独立，目的在于通过董事会掌控公司发展方向与对经营班子的监督日常化。没人怀疑股东对公司资产保全的责任心，但不是所有股东都有公司治理的专业知识与水平，这也是股东会选举产生董事会并授权董事会治理公司的原因之一。
董事会效能的发挥，取决于三个方面：
一是董事会成员结构的多元化，使董事能够代表不同层次的利益，同时也使董事会战略决策有效贯彻到公司组织的各个层次，以保持董事会决策制定的客观、公正、民主及公司战略执行过程的整体协同。集团规模的中介公司，其董事会可以由股东代表、经营班子代表、核心分支机构负责人代表、独立地位的外部董事等成员构成。考选董事会成员组成董事会的一个基本理念应当是精英治司与行家治司。对公司董事的要求，除了忠诚、敬业的品行外，一个最重要的素质条件就是“懂事”，既精于业务更精于管理，并能坚守原则依规行事。
二是董事会机构的实体化，这是董事会切实履行《公司法》与公司章程的规定义务与有效执行股东会决议的组织保障。董事会机构的实体化，就是董事会机构的设置与机构职能的实际运行。董事会机构的设置以精简高效为原则，具体如何设置应视公司组织规模的管理效率而定。具备集团化经营规模而未改变有限责任公司性质的大公司，董事会机构至少应有公司治理委员会与秘书处。以公司治理委员会综合薪酬考核委员会、提名委员会、投资战略管理委员会的职能，即通过公司治理委员会实际主导公司薪酬机制的调整改革、经营班子成员的考核评价、公司资产的合理分布及安全保障。以董事会秘书料理股东会、董事会日常事务，并检查“两会”决议的落实。
三是股东会对董事会考核评价体系的建立，这是督促董事会履行职能向股东会全面负责的有效手段。
为保持董事会的独立性与活动的正常开展，公司年度经营预算应当包括董事会费用一项，董事会费用同样应当实行预决算制。董事会费用除活动费用外，应当包括董事长、董事会秘书工资。
(三)建立考评机制，实现董事会对以ceo为首的经营班子的有效监控
董事会监控经营班子的目的，不是代行经营班子经营管理职事，而是监控经营班子对公司资产的保值增值，实现这一目的的有效手段是建立完善的经营班子考核评价机制。制定战略决策与考评经营班子两大任务的执行，是董事会存在的价值基础。
考核评价应当是全面的，主要从资产评价与财务评价两大版块建立标杆。
资产评价包括营业收入结构、净资产结构、资产变动结构、损益结构、现金流结构等五个方面。在净资产结构中应高度关注应收账款累计额的增减幅度，以应收账款累计额占净资产1／3为警介线。资产变动结构有四个比率必须突出分析，即资产增值率、资产净利率、净值报酬率、资本积累增长率。通常，这四个比率大都作为各公司股东会、董事会对经营班子经营绩效考核的重点。损益结构的考评重点是经营成本分析。现金流结构重点关注现金净流量累计最大负值及该值产生的月份，预测是否存在现金断流的风险或现金断流可能发生的时点，考察经营班子是否有合理的财务安排与化解经营风险的应对措施。
财务评价的主要内容包括：资本增值、资本结构(或财务结构)、资产负债、现金流量分析。
在资产评价与财务评价的增长分析中，应当对增长质量给予更大程度的关注。增长质量，要求在增长的同时，效益性指标要有所提高而不能降低，财务状况应有所改善而不能恶化。如税息前盈余增长率应大于营业收入增长率；利润总额增长率应大于营业收入增长率或资产总额增长率，净资产增长率应大于资产总额增长率；资本结构达到最佳负债／股益比后，能保持相对稳定，小幅波动；股东权益回报率(或净资产报酬率)达到同行业水平后，能保持相对稳定，小幅波动。
(四)以股改加强对分支机构的控制
对分支机构的控制管理，能够作为基础与纽带的只是资产，分支机构应当是公司资产总值的一部分。产权关系的确立与明晰是明确总分机构各自权益与义务形成契约关系的基础；同时也是总部考核评价分支机构经营绩效、进行人事管理的基础。
保险中介公司从有限责任向股份有限的改制，一个重要任务就是完成对分支机构的股份制改造，通过资产的合理分布，建立公司与各经营单位及关联单位的资本纽带关系与产权契约关系，在产权契约关系约束下，致力于实现公司与各经营单位及关联单位资产的同步增值(设立分支机构负责人资本保值抵押金、经营目标实现保证金制度)。
分支机构股改也是实现公司股权结构多元化的途径之一，其目的是通过在一定条件下使分支机构负责人成为公司股东，并逐步使核心分支机构的负责人成为公司董事，以利益共同促进组织的目标一致与战略协同。
(五)以薪酬制度的完善，实现公司管理的民主化
公司员工作为公司人力资产的所有者，在现代公司中的地位和作用越来越重要。首先，现代企业之间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，拥有知识和技能的员工是公司竞争致胜的决定性因素。其次，员工的知识和技能只是一种潜在的生产力，要将这种潜力发挥出来，必须给予一定的诱导和刺激，创造适宜的环境和条件。再次，公司员工作为一种人力资产(人力资本)，具有一定的专用性。这种专用性将员工个人的命运与公司的命运紧密联系起来。他们与公司共荣辱，同患难，具有强烈的责任感和参与意识。只有保护和利用好这种热情，才能使企业充满活力。在保险公估这种知识型企业，员工不仅是公司重要的资源和人力资产的所有者，而且应成为物资资产的所有者。
员工对公司的所有权，具体应在这样几个方面得到体现：(1)剩余索取权；(2)剩余控制权；(3)监督权；(4)管理权。员工对公司的所有权，是实现员工公司经营监督权、管理权的基础，也是保险公估公司具备现代企业科学决策、民主治司精神的重要表现之一。
员工取得对公司所有权的关键在于公司科学合理的薪酬考核机制的建立，核心是员工持股计划的推行。
推行员工持股计划的要点：(1)将年度可分配利润的一定比例转化为股权，作为资深高管、核心骨干员工年终奖励的一部分；(2)在公司推出增资扩股计划时，管理层、核心骨干员工在公司总股本的一定范围内，可以优先并获优惠条件认购持股；(3)对为公司作出杰出贡献的重要人物、核心管理人才、技术人才，可予赠派股份或股票期权。
近年来，我们访问了80多家著名跨国公司的总部及其数百家在华企业。我们发现，上个世纪90年代以来跨国公司加快了向全球公司转型的过程，全球公司已经给我国企业、产业和宏观经济发展带来深远影响。如果引导得当，今后完全可以发挥全球公司的积极作用，促进我国经济继续稳定增长，促进我国经济发展发展方式的转变，加快我国沿着和平崛起的发展道路前进。跨国公司向全球公司转型
上个世纪90年代以来世界实现了从战争与革命向和平与发展的时代转变，全球政治、经济以及科学技术三个方面都发生了根本性的变化。首先，冷战结束导致全球市场的形成。其二，以因特网和移动电话等信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。这些变化集中出现并且相互作用，极大地推动经济全球化潮流的全面形成和快速发展。
在经济全球化潮流推动下，全球企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司(Transnational Corporations)向全球公司(Global Corporations]的转型。按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与跨国公司相比，全球公司的跨国指数(海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例)超过50％。有的公司的股权也高度全球化，例如诺基亚股权中80％以上来自芬兰以外的国家。全球公司形成了全球性的发展战略、管理结构和理念文化。
从跨国经营向全球经营转变。面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司从过去的多国经营转向全球经营。他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心，或者把价值链若干环节外包，或者通过并购其他企业，打造全球产业链。全球经营已经成为企业经营的常态。
从中心辐射向全球管理网络转变。跨国公司的管理架构从母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的结构转变为多中心多结点的网络管理模式。
从股东价值最大化向全球责任转变。跨国公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的全面的公司责任。他们不仅为总部所在母国的社会和环境负责，而且也为海外子公司所在地的社会和环境负责。
经过战略、结构和理念三方面调整，一批跨国公司转型为全球公司。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根据联合国贸发组织的统计，1994年到2008年，全球最大的100家跨国公司海外资产占其总资产比例从41％上升到57％，海外销售占其总销售的比例则从45.6％增加到62％。
当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异。海外利益成为企业主要来源，海外经营成为公司经营的重心。海外经营的重要性不断上升，母国经营的重要性则相对下降。这种情况在瑞士、荷兰等小国的跨国公司中，例如飞利浦、诺基亚、雀巢、ABB等公司别明显。
事实上，拥有全球战略、全球管理和全球责任并且跨国程度超过50％的公司已经不是原来意义的跨国公司而是新型的全球公司了。正如IBM公司总裁帕米萨诺所说：“跨国公司……正悄然地呈现新的形式。从企业的角度来看，这种新型企业将被人们透彻地理解成‘全球性的’，而不再只是‘跨国性的’了”。
全球公司是跨国公司发展的新阶段。全球公司通过在全球布局价值链，把发达国家的技术研发成果应用于全球市场而不仅仅用于发达市场，同时把新兴国家廉价劳动力开发出来为全球市场生产。通过全球范围的整合，全球生产要素的潜在价值被开发出来，从而全球生产力被极大的释放出来。
国则成为重中之重。从1992年中国扩大开放以来，通过全球战略延伸、全球管理网络覆盖和全球责任的推进，全球公司全面进入中国。全球公司对于我国宏观经济、产业经济以及微观经济各个层面都带来深远的影响。
全球公司成为我国经济发展的重要发动机
通过转让技术、输出管理和直接投资，全球公司成为我国经济发展的重要推动力。改革开放30年来，我国吸纳外商直接投资10000多亿美元。以跨国公司／全球公司为主要代表的外资企业创造的工业产值、税收、进出口额分别达到全国的28％、22％、55％左右(其中高新技术产品的出口约占80％)，直接吸纳就业约4500万人。通过引进跨国公司／全球公司投资，我国引进了资金、技术和管理，促进了我国经济高速增长。
全球公司成为我国经济体制转型和发展方式转变的催化剂
我国处于从计划经济体制向市场经济体制转型的过渡时期。引进跨国公司和全球公司投资不仅成为我国经济发展的引擎，而且成为我国经济管理体制和市场经营机制转型的催化剂。改革开放30多年来，全球公司通过引进技术催生了我国现代产业，通过在华设立企业为中国现代企业的发展树立了标杆。作为富有活力的市场主体，外商投资企业有效地促进了市场竞争和市场体系的完善。跨国公司／全球公司带来的先进理念和国际规则，有力地推动了我国经济管理体制改革和市场经营机制的建立。
今后我国处于转变经济发展方式的关键时期。全球公司在中国推进全球责任，发挥了负责任的商业行为的示范作用，有利于中国企业学习和借鉴，从而有助于中国经济增长方式转变和经济社会可持续发展，促进我国绿色崛起。
全球公司成为我国和平发展与崛起的同盟军
全球公司推进各国与中国经济交往与合作，形成多方面的利益共同体，从而有利于营造中国和平发展的国际环境。作为全球市场开发者和最大获益者，全球公司积极推进各国之间的经济合作，最希望缓和各国间紧张关系而保持世界和平。以美国公司为例，上个世纪90年代以来，他们积极促进国会议员以及政界人士访问中国、了解中国，制定与中国和平相处互利合作的政策。金融危机以来当美国政客提出“购买美国货”议案时，卡特彼勒等美国公司联名反对，认为这是保护主义做法。美国企业界在缓和中美关系促进中美合作方面发挥了其他力量不可替代的作用。
与此同时，全球公司通过投资与贸易
使中国以和平方式获取经济发展所需全球资源。历史上大国崛起往往通过战争掠夺世界资源。全球公司的全球战略延伸到中国，使中国成为全球产业链中重要的环节。这种情况有利于中国通过市场交换而不是战争掠夺的方式吸纳大量国际资源，从而有利于中国的和平崛起。
在看到全球公司促进我国可持续发展并有助于我国和平崛起的同时，我们也应该看到全球公司带来的严峻挑战。全球公司大规模进入中国之时我国正处在从计划经济向市场经济的转变过程中。我国还没有完善市场经济管理体制，我国本土企业缺乏跨国经营的能力，我国政府缺乏协调全球经济的经验。在这种情况下，全球公司的战略目标有可能与中国宏观经济发展目标发生偏离，全球公司也可能对我国企业和相关产业的发展带来冲击，因为我们绝大多数本土企业还缺乏全球整合资源的能力。
我们需要研究如何防范全球公司带来的负面影响，但是我们更需要研究如何抓住机遇，引导全球公司尽可能与中国微观和宏观经济发展目标相协调，发挥全球公司在中国和平崛起和可持续发展中的积极作用。
发挥全球公司在中国和平崛起中的积极作用
进入2l世纪的第一个10年，我国企业与全球公司相互合作相互竞争实现了互利共赢。在本世纪第二个10年中，我们如何进一步发挥全球公司的积极作用，推动我国在和平发展道路上取得新的成功，是我们面临的一个重大挑战。
创新跨国公司理论从传统思维转变到全球化思维
从跨国公司转型为全球公司是冷战结束以来企业界发生的重大变化。但是我们不少人并没有跟踪观察这一变化，也没有研究这一变化的深刻含义。不少人仍然以战争与革命时代形成的观点把跨国公司视为帝国主义侵略的经济工具。从传统思维出发必然产生抵制跨国公司的舆论，甚至产生排斥跨国公司的政策。显然跨国公司理论亟待创新，传统思维方式亟待转变到全球化思维方式。
与其他市场经济国家不同，中国是一个巨大的发展中的转型国家。与其他国家利用外资有所不同。中国利用外资不仅为了促进经济发展，而且借助外资促进经济体制转型。我们应当研究和借鉴国外跨国公司研究成果，但是不应该照搬这些成果。我们需要在这些跨国公司理论基础上进行创新。我们应该对冷战结束以来跨国公司的变化进行跟踪研究，对改革开放30年来与跨国公司合作和竞争的经验和教训进行总结，通过官、产、学、媒各个方面的协作创新跨国公司理论。
与全球公司合作形成利益共同体
一些人从短期和局部利益出发认为全球公司影响国家经济安全，主张遏制他们在中国发展。近年来出现了否定外资企业是中国企业的舆论，甚至出现了排斥外资企业的做法。我们认为，全球公司从全球发展的自身利益出发推进各国与中国经济交往与合作，是中国和平崛起可以借助的重要力量。在21世纪第二个十年，我们应当把握和平崛起的大局，从传统思维走向全球化思维，从长远战略高度与全球公司建立利益共同体。我们应当改变近年来出现的排斥外资限制外资的错误做法，更加积极的发挥外资特别是全球公司的积极作用。
2010年4月国务院9号文件提出要进一步做好外资工作。这是我国近年来涉及外资特别是跨国公司问题的重要文件。落实9号文件的关键在于转变对跨国，全球公司的判断，真正把跨国／全球公司视为中国经济发展的发动机、体制转型和发展方式转变的催化剂以及和平崛起的同盟军，从而与跨国公司合作建立利益共同体。
积极推进我国大企业集团向全球公司转型
2010年上半年净利润较去年同期预增8920％的亮眼业绩使得徐工机械被誉为A股市场中的中报业绩“预增王”，净利润大幅增长的主要原因是合并范围大幅增加，使得公司的经营规模和盈利能力大幅提升。
评论
徐工机械以预增8920％，成为了“预增王”，但市场对于徐工机械下半年的走势还存在分歧。不少市场人士担忧的是，徐工机械的业绩高增长不过是“昙花一现”，下半年固定资产投资增速下滑会给机械类公司带来负面影响。但也有分析师对机械板块未来的发展表示乐观，国泰君安分析师吕娟认为，目前政策虽然严打地产，而为了保持经济稳定增长，未来对于非地产投资会放松，如高铁投资。我们认为基建有其自身周期特点，2010年机械行业将保持较高景气。公司业绩高增长不会是“昙花一现”，公司具有行业领头地位的核心竞争力能够保持业绩持续增长。
工程机械行业龙头
公司汽车起重机、压路机、随车起重机、摊铺机、登高平台消防车、挖掘装载机等主机和工程机械油缸等零部件占有率继续保持国内市场第一位。公司的汽车起重机市场占有率高达57.4％，继续占据绝对优势地位。公司汽车起重机、装载机、压路机出口收入和出口总额均保持行业第一位。
汽车起重机霸主地位稳固。2009年徐工销售汽车起重机1.57万台，同比增长29.5％，行业销量为2.74万台，同比增长27.74％，公司增速高于行业增速。公司在汽车起重机市场占有率连续4年超过50％。公司已形成完善的汽车起重机的研发、生产、配件、销售体系，并在行业内处于绝对领先地位。公司在汽车起重机领域整体研发能力突出，特别是在大型起重机领域，公司于行业率先推出了500t级的全路面起重机。关键零部件的配套能力也是公司优势所在，徐工集团能够全面提供汽车起重机所需的关键零部件。
行业需求持续且结构向好
在内需刺激政策的带动下，2009年铁路行业完成投资总额7013亿元，其中基本建设投资6006亿元，同比分别增长69％、78％交通建设完成投资总额1.13万亿元，同比增长36％。2009年的高增长创造了高基数导致2010年交通建设投资不可避免地出现增速下滑。但是我们认为基建投资增速数字上的下滑，短期内并不会对移动式起重机需求造成冲击。因为以铁路、公路为代表的基建项目建设周期在3～5年左右，通常第1年是方案制定、征地拆迁，第2年才开始土建等工程，也就是说2009年大规模基建投资的设备采购高峰还没有真正到来，而且这个观点，与我们策略部同事近期在四川草根调研时的结论一致。
中长期来看，行业需求至少有三个支撑因素：一、我国目前城镇人口占比还不到50％，与其他国家相比，大城市化率明显较低，城市化的进程远没有结束，这意味着大规模的房地产、铁路、公路、地铁、机场等建设工程还会继续；二、随着西部大开发的推进，预计未来中西部地区基建投资占比更高，增速更快，这会带动移动式起重机的新增需求；三、随着经济的发展，下游大工业尤其是电力和石化的占比会逐步提升。电力和石化等大工业的建设，将会极大地拉动履带式起重机的需求，改善整个移动式起重机行业的需求结构。
汽车起重机王者
公司是汽车起重机王者。汽车起重机是移动式起重机的一个种类，是公司主要收入来源。目前市场格局中，徐工和中联合计占有超过70％的市场份额，徐工占有率超过55％，市场份额和品牌知名度的优势明显。徐重在于市场份额上的优势不仅仅是体现在总量上，而是几乎在所有的吨位级别上，都有明显的领先优势。除了在10吨以下的市场中，徐重的占有率都在40％以上，10吨以下主要指8吨机型，由于吨位小，产品毛利率低，不属于公司重点发展的产品。
对于购买者和生产厂商而言，大吨位机型的普及和销售，双方都有所受益。首先，对于购买者，.以目前汽车吊台班价来看，假设25吨机器购置成本为70万元，不考虑油费人工等，接近640个台班能收回成本。而130吨机型，大约580个台班就能够收回购机成本。其次，对于制造商而言，目前低吨位产品售价基本在3万元每吨水平，而对于100吨等大吨位产品，售价折合4万元每吨，每吨售价的增长对企业盈利能力提升有实质性影响。从公司的产品销售结构来看，50-13邮电产品是产品开发的一个重要方向，向中大型吨位产品的拓展，符合行业发展的趋势。
核心零部件研发有望突破
目前国内汽车起重机、挖掘机等主机配套液压元件，高性能及大吨位工程机械产品所用的新一代变速箱都只能依靠进口。公司通过募集资金项目进入液压元件、传动箱等核心零部件，项目达产将新增液压缸25万米、液压泵(含马达)6万件、液压阀20万件，5万台各类变速箱、传动箱。按照行业发展规律，此类核心零部件研发上如能取得突破并形成量产能力，将极大提升公司整体盈利能力，改变全球工程机械行业格局。
集团改制与整合分析
徐工集团100％由徐州市国资委控股，这种单一的股权结构，使得徐工机械管理层的激励机制一直不到位。目前管理层对徐工机械持股比例只有0.008％，如此低的管理层持股，已经在一定程度上影响了公司的发展速度。从提高竞争力的角度出发，我们认为，徐工集团必须要引进战略投资者，进行改制，实现对管理层的激励机制。近期，集团高层与兵器集团高层就徐工集团资产重组、市场开拓、优势互补、股权合作、股权激励等有过全面交流。如果兵器入主徐工成功，则将实现徐工的生产制造优势与兵器的技术研发优势的强强联合，加之股权激励等激励机制的完善，则徐工将会迎来大踏步飞速发展的美好明天。
伴随着丰收的喜悦，满怀着奋进的豪情，我们信心百倍地迎来了充满机遇和挑战的200*年。今天是新年节日上班的第二天，我首先代表总公司党政领导向同志们致以新年的祝贺，祝愿同志们新的一年身体健康，工作顺利，家庭幸福！
对于xx公司来说，过去的一年酸甜苦辣，虽充满艰辛，但我们依然勇往直前，战胜了生产、销售、资金、管理等方方面面的重重困难，团结一心，扎实工作，任劳任怨，开拓奋进，忍辱负重，令人难忘。我们紧紧围绕“以销售为龙头，以生产为核心，以安全为保障，以质量求生存，向管理要效益”的工作方针，认真落实董事会各项决议，扎实开展“管理素质年”活动，调整机构，完善制度，狠抓落实，提升管理水平，努力营造“心齐，气顺、风正、劲足”的良好氛围，朝着“构建和谐，快乐工作”的目标继续迈进，党建工作、精神文明建设、企业文化建设取得了新成绩，有力地推动了企业的改革和发展，保持了“稳定生产，稳定销售，稳定职工收入，稳定对外关系”的良好局面，创下了年产180万吨、销售180万吨的历史最好成绩，为总公司实现“两步走”战略目标，为实现xx公司第二次飞跃打下了坚实的基础。回顾过去这一年，是我们xx公司极不平凡的一年，是我们历经风雨而有所收获的一年，是我们团结一心，开拓进取而无怨无悔的一年，是我们继往开来，继续奋进而笑傲未来的一年，是我们自加压力，挑战自我而焕然一新的一年，我们xx人应该为我们取得的成就感到骄傲和自豪！
在回顾过去，辞旧迎新的时候，我们不会忘记xx全体干部职工为企业发展作出的不懈努力，在此，我再次代表公司党政领导，向同志们并通过大家向全体干部职工表示衷心的感谢！
新的开始新希望，新的一天新阳光，开始新的追求，播下新的梦想，翻开新的一页，写下新的辉煌。过去一年的成绩已经成为历史。一方面，我们要倍加珍惜这来之不易的大好局面；另一方面，我们要充分估计到前进道路上更大的困难和考验。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。为了xx公司更好更快发展和美好的未来，为了使xx公司适应国有企业的改革发展的步伐，经公司党政领导研究决定，在新年伊始，对公司的中层正职副职干部进行新一轮竞聘，重新在全公司吹起改革的进军号角。
今天，我代表公司党政班子，作一个动员报告。我想着重讲三个问题。一是为什么要进行这次竞聘；二是这次竞聘的设计思路；三是对搞好这次竞聘提些希望和要求。
先讲第一个问题，为什么要进行这次竞聘？
实事求是地说，从外部环境看，关于企业内部深化改革，我们已经落在了大多数xx企业的后面，形势紧迫，必须未雨绸缪；从内部需要看，中层干部的状态还不能完全适应企业进一步做强做大，居安思危，必须苦练内功。
（一）这次竞聘是xx总公司对所属企业的现实要求
党的十七大要求国有企业改革在调整结构、转变发展方式、提高自主创新能力、创新体制机制、加大节能减排和提高效益上下功夫、见成效。xx总公司作为中央企业，贯彻落实党中央、国务院和国资委深化国有企业改革精神的要求，必须深化企业内部改革。要求各xx企业要抓住重点难点深化国有企业内部改革，要加快建立现代企业制度，形成运转协调、合理制衡的公司法人治理结构，要逐步实现内部竞聘、社会招聘和市场选聘等多种形式的市场化人才配置，要引入社会劳动力价位，深化劳动用工、人事和分配制度改革。
特别是在深化企业内部改革和劳动人事、用工和分配制度上，盐行业很多生产和运销企业已经取得了很大进展，确实真正形成了人员能进能出、管理人员能上能下、收入能高能低的机制。四川久大集团改革较为成功和彻底，“全体起立，竞争上岗”，员工“全体出去再进来，全体起来再坐下”。对公司经营业务和管理链条全面整合，实现扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，降低了经营成本和经营风险，提高了运作效率和核心竞争力改革后，久大建立起了一套适应公司发展需要、与市场接轨的用工与薪酬制度，实现了员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低，福利货币化、保障社会化，这为久大集团高速高效发展和增强国内外市场竞争力打下了坚实的基础。安徽盐业公司、山东省盐业公司、重庆市盐务局也通过全员竞聘上岗，激活了内部干部任用机制，取得了非常显著的经济和社会效益。xx总公司近两年也通过市场化选聘二级公司的总会计师及总部的中层干部和工作人员，开阔了人才选拔的视野，利用“引进一只‘狼’，激活一群‘羊’，带出一群‘狼’”的放大效应，提高了公司的整体管理水平和团队实力。
现在国资委的目标很明确，为了适应市场竞争的要求和确保国有资产增值保值，围绕培育和发展30－50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，要在推进中央企业布局和结构调整方面迈 出新步伐，支持和鼓励中央企业进一步联合重组，引导中央企业并购活动。xx总公司04年对总公司总部机关进行了改革，为全行业，特别是xx集团企业的改革提供了成功的范例。xx总公司要求所属xx企业必须适应当前改革发展形势的需要，走跳跃式快速发展之路，迅速做大做强企业规模，只有这样才能在中央企业中立足，否则很可能存在被并购、被重组的危险。
我们这次中层干部的聘任只是内部改革的其中一个部分，下一步我公司总部机关、各基层单位也要实行全员竞聘上岗。
（二）这次竞聘是xx公司自身加快发展的需要
如果说，07年是我们稳定发展的一年，重在健全各项管理制度，那么，今年就是我们提升管理水平，提升公司形象的一年。xx公司能不能加快发展、做大做强，关键在于能否建立一支能打硬仗、能打胜仗的充满生机和活力、锐意进取、懂经营、会管理的管理团队。搞跨一个企业容易，只有要一个关键人就行了，搞好一个企业不容易，不仅需要一个好班子，好的带头人，还必须要有一个好的管理团队，独木不成林，要有一批人，要靠一支精英管理团队集思广益，群策群力。
过去的10年，在以李晓峰董事长为首的领导班子的带领下，在同志们的大力支持下，一手抓改革，一手抓发展，从一个不足30万吨能力的小盐厂一跃成为了150万吨的大型真空盐制盐企业，完成了第一次创业，取得了很大的成绩。今天，我们不应该忘记10年来取得的巨大成绩和打下的良好基础。企业发展如逆水行舟，不进则退。在这次党代会上，xx公司提出了三到五年的奋斗目标：资产总额由10亿元提高到20亿元，销售收入由5亿元提高到10亿元，利税总额由1亿元提高到3亿元。这是一个宏伟的目标，也是摆在我们面前的艰巨任务，是我们xx公司自立于行业之林并且不断发展壮大的必然要求，是我们企业继续保持带动力、影响力、控制力的客观需要。
然而，今天的xx仍然危机四伏，我们必须有清醒的认识。总体分析一下，我们存在六大危机：一是“三高两低”问题。这是茆总在06年底新经营班子与全体中层干部见面会上讲的话，“三高”就是负债率高、成本高、应收帐款额高；“两低”就是劳动生产率低、吨盐赢利水平低。这高度概括了我公司生产经营的根本性问题，是我们必须高度重视并逐步加以解决的现实困难。二是产品结构单一的问题。我们的主业是盐，是核心业务，也是唯一的经济支柱，盐的深加工还在艰难爬坡之中，以盐为原料的盐化工产品还是空白。这将是我们未来的培育业务，要成为另一个经济支柱。三是盐的市场竞争非常激烈，构成了现实威胁。盐越来越多，价格越来越低，成本越来越高，盐的利润越来越小。四是资金非常紧张。我们经过了高速发展，也付出了沉重代价。我们5亿元的销售收入，却有4亿元的银行贷款，财务危机随时都可能发生。我们不仅要维持正常的生产经营，还要考虑今后的发展问题，资金需求量很大。今年，国家结束了10年的稳健的货币政策，转而实行从紧的货币政策，对我们资金使用是一个严峻的挑战。五是，我们内部改革还有大量的工作要做。运输公司、实业工业、天宇公司经营上十分困难，机制体制方面必须进行改革，人员问题、资产损失问题，要花费大量的改革成本。六是，我们还缺乏危机感和紧迫感。
解决这六个“危机”的唯一的办法是加快发展。我们不能坐以待毙，只有加快改革和发展，才能解决“危机”，不发展只有等死，这就是我们面临的严峻形势。
加快改革和发展也同样存在风险。过去人们常说：“国有企业不发展等死，发展不好找死。”在我们发展道路中充满着危机和风险。主要问题是我们没有足够的实力，没有足够的花不完的钱。我们现在要发展需要资金。可惜家底薄，基本吃光花光，每给职工100元钱，我们公司就要开支157元。现在我们每年工资总额就开支4300万元左右，上交税金近1亿元。一要吃饭，二要发展，可惜发展要靠借贷，借贷是有代价的，不仅要返本，还要付息，我们每年的财务费用在3200万元左右。靠借贷，一旦资金链断了，大家就吃不上饭。现在原来上的项目投入大都靠银行，还有职工的集资款，一旦市场、政策发生变化，也就陷入困难。
应该说，今后的3—5年，也就是我们这一任公司领导班子和竞聘上岗的这一任期中层干部管理团队，正处于xx公司发展的关键时期，也是困难期。按照我们既定的发展目标，这3—5年xx公司发展起来了，挺过来了，就是另一番天地，我们在全国就有重要的一席之地，否则，就要被淘汰，这决不是危言耸听。
前面我讲了发展中的困难、风险、危机，我们要去克服、去一个一个地解决。但也要看到有利条件，坚定我们的信心。一是我们在xx是大型制盐企业，是xx集团的一支重要力量，xx总公司对xx公司强有力的支持；二是专营政策还有利于xx公司有进一步发展的喘息机会；三是xx公司整体干部职工队伍的素质比较高，对企业的发展充满期待，有一股强大的精神和力量支撑，都盼望着xx公司做强做大。当前供求形势有利于xx公司加快发展，只要我们把我们的管理团队建设好，把全体干部职工的积极性调动起来，就一定能够克服一切艰难险阻，实现我们的中长期目标。
（三）这次竞聘是xx公司广大干部职工的共同呼声
去年底，中层干部的一个聘期结束。如何重新任用，广大干部职工非常关注。为了xx公司更好更快的发展，绝大部分同志都希望我公司继续深化改革和加强管理，保持当前良好的发展势头。很多同志给我的信箱写信，强烈地表达了这一愿望（摘要读一下职工来信）。总的看，我认为，我公司绝大部分中层干部的素质是高的，工作是出色的，是被大多数人认可的，但正如我在去年半年经济活动分析会上所讲的，有的人工作不积极主动，存在“老好人”思想，遇事绕着走，挑三拣四，办事拖沓，不敢碰硬；有的人无所事事，整天迷迷糊糊，不思进取，得过且过；有的人心思不在工作上，背后说三道四，放松对自己的要求，光打自己的小算盘；有的人不深入实际，作风漂浮，放空炮，做表面文章；有的人作风简单粗暴，不愿意听取别人的意见，随便拍脑门、拍胸脯、拍屁股，遇到责任推得远远的；甚至有的人图一己私利，做出了有损xx公司利益的事。 这部分干部基本不在状态或根本不在状态，不可能带领职工干好事业，广大干部职工是不满意的。最近我们党政班子多次召开务虚会，在讨论这次竞聘方案的时候，都一致认为，随着公司做大做强，管理难度越来越大，水平要求越来越高，要尽快培育一支政治合格、业务过硬、作风民主、纪律严明、服务有力的中层干部队伍。要通过这次竞聘，让那些想干事、能干事、干成事、干好事的中层干部脱颖而出，要打造和培养出一支好的管理队伍，不走形式，不走过场。我在这里表个态：我们党政班子一定不会辜负广大干部职工的希望，认真搞好这次竞聘工作，请大家监督。
第二个问题，这次竞聘的设计思路
（一）这次竞聘的主要目标
1、初步形成一个管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的这样一个充满生机和活力的选人用人机制。即建立一个好的机制。
2、建立一个讲政治、懂经营、会管理的，基本被大家认可的中层干部队伍；充分发挥各职能部门和管理岗位的作用，努力调动管理人员的积极性。即选出一个好的团队。
3、靠实力说话，靠本事吃饭，不搞拉帮结派，使选才机制变得更公开、公正。即形成一个好的风气。
（二）这次竞聘的总体原则
1、坚持科学发展观，坚持以人为本，充分调动全体干部职工的积极性和创造性。
2、坚持处理好改革、发展、稳定的关系，既要推进改革，又要考虑人们的改革承受心理，既要有改革力度，有所震动，又要保持干部队伍总体稳定。
3、坚持按程序办事。这次竞聘方案经过党政联席会议反复修改和讨论，考虑了方方面面，必须坚决贯彻落实。任何人都必须无条件执行，不经集体讨论决定，任何个人无权修改。
4、坚持公平、公正、公开，努力为每一竞聘者创造平等的竞争条件。
（三）这次竞聘的主要内容设计
（一）关于机构调整方案
1、对总部机构做适应调整。设立11个内设机构部门，增设了两个二级单位，机构的设置是根据我公司发展战略实施需要决定的，当然也考虑到了现状和基本维持稳定。但有一点要说明的是，根据业务需要来设计岗位，绝没有因人设岗，因人设部门。
2、严格控制部门正副职数。机关本部基本上是一个部门一正一副，但考虑工作需要和干部培养，新增加了高级管理人员职数。
（二）关于这次竞聘的实施办法
一是坚持公开、公平、公正。
首先要做到公开、公平、公正。（给我发电子邮件）现在是有人担心，领导是按人挖坑，已经安排好人选。已经安排好人选，还要搞竞争上岗干什么？花这么多成本、精力、时间干什么？有什么意义？这次，我们进行笔试，编号打分；专家和群众俩个组评判。改革用人制度，竞争上岗，就是依靠大家选人用人，就是为了把人选得更好一些。请大家要相信这一点。
二是办法要简单易行，不要搞得太复杂。
部门正职要经过笔试，在面试中演讲答辩，经过专家和群众评判，向党政联席会推荐3个侯选人。按相关程序聘用。
部门副职也要经过笔试，在面试中演讲和答辩，经过有关领导和部门正职评判，向党政联席会推荐3个侯选人。
接下来，本部机关人员聘用，也同样向全公司竞聘，竞争上岗。
三是关于竞聘任期为三年。
为了逐步推进年轻化，也为了体现竞争上岗对年龄比较大的同志关怀，方案规定不够三年一届聘期的部门负责人不再担任实职，原正职担任高级督导员，副职担任督导员。自愿放弃竞聘的，我们也保留原待遇。
四是竞聘不上怎么办？我们设计了几个办法供选择。
第三个问题，对搞好这次竞聘的希望和要求
第一，要统一思想认识，积极支持这次竞聘。能否搞好这次竞聘，首先必须统一思想认识，要统一对xx公司发展形势的认识、统一我们管理队伍肩负的光荣使命的认识、统一对改革必要性和重要性的认识。要看到企业内部改革是时代潮流，大势所迫，不仅是总公司要求我们改，形势迫使我们改，更重要的是自身发展需要改。为了实现xx的宏伟战略发展目标，必须坚持改革，加快改革，这也是广大职工的共同呼声。我们每一个同志都要端正思想，提高认识。我们刚刚召开党代会，要借这这次会议的东风，按照总公司的要求，把这次竞聘搞好。
第二，调整好心态，积极参与这次竞聘。这次中层正、副职竞聘，涉及面比较广，大家都要把心态调整好。
要敢于参加竞聘，积极参加竞聘。要转变一个观念，岗位靠竞争，不再靠领导安排，领导也不再安排。岗位已经统一公布出来让大家竞争，根据自己的意愿和自我评估来自主选择岗位竞聘。
我们鼓励竞聘。希望大家积极竞聘，竞聘有利于展现自己的才能，有利于找到自己理想的岗位，有利于激发自己的思想，调动自己的积极性，靠竞聘得到的岗位自己格外珍惜，应该说竞聘使每一个人得到了平等竞争的机会。
我们鼓励流动。上下不能流动，内部也流动不够就会形成一潭死水。由于不能流动，有的人在一个岗位上一干许多年，有的一、二十年，干太长了不太好，不利于人才成长，思想容易产生定向思维，希望这次部门之间人员能流动起来，有丰富基层企业经验的同志，也希望大家积极报名，到本部机关工作，上下也流动起来。
我们鼓励竞聘，鼓励流动，但也有一个问题不可回避，竞聘不上怎么办？落聘怎么办？我认为不存在胜利者、失败者，竞聘不上、落聘，说明你没有找准自己的位置，或者说你对自己的认识和大家对你的认识还不一致。你对自己的认识，没有得到大家的认可。竞聘不上怎么办？鼓起勇气，再向下一个岗位竞聘，直到找到自己的位置。落聘，没有竞聘到岗位怎么办？我们希望这次竞聘，大家都能找到自己理想满意的岗位，大家满意，我们也高兴。既然竞聘，就有可能有人落聘，落聘不可怕，天无绝人之路，再找机遇，再竞聘。“此处不留人，自有留人处”，还可到社会上参与竞聘。再说组织上还关心大家，安排了一些出路，这次改革方案设计了几个途径，工作调动、待岗和离岗学习、有偿解除劳动合同等。
特别是极少数可能出现的落聘者，更要调整好心态，不要吵、不要哭、不要闹，要失岗不失志，失岗不失文明。对于违反公司规定的或造成不良影响的或情节恶劣的，要给予行政处分，直至依法解除劳动合同。我们不希望出现这种情况，但丑话说在前面，必须按规定处罚。
第三，要严肃纪律，严格执行竞聘方案。首先要确保公平、公开、公正，严格执行竞聘方案和办法，公司领导要带头执行，不得内定人选，不准封官许愿，不准讨好说情，拉小圈子。要主持公道、主持正义、取信于民。
竞聘领导小组的工作人员，要秉公办事，严守纪律，不准弄虚作假，违规操作。交申请书的时候要把箱子用封条封好，在监督情况下打开，有利于公平。
所有竞聘人员都要执行竞聘上岗办法，以积极的态度参与竞争，不要找关系，走后门，托说情，拉“选票”。
第四，要诚实地参与竞聘。笔试时，不许弄虚作假；提供的学历及资格证明材料，也要真实。否则，一经查实，就取消他的竞聘资格，同时，按公司有关规定，严肃处理。竞聘演讲过程中，也要实事求是，不要夸大其辞。
第五，要保持良好的工作秩序。要集中力量把竞聘工作做好，但不能影响当前工作，年初要做的事很多，各部门要切实责起责任，各个岗位的人都要负起责任，一天没有交接，一天就要负起责任，哪个岗位、哪个部门出现问题，就追究哪个岗位、哪个部门的责任，努力做到改革不影响或少影响当前工作。
第六，要加强思想政治工作，注重有情操作。改革从根本上来说，是一次权力和利益的再调整，改革不可能满足每一个人的要求，任何改革方案也不可能十全十美，能够大多数人满意、大多数人支持就是好方案。竞聘过程中，党委、工会要加强思想政治工作，宣传改革，支持改革，投身改革。有利于改革、有利于团结的事和话，要多干多说，不利于改革和团结的事和话，不干不说，要调动一切积极因素，保证竞聘从始至终圆满完成。这是对我公司整体素质的集中检阅和集中考验。xx总公司在关注，广大职工也在关注。
这次竞聘，既要严格执行办法和规定，又要注重有情操作。在方案制订过程中，我们对年龄比较大的同志和自愿放弃竞聘的同志作出了一些规定，给予一定的保护，如安排担任高级督导员、督导员，工资待遇原则上参照总部机关同等级别原待遇保持不变。对参加竞聘的同志，竞聘到什么岗位就到什么岗位，从严要求，这些规定，希望大家理解。
一个卓越的企业，不只是它有着强大的赢利能力，重要的是它能保持持续健康地发展。作为中国工程机械的领军企业，从国内的龙头变为全球行业的领先者，得益于其持续的科技创新机制、科学的内控体系、独特的并购模式以及富有特色的董事会治理结构。
“关于企业家精神，我觉得除了要有学习的精神、创新精神和执着精神以外，还要有敬畏精神，企业家必须敬畏法律、敬畏市场，这样企业才可能走得更远。”董事长詹纯新的这番很有哲理和探索精神的演讲话语体现了其思想境界的不凡。而于10月30日披露的最新财报更显示了公司业绩的不凡——在今年第三季度行业面临严峻形势的情况下实现逆势增长，营业收入和利润收入同比增长双双超过15%，成为行业中唯一一家收入利润双增长的企业。 正是詹纯新与的“不凡”吸引笔者去实地采访，进而了解了其不凡业绩的成因。
以持续的科技创新给企业注入活力
“从一个靠财政拨款的部级科研院所，成长为全球行业排名第6的国际化公司，得益于持续的科技创新。2012年，工程机械行业遇到了前所未有的困难，行业整体业绩同比下降20%，而实现逆势增长，收入、利润同比增长20%（中报数据），这同样得益于科技创新。回顾20年的发展历程，我们的体会是，科技创新要与市场、资本、国际接轨，才能成为企业持续发展的基础和不竭动力。” 董事长詹纯新是这样评价持续的科技创新对企业的重要性的。
的科技产业化经历了三个阶段。1985年至1991年是改革的起步阶段，当时他们也同其他众多的科研院所一样，最早的尝试仅止于科技成果的有偿转让。1992年至1996年，改革的第二个阶段，他们着力构建科研与市场之间的产业化桥梁，开始体制突破，实行“一院两制”，成立院属产业实体——中联建设机械产业公司，以此成为全院科研体制改革的新机制“孵化器”。
成立以来的20年，是其将研究院最新科研成果转化为产业，再以产业养科技，科技又反哺产业的良性循环，并通过这一持续运转的过程，不断凝聚、强化，释放创新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技创新基因，始终走在国内工程机械制造行业科技创新的前列，一次次将产业科技化推向更高的阶段。在产业科技化的驱动下，当成为国内工程机械制造行业翘楚时，它再次将视野转向了全球，在“全球为我所用，我为全球制造”这一发展思路指引下，收购全球排名第三的混凝土机械制造企业意大利CIFA，独家买断全球顶尖水平的德国JOST平头塔系列产品的全套技术，在印度投资建厂，的国际化之路越走越顺畅。
正是依托强大的技术创新能力和创新精神，在最近几年不断开发出技术领先、满足市场需求的工程机械产品。业内人士指出，对于以创新为核心竞争力的工程机械行业来说，在20年发展历程中所探索的科技创新之路，为国内工程机械行业提供了一条成功的发展路径，并不断刷新中国制造的国际印象，推动中国制造走向中国“智”造。今年9月28日，喜迎20周年华诞，在盛大庆典活动中了三款创世界纪录的产品，分别为X6泵车，D1250-80塔机和ZACB01轮式起重机。其中，7桥7节臂的X6泵车和D1250-80塔机，分别作为全球最长臂架泵车（101.18米）、世界上工作幅度最长的塔式起重机，双双斩获两项吉尼斯世界纪录；而另一个新下线的ZACB01起重机则是目前全球最大的轮式起重机。这三款产品的下线，标志着再次成功登上全球工程机械制造行业研发制造的巅峰，开创了全球工程机械制造行业技术发展史上新的里程碑，并进一步巩固了全球第一大混凝土机械制造商以及起重机制造商的地位。
在2012年中报报告期内，专利申请量同比增长248%，居工程机械企业榜首，并位居中国PCT（专利合作条约）申请全国五强；是行业内第一个国际标准化组织秘书处单位，独立承担国际标准化组织/起重机技术委员会（ISO/TC96）秘书处工作，彰显了其在全球起重机行业的领先地位；开发运行的混凝土机械TDM试验数据管理系统，属国内同业首创，填补了行业空白。这正如董事长詹纯新所说，科技创新与国际接轨，使已经站在行业技术的国际制高点，每一类主导产品都创造了全球之最。科技创新与国际接轨，也使进入了国际标准制订的 “俱乐部”，代表全行业利益，发出中国的声音。科技成就了，创新成就了。
以数学思想构建事业部制内控体系
“关于事业部制，我提出了一个‘50字管理方针’。总体思路是‘点控线，线联面，线面贯通，点面互动’；职能部门的管理原则是‘整合资源、目标管理、过程监控、服务协调’；事业部的运行规则是‘人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策、自主经营’。事业部制可以通过单元突破提升公司整体实力，同时也使管理者更加收放自如，形成规范的管理秩序，确保权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。”这是詹纯新结合数学语言对事业部制总体思路所作的概述。
詹纯新是学数学专业的，“点”到“线”、“线”到“面”的管理体系充分体现了数学思想，因而能把企业战略用简明形象的数学语言概述出来。
“裂变+聚变=全球化”这个加法算式又是詹纯新用数学语言对战略简明表述。詹纯新说，十多年走过来，最引为自豪的，就是裂变、聚变和事业部制等几个独特成长基因。裂变是“分”，是按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品；聚变是“合”，是以全球并购为手段，使国内事业部与国外同专业企业聚合形成跨国事业部。持续的裂变和聚变，形成多个跨国事业部，打造全球化企业。
除了技术创新外，管理体系的不断创新也是成功的重要因素之一。2006年起，依据“核裂变”战略，开始实行事业部制，现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部。这种事业部制的优势就在于，每个事业部都拥有相当高的自，涵盖各自产品线的人、财、物的相对独立，能够灵活解决一线市场中的问题。实践证明，实行事业部制的效果很好，如它让公司的营业收入从2005年的30多亿增加到2011年的460多亿，净利润从3个多亿增加到80个亿，分别翻了约15倍和25倍。
正是在事业部初步成功的基础上，进行了一系列的兼并重组，并一举成为全球最大的混凝土机械制造企业。不过，问题也随之而来，如何对不同事业部以及事业部之间实现有效的统一管理，并资源共享，开始考验着的事业部制架构。因此，2008年进行了管理体系改革，围绕“分层管理、信任管理”的理念，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，同时形成了公司基本、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，从而保证总公司在一些关键点上能够统筹规划、加强监控。
随着市场形势的变化，为了能够及时准确地面对市场形势做出反应、减少各事业部向总部申报的审批流程，目前又再次进行了管理模式上的创新。在事业部的基础上实行了大区制，并将全国市场分为东北大区、华北大区、西北大区等9个大区，进一步将总部权力下放到各个大区，通过大区来协调各个事业部的协同开发。大区制和事业部是管理体系的两个维度，大区制的建立可以为各个事业部的发展提供资源并提高事业部的反应速度。例如，以前财务报账，需要由员工上交到事业部，再由事业部上交到总部，现在有了大区制后，大区就可以审批这些报账，而无需再上交到总部，这就更快更有效地提高了财务反应速度。
以人性化并购铸就“中联模式”
在企业优化配置资源方面，詹纯新认为：“一个企业能否在未来竞争中取得领先地位，取决于其全球资源优化配置的能力，尤其是在当前经济复苏缓慢、市场形势相对低迷的时期，更应当调动一切积极力量，通过共享资源、优势互补、在资本、技术、市场等方面有效合作并付诸更为积极的行动。”
目前，共经历了如下9次跨地域、跨国界的并购整合。2001年11月，整体收购英国保路捷公司；2002年12月，兼并老牌国有企业湖南机床厂；2003年8月，完成了浦沅的重组；2004年4月，收购中标实业；2008年，又连续并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公司等5家企业。
在寻找重组并购对象的过程中，中联集团将突出主业作为一条基本的评判标准，重组并购的对象必须是工程机械产业，或者是其补充、延伸，或有利于主业的发展。湖南机床厂、浦沅集团、浦沅有限、英国保路捷等，这些企业既与工程机械产业紧密相关，在产品上又没有简单的重复，收购后很快就融为一体。被并购的企业进入中联后，不仅在发展的时间和空间上都没有出现断档，而且以此为起点开始加速发展。中联在重组并购前期特别重视相关各方的沟通，设计方案时充分考虑双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得政府、被并购企业及其员工、本企业多赢的局面，从而赢得各方支持。
与其他兼并者截然不同的是，中联兼并企业有个非常人性化的特点，就是不换被兼并企业的领导，原来的“一把手”还是“一把手”。这种做法对重组并购的推进起到了积极的作用：一是因为原企业领导班子对自身企业的整体情况很了解，能相对容易地在改革改制的同时兼顾好生产经营。二是原企业领导班子由于也是该企业员工，不易激化员工的抵制情绪。员工相对容易接受这种大的变革。三是在变革中善用原班子成员做工作，不至于让他们产生太大失落感，反而能让其进一步发挥在群众威信、人员熟悉程度等方面的优势，主动为重组并购工作出谋划策，成为推动工作的重要力量。“不变”的管理团队成为企业实现“变”的强有力保证。正是因为这个原有的班底，强有力地保证了企业生产经营等各项工作，使改制、全员身份置换、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。
通过上述并购，摸索出了以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，运用强大的吸收转化创新能力，有效推进与被并购企业在制造体系、渠道、品牌以及文化等方面的递进融合，积极导入全球领先的经营模式——“中联模式”。
在并购CIFA时，詹纯新立下目标：“要做到世界工程机械前十强”。4年后，在全球工程机械制造商排行榜上，跃居第6位，成为中国工程机械制造业的世界标签。2011年11月，荣膺2011年度“最具全球竞争力中国公司”奖项，成为中国企业积极融入全球市场的表率。詹纯新表示，国际化是建设世界级工程机械企业的必经之路，而并购无疑是一条捷径。中联模式不仅是的并购方法论，更是中国工程机械行业的财富与经验。
以多用专家独董优化董事会机制
“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就希望，独立董事能多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更有效率。” 这是詹纯新通过“外脑”优化董事会治理机制的鲜明态度。
每个成功的上市公司背后都有一个成功的董事会。一家上市公司的董事会结构是否健全，公司治理是否严谨，战略制定能否有效执行，都会对其业绩产生巨大影响。正是按照詹纯新利用“外脑”优化董事会治理机制的构想，《董事会议事规则》第五条规定：“董事可以兼任公司高级管理人员，但兼任公司高级管理人员职务的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。”自2000年上市以来，高度重视法人治理结构建设，建立了独立的专家型董事会，七名董事会成员中独立董事为四人，占比超过半数，董事会各专业委员会也都以独立董事占绝大多数。与不少上市公司的“花瓶”式独立董事截然不同的是，董事会的外部董事不是摆设，而是在真正履职，且其外部董事的出勤率极高，积极参加每场股东大会及董事会。董事会之所以能吸引优秀的专家型独立董事介入，一是靠自身的影响，二是靠前届的独立董事的口碑。
据董秘申柯介绍，如今董事会的几个委员会都运行得不错，尤其是审计委员会运行得很到位。董事会的审计委员会没有执行董事，都是由非执行董事或者独立董事所组成的。公司在制度架构上就是这么设计的，为什么在这个治理结构里面要有三个普通董事、四个独立董事，而且独立董事聘用的都是各个领域里的专家，因为公司的治理结构是个开放结构，不是一个人谁说了算的结构，如果独立董事意见高度一致的时候就是独立董事说了算，投票结果就是这样的，因而普通董事有什么事想“冲关”，是“冲”不过去的。正是这样，企业的战略上排除了谋私利的问题，就只能是谋求正确的决策。比如，有一点数据上的问题或外面的传言，涉及企业经营质量的，如果不能在董事会上解释清楚，那有关议题就“暂缓”。
董事会的外部董事对于公司中报和年报等报表的严格审核给公司董秘申柯留下非常深刻的印象。据申柯介绍，每次的公司定期报表（主要是中报和年报），审计委员会至少要通过两次会议进行审核：第一次是审计机构进场的时候，提出此次审计工作中的重点、计划及独立董事对审计的要求；第二次就是在正式开董事会之前，审计委员会对公司的定期报告进行审议，此次会议，公司财务线、风控线、经济责任委员会的老总以及审计部长等有关负责人必须现场回答委员的问题，每当此时一些条线负责人都有“如履薄冰”的感觉。然后，由身为财务专家的独立董事在董事会上对财务报告要发表意见，其他独立董事基本是以此专家的意见为准，因为他更专业。因此，的财务分析报告，开董事会之前往往要先发给身为财务专家的独立董事审阅，如果发现有什么问题，他会在会上直言不讳指出来，并让有关负责人对质疑作答。在，甚至连财务分析报告的格式都是按独立董事的要求做的，由此可见该公司对独立董事意见的尊重程度。
公司年会领导讲话稿
尊敬的公司领导、各位来宾、亲爱的同事们：
大家下午好!
我是公司行政部贺娟华。首先代表公司感谢聚湘楼对我们会议的大力支持，感谢工作人员提供的帮助。
今天我们的会议有二部分。
下面我们进行第一部分。年终总结暨表彰大会。
第一项：宣布会场纪律：
为了保证会议的质量和效果，希望大家集中精力，认真遵守会场纪律，共同开好这次大会。还是老规矩：1、把手机调到关机或静音状态;2、会场不得交头接耳，接听电话;3、会场不得抽烟，随便走动。现在给大家5秒钟时间，把手机调整一下：
第二项：介绍参加今天大会的嘉宾及公司领导：
出席今天会议的嘉宾有：
用热烈的掌声欢迎各位的到来!
今天出席本次大会的有公司董事长-先生，公司总经理-先生，副总-先生。在这里向在百忙之中亲临大会的各位领导和同事们表示热烈的欢迎和衷心的感谢!
岁月如梭。回首20-，我们不畏艰难，一起奋斗，共同拼搏。展望20-，我们期待着越海的明天会更好。今天的越海，因为有大家的共同付出而勇立潮头，我们的越海事业，因为有各位的辛勤耕耘而日新月异。这一年中，我们在前进中摸索更好的发展道路，同时，也涌现出一批批表现优秀的管理人员、基层员工。下面，我宣布年终总结暨表彰大会正式开始，让我们一起来分享20-年中珍贵的点点滴滴。
第三项：下面有请我们公司总经理吴-先生为今天的总结大会致开幕辞，掌声有请!
感谢吴总为我们今天的晚会接开帷幕。吴总的讲话既对公司一年来的发展进行了全面客观、公正的总结，也提出了公司20-年的发展思路，描绘了公司美好的未来，使我们每一名越海人都能感觉到公司的光明前景，更加坚定了我们每个人的信心。
第四项：20-年全厂员工在公司高层的领导下，持续稳健发展。同时，也涌现出一批批工作责任心强、待人友善，追求上进的员工。根据公司的评选标准，经过大家的共同参与，行政部的审核，公司领导的批准，优中选优，共评出了6名优秀员工，1名优秀主管。他们分别是：卢-、梁-、叶-、卢-、李-、梅-、黄-。
下面有请优秀员工代表李-发言。
有请优秀员工代表卢-上台发言。
越海这个平台给我们每位越海人提供了良好的成长机会，并给予了我们不尽的关怀。我相信与李-、卢-有同感的还有很多，很多。有了大家的共同参与与努力创造，我们越海之路定会越走越宽阔!
第五项：表彰
下面我们用热烈的掌声请优秀员工卢-、梁-、叶-、卢-上台(当选理由：)。
有请副总晏-上台为各位颁奖。荣誉证书一本，奖金800元。
请摄影师为他们合影留念。
谢谢。
下面有请李-、梅-上台，掌声有请!(当选理由：)
有请总经理吴-先生为两位颁奖。荣誉证书一本，奖金800元。
请摄影师为他们合影留念。
谢谢。
下面有请20小学、年度的优秀主管黄-上台。(当选理由：)
有请公司董事长-先生为黄主管颁奖。荣誉证书一本，奖金1000元。
请摄影师为他们合影留念。
感谢-。
有请摄影师为我们20-年度全体优秀员工及公司领导集体合影留念!
感谢颁奖领导。让我们再一次用热烈的掌声祝贺他们，同时也送给在坐的每一位为公司的发展辛勤付出的越海人!
时间是公平的，从不以人们的好不断改进而改变。令人难忘的20-年正在渐行渐远，令人期待的20-正向我们坚定地走来。感谢各位同事20-年的共同努力，20-年，我们又站在新的起跑线上，我们将在越海的舞台上心情展示自己，为越海新的里程碑加油!
好，今天的总结暨表彰大会到些结束了，感谢各位的参与。请各位稍做休息，10分钟后，由今晚的联欢晚会主持人昊凯梅小姐、易正茂先生带领我们走进另一个狂欢世界，领略越海人另一番风采!
谢谢大家~!
公司年会领导讲话稿
各位领导，各位同事：
大家晚上好！
欢声辞旧岁，笑语迎新年。经过一年工作的忙碌，在收获的喜悦中，我们即将送走20--年，迎来崭新的20--年，在此，我谨代表公司领导班子，向公司的全体员工及其家属致以节日的问候和最真挚的新年祝福，向长期以来关心和支持公司发展的各界领导和朋友表示衷心的感谢，向长期以来的合作伙伴及兄弟单位致以新年的祝福，祝福大家新年行大运，事事顺通！
即将过去的20--年，是我公司稳步发展的一年，借着---的春风，在市场经济形势多变的情况下，公司抓住了各项发展机遇，取得令人鼓舞的工作业绩：20--年，在集团公司领导的带领下，我们部门的员工同心协力，工作中拧成一股绳，对外形象得到大幅的提升，在行业内得到了充分的肯定。
在20--年的发展进程中，我们经历了艰辛，经历了坎坷，受经济危机，天灾、经济不确定的因素，物价上涨等影响导致项目盈利空间进一步缩小；债权催讨难度大，债务诉讼不断，资金压力加大。但是国企的地位要求我们承担的社会责任，国家启动拉动内需政策，路桥板块改制上市工作正在实施，我们面临又一轮机遇，机遇蕴含精彩，创新成就伟业！
20--年，崭新的一年，开启我们共同崭新的梦想，在20--年的扬帆起航的关键之年，我们公司将坚持以---精神为指导，紧密依托集团公司领导，以提高经济效益为重心，以改革改制为动力，迎难而上，锐意进取，团结协作，大胆创新，力争尽快实现运营结构的全面优化，共创20--年我公司发展的新蓝天！
历每一次挑战对于北方北创都意味着一次机遇，我们有理由相信，有我们这个集体，有我们战无不胜的精神，我们一定能够再次迎来新的契机，一定能用我们的共同努力去再次创造新的辉煌！
公司年会领导讲话稿
尊敬的各位领导、各位同事：
大家下午好!
春去春又回，花谢花再开，不知不觉中，-公司在成长中送走了的兔年，满怀期待地迎来了-年。
今天，我再次荣幸地站在这里和大家一起分享--年-公司的年度总结暨表彰大会。
朋友们，当寒冬的腊梅在窗外迎风怒放的时候，春天的脚步声也悄然而至。在这新春佳节即将到来之际，-公司全体人员欢聚一堂，召开隆重而热烈的总结大会：表彰--年对公司发展有突出贡献的优秀员工和优秀主管;认真总结--年取得的各项成绩和不足;安排和布置--年的主要工作事项。
为保证会议有序进行，在大会正式开始之前，我提出以下几点要求：
第一、请所有在座人员暂时关机或把手机调为振动;(给大家5秒钟时间完成，5、4、3、2、1，谢谢)
第二、请大家不要在会场内外来回走动，不要大声喧哗，不要交头接耳;
第三、请大家不要在会场内抽烟、不要随地吐痰，不要乱扔垃圾;
第四、会议结束后，请大家有序退场，请各部门主管带领本部聚餐人员到篮球场集合，聚餐地点是双山渔港。
接下来，我向大家简单介绍一下今天大会的主要流程，大会一共分为三项内容：
第一、优秀员工和优秀主管的颁奖典礼;
第二、优秀主管代表发言;
第三、邬总给大家做--年的工作总结报告，并对--年工作提出规划和期望;
现在我宣布，大会进行第一项，给优秀员工和优秀主管颁奖：
首先请第一排优秀员工代表上台按照次序对号领奖，请主席台领导安排颁奖，请颁奖礼仪协助;
第二排，第三排。
最后有请两位优秀车间主管和销售部沈丽英及人事部优秀代表何娜闪亮登场，请主席台上五位领导为他们颁发奖金和荣誉证书。
谢谢大家，请各位就座!
各位领导，各位同事，让我们再次把最热烈的掌声送给所有获奖的优秀员工和优秀主管。
在过去的一年里，你们辛苦了，谢谢你们!我代表-公司向您们表示衷心地感谢!
榜样的力量是无穷的，以上优秀员工和主管，是我们-公司的明星和代表，也是我们学习的楷模，由于名额的限制，还有许多在不同岗位上有突出贡献的无名英雄没有在此一一受到表彰，但是，一分耕耘一分收获，相信您们的付出一定会有应得的回报!
现在，我宣布进行大会第二项内容：优秀主管代表发言。
在--年，-公司增加了许多新面孔，在这些新面孔当中有一位大家非常熟悉的同事，他就是付文豪，在过去的一年里，加入-公司8个月之久的小付在-公司有哪些心得体会?--年，他对于包装车间又有哪些规划和打算呢?
让我们以热烈的掌声有请生产部主管付文豪上台发言。
谢谢小付，请就座。刚才付文豪谦虚地向大家讲述了自己加入-公司8个月以来的心情和感受，并对--年的工作也提出了一些改善和期望的目标，让我们再次以热烈的掌声感谢小付，谢谢!
各位领导各位同事，众所周知，--年下半年以来，因欧债危机和西方经济持续低迷的缘故，所有的外贸公司和出口企业都受到了不同程度的影响，--年，在邬总、尤总的带领下，在全体同仁的共同努力下，公司销售仍然取得了1.6亿多的良好业绩，同比去年取得了15%的高速增长，希望大家在新的一年里，再接再厉，众志成城争取更大的进步和业绩。
--年，这个传说中的世界末日，机遇与挑战并存、机会与风险同。在这新的一年里，邬总对我们又将提出哪些期望和要求呢?接下来，让我们以最热烈的.掌声有请公司的层领导邬总讲话，有请邬总!
感谢邬总为我们带来详尽的分析和年度总结，谢谢邬总!
刚才邬总的总结报告，既充分肯定了--年-公司取得的各项成绩，也明确提出了--年公司将全力以赴推进的六点部署，目标明确，思路清晰。
再次感谢邬总!
各位领导，各位同事，今天的大会开得非常成功，这是一个团结的大会，是一个催人奋进的大会，也是一个把压力变成动力的大会，这次大会让我们看到了--年的成绩和不足，也看到了--年新的挑战和希望。
我们有理由相信：--年，在公司高层领导的正确指引下，全体人员团结在以邬总为核心的周围，同心同德，锐意进取，开拓创新，我们的公司一定会谱写出更加辉煌、更加绚丽的新篇章!
让我们以饱满的热情和信心，描绘-更新、更美丽的画卷，让我们一起为-的明天加油、加油、再加油吧!
朋友们，让我们一起祝愿-的明天会更好!!(《明天会更好》的音乐响起)
近年来，一些天价高管引起社会各界的热议。2007年中国平安董事长兼CEO的薪酬总额高达6600万元人民币，成为中国A股上市公司的天价高管第一人；伊利股份2007年的股权激励措施则在使得公司管理层获得巨额股权激励的同时，直接导致了公司亏损2100万元；2009年AIG的“奖金门事件”，该公司在亏损高达1000亿美元的同时，却用政府救助的资金向高管支付了1.65亿美元的奖金。在我国，薪酬激励的研究大部分基于最优契约理论，较少涉及管理层权力理论。从我国资本市场的制度环境分析，机构投资者可通过私下协议的方式要求企业修改管理层的薪酬计划。如果公司未采用机构投资者的建议，引起机构投资者的不满，必要时机构投资者可以采取出售公司股票的方式，间接对公司治理产生影响。基于此，本文将运用2009～2010年我国上市公司年报及其股东情况信息，从管理层权利的角度来分析我国企业高管薪酬问题。本文试图分析机构投资者和高管控制权对高管薪酬的影响，其理论分析与经验证据给高管薪酬提供一个新视角并具有较好的借鉴意义。
二、文献综述
（一）国内研究 高管薪酬是减轻委托成本的一种激励机制，同时也是高管寻租的一根引火线。自Jenson和Meckling（1976）提出经营权与所有权分离引发的成本以来，大多文章都是从这个角度展开讨论的。杜兴强、王丽华（2007）研究发现，高层管理当局薪酬与公司以及股东财富前后两期的变化均呈正相关关系；而与本期Tobinpq的变化呈负相关关系，与上期Tobinpq的变化呈正相关关系，证明了高管薪酬的激励作用。方军雄（2009）认为高管薪酬的业绩敏感性存在不对称特征，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，即存在粘性特征。
（二）国外研究 自1990年以来，美国高管薪酬迅速增长。S&
P500公司的CEO薪酬的平均数从1992年的350万美元到2000年的1470万美元。CEO与工人的薪酬差距从1991年的140倍增加到2003年的500倍。民众对高管薪酬极端不满，媒体大肆批评高管的天量薪酬。Bebchuk等（2002）认为在学术界占主流的最优薪酬契约理论是不合理的。由于管理层权力庞大，高管对董事影响极大，董事们一般不愿意得罪高管。高管因此能够寻租，制定利己的薪酬。这种寻租必然导致高管薪酬与公司业绩不相关，损耗股东利益。Hartzell et al（2003）研究认为前五大机构投资者持股比例与绩效薪酬敏感度正相关而与高管薪酬负相关，这显示机构投资者对高管薪酬起到了监督作用。Bebchuk et al（2002-2004）提出了决定经理人薪酬契约的两种理论：最优契约理论和管理层权力理论。
三、研究设计
（一）研究假设 具体如下：
（1）机构投资者与高管薪酬。关于机构投资者与高管薪酬的关系。Cosh研究发现几乎没有证据可以表明机构投资者能减少管理层的薪酬；David et al以1992～1994年《财富》500家公司中的125家企业为样本研究，结果发现压力抵制型机构投资者持股有效降低了管理层薪酬水平，并提高了薪酬激励中中长期激励部分的比重。根据管理层权利理论，机构投资者对管理层发挥的监督作用不能对管理者的薪酬激励产生替代效应，即不可以抑制高级管理层的薪酬激励水平。为此，提出H1。
H1：机构投资者不能降低委托成本起到监督作用，机构投资者持股比例与高管薪酬呈正相关关系
（2）高管控制权与高管薪酬。近年来公司丑闻不断爆发，学者对高管薪酬的激励效果开始产生怀疑。Bebchuk等（2002）、Bebchuk和Fried（2003）发现，CEO对公司具有控制权，能够影响甚至主导自身薪酬制度的设计，从而导致了薪酬制度对管理层有利。Murphy（2001）也指出，高管薪酬的最初提案通常由公司人事部门提出，并首先送至公司高管进行审核和修改，再送往薪酬与考核委员会进行表决，因此高管确实有能力影响其自身薪酬的设计。Core et al（1999）还发现，当公司治理机制薄弱时，CEO通常能够得到更高的报酬。
研究表明高管控制权在薪酬方面能产生自利行为。王克敏和王志超（2007）发现，高管控制权的增加会提高高管的薪酬水平。吴育辉和吴世农（2010）研究发现，中国上市公司的管理层在设计股权激励方案时存在自利行为，具体表现为绩效考核指标设计宽松，有利于管理层获得和行使股票期权。可见，管理层对公司的控制权越高，就越容易利用控制权来提高自身的薪酬水平，实现自身利益最大化。因此，提出H2：
H2：高管的自利行为将导致其薪酬随着控制权的提高而增加
（二）样本选取及数据来源 本文研究的时间范围为2009～2010年，从2008年12月31日开始A股上市的公司中，选取公司样本。同时，为了避免信息披露不真实对研究结果的影响，本文对样本进行了如下处理：剔除金融类行业、同时发行B股和H股以及数据缺失的公司。最终得到研究总样本为3215家，其中2009年的样本数为1351家，2010年的样本数为1864家。所有上市公司的数据来源于CSMAR数据库，通过EVIEWS软件完成统计与检验。
（三）变量选择与模型构建 具体如下：
（1）机构投资者对高管薪酬影响的计量。被解释变量：以年报中披露的上市公司前三名高管的薪酬总额对数为高管薪酬的代表值。解释变量：上市公司前十大股东中机构投资者持股比例来衡量机构投资者的影响力。控制变量：公司业绩、公司规模、股权集中程度、公司成长性、独董比例、两职合一、高管持股比例以及资本结构。
为检验研究H1是否成立，建立多元回归方程式（Ⅰ）进行回归分析：
COMPENSATION=β0+β1INSTITUTION+∑β2kCV+ε （Ⅰ）
（2）高管控制权对高管薪酬影响的计量。被解释变量：以年报中披露的上市公司前三名高管薪酬总额对数为高管薪酬的代表值。解释变量：管理层是否持股、董事长与总经理是否两职合一、独董比例以及股权集中程度。控制变量：公司规模、资本结构以及公司成长性。
为检验研究H2是否成立，建立多元回归方程式（Ⅱ）进行回归分析：
四、实证结果与分析
（一）高管薪酬与机构持股模型分析 为检验H1，本文选取2009～2010年样本公司前三名高管的薪酬总额对数为被解释变量，当期年末机构投资者持股数据作为解释变量，加入相应的控制变量，将数据代入（Ⅰ）中，各年分别运用最小二乘法进行多元回归分析。回归结果见表2：
由表2可知，VIF值均在2以下，变量之间不存在严重的多重共线性。DW值接近2，说明残差之间不存在严重自相关。虽然各年回归模型的R2都偏小，但F值分别为13.987、12.585，说明模型对因变量变化的整体解释能力较强。表2回归结果显示，高管薪酬水平与机构投资者持股比例2009年在5%的置信水平上显著正相关，2010年则在1%的水平上显著正相关。结果与原假设相符。这可能是我国与美国公司管理层薪酬制定的市场化不同，我国上市公司经理人员市场发展较美国落后，很多高管人员都是由上级主管部门直接委任，其薪酬是与行政级别挂钩，与企业业绩并没有很大关系。因此，管理层薪酬的设定应该遵循市场规律。适当提高我国公司管理补偿水平，增加对高管人员的薪酬激励，有利于我国经理人市场的发展，优化配置经理人资源。在我国特殊的背景环境下，为提高管理层的积极性，作为前十大股东的机构投资者，推动管理层薪酬的提高，未尝不是a改善上市公司治理机制的表现。因此，2009年～2010年两年的显著结果说明我国机构投资者参与公司治理的作用已经显现，公司内部治理机制得到改善。董事长与总经理两职合一、董事会中独立董事比例对高级管理层薪酬水平并无显著影响。说明我国独立董事仍未起到维护股东及其他利益相关者的作用。另外，2010年管理层持股与高管薪酬水平正相关，2009年两者负相关，但在统计上均不显著，表明我国上市公司对高级管理人员的长期激励机制未得到充分发展。
在2009年～2010年间，公司规模与高管薪酬水平均在1%的水平上呈显著正相关关系，这与魏刚（2000）等学者的研究结果一致。资产负债率与高管薪酬显著负相关，证明了债务水平与薪酬激励的“替代效应”，负债率增加的同时增强了债权人对公司管理层的监督作用。研究结果表明，公司业绩对高管薪酬有显著的解释作用，两者呈正相关关系。2009年公司主营业务增长率与高管薪酬呈正相关关系但并不显著，2010年两者呈负相关，原因可能是在高速成长时期，公司倾向于暂时牺牲高级管理人员的薪酬以满足企业发展的资金需要。2009年与2010年的股权集中指数与高管薪酬水平均呈负相关关系，其中2010年相关性在5%的水平上显著，说明了大股东对管理层的监督有约束高管薪酬水平的作用。
（二）高管薪酬与高管控制权模型分析 根据表3的分析，高管的薪酬水平受到公司当年ROA、成长性、财务杠杆及公司规模等因素的影响。如果薪酬水平是管理层自利行为的表现形式，那么随着高管对公司控制权的增加，高管将利用这一控制权，有效地提高自身的薪酬水平。表3分别考察了高管是否持股、两职是否合一、股权集中度以及独董比例等能够反映高管控制权的变量与高管薪酬之间的关系。高管持股与高管的实际薪酬显著正相关，股权集中度则与高管薪酬显著负相关，这都证明了高管控制权越大，高管薪酬越高的管理层自利行为假说（两职合一和独董比例与高管的实际薪酬没有显著相关关系）。将所有高管控制权变量一起回归，结论仍然保持不变。
五、研究结论
本文运用2009～2010年我国上市公司年报及其股东情况信息研究了机构投资者、管理层权利对高管薪酬的影响。研究表明，机构投资者持股并不能对高管薪酬起到很好的监督，高管控制权越大，高管薪酬越高。这些情况说明，在我国尤其当管理层权力巨大，外部监督机制不健全时，管理层会采取寻租手段来寻求自身利益。因此，有必要关注管理层权力，高度重视公司治理问题，加强监管机制，制衡管理层的寻租。本文的研究还丰富了学术界对于我国管理层权力影响薪酬的认识。
本文研究局限性主要在于只是论证了管理层权利理论的存在，会影响高官薪酬。并没有从更深一层次去研究管理层权利理论体现在哪些方面：如管理层利用股权激励、在职消费自利，然而是否这种自利行为在管理层里会起到激励作用或者管理层只是为了满足自己的利益都有待研究。
参考文献：
[1]魏刚：《高级管理层激励与上市公司经营业绩》，《经济研究》2000年第3期。
[2]杜胜利、翟艳玲：《总经理年度报酬决定因素的实证分析——以我国上市公司为例》，《管理世界》2005年第8期。
[3]李善民、王彩萍：《机构持股与上市公司高级管理层薪酬关系实证研究》，《管理评论》2007年第1期。
[4]卢锐、魏明海、黎文靖：《管理层权力、在职消费与产权效率——来自中国上市公司的证据》，《南开管理评论》2008年第11期。
[5]杜兴强、王丽华：《高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究》，《会计研究》2007年第1期。
【范文一：公司从事后勤工作总结】
本人201x年在广西分公司综合管理部担任行政后勤岗的工作，一年来，根据总公司行政管理的相关政策精神，结合分公司的实际，我积极、认真地完成了本职岗位的各项工作，现对2017年的整体工作总结如下：
一、行政后勤
（一）职场管理方面
1、指导、协助玉林、兴宁、合浦、平南、龙胜等5家下属三、四级机构更换新职场各项材料的准备工作；根据实际工作需要，向总公司申请增加分公司本部财务单证房、良庆、江南的办公职场面积。
2、及时与机构对装修问题进行沟通，并审核玉林、兴宁等7家机构职场装修预算。
3、钦州、河池等五家机构制作广告牌、指路牌费用的审核工作。
4、配合总公司建立全系统职场信息系统，每月按时上报《分公司职场管理信息统计表》，将全区（租赁职场）房屋租赁合同，（自有产权物业）房屋产权证、购房合同、土地证等资料扫描件上传至FTP。
5、分公司本部职场情况：根据各部门职能的调整，人员的调配，对部分办公室进行调整并重新布局，合理利用空间；组织学习消防知识，提高员工的安全防火意识；更换职场窗帘、租赁绿色植物，美化办公环境；职场的安全保卫、清洁卫生等方面的管理。
（二）会务接待方面
1、完成了第四五届职工运动会、15年中期工作会议、《新保险法》培训会、两核财务专题培训会、经营分析会等大中小型会议费用预算、食宿安排等会务后勤及接待工作20余次。
2、与各星级标准的酒店建立了良好的合作关系，并签订了消费优惠协议，为公司员工差旅住宿提供了便利和保障。
（三）行政费用预算和开支管理
1、在15年行政费用支出过程中，本着费用从紧、实际工作需要等原则，严格把控2017年分公司本部和各机构的行政费用支出，尤其严格把控固定成本投入，通过以需申购、调配利用闲臵设备等措施节约费用开支。
2、根据总公司201x年预算编制的各项要求，结合分公司2017年的实际及2017年的发展规划，及时完成了职场费用、固定资产支出等预算的编制工作。
（四）通讯方面
1、及时完成了全年各部门提出的新装电话、移机、电话故障处理、电话维修等工作。
2、与移动公司交涉，追回移动公司在08年双重收取集团彩铃费用1万6千多元，将这笔费用及时返还员工个人手机；与电信公司交涉，追回电信公司在06年至08年三年未按合约履行违规收取的通讯费用3万2千元。
（五）证照方面
在相关主管部门规定的年检时间内，按时完成了分公司本部2017年度《营业执照》、《组织机构代码证》、《房屋租赁许可证》等证照的年检工作，保证了公司经营的合法性。
（六）其它后勤工作
1、根据各部门及同城门店的需求，及时供应办公耗材、五金耗材、清洁用品，并适量进行管控，每月或季度定期结算，保障各部门及同城门店办公设备的正常运作。
2、审核分公司本部物业管理、水电、停车等费用，按时办理费用结算，及时与物业管理公司沟通，处理各项物业管理问题。
3、每月按时上报电话、耗材、招待等各类行政费用公示表
二、物资管控
1、完成了本部固定资产和低值易耗品包括申购、购臵、入库登记、调拨、维修、报废、盘点等日常管理工作。
2、根据各机构提出的申请及时审核配臵及实际需要，并在分公司审批完毕后跟踪、落实和反馈总公司批复结果；按程序办理分公司与分公司、分公司与各机构、各机构之间的资产调拨手续。
3、根据总公司对门店闲臵资产的处理意见，以内部调配为主要原则，根据各部门及机构实际需求，合理调配处臵闲臵资产。
4、每月按时上报《固定资产月报表》。
三、存在的问题
1、对机构行政管理工作的管控力度不够，部分机构对总分公司要求上报材料、物资管控等工作执行力有待加强。
2、审核职场装修方面预算经验不足。
3、由于岗位的性质，工作面广、杂、琐碎，导致部分工作邂逅，未能及时办理。
四、201x年工作计划
1、加强与总公司各相关岗位的联系，力争得到总公司更多的指导和支持，更有利于本部和机构的工作。加强与机构的交流和管控，更有力地执行总分公司的相关制度，更好地为机构服务。
2、加强自身职场装修方面知识的学习，吸取更多他人的经验，提高工作效率。
3、重点处理门店闲臵资产，根据内部需求，合理安排及时办理相关调拨手续。
4、联合信息岗与电信公司在通话、网络资费问题上进行协商，争取更优惠的政策。
【范文二：公司行政后勤办公室主任工作总结】
本人于xx年10月9日入职，历任办公室副主任、主任职务，并于xx年9月1日至xx年10月31日兼任**部部长、**办事处主任，现任总经理办公室主任。现将20xx年工作报告如下：
一、主要工作内容
xx年1月1日至xx年4月30日，负责公司行政及后勤管理工作，其工作重点是进行公司规章制度的建设；xx年5月1日至xx年8月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，该阶段的工作重点是人力资源工作规范性建设；xx年9月1日至xx年10月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，同时负责**项目部的全面管理工作，该阶段的工作重点是项目部规范管理的建设；xx年11月1日至今，负责公司行政及后勤管理工作。本人实际上是从事了12个月的行政、后勤管理工作，6个月的人力资源管理工作，2个月的项目部管理工作。
二、主要工作业绩
（一）行政管理工作
1、完成了公司规章制度建设工作。主持制定了17套规章制度，其中亲自主笔编写11套，这些制度基本上满足了公司目前的管理需求，从而使公司的各项管理有章可循，员工有“法”可依，为公司实现企业现代化规范管理奠定了良好的基础。
2、公文管理工作实现了制度化、规范化。建立了各种内、外公共文书的管理流程，使公文的收、发、送、阅、审、存、借有了严格的管理程序，确保了公文传送的及时性、公文执行的有效性及公文使用的安全性，从而对提高公司的工作效率起到了促进作用。
3、档案管理工作实现了规范化。建立了公司专业的档案室，并实行了专人管理，对公司档案进行了分级、分类、编号登记管理，对档案的归档、保管、调阅、借用实行了严格的审批管理，并实行了纸质版和电子版同时保存的管理方式，确保了档案管理的安全性及延续性。
4、完成了前台接待的标准化管理。公司现有三个前台，均进行了统一的形象布置，并对前台接待员的岗位进行了全面培训，统一了公司的接待流程及工作要求，为树立公司良好的企业形象起到了积极作用，为公司各部门的业务接待起到了模范作用。
5、会议管理基本上实现了标准化。公司对内、对外的会议，从会前准备到会中服务及会后跟踪，都能全面完成，无论是会议接待、资料制作、会场布置都能较好地完成，保证了各项会议的成功召开。
6、印章管理工作基本规范。严格按照《印信管理办法》执行印章使用审批制度，对印章的启用、保管、使用均进行详细的登记管理，确保了印章使用的合法性和安全性。
总之，公司的行政管理工作，在海南企业中已达到了上等水平，我们的公司也跨入了现代化规范管理的企业行列。
（二）信息管理工作
1、加强了网站的管理工作，对网站内容进行了严格审核，并不断充实网站内容、更新网页，及时上传新信息、搜集外来信息，为企业建立了一个良好的宣传窗口，并对网站后台进行了分析、汇总，及时掌握网站使用动态。
2、建立了企业信息库，完成了公司信息的统一管理，规范了公司信息的使用流程。目前已建立客户信息、通讯信息、项目信息、新闻信息、资讯信息五个子库，并完成了通讯信息、客户信息及资讯信息三个子库的信息收集，共收集信息515条。
3、加强了信息收集与信息传递工作，增大了公司的信息量及信息流，按照公司领导要求进行了《资讯周报》编制，并提供给公司中、高层领导学习与运用，方便了领导的工作，同时也提高了工作效率。
（三）人力资源管理工作
1、制定并实施了《人力资源管理细则》，规范了招聘、录用、转正、离职等人事工作流程，明确了人才选聘标准。
2、完善了人事档案管理工作。制定了人事档案规范内容，健全了人事档案，规范了人事档案管理流程。
3、企业文化建设初具规模，先后组织了项目开工典礼、周年庆典、抗震救灾捐款、新年联欢晚会等大型活动，组织了大、小六场培训活动，并组建了篮球队，开展了多场篮球比赛，以及印发《项目简报》41期、参展冬交会、参展海洋渔业博览会等多种宣传活动，不断地提高了企业知名度，有效地塑造了企业文化。
（四）后勤管理工作
1、资产管理工作规范化。对公司资产在进行彻底清查的基础上，依据公司《资产管理办法》分别按部门对资产进行了分类、编号登记，并将管理责任落实到具体的使用人或保管人，规范了资产采购、验收、入库、领用、回收、调拨等管理流程。
2、车辆管理工作得到了加强。对公司车辆的调度审批、调配使用、维修维保、行车安全、违章处理、费用控制、车辆保管等方面进行了严格管理，并严格执行了派车审批制度，达到了有效地使用车辆和有力地控制费用的双重效果。
3、办公用品管理工作规范化。实行了办公用品月计划制度，并结合以旧换新的节约措施，既保证了工作需要，又避免了不必要的浪费，有效地控制了办公成本。
（五）总经理办公室管理工作
1、以创建先进集体为目标，加强本部门的团队建设与管理，使本部门具有较强的凝聚力和荣誉感，且具有很好的团队精神。本部门在公司的重大活动中均取得了最好的成绩。
2、本着严要求、勤指导的方式，以树立模范、培养骨干为目的，加强本部门员工的教育和培养。
三、主要工作经验
1、做人原则：做员工表率，为下属老师，当同事朋友。
2、做事原则：原则坚定，奖罚分明；身先士卒，带头实干。
3、管理原则：理论上高度，实践到深度；分工要明确，责任必到人。
四、工作中的不足：
1、行政管理力度欠佳，行政监督职能不强。
2、规章制度执行不严，执行制度时有宽松之短、仁慈之弊。
3、考核制度还待进一步完善。
五、新年工作愿景
1、为总经理分忧解难，与员工一道艰苦创业，为实现公司的宏伟目标而奋力拼搏。
2、不断学习、不断创新、不断提高，努力成为一名优秀的职业经理人。
3、务实敬业、勇担重任，希望有机会为企业做出更大的贡献。
六、新年工作设想
（一）行政管理工作
1、在对现行规章制度执行进行调查研究的基础上，进一步修正和完善现行规章制度，并加大各项规章制度的执行力度；
2、新建《合同管理办法》、《保密管理制度》、《会议管理制度》、《办公场所管理规定》、《员工行为规范》、《工服管理规定》等规章制度，以满足公司发展的需要；
3、建立企业危机管理机制，有效预防或应对企业经营危机；
4、建立规范的行政监督机制，加强行政管理力度。
（二）后勤管理工作
1、完善规范的后勤保障系统，提高后勤服务质量；
