时间：2023-09-24 15:55:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇如何进行人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业人力资源管理 绩效考核
0 引言
企业绩效评价，被定义为一个系统的理论和方法，为员工在工作中要评估的能力和效率的方式。这不仅直接关系到绩效考核的个别员工的工资，奖金和其他方面的工作，提升自己的经营利益，也为企业管理人员和员工之间沟通的一种方式。其目的是完善绩效考核员工的工作效率，激励员工，以提高他们的工作效率，提高员工的工作积极性和成就感，也能激发员工的危机感，并最终实现企业的共同发展和员工的自我提升。绩效考核为基础的人力资源管理，与其他方面的工作也有密切的联系。
1 一个企业的人力资源管理理念和绩效考核目标范围
1.1 绩效考核的概念。为了达到目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，进行生产的过程中，各级管理人员和操作绩效考核的结果或成果评估，生产和经营的企业也被称为完成指定任务的工作表现，以及由此产生的技术判断过程中的许多影响。绩效考核的基本组成要素是：设置合理的绩效目标和指标，选择正确的评估方法和时间，加强员工培训评估，创造一个良好的评估环境，赋予考官一定的权力。其核心业务是推动盈利能力和综合实力的提高，其实质是做好自己的人才资源配置，充分发挥人才的主导作用。
1.2 企业绩效考核的目标范围。企业绩效考核有以下目标：①在市场上分配资源和组织环境。资源平均分配，势必造成资源的浪费或低效率回报。更好地组织资源的按需分配，是保障企业的良性输出，获得最大利益的有效保障。②激励和奖励员工。增强反馈回路，以奖励员工通过绩效考核的主要依据，让高绩效的员工继续保持高性能，激励后来者产生奋斗向往，然后采取主动以提高工作效能。③为员工的工作条件，及时准确地反馈到开发人员的培训和发展计划。通过过程监控，提高质量和效率，有效的方法来设计和实施有针对性的改进计划培训的方法，有效地提高员工的工作条件，帮助员工成长和发展。
2 绩效管理体系的建立应遵循的基本原则
建立绩效管理体系需要遵循一定的原则，有利于人力资源管理标准化。
2.1 必须有一个明确的企业战略目标。企业的战略目标，作为企业绩效管理的基础，可以确保企业的组织单位对同一目标，建立共同的意识。绩效管理应实行从上而下。这是由于从顶部的部门，团队和人员终于到了实施分解的过程，只能由上级主管部门来管理员工个人表现，为了实现企业战略目标为指导的宏观概念，与企业战略目标的同步进行。
2.2 绩效管理体系需要遵循建立平衡，客观性原则。所谓的平衡，考虑整个企业的绩效管理的内容，而且还细化考核指标，只有多层次，多指标的绩效管理可以帮助企业实现和谐的总体目标。客观性，需要在实施过程中的工作细节上的工作和量化，不能含糊笼统。
2.3 绩效管理系统，有效的物质奖励，精神奖励和员工个人提升相挂钩。员工看到事业的发展和经济利益，以确保有效的员工激励。当然，在管理过程中，不同层次，不同位置，不同的管理目标，重视基层员工的工作过程指标管理人员体会到的结果指标。
3 在设计和实施绩效考核中容易出现的问题
3.1 考核定位模糊。定位评估是绩效考核的核心问题。绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，考核流于形式，考核结果不能被充分利用。评估定位偏差，主要体现在管理考核目标，考核的目的定位过于狭隘片面。
3.2 各项性能指标确定缺乏科学性。许多企业如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使一个可行的考核指标方案的制定不详尽。
3.3 绩效考核系统流于简单抽象。绩效评价标准可操作性差或过于主观。首先，作为结果的标准不明确，没有人能客观评分量表，记录评估成绩随意性大以及易受人为因素的影响，这样的标准考试结果将毫无意义。此外，评估标准和尺度不明确。大多数企业绩效评价标准设计不科学，主要评估标准和相关的工作能力不强，可操作性差或过于主观，过于单一和标准没有量化等形式。最后，缺乏反馈，流于形式。整个评价系统评估结果的反馈意见是一个重要的组成部分。及时有效的反馈可以提高员工的公平考核制度意识，并了解自己的表现需要改进的地方。绩效反馈的大多数只停留在公布检查结果。从结果看工作人员只能了解自己的排名，不能了解自己哪些方面的结果，哪些地方需要继续发展，什么样的工作做得不够，需要改进。
4 企业人力资源绩效管理改进措施
要充分发挥绩效考核在人力资源管理中的地位性作用，有必要进行一次全面的评估系统的分析，体制，内容，方法，规范的绩效考核激励，发挥公平和合理的效果。
4.1 开发评估系统。绩效考核与企业战略文化相结合，制定相应的评价体系的有效性进行评估的根本保证。发展考核体系，制定考核原则的前提下，应该有针对性，适用的范围和评估周期，评估程序开发系统的形式需要定下一个明确的原则，以实现评估的有效性。
4.2 明确考核内容。不同的评估目的，内容是不一样的，企业根据自己的评价来确定的内容，以确保评估结果是合理的。培训员工的发展提供的基础的考核应注重员工的实际工作能力，看它是否可以胜任这项工作，帮助员工了解自己的长处和短处。提供的工资评估的基础，应该把重点放在性能水平，根据工作和实际执行的标准，主要完成的任务，然后通过能力评估。
4.3 完善公司法人治理结构。公司法人治理结构是公司的内部控制环境的最高水平，完善法人治理结构，内部控制环境，为公司奠定了坚实的基础。①改变“一股独大”的现象，增加少数股东的积极参与，改善投票系统，平等对待所有股东，所以对股东的有效约束，将促进股东大会有效运作。②确立董事会的主导作用，在内部控制系统的核心位置，定期召开董事会会议，讨论内部控制建设和重大问题上作出决定。③独立董事制度，健全独立董事制度并实施，委派那些熟悉主营业务，有经验，有能力的人，以提高他们的专业。独立董事代表股东监督部门和控股股东，对股东的利益，防止管理层及控股股东，最大限度地维护全体股东起到积极作用。与此同时，应提高独立董事的问责制和监督管理体系的职责。④加强监控功能，赋予其更大的监管权力，独立，有效地行使其监督董事会的职能。监事会及其成员应定期参加其审计委员会主席召开的涉及内部控制会议。⑤董事会内分工明确，董事会下设立审计委员会，风险管理委员会，价格委员会，薪酬委员会及其他控制机构，由董事经理分工负责，以确保董事会的控制，以达到目标。
4.4 选择正确的评估方法。方法的选择是为了确保顺利进行有效的绩效评估，以确保公平和公正的评估，评估应采用多种方式进行。①工作总结：允许系统管理员了解员工的工作条件和整体把握客观评价员工对企业的管理和经营活动成果的工作总结。②领导层的评价：从管理领导层的角度来看监督员工行为。③员工考核：通过同事和上司之间的相互评价，纠正不合理的自我评估。④关联方评价：通过合作伙伴各方的绩效评价各方的评价。⑤分级评价：从职业技能，工作态度和工作业绩三个方面进行评估。
5 结语
随着现在外部企业竞争压力的逐渐增大，企业想在众多竞争对手中脱颖而出并找出自己的发展之道，就必须提高自己的核心竞争力，即提高自己的企业内部的整体人才素质。因此要加强企业的人力资源管理，结合绩效考核评价体制，激励和督促员工素质的提升，实现企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]王乐华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].科技创新导报，2009（14）.
【关键词】商业银行 人力资源管理 创新
未来商业银行的发展趋势首屈一指的是努力打造属于自己的核心竞争力，那么，人力资源的管理将有着举足轻重的作用，它将直接影响到商业银行的生机与活力，直接关系到商业银行发展的成败。目前商业银行的人力资源管理面临着诸多的问题，笔者就商业银行人力资源管理现状分析出发，分析加强人力资源管理创新的必要性，并尝试提出商业人力资源管理创新的几点建议。
一、商业银行人力资源管理现状分析
商业银行从政府部门中独立出来，已然成为一种较为独特的企业形式，随着全球化的步伐加快，其原先的人力资源管理已无法适应全球化的战略性管理，理应应对全球化经济发展做出适当调整。进入21世纪，随着社会经济的发展，商业银行的人力资源管理现状呈现出以下特点：
（一）人力资源管理观念陈旧，未能适应全球化发展
目前，我国商业银行的发展正处于经济发展的转型期，旧有的人力资源管理观念比较陈旧，没有真正建立起“以人为本”的理念，对于人力资源的管理并没有危机感，尤其是未能真正对人才管理以及人才流动建立起科学、合理的管理制度体系。
（二）企业文化建设不完善，银行员工向心力不足
商业银行虽然作为一种特殊的企业形式，但是，企业文化中“官本位”思想仍处于主导地位，论资排辈以及工作年限等等制约了企业文化的健康发展，打击了员工的工作热情以及工作积极性，员工无法融入到企业文化中，造成人才的大量流失，以致现任工作人员也失去了对商业银行的向心力。
（三）选拔录用机制不完善，人才培养机制不灵活
目前商业银行作为一种特殊的企业形式，仍属于半行政体制，其人才的选拔录用具有浓厚的行政色彩，首先是学历的限制，一味地追求高学历，将能者拒之千里。其次关系户现象十分严重，招进的人员并适合工作岗位，而具有真才实学的人员无法进入企业。最后对于人才的培养机制使用一刀切的方法，不能够量才适用，员工对于未来的发展很是迷茫，缺乏相应的职业规划，这也是造成人力资源管理不善的主要原因。
（四）人员分配机制不合理，收入分配不公平
商业银行仍然沿用的干部人事制度，对于人员变动相当石板，打压有能力工作人员的积极性，这是人员分配机制的不合理体现，员工激励不到位，自然员工的收入水平同样得不到合理分配，导致员工不满情绪产生，同时由于人事安排的不合理，相当多的员工缺乏与本职位相当的基础知识以及基本技能，导致人才队伍建设的不稳定。
二、商业银行人力资源管理创新的必要性
（一）人力资源管理创新是商业银行现代化管理的需要
全球化背景下的经济发展日新月异，商业银行发展要适应现代化的经济发展，必然将应信息现代化的发展而做出适当调整。科技的发展永无止境，但是科技作为技术手段在商业银行中的运用，需要员工素质的提高，这一方面需要对员工进行合理培训，另一方面也需要人力资源管理进行创新来补充。
（二）人力资源管理创新是商业银行竞争形式的需要
在科技日新月异、经济繁荣发展的未来，商业银行的竞争形式也将顺势而生，这必然是人才的竞争，因此，人力资源管理水平的高低直接关系到商业银行中经营水平、效益水平的关键所在，当今社会，人们不仅仅是追求财富的满足，更注重于自身价值的体现，对员工的管理能够体现其个人价值，才能更为精准地留住人才。
（三）人力资源管理创新是商业银行效益实现的重要保证
随着市场经济体制的确立，商业银行从政府部门中独立出来，旧有的人力资源管理机制已不再适于全球化背景下的商业银行发展模式，人力资源作为商业银行发展的重要环节，其员工素质水平的高低，工作态度是否端正，有无创新性直接关系到商业银行效益能否得以实现，如果人力资源管理不能适当变革创新，商业银行的长远发展难以得到有效保证。
三、商业银行人力资源管理创新的措施
根据上文对商业银行人力资源管理现状的分析，以及加强人力资源管理创新的必要性探讨，笔者提出几点商业银行中如何进行人力资源管理创新的措施。
（一）创新人力资源管理理念，适应全球化发展
商业银行人力资源管理理念沿用旧时观念，无法适应全球化经济发展。全球化经济背景下，更加注重人力资源发展规划，员工人身价值的合理实现。首先要对商业银行内部人员进行一个系统的清查，了解人力资源的基本情况，然后根据商业银行的经营发展规划，做出协调发展。
（二）创建良好的企业文化，凝聚银行员工向心力
企业中之所以人员流失严重，主要原因之一是企业文化凝聚力不够。企业文化不仅是一种人文关怀，而且是一种促使员工自觉遵守的行为规范，良好的企业文化环境能够增加员工对于商业银行的凝聚力，从而员工的一言一行融入企业文化之中，员工自觉地将企业向心力外化为工作的动力，以此工作效率提高，人员流失尽可能地减少。
（三）改革传统的用人制度，完善人才培养机制
商业银行传统的重录用、轻使用的单一用人制度，改革用人制度做到人人尽其才，逐步向人力资源市场化配置方式转变，关键在于建立起因事设人用人制度，同时完善人才培养机制，使员工明确自己的岗位职责，对未来发展有明确的认识，从而建立起一支高效、精干、协调的商业银行人才队伍。
未来的商业银行发展关键是人才的发展，未来的商业银行的管理关键在于人力资源的管理，因此，商业银行要在市场经济竞争中占据一席之地，就必须创新人力资源管理机制，转变传统观念、注重文化建设、改革用人制度、建立绩酬联动机制，留住人才、发展人才，充分发挥人力资源的重要作用。
参考文献
[1]林毅夫.制度、技术与中国农业发展[M].上海： 上海三联书店，2005 .
[2]孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[M]. 北京：经济管理出版社，2005 .
关键词：人力资源管理；艺术特性；
1. 引言
人力资源管理运行是顺应的社会发展的需求，有着其必然性，另外人力资源管理还将企业中每个人都在各自适合的位置，并制定有效的组织结构，因此不管是从生产、经营还是售后等方面都能将每个人的价值体现出来，而且通过把人的价值凝结起来，有助于增强企业的实力和促进其发展。
2. 人力资源管理的艺术特性
人力资源管理盛行和被多数企业所重视，必定有其不可取代的特性，有着其他管理体系不可代替的地位，因此对其艺术特性的分析，本文想从与以往的管理方式做对比探讨其特性，和从其自身的6大模块出发分析其特性。
2.1 人力资源管理较以往的管理方式相比所在的艺术特性
（1）从管理的范围上来说，人力资源管理不仅包含了以往的人事管理，比如考勤、薪酬等制度，还增添了为如何提高企业的经济实力，以及员工的积极性而制定的绩效制度，处理员工和企业之间的劳务纠纷等方面的内容。由此看出人力资源管理所涵盖的范围比以往更广泛，更加为员工的利益着想，同时也带动了企业的经济，实现了双赢的局面。
（2）从管理思想上看更加偏重于以人为中心。以往的管理方式是招进一个员工，就安排一个职位后，就没有其他相配套的培训体制，而现阶段的人力资源管理，除了在合适的岗位上招聘到合适的员工外，还有相配套的职业规划以及培训体系等制度，更加完善了企业员工的发展路线，也为企业的发展路线铺平的了道路。
（3）从管理策略上注重名与利的结合激励方式。以往的企业对员工的奖惩制度主要依靠严格的规章制度来进行物质性奖惩，而作为以人为本的管理方式，加入精神激励方式，比如嘉奖、组织出游等方式，这样能让员工在物质上和精神都能得到享受，从而更加为促进企业发展努力。
（4）从管理目标上看更加看重企业的长远发展。以往的管理方式是希望员工能在短时间为企业谋求最多的利益，但人力资源管理不在乎前期对员工的投入，比如上岗培训、业务技能等训练，让员工能具备一定的公司所学要的技能和水平后，再为企业创造价值，由此说明人力资源管理是具有远见性的一种管理方式。
（5）从管理形式上看能更加促进员工形成积极主动的工作态度。以往由于严格的工作制度和体制，让员工有一种被动的思想，没有人监管就不会自觉工作的意识，而人力资源管理能营造良好地工作环境、以及人际关系，还有比较人性化的激励制度，因此员工不是压抑的被动工作，而是积极主动的工作。
2.2 从人力资源管理的6大模块分析其艺术特性
（1）从人力资源规划来看其具有引导和导航性。这个规划的制定不是单纯的依靠某个部门或是某个领导来决定的，而是人力资源管理部门首先依据公司的组织结构是哪种，再根据各个部门员工的供求情况对员工进行调整，因为有可能有的部门人员过多，有的则过少，最后根据企业的经费以及员工的需求制定比较详细的人力资源计划，依据这份计划进行人力资源管理的下一个阶段，由此证明这一模块是具领头羊的低位和作用的，具有引导和导航性。
（2）从招聘来看具有合适的引进以及合理安排的艺术性。根据人力资源的计划对人员进行招聘，其途径是内部调整和外部引进两种方式，但不管是采用哪种方式，人力资源管理中的招聘都有固定的一套流程和模式，比如有对招聘的渠道进行选择，对应聘人员的工作能力和胜任力如何进行分析，如何进行面试以及如何降低员工的流失率等，这些都是人力资源管理中招聘所体现的艺术特性。
（3）从培训来看具有挖掘潜能的艺术特性。人力资源管理中的培养不是简单的组织一些培训会议，或是聘请优秀的讲师进行授课等，而是需要一系列的分析，比如对培训的项目进行评估，看是否能起到培训的效果，或是采取哪种培训的方式等方面，只有经过周密的安排以及缜密分析的培训，才能最大限度的挖掘员工的能力，所以说人力资源管理的在挖掘潜能方面的性能更强。
（4）从绩效来看具有多面性的特性。人力资源管理绩效不仅是从物质和精神两个方面来进行结合激励，而且考评的方式也比较多，其中包含激励行为过程的，也包含激励结果的，并通过采用的不同的绩效考评方式，会陈显出不同的效果，因此人力资源管理从不同的角度看问题，有不同的结果，从而说明其具有多面性的艺术特性。
（5）从薪酬福利来看更加公平性。因为人力资源管理中的薪酬待遇制度比较齐全，它的薪酬制度不是按照一个或两个指标来定，而是先要通过薪酬调查，在进行计划，和制度的制定，并根据实际的情况的变动进行调整，因此其薪酬福利比较科学合理和公平，员工也容易接受。
（6）从劳动关系来看具有共赢性。严格按照我国的劳动法等法规对企业员工进行管理，而且有相关制度保证员工和企业之间的劳务关系，给员工提供安全健康工作环境的同时也能给员工心理带来一份安定和稳定，因此在给人以安全感的工作环境下，员工才能更加努力的为企业所服务，从而实现双赢。
3. 结语
本文从两大方面探讨了人力资源管理的艺术特性，一方面采用了对比的方式，认为其包含的范围更广、更加人性化、更加主动物质和精神的结合、更具有远见性以及改变员工的工作心态；另一方面分别对6大模块一一进行了分析。通过这两种方式的探析，促使人们更加肯定了人力资源管理的重要地位，企业也需要进一步加强这方面的建设。
参考文献：
[1]邹红，企业人力资源管理特点、问题及对象[J]，时代报告：学术版，2013（03X）：409
在企业竞争力中的独特优势，保持和进一步提升其竞争力。新经济时代的到来，凸现了知识性劳动者的主体地位，只有企业员工所具有的竞争力能够长久保持,才能使企业的竞争优势得以有效的提升。人力资源外包，一方面减少了社会人力资源的浪费；另一方面，可以减少企业的招聘、配置和雇用成本，提升了企业的竞争力。
1.人力资源管理外包内涵人力资源外包指的是企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因，而将人力资源的部分或全部职能外包给外部供应者的行为
人力资源外包可分为四种类型：人力资源日常活动，交易活动，人力资本活动，以及补充和筛选。
2.企业施行人力资源外包的优越性实现人力资源外包，有利于企业突破自己原有的管理模式
1）进行人力资源外包，能精简企业内部的人力资源职能人员，有利于提高企业的核心竞争力；使人力资源部门能够更加专注人力资源管理的战略职能；解决了从事人力资源工作的管理工作者将过多时间和经历耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境；对各类服务机构来说，这是一个前所未有的市场，充满了无限的商机。
2）中国多数中小企业特别是民营企业，自己招聘人事工作人员并从事人事工作,成本高但不能起到应有的作用，尤其是要求比较高的难度比较大的人事工作人员很难胜任。
3）一些高科技企业，如网络企业，人才的竞争异常激烈，但在实际中，高薪的吸引不是万能的，他们需要全过程、全方位高质量的维护和专家级的服务，以满足其飞速的业务发展。
4）一些民营企业，由于先天不足，如家长制、家族制的作风，对薪资、员工管理的随意性等原因，在人力资源管理中存在诸多困境而难于破解。
3.外包形式
3.1部分外包人力资源管理活动的一部分进行有条件（按照提供的信息资料和在规定的时间内完成）的外包。例如：在设计一项绩效考评系统，但是,我们企业内部不能有效的设计出相对应的考核指标，我们可以进行外包。
3.2整体外包企业在进行一项人力资源管理活动时，我们没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，我们要进行外包；还有一种情况是我们在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到我们的预期，我们必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。3.3小包干把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。例如：企业的招聘活动完全由外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件；员工的考评等等。
3.4大包干有的企业没有人力资源管理部门，他们把他们的所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，他们不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。
3.5综合外包企业在进行人力资源管理活动时，可能不只是其中的一种，很可能是其中的几种外包的综合运用，只有这样才能发挥各种外包的整合协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包等等。
4.如何进行有效的外包
4.1企业明确进行外包的内容首先，明确进行外包的前提：这项活动有没有外包的可能性（企业能否做好、外部又没有相应管理活动的专业咨询机构或者有没有做过相应的活动）；外包能不能给企业提供相应的收益。其次，明确外包的内容、外包形式、企业中的人力资源管理部门及相关人员的角色定位，应该做哪些具体工作等等。
4.2选择适合企业外包内容的综合或者专业的人力资源管理咨询机构首先，外包公司的信誉，他们必须对客户的相关资料予以保密。其次，这个公司是不是拥有在我们所要外包的这个领域的相关的专家以及有没有做过相关的管理活动的成功案例。再次，与他们以前合作过的客户进行接洽，看一看以前的客户对他们的评价结果。
4.3明确公司人力资源管理部门及相关人员与外包公司的合作情况首先，必须明确双方的责、权、利。其次，必须让他们的人力资源专家介入我们的企业，认识和了解我们企业的各种运作过程、以及企业的人力资源状况、诊断我们管理系统出现的各种问题，分析原因和我们的人员进行商量如何解决。再次，必须指出在合作期间要定期与对方进行联系，看工作进行的情况以及需要哪些信息等相关的内容，并写出相应的报告以告知客户工作进行的情况以及遇到那些障碍，怎么处理要与客户商量，不能独自做出例外决策。超级秘书网
4.4必须要与外包公司签订相应的外包合同首先，在合同中必须明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理等等。其次，要指定相应的外包工作的负责人和相关的联系方式，明确合作期间的定期联系和相互报告体系。再次，要明确相应的违约责任，还可加上双方约定的相应条款等等。
参考文献：
[1]周慧玲.风险管理学[M].武汉：武汉测绘科技大学出版社,1996.
[2]查尔斯?盖伊,詹姆?艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社,2003.
一、人力资源管理及其新兴发展趋向
(一)从科学人力资源管理到人性化人力资源管理
人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段――科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。
1．经济人、社会人、文化人。20世纪70年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。
2．人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情出发，通过营造良好和谐的团队气氛，让每一个成员的才华都得到充分发挥。提出了“企业再造”的新思路，避免传统的科层领导制，主张扁平化管理结构。例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股，这样便出现了三个人性化的变化：传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合作伙伴关系；员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者，变为企业资产所有者；从人力资源管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自我激励，由他律变为自律。这样，就从产权上肯定了员工的主人翁身份，真正实现人性化管理。
(二)中国人力资源管理的新时代角色定位
1．战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来。
2．职能专家角色。人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其最大潜能为企业服务。
3．员工支持者角色。在现代新型企业中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，管理者必须不断地提升自身素质，与员工一道，打造和谐企业氛围。
4．变革的推动者角色。人力资源部门通过对员工进行教育培训，转变员工心态，促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。
二、管理文化与以人为本
人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，进而形成管理文化。所谓企业管理文化，主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。
(一)以人为本的企业管理
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。
因而，以人为本的管理，就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理，在尊重人的主体地位的前提下，通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。
1．以人为本是现代管理理论的基石。企业管理文化是企业的灵魂，现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。
2．以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度调动职工积极性，增强企业的凝聚力。
3．以人为本可以增强企业的市场竞争力。不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，使员工与企业捆绑成一个整体，在竞争中一路领先。
(二)中国选择以人为本管理方式的必然性
首先，中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。历经千年发展，我们在世界大潮的引导下，从我国传统的“仁者，爱人”思想中汲取力量，以人为本管理企业。
其次，关于历史唯物主义的原理，是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。认为人民群众创造历史，是历史的主体，这种人文关怀的理念，决定了我党执政为民的目标，因而实践科学发展观，以人为本，是我国企业坚持的体现。
再次，人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用，是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。随着时展，人力资源成为企业的第一资源，人力资源不仅是显在性资源，更是潜在的战略资源，可以进行可持续开发和利用。要全面优化人力资源管理，以人为本的理念是最佳途径。
三、以人为本全面提升企业核心竞争力
(一)企业核心竞争力
所谓核心竞争力，是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。
企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。首先，它超越了具体的产品和服务，将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，具有长远的战略意义。其次，它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位，避免单一市场上的成败得失，对企业增长值尤为重要。再次，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识积累，需要很长的时间，因此不会受产品周期缩短的影响，是企业的立身之本。
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果
第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中
形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
【论文内容摘要】在新经济时代，企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈，企业战略管理的重要性日益突出。因此，为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：
(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1．人力资源战略管理的内涵
新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。
第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。
第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：
(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。
(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。
(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
2、人力资源战略管理定位
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。
(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。
(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。:
3、建立有效的激励机制
人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。
(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
关键词：保障机制；医疗保险；参保人员；人力资源管理
为保护员工合法权益，成功调动起员工的工作积极性以及企业归属感，国内正规单位都会为员工提供社会保障险种，以确保员工能够在保险福利的带动之下，更好的投入到本职工作之中，为企业发展贡献出自己的一份力量。而医疗保险作为社会保障险种中的重要组成，也一直都是企业与员工关注的重点内容，但医疗保险在不断规范的同时，一些人力资源管理问题也逐渐暴露了出来。
1医疗保险人力资源管理问题
（1）从业人员方面。随着企业与民众对于医疗保险认可程度的不断提升，现代医疗保险参保人数也呈现出了逐渐上升的趋势，该保险覆盖范围正处于持续拓展的状态。但在这种背景之下，从业人员人力管理问题也逐渐暴露了出来，像医保管理机构索取药品回扣以及与参保人员相互勾结等，都在社会中形成了极为恶劣的影响，并不利于医疗保险的发展，这也是管理人员需要重视的问题。（2）参保人员方面。虽然我国医疗保险发展已经取得了喜人的成果，但部分偏远低于仍然存在着漏保人群，且城镇与乡村之间的缴费与报销比例差异也相对较大，这些问题的存在，可能会造成民众无法享受到相应的医疗保障，社会不稳定因素也会随之增加，会对医保制度长久性发展形成阻碍。
2人力资源管理问题优化建议
（1）强化对的人力资源管理认知。医疗保险管理机构应提高对于人力资源管理工作的认知，应从源头起，对目前该项管理工作存在的问题进行审视，要对管理观念进行调整。相关部门领导应定期组织培训，不断提升机构员工的责任意识以及职业素质[1]。此外还应加大宣传力度，以帮助民众真正认识到医疗保险的优势与利益，能够积极参与，并能够与管理人员达成共识，能够对各项管理工作予以足够的配合。（2）优化参保人员人力管理。在对参保人员人力管理工作进行优化时，相关部门可以从三方面入手：一方面要按照以人为本原则，要从参保人员角度入手，对各项管理工作进行制定，并要通过宣传帮助民众提升自身危机意识，能够为避免因病返贫风险，积极参保；一方面要对现代医保缴纳方式进行调整，应按照民众实际需求，实施弹性化缴费模式，要将报销比例与缴费数额进行挂钩，以此鼓励民众提升自身缴费数额；另一方面要逐渐取消异地医保的限制，应实施全国式医保联保机制，保证民众保险关系跨地区续接的便捷性，保证民众切身利益不会受到损失，免去他们参保、缴费的后顾之忧，有效降低断保机率[2]。这几种方式虽不能彻底解决民众参保问题，但却为参保人员带来了极大的便利，参保人员可以按照自身经济水平以及其他综合情况，选择相应的缴费保险，整体工作更加个性化、人性化。（3）完善医疗保障机制。当参保人员出现疾病或人身受到伤害时，医疗保险机构会按照相关规定为参保人员提供物质条件帮助或基本医疗服务，而民众的医疗费用会由国家、单位以及个人三方承担，能够有效降低三方之间的经济压力，且不会出现资金浪费的情况[3]。为实现这一点，相关部门应对现有医疗保障机制进行优化，要在相应法律法规的配合之下，制定出该项鼓励政策，鼓励参保人员延长自身参保时间、提升自身参保数额，保证国内医疗保险行业的正常运转，确保民众可以通过医疗保险获得更多实惠，可以将疾病风险预防工作落实到实处，使民众能够养成参保习惯，从而成功带动医疗保险行业的发展。（4）优化从业人员人力管理。政府部门需要对从业人员存在的问题进行分析与总结，要明确问题发生本质原因，并要对医保机构人力管理工作予以足够关注。不仅要增强对于机构的监督与人员投入力度，同时还应引导机构人员，对现行人力资源管理工作模式进行优化，要通过对先进管理手段的借助，有效减轻人员工作负担，并要按照当地人均经济收入，对医保工作人员工资待遇进行适当提升，使他们能够在经济方面没有后顾之忧，有效降低他们因金钱驱使而进行违法勾当事件的机率。此外还应给予医保工作足够的关怀，要帮助他们对实际问题进行解决，使他们能够切实感受到组织的温暖，能够更加努力的开展本职工作。这些手段不仅能够对员工生活以及工作条件进行优化，从源头避免员工经济犯罪意识的产生，同时还应稳定人心，有效提升员工对于医保机构的归属感，能够切实解决机构人才流较大的问题，可以为人力资源管理工作的开展奠定良好基础。
综上所述，各医疗保险机构应明确认识到人力资源管理工作的重要性，要在对现行管理问题进行调查与分析的基础上，结合时代特点以及民众真实需求，通过优化从业、参保人员人力管理、强化医疗保障机制以及提升管理认知水平等手段，妥善对管理问题进行解决，从而建立起健全、完善的医疗保险人力资源管理模式，为参保人员提供更加优质的医疗保险服务，实现医疗保险规范性发展。希望通过本文论述，能够为国内医保人力资源管理能力强化提供启示，为社会稳定发展做出一定贡献。
作者:赵庆民 单位:山东省郓城县人力资源和社会保障局
参考文献：
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关键词：道德规范；供电企业；人力资源管理；重要性；职业道德 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）13-0158-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.076
我国人力资源状况长期处于供大于求的状态，所以如何正确地进行供电企业的人力资源管理，对于供电企业而言是十分重要的。但是目前我国的人力资源管理过程中职业道德问题研究得不够透彻，政府以及企业对道德建设不够重视，所以我国的人力资源管理职业道德状况并不乐观，因此将人力资源的职业道德进行具体的规范，是改善供电企业人力资源现状的关键。要想规范企业的道德标准还需要建立起企业文化，它代表的是具有企业特色的经营理念和管理制度，是企业形象的整体体现。建立企业文化、树立人力资源管理中的道德规范，有利于供电企业软实力的增强，对于构建良好的职工关系、构建和谐社会具有重要意义。
1 人力资源与人力资源管理的概念
人力资源的概念起源于1954年的美国，其主要是指一个国家、地区中具有劳动能力的人口能够被组织利用，创造出价值，包括知识、经验等。可以说人力资源既指人，也指人所具有的劳动能力。随着社会的发展，目前的人力资源主要是指具有劳动能力的人员，拥有主观的能动性并且能够被开发和利用的一种资源。
人力资源的管理是以管理为核心的，借助人力资源实现目标；人力资源管理是一个活动过程；人力资源管理是与人相关的制度；人力资源管理是结合多方面的条件进行资源的整合开发与利用，其执行的主体就是企业的所有执行人员。
2 道德规范的作用
在人力资源管理的过程中对道德进行规范，有助于供电企业的人员树立正确的人生观和价值观。道德规范是以科学理论作为建立的基础，良好的道德规范能够给人以满足感和成就感，体现了社会对于企业人员的期望与要求，坚守道德规范就能够得到社会的认可，带来心理上的满足感。道德规范是人行为最强有力的约束，良好的道德规范体现的是一个员工的综合素质，能够使企业的员工建立彼此之间良好的人际合作关系。
对于供电企业来讲，在进行人力资源管理的过程中进行道德规范，能够促进企业的发展。道德的规范能够对企业人员之间的关系进行调节，对企业运行的秩序进行维护。使企业内部形成相互信任、相互配合、团结一致的良好局面。道德的规范能够让供电企业认清工作职责，更好地服务于社会，从而促进企业经济效益的不断增加。良好的道德规范能够让供电企业在社会的同行业中获得良好的信誉，树立良好的企业形象。
3 供电企业员工道德行为缺失的危害
首先，供电企业员工道德行为缺失最大的危害就是引发安全事故，安全事故的发生大都是因为员工不良习惯造成的；其次，企业员工道德行为的缺失会破坏企业良好的形象，对于供电企业而言良好的企业形象是以员工的道德行为为基础的。企业的文化是企业长时间培养和完善所建立起来的企业核心价值观念，但是道德行为的缺失会使企业的文化受到严重的影响。并且员工道德行为的缺失还会阻碍供电企业的可持续健康发展，企业的发展需要员工之间的配合与信任。如果有一部分企业的员工道德缺失，就会影响到整个集体的工作氛围，产生彼此之间的矛盾；最后，不利于和谐社会的构建，供电企业员工的道德缺失会间接的影响到企业的经济效益，引发供电企业与用户之间的矛盾冲突，破坏社会的和谐稳定。
4 人力资源管理中道德规范的重点因素
在供电企业人力资源管理的过程中要想实现对于员工的道德规范就需要着力于三点因素：首先是培养员工建立良好的道德行为的观念；其次是要供电企业的管理人员能够以身作则；最后是要建立企业文化，企业文化是企业价值观最为直接的表达方式，能够为员工的道德规范做一个标准。
5 供电企业人力资源管理过程中的道德规范思路
5.1 人员招聘
在进行企业的人员招聘时，可以对员工的道德标准进行考核和甄选。在进行人力资源的考试过程中就可以重点强调道德问题，可以采用诚实测试或者是情境模拟、信用调查等方式，选择道德水准、诚信度相对较高的应聘人员。与此同时还要对企业的应聘人员的工作能力进行考察，给予应聘人员能力展示环境，使应聘人员对于道德水准加以重视，避免在录用以后出现违反道德的行为。
5.2 道德规范与培训
不论是决定录用或者是已经录用的人员都需要进行道德行为的规范。经过多年的实践经验表明，在企业当中实施道德规范与培训能够有效地加快企业文化的建设，有利于企业的发展和稳定。对于企业来说，道德培训工作是一项必不可少并且带有一定强制性的工作，相关的政府部门应该制定相应的道德行为准则，供电企业应该严格按照道德规范的要求进行培训。道德培训的方式是多种多样的，其可以以企业活动的方式进行开展，也可以通过网络的方式进行实施，向员工揭示如何进行各种利益冲突下的道德坚守。
5.3 员工工作情况评比
供电企业员工的道德规范是在竞争的环境当中不断完善的，所以供电企业在进行人力资源管理时应当制定一个公平合理的工作情况评价体系。评比的最终结果将直接关系到供电企业员工的工资以及各项福利工作。工作情况评价体系的建立能够清楚地反映出企业员工的工作情况，科学合理的评比模式能够促进员工道德规范的树立，保证供电企业工作的正常进行。与此同时，工作情况的评比体系还需要适应不断变化的市场环境以及市场结构，符合企业的目标与精神文化，最大限度地激发出员工的工作热情。
5.4 奖励机制的建立
供电企业应该建立多样的奖励机制，从而满足制度的不断更新和完善，正确的奖励机制能够引导企业员工的道德行为，营造出和谐公平的工作环境。对道德行为较高的进行奖励，对不道德的行为进行惩罚，能够在物质上进行刺激，在精神上进行干扰。
5.5 增进沟通
供电企业在进行人力资源管理时应该增加管理人员与员工之间不断沟通和理解的机会，这对于企业员工道德的规范具有非常大的促进作用。在进行沟通的过程当中，企业的管理人员应该积极、耐心地听取员工的意见和反馈，要注重沟通细节的处理以及情绪的掌控，避免较为敏感话题的沟通，尽量为企业的员工提供一个表达自身想法的沟通平台。
6 对于人力资源管理者的道德要求
6.1 以身作则正面激励
人力资源的管理人员在进行工作的过程当中应该坚持进行正确的思想道德引导，通过具体的制度以及制度的实施来实现对于企业员工工作积极性和主动性的提高，以身作则进行思想道德上的约束，树立企业员工思想道德的标杆。这也就要求人力资源管理人员能够及时地意识到员工的需求，并且在实际的工作中满足这些需求。忽视员工需求，采取强硬的手段并不能达到道德规范的目的，相反是人力资源管理人员缺乏道德素养的表现。进行正面激励最为有效的办法就是提供给企业员工同等的回报。人力资源的管理人员首先要对每一个供电企业岗位的价值进行评估，排除个人的因素，正确地评估员工的实际付出。人力资源的管理人员本身也是企业的员工，所以对于一个企业来说，人力资源的管理人员应该是企业运行的核心，人力资源的管理人员应当在工作的过程中认识到自身岗位的价值和特殊性，因为它既代表企业的员工，也代表企业的管理人员，所以不能随意地发表不正确的言论，不能传播不利于企业发展和工作的信息，要以身作则，不做破坏企业形象的事。
6.2 做好人力资源管理人员的本职工作
人力资源的管理人员掌握着供电企业人事调动的大权，掌握着企业重要的人事资料，知晓员工的个人基本信息，所以作为一名人力资源管理人员，会在工作当中面临多方面的诱惑，因此对于人力资源的管理人员而言，职业道德、忠诚程度尤为重要。在当今的市场形势下，人力资源管理人员的职业道德更多地体现在本职工作的执行情况上，跳槽的状况是不可避免的，但是要求企业的人力资源管理人员在进行工作的过程当中能够尽力完成本职工作，不给企业带来不必要的经济损失。不能为了个人利益就向其他竞争企业出卖情报，出卖员工的个人信息。但是也要站在企业员工的角度，确保企业员工的长远利益，起到对企业领导者的提醒和劝说作用，保证企业能够长远发展。
6.3 遵守法纪
人力资源的管理人员既是企业制度的制定者，也是企业制度的执行者，所以对于人力资源管理人员的法纪要求就要相对严格，人力资源的管理人员需要在遵守国家法纪和企业规章制度的基础之上，保证企业的运行和企业领导者的行为符合国家法纪的要求。在从事人力资源管理工作的过程当中不能，不能出卖商业机密、不能行贿受贿。要起到模范带头作用，不能迟到早退，不能无故缺席企业活动，不能缺乏对于本部门的管理。人力资源的管理人员需要知法、懂法、用法，各项工作的安排要符合法律的要求，各项工作的执行要符合法律的规定，各项工作的管理要符合法律精神，从而确保企业经济效益的最大化。
7 结语
道德规范是复杂的、多样的、针对性较强的，所以要想在人力资源的管理过程当中加强道德规范就需要投入大量的精力。将道德规范落到实处，贯穿到供电企业人力资源管理的整个过程当中，采取多种方式，尝试多种载体，使供电企业人员做到自觉规范，提高思想道德意识，践行社会主义核心价值观。
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关键词：企业 人力资源管理 机制 创新
随着全球经济一体化、知识经济时代、信息化时代的到来，人才逐渐成为企业发展的根本，各企业之间对于人才的争夺必将更加激烈，人力资源成为企业发展的决定因素之一。科学有效的人力资源管理机制是企业吸纳人才、最大限度发挥人才效用的保证，如何建立高效的人力资源管理机制，是企业管理中的一个重要问题。
目前，我国的企业基本都建立了人力资源管理制度，许多企业都设置了人力资源部来负责企业人才招聘、内部人事管理等，但是在具体的实施中仍然存在着一些问题。首先，对人力资源管理的认识不清，重视度不够。企业发展的目的是实现企业经营目标、获得利润，促进企业发展规模壮大、发展水平提高，一些企业没有认识到人力资源管理可以充分挖掘员工的主动性和创造性，从而发挥更大的作用，实现企业目标。第二，部分企业内部没有完善的人力资源管理制度，人才引进制度、激励制度、培训计划等各方面建设不完善，不利于各项工作的有效开展。第三，缺乏企业文化的建设。企业文化是一个企业的灵魂，可以提高员工的归属感，减少人才的流失，减少因人才流失带来的损失。所以，针对企业人力资源管理中仍然存在的问题，企业必须实现管理机制的创新，提高企业人力资源管理水平。
一、人力资源管理要“以人为本”
在现代社会里，竞争压力加剧、员工流动加快、员工追求自我价值的实现是十分普遍的现象，企业就必须改变过去的行政性、强制性的管理方法，传统的人事部门主要以命令性的方式进行管理，这样造成管理部门与员工在地位上是不平等的，不利于人力资源的优化。人力资源管理部门首先要转变思想，要认识到自己的职责是为企业员工提供更好的服务，从员工的出发点来考虑如何解决他们最关心的问题，调动他们的积极性、主动性和创造性。管理部门要尊重人的主体性，关注他们的生活和工作状况，根据他们的需要去做适当的改变，比如工作环境的改善，如办公室绿化、室内温度、湿度。真正做到“以人为本”的管理，可以让员工感觉到自己是被尊重、被重视的，从而改变工作的态度，发挥自己的主动性，为企业发展贡献更大的力量。
二、建立完善的激励机制
在市场经济社会里，企业必须改变过去惩罚为主的制度，惩罚措施虽然会起到一定的约束作用，但是久而久之会使员工产生逆反心理，而且容易让员工产生惰性——只要不犯错误，干多干少都一样，这会影响企业发展的整体氛围和前进方向。激励机制的建立应该包含物质奖励与精神满足两方面，两方面都不能缺少。物质需要是人的第一需要，是人们从事一切活动的动因，所以物质奖励也是大多数企业激励机制的主要构成部分。精神激励机制是指对员工工作的认同、员工自我价值被肯定，赋予员工荣誉，精神激励往往具有比较长久的激励作用，而且可以进一步激发员工的创新性，在岗位上创造出更好的成绩。激励机制的建立，应该与员工的薪酬体系建立密切的联系，薪酬制度要体现出差异，改变过去的平均主义，实现企业内部的有序竞争。
三、为员工制定长远的发展规划
企业在人才引进与人才培养上要制定长远的发展规划。首先，企业要建立自己的人才库，要对各职位做出详细的说明和对人员的各方面要求，针对不同职位建立相对应的人才数据库，在职位出现空缺或需要增加人员时及时进行引进。同时企业不能仅仅对空缺岗位进行填补，要建立适时的岗位监督和计划。
企业要为引进的人才制定长远的发展规划，包括培训、实践、考核、晋升、职业前景等等，这样可以保证人员在配置上得到合理的安排，达到人员的最大优化，充分发挥人员的作用和潜力。定期进行员工的培训和考核，可以保证员工素质的不断提升，让员工在企业内部不断成长。定期的考核可以保证员工的工作状态，提高员工的工作效率，让员工在工作的整个过程中可以看到自己前进的轨迹以及未来的发展目标，提高信心，提高员工的归属感。同时企业要注重对员工进行职业道德素质的培训，培养员工的诚信意识，提高员工对企业的忠诚度。
【关键词】新经济；人力资源；管理趋势
一、目前我国人力资源管理的基本现状
现代人力资源管理是从传统人事管理转化来的，但二者差别很大。人力资源管理是将员工作为一种主动的资源进行管理，它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。
而我们目前的状况首先表现为人力资源管理的内在需求不强。目前许多企业仅仅是把人事部改为人力资源部，沿用传统管理模式（行政管理），追求收入的最大化，加之法人治理结构不完善，委托和关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定，形成了畸形的没有老板的体制等，导致企业无法真正导入人力开发和管理的制度，没有人力资源管理的内在需求。其次表现为人力资源管理的技术方法落后，学习和引进的广度和浓度不足。进入网络经济时代，人力资源管理的内涵、手段与运作模式又发生了新的变化。国内对人力资源开发和管理的重视虽已达到一个相当高的水平，但要懂得如何进行人力资源开发和管理才是关键。我们在现代人力资源开发和管理的技术如人力资源规划、招聘管理、培训分析、绩效评估管理、薪酬设计、组织管理水平等方面的技术和方法还相当落后。人力资源开发和管理水平的提高，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路，借鉴发达国家的经验和做法，系统开展人力资源开发和管理的理论研究。
二、新经济时代人力资源管理前景
人的管理是一切管理的核心。而人力资源管理是所有管理工作中离权力最近的层次，且工作稳定、上升通道通畅，升职、加薪的机率很高。所以想从事这份工作的人也非常多。同时，各人才市场乃至猎头公司对专业的人力资源管理人才求才若渴，从供求关系看，这个专业可谓是管理行业中的“宠儿”。在福布斯‘职场十大最热门硕士学位’排行榜上，人力资源管理硕士学位排在第7名，可见人力资源管理专业的前景光明。权威机构调查显示，在“亚洲最紧缺的30种人才”调查中，人力资源管理专业也位居其中。
三、新经济时代人力资源管理未来的发展趋势
新经济时代下人力资源管理未来的发展趋势包括：（1）人力资源资本化。在新经济时代，关键资源是知识、技术和信息，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，新经济时代的关键资源实质上是人力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。在经济飞速发展的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。企业产品的价值更多地是依靠知识、技术而获得，哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。（2）价值取向多元化。随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。传统上多数企业较注重外部激励手段的运用：如职位、薪酬或待遇，这些固然的重要，但员工的需要更为复杂和具体，如支付的公平性，企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份等。在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更多地实现自己的抱负，从而真正体现员工的个人价值。（3）学习和培训终身化。知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此要让员工理解，接受培训是他们的工作职责，学习是他们的工作组成部分。（4）管理手段多样化。由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等多种手段。人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。（5）职业发展个性化。经济全球化的发展，使得职业选择的机会增多，人才竞争范围的扩大，人才的自也得到提高。同时在新经济条件下当知识成为稀缺要素后，企业与员工长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。因为人力资本的价值在流通中会不断变化，只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能跳槽到另一家公司。
四、新经济时代人力资源管理目标
关键词：新经济 人力资源管理 战略管理 人力资源战略管理
战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：
(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1．人力资源战略管理的内涵
新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。
第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。
第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：
