时间：2023-09-20 16:57:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇如何规范工程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：总承包工程组织结构项目管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A文章编号：
一、前言
系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358 -2005）中明确规定工程总承包项目管理的主要内容如下：
1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
3.进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
根据规范的要求，就总承包工程项目管理中如下几个方面进行探讨。
二、组织机构
项目的结构模式完善与否是项目管理成功的关键，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。其主要任务不外乎以下七个方面内容，既进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息（文控资料）管理、健康安全控制管理和相关方的组织协调。在EPC项目管理模式下增加了设计和采购管理。其项目管理组织结构如图：
图1项目组织结构图
从项目组织结构图中可以看到，建设项目工程总承包合同框架一经确定，作为工程项目的具体指挥者就应根据合同约定的工期、任务内容和合同范围制定出整个工程项目的施工组织总设计。并按施工组织总设计中的总进度计划来组织各阶段分计划的实施，而不应该由具体施工部门来组织总计划的完成。实际上单纯的施工部门在现代化大型工程建设项目管理中是不存在的，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程项目管理中针对施工现场的“五大员”而设置的，主要的管理对象是施工队的质检员、材料员、安全员、施工员、资料员。所以一旦由施工部组织实施进度计划就造成了其它部门根据施工部门要求来组织生产、完成设计出图任务和材料设备采购供应的被动局面，而不是按照施工总进度计划中的工程进度节点，或里程碑标志的要求来完成施工任务。这也是造成“三边工程”的主要原因，既工程项目建设边设计、边施工、边变更。如果再没有一个项目技术总负责人的统一指挥控制和总协调，就更显得各部门之间配合的涣散无力了。所以工程项目建设有一个以工程总进度控制为主的施工控制部和对施工工艺、施工工序、施工计划了如指掌的技术总负责人是非常关键的。
三、项目管理
非常值得注意的是以往工程总承包的部分工程建设项目都是中石油集团的内部项目，项目的配置计划并不是固定不变的，所签的工程建设项目合同都是开口的变动总价合同，最后合同总价都是以工程项目变更，或工程量清单计价来作为依据进行工程最终结算的。如果以目前各总承包管理模式走向社会、进入市场化无限竞争机制的环境里，采用国际上通用的FIDIC工程总承包合同条款模式，现有的总承包工程项目管理后果是不可想象的。要认识到市场经济机遇和挑战同在，效益和风险并存。这就要求总承包工程项目管理要有一定的项目管理水平，要有高素质管理人才团队。
1.#管理团队建设
如何从设计人才转变成工程项目管理人才，首先需要从思想上要有一个突破，要摆脱原有的设计代表的思维模式，要经历一个蜕变的过成。总承包工程项目规模的不断扩大，就如同人类社会的发展规律一样，社会生产力的高速发展，必须要有新的生产关系与其相适应，如何培养高素质的工程项目管理人才，打造高水平的管理团队是总承包工程项目管理的当务之急，培训教育工作就显得尤为重要了。如何组织项目部人员定期的专业培训学习是整个工程项目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全项目管理的强化学习是一个项目管理者必须掌握的起码入门条件。只有快速掌握施工项目管理的程序文件、作业文件以及工程项目管理的基本法律规范，才能使每个新加入项目管理的设计人员快速适应新岗位，进入新角色。
2.#管理意志的推动力
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各工作部门之间的指令关系，没有规矩不成方圆。在项目管理过程中经常会听到这样的话：“项目管理太难了，不论怎样要求就是不听，就是管不了”。其实项目管理的执行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其执行力是建立在英明决策和正确领导的基础上，这就要求管理者要有较高的管理水平，具备工程项目管理的专业知识，要有一定的工程项目管理资质。在大连项目的诸多分包队伍中，有大庆建设集团、吉化建设集团，中国石油第七建设工程公司等多家国内知名的工程建设单位。其中项目经理和HSE经理不乏国家一级建造师和国家注册安全工程师，如果每次项目例会的组织者不能确实解决施工中出现的问题，久而久之自然会形成你说你的我的、各自为战的被动管理局面，同样对于其他素质较差的分包队伍来讲，其管理成效也就更不言而喻了。
3.#工作流程制度的合理性、规范性、统一性
工程建设项目管理各部门之间、甲乙方之间是否真正做到了按项目管理规定程序执行操作，是整个工程项目目标得以实现的根本保证。实际上我们现在工程项目管理采用的是线性组织结构和矩阵组织结构的混合模式。从组织结构图来看整个工程管理是一个有机的整体，而实际上各个职能部门并没有有效的配合协作，例如施工和安全，若HSE管理人员不参加施工例会，HSE部就不知道下一步施工安排，也就无法针对下步施工方案中的安全隐患采取控制防范措施。相反HSE部也就没有理由要求施工部门人员参加HSE部的例会，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然软弱无力。其关键就是执行程序的约束力不够，没有上下道工序的制约机制，或者制约机制不够完善，在这里要尤其强调信息控制部在整个工程项目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理会把设计、采购、质量、施工进度、安全管理等方面有机的联系起来，使项目系统中各子系统之间或各工作部门之间按项目组织流程来完成各项工作，按程序要求配合协作成为一个整体。
4.#整个工程项目工作结构的分解（WBS）合理性
如何把整个工程项目的工作任务科学合理的界定划分,把一个单位工程建设任务进行合理的分解，不仅有利工程的按时交工，同时也是合理组织施工，明确质量责任，保证工程质量的必要条件，所以在分包合同范围划分时，不仅要考虑工程量权重配比，还要考虑工程进度要求，尤其是如何保证工程质量的控制。好的分部分项工程划分，不仅能实现等节拍交叉作业，还可以保证作业资源的流水性衔接。不至于出现同一位置埋地的水管线、消防管线、油管线以及采暖管线分别开挖、分别填埋的重复作业现象，不仅造成人力物力乃至工期的浪费，甚至一旦出现质量事故各方的责任也难以划分。所以说分包工程的划分不仅仅是工程量的简单划分，它要求设计、采购、合同部，质量部，施工控制部以及HSE部的有机结合，全面综合考虑才能制定出更为合理的分包方案。从而实现各部门责权利的统一，有利于项目的各部门监管。
四、建设单位（PMC）、第三方监督、施工监理、施工安全管理的协调配合
建设单位往往即甲方，第三方监督代表政府行使职能，监理代表业主实施质量监督，各有各的权利和优势，也各有各的管理方法。但保证工程项目建设如期竣工的总体目标是一致的。如何利用好以上资源，化解其间的矛盾，为整个工程项目目标的实现服务是整个工程项目协调配合工作的中心。任何事物总是一分为二的，任何一种项目管理的模式都各有利弊，更不能说没有哪一方的管理该工程就不能完成。这就要求总承包工程项目管理要遵守原则性和灵活性统一的原则。一方面要充分利用各相关方的优势来推动项目计划的实施，另一方面不能因为相关方不合理的要求、乃至不切合实际的想法来干涉生产。所以总承包工程项目管理必须做到：一首先要保证不能出现任何质量安全事故；二要保证不能违反各项法律法规和工程建设标准规范；三要力所能及的满足相关方的合理要求。唯有这样各相关方经过一段的磨合适应才能保证在管理模式上的认同一制，才能充分发挥各个层面对项目建设推动作用的优势，为项目建设目标的实现保驾护航。
五、小结
1.工程项目管理的关键是管理人才，鼓励和任用具有专业资质的管理人才，才能形成一个有素质有能力的项目管理团队；
2.要拥有一个科学合理的项目组织架构，由施工控制部取代施工部，使施工计划的编制者和施工进度的组织者成为一体。进而形成进度和计划统一的项目管理模式；
3.要加强项目管理者的培训学习，积极聘请该领域专家进行讲学指导，使整个项目管理团队的整体水平得以提高。
参考文献
【关键词】建筑工程项目管理；项目；协调管理
1、项目与建筑工程项目管理
根据PMBOK中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束时日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。从以上定义可以看出，项目具有独特性和一次性的特点。
建筑工程项目管理就是建筑工程项目管理者与项目组织在既定的资源约束下，运用系统理论和方法对项目所涉及的全部工作实施有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。
建筑工程项目管理信息系统如图1所示
图1 建筑工程项目管理信息系统
2、建筑工程项目管理的发展现状
2.1建筑工程项目管理在国外的产生和发展
现代社会的工程项目从开发到建造的过程非常复杂，随着科学技术的进步，人们开始探讨建筑工程项目管理过程中如何使用高新科技手段多、快、好、省地完成既定目标，如何通过系统的工作达到一个建筑工程项目管理新的高度等更多的问题。于是对新的管理方法与管理技术的需求使得建筑工程项目管理得以产生，并很快应用到实践中去。美国在20世纪20年代起就有人开始研究建筑工程项目管理，在当时科学管理和经济学领域成就的基础上，项目计划管理方法和经济分析方法有了一定的进展。1936年，美国在控制洪水的水利工程中提出了建筑工程项目管理学中“效益与费用比的基本准则在20世纪50年代，由于现代科学技术的发展，各学科的科学家从不同角度开发了许多理论方法，产生了系统论、信息论、控制论、计算机技术、运筹学、预测技术、决策技术，并日臻完善，给建筑工程项目管理理论和方法的发展提供了可能性。其中“计划评审技术（PERT）”的出现被认为是现代建筑工程项目管理的起点。
2.2我国建筑工程项目管理的发展
我国建筑工程项目管理的历史可以追溯到两千多年以前，保存至今的长城、故宫、都江堰、赵洲桥等古代工程都是我国人民在建筑工程项目管理方面的智慧结晶。只是当时由于科学技术水平和人们认识能力的限制，建筑工程项目管理只能称之为一种管理实践活动，没有系统的建筑工程项目管理理论做支撑，也不会形成科学的建筑工程项目管理模式。这个过程共经历了三个阶段：
第一阶段，是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习“鲁布革经验”，这一阶段为学习研究阶段。
第二阶段，是从1987年五部委联合发文学习推广鲁布革工程管理经验开始，到1997年全国企业学习优秀项目经理范玉恕事迹，为试点实施和全面推广阶段。
第三阶段，从1998年建设部提出全面运用建筑工程项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验至今，为建筑工程项目管理理论全面提升和规范运作阶段。在这期间，国有大中型企业在学习鲁布革建筑工程项目管理经验的过程中，不断加快企业经营机制转换，以建筑工程项目管理进行施工生产方式变革和内部配套改革，形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的建筑工程项目管理理论和方法。这一阶段企业运用建筑工程项目管理模式和方法取得了丰硕的成果，最具代表性的工程有：小浪底水利枢纽工程、大亚湾核电站工程、三峡水利工程、天津体育中心万人体育馆、上海浦东88层的金茂大厦等。
3、建筑工程项目管理中存在的问题
1）建筑工程项目管理中业主存在的主要问题
建筑工程项目管理中，业主存在的主要问题有：①建筑工程项目管理班子结构松散、人员素质参差不齐、执行规范规定的法律意识不强，缺少民主性和科学管理态度，内部各部门配合协调差，权责不明，解决问题迟缓；②不按程序办事，长官意志严重，行政指挥较多，而且随意性较大；③根据自己意愿决定工期、压低工程造价、不考虑是否科学，为节约成本而扣减项目；④资金不能按规定及时到位，工程款结算、支付不及时，或拖欠工程款；⑤甲方供材料不能按时进场，质量不高；⑥变更随意性大，履行合同条件意识较差，不能严格执行合同有关条款；⑦工程招投标过程中压价多，且有不规范行为；⑧片面追求降低工程造价，造成企业利润空间变小而失去发展能力，影响建筑市场的正常运作。
2）建筑工程项目管理中施工单位存在的主要问题
建筑工程项目管理中，施工单位存在的主要问题有：①在施工管理方面，采用新技术、新方法的力度不足，施工单位资质挂靠现象严重，难以管理；②施工现场管理措施不力，管理意识不强，管理体系不健全，制度无法落实；③项目部管理人员配备专业不全，管理水平有限，管理人员责任心不强，对建筑工程项目管理人员技术业务培训较少；④施工单位人员素质偏低，施工缺乏基本队伍，队伍成员流动性大，人员变动频繁；⑤施工单位行为不规范，无序竞争严重，投标时故意压低工程造价，低价中标，投标阶段有舞弊现象发生；⑥施工单位自身综合素质较差，技术力量与设备更新跟不上市场需要，缺乏长远建设规划及管理办法，重视开工、重视主体建设、轻视收尾阶段；⑦质量意识较差，质量自检体系形同虚设，安全意识淡薄，存在一定的隐患；⑧文明工地建设流于形式，投标时的承诺中标后不按承诺执行，履行合同能力较差，对计划和合同的严肃性认识不足。
3）建筑工程项目管理中监理单位存在的主要问题
建筑工程项目管理中，监理单位存在的主要问题有：①监理人员业务素质低，人员配备不齐，而且人员不固定、身兼多职；②监理从业人员责任心不足，不能根据自己所赋予的权力客观、公正地处理问题；③监理的配套设施不到位，监理从业人员屈从于建设方驻地代表；④监理与其他各方关系缺乏协调；⑤由于监理费用低，致使监理人员结构不合理、素质低；⑥对监理公司的资质审查不严格；⑦监理单位对项目的管理不够全面，监理应对项目进行全寿命监理。
4、建立工程项目建设各方的协调关系
建筑工程项目管理系统是由相互关联、相互作用、相互渗透的各子系统构成的具有明确结构与功能的、统一的、开放的、理性的、动态的大系统。各子系统之间关联度高，关系复杂，且共同作用，构成了建筑工程项目管理系统的高效运行。项目实施阶段是一个动态的非决定性时变系统，项目目标系统、计划系统、组织系统、指挥决策系统等都发挥着重要的作用，信息反馈、团队作用、技术系统、实施环境、文化氛围等等，都是影响建筑工程项目管理动态不确定性的内部和外部因素。保证项目进度、成本和质量三大核心系统正常运行的控制与协调系统，即控制与协调两大功能是通过各个子系统的整体运转得以实现的。项目的系统控制和全面协调功能是通过对各子系统进行协调管理，使各个组成子系统之间的和谐共存，在发挥系统的整体效应过程中而达到协调状态的一种动态控制过程。
统计分析结果显示：在建筑工程项目管理中，项目参与各方的关系都不宜太好但也不宜太差，保持一般关系对项目目标的实现是十分有利的。只有这样，在权力和利益关系上才能形成有效的牵制，才能更有效地发挥建筑工程项目管理者的协调作用，进而更有效地推动项目目标的实现。
参考文献：
[1]梁世连，工程项目管理，中国建筑工业出版社，2004.
1．1工程项目管理的相关内容
改革开放以来，建筑行业迅猛发展，在国民经济建设过程中扮演着日益重要的角色。为了更好实现建筑行业顺利发展目标，我国在21世纪初颁布了《建筑工程项目管理规范》，这标志着我国对现代化建筑行业的关注，同时也为我国现代化工程项目管理奠定了制度保障的基础。《建筑工程项目管理规范》中明确规定了项目管理的主要内容，要求从项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面，实现工程项目管理目标，促进工程项目保质保量完工。
1．2工程项目管理效果的相关内容
工程项目管理效果是基于工程项目管理主要内容的管理程度而言，通过对项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面进行评定，从而分析工程项目管理效果的好坏。一般来说，工程项目管理效果的好坏，主要从经济性和质量性两个方面进行评估。工程项目管理效果的经济性理解，主要是指工程项目在投产后，是否获得了预期的经济效益，这是工程项目进行管理的主要目标。工程项目投入资金巨大，如何发挥这些资金在项目建设过程中的作用，确保资金能够发挥有效配置，以最小投入获取最大经济效益，这是工程项目管理研究的主要问题。一般来说，工程项目管理通过对施工现场进行有效管理，合理利用人力资源，对工期、成本进行科学有效控制，避免资源浪费，最终实现利益最大化目标。工程项目管理效果评价，则是针对这一内容而言，通过分析工程项目管理最终产出效益，对可能存在的问题进行有效分析，找出没有实现预期效果的原因，以此对施工手段以及相关管理手段进行制度优化，总结经验，从而实现工程项目管理的进步和发展目标。工程项目管理效果的质量性理解，则是针对于项目安全角度，通过分析最终建成工程在使用寿命以及安全性、舒适性方面的效果，综合评价施工过程中的项目管理效果。工程项目管理在进行质量性效果分析时，会对项目的规划、设计、可行性方面进行研究和分析，就施工过程中可能出现的质量问题进行论证和调查，对施工过程进行全程监控，确保工程项目高质高效完工。
2工程项目管理效果评价的原则
2．1全面性原则
全面性原则是针对于工程项目管理的各个环节，从整体着眼，考虑到影响工程项目管理各方面的要素。全面性原则主要表现在两个方面:(1)立足整体，考虑主要矛盾的同时，兼顾次要矛盾;(2)考虑到工程项目管理经济性效果的同时，也要考虑到质量性效果，兼顾效益和质量。
2．2客观性原则
客观性原则遵循事物发展的客观规律，一切以规律为出发点。工程项目管理过程中，存在着客观性规律，在进行实际评估过程中，坚持客观性原则，一切从客观实际出发，对评估因素进行具体问题具体分析，从评估要素的根本出发，保证评估的客观性和可信性。
2．3现实性原则
现实性原则是对投产后实际施工过程中出现的相应问题进行的项目管理评估，是从项目管理的实际情况为出发点。现实性原则要求工程项目评估过程中，评估数据是现实发生的真实情况，具有一定的时效性。
3工程项目管理效果的综合评价方法研究
3．1模糊综合评价方法
模糊综合评级方法通过对质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标进行分析，建立工程建设项目管理效果评价目标集，通过层次分析法原理，进行层次分析，并根据搜集的相关数据，计算出权重向量，通过数据对比，分析工程项目管理效果。模糊综合评价方法具有全面性、综合性、定量性的优点，可以从多个方面对工程项目管理效果进行评价和分析。其具体方法如下:(1)选择相应指标，将质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标依次设置为目标集向量A、B、C、D、E;(2)确立目标集内各个指标计算数据，A=总监理工程师分值的70%，B=项目目标成本与实际发生成本的比值，C=合同工期与实际工期的比值，D=安全管理部门分值的70%，E=管理部门评价标准的80%;(3)建立目标集U={A，B，C，D，E}，进行层次分析，求出工程项目管理效果指标的权重向量。
3．2专家评价法
专家评价法进行工程项目管理效果综合评价时，注重多目标决策中各个指标权重数值，这种评价方法取决于对象专家的经验以及知识储备，最终的评价结果是由对象专家做出的主观评断。相比于模糊综合评价方法而言，专家评价法更加简易，其具体的评价方法如下:(1)设置对象评价指标，建立目标集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程项目管理效果影响因素;(2)对U中的元素进行相关评价分析，选取m个专家，并将专家意见进行汇总;(3)对各个元素分析数值进行评价，并根据相关经验选取u因素作为评价结果。
3．3动态评价方法
动态评价方法是一个信息动态提取和反馈的过程，在工程项目管理效果评价中，应用较为广泛。在利用动态评价法进行工程项目管理效果评价时，对施工过程中出现的偏差进行系统评价，及时发现施工过程中出现的问题。动态评价方法的步骤如下:(1)明确工程项目管理过程中存在的问题，设置n个系统sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n为项目管理中的问题;(2)根据sj进行对应时刻设置，sj中的i与某时刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相对应，其中k为i发展的对应时刻，i作为k的特定时段的运行情况;(3)对比i和k的整体发展和运行状态，构建动态平衡的评价方程，以此来进行工程项目管理效果的动态评价。
4结束语
关键词 建筑工程项目管理；重要性；特点；存在的问题；策略
中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）65-0046-02
1 建筑工程项目管理的重要性
随着社会的不断进步，建筑事业的发展取得了飞跃性的发展，建筑行业对我国的经济发展所起到的作用越来越显著，已经成为推动我国国民经济增长的重要因素。工程项目管理是一门综合性很强的管理类学科，它体现了对于建筑工程项目管理的具体要求和规律，其目的就是为了保证建筑工程能够按照规定的目标任务，通过全方位的组织、设计、控制、协调，使得整个工程能够在有条不紊的情况下，顺利的开展各项工程建设工作，并实现工程质量、安全、进度、成本等方面得到最优的配置，从而使企业的经济效益达到最大化。由此可见建筑工程项目管理是工程建筑中的核心，在建筑工程的开展中占据着十分重要的地位，工程项目管理是否得当，直接影响到整个建筑工程建设的成与败。
2建筑工程项目管理的主要特点
1）目标任务的确定性。建筑工程项目的开展，首先需要根据项目工程的内容和特点，制定出明确的目标和任务。有了明确的目标，才能为整个工程施工的开展指明方向，为有效的管理提供了前提保障；
2）项目管理的广泛性。建筑工程项目管理是一个全方位、全过程的管理工作，其中包括整个建筑工程的各个部门、每一道工序以及每一名施工人员，制定完善的管理制度和严格的工作流程，保证每个工作环节不出现漏洞，做到无缝隙管理；
3）管理内容的复杂性。建筑工程项目管理是一个较为复杂的综合性管理工作，它所涉及的内容很多，包括对工程的质量、安全、成本、风险、进度等多个方面的工作，还需要相关设计、施工、监理、物流等方面的相互协调与合作，才能确保工程项目的顺利完成；
4）因素影响的多变性。我们知道建筑工程项目很容易受到政府政策、经济状况以及天气情况的影响，发生较大的变化，因此建筑工程项目管理也要根据有关形势的改变，随时要进行相应的调整，以保证工程项目的继续开展。
3 建筑项目管理中存在的问题
随着我国改革开放的进程不断加快，人们的生活水平进一步提高，从而给我国的建筑行业开创了一个前所未有的发展时机，目前，我国的建筑业发展速度十分迅猛，并且在某个领域已经取得了巨大的成绩，某些建筑设计成果已达到了国际先进的水平，但是在成绩背后，我们也要清楚的看到在工程建设的技术与管理方面仍与国外先进国家有着很大的差距，尤其在管理方面仍存在着许多问题，有待我们去解决。归纳起来主要表现在以下几个方面：
3.1管理结构的不合理
我国建筑企业对工程的项目管理结构设置存在不合理的情况比较严重，有的建筑企业在大型工程项目管理中设置的管理层次过于简单，会对工程的质量、进度、成本、监管等方面管理难以到位，很容易出现管理上的漏洞。而有的建筑企业却在中小型工程项目管理中设置的管理层次过于繁琐，严重影响到了工程的进度和效率。
3.2难以做到合理的资源优化配置
在工程项目管理中，某些建筑企业缺乏先进的管理理念作为支撑，对整个工程项目进行科学化、规范化、合理化的管理。出现了只注重进度，而忽视质量，只注重质量，而影响到工程的成本等等矛盾的产生，难以做到各个环节的资源合理化配置，从而导致工程项目管理的混乱，严重影响到建筑企业的经济利益和社会形象。
3.3建筑工程项目管理人员整体素质不高
目前，在我国建筑行业中十分缺少具有高素质、高能力的现代化建筑工程管理型人才，在建筑企业中承担项目管理的人员整体水平较低，难以承担大型的建筑工程项目的管理工作，给建筑工程事业的发展造成了巨大的瓶颈。
4 开展建筑工程项目管理的策略
4.1完善建筑企业项目管理的结构
建筑企业要想有效的开展建筑工程项目管理工作，首先要对企业内部的管理结构做到合理化的配置，利用先进的管理理念，按照工程项目的具体要求，设置相应的管理职能，在保证工程质量、成本、投资、安全以及进度的基础上，适当合理的简化管理层次，保障整个工程的效率。
4.2做好工程各方面的协调工作
在建筑工程项目管理中的如何协调解决质量、进度、成本、安全等方面的矛盾，使其之间能够达到合理化配置是关键性的问题。我认为在工程成本管理方面，企业要在按照工程质量控制管理的有关要求，做好成本的预算、计划、实施工作，在保证质量和进度的基础上，最大限度的为企业节省不必要的开支。在质量控制管理方面，企业要制定明确的质量目标、责任、跟踪控制以及严格的监查机制，最大程度上保证企业工程项目的质量达到国家工程项目的要求和标准。在工程的安全管理中，通过制定有效的工程项目安全管理措施，从而保证整个工程的安全性生产，保障建筑企业能够在既定的工期内顺利完成任务。在工程项目管理中只有实现质量、进度、成本、安全等方面资源的合理化配置，才能为企业创造更多的经济效益。
参考文献
[1]黄爱武.入世贸后中国建筑工程管理与国际接轨的关键[J].南宁职业技术学院学报，2003(2).
[2]刘建国.浅谈建筑工程管理[J].新疆石油教育学院学报，2004(1).
[关键词] 城市建设， 装饰工程；项目管理；创新研究
[abstract] with city construction technique and management advances, innovation management has become a necessity of project management, below the main person in charge of the talk about decoration project, how to do best decoration engineering project management innovation.
[key words] urban construction, decoration engineering; Project management; Innovation research
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
在建筑装饰行业中，企业的生存与发展与工程质量息息相关，作为企业，要在激烈的在市场竞争中立于不败之地，必须充分认识到搞好项目管理的重大意义，规范施工，规范管理，创新管理从而使企业，谋求更大发展。
一、装饰工程项目管理创新的必然性
1.1装饰工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要
现有的装饰工程项目管理模式，必须通过创新才能使装饰工程项目适应现代企业制度建设的要求。
1.2装饰工程项目管理创新是装饰市场发展的需要
装饰市场是整个市场经济的一个重要组成部分，装饰市场的逐步完善和国际化，必然要求我们的装饰工程项目管理不断创新，来适应市场经济运行的需要。
1.3装饰工程项目管理创新是落实科学发展观的需要
当今世界，科学技术日新月异，如何将其及时有效地运用于企业的管理和生产实践当中，对于装饰工程项目管理企业而言，关键是结合工程项目管理的实际情况，应用科学发展观的理念，对装饰工程项目管理进行创新。
二、装饰工程项目管理创新的原则
2.1要有利于装饰企业竞争力的提高
生产力发展的水平不同，对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。使生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的协调组合，充分发挥装饰企业竞争优势，是装饰工程项目管理创新应遵循的重要原则。
2.2要有利于适应装饰业市场的需要
市场是动态的、变化的，装饰工程项目管理只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度来考虑，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目。在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。装饰工程项目管理的创新，使项目的内涵前后延伸，对建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力有重大意义。
三、装饰工程项目管理创新的思考
3.1更新观念，转换机制
机构设置和职能界定，是实现预期的目标的关键，管理体制及其运行机制实现转换，才能显示出强大的生机与活力。通过向工程项目管理人员进行教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。施工管理部被赋予在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，从而提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要为出发点，加强对重大施工技术问题的超前研究和攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
3.2推行项目管理责任制
通常而言，装饰工程项目规模大小不一，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大，其中，项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心，它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的有序实施。装饰工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。
3.3建立和完善竞争、激励、约束、监督机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。第一要建立竞争机制，实行竞争上岗制度，按照
“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力；第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工，促进工程质量和文明施工水平的提高；第三要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为继，在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依；第四要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制，建立全方位的质量监督与责任追究系统，实现目标管理责任到人。
3.4加强成本质量管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量教育，强化全员质量意识，开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕、铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
3．5 加强施工人员的控制
施工人员主要包括项目经理、实施人员和操作人员。项目经理在按照各自岗位标准进行工作分配之后，工程部会随时对各个岗位人员的工作状态进行考察，并如实记录考察结果。各岗位根据其职能划分，量化为若干小考评项。考评结果将最终作为对各个岗位人员评定的客观依据，评定结果和奖罚挂钩。相对稳定的施工队伍是企业发展的基本要求，每个操作人员的业务能力需要在经历学习、磨合和熟练等几个阶段的提升后变为公司的骨干成员，这样更便于工程质量的提升。现场施工人员依据施工进度计划，更合理的安排人力、物力，力争做到人员流水化作业，降低窝工损耗。流水作业一方面便于保证人员更加熟练快速地适应工作内容，同时也更便于项目主管把控项目进度及工程质量。对于客户而言，更容易看到建筑装饰企业的专业化程度，实现项目流程化和可视、可控、可追溯。
3.6强化安全文明施工
落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍企业发展的重要因素之一，应当始终把“安全第一”作为装饰工程项目管理的基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“零事故目标”推进活动。
四、结 语
装饰工程项目管理的创新，对装饰工程项目管理企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部作为装饰工程项目企业的派出机构，是装饰工程项目企业的分公司，是装饰工程项目管理企业的缩影，代表着装饰工程项目管理企业的形象，体现着装饰工程项目管理企业的实力，是装饰工程项目管理企业在市场的触点，是装饰工程项目管理企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此，装饰工程项目管理的有效运作，是装饰工程项目管理企业的生命，惟有创新才能使这棵生命之树常青。
[参考文献]
[1] 张寅，彭晓燕，叶霏.装饰工程施工组织与管理[M].北京:中国水利水电出版社，2005.
关键词：工程监理；工程项目管理；研究
Abstract: Based on the author's many years of working experience on the relationship between engineering supervision and project management are explained.
Keywords: project management; project management; research
中图分类号： U416 文献标识码： A 文章编号：
由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。
1.工程监理及工程项目管理的概念
1.1工程监理
工程监理就是指具有相应资质的工程监理单位，接受工程项目法人的委托和授权，承担对工程建设实施的监督管理工作。由此可知，工程监理必须根据国家审批的工程项目建设文件及有关的工程建设的法规、法律、工程建设监理合同,对工程建设进行监督管理。
1.2工程项目管理
工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,将各种技术手段和知识综合运用到工程项目之中，在质量、投资、工期之间达到最佳的平衡点，以使业主单位能够获取最佳的效益。工程项目管理贯彻于整个项目过程，其主要包括三项基本业务模块：1、计划：制订项目进度表及所需的资源表；2、组织：明确各部门及人员的工作职责；3、管理：对于施工过程所采取的监督行为，对遇到的各种问题进行及时的处理。因此工程项目管理就是代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务工作。
2.当前监理工作存在的主要问题
2.1工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”. 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及. 正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2.2工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解. 对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果. 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理. 这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。
2.3工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一. 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响. 具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来. 有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围. 因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要. 另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员. 因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
3.工程监理向工程项目管理转变的措施
随着建筑行业专业化程度越来越高，分工日益精细化，建筑市场的规范化也将得到非常大的提升。而一个只是以质量监督为主要职能的工程监理企业，必然会向工程项目管理方向发展和转型。所以工程项目管理是建筑市场发展的必然结果。而各企业在实现工程监理向工程项目管理的转变过程中须特别着重以下几个方面的工作。
3.1建立工作标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3.2加强人才队伍的建设
人才是工程项目管理的基础。工程项目管理从项目建议书阶段就已经开始介入,经历了项目的可行性研究、项目设计、项目招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行及项目后评估等过程。因此作为一个工程项目管理的企业，其涉及的业务范围比建设监理企业要广，这就要求企业在人才的引进和培养上多下功夫，以适应工程建设市场的需要。企业需制定人才的引进及培养计划：一方面，采取积极的措施,引进国外具有教丰富经验的海归人才，去实现专业功能配套，另一方面，企业自身采用不同类型的培训方法，着重培养在工程项目管理能力和协调能力方面的综合人才。通过以上方式,让企业在较短的时间内建立一支既懂管理又懂设计的复合型人才队伍。
3.3引进先进的科技技术，进行科学的系统管理
公司应该积极主动地推广和运用先进的工程项目管理软件，提高项目管理软件的集成化水平，使公司的工程项目管理水平能够迈向一个新的台阶。为打造具有国际竞争力的工程项目管理企业，为实现与国际管理模式相接轨创造条件。
3.4主动开拓市场
目前我国的一些建设单位，仍然不明白工程项目管理的作用。因此摆在工程项目管理企业面前的一项重要工作就是主动开拓市场、加大宣传力度、主动向业主方介绍项目管理的作用、管理的过程和意义。
4.结语
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
参考文献
[1]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J ] .建设监理,2004 (2).
一、传统电力工程项目管理中存在的问题
（一）工程监督体制不健全
电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。
（二）电价机制上存在的问题
电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。
（三）业主自建模式的弊端
业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。
二、电力工程项目管理模式改进策略
为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：
（一）推进管理格式化和程序化
格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。
（二）使用国际通行的PM项目管理模式
传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。
（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式
传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。
（四）大力发展EPC、CM项目管理模式
EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。
（五）加大工程项目管理信息化建设
电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。
三、结语
控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。
（作者单位为国网枣阳市供电公司）
参考文献
[1] 李明，林彬，李作明，等.基于云平台的电力工程项目管理系统的设计与实现[J].科技管理研究，2014（23）.
[2] 李玉珊，张人友，王珺，等.EPC总承包管理模式下电力工程项目总承包商的风险分析[J].中国高新技术企业，2012（18）.
[3] 陈，高阳.浅谈电力工程总承包项目基础工作的管理与控制[J].价值工程，2012（32）.
摘要：工程项目管理过程，包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等。工程项目管理涉及到从工程项目设计到验收的每个环节，PDCA循环法能够提高工程项目管理水平，并且推动整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。下面重点分析PDCA循环法在工程项目管理中的适应性和应用实践方案。
关键词：PDCA循环管理 建筑工程管理 应用
中图分类号：TU71 文献标识码：B
1 PDCA循环法在工程项目管理中的应用概述
工程项目管理包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等核心内容，这也是国际上常用的工程建设过程中项目管理组织模式。从最初的鲁布革实施工程项目管理以来，在近30年的时间里，工程项目管理其实效性也越来越明显，也取得了比较显著的经济收益。在金融危机以后，工程项目管理受到了全新的挑战，所以，进一步深化投资收益，获得更多的经济效益显得非常重要。PDCA循环法的根本目的是提高质量，并且贯穿于项目开展的整个过程，应用于工程项目管理活动中，能够实现整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。
2 PDCA循环法在工程项目管理中应用的适应性
PDCA循环法可以称为是“戴明环”，是周而复始的质量检查和管理过程,是一个往复的过程，进行不断分析、不断总结并不断发现问题和解决问题，从而不断提升工程项目的质量。
对整个工程项目管理过程，应该实施事前控制、动态控制以及主动控制。管理计划对于整个项目的管理过程是否起到作用，目标计划是否具有动态性和针对性，保障质量达到预期的要求和效果，这些都需要通过相关的质量管理过程来实现。同时，工程实践过程中的质量管理，也可以分为几个子过程来达成目标。包括计划、执行、检查以及总结。计划过程是工程项目管理的第一步，是对整个项目管理目标和合同进行认真审视以后，制定的目标管理计划，在制定的管理计划中，工程质量目标与管理目标需要具有一致性，这其中包括质量、费用、进度以及安全等等方面的控制等。执行过程是工程项目管理的第二步，在项目的实施过程中，按照项目管理制定的管理计划，具体执行管理过程的实施以及管理过程的目标控制。检查过程是工程项目管理的第三步，检查过程也是提升工程质量的关键过程，需要根据施工现象进行抽检、检验以及调查分析，并分析监理单位、劳务队以及建设单位的对项目开展过程的反馈信息，检查管理计划和方案的执行情况以及执行效果等。总结过程是工程质量管理的第四步，对检查的过程进行总结分析，获得经验，制定相应的措施弥补管理方案的不足，并将这次存在的问题以及改进意见写入下一个循环中。
3 PDCA训练法在工程项目管理中的应用实践
PDCA循环法在工程项目管理过程中，可以分为4个阶段，主要包括制定计划、执行计划、检查过程、处理过程这四个部分。
（1）P阶段即制定计划阶段。项目制定计划阶段，是项目开展的第一步，也是比较关键的阶段。在施工项目管理过程中，施工投资、质量、进度控制为施工的三个关键控制目标。P阶段包括四个步骤，第一、选取项目、分析现状并找出问题。第二、设定出管理目标，并找出产生问题的相关原因。第三、提出最适合的最佳管理方案，并区分主要原因和次要原因；找出影响工程质量的原因，并根据重要性和实践特点，制定针对性的解决方案。第四、制定计划和方案。有了好的方案，也不能忽略其他细节，如何有效的完成工作内容，就需要将方案和步骤具体化，从而逐一完成。
（2）D阶段即执行计划阶段 。项目执行阶段也就是项目实践阶段，是项目完成过程的核心部分，也是最关键的部分，是将项目制定的工作计划运用到实践工作中的一个过程。设计出具体的实践方案和方法，并采取合理有效的措施进行实践。之后，就是按照计划和方案进行实施，并且在实施过程中，对实施过程进行测量，保证进度按照计划完成。执行计划的过程中，施工项目部一般分为决策、监督以及业务实施层，业务实施层是执行计划的关键层次，需要对该层进行严格的监管与考核，并且通过相关检查工作、评比手段进行监督和管理，从而保障项目能顺利执行。
（3）C阶段即检查过程阶段。根据已经制定的计划和管理方案，执行检查，观察是否达到了实际的管理效果。比如进度的检查问题、进度提前或者是推后所处于的地方等。检查过程包括效果的检查、验证性检查与效果评估等。检查过程包括方案对于项目实施是否有效、目标是否达成等进行检查，这些都需要在检查过程完成后才能得出总结。将采取的对策和产生的效果进行总结分析，并将已经完成的情况与计划管理的目标情况进行比较分析，分析是否达到了预期目标。
（4）A阶段即处理过程阶段。A阶段是上一个循环的最末阶段，也引导着下一个循环的开端，具有承上启下的转接作用。预示着上一个阶段的结束和下一阶段的开始。在这个阶段的完成质量，直接决定了下一个阶段是否能够顺利循环运行。没有A这个分析总结的过程，也就没有问题的反思和总结过程，也就没有提升的过程。如果不能对成功的经验和失败的原因进行及时分析，或许就会导致下一个循环过程重蹈覆辙。A处理阶段，需要把握住以下几点，第一、对检查的结果进行全面综合的分析，通过总结经验，对相关有偏差的工作内容进行修正，并按照相关规范和要求，制定出下一步的执行计划和方案。第二、将本次循环分析总结的经验和问题，融入到下一个PDCA循环过程中。
结语
PDCA循环法分为四个阶段，这四个阶段连接紧密，并且每个循环都需要解决一些问题，以便下一个循环能达到更高的质量层次。通过这样循环往复的过程，从而逐步提升工程质量，使得管理逐渐接近最佳值。在企业进行工程项目管理过程中，需要融入PDCA循环法的管理经验和要义，将计划、执行、检查、总结、改进等过程融入到质量管理的每个环节中去。
参考文献
[1] 张亮.论建筑工程施工项目管理措施及意义[J]. 黑龙江科技信息. 2009(15)
【关键词】 工程；项目管理；文化建设
从20世纪末开始，以工程项目管理为核心的新型企业管理体制在我国逐步发展建立，为企业建立社会主义现代管理制度并进一步走向市场奠定了坚实基础。它是企业经营管理机制和项目生产方式的巨大转型和变革，同时也是管理体制上的一次重大突破。这次转型、变革与突破必然要和长期以来形成的旧的习惯做法、计划经济观念和尚未完全转型的宏观社会环境相互碰撞。因此，工程项目管理也面临着一系列的问题亟待解决。本文从工程项目管理中的文化建O层面进行全面分析思考，试图在工程项目管理中建立并开展项目文化建设，以此来促进工程项目管理的转型升级，并使之日臻完善。
一、工程项目管理中的文化建设价值
在工程项目管理中，文化建设有着巨大的价值和深远的意义。一方面文化建设可以高度统一人们的认知和思想，这种认知和思想的统一是文化建设的巨大价值所在，也是文化建设的实际内涵体现；另一方面文化建设还可以打造工程项目管理中的团队精神，进而通过这种团队精神来塑造团队共识的价值观念。因此，在工程项目管理中，文化建设作为组织团队内部全体成员共同认可的价值观念和道德准则，可以对员工的精神追求和行为规范产生深刻影响，同时也是整个工程项目管理团队精神的外在表现形式。
文化建设不仅为工程项目管理指明了发展方向，而且有效地把团队成员凝聚到自身所确定的目标中来。与此同时，优秀的文化理念也可提高团队的整体形象和品牌声誉，进而不断提升团队品牌的内涵及其附加值。文化建设对于工程项目管理者而言如同一面旗帜，它可以使团队成员自觉簇拥在其周围，并不断吸引更多的人跟进，同时也能对服务对象和团队合作伙伴产生巨大的吸引力。这种工程管理文化会产生一种巨大的推力，让团队成员有目标、有信心、有奔头。另外，这种工程管理文化存在着一种强大的同化力量，它可以对一些消极的理念产生积极的反作用，通过不断改造与削弱，使正确理念“一统天下”，使工程项目管理实现平稳有序运行。
二、工程项目管理中的文化建设内涵
1、文化建设的导向功能
工程项目管理中的文化建设有着积极的导向功能。文化建设反映着项目管理整体的共同追求、共同利益和共同价值观，这种强有力的文化建设，能够为工程项目主体和团队每个成员的价值取向和行为取向起到一定的导向作用。工程项目管理中的文化建设一旦形成，就为工程项目的管理和实施建立起了属于自身系统的目标价值和规范标准。文化建设的导向功能，主要是通过企业管理文化的塑造来引导企业成员的心理行为，使人们在潜移默化中不断接受共同的价值理念，进而自愿自觉地把工程项目的目标作为自己的目标追求来实现。因此，强有力的文化建设是工程项目管理中的有力工具。
2、文化建设的凝聚功能
文化建设可以通过沟通来影响员工的思想，使之形成对工程项目管理目标、准则、观念的高度认同，产生对本职工作的自豪感、成就感和归属感，从而使员工个体的集体意识不断增强，使自己的思想情感和行为模式同工程项目的整体联系起来，进而实现文化建设的凝聚功能。良好的文化建设使员工与项目管理形成稳定的相互依存关系，进而可以产生一种合力，实现工程项目管理内部组织一体化，确保团队始终朝着一个共同的目标发展前行。
3、文化建设的激励功能
文化建设在工程项目管理中的激励功能集中体现在信任鼓励和关心鼓励两个层面。激励功能是指通过文化建设，形成一种人人受重视、人人受尊重的良好文化氛围，以此来激励员工士气，使员工自觉地为工程项目的目标而奋斗。这种方式可以塑造一种无形的精神驱动力，使员工为工程项目管理者对他们的鼓励和要求感到自豪。
4、文化建设的约束功能
工程项目管理中文化建设的约束功能是通过制度文化和道德规范发生作用的。一方面，对于项目管理中的伦理包括社会公德和职业道德，员工务必严格遵守，这是一种无形的、理性的韧性约束；另一方面，工程项目管理中企业的相关规章制度约束作用较为明显，而且是硬性的、人人平等的，员工都必须遵守。因此，文化建设的约束功能就为工程项目管理提供了便利和保障。
5、文化建设的辐射功能
文化建设不仅在工程项目管理中发挥着巨大作用，而且还会对整个社会辐射和扩散。文化建设会对社会产生一种感应能力，进而影响社会、服务社会。在工程项目管理中通过文化建设，可以实现价值观念和伦理道德向社会的辐射扩散，通过员工的思想行为体现出来的企业精神和价值观念实现社会改良。
三、加强工程项目管理中文化建设发展的对策
1、通过管理创新，努力打造独具特色的团队文化
文化建设与项目管理有着密不可分的关系。文化建设是在工程项目管理内部创新的过程中不断提炼发展、概括总结而形成的必然结果，它是团队文化建设的基础，同时也是工程项目建设得以成功的关键环节。因此，在工程建设项目的管理实施过程中，不能抛开工程管理谈文化建设，更不能抛开文化建设谈工程管理。工程项目管理中的文化建设，必须要以加强团队创新和团队管理作为载体，以客户需求作为目标，以市场发展作为引擎，以经济效益作为核心，以文化管理作为手段，着力打造独具特色的团队文化，提高团队管理中的文化内涵，把团队管理与文化建设密切结合起来，在整个团队中营造出良好的文化氛围。
2、做好项目管理与文化建设的高度结合
工程项目管理人员是企业发展的核心和舵手，代表着企业发展的前进方向。作为一名优秀的工程项目管理人员，不仅需要自身具备勤奋热情、博学聪慧、品格高尚、诚信可靠等条件和素质，同时在其管理过程之中，还需做好项目管理与文化建设的高度结合。即团队价值观要与人力资源管理工作高度结合，以充分调动员工的主观能动性；服务管理工作要与团队服务理念相互结合，以诚待人，真正做到“用户至上”的服务宗旨；团队经营理念要与市场竞争不断结合，要大力倡导争创一流的团队理念和精神；团队管理理念要与团队管理目标相结合，力求做到管理高效规范；团队文化建设要与员工思想认知相结合，一定要在团队中树立学习创新的理念。
四、结语
随着我国市场经济的快速发展，工程项目的建设管理将不断得到发展和变革。企业如何做好工程项目的文化建设，是做好工程项目管理的关键，也是决定未来市场价值和发展潜力的重要环节。因此，当前工程项目管理必须要与时俱进，不断通过管理创新来促进团队文化建设水平的整体发展提升，同时通过团队文化建设不断推进工程项目管理转型升级，以文化建设作为发展契机确保工程项目管理健康长远发展。
【参考文献】
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【关键词】工程项目管理部队军事化
改革开放30年以来，我国大型投资项目迅猛增加，对不断提高的工程项目管理水平提出了更高的要求，采用规范化、科学化的方法对工程项目的建设过程进行管理，才能保障良好的投资不断增益，中国经济的持续增长和繁荣同样带动了我国的国防事业的飞速发展，大型的军工项目建设：如核电设施、军事基地进入到了一个高速建设周期。而这些大型军事工程，由于其“军事隐秘、要求”等其中大部分施工则由部队工程专院、专员进行一线施工。从测绘到竣收的整个工程的周期，相较于传统的基建和民生工程而言，这些大型的军事设施和项目施工进度之快和竣收周期之捷；体现出了有别于传统民生基础施工工程的差别，“军事化”高效率和部队对于工程项目进度中的管理优势逐一显现。值得我国建设部门和行业借鉴和参考。
一、部队工程项目管理的优势
在建设优质工程中实现由劳动密集型向科技创新型的转变。本着“靠机制规范工程管理，抓监督保证工程质量，坚持走科学道路”的原则，部队的工程项目管理最终实现“优质、规范、廉洁”的工程建设目标。总结起来，部队的工程项目管理具备以下特点：
1. 机制健全。首先要通过制度来规范工作秩序，逐步形成有效的管理机制，消除易出违纪问题的隐患和薄弱环节；健全法规体系，狠抓制度落实。把依法治军的原则贯穿于工程建设经费管理实践之中，使其沿着法制化、规范化的轨道运行，首先要解决执行中的偏宽、偏软问题，真正做到有法可依。
2.监督力度到位。比如拿工程勘察来说，工程勘察工作是设计和施工的基础。通过工程地质和水文地质的勘察能够了解工程地质情况，及早发现不良工程地质问题，使工程基础和上部构造的设计科学合理，有助于编制科学合理的施工方案。许多工程，由于工程勘察不准确，导致施工过程中塌方，工程设计方案和施工方案的变更，建成后建筑物开裂，甚至倒塌，工程不能正常使用等。还要通过对工程建设关键环节的有力监管，督促工程管理人员遵纪守法，按章办事，才能较好地把控工程建设关口，有效防止管理漏洞。
3. 管理规范，规划合理。工程规划是在总目标和工程总方案基础上确定工程的空间范围，并对工程的系统范围、工程的功能区结构和它们的空间布置进行描述，确定各个单体建筑的位置。它是对设计任务书提出的总体功能要求的细化。工程规划最终结果主要是规划图和功能分析表。由于规划对工程全生命期有重大影响，要十分重视工程规划方案的科学性。通过对工程建设全面、规范有力的管理，促使整个工程建设按规程、按要求、按步骤有条不紊地进行，扎实有效地做好各项经常性、基础性工作，确保工程建设保质按时交付使用。
4. 实行招标投标制，实行责任管理。实行招标投标．有利于落后工程建设程序．有利于加强工程造价管理，通过编审标底，把握工程造价管理的龙头，扭转造价管理的被动局面，有效地控制工程造价提高投资效益。其次实行招标投标制，有利于优胜劣汰，择优选定承包单位，为保证工程质量和工期打下良好基础。最关键是有利于从源头防范和治理建设领域腐败现象。
5.军队建设项目全过程跟踪审计是一项集咨询、监督、评价、管理于一体的新型审计方式，改变了过去竣工决算审计单纯追求审减额的做法，其核心是正确处理工程审计与工程建设、工程管理的关系，规范工程审计与工程建设、工程管理行为，使军队建设项目在保证质量与进度的前提下，最大限度地提高经费使用效益，实现军事经济效益最大化。
二、部队工程“军事化”项目管理经验带给我们的启示
1.首先是规范市场主体行为。当前，我国出现的工程事故、质量问题，市场行为主体行为不规范占到很大的比重。如綦江虹桥跨塌事件[ 重庆市綦江县虹桥坍塌事故被美国《时代》周刊2007年8月3日评为百年世界十大最恶劣塌桥事故，为我国建国以来桥梁坍塌事故之最。
]，就是建设单位将工程违法发包给不具备施工资质的企业承担所致。因此，规范市场主体行为应当是工程项目管理中的首要问题。对于招标单位，主要是防止违规招标或假招标、肢解招标，对工期提出不合理要求等；对投标单位主要是防止不合格主体参加投标，如无资质、低资质，违法分包低于成本承包等问题。
2.部队应急机制和保障能力值得借鉴。部队的在实行工程项目管理过程中始终坚持练谋划、练指挥、练作风、练保障，使部队和平时期经受近似实战的锻炼，提高应变和综合保障能力。因此我们可以借助相关平台，向部队官兵学习，借鉴和吸纳先进理念和有益经验，推进体制机制创新，谋求科学发展，对传统的工程管理方式进行大胆改革，而且出台相关配套措施和管理规范，更好地适应了市场经济和现代化施工作业的要求。
坚信科学技术是第一生产力，效仿部队管理模式，积极的把一些创新成果应用到工程建设中，对于确保工程质量、提高工作效益、节省施工成本都起到积极作用，取得了良好的经济效益和社会效益。同时注重在急难险重任务中锻炼人才，实现人才队伍建设与建设任务接轨，与市场竞争相适应。
关键词 工程监理;项目管理;管理接轨
1 工程监理与项目管理的差距分析
随着项目法人制的不断完善以及民营企业和私人投资项目的大量增加,建设单位对工程投资效益愈加重视,业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈,虽然目前已有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务,但无法满足业主的需求。大多数监理企业仍和工程项目管理相距很远,分析其原因有以下几点[1]:
1.1 监理制度建立的初衷和现实:
因我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用,造成我国工程监理企业业务职能过于单一的局面,其大部分工作范围仅限于施工质量管理,对项目决策策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少,没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作。这无疑限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
1.2 资质限定难以全面涉足真正的项目管理:
政府管理部门存在职能交叉,致使工程项目管理分割成块。根据我国相关法律、法规的规定,对从事工程建设的单位实行资质管理,一定资质的企业只能从事与其资质相对应的工程建设。与工程建设直接相关的资质主要包括:监理资质、施工图审查资质、造价咨询资质、招标资质,每一资质又进行分类和分级。 此外,还必须得到金融、法律等方面的从业认可。资质管理规定使监理企业无所适从,几年时间内也未必能获得所有相应的资质认证,所以很难全面涉足真正的项目管理。
2 工程监理和项目管理的接轨
面对严峻的国际竞争形势,国内的监理企业应在国内市场尚未完全放开的3~5年内向工程项目管理公司方向发展,与国际接轨[2~7].
2.1 加快投资体制的转变:
伴随着工程建设管理体制向国际接轨,我国工程监理从无到有,并从工程监理向项目管理发展;与此同时,我国的投资体制也进一步与国际接轨,不仅项目筹资由政府拨款改为“拨改贷”再改为多元化融资,而且投资管理体制也由政府部门成立的项目指挥部形式转变为项目法人责任制。因此,加快投资体制改革,建立投资责任激励约束机制,真正使项目业主对资金的使用效果、投资风险重视起来是推动工程监理向项目管理接轨的首要因素。
2.2 加强行业规范建设:
目前我国建筑市场仍不完善,项目管理尚不完全规范。为此,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度,进一步加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不适应的法律、法规,做到门类齐全、互相配套,避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。
2.3 培育市场需求:
市场需求是监理发展的根本,因此,对项目管理服务和健康发展的持续需求是监理公司向项目管理公司过渡的关键。应当尽快转变和完善政府职能,建立市场准入机制,加大项目管理的宣传力度并加强对项目管理行业的扶植力度,以便培育工程监理和项目管理接轨的外部环境。监理行业应当发挥其在市场培育方面的力度,如加强行业诚信体系建设,创优质服务实绩等以激发业主的服务需求意愿。
2.4 接轨转型形式:
中等规模的监理企业:可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标企业等工程咨询中介机构合并,通过资金参股、控股等方式,建立股份制的工程项目管理公司,使合并的各企业成为紧密的利益结合体,进行优势互补、资源共享,提高综合咨询水平和管理能力,将业务拓展到项目全过程的工程监理咨询市场,提高企业的规模实力。
较小规模的监理企业:由于企业的竞争力较弱,可通过与其它企业合并或融入到其它企业的方式来维持自身的生存。或者朝专业性监理企业发展,就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
3 结语
工程项目管理是一门复杂的综合性学科,它对确保建设项目顺利实施、提高投资效益有十分重要的作用。因此,我们应加快建设项目管理的改革步伐,使其不断规范化、科学化,同时加快监理公司与工程项目管理公司的接轨,以便适应国际市场的竞争环境,有实力去抗衡国外的工程咨询公司,保证我国建筑行业在入世后能够稳定、健康的发展。
参考文献
[1] 黄秋玲。工程项目管理体制的主要内容,经济论坛[J].湖北社会科学,2004,13(6):89.
关键词：电力工程；管理模式；项目管理；有效控制
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）14－0119－02
电力工程领域应用项目管理近年来获得了长足的发展，并且已形成多种成熟的管理模式。然而由于电力工程项目的长期性以及复杂性，从实践经验来看，管理的效果并不理想。一方面，由于我国电力体制在近年来处于不断调整过程中；另一方面，主要在于电力工程项目建设自身的特殊性。因此，如何从电力工程项目管理的特征出发，建立相应的管理模式，进而对工程项目实施有效控制与管理，是近年来广大电力工作者与管理层不断探索的课题。笔者结合工作实践经验，进行探讨与分析：
1 电力工程项目管理的特点
1.1 管理的复杂性
电力工程项目管理是一项复杂的工作。由多个部分组成，工作跨越多个组织，执行中有许多不确定的未知因素，需要运用多种学科的知识来解决问题，诸多因素决定了项目管理是一项很复杂的工作，且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
1.2 管理的创造性
电力工程项目管理具有创造性。项目的创造性依赖于科技的发展和支持，在项目管理的前期构思中，要十分重视科技信息工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
1.3 管理的预见性
电力工程项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。一般认为项目的每个阶段应涉
及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。
1.4 管理的专业性
电力工程项目管理需要专业化的管理组织机构，需要集权领导和建立专门的项目组织。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。
2 当前电力工程项目管理模式
自电力企业管理体制改革以来，就面临着市场的竞争与挑战，电力工程管理模式需要不断改进，勇于探索创新，力求突破，寻求一种更加科学合理的管理模式来促进电力工程的建设发展。从近年来应用较为成熟的管理模式来看，主要有3种：
2.1 采用滚动开发模式
滚动开发模式是针对流域水电开发建立的管理模式，即建立专业化的队伍，分别负责流域水电开发管理不同阶段的工作，有的负责前期建设，有的负责后期管理，呈梯级式管理。这样做既可以加快工作效率，降低生产成本，保证工作进度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使项目管理分工明确，更加专业化。
2.2 引入PM模式
传统的管理模式不能做到全过程、全要素的管理，而PM模式可以实现对电力工程全过程、全要素的管理，最大化地利
用人力和物力，做到管理科学化、专业化和更具组织性，提高电力工程管理水平，适应实际需求。
2.3 运用EPC管理模式
EPC模式是当今最有效的管理模式之一，相比传统的管理模式，EPC模式提供更加科学人性化的服务，提高建设效率，缩短工期，创造更大的效率。
以上3点建议都是在吸收国外先进经验的基础上采取的管理模式，在吸收的基础上，结合了自身实际实现一些突破创新，并将这些创新理念运用到实际中。
3 电力工程项目管理的有效控制分析
针对电力工程的特点，工程项目管理模式的创新应从设计阶段即开始对造价、管理等工作进行控制，有效提高电力工程管理工作效果，保障投资主体与施工单位的经济利益。对此，笔者认为，可以从控制对象、控制方法和具体的措施3个方面进行有效控制与管理。
3.1 控制的对象
在电力工程管理创优过程中，能够预先确定管理和控制的对象，这不论是对提高电力工程项目管理水平还是电力工程创优水平以及及时消除电力工程中存在的问题都具有重要作用。如果从宏观方面来进行总结，这些因素可以归结为5大类。即人、机、物、法、环，5大类因素就是电力创优工程中主要的管理和控制对象。
3.2 控制的方法
在电力工程创优的过程中，影响项目的各种因素给项目创优带来的影响将表现为一种偶然的随机性的影响，有时，也可能表现为一种系统的影响。这些方法被分为事前控制、事中控制和事后控制3种。
3.2.1 事前控制
事前控制是指在诈式电力施工前对影响因素进行的控制，其控制重点是做好施工准备工作。且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工现场准备是指包括控制网、水准点、坐标桩的引测，三通一平的准备，现场临时设施的准备，预防季节性气候给施工带来不利影响的准备等。
3.2.2 事中控制
事中控制是指在电力施工过程中进行的管理和控制，是一种动态控制，这种控制贯穿于整个项目过程。
3.2.3 事后控制
事后控制是指在完成施工内容后，要对形成的结果进行及时的检查和验收，如若存在问题，即可进行处理，不能给下一步电力工程创优的实施带来影响。控制的措施常有组织自检和初步验收，按规定的质量评定标准和办法对完成的分项分部工程和单位工程进行质量评定检查，组织通电试水并确保设备运转正常，检查技术档案资料是否齐全等。
3.3 控制的若干具体措施
对电力创优工程进行管理和控制的目的就是在施工过程中
及时消除影响工程创优目标实现的各种因素，使各项工作始终处于正常状态。从而保证创优目标的最终实现。大量的创优工程实践已证明，这些措施在确保电力工程创优目标实现方面具有一定的有效性。
3.3.1 加大对施工各参与方的管理和协调力度
通过建立健全创优管理体系、严格执行规章制度、定期召开生产协调会、规范各方的工作行为、及时对创优的有益行为进行表彰等方式来加强管理。
3.3.2 实行样板引路，积极促进内部学习和交流
为使作业人员更加明确创优质量的具体标准，应实行样板引路的方法。将每一分项工程、每一工序都先做样板，经有关各方确认符合要求后，再要求相关实施者照此标准组织实施。与此同时还要不定期地组织有关人员进行交流活动，总结经验，相互学习、相互促进。
3.3.3 随时督查各分包单位技术资料编制情况
电力创优工程对技术资料的要求很高，从工程一开始就要把各分包单位技术资料编制的工作纳入统一的技术管理范围内，统一资料要求，并经常进行核查。重点检查资料的标准性、统一性、规范性和有效性。
3.3.4 强化技术管理，依靠科技改进工程质量，为创优目标的实现提供保障
进行电力工程施工时，要结合工程实际，积极采用先进工艺、先进技术和新型材料，通过持续的过程改进和调整，不断提高工程质量，创造精品工程。
3.3.5 坚持全面质量管理，注重过程控制，严格执行高标准工程验收规范
在电力项目的实施过程中，要紧密结合工程实际情况。坚持全面质量管理，加强全方位管理工作，注重过程控制和关键工序控制，严格执行高标准工程验收规范。
3.3.6 精心组织，将宏观管理与微观管理有效结合
促进协调发展在电力工程施工中，要注意合理安排施工工序与所需资源，对工程既要进行宏观调控，也要注重微观处理，使工程项目的宏观与微观相互配合，协调发展。
4 结束语
综上所述，针对当前市场化的竞争，电力工程项目管理需要积极采取先进的管理模式与方法，来提高工程管理的效益。本文针对电力工程项目的特点就当前采用较多的几种管理模式进行了阐述与分析，并提出了相应的控制对策。在具体实践中，需要我们结合实践，不断创新电力工程项目管理模式，从而为实现管理效益最大化而努力。
参考文献：
［1］梁稆.电力工程项目质量管理探析［J］.硅谷，2010（21）.
［2］吴桂华.浅析电力工程项目管理及控制［J］.科技天地，2011（18）.
Electrical Engineering Project Management Model and the Effective Control
Zhong Jiahua
