时间：2023-09-10 15:02:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本控制计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大
在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。
(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下
企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。
(三)企业生产成本控制目标的设置不合理
企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。
二、企业生产成本控制的关键要点
企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：
(一)生产成本控制的制度
企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。
(二)生产成本控制的内容
在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。
(三)生产成本控制的方法
企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。
三、结语
【关键词】ERP；企业；成本控制
一、ERP成本控制的原理与核心
ERP成本控制系统作为一种先进的成本管理模式，就必然以全面的思维模式对成本加以控制。在各项业务发生之前，它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额，进行先导式控制，以确保实际经营过程的低成本运行；在生产过程中，ERP 系统利用海量的数据信息和强大的计算能力，充分挖掘成本降低的潜力；产品成本形成之后，通过对已发生成本的定期分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本提供解决途径。
ERP的实质是在之前MRP II的基础上进一步发展而形成的面向供应链的管理思想。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，因此，ERP成本控制过程中，运用的主要原理如下：1.对整个供应链资源进行管理的原理。2.精细生产与敏捷制造的原理。3.事前计划、事中控制与事后分析的闭环反馈系统。
二、使用ERP进行成本控制的意义
ERP成本控制系统的实施，使企业成本管理的信息化程度有了大幅度提升。管理层也实现了对成本的更好控制。企业在ERP成本控制系统之下，也实现了切实的利益。
从定量标准来看：1.可以降低库存成本。2.可以降低企业的采购成本。3.降低管理费用。4.时间成本与机会成本的降低。
从定性的角度来看：1.产品质量提高，顾客满意度得到提升。2.管理水平提高。3.同时，企业高水平员工的潜力也得到了充分发挥，提高了企业员工的工作生活质量。
三、ERP成本控制的流程及应用分析
ERP系统深刻的把握了企业经营活动的本质，有效的实现了企业成本的控制管理与生产管理、采购管理、销售管理、库存管理等功能的集成，将数据的采集延伸到生产、采购、销售和库存管理的各个环节。该系统是一个以计划为主导的信息系统，它的计划和控制功能是伴随着企业的生产经营活动而展开的，这是一个循环往复的过程。ERP系统的计划执行过程，就伴随着企业的物流和资金流活动过程。系统的计划与控制就是通过对信息流的控制，实现对物流和资金流的控制。
ERP成本控制的具体流程是从采购活动开始的。采购部门根据物料需求计划采购物料，采购入库后，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加。在系统中，实现了应付账款和存货账户更新之后，就实现了物流和资金流的统一。
生产车间根据生产订单从仓库中领取物料，此时，存货减少，而在制品增加，以及生产成本增加。加工完成，生产出可以向顾客销售的产品，同时实现库存商品成本的结转。减少总账中的生产成本的金额，增加存货账户的金额，从而实现生产循环过程中资金流和物流的统一。
销售过程中，销售部门接到客户的订单，通知仓库部门按照订单进行发货处理，库存减少的同时，应收账款增加。以后收到顾客付来的款项，在总账中对现金和应收账款账户进行更新，从而在销售和付款循环中实现了物流和资金流的统一。
ERP成本控制的具体应用流程：
1.ERP环境下企业采购成本控制
采购成本控制模块，就是指在原材料采购以及销售采购物品的过程中，对于成本的控制。本模块是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理，协助采购部门有效的掌握各采购活动的信息。使用该模块的主要目的就是使整个采购过程信息化、透明化、制度化，由此一来企业的管理部门和采购部门就可以利用ERP系统内的信息平台实现对供应商以及原材料采购信息的管理，并允许通过招标选定供应商并签订合同，而采购合同中包含的信息便可以回馈系统本身，成为ERP系统内的基础数据。通过合同内部的信息，ERP采购系统模块，就可以实现对供应商商誉、采购物资价格、原材料到货质量等等方面进行管理以及采购付款等等的相关功能。
2.ERP环境下企业生产成本控制
产品的生产成本是企业全部成本的最重要组成部分，对全部产品成本高低起着重要的决定作用，决定着企业成本水平的高低。ERP生产成本控制系统，首先从产品的设计成本着手，控制企业的设计生产成本。而该部分成本对于产品的成本的控制也极为重要。普遍认为，一种产品的成本中有将近80%的成本是约束性成本，这说明该部分成本在产品的设计阶段就会确定下来，所以对成本控制来说最具效果的阶段实际上就是产品的设计阶段。ERP系统软件，通过目标成本与设计成本的对比，通过不断分析差异、改进设计，以实现设计成本的有效降低。同时，ERP系统通过模拟产品的生产工艺流程、建立产品模型、保证物料供应等功能，大大缩短了产品的设计开发时间。开发速度的提升，不仅节省了研发支出，还获得了因产品提前投入市场而获得的额外价值。
3.ERP环境下企业销售成本控制
销售成本控制。销售成本的控制，主要是对销售业务的真实性和完整性进行控制，以免发生销售过程中不必要的成本。这与内部控制的目标是一致的。其具体的流程如图四。首先，ERP系统会接受来自顾客的销售订单，录入的顾客订单、报价等信息，会与系统内存在的客户文件信息，进行配比分析。在该环节，ERP系统同时完成对顾客订单的审核，其中主要有客户的信用余额的计算。在ERP 系统中，信用控制主要是依靠本系统内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成，系统通过强制核查客户信用额度信息，以减少隐瞒、漏报不符合信用和超信用额度销售事件的发生，以此控制销售信用成本。
四、结 论
在企业经营管理的过程中，ERP系统使得企业能够实现事前计划、事中控制、事后分析，并将其结合，信息处理更注重实时控制，管理方式也更趋现代化。ERP系统可以令企业的成本控制融合于企业生产经营的各个环节当中，并实时加以控制，即令成本控制的实时化得以实现。这是传统成本控制模式所不具备的巨大优势，这种优势在现代复杂多变的市场经济条件下无疑可以大幅度减轻企业在成本控制上的压力，令企业在竞争压力越来越大的经营环境中获得更多的生存空间，产生更大的利润，获得更好的发展。在我国，由于国情所限使得ERP系统难以完全应用，无论怎样的系统，最终是为企业也就是为人服务，这就必须充分接受ERP系统的管理思想，使ERP系统与企业业务、经营活动实现有效结合，才能使ERP成本控制系统真正成为企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意程度，提升企业竞争力的有力保障。
参考文献：
[1]耿萍.《ERP在成本控制中的作用探析》[J].现代商贸工业，2009，21（1）：258-259.
[2]李腾巍.《ERP环境下的企业成本管理创新》[J].合作经济与科技，2009，8（375）：83-84.
关键词：煤炭企业；生产成本控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0124.01
1煤炭企业生产成本控制的内容
煤炭生产成本是指煤炭产品和列入正式产品生产计划的其他产品，在一定时期内为生产经营而发生的各项耗费。主要包括材料、外购燃料动力、职工薪酬、折旧费、维简费、修理费、研发支出以及其他生产性支出等。
材料消耗成本，主要包括主要材料、辅助材料、包装材料以及专用工具的消耗所花费的成本；外购燃料成本，主要是指煤炭企业在生产过程中所耗费的燃料成本，包括购买电力、燃油、水等燃料所花费的成本；职工薪酬，主要是指煤炭企业在生产过程中的人员劳动力成本，包括主要包括职工工资、奖金、津贴和补贴、福利等薪酬成本；折旧费，固定资产在使用过程中会不断发生磨损或损耗，其损耗价值要逐渐转移到成本费用中去，以便从收入中得到补偿；维修费，主要是煤炭企业在生产过程中维护修理生产设备所产生的费用。
2煤炭企业生产成本控制的现状及问题
目前我国的煤炭企业生产成本控制出现的一些问题，主要表现在材料消耗的控制不合理、外购燃料的成本居高不下、生产过程中人工成本居高不下以及生产设备的折旧维修费用过高等。
（1）材料消耗定额制不合理。目前煤炭企业采用材料的使用量与计划煤炭的生产量定额的方式，即用计划煤炭的生产量来规划材料的使用量。在现实操作中，出现了很多问题，比如很多煤炭企业定额制定不合理；一些煤炭企业材料消耗考核过于粗放，只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比等。
（2）外购燃料成本居高不下。目前我国很多煤炭企业的外购燃料成本远远高于国外煤炭企业，很多企业的设备无论是否为生产高峰期，都满负荷运作，这不但造成了电力、燃料以及水的浪费，并且增加了生产设备的折旧费用。其次，在生产过程中，很多设备并没有相应的用量标准，比如，每台设备的每月最大用电量、用水量等衡量标准缺失。造成外购燃料成本无法精确核算和有效控制。
（3）人工成本节节攀升。根据我国外贸部网站的数据，在过去的2012年，我国煤炭领域的劳动力成本去年上升了13%，而澳大利亚只上升了8%。在煤炭企业一方面很多企业随着技术和自动化程度的不断提高，生产人数不但没有下降反而增加，另一方面，近年来我国的劳动力薪酬增加较快。这两方面使得煤炭企业的劳动力成本居高不下。
（4）生产设备的折旧费、维修费用高于国外相关企业。首先，我国煤炭企业生产目前关于设备的保养维护没有相应完善的制度，造成设备维护和保养比较混乱，经常出现当进行安全检查时，才进行设备的维护和保养，平时疏于对设备的保养维护。其次，我国煤炭企业生产工人对于设备缺乏长效的保护维修观念，当设备出现小的故障时，常疏于检查维护，这样不但增加了煤炭企业的生产设备的维修费用。而且容易出现安全事故。
3煤炭企业生产成本控制的改进措施
通过对目前煤炭企业生产成本的控制现状进行分析，笔者从材料的消耗、外购燃料成本的控制、劳动力成本的控制以及维修保养费用的控制四个方面提出改进措施。
（1）严格控制各种材料的消耗量，明晰材料成本控制的内涵。针对目前煤炭企业只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比的问题，可以使用仓储管理中的ABC管理法，把生产过程中的使用材料进行ABC分类，在此基础上进行分类控制和管理。其次，需要煤炭企业加强制定计划的能力，使得生产量与材料的消耗量之间的定额关系更加清晰明确。
（2）针对燃料成本居高不下的问题，可以采用：①优化生产系统，调整生产负荷，使得整个生产过程平稳运行，避免大马拉小车现象。②对员工进行节能意识的培训，使得节能意识深入人心。③安装电表、水表等仪器，对于节能的小组进行表彰及奖励，进一步加强员工的节能意识。④每月定期举行节能大会，使各小组互相学习节能经验。
（3）建立完善的人才激励机制，优化人力资源的竞争及选择机制。首先，对目前煤炭企业的生产部门进行改革和优化，精简及优化部门设置，使之形成增人不增资、减人不减资的竞争格局，激发员工的生产积极性。其次，可实施承包管理制，对一些使用人数较多的工段，实施对外承包，以此来提高生产的工作效率。最后，在员工中建立学习小组，成立老员工帮带新员工的方法，不断强化员工的操作技，提高煤炭企业的生产效率。
（4）建立科学的设备管理制度。我国煤炭企业的设备维修成本的控制多为时候控制，缺少了事前控制和事中控制。因此企业可以根据自身情况，建立相应的设备管理制度，建立相应的机修部门，每月定期维护和保养生产设备，加强对生产设备折旧维修的控制；其次，需要不断提高维修人员的技术水平和维修效率，高水平的维修人员可以迅速的找到故障原因，快速的解决设备的问题，从而缩短维修时间，提高生产效率。
煤炭企业生产成本的控制，是一个系统性的、整体性的工程，它首先需要煤炭企业领导层足够的重视以及全局性的规划，需要各种规章制度的完善。其次要在合理的规章制度下，加强员工的执行力。使生产成本控制的观念深入员工内心。只有这样，煤炭企业的生产成本才能不断下降。
参考文献
[1]李建云.煤炭企业应大力推行作业成本控制[J].煤炭经济研究，2004，（04）.
【摘 要】市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。本文对煤炭企业传统成本管理存在的不足进行了分析，并对煤炭企业过程成本控制提出了自己的方法措施，有一定的借鉴意义
【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析
一、煤炭企业传统成本管理存在的问题
（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。
二、煤炭企业生产成本动因分析
（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因
素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。
三、煤炭企业过程成本控制的基本对策
（1）运用过程成本控制管理方法。煤矿是一个复杂的煤炭资源开采企业，生产成本具有多元化特点，研究成本支出的生产过程，在生产成本耗费过程上做成本管理文章，进行生产成本过程控制，是煤炭企业生产成本控制的关键。煤炭企业应从当前和远景两个过程进行水平、采场、采掘工艺总体设计，预测矿井当前和远景两个时期的概算生产成本。在确定当前生产过程的基础上，根据煤炭企业的可控成本发生的过程环节，有生产技术、安全管理、财务部门共同参与，以历史数据为参考，从设计、技术、安全、生产、管理等过程进行预算，建立过程成本预测、过程成本目标分解、过程成本控制、过程成本数据分析、过程成本考核奖惩、过程成本财务核算等生产成本管理程序，最大化降低生产成本。（2）树立相对过程成本管理思想。对于煤炭企业而言，从矿井初步设计开始，就设定了整个煤炭企业的生命周期，排除煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井生产成本的影响，煤炭企业既要考虑当前生产阶段的生产成本，还要兼顾今后、甚至更长时间阶段的生产成本，并且更要综合考虑矿井当前和今后两个过程的企业收益高低。因此，煤炭企业采用相对过程成本控制是一种更行之有效的方法，这不仅是矿井当前生产过程的基于实时实地的成本控制思想，而且还是一种前瞻性的思路，从矿井长远发展过程来实现生产成本管理控制。（3）实施全过程成本管理控制策略。煤炭生产包括采煤、掘进、地质、机电、运输、通防等众多复杂过程，每个过程需要设计、技术、管理、组织等子过程，每一个子过程又贯穿于劳动者工作行为过程中，所有生产成本都耗费在这些大大小小的过程中，决定了生产成本的高低。因此，煤炭企业就要在生产成本控制中必须坚持设计、技术、安全、生产、管理、员工等全员、全过程、全方位的管理控制，让成本控制、节约观念成为每个过程、每个环节、每个部门、每个员工的自觉行动。在全过程成本管理中要贯穿生产成本优化控制思想，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个部门、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低生产成本。（4）树立人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性。在煤炭企业生产成本组成中，可分为显性成本和隐性成本。显性成本就是在过程成本控制中可以直接量化的成本，例如在巷道支护过程中，企业确定支护方式后，一定量化的巷道就可以预算出支护成本，这是显性的。隐性成本就是在过程成本控制中不能直接量化的成本，成本的大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以直接报废，也可以减荷、复新、修补使用，这些决定性因素取决于胶带专业管理人员。煤矿是劳动力密集型企业，生产成本受人力资源管理过程的影响很大，因此矿井生产成本出现了隐性成本。树立人本管理过程理念，根据生产成本真实支出过程内因，建立生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为生产成本节支的受益者，每个员工都成为生产成本控制的主人，变少数经营管理者控制成本为全员控制成本，充分调动广大职工的积极性，实现人本管理过程模式下的生产成本控制，努力把显性成本控制到最优化程度，把隐性生产成本降到时最低。
关键词 生产成本 可控成本 预算 库存管理
企业的决策总是在付出与收获之间进行权衡。其中，企业的付出就是企业的成本，正如管理大师迈克尔・波特所言，成本是企业竞争成败的关键。作为生产单位的洗煤厂，成本的管理以及采取的成本控制的措施，是洗煤厂日常工作中不可或缺的内容。
一、洗煤厂成本构成
企业为了满足顾客需要而生产一定种类、一定数量的产品所支出的各种生产费用即为产品的生产成本。它是企业在生产产品过程中实际消耗的直接材料、直接人工、因产品品质问题而支出的费用，以及其他直接或间接的费用总和。具体到洗煤厂，生产成本由入洗原煤成本和洗煤加工费组成，其中，加工费由材料费、职工薪酬、电力费用、折旧费用、设备修理费和其他一些费用组成。
入洗原煤成本是洗煤厂无法控制的，占总生产成本的80%以上。但加工费是可控成本，我们可以采取一系列行之有效的措施来降低这部分费用，所以，对于加工费的管理、控制才是我们工作的重点。而加工费中的材料费、修理费，所占资金较大，且易于管理，这又是我们工作的重中之重。
二、成本控制的措施
（一）预算的编制――成本削减与控制的最高技巧是预算的编制
（1）预算的必要性。古话说得好：“凡事预则立，不预则废”。企业的战略目标是要靠一个一个短期目标的实现才能达到，所以，编制具体的、数量化的经营计划来实现短期目标就显得十分重要。预算是企业经营活动的数量计划，是预算期为实现目标所需资源和需进行活动的数量规划。各项预算的确定过程就是预算的编制过程。对企业未来经营期内资源进行合理预算、调配，是降低费用支出的一种有效控制手段。
（2）预算的编制过程。洗煤厂的预算编制是通过全面预算管控信息系统实现的。包括财务预算和材料预算。账务预算是对日常费用及设备修理费的预算，材料预算是对洗煤厂生产过程中需要的材料的预算。每月月底洗煤厂会根据下月费用支出计划、设备修理计划、物资到货情况分别编制基本费用预算、设备修理费预算和材料预算。同时，可以对预算进行适当调整，以满足生产需要。
（3）预算的执行。编制完账务预算后，洗煤厂才能花费各项费用和领取物资。这样，洗煤厂就可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用；也可以预算为依据，可以监控各作业进展是否顺利、各项作业之间的链接是否有效合理；并通过计量、对比，及时判断实际执行结果的偏差是否在合理的范围之内，并可及时找出产生超常差异的原因，采取有效措施，最终保证洗煤厂整体目标的完成。
（二）库存管理――资源的有效利用是成本控制的基石
（1）ABC库存管理技术。洗煤厂的库存种类繁多且价格不尽相同，有的库存品种不多但价值很高，而有的库存品种很多但价值不高。而库存资源的有限性决定了对所有库存品种给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使资源得到更有效的利用，洗煤厂对库存品种采用了ABC分类管理技术，库存中价值高、进货周期长、重要设备的关键备件、不可替换备件、消耗频率低等物品划为A类，价值中等、进货周期较长、重要设备的可替换备件、一般设备的关键备件、消耗频率较低等物品划为B类，价值低、进货周期短、一般设备的可替换备件、消耗频率高等物品划为C类。类别不同，管理措施也不同，具体如下： 1）A类库存物品的控制――重要材料，重点控制。在保证生产需要的前提下，尽量降低它们的库存量，从而降低占用的资金；尽可能慎重、正确地预测其需求量大小；时时关注库存量的变化，提高库存精确度；设立缺货报警点，当库存量降低到报警点时，及时进货；同时注意物品的保管和监控，降低库存过程中的损耗。2）B类库存物品的控制――一般材料、一般控制。B类物品处于A、C类之间。因此，管理方法也介乎A、C类物品的管理方法之间，偏向A类的物品可适当加强管理，偏向C类的物品可适当简化管理；要定期进行盘点，及时补充库存，并适当提高进货数量。3）C类库存物品的控制。C类物品品种繁多，但其所占的资金额却很低，所以增大每次的进货量；库存量保持较高，以免发生缺货现象；简化库存管理手段；避免投入过多的管理力量，以便集中力量管理A类物资。
（2）现代化手段在库存中的应用。邢台矿洗煤厂通过管易通进销存管理系统对库存进行管理。该软件包括全部库存物品的基础数据、入库出库单据、统计报表、数据导入导出、系统安全五大模块，同时支持多台电脑联机运行，实现即时数据交流，这就为洗煤厂的库存管理提供了便捷，大大提高了洗煤厂的库存管理水平。供应科通过对采购供应软件进行升级，可以实现在线查询物资编码、供应科的采购过程、到货登记、库存信息、出库统计等功能，这样，就使洗煤厂的计划编制、预算编制、物资领用、库存管理等都更加快捷，也减少了人为失误，极大地提高了库存管理的水平。
（三）制度管理――制度是维持正常运转的先决条件
生产成本的日常控制关键是人员控制。一切的生产活动是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱，认真负责的态度等“软因素”将会对日常生产成本控制起到决定性的作用。但是，这些又直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响，因此洗煤厂建立和健全积极、良好的各项制度至关重要。
（1）加强员工的现代成本控制理念，鼓励员工提供降低成本的合理化建议和措施。洗煤厂积极创造条件，在制度上保障员工进行的各类成本降低的技术攻关活动，积极听取和采纳在有效控制成本方面员工所进行的“小发明”、“小改革”等合理化建议。
（2）建立分级控制和归口控制的责任制度。洗煤厂建立了上层、中层和下层在成本控制方面的权限和责任。设置各级责任中心，建立健全成本控制的责任制度，将洗煤厂要达到的目标和要求，以及各项成本指标层层分解后逐级落实到车间、班组和个人，实行分级的归口控制，从而形成上下左右、层层相关、人人负责的企业成本控制体系。
（3）建立严格的领用审批制度。所有材料计划的编制、财务材料预算的编制、物资出库前均应经过厂领导申请、批准手续，由厂领导和技术人员层层把关，再次检验其发生的合理性及其数额的高低。这样，就避免了库存的积压和材料的浪费。
（4）建立原始记录制度和数据收集整理制度。材料等物品的入库、出库的品种、规格、数量和用途；生产或维修等工时的消耗；员工的出勤；生产各环节的质量检验等，均制定了相应格式的原始记录，有关人员认真填写，及时传递，为有效的日常成本控制与管理提供了可靠的依据。
三、成本控制措施实施的效果
洗煤厂的入洗原煤量增加了24.01%，精煤产量也增加了16.87%，而总的材料费仅仅增长了4.27%，由此可以看出，洗煤厂在保证产量持续增加的同时，成本的控制是成功的、有效的。但我们不能放松，成本的控制是一项长期的工作，需要我们不断地坚持与不断地创新，我们要在今后的工作中不断总结、创新，形成系统性的行之有效的措施与方法。
（作者单位为冀中能源股份有限公司邢台矿洗煤厂）
[作者简介：海文慧（1979―），女，河南封邱人，经济师。]
参考文献
关键词：中小企业；生产成本管理；问题；对策.
一、生产成本管理的涵义.
所谓生产成本管理，是指企业在生产经营过程中的各项成本决策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科学管理行为的总称。在企业管理中，生产成本管理具有相当重要的战略地位，许多企业把成本作为决定其生存发展的最重要的因素。企业经营者纷纷采取降本增效的企业管理方式，通过降低成本来增加企业的利润，提高企业的市场竞争力。
二、生产成本管理对企业经营的现实意义.
成本管理在配合企业取得竞争优势的情况下，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最优化。加强企业生产成本管理对企业经营有以下重要意义。
（一）能够为企业降低成本.
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的，中小企业成本管理必然也将致力于这一点来进一步提高企业经营效益。
（二）能够提高企业的经济效益.
对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。
（三）在市场竞争中配合企业取得优势.
在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。
此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。
三、中小企业生产成本管理现状及存在的问题.
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状.
对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。
从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金 方面的问 题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。
（二）中小企业生产成本管理中存在的问题.
1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生 产的产品 供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。
2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。
3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。
4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
四、中小企业生产成本管理问题的解决对策.
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念.
现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。
（二）采用科 学先进的 生产成本 管理方法.
充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。
（三）加强生产成本会计核算.
首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有 机联系的 成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业 财务管理 的相关规 章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。
（四）通过激励机制创新成本管理新模式.
生产成本 管 理 主 体 要 由 生 产 成 本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使 员工在工 作中从技 术方面、操作方面做好成本控制，使广 大职工群众真正关心企业的成本。
1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。
1.成本控制观念不够超前
很多企业领导者片面认为企业成本管理就是尽可能降低生产成本，导致出现产品质量问题也不及时改善，其结果只会使产品失去市场竞争力。因此企业领导层首先要转变这种落后和不科学的管理理念，多去学习先进的管理经验，学会在资源的优化配置和资本的有效运转上下功夫。另外，随着市场机制的不断完善，企业必须具备一定的市场经验，不能盲目提高产品的生产数额，现在已经不是计划经济的时代，靠数量取胜根本就行不通。相反会导致产品大量囤积，最后只能低价处理或是舍弃，既浪费了产品资源，又带来不必要的维护费用。
2.没有科学有效的成本控制方法
总体来说，我国企业普遍存在生产成本控制方法与手段的落后现象，没有跟上科学的脚步和时代的发展。在管理控制过程中，只能看到显现的成本因素，如财务支出和管理维修费。而忽视了具有更大价值的隐性因素，如企业规模的调整和企业文化的塑造等。在需要投入成本的地方吝啬支出，而在完全没必要花费的地方却慷慨投资，这些都是方法上的不到位。现在计算机技术如此先进，成本核算方法也应该借助计算机来提高效率，可有些企业仍旧不思进取，使用陈旧古老的传统方法，无论在速度还是准确度上都跟不上时代。
3.生产成本管理缺乏远见
一个企业要发展的长远，必须具备高瞻远瞩的目光，这就是理论上的战略高度。在企业生产成本控制过程中，也应该有思想上的突破，企业成本控制不是单纯地降低成本，而是要实现企业资源的优化配置，在企业目标与外部市场环境中寻找到一个平衡点，进而使成本最小化。在这个过程中，还要树立可持续发展的科学发展观，以过硬的产品质量和服务来获取长久的竞争力，提高市场份额。
4.企业内部机制的不统一
很多企业一边强调要提高产品质量，一边又要大力缩减成本，而企业现行生产技术又无法满足这种需求，机制的不完善导致矛盾的出现和问题的产生。企业只有改善内部控制机制，不断加强全体员工的成本控制意识，不断改进生产技术，才能从根本上解决问题，使企业正常运转。
二、生产成本控制的精细化对策
关于如何去提高企业生产成本的内部控制，企业一方面需要学习别人的先进管理经验，从而寻找到适合自身发展的策略；另一方面要从思想观念上转变，始终依靠市场的调节作用，建立科学的管理机制。
1.善于学习别人的先进经验，为企业自身谋利
当企业自身的管理体制不能创造利润时，要积极学习，善于借鉴，这也是节约脑力成本的措施。生产经营者一般比较注重生产过程中的成本费，因此要对整个制造流程严密监测，在产品生命周期内都进行严格管理，不忽视任何一个环节，无论是对人力资源的选择还是对物流的选择，都始终遵循成本最小的原则，实现产品成本的持续性降低，从而达到成本控制的目的。另外在在技术手段上也要积极引入国外的先进计算机技术，将成本管理的视线在新技术的帮助下延伸到生产过程以外的环节，实现信息的高度共享性，更加利于成本的控制。
2.树立适应市场环境的成本控制观念
首先，企业要有自主创新的意识，才能不断开拓思维，去思考有效控制企业成本的方法和策略。虽然我国企业整体创新能力还不够强，但是国家对企业创新的重视很高，也投入了很多扶持资金，企业应该把握这个机会努力提高自身创新能力，提高竞争优势，在市场竞争者保持领先地位。其次从管理者到普通员工，都要统一思想，具有一套科学的与市场环境完全吻合的现代生产成本控制理念。在成本控制过程中，要有战略高度，把管理理念与企业目标联系在一起，改造原有的机械流程，加强企业内外部与客户的联系，同时协调好各部门之间的关系，要形成从产品开发阶段到销售阶段都不间断地成本控制流程，减少一切不必要的浪费，及时根据市场情况的新变化作出相应调整，总之就是确保企业的整体优化。不过还不能忽略人的重大作用，企业要用一种关怀和激励并存的手段让员工自觉为企业服务，自觉树立成本控制意识，自觉主动学习和进步，在建立企业文化的同时又极大地促进了企业的发展。
3.在劳动生产率和设备利用率上加以改善
如果光从可见的成本消耗上下功夫，效果毕竟有限，企业应该多角度思考问题，成本的产生可以从一些隐性因素中得到减少。例如提高员工的劳动生产率，就锁堵哪了生产时间，节约了工人的劳动成本，也降低了设备的损耗成本，成本得到了大幅减少。产品的产量增加了，销售额就会增加，那么两者的差额也会拉大，即企业的利润就大大增加。可见劳动生产率的提高能够一石二鸟，是企业的长久选择。因此企业在改进生产技术上和提高设备利用率上不能马虎，要定期对设备进行检查维护，同时引进一些先进的生产技术，使员工在相同的时间内创造更大的价值。企业的生产成本管理是一项涉及面非常广但拥有多方改善渠道的比较灵活的一项工作，只有结合实际情况，调动各方的力量进行成本控制，才能促进企业的健康发展。
三、结语
关键词：成本会计；财务管理；会计环境
在激烈的市场竞争环境中，企业为了谋求自身的生存和发展，必须提高管理水平，有效控制企业生产成本。成本会计是企业经营管理中不可缺少的组成部分，是降低企业成本、增加企业利润的有效途径，对企业的可持续健康发展具有十分重要的作用。随着市场经济的发展，传统的成本会计在企业中的应用存在一定的问题，无法充分发挥成本会计的作用，必须采取有效的解决措施，加强成本会计在企业之中的应用，促进企业的发展。
一、成本会计在企业中的应用现状
成本会计是企业成本管理的重要组成部分，主要是指为了求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。成本会计分为狭义和广义两种：狭义的成本会计仅指成本核算；广义的成本会计包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评。现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合，它是运用专门的管理技术和方法，以货币为主要计量单位，对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考评的一系列价值管理活动。
1.成本会计与企业的全面质量管理体系相融合。成本会计贯穿于企业生产经营活动中的各个环节，企业生产的产品研发、制作、销售、服务的整个流程都需要成本会计对其成本进行控制。现代成本会计在企业中的应用与企业的全面质量管理体系进行了有机的融合，更加全面、高效的对企业总体成本进行控制，提高企业的经济效益。企业全面质量管理体系建立在科学技术不断发展和生产机械化程度不断提高的基础上，企业生产规模的扩大和自动化水平的提高，使得质量管理的要求不断增加，传统的统计质量管理已经无法满足企业质量管理的需求。
企业的全面质量管理体系是一个比较复杂的综合系统，其中不但包含对产品质量的评估，同时也对与产品质量相关的各个要素进行考量，比如人员、设备、材料、工艺等。全面质量管理体系之中还包含对生产成本的控制以及售后服务质量的评估等，在生产、经营、销售的过程中对质量进行管理。成本会计作为其中重要的组成部分，通过与全面质量管理体系的有机融合，可以对企业生产成本进行动态的控制，提高企业管理水平。
2.成本会计与高新技术相结合。随着市场经济的发展和科学技术的提升，现代成本会计在企业中的应用逐渐与高新技术进行结合，形成更加系统、科学、高效的成本会计控制系统。高新技术企业的特点是高投入、高风险、高收益，产品的技术含量高，附加值较高，存在较大的经营风险。成本会计与高新技术相结合，使得企业的成本控制重心转移到技术和人才上，通过对企业的技术和人才的有效管理，提升企业无形资产的价值。高新技术与成本会计相结合之后，成本会计在对企业的生产经营活动进行控制时，引进了更多的人本思想，在尊重人权的基础上，对企业的人力资源进行合理的分配与安排，通过智力因素充分发挥企业人才的价值。成本会计与高新技术进行结合，提高了成本会计管理系统的完整性，可以更加全面、高效的对企业成本进行控制，更加有利于企业的发展。
二、成本会计在企业应用中存在的问题
成本会计在企业的生存和发展过程中起到十分重要的作用，对企业财务管理水平的提高具有积极意义，但是，成本会计在企业的应用中存在一定的问题，影响了成本会计在企业管理中作用的发挥，阻碍了企业的健康快速发展。
1.企业管理者缺乏对成本会计管理的重视。企业的成功离不开科学有效的管理，成本会计是企业财务管理的重要组成部分，对降低企业成本、提高企业经济效益具有十分重要的作用。但是，很多企业管理者并没有认识到企业成本会计的重要性，缺少对成本会计管理的重视，使得成本会计的作用不能得到充分的发挥。成本会计在企业中得不到充分的重视，在成产经营的各个环节中，成本会计不能对成本进行有效控制，会造成企业资金投入的增加以及人力和物力的浪费。企业生产成本是企业获得高收益的基础，成本会计应用水平必须得到相应的提高，才能在现代企业中发挥关键作用，促进企业经济效益的提高。
2.成本会计管理体系不健全。成本会计在企业中的应用没有形成健全的管理体系，使得成本会计在企业成本管理过程中不能进行全面的控制。现代成本会计管理体系需要包含众多方面，不但要对成本进行预算分析，还要对成本进行核算与评估，其中的每一个部分都对企业生产成本控制具有重要作用。但是，现在大多数企业中都没有形成完善的成本会计管理体系，无法将企业中分散的资源进行有效的整合，充分发挥不同资源的有效价值。成本会计管理体系的不健全，使企业在生产、经营、销售、服务等各个环节的沟通与协调中出现问题，无法保证企业中的各个部门进行深入、有效的沟通，加大了成本控制的难度。
3.成本管理在企业中缺乏良好的应用环境。成本会计在企业中的应用缺乏良好的环境，使成本管理的落实与企业发展之间的矛盾加大，为有效降低企业生产成本增加了阻碍。在全新的市场竞争环境中，现代企业需要进行全面、科学的管理，大力引进科学技术，采用先进、科学的管理理论和方法对企业的生产经营活动进行管理。然而我国现在的大部分企业并没有采用先进的管理理念对企业的内外部经营活动进行管理，特别是中小企业的规模较小，在管理成本的投入上存在局限性，使企业内部管理混乱。在这样一种杂乱无章的管理环境下，成本会计无法得到良好的应用。
4.成本会计操作与市场衔接不良。企业成本会计的应用是在生产经营的整个过程中发挥作用，必须立足于市场，根据市场需求制定科学的成本控制战略，特别是在成本预算控制之中，必须以市场为导向。但是目前企业中的成本会计操作与市场衔接不良，缺乏相应的市场理念，对成本计划进行随意制定，使得成本控制与企业经营的实际情况不符。许多企业认为大规模的生产会有效降低企业的生产成本，于是并不对产品的市场需求进行调查，便盲目的加大产品的产量，造成产品的积压，大量的库存造成生产材料和人力方面的浪费，反而增加了企业的生产成本。
三、加强对成本会计应用的对策
成本会计在企业中的作用得不到发挥，将直接影响企业生产成本控制和企业的经济效益，通过对成本会计应用中存在的问题进行分析，必须采取有效措施解决此类问题，加强成本会计在企业中的应用，促进企业经济效益的提高和综合竞争实力的增强。
1.提高对成本会计应用的重视。加强对企业成本会计的宣传，使企业管理者充分认识到成本会计对企业发展的重要性，提高对成本会计应用的重视。现代成本会计已经不仅仅是财务信息管理的手段，而是与企业的整个生产经营活动相关，在企业经济效益提高方面的作用愈加重要。企业管理者应该增强自身的成本观念，提高对成本会计的重视，确保企业会计信息的真实性和完整性，对企业成本进行全面的控制。采用科学的成本控制理论和方法，更加及时准确的对企业成本进行预算和评估，提高企业财务管理的整体水平。
2.建立健全成本会计管理体系。加大对企业成本会计管理的理论研究，建立健全成本会计管理体系，科学、全面、系统的对企业整体成本进行控制。企业成本会计管理体系应该包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，形成全方位的生产成本控制。通过完善的成本会计管理体系，可以提高企业管理者的成本意识，对企业生产成本进行科学合理的规划，将生产过程中可能出现的突况给予准确分析，确保成本会计的全面性及有效性。
3.营造良好的成本会计应用环境。企业应该优化内部管理的环境，为企业成本会计的应用创造良好的条件，充分发挥成本会计在企业财务管理中的作用。现代企业中必须采取科学有效的管理手段，强化企业各个部门之间的沟通与交流，进行紧密的合作，使各个部门之间的信息流通顺畅。提高企业员工的综合素质和成本控制意识，掌握一定的成本控制技巧，为成本会计管理体系各个环节的有效执行提供必要的条件。加强对企业成本会计落实方面的监督，使成本会计的各个环节能够彻底得到贯彻落实，充分发挥成本会计在企业发展中的作用。
4.加强成本会计与市场经济的紧密联系。成本会计应用在企业中时，要加强成本会计与市场经济的紧密联系，提高企业成本会计的科学性与合理性。企业发展需要根据市场需求进行准确的定位，企业的市场定位之中离不开成本会计对生产成本的控制。企业的全面质量管理会随着市场环境的改变进行相应的变化，成本会计对产品质量和成本控制时，需要根据市场需求对成本预算进行控制，提高企业成本会计的市场适应性。成本会计管理体系的各个环节都需要以市场作为导向，根据市场行情和市场需求对生产成本进行合理预算，避免盲目生产带来的资源浪费。
四、结论
成本会计是企业财务管理的重要组成部分，对企业的经营和发展具有十分重要的作用。现代成本会计与企业的全面质量管理和高新技术进行了紧密的结合，但是在企业的具体应用过程中还存在一定的问题。必须在充分了解成本会计应用问题的基础上，提出加强成本会计在企业中应用的可行性对策，充分发挥成本会计在企业财务管理中的作用，促进企业的健康发展。
参考文献：
[1]张秋艳.战略成本会计在企业管理中的应用分析[J].商场现代化，2013，08（16）：172.
关键词：节约型 成本控制 成本管理 模式 构建
中图分类号： F ：275 文献标识码：A
一、企业的成本控制
（一）成本控制的含义
近年来，随着国内经济的发展和国际市场的融合，企业管理者在生产过程中逐步认识到了成本控制对于降低能源消耗和提高企业效益的关键作用。成本控制是企业生产经营活动中的重要管理手段之一。成本控制的概念最早出现在上世纪的三十年代，其目的是为了降低企业的生产成本，实现更高的经济效益。目前，成本控制逐渐发展为现代企业管理中的重要部分，其核心作用也逐步扩大到对生产过程的控制、生产差异的调整和产品质量的监控和为战略发展提供依据等诸多方面。
日常的成本控制工作主要由成本计划的提出、成本预测与决策、成本控制执行、成本控制核算、成本考核与分析等环节构成。为了实现成本控制在管理上的作用，建立成本控制标准与控制制度、落实成本控制方法、执行成本控制考核办法是实现成本控制的主要手段。
（二）节约型成本控制的意义
在我国经济快速发展的背景下，自然资源和能源承载力已经逐渐成为制约国家经济和社会的持续发展的突出问题。因此，为了实现社会和经济的双向可持续发展，国家提出了建立资源节约型国民经济体制和资源节约型社会的全面部署。现如今，我国人口众多、资源缺乏、环境承载能力趋近极限的基本国情决定了当前经济的发展一定要走上高效、节能、持续发展的道路。
加工企业属于制造业的范畴，是我国国民经济的支柱型产业的重要组成部分。因此，在节约型经济体制的背景下，企业在资源不断紧张的经济大环境中要求得发展，就要在资源和能源的消耗上走上有计划、可持续的发展道路。实行节约型的成本控制管理办法成为了企业转变生产模式的首选。节约型成本控制要求企业在加工过程中，在成本控制中要以降低资源损耗和能源投入同产值效果的比例，通过降低生产成本的投入实现企业经销效益的提高。在企业生产过程中，要减少不必要的资源浪费，让每一份成本的投入都能取得相应效益的回报，从而实现成本的节约。节约型成本控制能够指引企业在越来越紧张的资源与能源环境中找到高价高效的经营模式和发展道路，有助于实现企业在未来经济环境下的战略转型。
二、节约型成本控制模式的构建
（一）建立以节约为核心的企业文化环境
在当前的企业生产活动中推行节约型成本控制，要从建设节约型企业文化环境入手，让节约思想渗透到企业核心文化中去，才能让节约理念融入到企业日常的经营生产的过程中去。企业的文化环境决定了企业管理者在企业工作管理模式、企业价值观和企业战略目标的制定。节约型的企业文化观可以保障企业在执行成本控制工作时将节约管理的理念同企业的经营策略相结合，制定出以节约思想为中心的在不同生产阶段的管理方针。例如，根据企业生产类别，通过企业文化活动的宣传和管理者生产管理政策和方针的制定，可以有以年度生产目标为单位，逐渐推行以节约生产为主题的活动，让节约理念自上而下地深入到企业生产线的各个角落中去，从而起到加速节约管理的实现。文化的推广可以促使企业核心生产理念的成长。企业节约型成本管理的实行要从培养以节约为核心的企业文化开始，加速企业管理环境的建设，为节约型成本管理的实现提供必要的基础条件。
（二）逐步推进节约型成本控制范围
成本管理是现代企业科学化管理手段之一，企业生产中成本控制与管理工作不但要集中在企业生产的作业流程，而是要将节约型成本控制理念扩大到企业组织生产活动的全过程中。从企业生产的项目立项，到生产预算与决算工作的实行，再到企业具体生产实践的落实，都要从节约的理念出发，在保障和提高产品质量的前提下，通过加强管理和生产方法创新的模式，实现生产成本的降低。节约型成本控制的核心是在企业的生产过程中避免时间和资源的浪费，在尽量少的成本消耗的基础上，完成既定的企业生产目标。
（三）以创新技术为节约型成本控制的手段
要实现企业节约型成本控制理念，就要确保成本控制思想在成本控制管理中的落实。为了避免部分企业走入节约就等于降低产品生产的投入的误区，坚持以创新为发展动力的成本控制办法，在节约核心理念的引导下逐渐走上学习型和创新型的企业生产模式。因此，要实现节约型的成本管理首先要从企业产品研发设计环节出发，采用较低成本的原料和先进的生产技术；其次，在原料的采购过程中，企业要加强对对市场的了解和价值规律的分析，通过对上层供应链的管理和优化，实现采购成本的降低；在此，在生产制造过程中加强对生产过程和生产工艺的监管，避免不必要的浪费，可以有效地实现企业生产成本控制的目的。以上三个环节，在企业节约型成本控制管理中成为了一个相互联系、相互作用的整体，共同作用于成本控制的目的。
三、节约型成本控制工作的开展与落实
（一）扩大成本控制范围，逐步实现全面成本控制模式
随着现代经济的发展，成本控制的范围已经不再局限于生产活动本身，而是在逐渐向采购、研发和销售延伸和转移。为了实现节约型成本控制目标的真正意义上的实现，就要从多方面入手，以市场的行情与信息为依托，以节约管理为手段，结合日常管理中企业的资源状况，将节能、降耗、减排融入到生产与管理的理念中去。在生产实践过程中，要实现节约型的成本控制，就要通过有效的管理制度将成本控制理念落实到产、营、销的各个方面，通过多方面全方位的成本控制与管理办法，逐步在企业中实现成本控制模式。
（二）加强成本控制组织体系建设，避免无效成本出现
成本控制的过程不单单是企业领导和生产管理者的任务，而是每一位员工应尽到的责任。完善成本控制的组织体系，是避免生产管理僵化导致无效成本和成本浪费现象主线的重要手段。例如，企业的闲置资源和产品挤压一直是生产成本过高的主要原因之一。为了解决这一问题，在日常生产管理过程中，就要逐渐推广“零库存”为主导理念的指导思想，制定企业生产物资调剂、限购等措施，对企业的生产线及生产各部门进行清查工作。除了实现零库存的生产管理办法外，加强对生产中的资源利用情况的监察、盘点和记录工作也能够及时有效地避免生产过程中资源的丢失和浪费现象。通过避免生产中无效成本和资源浪费的现象，可以加强企业资源的利用效率，从而实现成本节约和控制的管理目的。
（三）开展预算管理工作，加大企业管理监督职能
财务部门在成本控制与管理工作中起到了重要的作用。因此，加强财务部门相关工作能力对于实行成本节约和控制工作有着重要的意义。随着现代化的财务管理办法的引入，运用科学专业的财务管理办法，通过对市场的信息和走向进行分析和整合、理清成本控制阶段责任区域划分，制定出覆盖实际生产过程的预算管理制度。同时，在成本预算管理过程中，要加大管理的监督职能在成本控制上的作用。通过成本控制与设计计划和经费估算报告的拟定、企业制造成本预算小组的成立、成本变化的实施监控的手段，都能够有效地加强预算在成本控制中的作用。只有通过合理的预算管理办法，才能够自上而下地将节约管理的办法落实到生产活动中去，从而有效地提高成本控制与管理工作的效率。
（四）将成本控制同企业考评机制结合起来
在企业生产过程中，要想真正意义上实现节约型成本控制管理目标，在实施成本管理内容的基础上，还应想办法加强控制工作在具体生产实践活动中的落实情况。企业生产成本的节约，不能只依靠管理，而是要将责任交托给基层的生产制造人员。在定期举办节能、降耗新理念和新方法学习的基础上，企业管理者为了确保节约思想在生产过程中的落实工作，可以将节约管理同基层生产者的绩效和考评机制结合起来，通过一定的激励手段和奖惩办法，敦促每一位生产人员提升专业技能、加强学习动力、分享节约经验、鼓励创新精神来实现生产节约和成本控制工作，在实现成本节约的基础上，增强企业整体的生产效益和创新水平，逐步增强自身在市场中的综合竞争能力。
随着绿色经济和可持续发展经济理念在市场中的全面渗透，企业在生产过程中只有通过实现节能、降耗的生产与管理模式，才能不断增强其在市场发展中的生存与竞争能力。以节约为核心的节约型成本控制管理可以有效地实现企业制造效益的最大化。因此，节约型成本控制办法不但要在企业的生产过程中逐步推广与健全，更加要涉及覆盖企业管理中研发、设计、采购、生产、营销等各个方面，从而提升成本控制在实际经营管理中的有效性目标。
参考文献：
[1] 王普查，李斌. 循环经济下企业价值流成本控制创新研究[J]. 华东经济管理，2013（11）：137- 140.
[2] 石盛林.技术创新对成本领先战略的影响机理研究[D].南京航空航天大学，2014.
传统的成本控制将成本局限在产品生产环节，没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，在管理上侧重于事后管理，忽视事前的预测管理和事中的控制管理。而现代的成本控制是指企业在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，对实际发生的成本和费用进行控制和评价，及时反馈和修正偏差。实施成本控制可以使企业有效完成预定的目标，不断降低成本，提高企业的经营成果。在现代企业管理中，成本控制的重心正逐渐转向企业的战略目标，注重将采购、技术和财务等领域全面与竞争对手的成本进行比较分析，这不仅有利于成本的预测和决策，还有利于企业选择正确的经营战略。
1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。
1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。
2企业成本控制中存在的问题
企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。
2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。
2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。
(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。
(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。
(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。
2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。
3解决企业成本控制有关问题的决策
3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保证产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。
3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。
(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。
(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。
(3)成本控制评价和反馈制度：定期对企业各环节的成本控制进行评价，建立畅通的反馈机制，对于超出预算的成本由适当的人员分析其原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。
【关键词】煤炭企业;成本管理;节约型煤炭企业
一、煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。
(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。
(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大
由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。
(四)生产组织和成本管理比较复杂
由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企业成本管理存在的问题
近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理方法、手段落后
从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。
(二)成本控制管理观念不强
煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。
(三)成本控制的范围和深度不到位
目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。
(四)成本核算缺乏整体运筹
企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。
(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求
煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。
三、煤炭企业加强成本管理的措施
(一)建立和完善生产成本管理体系
按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。
1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。
2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。
3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。
4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。
6.严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。
(二)加强物资管理与消耗控制
1.加强采购管理
一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。
2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。
3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。
4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。
(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制
自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。
随着现代经济的发展趋势,计划经济向市场经济的转变,成本控制在企业的财务管理中越来越重要。企业都是以经济利益——盈利为目的,追求的是最大的经营利润,用最少的钱做最多的事,而控制成本是实现这一目标的主要手段。我国《企业会计准则》中明确指出:成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”;,及生产型企业生产成本占支出比重大的特点,可以推动生产成本对企业的影响。作为一个企业,主要的收入来源是产品销售和实际业务的收入,而目前企业大多处在供大于求的买方市场,竞争激烈,要取得高收益可能性很小,所以要取得经营利润,控制成本预算和支出,节省能源,对企业发展更为合理。
1成本控制在企业管理中的地位成本控制是反映企业一定期间内相较于对企业预算少,收益大的经济效益。成本控制在企业中占有举足轻重的地位。在当前企业资金普遍紧张的情况下,从企业的管理部门到与企业密切相关的债权人、投资者和管理者都关注成本控制的情况,企业的管理部门需要了解成本控制的流动信息,掌握企业资金的规律,对提高资金使用效率,减少、控制成本核算,为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据;而投资者需要了解企业的成本控制为企业带来的预算和变现能力,以推动企业将来的偿付债务和利润分配的能力。控制成本是企业财务管理的一个分支,应注意成本管理模式。
(1)使成本管理的思想革新化和组织合理化。过去我们中国的大多数企业都只是做传统的算账报表,也就是只计算所支出的财务成本,不计算管理成本,只重视事后结算,不重视事前先预算和决策,只依靠企业的财务部门,不注意多元化的发挥职工的积极性和创造性,只依赖于人工操作,手动管理,自我封闭,不主动接受现代化市场信息,难以适应对市场经济的发展和要求,对企业的发展造成不良影响,所以应在控制成本和成本管理上进行革新,实行统一领导,分级管理,完善成本管理的制度。有组织的合理化控制成本是成本管理和管理现代化的保证。有组织的成本管理可有效地将企业的财力、物力、人力组织好,发挥最大的整体效应。建立成本管理责任制度,保证企业的预算成本多于支出成本,促进企业的发展。
(2)成本控制电子化和科学化。随着社会经济的不断发展,计算机的使用代替了人手工核算,不仅替代一些繁重的事务性劳动,而且还加速了对信息化的处理,是管理人员及时、准确的做出正确的决策,使投资者对企业的下一步发展作出决定性策略。科学的合理的进行成本核算和成本控制,总结其他企业成本管理的好的经验和外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。进行成本管理、成本控制、成本预算、成本决策等,把这些科学化、系统化的运用到企业财务管理中,促进企业更好的发展。
2成本控制的内容成本控制是根据企业在一定时期内提前建立的成本管理目标,在生产及支出、耗材发生之前和成本控制的过程中,对各种影响和造成成本浪费的因素和条件采取预防和调节措施,以保证对成本管理及财务管理的正常进行和管理行为。成本控制主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节,六个环节依次进行可在事前、事中、事后联合进行控制成本。事前控制成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供信息。在企业进行成本控制的过程中也是对成产经营过程中的各种损耗、消费进行有效地计算、调控、监督的过程,同时也是发现企业内部管理不足、管理漏洞的环节,给投资人和管理者给予警示,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。
3成本控制的实施要求成本控制应从企业的根源和事前成本预测和成本计划进行,成本预算和计划的过程是整个成本控制、财务管理甚至企业管理的工作基础。如不从基础工作做起,成本控制的效果和企业管理工作会受到很大的影响。
3.1提前预算,定额定量企业需要持续发展、壮大,提前预算和定额是最关键的措施。企业在一定生产技术的水平和组织条件下,对人力、物力、财力等各种资源进行提前预算和定额,使各种资源的消耗达到数量界限。制定消耗定额,进行成本控制。在企业工作实践中,应根据企业的自身特点进行进行成本控制需要,建立各项成本控制制度,对人员的工时、工事进行成本核算,控制制造和消耗费用,都要依赖预算和定额制度,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重点。
3．2分析、考核成本控制,进行标准化管理工作企业的标准化管理是现代所有企业管理的基本模式和要求,是保证企业正常运行的基本条件,对各项管理工作和生产活动合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在控制成本中应对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,提供准确、有用的数据;认真核算统一产品的质量和价格,要制定两个标准价格,一是内部结算价格,用于企业内部各核算单位及单位与其他企业进行商品”;交换的价值尺度。二是外部价格,企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。成本控制应在对产品质量控制的前提下进行成本有效控制,如果没有质量保证,成本控制也就失去了方向和作用[3]。
3.3建立健全的成本控制制度,保证成本控制的必要性和有效性我国的经济体制改革不断发展,在市场经济中,确保企业正常运行,制度建设是保证企业发展的根本,如果一个企业没有健全的制度建设,就不能保证成本控制的正常运行,保证成本控制质量。应从定额、预算、费用审报等方面完成、控制、完成成本控制工作,使企业利大于弊,促进企业健康发展。总之,成本控制在企业财务管理和企业发展中占有极其重要的地位,对提高资金使用效率,减少、控制成本核算,为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据,促进企业的快速发展有重要意义。
