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浅谈工程项目成本管理通用六篇

时间:2023-09-18 17:34:35

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理范文1

关键词:工民建;工程项目;成本管理;策略

Abstract: The construction enterprises want to remain invincible in the market economy,must take the economic benefits as the center,strengthen cost management system,strict procedures,in accordance with the target cost management,target cost plan really become an operational implementation documents effectively,to realize the maximization of enterprise profit. The main problem of the current construction enterprises in the project cost management,puts forward corresponding solving strategies.

Key words: civil engineering; engineering project; cost management; strategy;

中图分类号:TU24

工程项目成本管理是实现企业利润最大化的主要手段之一,是企业管理的核心。在当前

的市场经济环境中,要想提高企业经济效益及竞争力,就要对项目成本进行有效的控制,以此来降低成本。因此,项目成本管理非常重要。

1施工企业项目成本管理存在的问题

1.1成本管理意识不强

目前在项目成本管理中,往往是在施工过程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,存在着成本管理意识不强,缺乏法律和责任意识,没有合同观念和经济意识。忽视了一个关键问题: 企业能否获得较大的经济效益,关键在于企业能否为社会提供质量高、价格低的建筑成本。

项目总是先干后算或边干边算,很多项目都没有进行过经济分析比较,没有合同前、合同后及过程的评估,没有可行的节超建议和方案,只能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏在什么工序上。同时不能及时全面的收集、签认相关资料,项目完成后无法收回工程款的现象屡见不鲜。项目开始后,施工方案没用进行经济比选,不能及时全面收集变更索赔资料,对合同条款没有深入的理解,在材质、价格上缺乏大量的市场筛选等,都是成本居高不下的原因。

1.2 人员素质不高

在项目成本管理工作中,具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,成本管理能力有限。由于责权利落实不到人,滋长了员工消极怠工的情绪。人员流动较频繁,工作不连续,也是造成责任心不强的一个原因。

目前岗位责权利不相对应,无法考核员工的优劣;奖励机制不健全,奖罚办法不落实;成本超支与核算人员的个人收入没有直接挂钩,严重挫伤了有关人员的积极性,为成本管理工作带来不可估量的损失。项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常出现拆东墙补西墙的现象;加大成本,预计成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程中每个环节,存在损公肥私,牟取现金或实物现象,无形中增大了项目成本。

1.3 材料管理不严

材料成本是整个项目成本的重要环节,如何控制材料用量及材料价格,直接影响到项目

成本的大小。

现在有些项目没有制定科学的材料管理制度,不严格执行领料用料制度。领料有台账余

料无回收,材料丢失浪费严重;实行包工不包料项目,材料损耗率超标和机械设备过度磨损现象十分严重,小型工器具无人爱护,有借无还无验收现象常常发生;物资遗失、物资闲置等浪费现象也很普遍;出现问题追究不到责任人,没有奖罚制度也是成本失控的主要原因。

1.4成本核算没用发挥指导作用

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,项目没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有单位工程项目的成本分解,使得成本核算对项目施工的指导作用得不到充分的体现。项目结算只是依据图纸或按现场指令数量结算,根本不考虑预算成本。缺少分部分项的计划成本和过程成本的控制,项目完工后成本根本没有得到有效控制,甚至到结算时才知道项目亏损了。实际上成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

2加强工程项目成本管理的措施

2.1 建立项目成本核算的管理体制

成本管理对象除生产成本外,还有预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本等。既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本进行预测;既有以财务收支为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、安全、技术等为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必须深入到企业的各个领域,不断向深度和广度扩展。因此,搞好工程项目成本的测算评估,推行目标责任成本管理,必须建立项目成本核算的管理体制。如建立科学有效的内部成本管理运行机制,努力形成责、权、利相统一,决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制,促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时,实现整个企业的成本利润目标。在生产经营的每个环节,对每项成本支出都建立严密的内控制度,提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息,为决策者提供科学的决策依据。

2.2 增强成本核算人员素质

各工程项目部人员应认真学习和严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,使施工成本管理真正落到实处。成本核算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对那些没有经过专业学习和培训,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算质量的工作人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。

2.3 抓好成本预算,认真履行合同

强化成本的预测控制,建立生产过程中与成本相适应的预测监控和信息反馈。如接受工程项目后,立即组织相关人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,对工程开、竣工期间的各种费用开支进行预测分析,公司和项目部同时编制施工预算、预测成本。

施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,必须细致周密的订立严谨的

合同条款。如要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

2.4加强材料的管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。

材料用量的控制:工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过

审批后的施工预算作为项目部编制材料计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依

据。如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。坚持节约原则,在规定限额内分期、分批领用,材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

3 结束语

在经济发展的今天,施工企业要想获得利润的最大化,必须加强整个施工企业的管理工作,其中对成本的有效管理是施工企业管理工作的重点,也是影响利润的直接因素。因此,企业要想得到长足的发展和实现经济效益的最大化,必须对成本进行有效地管理。

参考文献

[1]姚兵等.施工项目管理概论[M].北京:中国建材工业出版,2007.

[2]古彩霞.浅谈项目成本管理[J].民营科技,2009.

[3]刘广军.工程项目的成本管理策略[J].山东交通科技,2009.

浅谈工程项目成本管理范文2

关键词:施工企业;工程项目;责任成本;管理

项目成本作为施工企业的主要产品成本,主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之,就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中,以工程项目部、班组和职能部门为责任中心,以项目成本中的可控成本为对象,通过预算管理、定额管理、会计核算等方法,确定目标成本和目标利润,对成本、费用的发生进行控制考核。工程项目成本管理如何,直接关系到企业的经济效益,职工的收入,企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此,笔者结合十几年项目成本管理经验就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

一、按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本预算体

(一)围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制

由于工程项目分布在各区域,按照公司内部管理体制,建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标,形成按承建工程项目为对象的施工单位,实行生产要素动态管理,按照职权范围,建立工程项目中的责任中心,把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位,做到相互协调、相互监控、责职分清,实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度,形成在施工过程中谁过失,谁负责的责任成本管理体系的运行机制,达到奖惩分清的目的。

(二)合理编制责任成本预算,按可控原则分解经营目标和可控成本

成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效,是否得到建设单位的认可,这是对项目经理、技术人员、管理人员的工作检验,也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理,这是决定成本管理的成败。

二、加强项目管理环节的控制,采取有力措施,使责任成本落实到实处

(一)加强项目资金使用环节中的管理

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是提高项目效益的前提,控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此,在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理,加强财务管理,提高资金使用率,降低资金成本,财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用,因此,严格分类控制材料采购,配件的储存,实行采购公开招标,杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生,材料采购要“货比三家”,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理,或确保质量的情况加以利用,以减少对资金占用带来的成本增加。

3、施工技术管理。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现,搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理,技术管理人员在施工中要严格工程进度,保证工程质量,推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制,严抓工序循环的协调配置,以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响,因此,抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

(二)加强施工各环节的成本控制

1、人工费的控制。对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩,在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期,并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资,以全额计件的形式进行结算,实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要,合理配置一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度,又节约人工费用。

2、材料成本的控制。

(1)根据工程预算作出材料采购计划,根据预算定额和市场价格水平,核定各种材料采购价格的最高上限,对用量大的材料应采用招标的办法,通过“货比三家”把价格降下来,或者直接从产家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失。

(2)根据施工图预算和企业技术装备水平,以及职工的综合素质,对各种主要材料的耗用量,根据工艺质量要求,测算一个合理的材料的耗用量降低率指标,并把这些指标分解下去,动员全体员工厉行节约,杜绝浪费。

(3)施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析,正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量,尽量避免材料二次搬运费用的发生,这是现场施工管理不容忽视的重要环节。

(4)施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算,及时将余料集中回收、清点,这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。

(5)建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算,严格出入库手续实行限额领料,防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。

3、机械使用费的控制。坚持设备租赁制,由于公司对机械设备集中管理和统一调配,工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁,做到及时租赁和退还,在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率,使用设备实行派工制度,私自使用设备加倍罚款,以确证正常施工和带来不必要的损失。

4、间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支,每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点,因此控制项目经费开支,对项目效益有着十分重要的影响,尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下,采取各种措施,加大控制力度,落实指标,严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用,在满足工作的前提下,压缩非生产人员,实行一人多岗,采取指标控制、费用包干等办法,最大限度地节约非生产性开支。

5、分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质,科学合理地确定分包工程价格,实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续,防止多付或超付现象,按规定留足工程质保金。如因资金紧张时,也要及时办理结算和挂帐处理,以保证主业收入与实际成本核算一致,以免造成前盈后亏的局面,为更好地控制分包工程结算,财务部门对分包工程要建立台帐,按合同号,分包单位,工程分包总价及时记录结算情况。

6、安全质量的控制。把好工程安全质量关,对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状,对施工工程不合格,出现安全质量事故后要查明原因,分清责任,属安全质量交底中出现的事故,由安全质量负责人承担责任;属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担,否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

7、加强班组管理与控制。班组是工程项目生产的基础组织,是成本的直接执行者,又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理,强化成本观念,增强成本核算意识,并建立班组长责任制,推行责任成本承包和标准化施工作业,做好各项基础核算工作,组织班组开展劳动竞赛,增产节约,节能降耗,提合理化建议等活动,把责任核算落实到施工一线。

8、及时核算往来款(业主、内部上下级单位),及时清理库存现金和银行存款情况。由于资金紧张时,要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款(现金或银行)购物未及时报账,而造成成本费用隐藏情况的发生。

三、加强工程项目责任成本管理工作的途径

(一)改革成本管理机构和管理职能

在项目设立以围绕成本管理,全过程开展责任成本核算工作,成立成本核算责任中心,负责“责任成本管理中心”全过程管理,建立管理体制,设立专职成本员,对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制,进一步建立健全管理职能。

(二)建立健全成本管理的基础工作

要切实开展成本管理工作,就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作,并通过成本管理工作的总结,对成本管理中的各项制度进行补充和细化,建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度,根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料;从一点一滴做起,形成共识,层层把关,层层落实。

(三)逐步健全内控制度,加强项目部内部管理

1、建立健全岗位责任制,项目部要根据工程量及施工生产的具体情况,可以一岗多人,也可以一人多岗,但不相容的岗位必须分离。

2、加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责,认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度,材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产,要做到“货比三家”,质量上乘;管库员要认真填写材料登记卡,做到实物帐和财务帐相吻合,并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作;设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况,对材料的节超,要认真分析原因,并根据有关制度进行奖惩。

3、加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

4、完善独立核算机制。加强成本核算基础,及时准确反映项目经营成果和财务状况,并及时反馈经济信息。

5、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况,合理分解项目成本,落实到班组和个人,真正形成全员抓成本的动态管理模式。

6、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段,项目部应成立成本管理小组,对项目的经济活动进行监督,有项目经理牵头,各业务部门配合,认真深入地搞好项目成本分析,及时发现成本管理中存在的问题,找出解决方法。

四、结语

总之,施工企业工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生存与发展,关系到企业的经济效益与员工的收入,所以我们必须转变观念,克服以往施工的经验主义思想,加大项目管理的科技含量控好成本,优质、高效地完成每一个项目。

参考文献

1 张国栋;浅析施工企业工程项目责任成本管理[J];当代经济;2012年08期

浅谈工程项目成本管理范文3

关键词:海外工程 成本 差异 控制与管理

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:

一、概况

新建委内瑞拉北部平原TINACO—ANACO铁路,位于委内瑞拉北部平原地区,西起科赫德斯(COJEDES)州的迪那科(TINACO),东至安索阿特吉(ANZOATEGUI)州的阿那科(ANACO),线路全长471.5公里。本工程采用设计、施工、设备采购为一体的总承包施工模式,总造价75亿美元,计划建设工期40个月。

二、海外工程成本的差异

(一)汇兑成本

合同采用美元结算,但在实施过程中经双方谈判同意采用美元、人民币、玻币三种币种进行工程款的支付,受币值兑换汇率的波动影响,汇兑风险是造成工程成本最不可控的因素之一。

(二)海外运输成本

工程主要设备材料如钢梁、钢轨、道岔、电气化设备及整体系统等都要从国内采购,海运费、运输保险费、清关费、仓储费、国外内陆运输费等受国外条件的限制,使运输成本一般要高出国内运输的4-5倍。

(三)税收成本

以委内瑞拉北部平原铁路项目为例,委内瑞拉铁路局在支付承包商工程款时,因2011年委内瑞拉税收政策变化,业主扣除了工程总额12%增值税的75%,只支付增值税的25%,扣除社会责任承若税2%,印花税0.1%,实际支付金额只有验工计价款的88.9%。这和国内的税收差异较大。

(四)其他费用成本

保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴、设备交付培训费等, 这些都比国内工程开支要大或较国内工程额外需要支付的费用。

三、海外工程项目的成本控制

(一)设备材料费的控制

设备材料费一般占全部工程费用的60%左右,直接影响整个工程成本的控制和项目的经济效益,是成本控制的关键。

1国外设备材料选型标准在合同中进行了强制规定,技术标准要求一般都比国内高,使设备材料的采购成本明显增加,因此要优化设备采购选型,考虑设备在现场的技术服务,同时备足备品配件,避免设备材料的补缺造成成本支出的增加。

2受海外运输的影响及工程进度的需要,海外设备材料的技术准备和采购时间相对紧迫,因此要处理好现场施工对设备材料的需求关系,避免因设备材料的备料及交货不及时、不准确影响工期,并引发施工窝工、工期延期造成的业主的索赔成本。合理组织运输,确定设备交货集港时间,掌握好材料进货批量与批次,降低设备和材料的储存成本,从而降低资金占用和材料设备保管成本。

3 钢筋、水泥及地材全部在本国采购,由于当地资源相对匮乏,全国达到质量要求的生产厂家较少,物资生产设备落后、产量较少,且该国物资供应近两年的重点是福利住房项目,造成求大于供的被动局面,所以在施工组织安排上要精密安排施工计划,考虑物资供应方面因素,多与厂家进行沟通与协调,及时、准确向材料厂家上报物资供应计划,并组织好运输车辆,避免因钢材、水泥采购供应不及时造成的人员设备的闲置等现象,造成成本浪费。

(二)施工费用的控制

由于工程施工的动态性和不确定性,因此,一定要结合海外合同的技术标准条件,当地的施工环境、物价水平、资源动态、货币稳定性等诸多因素考虑施工工程成本。只有切合实际的、相对准确的施工预算成本,才能建立良性资金循环,推动施工进度,最终达到控制施工成本的目的。

1 加强设计优化

设计方案的选择要根据工程所在地的基本施工状况,不能按照国内那一套设计照搬照套。在满足合同强制性技术条件的情况下,要充分利用当地资源及当地施工生产条件,推荐经济合理的设计方案。

2 施工方案的优化能够有效地控制成本

编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。

3 合理组织劳务 加强协作队伍管理

合理布置和投入施工力量,是一项技术要求很高的项目管理工作,其直接影响施工成本的控制。由于委国人工作效率低、技术水平低下,特别是结构专业工程施工,因此,在项目前期要详细调查分包商,选择技术及管理水平相对较高、信誉较好的施工队伍,做好项目前期准备,建立双赢和双责的合同关系是施工费用控制的首要前提。

抓好劳务协作队伍的合理使用,要坚持先签合同后施工的原则,必须签订和履行合法的经济合同,必须杜绝整体分包和层层转包,并按合同价的一定比例收取履约保证金。鉴于委国签订完合同要支付工程预付款的特点,建议先行签订数额较小的合同,避免协作队伍拿到预付款后跑路而无法收回预付款的现象。严格按合同约定和工程进度计价,按计价合同分阶段拨款,严禁超计价拨付。

4 强化现场的协调组织工作

设计、设备、材料、运输、土建、安装的相互协调配合,是确保工程施工有序执行的前提。无序施工造成成本的增加,使原本的计价条件发生变化,施工方的利益失衡,将导致整个工程施工成本的失控。

5 严格控制工程数量

现场实施的工程量往往与合同签订的工程量清单有较大差异。控制好工程数量,一是要根据施工图算量,明确工程控制总量,二是要深入现场,了解和掌握工程进度情况,按期对业主及分包商进行计量,三是建立工程量控制台帐,定期进行节超分析,严格控制人为造成工程数量的增加。

(三)项目管理费用

海外工程项目地处艰苦及复杂的工作环境,选派具有类似工程工作经验,熟悉当地技术规范和验收标准,了解当地有关材料采购、工程保险、财务管理要求及当地文化的管理人员,建立高效、科学化的组织管理机构,同时根据海外工程的特殊性制定宽松的休假制度,充分调动员工的积极性、主动性,可以有效的降低项目管理费用。

工程项目成本的发生贯穿于项目的整个周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束,工程项目的控制工作也要伴随项目施工的每一阶段。因此对海外工程项目实施积极有效的成本控制与管理,是提高工程产品市场竞争力的需要,也是海外工程实现可持续健康发展的前提。

四、成本的延伸管理

(一)索赔管理

在项目实施过程中,常会有来自外部环境的影响和干扰,如施工地居民引发的干扰、政局动荡引发的罢工、突发事件等。通过加强对外索赔管理可以有效的保护承包商利益不受侵犯,从而增加合同收入。做好索赔工作, 一要在整个工程全过程中加强全员索赔意识,建立索赔管理体系,形成索赔合力;二要完善索赔资料的管理,认真整理各类往来信函、邮件、会议纪要等文件,为索赔及时提供全面、正确、有效的依据;三要克服语言障碍,真诚耐心的与业主、监理沟通,发生问题及时向业主和监理提供有理有据的书面报告寻求解决的方法;四要加强主动工作,避免索赔事件持续发展。

(二)风险管理

海外工程项目具有其独特性,它们投资大、工期长,从筹划、设计、建造到竣工后投入使用,整个过程的各个环节都存在一定风险,诸如政治与社会风险、经济与市场风险、政策与法律风险、自然风险等。因此,有必要将工程项目视为一个完整的体系,对其采取全面综合的风险管理措施。针对具体工程,仔细考察研究并选择工程市场,投标时采用不平衡报价或考虑适当的价格浮动条款,合理规避汇率风险;选择可靠的分包商;密切关注工程所在国的政治、经济动态;完善工程管理体系,加强合同监管;随时做好工程索赔的准备等。

结束语:随着国际市场开发力度的不断加强,对外承包的国际工程总承包项目越来越多,项目管理在不断的成熟与完善,作为项目管理中的重要部分成本控制将越来越受到项目高层领导的重视。每个项目管理者之间应积极相互借鉴成功经验,并根据项目本身的特点,在实践中摸索尝试新的成本控制与管理方法,总结出适合自己的成本控制与管理新模式。

参考文献:

[1]孙慧 项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2005

浅谈工程项目成本管理范文4

关键词:公路施工企业;项目成本管理;目标

中图分类号:F234.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0083-02

一、公路工程项目成本管理的问题及成因分析

1.成本管理意识薄弱,竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响,在竞争的市场机制下,一些企业没有转变观念,上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力,不少企业盲目承揽任务,垫款垫资施工,缺乏市场调查和竞争对手比较,材料采购过于草率,导致大量无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,缺乏市场经营观念,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2.缺乏切实可行的成本管理制度,制度执行情况不佳

现在公路施工企业的规模都比较大,制度化建设也取得了较大进展,但由于企业刚步入市场,对于成本管理的规章制度并不完善,责任分工不明确,各部门相互推卸责任;奖罚办法不得力,难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些规章制度不具有可操作性,只把它当成应付检查的工具,没能起到实际效果。

3.只注重对施工过程的控制,忽视项目成本管理整体规划

目前,仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识,对于成本的发生和形成过程以及阶段没有认真系统地进行研究,没有追根溯源,忽略了对成本的有效控制,尤其是经常忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生,从而不能有效的管理和控制。

4.成本动因分析不合理,导致解决问题不到位

受传统观念影响,公路工程项目在进行成本管理活动时,只重视对直接费用的管理、分析和控制,而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等则考虑得很少,只看重表面现象,而不去研究和分析其发生的根源,挖出成本降低的潜在因素,以至忽略了很多隐性成本的发生,使工程项目的成本很难真正降下来。

5.缺乏科学有效的管理方法,信息技术利用程度不够,部门之间缺乏信息沟通

有很多工程项目仍沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段,许多项目的成本管理只有事后的成本核算分析,缺乏科学的事前成本预测和决策、严格的事中控制和事后成本考核等等。有些工程项目成本管理的操作仍以手工操作为主,计算机的应用没有广泛推广,使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确,从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施,难以达到降低成本提高效益的目的。

6.项目经理的激励约束机制不完善,项目承包合同奖惩不兑现

目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制,人员、材料采购、分包等都由一个人说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成公司与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放,成本失控,公司经济利益上不来,管理起来非常困难。另外,不少企业在项目实施前都签订了项目成本合同,但在工程竣工后并未完全兑现,导致承包合同失去了严肃性,助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力,只为个人牟利,不注重项目成本管理。

二、强化项目成本管理,提高企业经济效益的措施和对策

1.提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先,应树立战略成本理念,公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理,从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题,在许可的范围内,制定和实施项目的成本战略,并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本管理意识,培养全员成本意识,实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性。再次,树立系统化的成本管理理念,将成本进行全过程管理,将项目成本管理的重心应由内部转向外部,由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。最后,树立科技驱动的成本管理理念,科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起,在改进技术,提高工艺,降低成本消耗的同时,又通过强化成本控制,提高经济效益来促进科技进步。

2.强化全过程成本管理与控制

对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理,包括事前预测、事中控制和事后分析。首先,通过加强定额与预算,建立和健全原始记录与统计工作,健全各项责任制度,认真抓好投标环节,不承揽招标价格低于成本的工程,有效控制经营风险。通过加强标后预算,进行成本预测,确定项目成本管理的目标以及选准项目经理,合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算,实现项目成本管理的事前管理,从源头上控制成本。其次,通过严把材料关,提高机械设备的利用率,严把工程结算关,抓好工期、质量和安全生产,加强合同管理,避免法律风险,加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理,努力降低成本。最后,加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。

3.引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理

作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法运用到公路施工项目成本管理中,体现了战略成本管理的思想,是一种全面管理、系统管理的方法和动态管理的过程,作业成本法体现了一种全新理念。目标管理是现代科学管理方法之一,将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,以达到降低成本耗费,提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。

4.与信息技术相结合,提高成本管理的效率

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作,这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制,要做到动态控制,就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的,进行有效控制也就成为空谈,所以必须进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网,建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

5.建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制

根据公路施工企业的特点,建立健全跟踪监控制度。应由企业审计、财务、工程等部门组成,由企业负责人带队的领导小组,每2―3个月检查审核一次,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。另外,搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督,建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。

6.建立奖惩制度,完善项目目标管理考核体系

加强对项目考核工作的组织指导,建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制,层层落实,使每人都承担相应的职责,形成降低成本从我做起的良好氛围,并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时,在项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分按照一定比例,比如5∶5,将50%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任;所有这些奖惩,企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现,不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。

公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存,将直接取决于成本管理工作的好坏,特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程,环环相扣,不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论,建立完善的成本管理体系,才能成功地实现成本管理的目标。

参考文献:

[1]张辉.浅谈公路施工企业工程项目目标成本管理[J].赤峰学院学报:自然科学版,2008,(2).

[2]徐建荣.施工企业要不断创新机制实现工程项目有效管理[J].江苏商论,2007,(6).

[3]曲彩霞.公路施工企业实行责任成本管理的初探[J].四川理工学院学报:社会科学版,2006,(S2).

浅谈工程项目成本管理范文5

【Abstract】With the rapid development of urban construction, the market competition between municipal and construction enterprises has been increased. In order to obtain the profit, the enterprise must realize the maximization of the enterprise value, improve the work efficiency and reduce the labor cost and material cost under the condition of guaranteeing the project quality. The essence of municipal engineering is to provide infrastructure for the city, improve people's quality of life. A large portion of engineering funds of municipal engineering comes from masses tax,therefore, reducing the cost of municipal engineering construction project is not only the premise of reducing social pressure, but also a social responsibility of municipal engineering.So,it is of great significance to study the cost control and management of municipal engineering construction projects.

【P键词】市政工程;施工项目;成本控制;成本管理

【Keywords】municipal engineering; construction project; cost control; cost management

【中图分类号】TU99 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069(2017)05-0015-03

1 引言

市政工程的施工项目一般包括城市公共设施和基础建设,具有一定的公益性质。论文浅谈市政工程施工项目成本控制及管理的研究,将从成本管理的意义入手,结合市政工程施工成本相关概述,找出市政工程施工项目成本控制及管理中存在的诸多问题,根据相关问题,论文将提出解决市政工程施工项目成本控制及管理问题对策。希望论文的研究,能为我国市政工程施工项目的成本控制及管理方面的工作提供参考性建议。

2 成本管理的意义

成本管理,概念上是指企业在生产经营过程中各项成本的管理。具体包括成本的核算、分析、决策和成本控制等一系列的科学管理行为。成本管理是一个企业的重要组成部分,也是一个企业提升竞争力的重要因素,对于市政工程也是一样。从战略角度讲,成本管理不仅包括制造过程中的成本,还涉及整体价值链系统的预期及信息成本。正确的成本管理可以保障企业的健康长期发展,具有长期性、全面性、竞争性、开放性及预防性的特点。成本管理是企业运营日常的管理活动,其战略选择与管理,决定着企业目标实现。另外,成本管理可全面考量企业战略,找出影响成本的条件与因素,保持企业活力,使成本结构最优化。因此,综合来看,成本管理是以战略眼光的角度,将企业的成本结构进行分析,根据成本管理活动的信息,为企业制定战略管理决策,使其管理更加规范化。系统而全面科学的管理,可以最大程度促进企业增产,为提高企业整体管理水平提供物质条件[1]。

3 市政工程施工成本相关概述

市政工程项目一般与人们的生活息息相关。主要包括城市的道路、桥梁、排水、供热、交通、环境维护等工程,与普通企业建设工程不同的是,市政工程项目为了保障工程质量,在工程实施的整个过程中起到监督作用。因此,工程种类的繁多和其社会责任决定了市政工程成本管理的多元化。市政工程大部分施工地点在城市内部,施工现场的树木、住宅等障碍较多,影响因素较多,涉及主体较多。例如,在施工材料的采购方面,既涉及与政府合作的建筑企业,也涉及政府多个部门职能的履行与监督。因此,市政工程施工成本管理具有复杂性。市政工程项目成本管理过程一般包含几个阶段。

第一阶段事前管理,是对工程的经济活动进行规划和审核,主要包括成本预算、决策、计划制定等,规划消耗成本数值后,建立成本数据档案。

第二阶段的成本管理是最重要的环节。主要是施工过程中的成本控制,主要包括人工、材料、设备、管理等费用。

第三阶段事后管理,主要包括施工成本核算和分析,确认各环节的费用超标情况,从中汲取教训,明确日后的成本管理方向。

4 市政工程施工项目成本控制及管理中存在的问题

4.1 缺少成本控制思想认识

目前,我国市政工程成本管理中的首要问题,主要是建筑施工企业的工作人员缺少成本控制思想认识。主要体现在几个方面。

第一,与成本管理相关的工作人员没有形成成本观念,市政工程施工项目的成本管理大多只对施工过程和事后成本管理,对项目的成本预算等细节核算没有给予重视。而且,建筑施工企业中的大部分工作人员,将成本控制管理视为财务部门的专项工作,与自己并没有关系,忽视了与自己工作相关的成本问题。

第二,有不少建筑施工企业以自身经营利益为施工的唯一目的,在实际施工的过程中未从政府的公益性角度进行考虑[2]。技术人员负责部门只有工程质量问题,采购人员只关注于对材料的采购和验收。这种情况下,很容易发生为了在规定工期内完成,使建设成本大大提高的现象。各个部门若只负责做好自己的一分部,必定会失去对整体工程的考虑。市政工程项目繁多,却是一个有机整体。无论是工期成本和人工成本,还是质量成本,任何一项成本管理环节都离不开对整体宏观考虑。因此,要以综合的眼光,增强每个员工的成本控制思想认识。

4.2 没有完善的成本控制及管理体系

没有完善的成本控制及管理体系,表现在决策体制不完善。部分的市政工程项目对前期的成本预算等准备工作不够,项目的可行性报告以及成本核算报告内容没有说服力,数据不精准,以应付领导而存在。在成本预算不精准的条件下,施工中必定会出现成本管理失去控制的现象。针对奖惩机制,企业有关部门没有加以重视。缺乏奖惩机制,使员工在落实成本管理中缺少限制和动力,对成本管理的落实不利。

4.3 成本控制及管理方式不当

在进行成本控制时,市政部门和企业相关部门并没有结合工程的基本特征,实施相应的成本管理手段。建筑企业虽然制定了相应的成本管理具体措施, 但是没有在实施手段时给予重视,这就导致采取的措施过于表面化和单一化,起不了根本性作用。很多项目对于建筑施工企业来说,只是根据以往经验,借鉴其他企业管理方式进行成本管理。忽略了本身工程的根本性质,甚至是工程的现场进度、施工条件和工程功能要求。因此,成本控制及管理方式缺乏合理性和科学性,一旦施工现场发生突发事件,当下的成本管理根本起不到挽回损失的作用,对后期的成本管理造成影响[3]。另外,针对成本控制及管理的具体内容,建筑施工企业没有真正明确。导致工程的工艺工序、进度质量、材料人工等方面造成浪费。导致这些问题的根本原因就是,成本控制及管理方式缺少针对性和科学性[4]。

5 解决市政工程施工项目成本控制及管理问题对策

5.1 加强成本控制及管理的认识

加强员工对成本控制及管理的认识。首先,需要全面地宣传成本管理理念。市政工程施工过程中,建筑施工企业要充分发挥工程性质的优势,加大成本管理观念的宣传,使全员做到在整个项目施工过程中,保持以成本的思想进行管理和工作。施工建筑企业在确立成本目标后,对目标进行细化和分解,从施工制图开始,严格控制每个环节的经济成本。企业应当在市政部门的支持配合下,全面跟踪整个施工进程。根据工程进度与完成情况,实施改变施工方案,最大限度节约成本,对每一个环节都进行审查。其次,施工工程要提升先进的施工技术水平,对施工成本进行科学预算,以缩短工期节约成本。将成本核算结果与目标成本进行对比分析,根据实际目标实现情况,进行动因分析,为日后市政工程的成本管理提供理论和数据依据。最后,强化管理者的成本管理观念。树立成本意识,利用相应的奖惩机制实施,激发员工的工作动力,提升工作效率,强化其降低项目成本的责任心。建立责任机制,分配给管理者不同级别的内容,工作内容相互制约和加强。从管理层到具体实施层,形成整体项目成本管理格局。

5.2 完善成本控制及管理体系

完善成本控制及管理体系,首先要确立责任制度。经济成本的责任制度是成本管理的根本保证,也是落实成本管理的关键措施。完善成本责任体系,需要从细节中着手,例如,施工建筑企业内部考勤、采购支出记录、成本核算分析、目标分解、审核等各个环节,使各个流程责任到人,划分不同员工和管理者的责任范围。在项目成本控制制度中,同样要实现企业全体员工的动员。细化到预算人员、规划人员、采购人员、设备管理者、技术管理者、行政人员、财务管理人员等,再到各个部门下的员工,基于每个员工的工作职责,制定相应的成本控制制度。然后,建立相应的激励机制,根据市政施工的实际情况,确定各阶段的成本目标后,使各个部门提供降低成本的方案,对于优秀可行的方案,企业和市政部门要给予物质奖励和精神奖励。这样做不仅能够激发每个员工成本管理的潜能,而且为全体员工树立了成本意识,使员工全部参与成本管理活动中。

5.3 优化成本控制及管理方式

优化成本控制及管理方式,首先要引进科学的成本管理手段。利用现代技术,加强成本管理各部门的沟通,保证信息的畅通。市政部门要建立管理信息系统,以便于成本备案,对相关成本核算资料进行分析整理。建筑施工企业要加深对当前市政工程相关政策的了解,加强与政府监督人员的交流,及时汇报成本管理情况,以便协商接下来工程的成本管理规划。另外,优化成本控制管理,尤其要关注在工程支出方面,例如采购部门。建筑施工企业自身要对建筑材料市场进行调查,与相关部门人员进行交流,有针对性地确立成本控制及管理方式。

6 结论

市政工程项目的实施,主要是为了建设基础设施,完善城市功能。对发展区域经济和提高居民生活质量具有重要意义。随着经济的发展,为了避免市政工程施工项目受其他企业影响而变得市场化,建筑施工企业必须在实际施工中,加强工程成本控制和管理,将成本管理作为市政工程项目的主要目标。论文针对浅谈市政工程施工项目成本控制及管理的研究,是从成本管理对企业的意义出发,根据市政工程施工成本相关概述,找出市政工程施工项目成本控制及管理中存在的诸多问题,包括建筑施工企业缺少成本控制思想认识,没有完善的成本控制及管理体系,成本控制及管理方式不当等。接着,论文根据以上相关问题,提出解决市政工程施工项目成本控制及管理问题的几点宏观对策。第一,加强成本控制及管理的认识;第二,完善成本控制及管理体系;第三,优化成本控制及管理方式。希望论文的研究,能为降低我国市政工程施工项目成本提供一份借鉴。

【参考文献】

【1】李胜江.市政工程施工项目成本控制措施分析与思考[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011(10):237.

【2】谢飞.浅谈水利工程施工项目中的成本控制及管理方法[J].科技资讯,2011(31):145.

浅谈工程项目成本管理范文6

关键词:水利水电工程;施工成本控制;施工企业;项目管理

中图分类号: TV 文献标识码: A 文章编号:

前言

水利水电工程项目施工成本管理是指在保证工期、质量和安全等满足合同及相关标准要求的情况下,通过组织、经济、技术和合同措施的利用将工程成本控制在预期范围内,寻求最大程度的成本节约,实现施工企业经济效益。在水利水电项目工程施工全过程中,其项目管理中施工成本控制显得非常重要和相当复杂的。其水利水电工程一般施工周期较长,投资资金规模比较大,且施工区域地理和气候条件一般又不利,技术条件复杂等,这使有效地对施工成本控制变得更加困难。但只要我们强化企业管理,科学合理的组织规划、运用成熟的施工技术和先进设备、采取适当的控制标准,严格地按规章实施。这样可大大降低成本支出,挖掘降低施工成本的潜力,才能使水利水电项目施工成本控制在一定的范围内,取得最大的经济效益。

1水利水电项目施工成本控制管理存在的因素和问题

1.1 水利水电建筑市场行业竞争激烈

水利水电施工企业为迎合业主单位的心理,在招投标过程中将工程报价压低,有的甚至低于预算价格,然而,水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁,采购员在采购过程中对各类材料的最新动态信息比较难掌握,而这些都会给工程成本带来很大影响,同时给项目成本管理工作带来不确定性。

1.2 缺乏相应的成本管理制度和体系

水利水电施工企业一般都对成本控制管理不够重视,普遍都缺乏专独立的经济核算部门或个人负责控制和管理工程成本,也没有建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系,在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况,所以项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。

1.3 成本控制范围较小

目前,许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理,即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小,仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上,严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。

1.4 施工成本项目多变和施工过程中变更的不确定性

在水利水电项目的实施过程中,要接受地质、水文、气象等多种严重不确定因素,这些不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响,以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。

1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析

成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中,这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度,使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。

2 水利水电工程项目施工成本控制管理对策

2.1 推广项目成本核算

应根据工程施工实际条件,从人力、财力、物力的配置方面,制定一份合理的完善的、可行性强的内部成本核算定额,并分阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时,通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、建筑材料费、机械设备费及各种管理费等。并对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本记录比对,对项目的每一步都要仔细控制核算。建筑材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准,及时了解国内建材市场行情动态变化,充分考虑建筑材料的质量性能、费用、运费、损耗及储存,严格科学合理的控制采购费的标准,机械设备管理费主要是以机械设备使用运行费为基准,合理充分发挥机械设备的使用作业性能,施工作业人员加强对机械设备的管理,结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械,做好施工机械的调度工作,充分提高施工机械设备的利用率,从而降低施工机械的使用费用及使用成本。

2.2 建立并完善组织机构和健全各项责任制度和激励机制

水利水电工程项目成本控制具有全员性和综合性特点。在项目施工中,应建立并完善以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理责任制,制定实现这种计划和目标的控制方法和完善项目施工中有关责任制度。强化改革项目分配制度,建立有效的激励约束机制,调动经营管理人员的积极性,绩效奖惩分明、也是实施成本管理方法的有效手段。所有参建人员特别是项目经理应根据自己的业务承担相应的责任,如要求项目经理全面负责建设的进度、质量、成本及安全等,尤其是成本控制,应放在诸多项目的首位,从而达到成本控制的目的,实现预期的工程项目的经济效益。

2.3采取合理先进的施工技术措施控制工程成本

要充分发挥调动技术人员的主观能动性。对施工过程中的技术要点,要作必要的技术经济论证,选择合理的经济可靠的施工方案或技术,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。通过价值经济工程活动,制订先进的、经济合理的施工方案,保证项目工程的成本降低。

2.4 建立成本控制责任制和对记录的内容进行整理和分析

在实际工程施工中,一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任,并对其进行奖罚。应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系,树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识,另外也要在在施工过程中按照施工阶段成本构成,进行成本分类记录及统计工作,是进行成本分析、比较,做好下一步成本控制的基础。用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理,使之系统化、条理化,并对原始资料仔细地审核,对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查,使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。并结合实际施工和管理中的情况,撰写出施工成本统计分析报告,为降低成本,保证施工项目达到预期的经济指标作好准备工作。

2.5 改革项目分配制度

为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制,这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬,将经营管理者的收入与经营业绩挂钩,让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬,充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的,且经营业绩的评价要系统、科学有效。

2.6加强建筑材料管理费和机械费的控制

建筑材料费的控制是施工成本控制的重要内容。因建筑材料是施工成本最主要的组成部分,加强对材料采购成本的成本控制。凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移,都要经过清点和填制必要的凭证,并经一定的审批手续。施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查,防止积压浪费、变质和贪污盗窃;严格按施工工艺流程的要求进行施工,尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷,从而减少返工的材料费损失;另外,材料的质量管理也直接决定着施工成本。材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查,合格的才能进入工地,坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。另外在施工中,加强对机械的保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞.保证机械设备高效运转。

结论

综上所述,在竞争日趋激烈的建筑市场竞争下,水利水电施工企业应加强提高成本控制管理水平,施工项目成本控制是一个系统工程,它贯穿于整个工程中,施工中的每一个环节都要有成本控制的思想,同时处理好施工成本和控制费用间的关系。除了重点控制人工费、材料费、机械费、管理费等,同时还要控制项目的施工质量,保证工程工期和安全,应对其进行全面、全过程、全员控制。通过科学的施工成本控制, 从而实现预期的经济效益。

参考文献:

[1]王世琪.水电施工项目成本管理研究[J].中小企业管理与科技,2010

[2]杨小梅.浅谈水电施工企业在施工阶段的成本控制[J].财经界,2010

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