时间：2023-11-07 11:29:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工厂绩效管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1信息化数据体系
未来卷烟工厂的数据体系采用分层架构，如图3所示。1）操作支撑层：这一层的数据集主要用于支撑企业的运营，是典型的操作型数据环境,一般是各业务系统的数据库，包括卷烟生产、物流、MES等。其主要职能在于支撑日常业务管理活动的运营需要。2）公共数据库层：该层的数据起着承上启下的作用，定位为运营数据存储。各系统中的数据统一汇总到公共数据库（ODS）中，作为共享数据集散地。通过采集各系统的业务数据，公共数据库（ODS）对源系统的数据质量进行审计监控，同时按照统一的主题域数据模型对数据进行整合转换，以此为基础建立数据仓库（DW），并为其它业务应用系统提供跨域的数据共享。3）数据仓库层：＜卷烟工业企业的数据仓库构建方法＿华勇．caj＞该部分整合所有数据源，集成公共数据库层的数据，做到数入一库。4）分析支撑层：该层的数据集主要用于支撑管理和决策需要，是典型的分析型数据环境。它从数据仓库中提取数据并整合管理决策所需要的数据集，做到数出一门。
2信息化集成体系
卷烟工厂经过近年来的信息化建设，初步形成了以MES核心的业务支撑系统环境。随着业务协同设计的日益深入，各体系之间需要进行深度集成，以满足数字化卷烟工厂为实现管控一体化对信息化的要求。从总体上，未来卷烟工厂的集成体系包含数据集成框架和应用集成框架：（1）数据集成框架数据集成框架主要完成业务系统的数据发现、结构识别、抽取、传输和加载。横向实现各业务系统之间的数据交换，实现各业务系统数据向生产分析系统的抽取、清洗和装载，为辅助决策支持应用提供基础。纵向实现各生产系统业务数据向卷烟工厂生产分析系统的上传和部分数据的下传，同时满足中烟公司数据交换的需求。同时，通过数据集成框架的建设为今后的业务系统建设提供统一的数据源和集成环境。（2）应用集成框架应用集成框架以系统之间的互联互通为重点，通过开放的SOA架构搭建卷烟工厂的系统之间协作的应用环境。针对目前卷烟工厂多种集成方式（WebService、文件、数据库中间表）并存的现状，建议按照如下思路进行逐步整合：建设集成接口的统一注册管理系统，实现对现有系统的集成接口的统一注册、维护及查询，构建未来卷烟工厂统一的集成接口视图。梳理现有集成接口情况，根据不同的业务需求确定适应的接口规范，使以后应用系统的集成建设有据可依。基于集成平台的应用现状，对于未来在建的业务系统，原则上不应新增集成平台，并且建议逐步过渡到统一的数据交换平台上，统一卷烟工厂的集成接口形式。在实现了上述集成的规范管理后，可以进一步建立以符合业界标准的工作流平台为核心的业务流程管理引擎，对各业务系统的流程进行重整和优化，将相同作用的功能进行合并，利用信息系统功能的调整促使业务流程进行变更使得业务的流转更为流畅和高效。
3信息安全体系
整体安全体系分为安全策略、安全管理体系、安全技术体系、安全运维体系四部分，如图5所示。1）安全策略的组成包含总体方针和分项策略两个部分。2）安全管理体系的作用是通过建立健全组织机构、规章制度，以及通过人员安全管理、安全教育与培训和各项管理制度的有效执行，来落实人员职责，确定行为规范，保证技术措施真正发挥效用，与技术体系共同保障安全策略的有效贯彻和落实。3）信息安全技术体系的重点是为卷烟工厂网络架构划分安全域，如网络核心区、外联接入区、上联接入区，办公接入区、服务器接入区、生产现场接入区等。4）信息安全运维体系着重立足以下方面建设：建立常态化安全风险评估机制、开展等级保护整改工作、采购与实施过程管理、外包运维服务管理、应急计划和事件响应、绩效评估与改进。
4信息化管理体系
信息化建设和运维的整个过程中，都需要IT部门与业务部门紧密联系，所以IT部门与业务部门的职责界定，必然会影响整体信息化建设的思路。IT部门与业务部门在信息化建设方面的职责划分如下：IT运营管理主要涉及信息化相关制度与流程的制定与完善。未来卷烟工厂应在中烟公司整体IT运营管理体系指导下，随着信息化建设的逐步深入，不断建立与细化。信息化管理制度应该根据管控模式、业务流程和绩效管理的相关内容，涵盖从规划、建设到运维的全生命周期各环节。
5结束语
现阶段行业内各卷烟工厂实施信息化的程度不一，该设计的提出给未来烟草卷烟工厂的信息化提供了指导性建议，有助卷烟工厂信息化建设实现行业内的统一。后续阶段，可结合该设计在卷烟工厂信息化中的实践情况，并通过进一步提炼和总结，形成一系列未来卷烟工厂信息化建设的标准规范，解决行业内卷烟工厂信息化建设标准缺失这一难题。
作者：虞文进黎 勇王文娟徐培富张成挺单位：宁波卷烟厂信息中心
一、当代企业管理制度概述及职能
（一）企业管理制度概述
从广义上论述，管理制度是企业三个制度内容之一，还是三大制度的基础，是企业制度的重要组成部分之一。广义企业管理制度涉及面较广，一般涉及到企业经营思想、企业标准、企业规划、人才开发、激励机制、领导制度及企业文化。狭义的企业管理是企业制定的，用来规范企业经济、技术及生产等多项活动的规则、条例、利益等。可以说，企业管理是企业体系、管理流程的具体表达，是企业、劳动者更痛遵守的准则。它因企业的类型、规模不同而产生不同。
（二）企业管理职能
企业管理制度是一种独立的职能，从出现就与社会密切联系，按照简单协作、工厂手工业、机器大工业等三个阶段的生产发展，具体而言，可以将企业管理的发展归纳为工业化的管理、科学化管理及现代化管理三个阶段。随着社会经济的发展，社会竞争日益加剧下，人们意识到企业管理的重要性，并且对企业管理的认知逐渐深化。从社会主义计划经济到市场经济的发展与转变中，企业管理制度发生了飞跃性的变化。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中应当遵循的准则及规定，是规范企业的基础。企业管理制度的具体表现形式或者组成部分包括企业的组织结构、职能部门划分、岗位工作分工，企业在未来的发展中需要系统性、专业性、统一性的准则，基于此，企业员工应当在各自的工作岗位上，按照管理制度要求进行统一生产，倘若，企业生产中缺乏统一管理制度，企业就不可能正常运行，也不能够实现企业的发展战略。企业管理过程中需要履行多种职能，具体而言，企业生产经营活动并不是盲目的，而是需要依据社会主义市场原则进行企业经营，因此，企业管理中应当由计划和预测职能。企业管理中，运用综合平衡，按照社会需求及企业自身条件对企业未来的生产经营进行计划，计划制定的过程中，对可能出现的问题进行预测，在预测分析的基础上找出最优解决方法。
二、当代企业管理制度的新观念
21世纪，新的社会条件下，企业管理制度不能够固步自封，应当更新陈旧的管理理念，积极建立内部运行机制及外部环境管理机制。当代企业管理制度需要用现代思维正视企业管理的复杂，管理者应当运用纵向延伸及横向思维放置，对思维形式进行分析，最终在了解现代企业复杂性的基础上进行企业制度的制定与管理。长期以来的计划经济下，企业与市场隔绝，企业内部与环境之间的关系通过政府进行协调，但随着社会主义市场经济的建立，企业成为市场竞争的主体，这就要求企业需要从过去的内部工作和大环境隔绝的环境中走出来，转变企业内部环境，自觉适应环境的改变，并依据现状谋求自己的思想与生存的发展。社会主义市场经济环境中，企业生产力的发展，才能够推动社会生产力的发展。只有全社会生产力的发展和提高才能够增强国家的经济实力，提高人们物质生活水平及实践。此外，企业工作的重心是大力发展生产力，因此，企业现代管理制度的建立必须树立生产力发展的观念。企业生产力发展水平需要看职工改造的效果，具体而言，生产力发展水平主要包括企业产品生产和经济效益两方面。就产品而言，需要看是否符合消费者的需求，是否具有经济效益。产品作为企业生产力状况的物质表现，经济效益则体现出的是生产力状况的物质体系，经济效益体现出的是价值表现。企业经济效益有两类，分为投入与产出的差额，可以成为效益额。其中投入和产出相比的比率称为效益率。
三、当代企业管理制度的改革新策略
企业改革中创新是活力之源，对任何一个企业而言，发展到一定时期都会对新的市场环境产生一些不适应，出现一些新问题，因此，企业应当摒弃过去陈旧的管理经验，创新管理方式及方法，不断改进管理，最终使得企业获得管理上的支持力度，进而提高企业的竞争力。其中，企业创新的核心是制度创新，管理制度作为企业重要的发展课题，理应受到注意。
（一）强化企业经营模式的管理
企业发展过程中，企业经营管理是企业发展的基本所在。基于此，应当转变粗放型的经济模式向集约型的经营理念过渡，管理理念的过渡有效地加大、拓展企业业务范围和经济效益。采用科学的技术手段及经营理念进行市场的业务拓展，在生产质量达到达标的前提下，能够刺激良性生产及经营管理能力。也就是说，用最少的成本投入获得最大的成本收益，企业在管理的过程中，将单一的模式中转变为多元化的发展模式，从而有效地实现物质经济生产与知识经济的生产相结合的转变。基于此，企业在经营模式管理中，首先，满足市场潜在的变化规律，当企业面对变化的市场时，能够及时改变营销策略并提供相应的基础保障。此外，着重力度研究开发自主品牌，在竞争激烈的市场竞争中，提升品牌意识。
（二）高效率的管理领导班子
企业的发展离不开管理，高效率的管理离不开企业领导，可以说，管理者的素质对企业发展产生重要的影响。一个高水平的管理者能够带领企业走向辉煌，相反一个不称职的领导，会使得企业走向下坡，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，企业创新管理中，提高管理领导班子的办事效率，最终提高企业的经济效益。
（三）加强完善企业中的绩效管理
绩效管理是现代管理中一项专业、现今的管理模式，其最终的目的在于有效调动员工的工作积极性。企业在市场经济发展的条件下，应当在企业内部建立完善业绩管理指标体系。绩效管理体系的完善能够有效地提高企业的运行管理，提高企业经济效益，形成企业特色的产业价值链，最终与企业总体的业绩目标形成深层驱动，企业需要将总体目标细化分给企业员工，使得企业在创造价值的过程中建立相应的考核及奖惩办法，进而有效提高企业效益。
（四）完善的企业内控制度
企业内控制度指的是企业利用内部生产分工进行相互联系、相互制约的过程。逐渐形成一种控制职能的方法、措施及程序，最终形成一个严密的、完整的体系。企业内控作为一种经济活动，保护经济资源的安全、完整。企业内部控制按照目的的不同可以分为会计控制、管理控制等，会计控制指保护财务物资的安全性、会计信息的真实性及完整性，管理控制指得是保障经济方针。积极贯彻方针执行，促进经济活动效率性、效果性及经营性的目标。企业内控制度的出发点应当结合企业自身实际情况，最终实现企业有效地控制，使之能够有效、健全、独立的运转。
（五）努力营造现代企业文化精神
当前，提高企业素质，营造企业为何是树立企业良好形象必不可少的重要方面。纵观世界各大企业，凡事世界一流企业都具备现代企业文化精神，托马斯•彼得曾指出“一个伟大的组织能够之所以能够长久生存，最主要的是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对组织企业成员所具备的感召力。”市场经济条件下，企业追求利益的最大化，依靠公平竞争、质量获得，因而，现代企业精神文明是党文明建设的重要组成部分，应当引起当前企业管理的注意。
结语：
石化产业是国民经济的支柱产业，而乙烯生产在石化产业中居于龙头地位，是衡量一个国家石油化工发展水平的重要标志。乙烯装置的安全运转周期与企业的经济效益密切相关。据统计，2000～2004年5年间，中国石化每年因停产检修导致乙烯产量减少75万吨，效益损失和大修费用支出导致每年减少收入过百亿元人民币，同时还会导致大量的生产原料浪费和环境污染，重新开车又导致大量的水、电、煤气消耗，造成能源浪费。目前，欧美发达国家的部分乙烯装置已实现5～6 年的连续运转，最长的达到8年，而国内多数的乙烯装置，连续运行时间通常为3年左右。1999年2月至2005年9月，茂名石化乙烯装置连续安全运转79个月，为企业直接增效6亿元以上。同时，由于抓住了石化行业处于景气上升周期的机遇，长周期运转使茂名乙烯取得了良好的经济效益。
国家安全总局要求认真总结茂名长周期安全运转经验，提升石化产业安全管理水平。然而，实现长周期安全运转并不是一件容易的事情，它牵涉到人员、管理、工艺、设备、技术等多方面的因素。比如，一个年产乙烯80万吨的裂解车间一般有大约200名管理和技术人员及几十亿元的设备资产，开车运行期间需要由20多名车间技术人员组成的班组一天三班24小时不停监控操作各种设备、维持生产稳定、优化产品质量，管理或生产环节出现任何一个小问题都可能导致不可预料的后果。原中石化高级副总裁曹湘洪院士曾指出，“乙烯装置长周期运行是一项复杂的系统工程”，必须从系统工程的角度综合考虑乙烯生产周期的所有影响因素延长连续运转时间。
自2005年以来，中科院自动化所和清华大学工业工程系致力于提炼和固化茂名石化的乙烯长周期安全生产经验，形成可以广泛应用的理论和实践成果，展开了长期和深入的研究与实验推广工作。课题组应用系统工程的创新方法——人工系统（Artificial Systems）、计算实验（Computational Experiments）和平行执行（Parallel Execution）方法（即ACP方法），围绕石化企业设备工艺、人机交互、人员组织、规则制度、流程计划等方面，从企业生产管理系统整体角度着手，突破工艺仿真、人员和组织行为建模、人机交互评价、制度评估、流程优化等关键技术，研发出一套适合于中国石化企业的智能管理系统，为实现企业生产管理的精细化提供了有效的工具。从最初茂名石化裂解车间起步研制车间智能管理系统，到目前为止，课题组已经为齐鲁石化烯烃厂研发了一系列工厂级智能管理系统，系统的上线运行，提升了企业管理的精细化、科学化和智能化水平，为企业带来了显著的经济和社会效益。
石化企业管理系统的问题与挑战
进入21世纪，网络信息技术的迅速发展，不仅仅推动了技术领域的革新，还深刻地改变了传统的社会、政治、经济、人文等各个领域的形态与模式，使得传统的企业管理变得越来越复杂，企业经营管理的动态不确定性因素大大增加，企业长期的发展趋势更加难以预测。
在企业内部，自动化技术的使用大大减轻了企业人员的劳动负担，但同时也增加了生产过程与监控操作行为的复杂性，依靠主观经验决策的管理致使企业管理过程的动态性、不可控性、突变性巨增，偶然的一个小的操作失误，可能会导致整个生产系统的故障停车乃至安全事故。例如，2005年11月中石油吉林石化公司双苯厂因操作工的疏忽大意，苯胺装置的阀门未能及时关闭，产生爆炸事件，造成中心城市大范围停水，继而引发社会安全事件和外交事件，使一个企业内部的生产安全事故演变成一起严重的外部社会突发事件。
在企业外部，伴随着市场经济的成熟和经济全球化的发展趋势，石化企业必须综合考虑市场因素，有效配置产品结构优化企业生产利润。近年来，信息技术推动了生产过程的社会化和网络化，企业已全面而深度地融入网络（Cyber）环境，演变成为“现实物理世界-网络虚拟世界”耦合空间中的现代新型企业，如企业的采购和供应链经常在多个具有不同功能、能力、信息可用性的组织之间进行，具有非常明显的动态性和复杂性。由于受到内部和外部多种影响因素的交叉耦合作用，企业管理显著呈现出开放性、交互性、突变性和数据海量化等特点，这给企业管理带来了前所未有的巨大挑战。
基于系统思想的ACP方法
如前所述，一个大型石化企业既是复杂工程系统又是复杂社会系统，因此企业生产管理不仅涉及到设备工艺等工程复杂性，还涉及到人机系统之间的综合协调以及人员和组织行为等社会性因素。长期以来，人们致力于从工艺改进、流程优化等工程复杂性的角度研究和设计企业管理解决方案，取得了突出的成绩。石化企业广泛应用的生产执行系统和企业资源规划系统等管理信息系统一定程度上落实了系统工程的科学管理思想，但是由于缺少综合考虑社会复杂性问题，这些系统的固定管理模式难以适应多样化的企业文化和动态发展市场形势、更无法引导企业管理与时俱进不断完善。长远来看，企业管理系统迫切需要综合人、设备、环境、管理等多方面的因素，从系统工程的角度构建闭环的管理机制，进一步提升和指导企业生产管理。
中科院自动化所结合智能科学的最新研究成果，创新性地提出了针对复杂系统管理和控制的ACP方法，是针对复杂系统的管理问题所提出的一种新的计算管理方法，其实质是将实际问题向虚拟空间扩充之后，以数据为驱动，通过虚实互动完成管理任务的一种解决问题的方式，是迈向新的计算管理科学的一种有效途径。它利用人工社会对复杂系统进行情景建模，借助计算实验对复杂系统的管理策略进行评估，通过虚实平行运行实现对实际系统的资源管理和优化，从而更好地为企业管理提供科学的决策。
图1是在乙烯生产过程管理中应用ACP方法的总体指导思路。相对于传统的管理系统，该思路将管理制度、人员行为和文化等社会性的因素纳入到研究范围，将控制对象由仅对物的管理控制扩展到人和物的综合管理和控制，通过计算实验来分析各种因素对系统的影响，实现实际系统和人工系统平行运行的状态，为复杂系统的管理和控制提出了一套创新性的整体解决方案。实施管理的基本步骤为：
（1）建立生产过程中人员行为、管理制度和设备工艺的信息化系统；
（2）建立生产系统的工程性和社会性的计算模型，之后构建能够“等价”反映实际生产过程的人工系统；
（3）基于人工系统设计计算实验平台，对生产管理过程进行实验、分析和评估，获取生产管理在各种情景下的演化规律；
（4）通过人工系统和实际系统的平行执行和协同演化，实现对生产管理制度、人员行为和生产方案等的培训、评估、管理和控制，提高其适应能力和应急处理能力。
示范应用与效果
2009年6月，智能管理系统首先在茂名石化裂解车间上线实施，2011年7月，系统在齐鲁石化烯烃厂的裂解车间上线并投入应用，并陆续推广到烯烃厂的芳烃、苯酐、动力等20多个车间及部室。如图2所示，智能管理系统包括学习培训平行系统、绩效管理平行系统、应急管理平行系统（EPS）等子系统，实现了对先进管理理念的制度化、流程化、标准化、常态化、数字化和定量化，有力地提升了企业管理的精细化、科学化和智能化水平。
学习培训平行系统在人工系统基础上实施操作技能和管理水平评测实验，针对车间员工入职实习、升职换岗和在岗期间等各个阶段提供有针对性的定制化的培训，推动了知识提炼、存储、共享、利用、完善等过程的效率；绩效管理平行系统通过收集记录日常作业行为完成绩效管理，并在收集的行为数据基础上实施人力资源招聘评估、作业行为聚类分析、换岗分析、岗位胜任力评估、管理制度评估等计算实验为生产管理和人力资源管理提供决策支持；应急管理平行系统利用人工系统模拟应急作业行为，评估应急预案可用性，并实现了对应急预案的细化分解以及分步骤分角色联机培训，建立了三维虚拟演练系统，提高了各级岗位人员的事故应急处置能力。这些系统以生产管理中人和组织行为因素为主线，针对员工入职上岗、正常生产以及异常情况工作等问题贯穿了石化企业生产和管理的整个流程。
【关键词】精益 标准化 生产线标准化作业 操作手册 持续改进
近年来，卷烟行业在卷烟制造企业全面推进创优、对标工作，其目的之一是强化和提升卷烟企业基础管理水平，与之相结合的工具（或手段）是推行精益生产管理，推进精益生产和实施精细化，核心是“获得更高效率、更高效益和更强竞争力”。精益生产追求的是生产的合理性和高效性，主要是通过运行方式、业务流程等方面的优化和改良，精简生产过程中一切无用和多余的东西，使生产系统能够快速满足市场需求的变化，最终达到最好的效果。精细管理是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，把每个工序过程做精、做实，控制好每个环节的流程，使工作结果向预期目标发展，实现最优管理目标的过程。
如何让精益管理的理念在生产一线落地、生根、发芽，并结出一点成果呢？这是摆在我们每个烟草人面前的课题。本文运用精益管理理念，选择了探索建立和推行生产线标准化作业，作为推进精益生产的有效方式之一，以建立标准化作业操作手册、不断提高和改进标准化作业操作手册进程（标准化维持），即SDCA―标准化、执行、检查、总结（提升）的模式，逐步达到生产线各个工序（环节）安全、准确、高效的作业效果。
一、标准化管理
标准管理是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。
标准化，就是将企业里原有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化、图标化的东西统称为标准（或称标准书）。标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。
标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动所谓制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。编制标准书后，更加重要的环节是将标准化作业手册的内容运用到操作工的工作过程中，经过有计划地指导、训练、执行，并加以持续改进，才能算是实施了标准化。
标准化与创新改善是企业提升管理水平的两个轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
二、生产线标准化作业建立和执行
所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的卷烟产品。在卷烟制造企业里，要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，形成标准化作业操作手册，让生产线的员工实施标准化作业。
依照“理清楚、管起来、持续优化”理念，探索和推进生产线标准化作业。生产线标准化作业的探索需要做好“三个结合”，就是与创优对标相结合、与精益生产相结合、与管理创新相结合，通过对比标杆，找准差距，明确卷烟制造企业生产线标准化作业实施的方向。
（一）探索生产线标准化作业的原由
（1）卷烟制造企业生产线上质量波动、批内和批间差异的需要。烟草行业卷烟制造企业近十年来，卷烟生产线不同程度地进行了技术升级、改造，制造设备保证能力大幅提升，基本实现制丝生产线自动控制，产品质量水平和在线工艺控制水平较过去有了较大提升，但生产过程中质量波动情况仍然存在，运行过程中班组之间、批次之间以及同一批次中都存在一定差异。为了达到行业和公司“做精制造”的要求，稳定提高过程加工质量，需要规范操作人职工作流程和操作手法。
（2）质量风险防控的需要。由于卷烟生产线技改投入运行后，生产工艺理念、工艺路线、设备更新、人员变动等等原因，一线操作工职业技能无法满足新形势的需要，断料、返掺等质量问题以及违反工艺纪律的情况时有发生，既造成质量风险，又造成了过程中的浪费。另一方面，由于外界原因造成生产过程异常，职工对异常情况的处置程序不清晰，往往带来进一步的影响。因此，必须对过程中的质量风险和异常情况进行防控。
（3）绩效管理有效实施的需要。绩效管理是企业为了提升基础管理水平而推进的一项重要工作，在绩效管理的推进过程中我们发现，没有详细的工作标准，职工绩效考核打分的合理性、准确性存在较大困难。因此，需要形成一套详细的工作标准，才能有效实施职工绩效评定工作。
（4）队伍素质建设和岗位胜任能力培训的需要。标准化作业手册的作用主要是把生产上的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失，达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化作业手册，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化作业手册，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化作业手册，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。卷烟企业始终重视职工队伍建设，在卷烟一线部门针对车间职工年龄、知识结构等方面存在的问题，推出了“师带徒”活动、“青年职工导师”等活动，但由于老职工自身素质参差不齐、操作手法差异较大，青年职工技能提升、个人成长差异较大，部分青年职工难以达到生产车间期望的目标。因此必须形成一套统一的培训教材和各岗位工作标准，让每一个新职工都能获得统一的标准。
（二）组织员工梳理生产线各工序流程，形成标准化作业手册
车间（基层生产管理部门）管理人员通过工作写实，细化、明晰生产线各工序工作职责、目标，搭建供给职工参与标准讨论的内容和范围。车间广泛发动各岗位职工参与到工作流程、操作标准的编写中，工作的标准和要求由操作工自己提出，再由相关管理（技术）人员把生产线上的每个成员所积累的技术、经验，进行记录，对其质量状况进行统计分析，找出最佳质量状况下的操作方法并进行固化，将其作为最优操作方案记录下来，将各个岗位（工序）的职责、任务、要求和操作方法进行固化，写成细致、完整的工作流程，从而形成标准化作业操作手册的初稿。
由车间主导标准化操作手册研讨，鼓励职工提出异议、提出改进建议。对形成的初稿发放到各班组讨论，进行“三比两找一落实”，即：将质量指标、过程控制参数等与自己比、与历史比、与其他班组比，同时由班组共同查找差距、找办法，落实解决措施，优化标准化操作手册内容，只要经车间评审采纳的建议都作为合理化建议进行奖励。同时，凡是经过审定的都要严格按标准执行。
（三）标准化作业操作手册执行“落地”。
推行标准化作业操作手册先组织员工就手册内容进行培训。培训过程中，遵循培训的规律和原理，突出“现场、现地”实时培训，按“培训三部曲”组织实施培训，提高培训实效。
第一步，部门组织管理人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的讲给操作工听，讲完后，再由操作工把操作手册的内容将给指导人员听，要求操作工能够准确地说出操作手册涵盖内容的80%，车间视为合格，进入下一步。
第二步，部门组织技术人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的操作给操作工看，操作后，再由操作工把操作手册的内容实际做一遍，要求操作工能够准确地做操作手册涵盖内容的90%，车间视为合格，进入下一步。
第三步，部门统一组织理论和现场实操考试，对部门各岗位对标准化操作知识掌握情况的进行了全面摸底，对摸底考试未达标的岗位职工进行有针对性的强化培训，并再次进行了考试验证。
为了培训更具针对性，部门可以细分不同人员年龄和知识结构，针对不同的版块，配套不同的培训策略。比如，为尽快提升新进车间的青年职工工作技能，车间可以配套“青年职工导师制”等相关活动，重点培养青年职工的职业素养、思想品质，并通过分阶段开展理论和实操考核，使青年职工熟悉标准化作业操作手册的内容，全面了解和掌握工艺质量标准、设备原理结构和操作技能，达到独立规范操作的目的。而对车间老职工，着重进行标准化手册的理论知识系统培训，以标准化作业操作手册为主要内容，并通过技能比武、劳动竞赛等丰富地活动载体，不断强化标准化意识。
培训工作完成后，强化操作手册的跟踪验证，确保标准“落地”。对照工作标准要求，车间组织管理人员对职工作业过程中准备工作、换号换批、过程监控、设备检查和保养、现场管理、过程参数、信息传递以及扫尾工作等操作工在实际生产过程中运用手册的情况进行全流程跟踪和记录，找出质量风险、安全风险，及时进行通报、整改和考核，并对工作标准进行验证，检查考评结果按相关管理制度进行考核。同时，充分利用员工绩效管理方法、制度，将跟踪验证的结果纳入员工绩效管理考评体系，加以运用，量化、兑现绩效得分。
三、生产线标准化作业持续优化
为确保标准化作业实现“从导入到运用，从运用到改进，从改进到提升”的良性发展，应该注重推进过程工作中的持续改进。生产线标准化作业开展持续改进，可以通过以下几种途径加以实施。
一是积极鼓励班组职工发现和提出标准化作业操作手册中存在的问题。由管理人员专门对职工提出资料收集整理，车间每半月召开一次评审会，评审通过的意见，对提出意见的职工按绩效管理制度予以兑现绩效加分，并对手册底稿进行标注和修改。通过上述办法，调动生产一线操作工对标准化作业手册的关注，也促进标准的持续改进和完善。
二是坚持问题导向，对生产现场不断出现的新情况、新问题，纳入标准化作业操作手册的运行改进之中，改变以往单纯就解决问题而工作，将出现的新问题对照手册中的标准要求，系统地思考问题是否是制度、标准制定的不合理？是否是手册规定的内容不完善？采用“5W2H”的方法思考问题、解决问题。同时注重工作经验与教训的“共享”，必须把同一岗位、工序出现的错误和教训作为案例让其他工段、班组的操作工借鉴，把同一岗位、工序成功的经验也要为案例让其他工段、班组的操作工学习，共同提高。
三是与工厂开展的6S现场管理活动、TnPM全员设备管理管理、安标危险源辨识、工会合理化建议、QC项目、6西格玛项目等活动平台有机结合在一起。将职工相关活动中提出“OPS”、“6源”的改善等等内容系统地分类，并经过评审后，纳入手册的持续改善。这样，即积极引导职工参与了相关活动，并将操作工自己提出的改善和建议编进作业手册，职工遵守手册的自觉性得以增加。
四、生产线标准化作业探索中的三点体会
（一）由于流程管理的重点是管理“突变”或“异常”，改善和优化流程可以以问题导向，解决和控制流程中的异常情况
所以，标准化作业操作手册中要将生产线风险防控作为重要的编写内容。如制丝车间工艺质量“防差错管控”。基于产品质量而在控制技术、控制方法、控制设备等方面实施差错预防，可以在以下几个方面体现。
（1）“自动化”防差错。利用制丝中控信息系统中批次烟叶信息的比对，在各个缓存工序之间实施比对，实现自动防错；生产监控系统各控制模块内含的PID控制算法，实现系统自动识别偏离状态并自动运算输出控制信号，自动调节系统参数，实现自动纠错；制丝中央管理系统对各个工序的关键工艺参数进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，实时进行预报警，以便操作工采取措施消除影响，使过程维持在受控状态，达到控制质量的目的，并形成过程控制预防管控经验库，指导操作工进行质量过程管控。
（2）“多重核准”防差错。比如配方高架库出料的烟包信息，出库时系统自动比对、到达缓存道出料前人工复核配方，缓存道出料时再次自动比对，强化监督和检查，杜绝批次烟包错串现象。再比如，在过程质量问题的处理上，推行主动报告无惩罚，鼓励主动查错、有错必纠的自主管理。
（3）“预防性”质量防差错。把质量控制点前移至车间现场的参数设置、物料核对、关键特殊时段、特殊工序的检查确认上；把质量检验关口前移至在线检测仪器有效性验证和监督检查上，有效降低各类人为差错和由人为原因导致的质量问题的发生。
（4）“关键控制点”预警防差错。比如，在制丝环节，通过收集生产消耗数据及相关技术标准要求，形成具有一定容量和代表性的经验数据库，运用SPC工具，以经验数据对实际生产进行预警，保障在线物料消耗的可控。
（二）注重绩效应用
目前，生产一线部门普遍采用了员工绩效管理办法考评职工的工作质效。车间经过反复修订形成了绩效管理办法，将生产管理、质量控制、现场管理、日常考核等均纳入其中，另外还包括了各类奖励规定。一方面，将作业操作手册理论考试和过程跟踪的情况作为个人绩效考核内容，同时作为班组建设评比的内容，提高班组的参与度；另一方面，车间协同分厂工会制定了劳动竞赛方案，以班组为单位开展劳动竞赛，将标准化操作的考核跟踪结果作为评比班组“业绩之星”、“创新之星”和“安全之星”的主要依据；同时，部门评优评先、首席操作工的评选等均以职工绩效得分作为依据，促进了绩效管理工作的推进。在标准化操作的推进中，由于职工全过程参与，激发了职工学习的热情，自觉规范了职工行为，养成了良好的工作习惯，在线工艺质量控制各项指标取得明显进步。配套有效的激励措施有效调动了职工积极性。车间绩效管理办法将过去别人打分变成了自己给自己挣分，职工能够亲身感受到实施绩效管理所带来的变化，工作标准化作业业绩好、日常工作积极的职工通过绩效得分，其利益也在不断地体现。同时，由于绩效管理中奖励的设置，并与劳动竞赛、培训学习、休假奖励等有机结合，也调动了职工参与标准化管理、技术创新的积极性。
（三）职工全过程深度参与为标准化推进奠定了坚实基础
在标准的制定过程中，我们让职工说自己所做，即把自己的经验和教训记录下来，车间在充分尊重职工的原创，沉淀职工经验的基础上，结合各项要求进行补充和完善后形成工作标准，提高了职工的参与度；因为职工充分参与了标准的制定，所以在标准的执行上实际上是让职工做自己所说，提高了职工的认同度，从而提高了标准的执行力。要从每个职工日常工作做起，从每一个点滴的改进着手，使职工切实体会精益带来的好处。
五、生产线标准化作业探索进一步推进的思考
（1）进一步完善标准化手册，将已取得的经验、现场应急处置等内容加入手册，同时，根据工艺条件、设备状况的变化进行手册适应性修订，力争在现有“不出错”“少出错”的基础上逐步向实现“做到最优”的方向努力。
（2）强力推进持续改进工作，抓好科技项目、QC、六西格玛项目、合理化建议以及小改小革等持续改进，充分激发蕴藏在职工群众中的潜力，推动工作不断改进和完善。
（3）进一步融合部门重点工作，适时调整绩效管理办法和各岗位关键目标，提高考核奖励的及时性和有效性，引导职工调整关注焦点，把标准化管理规范和要求内化到职工自己的思想意识中，并外化到日常的工作行为中。
我现在工作的公司是新至升塑膠模具(深圳)有限公司,是國內雙色模具的領頭羊。業務大多是微軟，APPLE,任天堂等客戶。成立于2000年，是一间比较年轻的公司，但是发展得很好，队伍日益不断的壮大变强。我在公司的职务是PE助理工程師，有空的时间就与男女同事以及老板聊聊天。做為工程系一名即將畢業學生，我很榮幸在塗裝部做一名PE助理工程師，讓自己了解到工作的重要性：主導整個生產制程、制程分析、制程改善、與SOP(作業指導書)、SIP(檢驗標准書)編寫制定、各種產品的夾具設計、ECR(工程變更單)、與員工的培訓工作。亦掌握品管各種手法與各種儀器的使用、各種報表的填寫與回報(掌握到這些才能與客戶有更好的交流溝通，使客戶能夠接受一些他們并不了解的不可避免的品質問題)。另受部門主管厚愛，派我參加學習方之見課程：目標管理與績效考核、成本削減策略、成本管理策略、基礎統計概念、人力資源。ISO體系受訓(ISO9000標准條文，OHSMS18001標准條文與ROHS審核)。IE(工業工程)：IE之時間分析、IE現場改善方法。來到這里讓我學到了在學校3年都學不到的東西。生活很简单!说真的，做PE助理工程師这一行還不錯哦，就是公司剛接單時好辛苦，好累!现在在社会找工作也是不容易，有份好工作就心满意足啦!起码不会戴上失业的名函!很多时候，成功与否，但只有实力之外，还需要一点的运气!选择什么样的工作，很多时候也是由个人的性格所决定的。
时间过得真是好快，青春不留人啊!不知不觉就在该公司工作也快三个月了。也学到不少东西，也对公司部門的业务和流程有深一步的了解。新至升塗裝事業部是专致于塑膠UV塗裝與底漆塗裝。公司现在重点正向着沒有最好只有更好的方向进发!让我最为之开心就是公司經常搞一些聚會和很多的活動，經理也都讓我來主持。這樣又給我一個很好的鍛煉平台。讓我很快就会从学校的学术中脱离出来，成为社會上不會落伍的人。
员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。
1、聘用員工
从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募
2.培训
几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训，几乎所有的老板都认为培训是当务之急，然而究竟怎么对员工进行培训，采取什么样的培训最适合企业的具体情况，则不是每个老板都能够说得清楚的，其实培训远远不是把员工集中在培训教室里，象上学一样给他们讲课，然后考试，这种看法太浅薄了。
在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流行的话叫做"培训是最好的福利"，可略见一斑。
3.人事政策开发
(1).员工手册
制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的，它不仅是企业所有政策的荟粹大成，也是员工各种行为规范、道德标准的依据。
(2).政策贯彻实施
政策制订好以后，面临的就是一个实施问题。对于一个公司来讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。
(3).政策修订
政策不是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完善，但是政策的修订一定要注意对事不对人，无论是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作，规则建立起来之后，可以完善，可以调整，但是不能更改，以保持政策的严肃性。
(4).政策评估
政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评估。
4.绩效管理
(1).绩效管理的必要性
绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益处，它能帮助经营者见空公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持。
(2).目标与管理
对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素进行分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别，但总体说来，应该能够在这些分数衡量下可以基本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始，在制定了这些因素标准之后，还需要进一步对员工的个体绩效问题进行分析。
工业工程(IE)的目标：是使生产系统投入的要素得到有效的利用，降低成本，保证质量和安全、提高生产效率，获得最佳效益。IE的基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体表现为规划、设计、评价、和创新四个方面。
设施规划与设计：对系统(工厂、医院、学校、商店等)进行具体的规划设计，包括选址、平面布置、物流分析、物料搬运方法与设备选择等，使个生产要素和各子系统(设计、生产制造、供应、后勤保障、销售等部门)按照IE要求得到合理的配置，组成有效地集成系统。
生产计划与控制：研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。
质量管理与可靠性技术：包括为保证产品或工作质量进行质量调查、计划、组织、协调与控制等各项工作，核心是为了到达规定的质量标准，利用科学方法对生产进行严格检查和控制，预防不合格品产生。
管理信息系统：它为一个企业的经营、管理和决策提供信息支持的用户计算机综合系统，是现代IE应用的重要基础与手段。
现代制造系统：IE的基础和组成部分，包括成组技术GT、计算机辅助工艺过程设计、柔性制造单元FMC与系统FMS、计算机集成制造、敏捷制造、虚拟企业、网络制造、虚拟制造、可重组制造系统(Re-configurableManufacturingsystem)、孤岛制造系统(HolonicManufacturingSystem),基于智能体的制造系统(Agent-basedManufacturingsystem)、自组织制造系统等
企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)：是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划(MRP)时代和制造资源计划(MRPⅡ)时代。到90年代，面向企业所有资源管理的思想开始提出，MRPⅡ进入ERP时代。ERP对产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存(投入品、半成品、成品)、财务和人事等方面进行集成优化的管理，并包括相应的模块组成部分。ERP不是机械地适应于企业现有流程，而是对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程组。
20世纪20年代，在“集中控制、分散管理”理念的指引下，通用汽车公司引进了运营和资金预算，通过预算来协调和控制通用汽车的各地区业务单元。此后，预算管理成为大多数公司的核心管理体系。预算管理的作用包括：预测未来的收入和支出，并用以财务计划和协调管理；促使管理人员为预算结果而负责；授权管理人员在预算范围内使用费用；对管理人员和部门的绩效进行评估。然而随着时间的发展，越来越多的公司认为传统的预算管理已变成一种僵化的控制系统，其缺点主要表现为：制定预算要花费过多的时间和金钱；由于害怕达不到预算会受到惩罚，管理者们趋向于低估收入和利润；预算跟不上迅速变化的全球化的竞争环境，有的预算在几个星期后就过时了；面对动态的、难以预测、要求更高的环境，管理者们需要更多的自由，并承担更大的责任，管理者们应该更清楚如何完成目标，而不只是满足预算要求。
基于以上原因，欧洲的一些大企业早就放弃了传统的预算管理，开始倡导和推行“超预算”的做法。 “超预算”的倡导者们宣称：“超预算”是对传统预算的替代。那么 “超预算”的内容包括哪些，如何构建超预算管理体系？与传统预算相比它有什么特点？本文将就这些内容进行探讨。
二、超预算管理模式的内容及其构建
传统的预算管理循环主要包括三大内容，即预算规划、预算控制和预算考评。从战略到业绩，传统预算的基本流程如下图1所示。
与传统的预算相比，超预算是一种管理体系和管理思想的整合。它包括预测、计划、控制、评价等功能。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC（Balanced Score Card）、KPI（Key Performance Indicator）等新的绩效管理工具和时间驱动的ABC（Activity-Based Costing）等新的成本管理思想。超预算管理体系一般由四个目标管理控制流程组成，如图2所示。
本文将就这四个流程进行具体介绍。
（一）平衡计分卡 在传统的预算管理模式下，预算考评的结果与管理者的薪酬是挂钩的（如图2所示），正是如此导致了管理者们趋向于低估收入和利润。在超预算管理体系中，绩效评价的工具已变成了平衡记分卡，而不再是预算管理。首先通过战略地图描述战略，接着为企业战略制定平衡记分卡，确定各个层面战略管理的重点。再接着分析各个层面的关键成功因素（KSF），根据关键成功因素确定关键业绩指标。最后制定战略性行动方案，落实关键业绩指标。在关键指标的绩效考核上，各业务单元都采用内外部对标的方法，内部与同类业务单元相对比，外部与行业及竞争对手的收据对比。在超预算管理体系中，运用平衡计分卡使战略“着陆”，并进行绩效考评的基本流程如图3所示。
（二）滚动财务预测不管是在传统的预算管理体系中还是在超预算管理体系中，有效的预测对于短期财务计划来说都是非常重要的。因为销售和成本的变化将影响现金的流入和流出。公司的财务部门必须管理好现金的收支，并充分利用银行或信用额度，确保公司营运不会出现现金短缺的情况。然而，在传统的预算管理体系中，预算是在半年甚至一年前制定的，根据预算制定的月度计划不可能得出这一准确的预测。在超预算管理体系中，往往一个季度需要重新做一次财务预测，并且预算的周期会超出当前财年（一般都是预测未来五个或者六个季度，即进行滚动财务预测），如下表1所示。
滚动财务预测流程首先从季度销售预测开始，一般预测未来五个或者六个季度的销售情况。销售预测出来以后，就要把高层的销售预测转化为更为详细和具体的销售和营运预测，接着利用时间驱动作业成本法将具体的销售和营运预测转化为预测期间所需资源的预测，一旦资源需求量确定后，就可以很轻松并准确地计算出下一阶段所需的运营和资本成本，并可以制定出公司整体的和分部的损益表。
（三）控制成本 在传统的预算管理体系中，公司对每个支出项目采用预算和差异分析的方法控制产能相关的成本。在超预算管理体系中，通常采用时间驱动作业成本法来替代预算项目支出和部门成本控制。时间驱动作业成本法会跟踪和累计各项运营支出，然后转化为流程成本，最后转化为产品和客户成本。它提供了一个通用语言，用于成本描述和与不同工厂、公司的流程成本对标。作业成本法提供的信息往往比分项目预算报告提供的信息更直观，更容易理解，促使公司员工更好地明白怎么去控制成本以及控制哪些成本。
（四）投资管理 在传统的预算管理体系中，每个投资项目都要经董事会细致论证后才可以获批。每个投资项目往往需要计算两次。一次是在预算过程中审批，一次是在项目启动前审批。由于年度预算的周期长，而实际的业务环境变化快，即使有了年度的投资预算，在实施每一项具体的投资计划前，仍需要业务部门提出具体的投资申请，以便获得全新的投资评估。在超预算管理模式中，一般不进行集中的资金预算，往往根据项目的大小来区分项目的投资审批。小的投资项目，可以由提出项目的事业部、工厂或职能部门直接审批；中等投资项目可以通过调整最低收益率调节投资额度；大的投资项目则由董事会逐个审批。
这四个流程之间具有很强的内在联系。运用平衡记分卡规划战略；运用滚动预测和作业成本法进行运营规划，使长期战略与日常运营相结合；链接战略规划和运营规划的则是战略性投资，如图4所示。
三、超预算管理模式的特点
与传统预算相比，“超预算”主要有以下几个特点。
（一）分离预算的资源配置功能与考核评价功能 “超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其它绩效管理制度――例如KPI考核来替代。这一分离一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。
（二）缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算” 传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。
（三）考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成 传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也由预算的特性所决定。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比，考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其它单位。在以固定目标（例如上年完成数）作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。
（四）“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合 由“超预算”内容可知，“超预算”是包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。
（五）“超预算”是对传统预算管理的改善 实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下，原来预算承担的预测规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划，而不是年度规划，考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC去承担。
参考文献：
［1］罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿：《平衡记分卡战略实践》，中国人民大学出版社2009年版。
关键词：福利薪酬；海外项目；管理
这十多年来，很多中国企业制定了“走出去”的国际化战略，对于一些大型、中型海外项目，雇佣当地员工是不可避免的。 每个国家都有自己的制度、风俗以及文化背景，人员管理和薪酬的法律环境也有很大的不同，在员工的权益保障、最低工资、人员管理等方面均有很多的不同。所以，对当地雇员的薪酬福利管理首先要尊重的就是当地的法律，在尊重当地法律的基础上，应该充分结合中国企业的文化以及境外项目的具体特点，建立起一套完善的制度，管理好当地雇员的薪酬福利。中国企业应结合国际化经营战略，并且充分认识到国际市场越来越激烈的人才竞争，进行系统的研究，力争使中国企业的海外项目当地雇员薪酬福利管理尽快达到国际先进水平。
一、当前海外项目当地雇员薪酬福利管理存在的主要问题
（一）薪酬标准与当地具体情况脱钩
由于每个境外项目所在地不同，在雇佣员工的时候应该因地制宜，不能都按照一个薪酬标准来执行。一些中国企业的境外项目雇佣员工的时候，按照一个标准来执行，比如：在亚洲招聘员工按照什么薪金标准，在欧洲执行什么薪金标准，这种做法比较死板，而且达不到很好的效果，比如：在泰国建设一个石油码头和在印度建设一个石油码头，即使整个项目的合同金额都是一样的。但是，由于泰国和印度的国情不一样，在当地雇佣员工的时候，开出来的薪金标准也应该有所有不同。一些企业由于在某个区域都实施同一个薪金标准，造成了较大损失，增加了很多的人力成本。如果企业制定的薪酬标准高于当地的平均水平，就会无形增加企业的负担，给企业的盈利水平造成负面影响；如果制定的薪酬标准低于当地的平均水平，在目前人才竞争激烈的大环境背景下，就很难招聘到自己企业需要的人才，为企业海外的发展留下了隐患。
（二）当地员工的激励计划欠缺
对于中国很多企业来说，走出国门并没有很长时间，因此境外项目的管理经验非常欠缺，其中最严重的就是缺少对海外项目当地员工进行激励的经验。在国内，对员工的工作积极性以及工作的创造力进行激励，早已经被国内的企业所重视，并且制定了相关的激励计划，并且经过很长一段时间的检验和完善，已经起到了很好的效果，得益于这些计划，很多国内的企业得到了很好的发展。但是对于海外的项目，很多企业没有这方面的经验，甚至只重视外派员工的激励，完全没有对当地雇员的进行激励的意识，毫无疑问，这是非常危险的。目前一些走出去的企业，项目从上到下的领导大部分都是中国人，他们管理着薪酬制度，由于这种原因，这些项目的领导更乐于对中国籍的员工进行激励，相反地对于当地雇员，激励措施就非常少。根据现代激励理论，不管是哪里的员工，有效的激励可以非常有效地提高其工作积极性，为企业创造更多利润。海外项目的当地雇员，他们熟悉当地的情况，更加容易为企业创造利润，因此对他们进行激励，对于中国企业海外项目高质量的运作非常有益。
（三）当地员工不认可福利制度
企业福利制度是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，这些理念在生产经营实践、管理当中有着重要的地位。对国内外先进企业的研究表明：企业成功的秘诀不完全在于正确的发展战略，不在于是否有雄厚的资本，关键在于是否形成了一个行之有效、对员工有激励作用的企业福利制度，企业福利制度的建立对企业来说至关重要。对于海外项目来说也不例外，应该千方百计让当地员工认可企业的福利制度，让当地员工认可中国企业的福利制度，并且认可中国企业的企业文化，这样才可以让企业文化产生正面的作用，为中国企业海外项目的发展做出更多的贡献。
二、对当前海外项目当地雇员薪酬福利管理的一些建议
（一）建设有效的绩效管理系统
与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈，可以非常有效地提高绩效工作的效率。首先，要加强上级与下级充分沟通。目前，一般海外项目的管理者大部分是中国人，但是员工是当地人，只有加强沟通，才能了解他们的想法，了解他们对于薪酬福利的看法，这样才可以让他们更好的根据当地的情况给中国企业提出一些富有建设性的薪酬福利方面的意见，为更好的绩效管理打下基础。其次，要积极收集数据，为以后的绩效评估提供依据，只有数据详实、准确才能使绩效管理更加有效。最后，在绩效评价结果出来以后，应该积极地和员工就结果进行沟通，对当地员工提出的意见认真听取，对其中有价值的要积极反馈，并且对这些反馈的意见进行分析研究，并使用到绩效评估系统的改良当中，只有建立起一个有效的绩效评估系统，才能充分调动员工的工作积极性。
（二）建立起当地员工的激励计划
中国企业在执行海外项目的时候，应该通过全面的市场调查，了解到同行业的其他国内外企业的奖惩制度和薪金，并且根据自己的调查结果，联系自己企业的实际状况，来确定自己企业相对比较合理的奖惩制度和薪金。就一般情况而言，奖惩水平和薪金要高于同行业的平均薪酬，这样企业在竞争中才有竞争力，这样企业才能把优秀人才留住。如果因为一些特殊情况，企业可以在总体上暂时达不到平均薪酬的时候，对现有薪酬以及成本合理地进行分配。因为不同工作能力，不同工作岗位，员工给企业所带来的效益也是有差距的。所以，企业可以对薪酬分配不相同的权重，这样就充分的发挥了激励效益。很多外海项目的当地雇员在选择企业时候，第一考虑的就是薪酬问题，因此，在进行激励计划的时候最重要的一个组成部分，就是工资的激励，这是最直观，也是效率很高的一种激励计划。除此之外，应该对表现优异的当地雇员增加假期，晋升职位等等。
（三）让当地员工更好的认可企业福利制度
一方面是企业应该制定相应的福利规章制度，这些制度不仅仅用外在的形式和权利的力量维持着当地员工和中国企业的结合，起着规范作用；与此同时，由于中国企业的文化背景和当地的文化有着很大的差别，中国企业福利制度更应该通过内在沟通的方式沟通人际关系，维系着这种跨国的结合，起着同化与融合作用。因此，中国的企业在执行海外项目的时候，应该多举行一些集体性的活动，在活动中，中国的管理者和当地雇员可以进行更好的无压力的交流，增加归属感，并且对企业具体的企业福利制度有一个感性的了解，平时海外项目的管理者，也应该更多地开展员工培训，增加当地员工对企业的认识，多进行管理者和员工的一对一交流，了解他们的想法，以及这些想法和中国福利制度的偏差，并且着手进行解决。一般而言，优秀的企业福利制度，很容易被员工认同。因此，要更重视外海项目中，当地员工融入中国企业福利制度的工作，把外派的员工和当地员工联系在一条文化纽带上，使每个员工产生归属感和荣誉感，拧成一条绳，加强企业的竞争力，更好地执行海外项目。
参考文献：
[1]李金涛，田文才，孙西平. 做好海外项目当地雇员管理的几点建议[J]. 云南科技管理，2012，05：150-151.
[2]王铁滨. 改进石化企业境外员工薪酬福利管理[J]. 中国石化，2009，06：49-50.
[概述]人力资源管理专业个人简历表格为的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。
据调查显示，我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，属于我国稀缺性专业人才。由于人才资源队伍的国际化水准不高，造成毕业生和市场的需要相差很大，也是我国人力资源管理教育面临的一大问题。
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姓
名：性
别：男照片出生日期：民
族：汉户
籍：中国身
高：178婚姻状况：已婚学
历：本科毕业院校：南昌大学专
业：人力资源管理::工商(企业)管理政治面貌：党员第二专业：人力资源管理::企业管理身份证：现有职称：中级毕业时间：现所地点：浙江 求职意向求职类型：全职月薪要求：月薪[20000]RMB应聘职能类型一：总裁/总经理/顾问应聘职能类型二：人力资源类应聘职能类型三：应聘职能类型四：应聘职能类型五：应聘职能类型六：希望工作地区：浙江,温州或全国其他地区：国外可到职日期：一个月 相关工作经历及特长人才类型：普通求职相关工作经验：14年外语语种：英语外语水平：无其它外语语种：无其它外语水平：无普通话程度：优秀计算机能力：精通 教育/培训经历教育\培训 : ( 最高学历 : 本科; 所学专业 : 其它 - 企业管理 )2005年3月-2005年4月 温州市安监局 国家注册安全主任培训 国家注册中级安全主任学历教育 2006年05月 - 2006年08月 温州劳动和社会保障局 企业中级培训师培训班 国家注册培训师资格证书相关描述:学历教育 2001年02月 - 2001年03月 北京8.1质量认证中心 ISO9001：2000内部审核员培训 内审员资格证书相关描述:学历教育 1999年07月 - 1999年10月 深圳市劳动局 人力资源干部培训 上岗证书相关描述:学历教育 1994年09月 - 1998年07月 南昌大学 企业管理专业 本科毕业证书 工作经验浙江瑞普实业有限公司 -- 总经理室 ( 2006年08月 - 2008年09月 )公司性质 : 股份制企业 行业类别 : 综合性工商/实业公司担任常务副总职务，负责以下工作：1、主管过公司生产系统、品管系统、人资行政系统、国际质量管理体系等工作，执行总经理的决议，完成公司下达的经营目标、任务；2、负责组织编制公司长、中、短期经营计划经总经理批准后，组织实施跟踪、检查、验证；3、负责对公司年度计划内的经营、投资、改造、新上项目等方面的重大事项实施过程进行监督、控制和指导；4、负责组织设立与本公司相适应的组织架构,建立统一高效的组织体系,决定所属部门经理、主任的任免；5、负责组织建立内部管理制度、考核制度等体系，使公司的一切经营活动在严格有序的管理条件下运行；6、负责组织营造良好的经营环境，建立企业内部与外部良好的沟通渠道；7、负责对各种资源进行优化组合和有效配置,使资金得到充分的使用，盘活公司的资金，杜绝死账呆账；8、代表本公司参加外界的谈判,在总经理委托权限内,签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；9、督导直属部门的工作,听取各方面的信息回馈,解决和批示下级部门的各种工作问题，并负责对其工作的考核；10、负责审核总经理预算内的经营用资金的支付及费用的报销；11、负责协助管理公司内部其它日常经营工作，重点抓好内部成本控制工作；12、负责质量保证体系的建立、维护和持续改进，组织内部审核和管理评审工作；13、重点建立各种程序流程，适时对各个环节流程进行评审、优化，保障整个公司的物流体系流畅。14、建立可执行的产量和质量考核体系,充分体现奖优罚劣精神,使全体员工精神面貌提升,使公司在人造革(合成革)行业迅速崛起!注：该公司为温州民营企业，现有员工380人以上，年产值超过3个亿。浙江中精汽车部件公司 -- 董事长办 ( 2003年11月 - 2006年08月 )公司性质 : 私营企业 行业类别 : 工程/制造/机械担任职务:担任副总经理职务。1．全面管理生产企业日常生产活动。2．建立、建全制造类企业的标准生产操作流程及管理人员培训。3．建立、建全质量管理系统，确保有效运行。4．建立完善的生产技术管理和新产品研发管理控制流程。5．建立有效的设备管理体系程序及其技术改良。6．建立、建全高效的生产物流管理体系以及生产计划体系-PMC或组织实施ERP系统。7．企业安全生产与相关政府政策的策略应对。8．及时洞察企业内部各系统、部门、岗位运作中存在的结构冲突，并持续改进。9．有效控制生产运行成本且最大化发展生产力。10 期间进修EMBA注:该企业为温州民营企业，有员工600人，产值在2.5亿以上．EPSON(深圳)电子有限公司 -- 生产部门 ( 2001年10月 - 2003年11月 )公司性质 : 三资企业 行业类别 : 电子/通讯/电器担任职位 : 项目经理工作描述 : 1、负责生产部的全面管理工作,完成本部门的工作任务；2、负责依据生产合同编制本部门生产计划及各部门的生产计划下达和协调平衡工作；3、负责理顺本部门内部工作相互间的配合关系和工作秩序；4、负责对本部门生产计划实施的管理和监督控制；5、负责生产调度指挥、各环节的进度平衡工作和组织对生产过程中的质量控制；6、负责组织抓好内部物流管理，优化管理流程,控制不合理物耗；7、负责督查安全生产制度的落实情况和不安全因素的整改工作；8、负责督导本部门生产设备的日常保养的管理；9、负责督导各车间现场的5S管理工作及产品标识工作；10、负责所属人员的教育培训和考核工作；11、负责生产资料的统计分析工作；12、负责与各部门的沟通联络和定期向场长汇报本部门工作；13、负责草拟本部门可持续改进、发展计划，并负责组织实施；14、负责公司工装、夹具、模具的管理和配备；15、负责组织生产过程中突发事情的协调处置工作。注：该企业系日资公司，有员工2000多人。理光电子集团(深圳)有限公司 -- 行政部门和生产部门 ( 1998年08月 - 2001年09月 )公司性质 : 三资企业 行业类别 : 电子/通讯/电器担任职位 : 生产经理/车间主任工作描述 : 1．1998年7月-1999年12月任行政助理和行政主管,主要职责:(1)、全面负责公司人力资源的开发与管理；行政、后勤、总务、环境、安全管理工作(2)、制定公司行政管理和人力资源管理的方针、政策、制度并实施或监督实施(3)、建立/健全公司各项制度(4)、负责组织各类文化体育活动，丰富员工的业余生活(5)、组织设计人力资源管理体系：规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、劳动关系管理(6)、组织、培训各部门进行绩效考核并实施奖罚(7)、及时处理各类劳动关系和各类投诉(8)、协助和指导各部门人员规划、招聘、培训、薪酬等工作(9)、规划、组织、宣传企业文化(10)、协助公司最高决策层决策成功主要工作成就：(1)、通过良好的人力资源规划和用人机制，及时地、100%地满足了企业的人力需求(2)、通过工作分析和岗位再设计，降低了人力资源管理费用15%(3)、通过对本企业和其他企业员工流动原因的调查、收集、分析，对主要项目进行逐一改善；规范招聘行为、改善招聘方法，提高招聘质量；不断完善、改进培训体系；降低了人力资源管理成本：降低重置成本5%、获取成本5-10%、开发成本4%(4)、通过绩效管理和绩效与薪酬挂钩，提高了员工责任心，改善工作态度、观念，大大提高了员工绩效，同时企业绩效也得到提升2．1999年1月-2001年9月任生产经理助理和生产主管,主要职责:(1)负责生产部的正常运作(2)按生产计划执行,完成销售部的要求(3)负责产品质量达标,严格按程序管控(4)负责生产安全,对本部门安全宣传/执行(5)培训下属,提高管理水平及业务技能(6)负责成本控制,降低损耗及浪费(7)负责本部绩效管理(8)负责生产设备的维护保养及技术改造.主要成就:进行了组织变革，重新整合组织,流程再造等.注：该企业为三资企业，有员工5000多人。 工作技能技能/专长汽车驾驶B照 使用 24 月 精通 体系推行/维护 使用 96 月 精通现场6S管理 使用 108 月 精通 计算机 使用 120 月 精通 职业目标职业经理人 个人评价自我评价/职业发展目标1、具有5年的外资企业和6年以上温州民营企业实务操作管理经验。对外资企业科学的管控手段和温州家族民营企业的特殊管理手段非常熟悉。2、制度建立：能够针对企业实际制定相关的各项规章制度，并有效执行,且执行力度强；3、工作岗位的设计及分析：根据企业经营实际状况对公司的组织架构、职务说明书进行科学设计，职务说明书明确各岗位的本职工作、职责要求、主要权力等要素；4、建立、实施有效的绩效考核管理体系：针对不同的部门、不同的岗位建立可测量的绩效考核指标与制度并执行，并保证考核结果直接与薪资挂钩；5、采用的管理方法：A.工厂全目视化管理.B.目标管理.C.提案管理.D.末位淘汰管理法 E.看板管理;6、对质量管理体系非常熟悉：精通ISO14000及ISO9001:2000质量手册、程序文件，QC七手法等知识；7、掌握外资企业的运营管理作业流程；对日资企业现场5S管理（5S管理达专家级水平）,执行力打造,5M1E，5W2H,JIT（精益生产），PDCA（戴明法）非常熟悉；8、精通外资企业物料控制体系,有效降低企业内部消耗浪费；并熟悉客户验厂(二方审核)和体系认证(三方审核)。9、熟悉企业ERP资源管理系统(从企业研发打样客户确认下单给业务、生管指令下达、仓储查库存量、物料需求、向海关申请合同、物料采购、报关、物料品检、上线生产、检验成品入库、报关或转厂出货、物料成本核算、货款回笼)；10、管理基本理念：管理无定势，细节决定成败；11、管理信念：“以德服人”、“以能带人”、“以情感人”；辅佐上司,培训下属,激励下属,有效沟通,走动管理。12、精通企业内部各种作业流程，并能根据企业实际进行流程再造，优化企业内部流程。13、具有崇高的职业道德和敬业精神，良好的团队协作精神，在制造行业有广泛的人脉关系，能在短期内解决企业管理团队不健全的现状。你也可以在搜索更多本站小编为你整理的其他人力资源管理专业个人简历表格范文。
企业正在由规模速度型向质量效益型发展转变，能否顺利升级转变的关键，在于能否够始终扭住安全生产和持续效益这两个核心。管理模式完成了由点多、线长、面广的“站线管理”向“区域管控”的转变，使得企业基层组织机构大幅精简，资源进一步优化配置。公司人均劳动生产率由不到100万元增至500万元，走出了一条精干高效的发展之路。但同时，岗位的任职能力需求也对员工的能力素质提出了更高的要求，要求其成为巡检维一体化的复合型人才。虽然，企业在人才培养方面做了大量工作，也收到一定的效果；但是，从身边大部分员工的能力素质现状来看，离岗位需求仍有较大的差距，以至成为企业基层能否及时发现、解决问题保证安全生产，企业能否进一步提升效益、精干高效的关键制约因素。所以，提升员工能力素质是企业完成向质量效益型发展转变的必要条件。
二、如何有效提升员工能力素质以及具体的措施
公司以往人才的培养工作如：“以干代练”、“师带徒”、兼职培训师队伍建设、每日一题、每周一课、每月一考等方式，已不能满足公司向质量效益型发展的需要。就像在抗日初期，敌我力量相差悬殊的情况下，我党所采用的游击战术一样，灵活、实用。但随着公司规模快速发展以及管理水平的提升，也就是我方力量的增强。这时候就不能再仅仅只采取游击战，而应该将游击提高成正规军团作战，这样才能更有效的打击“敌人”。
解决公司员工培训不够系统、不够规范、积极性不高，这一现状的基本思路是制定系统、全面、科学、统一的人才培养规划，同时，解决好企业文化、员工成长发展、绩效管理等方面的问题，汇聚公司所有资源在统一的人才培养战略规划下，由各单位、各部门自主开展人才培养工作。
1.做好系统规范培训工作的五点建议和理由
（1）邀请国际知名企业、特别是国际知名油气管道企业人力资源开发专家来公司指导制定人力资源开发规划，将其成功的人才培养方法和经验带进来，就像当年黄埔军校聘请苏联、德国、英国、美国担任德国军事顾问指导训练一样。
（2）建立员工培训体系，加大员工培训投入。美、英、德、日、法、韩等工业技术强国，都极为重视都高技术人才培养，在人才培养方面有健全的法律，作为制度保障。同时，其政府和企业在技术人才培养方面也有很大的经费投入。而我国在技能人才培养方面的法律仍较缺乏，且财政投入比重过低。在这种现环境下，国内企业要想跟国际先进的公司竞争，必须在人才培养方面做出更大的投入。
（3）建立自己的培训机构。美国通用公司有克劳顿维尔管理研究所，英国罗费集团有罗费学习基地，日立公司有日立培训中心，丰田公司有丰田大学。
（4）建立科学合理的岗位胜任力模型，建立培训体系，规范和统一培训教材。公司可以与设备供应厂家或服务商合作，开发教材、购买模型，并将此作为采购的条件写进合同。美国福斯流体控制公司有系统合理统一的培训教材，有培训器材，有非常丰富的实物模型和原理模型，针对不同的工种、不同级别员工有不同的培训课程教材。
（5）培养聘任公司自己专、兼职培训老师，分层次制定培训计划，明确各层级的培训内容和职责。Flowserve流体控制公司有自己的?V芭嘌凳Γ?简单的培训由工厂技术人员现场培训，系统的培训则由（为整个福斯中国所有部门培训的）专职培训师来完成。
2.系统规范做好培训要注意的五项具体措施
（1）在设置岗位能力模型、分层次制定培训计划时，应该由知名企业人才培训专家、人事部门、生产部门、基层单位共同参与完成，以确保实用合理。
（2）各层级的培训职责和内容要在公司层面进行讨论划分，确保与其能力相符。上级部门应该对下级部们提供足够的指导和支持，避免一味的将培训责任往下压的现象出现，要不然发达国家和国际知名企业何以在人才培训方面投入如此巨大，以及他们由此取得领先地位和强大竞争力的现象就解释不通了。没有目标、没有指导，同样工作量、同样效果的培训，受训人员要比有目标、有指导的受训人员达到同样效果，多付出很多，其所克服的心理压力也很大，就像在大海中航行有没有灯塔的道理一样。
（3）公司要按照人才培训规划做好统筹协调。例如基础管理体系是需要公司全体员工掌握的基本法，那么基础管理体系题库就不应该由某个分公司或站队自行来编制，而应该由公司在编制体系文件时就要求文件编制人，将题库一并提供，或者由公司统一提供模板，将编制题库的任务分给各基层单位来共同完成。最后公司负责对题库质量进行把关、整理共享。再例如各类培训教材开发同样也应该按照此模式来编制。这样既可以节省资源、提高效率，又避免了良莠不齐。
（4）将各类别、各层次的培训班每年定期常态化举办，从而使经过各类培训的人员数量和质量大幅提升。
（5）向系统规范人才培养模式转变是一个逐步来实现的过程。在没有实现之前，各层级要继续坚持以往很多做法，但是上下级部门要做好充分的沟通，各司其职做好自己该承担的培训职责。
3.解决员工缺乏主动学习问题的措施
（1）构建“以人为本”的企业文化。“以人为本”的企业文化，营造良好的文化氛围和人文关怀，让员工感受到温暖和尊重，培养员工和企业的价值理念，让员工的发展目标，统一思想，调动员工的积极性、主动性，积极，学习，进取，人力资源持久的无限潜力，并转化为企业的核心竞争力，使企业在激烈的竞争中保持优势地位，不断发展。企业文化潜移默化地影响和改变着企业员工。同时，员工不断创造和改变企业文化。良好的企业文化胜过严格的管理制度。它能以多种方式培养具有优秀能力的员工。
（2）做好员工的职业发展计划，给员工足够的发展空间。员工与企业共同成长、共同发展，是企业与员工之间唯一可能的长期发展模式，即“双赢”。建立科学合理的员工职业发展规划体系是实现“双赢”模式的必要保证。将企业的愿景与员工的人生目标相统一，鼓励员工去思考自己职业规划需要怎样的发展，让员工了解自己的职业岗位在企业的经营发展中的定位，为员工描绘出与企业共同发展的历程与前景。帮助员工朝着既定的人生目标迈进，同时也激励员工为企业发展而不断发挥主动性与创造性。有了学习的主动性则各种培训必然会收到事半功倍的效果，员工能力素质也将得到快速提高。
（3）建立能力素质为基础的绩效考核。绩效考核要奖惩分明，力争做到公平、公正、公开，营造风清气正的考核环境，鼓励员工主动沟通，以帮助员工提高自身能力素质、谋求更高发展为出发点。在绩效考核过程中，部门负责人不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况，还要避免通过绩效考核对员工进行贴标签，应该通过绩效考核使员工充分认识到自身的不足并帮助员工改进，从而提高自身综合能力素质。
1生态工业园区环境绩效研究
所谓环境绩效，是指一个组织管理其环境问题的结果，它们可依照组织的环境方针、目标和指标来进行测度[2]。实行生态工业园区的环境绩效管理能够规范和促进园区加强污染治理和生态保护，实现工业园区生态化发展。因此，根据生态工业园区对环境绩效的要求，对工业园区进行有针对我国生态工业园区建设前期研究积累很少，近几年才进入一个高速发展期，关于生态工业园区环境绩效研究的报道不多见。乔琦根据近几年生态工业园区考核指标评估了我国生态工业园区建设环境绩效变化[3]。商华、肖婵娟等人以生态效率理论为基础，建立生态工业园区的生态效率指标，通过多个指标评估生态工业园区的综合绩效[4～5]。总体来看，由于目前生态工业园区相关数据较少，大多数研究仍是结合当前的生态工业园区考核指标进行的。目前，分析环境绩效的工具主要包括生命周期评价（lifecycleassessment,LCA）、多准则分析（multi-criteriaAnalysis,MCA）和数据包络分析（dataenvelopmentanalysis,DEA）[6]。DEA的显著特点是不需要考虑投入与产出之间的函数关系，而且不需要预先估计参数、任何权重假设，避免了主观因素，直接通过产出与投入之间加权和之比，计算决策单元的投入产出效率。由于DEA具有的这种评价特点，在过去二十多年里取得大量的理论研究与实践应用的成果，在近几年被用于环境效率的评价研究。在已有的相关研究中，多从企业微观层面[7]、产业层面[8～9]、城市省际层面[10～11]、国家或地区层面[12～15]评测环境效率，也有研究提出运用DEA分析了中国工业园区的环境效率水平思路，但无实例研究[16]。本研究首先运用DEA分析我国综合类生态工业示范园区环境效率的现状，探讨影响生态工业示范园区环境效率的主要因素，并提出未来园区提高环境绩效的对策。2研究方法数据包络分析模型是在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种新的系统分析方法[17～18]。DEA以相对效率概念为基础，根据多指标输入和多指标输出对同类型的部门或单位进行相对有效性或效益评价。同时它还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，可给出调整投入规模的正确方向和程度。DEA应用最为广泛的为C2R模型和BC2模型，前者的特点是假设决策单元（decisionmakingunits,DMU）生产规模报酬不变,后者则是假定DMU生产规模报酬改变。
2.1C2R模型假设有n个DMU，每个DMU都有m种投入和s种产出，分别用不同的经济指标表示，这样我们就构建了多投入多产出的评价系统。评价第j个决策单元DMU规模和技术有效性的CCR模型为：若?0=1，则DMUj0为弱DEA有效；若?0=1，且s-0=s+0=0，则DMUj0为DEA有效。DEA有效的经济含义是，投入产出量处于最佳，即不存在更低的投入量和更高的产出量，使该决策单元更有效。
2.2BC2模型BC2模型是在C2R模型的基础上，通过加上一个凸性假设可以把不变规模报酬变成可变规模报酬。可以证明，约束条件满足规模报酬可变假设：I?=1。在这种情况下，技术效率=纯技术效率•规模效率，利用BC2模型，我们可以很容易的得到DMU的纯技术效率，这样就克服了C2R模型的缺点。综合运用C2R模型和BC2模型可以全面的评价一个DMU的上述三种效率。
3实证与分析
3.1DMU和变量选取本次实证研究选择我国24个综合类生态工业园区作为研究对象，其中14家为已经通过验收的国家综合类生态工业示范园区，另外10家为通过规划论证正在建设之中。除了能源、水资源消耗外，园区产生的污染物一般被看做是一种非期望的输出，园区应尽量减少这些输出。因此将园区污染物排放量看成成本，作为DMU的输入参数，而将园区的工业增加值作为DMU的输出参数，具体参数见表1。所有数据均为2010年各园区上报环保部的数据。
3.2计算结果采用C2R模型计算生态工业园区的技术效率，BC2模型计算纯技术效率，并进一步计算园区的规模效率值。采用DEAP2.1软件进行计算，计算结果以及效率排名情况在表2中列出。
3.3结果分析
3.3.1效率分析
（1）已经通过验收的园区在经济规模上具备明显优势，但并不具备效率优势。24家园区中，有5家园区技术效率值为1（占样本数的21%），表明这些园区具有相对较高的能源、水资源使用效率和较低的环境成本，环境绩效好。其中通过验收的园区只有北京经济技术开发区，其余4家均为在建的综合类国家级生态工业示范园区。通过验收园区在经济规模上占优势容易理解，因为这些园区都是建设基础比较好、发展相对成熟的园区，率先转型升级进行工业生态化建设。而通过验收的园区在环境绩效方面不具备显著的优势主要是样本选取原因。DEA分析时给出园区的相对效率，而这些按环保部规定上报生态工业示范园区建设情况的园区都是目前我国经济、环境绩效比较好的园区，即使是在建的园区大部分都能达到综合类生态工业示范园区考核标准，所以不能以是否达标或者验收评价环境绩效的优劣。
（2）各园区之间的效率差异较大。从计算结果来看，技术效率值在0.7以下的园区有13家，占样本总数的54%，技术效率值在0.9以上的园区只有8家，仅占样本总数的33.3%，技术效率的平均值也只有0.611，标准差为0.319，离散系数为0.522，这表明园区之间的效率差异较大。高新技术开发区（如西安高新区、昆明高新区、天津华苑产业园）的技术效率表现不俗，因为高新技术产业的环境效率要相对高一些。近几年验收的园区（北京开发区、金桥开发区、广州开发区等）的技术效率也相对较高，说明了随着国家对生态工业园区建设管理制度的完善，考核要求越来越严格，园区建设水平越来越高。所有园区纯技术效率的平均值为0.708，规模效率平均值为0.843。整体而言，园区环境绩效非有效性主要来自纯技术非有效性，次要来自规模非有效性。
3.3.2规模报酬分析24家园区中，规模有效的园区仅5家，处在规模递增区间的园区有8家，11家园区处于规模递减区间。经济体量大的园区大多纯技术效率较高甚至有效（如天津泰达开发区、苏州工业园区等），但规模效率相对较低且规模收益递减，表明这些园区生产规模过大，应该适当调整规模，优化园区的资源配置和管理，提高产出量。对于纯技术效率有效，但规模收益递减的园区（如金桥开发区、莘庄开发区），说明这些园区规模偏小，可以适当扩大规模达到规模有效。
3.3.3投入/产出差额分析由表3可见，24家园区均不存在产出冗余的情况，但是存在投入冗余情况。投入冗余即需要环境调控的园区有14家，占总体58.3%。这些园区需节能282×104tce、节水6630×104m3，减排废水6683×104t、固废38×104t，削减COD3098t、COD4498t。从减少比例来看，综合能耗为12.0%、新鲜水耗为13.1%、废水产生量为19.2%、固废产生量为7.6%、COD为11.2%和SO2为10.4%。对于规模收益递减的园区则坚决按照环境调控量来进行污染物削减调控。对于规模收益递增园区增加污染排放可以显著增加经济收益，在考虑经济和环境效益平衡的基础上进行有效调控量。
【关键词】末位淘汰 教师 考核 评价
最近,常常听说有些学校的“末位淘汰”搞得热火朝天,想要以此“简单高效”地促进教师“优胜劣汰”,保证教师“整体水平的提高”。但在笔者看来,这一做法不是“简便”而是“简单”:是学校管理者对教师考评和聘任工作的“草率”行径,需要根治。
一、“末位淘汰”的固有“病灶”
1.缺乏必要的法律依据。《中华人民共和国劳动法》第二十六条第二款规定:“劳动者不胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作者,劳动合同可以解除。”教师职业具有其独有的特点,但是作为个体的教师还是劳动者,其劳动合同仍然受《劳动法》保护和约束。对照上述内容,我们不难发现,“末位淘汰”从其内容到程序都同《劳动法》有相悖之处。教育主管部门和学校依据“末位淘汰”所淘汰掉的末位教师,是不是应得到法律的保护?在当前教师聘任制的大前提下,采用“末位淘汰”对教师进行聘任是没有法律依据的。即使是被解聘的或被调整工作岗位的教师依然可以依据相关的法律法规,用法律去维护和保障自己的合法权益。
2.违背应有的评价目的。考核评价的设计理念经历了“平均主义”、“主观评价”、“德能勤绩”和现阶段的量化考核或目标考核。从表面上看,“末位淘汰”也是一种量化――用“数字”说话,但是用一个数字为某一项工作下一个定论,实在草率。教师考评工作从某种意义上说,可以归入学校发展战略执行的层面,但对一般的学校来说,至少要将教师的考评工作纳入学校人力资源管理的范畴。也就是说,应将教师考评的制度和管理放在对学校发展目标和教学重点实施控制、激励、约束、监督工具这一层面来对待。从这一层面来看,学校对教师的考评制度的出台至少要达到以下目的:第一,要使考核制度贴近于解决教师工资奖金分配不合理的问题;第二,要体现出使教师自动自发地提高工作效率和积极性的制度杠杆作用;第三,要使教师勤于学习和创新;第四,要让优秀教师在有其他机会时仍愿意为学校工作。简言之,教师考评应以解决学校的实际问题和提高教师积极性为主要目的,对照上述四条评价目的,“末位淘汰”有违考评初衷。
3.缺乏科学的考评体系。当前中小学对教师考核管理中流行的是“绩效考核”方式,即在学期或学年结束时,对教师所规定的教育教学职责的履行情况进行评价和检查。无论是采用“末位淘汰”,还是“评选优秀教师”等方式,不管评价方式或名称如何变化,其做法都大同小异:多是奖惩性的,其着眼点是教师工作的“过去”,着重点是管理者单向判断,考核结果则是注重奖励和惩罚,管理角色是裁判员,问题解决方式是评后发现问题,管理形式是专制管理,给教师总的感觉就是“秋后算账”,因此很难避免教师有抵触情绪。也许坚持上述“末位淘汰制”评价的有关学校领导,其出发点是好的,想通过考核,给教师排出先后顺序,实现“能者上,庸者下”、“优者更优,劣者赶优”的激励机制,从而使教师素质不断提高。但是由于教师职业具有多样性、长期性、不确定性和个性化的特点,加之教学对象的复杂性,因此根本无法制定一个精确和公正的量化考评办法。学校不同于工厂,教师也不同于工人,学生更不同于从流水线上下来的工业产品,所以,学校管理在很大程度上不同于企业管理,制定教师考核评价体系绝不能照搬企业模式。因此可见,考核方式的科学性直接影响到考核结果的公正性,皮之不存,毛将焉附?在这种情形下,“末位淘汰”已失去其在学校领域存在的物质基础。
二、“末位淘汰”的并发“症状”
1.校园缺失和谐。“末位淘汰制”自身所携带的现在尚无法克服的缺陷,导致其在人力资源管理方面出现一些问题,其最大的负面效果是就业。它不利于创建一个和谐、安定的教育教学环境。同时,教师人人自危。每逢期末,教师间拉帮结派、贿赂考评组等不良现象明显增多。这不仅导致同事之间关系紧张,影响了教育教学,而且也严重伤害了被“末位淘汰”掉的教师,特别是称职却被淘汰的优秀教师,更直接或间接地伤害到了其他教职工以及他们的亲人。同时,这种伤害会波及整个社会,它带来的负面影响远远大于其正面效果。“两利相权取其重,两害相权取其轻。”这种不利于教师个人发展,也不利于社会发展的管理体制早该废除。
2.教育不谈素质。目前,大多数学校对教师进行业绩考评的依据依然是学生的分数或毕业班的升学率。为了提高学生的分数和升学率,各科教师就必然采取各种各样的方式来达到提高考试成绩的目的:或延长学生学习时间,或补课,或继续实行“题海战术”。如此,必然加重学生的课业负担,使学生无法也无时间去接受全面的创新教育,即素质教育。新课改提倡教师之间应该积极开展合作学习,提倡教师之间进行教育教学成果的交流、分享。但很多教师受“末位淘汰”的影响,对合作学习有很大的抵触情绪,好的教育资源、好的教育信息、好的教学经验和方法被视为自己立于“末位淘汰”中的不败法宝,唯恐被别人借鉴、学习,教师在学术和人际关系中的孤独感日益严重。如此状况下,广大教师就会因缺乏素质教育的方法而不愿进行素质教育。如果作为素质教育的主体之一的教师既不能也不愿进行素质教育,那么素质教育该如何发展呢?
3.教学无法相长。不少学校一味推行严格的教育工作绩效量化的考评,实行“末位淘汰”、“末位转岗”等,导致教师之间的竞争进入恶性竞争的死循环,有时甚至残酷。虽然说聘任有许多条例管着,但实际工作中往往就是根据任教班的成绩实行“末位淘汰”。那么,同一个年级、同一个备课组的教师,是明摆着的竞争对手;任课教师、班主任为争抢学习成绩好的学生、能力强的班干部而争得面红耳赤,甚至反目成仇;考试时甚至纵容自己班的学生作弊、改卷时教师自己作弊的现象也时有发生。不参与恶性竞争,已经相当不错,哪一个愿意养虎为患呢?
在这样的背景下,教师之间的团结合作精神荡然无存。越来越多的教师视课堂教学为独立自主的、私人化的活动。他们按照自己的经验、自己的方式去处理教学中遇到的问题,很少与其他教师交流;遇到难以解决的问题时,也生怕去求助于其他教师而落下自己无能的把柄,害怕别人说自己是不称职的教师。即使聊天也很少涉及自身教学中的问题、自己班级的问题,尤其是在办公室里。许多教师不愿意别的教师来听自己的课,在学校组织听课评课时,往往随意应付;尽说一些好话或是些不痛不痒的话,对于缺点则蜻蜓点水,一带而过;集体备课时,彼此提防,小心戒备。有经验的,往往留一手,真经不外传;有问题的,欲说还休,遮遮掩掩。
三、“末位淘汰”的根治“处方”
1.科学选择考评目的。从普遍的情况来看,考评的目的是多种多样的,但它们在实际应用中有明显的强弱之分。事实上,教师考评的目的方方面面不一而足,但总结起来无非两种:一种是为了内部的奖罚。把奖惩作为考评的最终目的,即把考核结果作为奖惩的依据,然后分奖金、开工资或末位淘汰。另一种是为了学校的发展。根据我们的理解,学校发展虽然有其独立的层面,但学生发展和教师发展应该是学校发展的基本内容。学生发展是学校发展的根本利益和目标,也是学校发展的根本衡量依据;教师发展是学校发展的重要条件。因此,给予学校发展的考评应着眼于以下三个方面:实现学校的既定目标,提高教师的工作潜力,提升学生的学业水平。虽然基于学校发展的考评也不拒绝使用奖惩,但奖惩只是手段,更关心的是教师潜能的开发。虽然这两种目的不分好坏,但我们认为,后者才是学校的根本。作为校长或教师考评体系的设计者必须作一次选择,才能在设计考评制度时对考评方案、指标体系、考评方法等做到心中有数,有根有据。
2.正确理解考评内容。一个学校,发展才是硬道理。是否把业绩指标作为百分之百的考核内容,就可以衡量出教师的真实业绩呢?答案是否定的。那么,什么样的考核内容才能使教师为绩效进步而努力呢?我们认为,影响个体的工作业绩的因素有以下三个方面:能力、态度和业绩,这三者之间又有深厚的内在联系(图1)。
由图1可知:工作业绩是一个由工作能力引导而出,通过工作态度表达出来的结果。工作能力是做出业绩的基础,工作态度是做出业绩的关键。由此可见,即便以业绩作为考评导向,也要将工作能力、工作态度和工作业绩作为考评的基本内容。因此,应该将工作能力和工作态度纳入考评的基本内容,可以将工作业绩归入结果性指标,将工作能力和工作态度归入行为性指标。
3.合理应用考评结果。倘若把考评放在人力资源管理中的绩效管理这个大背景下去理解,考评是作为查找系统故障,并为解决问题提供依据的一个高级指示器。一项考评所花费的时间和精力不少,应该发挥其应有的功效,否则,考评就失去了应有的意义。根据上述基于学校发展的考评目的,学校对考评的结果也需要逐项细加分析:以工作业绩和工作态度为重点,兼顾工作能力,作为发放酬劳奖金的主要依据;以工作态度和工作能力为重点,兼顾工作业绩,作为晋升聘任的主要依据;以工作能力为重点,兼顾工作态度和工作能力,作为指导教师进行个人专业规划的主要依据,从而为学校的发展、教师的发展作出新的规划和决策(图2)。
参考文献:
[1]季苹.学校发展自我诊断[M].北京:教育科学出版社,2004.
电子信息化能推动人力资源管理转型，人力资源管理信息化以改变企业管理理念从而优化人力资源管理为目的，实开放式管理、部分功能外包、虚拟组织设立，使人力资源部门从单一的提供人力资源信息转变为提供人力资源管理相关信息、理论知识、解决方案。建立支持人力资源管理部门积累经验的完整体系，以便人力资源管理部门能更好的向高层管理者建言献策，为企业决策提供信息支持。电子信息化有利于整合管理资源，提高管理效率，降低管理成本。电子信息化人力资源管理系统是一种依靠网络的全员信息系统，能大大缩短各级员工的反馈时间，使员工可以跨部门跨级别传递信息，同时也能为基层员工和高层管理者之间开通更有效的沟通渠道，高层管理者可以随时上网查看企业人力资源分布状况，人力资源成本分析，部门经理可以在网上审批休假申请进行绩效管理。这种管理模式可以改善组织的管理模式和组织结构，提高组织的反应能力。电子信息技术的应用，为高层管理者开辟了解基层员工工作情况的新渠道，促使企业全体员工参与到人力资源管理活动中，进一步优化管理结构，有效整合管理资源，畅通信息沟通渠道。传统手工管理模式效率低，出错率高，信息化管理则可以大大节约人力资源管理部门工作的操作成本，降低员工流动率，降低企业管理成本。人力资源信息化管理模式取代传统人工管理模式，能高效大容量收集、处理、分析、储存各种人力资源信息，能大幅度提高人力资源管理部门员工工作效率和工作质量，使管理者能全面了解整个企业人力资源管理系统的情况，为管理者决策提供完整准确的人力资源信息，还可以促进人力资源工作的规范化制度化，完善各项管理制度和评价体系，提高公司管理水平，因此人力资源信息化管理势在必行。
2.人力资源信息化存在的问题
2.1人力资源管理软件应用范围有限
当前人力资源管理软件大多处于事务型阶段，使用性能偏重一般性，软件中的功能不全，不能覆盖企业所有的管理活动，部分软件额外的附加功能会增加企业负担造成不必要的浪费。
2.2计算机软件人员设计的数据库不能满足特定要求
企业人力资源管理数据库的设计必须要立足于企业的实际情况满足特定需求，现阶段，由于计算机软件人员对人力资源管理领域不够熟悉，使得其设计的数据库不能满足所有要求，容易忽略一些在实际操作中至关重要的细节，导致数据库的计算出现失误，不利于高层做出正确决策。
2.3动态数据不能及时更新
动态数据要求能随时进入数据库做到随时更新，供管理者决策的即时信息更新不到位，使整个人力资源管理系统无法为决策提供有效的信息支持。
2.4人力资源管理系统作用未能完全发挥
人力资源管理系统更应该作为一种管理工具整理分析所记录的数据而不是作为单纯只记录数据记录工资的记录器，系统需要在记录信息的同时提出相应的分析报告，为企业决策提供理论依据。
3.促进人力资源管理信息化的相应措施
3.1选择合适软件，强化以人为本
企业需要根据自身经营的实际情况选择合适的人力资源管理软件，使用软件的同时也要避免过于依赖软件，在人力资源管理信息化的同时也要注意以人为本的管理思想，软件管理与人性管理同时进行，使企业适应由人工管理模式向信息化管理模式的平稳过渡。
3.2建立完善的员工培训制度
拥有高素质的人才是企业能长远发展的基础条件，员工培训则是提高员工素质的必要手段，加大在人力资源培训上的资金投入，不仅可以提高员工福利满足员工的发展需求，还能为企业长远发展打下良好基础。培训要注重对员工进行技能开发，提高其综合素质，对员工进行智力开发，充分挖掘潜能，不断推动企业创新能力提高。
3.3优化人力资源配置
企业通过建立公平公正的竞争机制，实现人力资源合理有效配置，根据不同岗位设计不同员工待遇等级，形成正常的流动机制，有利于提高全体员工的积极性，使员工能更快适应信息化的人力资源管理系统。
4.总结
