时间：2023-09-06 17:08:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商公司的业务模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.主攻中低端年轻客户。捷信消费金融公司将目标客户群定位于具有稳定收入来源的中低端消费者。据调查，截至2012年6月底，捷信消费金融公司在天津已经拥有将近8万客户，月收入在4000元以下的客户占85%以上。客户群主要集中在中低端年轻客户，如企业普通员工，个体工商户和在校学生等。据捷信针对目标消费者特征的进行一项调查显示，捷信的主力消费人群为年龄在20~29岁、工作年限1~5年(其中1~3年占比35%，3~5年占比27%)、月收入1000~5000元(其中1000~3000元占比75%)的中低稳定收入人群。
2.“速食”信贷产品。捷信消费金融公司主要为中低收入的消费者提供针对耐用消费品的店内分期付款业务和现金贷款(即一般耐用品贷款)。这种“速食”信贷产品简单快捷，主要体现在以下三方面：一是授信额度小，期限短。据调查，捷信消费金融公司平均贷款额度为3000元，最高达2万元。贷款期限一般控制在3个月到2年不等，平均贷款期限为11个月。二是无需抵押和担保。捷信消费金融公司发放的消费信贷产品无抵押、无担保，大大降低了获得货款的门槛。三是申请方便快捷。客户从申请贷款到获知结果平均等候时间为30分钟，申请通过率达超过80%。
3.信贷业务拓展迅速。捷信消费金融公司以个人耐用消费品贷款和一般用途个人消费贷款为主营业务，信贷业务发展势头强劲。截至2012年6月底，捷信消费金融公司累计货款数量近10万笔，日贷款单均量160笔。消费贷款余额同比增长230%，比上年末高出近40个百分点，呈高速增长态势(如图1所示)。其中，个人耐用消费品贷款余额同比增长128%，货款比年初增长27%。针对一般用途个人消费贷款，捷信消费金融公司于2011年6月份推出现金交叉贷款，业务开展状况良好。
二、捷信消费金融公司运行模式
(一)营销模式消费金融公司的营销模式有两种方式，直接营销模式和间接营销模式。以金融机构为主体的直接营销模式是指消费金融公司自己寻找客户，直接与客户进行交易，潜在的风险因素由消费金融公司自己承担。以经销商为主体的间接营销模式是指由经销商负责调查和识别客户的风险，办理相关贷款手续，并承担贷款催收的责任等。经销商作为中间服务者收取的中介费，贷款潜在的违约风险由消费金融公司和经销商经过协商分担。而间接营销模式相对直接营销模式的最大的优势在于不需要消费金融公司自身网点来支撑，便于拓展业务，不足之处是信贷中间环节多，需要大量的时间和中介费。捷信消费金融公司采取的是以经销商为主体的间接营销模式，其母公司已经将这种营销模式在欧盟地区广泛运用并取得极大成功。不同于银行有固定的营业网点，捷信消费金融公司与零售商(如电器商场、超市等)合作，将其销售点直接设在零售商网点。客户在店面买手机或电视等产品时即可享受消费金融服务，消费金融公司和客户之间没有任何现金交易，而是把钱直接给零售商。截至2012年6月底，捷信消费金融公司在天津已经拥有近300余家合作商家，店内分期付款网点超过500家。公司合作商户涉及手机、数码产品、电动自行车等行业。捷信的这种服务模式在一定程度上可以帮助合作零售商提升销售业绩。在俄罗斯，捷信对合作的零售商销售量提升高达40%，在其本土捷克，对其合作的零售商比如乐购，销售的提升作用也高达35%。但这种提升作用在中国还相对较小，比如天津捷信消费金融公司对零售商销售的提升只有10%。很大一部分原因是因为目前消费金融公司在中国仍是新生事物，消费者对其接纳度不高。
(二)业务运营模式凭借母公司PPF集团在国际消费金融领域的先进经验，捷信消费金融公司在业务运营方面有独特的优势。一是业务运营程序标准化。基于消费金融公司客户数量大，单笔授信额度小等特点，捷信消费金融公司对贷款申请、审批各个环节标准化，将合同审批流程分成很细致的步骤，每个步骤突出控制点。同时，针对客户群制定统一的考核标准，考核标准不随单一客户变化。二是信贷业务审批集中化。捷信消费金融公司将数量庞大、复杂多样的信贷业务打包成业务群，运用先进的IT系统在后台服务中心对贷款合同进行集中批量处理。类似流水线的业务模式使捷信消费金融公司审批信贷审批效率极高，凸显其便捷性。据调查，捷信消费金融公司平均贷款审批时间为30分钟，信贷审批通过率超过80%。三是审批流程高度自动化。传统银行信贷业务主要依靠人力，而捷信消费金融公司整个业务运作依靠IT系统自动完成，在提高审批效率的同时也节省了运营成本。
(三)风险控制模式消费金融公司的业务以小额消费贷款为主，业务数量多，面临的风险大，因此其信贷风险的控制成本较高，捷信消费金融公司通常将业务的风险管理贯穿到贷款的整个生命周期。事前风险防控的重点在于了解客户信用状况，捷信消费金融公司从以下两个方面对客户进行信用评分：一是利用后台数据模型对客户逾期的可能性做出评估。二是建立专业化评分卡系统，制定了相当精细信用考核标准。事中风险指标监控机制也是捷信消费金融公司风险控制的重要部分。捷信消费金融公司运用IT系统对所有网点的业务操作流程实施实时控制。系统对核心业务自动生成报告，从而实现对异常风控指标的实时监测。贷款发放后，风险防控主要体现在催收机制上，捷信消费金融公司采取内部还款提醒和外部催收两种策略双管齐下。捷信消费金融公司设立专门催收部门运用分层机制对客户进行还款提醒。逾期90日内，发送催收函。90日后，公司员工上门催收，或将部分不良贷款交予专业催收机构，按收回账款规模支付佣金。
三、捷信消费金融公司发展阻碍因素
(一)自有资本金支撑，资金结构单一据调查，捷信公司放贷资金完全依靠自有资本金，而目前消费金融公司运营成本、风险控制成本高，单纯依靠自有资本冲销所有风险将阻碍其长期发展。目前，国内信贷资产证券化处于试点阶段，对信贷资产转让业务有严格的法律限制，捷信公司目前信贷业务规模过小，这条融资渠道基本行不通。发行金融债券也由于其严格的审批条件而无法灵活使用。因此，多融资渠道开拓资金来源是捷信公司亟待解决的问题之一。
(二)公众认知度低，本地化进程亟待加强据调查，捷信公司在业务开展过程中，存在以下发展困境：一是消费者对消费信贷产品认知度低。捷信公司消费信贷产品投入市场较晚，对消费者而言尚属新兴金融产品，需要提高居民对消费信贷产品的认知度和接受程度。而且我国消费者“量入为出”的消费观念和传统的储蓄习惯制约着消费信贷业务规模的增长。二是零售商对消费金融公司的认可度低。在俄罗斯，捷信公司提供的“POS”贷的消费信贷模式能使当地零售商的销售额增加40%。而天津很多零售商都质疑捷信公司信贷产品对销售额的推动作用，本地化进程和适应能力亟待加强。
(三)耐用消费品的行业周期性限制贷款规模增长目前，捷信公司业务领域聚焦于手机、数码产品、电动自行车、家电等耐用消费品行业。鉴于个人耐用消费品消费的周期性特征，给捷信公司的消费贷款增长造成了固定的季节性、趋势性因素影响，限制了整体贷款规模增长。例如，家电行业，家电经销商每逢年节的促销活动，使得节日期间销量大增，但其他时期就较为冷清；电动自行车销售受季节影响明显，每年秋末开始就进入销售淡季，一直持续到春末。这种行业周期性发展对个人耐用消费品贷款的连锁效应，增加了捷信公司业务增量的不稳定性，业务领域锁定限制了公司的整体性发展。
(四)与我国征信体系对接程度不高捷信公司目标客户集中在中低端消费者，这些客户往往没有信用记录，增加了不确定性，不利于控制信贷风险评估成本。我国个人信用体系建设起步较晚，新区个人信用信息基础数据库于2007年12月正式独立运行，主要与商业银行对接，与新兴金融业态联网程度低。据调查，捷信公司刚与人民银行个人信用信息基础数据库联网，对其熟悉程度不高，因此通过个人征信系统采集客户资信情况，仅作为辅助手段形式。
四、捷信消费金融公司发展战略
(一)优化资金结构，多元化拓宽融资渠道捷信消费金融公司应该采取措施向金融机构寻求资金支持。一方面，积极与境内银行和非银行金融机构洽谈，增加金融机构对公司消费金融业务营运模式和风险防控机制等方面的了解，与银行等金融机构达成战略合作协议。另一方面，与政府和相关管理部门加强合作，通过政府的介入，促使银行放宽对消费金融公司的贷款限制。同时，捷信消费金融公司可以考虑向境外母公司借款。PPF集团可以使用境外人民币对捷信消费金融公司注资，避免了汇兑风险。
(二)创新现有产品和服务，拓宽业务范围一是根据耐用消费品的行业走向不断创新现有产品和服务方式，可考虑在耐用消费品销售淡季推出促销产品，促进耐用消费品贷款增长。二是不断扩大公司消费金融服务可以覆盖的商业领域，拓宽合作商家的数量。横向区间从地板、空调、家具等耐用消费品至床上用品、眼镜、电子产品、服装等快速消费品，再纵向延伸到卫生保健、家居装修等服务领域，纵向拉动消费贷款增长。三是开发和完善公司的产品线，从单一产品逐步到较复杂的产品、从耐用消费品分期贷款到一般用途消费贷款、从一个账户一笔分期消费贷款到一个账户多笔不同贷款，延长客户对信贷产品的使用周期。另外，目前中国市场住房和汽车贷业务仍是主流，但这两大类还未纳入消费金融公司业务范围，业务拓展尚存较大发展空间。
(三)加速本地化进程，引导和改善民生金融消费观一是制定阶段性的宣传计划，逐步进行市场营销与品牌宣传。一方面，可以选择公交或地铁投放品牌、产品宣传广告，电视广告，借助网络平台宣传产品信息等，提高公司知名度，让越来越多的普通民众了解消费金融这种全新的消费模式，引导更多的消费者接受其产品。另一方面，积极开展在商户处驻点模式的宣传推广活动。同时，不断探索无驻点代表的经营模式，利用商户现有平台，依赖商户人员代为宣传推广信贷产品。二是加强银行、企业集团合作渠道建设。如与中国移动公司达成战略合作协议，充分利用中国移动庞大的营业网点及营销渠道，向广大消费者宣传消费信贷产品。通过手机短信、客服热线、直邮等信息提示服务，满足客户的信息咨询需求。三是加强与政府合作。通过政府对零售商、供应商给予相关指导性政策，使更多的商家了解消费金融行业，这将大大减少捷信消费金融公司对合作商家营销阻力，扩大消费贷款可以触及的商家范围。
系统集成及软件业务发展稳健
公司2009年上半年系统集成及软件业务收入出现37.16％的降幅，收入的下降主要是由系统集成业务收入的下滑造成的。公司上半年系统集成仅实现139.91万，大约是2008年全年的4.47％。公司系统集成的毛利率仅为9.78％左右，远低于公司62.9％的毛利率。根据我们的了解，系统集成业务下滑的主要原因一是公司将发展重点放在毛利率更高的软件业务以及增值业务上，二是公司部分系统集成业务收入在上半年没有确认。公司的系统集成和软件业务虽然不是公司的重点发展业务，但是是公司无线增值业务的有效补充，我们预期公司2009年系统集成和软件业务收入仍然可以达到7000万左右的水平。
手机动漫业务即将爆发
手机动漫是公司的重点发展业务，目前公司的手机动漫已经在国内处于领先地位。公司是第一届和第二届中国原创手机动漫大赛平台唯一技术支撑商和业务提供商，是第三届和第四届中国原创手机动漫大赛的协办者。公司提供的手机动漫业务包括：手机动漫杂志、移动动漫超市、手机动漫频道、真人动漫秀、动漫蝣戏等，公司是国内手机动漫领域的领跑者。2008年和2009年上半年，公司分别实现手机动漫收入4795.52万和3081.91万，收入占比为18.26％和22.89％。
根据日本媒体的统计数据，尽管人们大部分时间是在上班途中、课间休息等零碎时间看手机动漫，但一天积累的总时间也能达到3-4小时。日本手机动漫产量的增长率曾经高达百分之四百。2008年，日本手机动漫产业的市场规模达到900亿日元，约127亿元人民币。
中国移动对于手机动漫的推动正在逐渐展开。目前，中国移动正在全国范围内建设内容基地，以期望在3G时代继续控制通信产业链。这基地包括浙江手机阅读基地、四川成都音乐基地、上海视频基地、辽宁位置基地、湖南电子商务基地、广东南方基地、江苏游戏基地和福建手机动漫基地。福建手机动漫基地的建立，表明中国移动已经将手机动漫业务确立为未来重点发展的业务之一。我们认为，中国移动对手机动漫业务的推动将使手机动漫业务的市场容量出现爆发式的增长。公司将是手机动漫行业爆发的直接受益者，我们预期公司手机动漫业务的增速未来2年有望达到30％以上。
移动电子商务平台发展潜力大
移动SI是中国移动定义的业务集成商，由中国移动认证，帮助中国移动面向集团客户和集团客户的目标用户提供集团产品和功能服务的合作伙伴，移动SI用户主要面对的是行业单位及中小企业业务。公司的SI产品主要有农信通、家校通、就业通、移动OA、移动CRM等。平台支撑类业务主要是指与电信运营商合作建设并参与分成的业务。该类业务在上线运行前通常需要较长周期的商业试运行，项目投入大且具有一定风险，业务上线后还需提供长期后续平台维护服务，对增值服务提供商的技术要求比较高。平台支撑类业务由于在商业模式上是与电信运营商的直接技术和业务合作，所以在业务营销、推广、用户发展上面可获得电信运营商较多支持。公司的平台类业务主要有移动语音杂志平台、移动无线俱乐部等。
按2009年上半年的数据计算，公司SI类和平台类增值业务分别占营业收入的13.70％和11.35％。我们认为，通信行业数据替代语音的趋势不可避免，行业的发展将使得SI类和平台类增值业务面临较大的发展机遇，公司SI类和平台类增值业务增速将达到20％以上。
公司的各项平台业务中，我们认为，电子商务平台是发展潜力较大的业务。根据Juniper的预测，全球移动支付2013年的市场规模将达到6000亿美元的水平。国内三大运营商在今年都开始强力介入移动支付产业链，预期未来移动支付业务将获得高速的发展。中国移动已经在湖南建设了电子商务基地，并且在全国范围内开始推行电子商务业务。公司目前已经争取到湖南和云南两省的电子商务平台的项目。公司目前的营运方式还是向运营商收取平台运营费用，由干两省的电子商务业务还没有大规模开展，因此目前收入还非常小。我们认为，移动电子商务未来将是增值业务中增速最快的业务之一，而且如果公司未来能够将运营方式改为“分成方式”，公司该业务的增速将更高。
功能类和普通类增值业务带来稳定收入
【关键词】整合营销；渠道建设；合作伙伴管理系统；区域包销
一、绪论
（一）研究背景
自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。
（二）研究目的和意义
本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。
二、互联网业务拓展的问题
（一）A公司业务发展遇到的问题
A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。
（二）互联网业务拓展中的问题分析
许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。
三、基于整合营销的渠道建设解决之道
（一）公司的渠道体系现状
A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。
（二）互联网企业营销渠道建设思路
从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。
四、结论与思考
作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。
参考文献
[1]周三多，陈传明.《管理学原理》（第二版），南京大学出版社，2009年8月出版.
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[5]加里•阿姆斯特朗.《市场营销学》（原书第12版），机械工业出版社，2016年5月出版.
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J
对于三大运营商而言，其有更多精力提升业务运营水平，将重心转移到为客户提供丰富的产品和优质的服务上。而对于产业链而言，有直接利好，也有利空的现象。为了更加全面地了解产业链对中国铁塔两年来影响，《通信产业报》（网）记者采访了大唐移动上海子公司总工程师王叶青、中兴通讯能源产品国内市场总监王刚以及中广国际建筑设计研究院塔桅设计所所长王勇。
受访专家就中国铁塔对产业链的影响、民营资本进入以及中国铁塔面临的挑战等问题展开了讨论，产业链专家认为，中国铁塔的成立对整个通信行业而言是极大的进步，从长远看，中国铁塔面临着设备管理维护、商业模式探索以及需求新的盈利增长点等问题。
有分析认为，铁塔公司成立对产业链产生直接影响：直接利好运营商；主设备商和射频器件厂商中性；室分设备短期影响不大，长期利空；工程建设服务商利空，电源配套厂商利好等。您是否认同这一观点，您如何看待铁塔公司对产业链的影响？
王叶青：铁塔公司的成立对产业链影响确实很深远，我认为上述观点并不完全可靠，事实上，中国铁塔成立一年多以来，带动了国内铁塔建设的新，在室内分布建设的器件标准上有了很大的提高，对机房动力环境监控全面部署和升级，对通信设备质量的要求全面提高，我们看到中国铁塔的成立，通过共建共享减少的投资，主要减在重复建设上的资金，在更好的产品质量、更全面的网络监控与自动化维护以及更好的无线网络覆盖率上的投资是增加了的，因此，铁塔公司的成立对技术能力强、产品质量好的公司是长期利好，对产品质量管控不好、创新能力跟不上的公司是利空。
王刚：对电源配套厂商并不是利好，中国铁塔承担共享共建的角色带来的是整体市场需求的下滑。当然，中国铁塔公司成立也带来运营商基础配套的资金投入减少。
贵企业和铁塔开展哪些合作？营收如何？
王叶青：对于大唐移动而言，除传统的系统集成业务外，在动力环境监控、无源器件、POI系统、位置定位模块、无源电子门锁、综合代维等业务方向均与中国铁塔展开了良好的合作，由于战略方向制定及时，业务创新能力与质量控制较好，在营收方面是利好的。
王刚：中兴通讯所在的无线设备领域没有受到中国铁塔成立的影响，传统运营商延续之前的建设规划。但是对于电源、动力系统而言，市场需求直线下滑，共建共享使得采购量减少。当然，也有利好市场的一面，促进了电源产品的标准化，降低研发、生产和维护成本。营收方面，因为配套设施在中兴通讯业绩组成占比比较小，所以目前业务影响不大。
您如何看待铁塔业务模式？对民营资本进入铁塔您怎么看？
王叶青：中国铁塔是投资大、收效慢的公司，一个具备较大实力的公司有利于塔桅业务的做大做强，我们期待中国铁塔能持续保持高速增长。基础电信运营市场通过十几年的发展，已经形成了多运营商充分竞争，几大运营商也都是上市公司，民营资本通过资本渠道完全可以进入基础电信运营市场，分享基础电信运营的收益。若单独再成立民营资本的基础电信运营商，我想也不一定是最好的投资方向。
王刚：其实，中国铁塔的主要业务还是来自系统内部，运营商自产自销，对于系统外的业务，更多是其他铁塔公司的业务领域。民营企业进入的话，要注意自身的管理和规范，如何进行有效监控和提升安全措施，提升最终用户的满意度。
王勇：铁塔的业务不是普通的民营企业能够参与的，投入大、回款慢，因此对于资金并不雄厚的民营资本来说，想要进入需要一定的政策鼓励。
您认为，中国铁塔仍面临的挑战有哪些？哪些方面仍需努力？
王叶青：由于中国铁塔人员比较精简，已经度过了大规模塔桅建设的难关，并取得了很好的效果。随着铁塔与机房从三大运营商划转和新塔桅建设的交维，如何做好这么多设备的管理与维护以及如何利用好这么多铁塔优质资源，提高盈利能力，可能会是中国铁塔未来要面临的两大挑战。
关键词 三网融合；物联网；网络资源
中图分类号TP3 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）71-0190-02
1 三网融合发展现状
三网融合的概念1998 年在国内被第一次提出，在中国发展已超过14 年，但是由于不同政府系统之间的利益博弈，尤其是各地广电部门分别隶属于当地政府、各自为政等问题，三网融合工作起步虽然很早，但是推进的过程中步履蹒跚，进展缓慢。近年来，随着中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通等运营商进行的业务和资产重新组合以及3G牌照的发放，整合后的电信运营商之间的竞争的日益加剧，相应地也就产生了巨大的网络资源、人力资源盲目投资和重复建设，造成了严重的资源浪费。早在2010 年1 月13 日，国务院总理就主持召开了国务院常务会议，会议明确要求各地、各部门要加快推进电信网络、广电网络和互联网的三网融合。随着2010 年7 月1 日北京等第一批三网融合试点地区的公布，标志着工信部、广电总局和各地政府监管部门将按照试点业务范围和种类分别向试点企业颁发相应许可证，推动三网融合进入实质性发展阶段。预计2011 年年底第二批三网融合试点地区将公布。全国各试点城市发展三网融合各具特色。江苏省IPTV 牌照颁发较早，IPTV 等三网融合业务发展也已经走上快车道，主要依靠各运营商“单打独斗”的形式发展三网融合业务。青岛市由广电和联通将分别试验数字电视、IPTV 等三网融合业务，由于山东广电网络公司资源整合迟迟没有结束，至今未见新业务推出。武汉移动与武汉广电共同签署战略合作协议后推出一款“三网融合套餐”它以套餐的形式打包促销移动和广电的业务，不过和真正的三网融合相差甚远。真正的三网融合是技术的融合，网络的融合，业务的融合和产业的融合，是不同网络之间可以实现不同的业务，业务之间可以交叉，在最终用户面前，只有一个机顶盒，一个控制终端，和几个显示终端，而用户所需要做的，只是选择一个运营网络。按照这一标准，目前国内还没有一个城市实现真正意义上的三网融合。
2 三网融合的必要性分析
三网融合是和谐社会建设的重要举措，从宏观上看，将促进信息和文化产业发展，提高国民经济和社会信息化水平，形成新的经济增长点，从微观上看，将极大地丰富人们的文化生活。
1）充分利用已有的网络资源，避免重复建设，提高资源利用率，简化网络管理，降低维护成本；2）三网融合是惠及民生的基础建设工程，对于用户来说，实现三网融合后用户将拥有自由选择运营商服务的权利，良性竞争会为用户提供优质服务，组合套餐的推出会降低资费，消费的具体形态将会有质的变化；
3）通过三网融合的推进，让城镇和农村共享三网融合带来的便利，有助于共建和谐社会；
4）三网融合有助于破除行业壁垒和垄断, 打破了在网络运营和内容提供上的垄断和恶性竞争，为各大运营商提供公平竞争平台。
3 三网融合运营模式分析
3.1 运营商合作模式
随着三网融合试点城市的，在试点城市内的通信运营商及广电运营商允许双向进入，双方合作各取所需，广电借助电信运营商的网络以及用户规模优势，电信运营商则借助广电的内容以及播控平台，利用IPTV 提高用户的粘性。例如中国电信与上海文广合作，推出IPTV 业务；武汉移动与武汉广电合作，推出了捆绑套餐。
3.2 运营商合资模式
在武汉试点模式中，由电信和广电出资成立三网融合合资公司,投资方各出50%资金，并轮流坐庄，在一批新建、在建小区实施“三网融合”建设项目，主要是做内容聚合、分发转送，做三网融合的服务商。目前，合资公司的初期业务规划已完成，第一阶段的注册资本已到位，工商注册的预审核，也将与近期通过完成。”
3.3 第三方驻地网模式
由专门的用户驻地网公司建设并运营，并向电信运营商租赁获利。在这种模式下，驻地网运营商负责网络的建设与维护，任何电信运营商均可通过自己的中继线路与驻地网连接并提供业务，用户可以自由选择电信运营商的网络接入，用户仍然是向电信运营商缴纳业务费用，驻地网公司以网络租赁或业务分成的方式向运营商收取费用。
3.4 政府主导模式
由政府牵头，鼓励三大通信运营商与广播电视运营商入股，组建全新的合资公司。新成立的合资公司负责区域内三网融合网络的一体化建设、维护、经营。在不改变用户属性的前提下，各方统一由合资公司各自业务，由合资公司统一面向用户进行业务受理，各运营商只提供技术和人员支持。合资公司的收入主要来自通信及广电业务的分成、基础设施租金和费用。合资公司股东有两种分成模式，分别为按股份分成和按提供业务进行分成，两种模式同时采用，互为补充，具体分配比例根据各方的资源、业务投入情况决定。
由于在我国正式开展三网融合试点的时间较晚，三网融合在运行模式上还需进行深入探索，上述四种运营模式中，运营商合作模式已被部分试点城市所采用，并获得一定发展；运营商合资模式仍在试验中，其实际效果有待进一步观察；至于后两种运行模式，由于所遇到的运营商阻力较大，暂无具体应用场景，不过随着三网融合改革的日益深入，后两种模式的应用可以预期。
4 结论
综上所述，三网融合是技术发展的要求，是信息化社会前进的要求，是发展民生的要求，是创建服务型政府的要求，三网融合经过长时间的技术积累，在我国实施已无明显技术障碍。随着试点的深入和国家对三网融合改革力度的加大，政策的壁垒将逐渐消失，分业监管将如期而至，必将形成不同地区、不同类型三网融合百花齐放的全新格局。
电信市场细分策略研究
电信业合作竞争研究
西安电信公司绩效管理体系研究
基于期权博弈的四川省3G项目投资决策分析
中移动存续企业改革模式探索
中国电信业产业组织优化研究
电信企业核心竞争力评价与提升研究
电信企业竞争力分析——中国移动通信集团个案分析
顾客满意影响因素研究
论中国电信服务业规制改革
天津移动通信公司营销战略及集团客户定制化服务研究
基于核心竞争力的山东省通信公司互联网发展战略研究
基于数据仓库的电信客户关系管理研究
河北省电信网间互联互通监测系统研究
中国联通增值业务竞争环境分析及对策研究
电信企业员工e-Learning培训模式研究
安徽移动通信市场竞争比较
我国电信业的政府规制改革研究
辽宁通信公司竞争战略研究
中国网通大庆分公司成本管理研究
中国电信运营企业融资模式的战略选择
基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计
中国电信企业大客户关系管理
我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究
电信业全球化发展趋势及对中国电信业的启示
吉林省移动通信公司GPRS业务推广方案探讨
吉林市电信公司宽带业务市场拓展分析
小灵通长春地区销售渠道研究
郴州移动通信公司企业文化创建研究
青海省数据通信公司企业文化建设研究
联通公司客户关系管理研究
论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用
中国移动品牌管理研究与探讨
西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究
经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究
国内外电信运营企业竞争力比较分析
中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究
对我国电信业改革的理论探讨
移动通信业营销渠道整合与优化探析
江苏电信对分公司绩效管理的优化研究
广东中小短信服务供应商产品发展战略
中国第三代移动牌照的发放
电信增值业务的商业模式研究
中国电信产业组织研究
试建固定电话成本测算模型
江苏联通服务营销策略研究
河南通信网运管理战略思考
论中国电信产业有效竞争
河南网通宽带业务市场营销策略问题研究
我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究
阳光通信公司营销渠道系统研究
电信企业人力资源开发战略研究
中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析
湖南移动公司短消息市场分析和前景预测
C电信公司CRM研究
Geert Hofstede理论框架下电信行业企业文化测度的实证研究
四川移动组织再造研究
B公司运营商渠道变革研究
中国联通重庆分公司人力资源培训与开发现状及对策的研究
重庆移动公司应用客户关系管理（CRM）实例研究
TCL移动通信公司竞争战略研究
虚拟电信运营模式的研究
中国电信业管制制度的选择
彩信业务发展模式研究
重庆联通公司客户关系管理系统研究
玉门油田酒泉基地通信工程项目管理模式研究
论中国电信行业企业文化建设
政府改革对政府管制网络型公共事业的影响——论电信竞争
平衡记分卡在海南移动的应用实施
电信建设项目投资评价分析研究
吉林省通信公司大客户满意度分析
吉林省通信公司公众电话市场细分研究
吉林省电信传输局激励机制的设计与实施
中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究
中国网络通信集团公司“3G”市场研究
客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例
吉林移动通信公司3G市场拓展策略研究
吉林省电信公司传输网络发展研究
基于神经网络的客户离网预警管理研究
项目管理在新兴电信运营商的应用研究
基于创新客户服务理念的客户服务体系建设
ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用
四川省无线市话营销调研
四川移动通信公司技术服务质量的评价研究
国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革
电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究
铁通长沙公司绩效管理体系设计
顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究
长沙电信产品经理负责制实施研究
中国联通长沙分公司营销战略研究
湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究
计费方式和绑定周期在电信运营商的运用
中国联通发展战略浅析
湖北电信发展战略研究
电信大客户个性化营销方案研究
四川省移动公司发展战略研究
以小灵通案例研究中国制度企业家行为模式
成本控制和信用控制在AK通信公司中项目上的应用研究
中国电信集团公司渠道体系分析与对策研究
吉林省通信公司运营分析与决策支持系统建设方案
客户关系管理及其在电信企业中的应用
吉林省网通声讯业务市场拓展策略研究
长春市通信分公司市场竞争策略研究
通信企业营收稽核管理系统的设计与实施
平衡计分卡在长春市电信分公司绩效管理中的应用
吉林网通企业信息化发展规划实施与策略
影响移动通信消费者转换服务商意愿的因素及转换附加行为研究
武钢通信公司职工持股研究
移动通信行业技术进步战略研究——中国联通CDMA业务实证分析
江苏电信宽带业务发展战略研究
深圳电信大客户营销战略研究
中国网通湖北分公司发展战略研究
SC移动公司营销渠道再建设研究
呼叫中心客户满意度的研究
十堰电信员工离职倾向实证研究
四川移动公司信息化战略研究
公司资源和首动优势：基于中国电信设备行业FDI的实证分析
广东电信3G发展战略研究
新兴电信运营商渠道建设与管理研究
移动通信企业客户管理模型与方法研究
我国电信行业竞争环境的研究
全面预算管理在XX电信企业的应用研究
完善曲江县电信分公司绩效考核指标体系研究
电信企业员工职业承诺状况实证研究
广东省电信实业集团公司员工离职问题的研究
电信研究院知识管理研究
培训需求分析四角度模型在广州移动的应用、反思与改进
韩国网络电话进入中国的营销战略研究
广东电信3G市场竞争策略研究
政府管制对移动通信市场发展的影响研究
解析山东联通企业文化建设的过程及现实意义
电信企业提高网络运行效率研究
关于激励性股票期权制度的探讨
大连通信公司小灵通顾客价值研究
虚拟通信网络运营的若干问题研究
从品牌和服务角度分析中国联通的竞争力
虚拟长话运营业务的设计与推广
德州移动客户服务满意度研究
广东有线视讯宽带网市场发展战略研究
神州电信移动视频电话业务商业模式设计及策略分析
北京移动3G业务营销策略研究—如何应用市场细分方法制定有效营销策略
移动通信行业分析报告
战略成本观念在电信企业的应用
中国移动的营销渠道策略分析
中国移动通信市场上企业竞争策略和政府管制的研究
中国联通投资价值评估
广东电信实业集团通信营销服务网络的战略研究
电信经营分析与平衡计分卡应用
W移动通信公司客户离网研究
宽带视讯业务发展趋势分析
北京诺基亚移动通信有限公司发展战略研究
某移动通信公司营销渠道研究
肇庆电信增值业务发展研究
多媒体彩信增值业务的市场发展分析报告
放松管制对我国电信市场影响的研究
中国电信XX市分公司客户关系管理系统（CRM）的规划研究
四川移动基础信息数据库项目的实施及其应用
锻造凉山移动的核心竞争力—凉山移动竞争战略研究
中国电信PHS发展研究
电信网间结算价格的成本评估分析
中国联通公司导入CRM的思路与对策研究
本地电信的管制与竞争
天津联通移动通信发展战略研究与实施
大连移动通信公司客户价值的财务分析
中国电信产业的规制选择
S电信公司业务退出战略研究
电信CRM中的数据挖掘
省域通信网可靠性与经济效益的研究
数据仓库和数据挖掘在电信领域经营分析中的应用研究
陕西移动通信公司客户价值评价及提升方法研究
中国电信企业市场营销管理创新研究
电信运营业发展的影响因素分析
移动通信行业顾客满意度评价及应用研究
中国电信业市场结构与绩效关系分析
市场主导战略模型及其应用研究
商务智能在电信企业的应用研究
电信基础设施的退废评测与投资
移动通信投资收益的实证分析
四川农村移动通信市场投资问题研究
电信业客户忠诚度及其对策研究
电信市场客户服务营销策略研究
电信业务支撑系统软件开发的需求管理
广西电信发展战略与市场营销策略研究
南宁市宽带市场的营销战略初探
项目管理在通信网络工程中的应用
广西电信网络营销策略研究
移动通信网络中基于动态位置区的移动性管理策略研究
中国铁通成都分公司渠道体系分析及建设
电信运营企业的增值服务营销模式探讨
广西电信运营组织问题研究
电信接入网建设项目时间管理研究
联通公司客户维系研究
关于构建学习型电信企业问题的探讨
广西电信市场细分标准的探讨及对营销的启示
GXL电信公司营销战略分析
科学的薪酬激励机制探析
关于柳州电信实施营销再造的研究
电信企业执行力问题研究
二十一世纪中国电信运营商竞争战略研究
基于主渠道的河池电信市场服务营销策略研究
广西电信3G市场营销策略研究
吉林网通小灵通产品营销策略研究
关系营销理论在吉林联通CDMA业务中的应用研究
广西区电信有限公司网上营业厅实施探讨
项目管理在电信计费帐务系统项目中的应用
中国电信企业文化研究
项目管理在《桂林市2002-2003年黄页电话号簿》出版中的应用
中国移动增值业务分析与对策研究
中国联通重庆分公司企业文化建设研究
广西电信整体薪酬制度发展研究
中国铁通成都分公司的发展战略分析
3G技术环境下我国电信运营商市场营销战略研究
我国移动通信运营商产业链角色定位问题研究
中国电信行业的有效竞争研究
基于作业成本法的电信成本管理研究
电信专业学位论文题目（二）
新、马电信业的开放及其借鉴
竞争态势下厦门电信人力资源管理对策研究
东方通信股份有限公司发展战略研究
垄断与竞争的制度成因
某省农村电话成本测算与分析研究
某国信通信有限公司新时期的战略分析和战略选择研究
世纪交替：某电信的过去、现在与未来——市场结构与竞争策略
《案例》：我国电信服务市场政府管制策略
《案例》：某市电信局组织变革探讨——基于竞争优势的组织变革
《案例》：迈向网络化社会、创造企业新优势——某电信电子商务发展战略研究
《案例》：移动通信某市公司——创造新的竞争优势的发展战略研究
《案例》：某电信——长话业务竞争策略
《案例》：电信发展战略——电信开放与加入WTO的战略研究
《案例》：高负债率——某市通信公司的问题及治理
《案例》：调动企业资源，创造服务优势——某市电信大客户服务分析
《案例》：××电信特种业务分局—“二次创业”的战略重组与战略实施
《案例》：IP电话——投资机会与策略
《案例》：163电子邮局点燃人才危机的导火线——探讨某市电信的人才激励策略
中国电信业产业组织政策研究
某市电信局奖酬机制研究
管制或竞争——中国电信产业管制问题的政策分析
联通寻呼黑某分公司市场营销战略的研究
BPR在联通某分公司市话项目的运用
信息时代移动通信企业的发展和应采取的对策
网站企业化经营模式研究
《案例》：某通信公司——因应形势变化的战略思考
《案例》：某移动通信有限责任公司——致力实现中国的移动通信梦
《案例》：某电信培训中心——制定市场化战略，迎接市场挑战
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中国联通企业发展战略研究
网络经济下湖南电信企业经营策略研究
传统电信企业人事管理制度创新方案及案例分析
某省电信经营战略研究
我国加入WTO对电信业发展的影响分析
互联网门户网站未来经营战略
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从发事达公司的经历探讨互联网在我国的发展
基于模糊逻辑系统的组合预测方法及应用
某省电信传统固定电话长途业务研究
中国电信程控新业务促销策略研究
中国移动公司融资问题及对策研究
中国电信集团公司的市场营销和服务策略
某市电信宽带网发展战略研究
我国移动通信运营市场对外开放与发展研究
ISP市场竞争与技术服务质量的评价
《案例》：讯华公司——困境中的战略思考
《案例》：中国电信某公司——市场与投资分析
《案例》：三星传呼——衰退期的战略思考
《案例》：新意网集团有限公司——电子商务公司的发展战略研究
《案例》：某市电信网管维护中心——重构电信网络运行的管理体制
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《案例》：某通信发展有限公司——宽带增值业务的发展
《案例》：某电信公司——电信服务满意度分析与对策
《案例》：某电信公司——发展无线市话业务，拓展移动通信市场
《案例》：佛某移动通信公司——居安思危发展战略思考
《案例》：某电信局——宽带业务拓展策略
《案例》：某电信管理信息系统
《案例》：把握机会，合作致胜——日本多科莫公司成功推广无线上网业务的研究
《案例》：S移动通信公司及其网络部——从官商向优质服务提供转变
《案例》：BS电信有限公司——进入中国市场的战略研究
zb电信宽带城域网方案设计与实施中若干问题的研究
某移动通信公司市场营销组合策略研究
互联网服务提供商（ISP）营销策略研究
入世与中国电信服务业发展策略研究
论中国移动通信市场的竞争
互联网企业价值评估和网络股定价分析
竟争、管制——中国电信业市场研究
移动数据业务发展策略研究
CRM在S市移动运营公司大客户关系管理中的应用研究
电信产业国际化发展研究——兼论中国电信产业国际化战略
SX移动通信公司移动数据业务发展研究
论国内门户网站的发展战略
中国通信制造业的风险分析
中国电信的大客户关系管理
电信服务的技术经济分析
新时期中国电信业的产业结构调整
CM公司网络营销策略分析及调整方案
加入WTO对中国电信产业的影响及对策研究
移动市场竞争与技术服务质量评估方法的研究
.电信发展战略研究—某电信发展与职工教育问题探索
电信公司竞争战略与营销策略研究
关于某移动通信公司创建移动服务营销的系统研究
某省长途电信线路局薪酬制度的分析和改革设想
某电信CS战略研究
《案例》：招商船务公司与G通信发展公司——重塑企业文化问题的探讨
《案例》：中国网络通信有限公司SZ分公司——成长与发展中的竟合
《案例》：某通信设备有限公司——中小企业的生存与发展
《案例》：某市银线通信工程有限公司——实施管理信息系统，提高管理水平
《案例》：某通信科技股份有限公司——主营业务发展战略研究
《案例》：某电信公司 ——在市场开放过程中的客户保持策略
《案例》：某电信公司 ——宽带业务市场营销策略
《案例》：某省电信公司——建立科学的业务成本核算体系
《案例》：某电信公司——完善培训体系，适应企业战略重点的调整
《案例》：电信某公司——公话业务营销策略
《案例》：博大互联网公司——战略方向的选择
《案例》：某移动通信有限公司——基于提升服务质量的营销渠道战略
《案例》：T电信公司——业务流程重组
《案例》：W局通信导航维护处——业务流程重组
《案例》：SIM移动电话公司——市场营销管理问题探讨
《案例》：M电信局——小灵通无线市话业务营销策略
《案例》：GTE制造公司——变革中的市场营销
竞争性 电信市场的营销战略研究
《案例》：A通信（中国）有限公司的战略改造——面对市场变化的企业战略改造
本地电信业务计费账务系统分析、设计与实现
竞争性电信市场的营销战略研究
CRM管理及其在电信企业信息化管理中的应用——某市电信客户关系管理问题研究
中国电信改革的机理分析
电信服务业及中国国际竞争策略分析
中国铁路通信产业实证研究
区域数据通信市场分析及营销策略研究
现代电信企业的战略管理
CC通信股份有限公司的股票期权方案设计
H省电信公司互联网业务发展战略研究
产业融合与政府规制改革——以电信产业为例
德州联通CDMA市场营销战略研究
电信改革与重庆电信公司发展战略
电信普遍服务问题之研究
电信企业核心竞争力评价与提升研究
电信企业宽带应用服务运营模式研究
甘肃电信公司财务内部控制研究
甘肃省C网三期扩容项目分析
顾客满意影响因素研究——以浙江省移动通信企业为例
关于西藏自治区电信公司人力资源管理战略性思考
广东电信公司控制会计系统分析及应用
湖南电信“小灵通”市场营销探讨
某省电信公司市场营销战略研究
某移动通信公司经营战略研究
入世后某省移动通信公司的发展对策研究
某省移动通信公司移动电话运营市场竞争分析
从规制与竞争理论看中国电信业的改革
我国电信价格管制问题研究
河南电信传输网的发展策略
中国电信运营商经营策略探讨
某市电信客户关系管理的探讨
中国移动电话市场发展对策研究
某市电信局计费帐务管理系统分析与设计
我国电信运营业市场结构及产业政策研究
从搜狐网站的成长看中国门户网站的发展战略
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CC通信股份有限公司的股票期权方案设计
四川电信投资项目后评价管理模式研究
联通竞争组织管理的研究
某省数字集群通信发展研究
某市电信探讨如何提高国有企业的核心竞争力
中国电信业的客户关系管理
某省数据通信业务营销策略初探
电信市场的政府管制模式与实践研究
某电信公司数据专业人员管理现状及对策
某省联通CDMA的市场营销策略分析与研究
某电信资本结构优化：理论及战略研究
移动通信企业经营分析系统的构建与管理研究
关于电信基础设施有效利用的若干研究
某市本地电话网络改造建议
某省联通CDMA网络竞争策略分析
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湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究
沪州电信业务流程再造研究
竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理
客户关系管理在电信行业的应用研究
兰州电信无线市话业务发展策略研究
某国有电信运营企业资本预算管理研究
入世后我国电信运营企业的激励机制研究
试论中国联通企业文化建设的着力点
数据挖掘在通信行业CRM中的应用研究
四川电信投资项目后评价管理模式研究
四川省电信公司发展战略研究
四川移动公司移动数据市场的营销策略
四川移动以价值为核心的投资管理研究
苏州联通CSM用户满意度调查研究
苏州联通顾客满意度测量工具编制研究
太月通信商的发展战略
通信产品营销战略的研究
通信网间互联互通问题研究
网络产业的规制改革与竞争——以中国电信业为例
西安电信公司绩效管理体系研究
心理契约与人力资源管理：网通案例分析
移动通信企业构建服务营销战略体系研究
移动通讯市场分析及江苏移动通讯公司战略选择
岳阳移动通信公司市场竞争策略研究
指挥通信系统智能支撑平台设计与应用
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中国电信运营企业战略分析与选择
中国联通CDMA营销战略研究
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中国联通四川分公司数据通信主干网的规划与建设
中国通信产业的现状分析及其发展趋势研究
中国通信行业上市公司并购分析
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重庆网通信息港市场竞争策略
淄博市通信公司人力资源战略研究
淄博通信分公司创建学习型企业研究
淄博通信公司激励机制的研究
电信业的竞争和中国电信业对外投资
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电信产业的价格管制研究及其实证性应用
电信市场细分策略研究
产业国际竞争力问题的研究及应用——中国电信产业竞争力分析
电信业重组后运营商的营销战略研究
论中国电信市场的无效竞争
四川电信业务创新战略研究
四川省移动通信公司的市场竞争战略探讨
四川移动通信公司客户维系策略研究
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中国通信价值链的调整——通信增值业务运营商的生存与发展
中国网络通信集团公司发展战略研究
中小型宽带网运营商发展战略研究
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四川省移动公司发展战略研究
湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究
长沙电信产品经理负责制实施研究
铁通长沙公司绩效管理体系设计
国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革
电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究
中国联通长沙分公司营销战略研究
顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究
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四川省无线市话营销调研
ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用
基于创新客户服务理念的客户服务体系建设
计费方式和绑定周期在电信运营商的运用
项目管理在新兴电信运营商的应用研究
基于信息技术进步的中国电信企业创新
中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究
电信建设项目投资评价分析研究
客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例
论中国电信行业企业文化建设
黑龙江移动通信企业市场营销策略研究
重庆联通公司客户关系管理系统研究
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连云港电信公司的服务营销策略研究
电信企业人力资源开发战略研究
湖南移动公司短消息市场分析和前景预测
中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析
中国联通竞争战略研究
试建固定电话成本测算模型
论中国电信产业有效竞争
我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究
河南网通宽带业务市场营销策略问题研究
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河南通信网运管理战略思考
中国第三代移动牌照的发放
移动通信业营销渠道整合与优化探析
广东中小短信服务供应商产品发展战略
江苏电信对分公司绩效管理的优化研究
中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究
对我国电信业改革的理论探讨
大唐电信信用风险管理体系的建设与实施
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陕西省电信公司战略成本管理研究
GZ电信公司信息化现状及建设研究
吉林网通公司竞争力的价值链评析及战略选择
西安大唐电信有限公司研发系统绩效考核体系设计研究
论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用
西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究
经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究
我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究
株洲无线市话“小灵通”市场分析与营销策略研究
中国电信企业大客户关系管理
中国电信运营企业融资模式的战略选择
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辽宁通信公司竞争战略研究
辽宁移动IP电话市场预测分析
松下通信公司供应链合作伙伴的评价与选择研究
我国电信业的政府规制改革研究
安徽移动通信市场竞争比较
基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计
电信企业员工e-Learning培训模式研究
中国电信运营企业战略分析与选择
基于数据仓库的电信客户关系管理研究
顾客满意影响因素研究
中国电信业产业组织优化研究
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电信改革与重庆电信公司发展战略
重庆网通信息港市场竞争策略
产业融合与政府规制改革——以电信产业为例
电信企业核心竞争力评价与提升研究
通信网间互联互通问题研究
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甘肃电信公司财务内部控制研究
电信普遍服务问题之研究
西安电信公司绩效管理体系研究
兰州电信无线市话业务发展策略研究
中国通信行业上市公司并购分析
竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理
湖南电信“小灵通”市场营销探讨
岳阳移动通信公司市场竞争策略研究
电信企业宽带应用服务运营模式研究
长沙电信公司无线市话业务拓展及策略研究
湖南省电信公司数据通信的发展战略研究
湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究
H省电信公司互联网业务发展战略研究
的影响以及电商物流将如何发展。
电子商务的快速发展令人瞩目，同时带动电商物流保持着高速增长。我国电商物流80%左右是由快递企业完成的，电商物流的发展水平可以通过快递业的发展来反映出来。国家邮政局统计数据显示，去年全国快递业务量达140亿件，同比增长51.9%，超过美国成为世界第一，快递业已连续四年年均增幅保持50%以上。预计，今年快递业务量增幅仍将超过50%。 近期出台的《国务院关于促进快递业发展的若干意见》（以下简称意见）为促进快递业（电商物流）健康发展，进一步搞活流通、拉动内需，更好发挥快递业对稳增长、促改革、调结构、惠民生的作用，提出了快递业发展的总体要求、重点任务、组织实施和政策措施。为快递业发展提供了良好的政策支持。在这一新形势下，电商物流发展将进入一个新的阶段，电商物流的发展对社会各行各业都会产生深远的影响。
建立适合市场需求的电商物流的运营模式
电子商务物流是运用现代信息技术整合物流环节，为电子商务客户提供高度信息化的物流服务。电商企业采用不同的物流运营模式直接影响电商业务的发展扩大、企业成本的大小，物流效率的高低以及客户的满意度和忠诚度。电商企业在物流实践中逐步形成适合自己企业发展的电商物流运营模式，使电商企业在激烈的市场竞争中取得最终的胜利。物流服务成本对于电子商务企业的市场拓展和提升盈利能力起到至关重要的作用，而物流成本和物流效率与企业选择的物流模式有直接关系。
电商物流自营模式。电商物流自营模式是指电子商务企业为满足业务需要，自己建立物流系统，拥有自己的物流设施、设备和业务人员，自己运作和管理物流业务的一种物流模式。这种运营模式可以直接与消费者接触，第一时间了解消费者的个性需求，从而找出物流活动中的不足，不断完善自己，同时摆脱第三方物流的束缚，增强企业对物流的控制力。还可以提升物流的服务质量，维护公司的品牌形象。但是自营物流需要电商企业增加较大资金投入，对财力、物力有很大的消耗，运营成本增加，对人才的要求也很高。
德国的奥托集团是电子商务解决方案及服务的提供商，也是欧洲最大的网络零售企业，该集团采用的是电商物流自营模式，在全球拥有 120多家公司，子公司和分支机构遍布欧洲、北美和亚洲 20 多个国家。京东商城是我国成立较早的 B2C 电子商务企业，也是最早开始自建物流体系的电商企业之一。2009 年起，京东开始自建物流中心，截至 2014 年 6月，京东已在全国建立起 97 个仓储物流中心、1808 个配送站和超过 2.5 万人的专业配送队伍，配送网络覆盖 459 个城市。依靠强大的物流体系，京东70% 的订单在43 个城市实现当日送达，256个城市实现次日送达，物流效率与服务水平在行业内处于领先地位。但是，物流成本支出也较大。
电商物流外包模式。美国第二大网络零售电子商务公司易贝，采用了电商物流外包模式。公司的物流服务业务全部由美国邮政、联邦快递、联合包裹、敦豪、天地物流等大型物流公司来完成。阿里巴巴在成立以来的 10 多年时间内基本采用外包物流服务方式。
电商物流外包模式可使物流业务覆盖范围更广，电商企业将物流业务外包，可以减少对自建物流配送中心的投入，降低物流成本，提高资金的利用率。随着电子商务的快速发展，电商企业越来越多，如果电商企业都自营物流的话，会造成社会物流资源的浪费。物流外包模式使电商企业形成对第三方物流的高度依赖，在一定程度上受到其制约，第三方物流公司的状况的好坏会直接影响整个电商企业的正常运营。由于无法直接控制第三方物流的业务活动，能否保证电商物流的服务质量，就只能看第三方物流企业的服务水平了。
电商物流自营+外包模式。这种模式同时具备上述两种模式的优缺点，最大特点就是两种模式优势互补，取长补短，更能满足电商客户的物流需求。
亚马逊是美国最大的网络零售电子商务公司，居全球电商第二位。亚马逊在多年的经营中逐渐建立了“自营 + 外包”的物流服务模式，“自营”部分主要是物流中心的建设与运营，而运输和配送业务则进行“外包”。外包物流业务主要是通过与联邦快递（Fedex）、联合包裹（UPS）、基华物流（CEVA）等公司合作，为其提供专业的物流服务。阿里巴巴是我国也是全球最大的电子商务企业。目前，阿里巴巴与 14 快递公司建立了快递合作伙伴关系，物流服务覆盖全国 600 多个城市。但物流服务水平参差不齐，与客户的需求标准和京东的自营物流相比还有待提高。近年来，阿里巴巴开始着手自建物流体系，不仅合资建立了日日顺物流公司，还全力打造“菜鸟”物流服务体系，通过菜鸟网络平台整合了排名前15位快递公司的物流信息，使物流服务有很大提高。未来将形成物流自营和外包相结合的运营模式，提供更快捷智能的物流服务。
新形势下电商物流的发展
2015年10月国务院出台意见，指明了快递业要以“互联网+”快递为发展方向，提出了2020年的发展目标以及要完成的任务，制定了解决物流发展问题的多项措施，为快递业发展提供了政策支持和创造了有利的宏观环境。快递业将迎来新的发展机遇。
加快电商物流信息化化建设，提供智慧快递服务。“互联网+”的发展，使各行各业间彼此深度融合，行业边界已经逐渐模糊，互联网与各行各业的融合创新，给快递业融合到其他行业中去带来更多机会。所以，中国快递业要以“互联网+”为契机，“充分利用移动互联、物联网、大数据、云计算等信息技术，优化服务网络布局，提升运营管理效率，拓展协同发展空间，推动服务模式变革，加快向综合性快递物流运营商转型。”抓紧配套实施“快递+”战略，加快快递与制造业的联动，强化快递与综合交通运输体系的衔接，促进快递与金融业的互动，扩大冷链快递网络的覆盖范围，尽快实现电商物流信息化，提供智慧快递快递服务。尤其要重视移动互联网的利用。“移动互联网+”正在悄悄兴起，其“及时、便捷、覆盖面广、互动性强”等特点，在推进公众性的绿色移动信息服务，促进国家信息普及和实现信息资源共享等方面起到了桥梁作用，也将是电商物流与消费者互动的纽带。
目前，通过移动互联网提供快递服务的，多数仅停留在快件位置跟踪查询、网点查询和收件等功能上，只有快递100、指尖快递等少数移动快递，构筑了一站式的快递服务入口，实现更具效率的快递服务。快递100是由各个快递站点和快递员自由注册的平台，无法确定注册站点和快递员的合法身份，在用户信息安全及快递物品安全方面存在着一定风险。贯通云网的指尖快递，后台对接各大快递公司，整合快递承运人的“合法服务能力”，来给用户提供快递服务。指尖快递还采用了稳定的数据安全处理技术和加密技术，确保用户提交到平台的每一条数据都能得到安全的保障和稳固的存储，让用户的数据真正的做到不丢失，不泄密。让用户可以在第一时间知晓自己的快递所处的位置，能把控快递服务质量。移动快递的应用，为快递赋予了新的生命力，快递企业应充分利用好这个新兴的物流运作模式 ，在其刚刚起步阶段及时介入，组建自己的移动互联网快递平台或加入已经有一定影响力的运营平台，抢占先机，发展壮大自己，为客户提更好的服务
电商物流（快递）业将加快并购重组的步伐。意见明确提出“向各类资本进一步开放国内快递市场，支持快递企业兼并重组、做优做强”的举措。” 快递专家赵小敏认为这意味着快递行业将来的门槛会提高，中国快递业的草莽时代将要结束，快递业并购重组的步伐将会加快。中小型快递企业面临严峻考验，要么做单一的供应链落地配服务，要么就会被市场无情地淘汰。快递业要正视新型企业的产生，借助产业互联网化提供的更多机遇，考虑如何发挥自己原有的优势，兼并重组，强强联合，优势互补将是大趋势。
加快组建覆盖广大农村的快递网络。国务院常务会议决定，加大中央财政投入，引导地方强化政策和资金支持，鼓励基础电信、广电企业和民间资本通过竞争性招标等，公平参与农村宽带建设和运行维护，力争到2020年实现约5万个未通宽带行政村通宽带、3000多万农村家庭宽带升级，使宽带覆盖98%的行政村，并逐步实现无线宽带覆盖。还决定完善农村、西部地区快递服务网，构建覆盖国内外的快件寄递体系。未来农村宽带逐渐实现全覆盖，农产品电商会快速发展，农村快递需求会非常旺盛，这是一个非常大的快递市场，必须随着农村快递需求增长适时组建农村快递网络。农村人口较分散，快递网络建设要讲究科学性，可以多加公司联合组建，也可在政府的科学指导下分区域，由不同的快递公司组建网点。这样既能满足农村快递的需要，又可避免重复设置造成快递资源的浪费。
（作者单位：吉林建筑大学经管学院）
一、分公司渠道现状
县面积东省平方公里，全县人口万，个乡镇。其中经济水平较好的为麻尾镇，基长镇，上司镇，麻万镇，下司镇。分公司现有营业厅个，家专卖、家点，便利渠道家。营业厅分布城区家（含自有营业厅家），家（含自有营业厅1家），家，1家。营业厅从7月最新的达标情况看，县城营业厅达标数6家，乡镇达标数1家。
二、认清渠道存在的问题
1、整个市场环境氛围较差，市场缺乏活性
2、商普遍缺乏积极性，思想陈旧。
3、渠道服务能力较弱，营业员流失率较高，导致业务素质差。
4、营销政策落实不理想，渠道业务培训效果差。
5、分公司对渠道支撑力度不够，缺乏责任心。
分公司高度重视存在问题，提出了“逐项整改，重点检查”的整改思路，并针对问题层层落实解决。
三、营造市场氛围，盘活现有渠道
因为没有做好对市场的统一策划，导致各渠道道之间各自为战，降低了分公司兵团作战的能力，对竞争对手的凌厉攻式常常感到力不从心，无以应战。业务发展量的下降，佣金的下降一度让商对市场缺乏信心，消极心态在商与相互蔓延，整个渠道形势不容乐观。如何营造市场氛围，如何让商有钱赚增强信心成为了分公司急需解决的问题。为此，分公司针对现有市场情况，外部市场环境上将城区、基长、麻尾作为分公司近期区域性氛围营造重点，在以上地区重点投入广告宣传，塑造市场氛围。通过在以上几个区域的路牌、广告栏、人口聚集区、沿路等制作大范围的公益性广告，让只要有人的地方就会看得到的标志，统一塑造了良好的氛围。对渠道内部提出将劣势化为优势，借用资费清理时机，理清思路。展开本地化方面的营销，以达到内外环境相呼应的局面，如针对离网率较高，业务增长乏力等情况，制定了《关于短期入网优惠的本地化活动方案》，内容为使用3元vpn组网重新进行包装，以“喜迎奥运盛事，畅聊无限精彩---入网，送亲情号“活动。通过等等一系统的本地化活动，各营业网点业务发展量明显上升，达到了分公司盘活现有渠道的目的，为分公司的下一步工作打下了基础。
四、转变渠道思想，激发信心
只有统一思想，才能够将企业做强做大，渠道消极的心态及陈旧的经营理念与模式与无法适应分公司的高速发展。只能通过转变商思想观念，让商思想与公司下上统一，行动上下统一，才能实现分公司持续稳定的发展。为此，经对渠道商进行认真分析后认为，现阶段商主要为看不清分公司发展前境。此次的电信重组更让商感觉到迷茫，大都有着观望思想。导致业务发展不主动，紧收业务坐等政策的情况。对此情况，分公司对症下药，通过组织商集中开会讨论，传达分公司业务发展思想，电信市场后期竞争格局。告知广大商每次的市场变格其实就是一次机遇，分公司的后期撑握的网络将为重成熟的网络。通过透彻的电信市场分析，让商看到的充满希望的未来。与此同时，带领商在全县范围内观看了分公司制作的宣传广告，现场感受宣传氛围，让商感到正在改变着一切，同时一切也正在改变。那是观念的改变，也是市场的改变。通过多种形式的沟通，转变了商的思想观念，激发了渠道做强做大的信心。也使得分公司每次的政策传达落实执行得以顺利的实现。
五、加强业务培训，提升服务质量
针对近期分公司服务质量明显下滑，业务知识在日常抽查过程中常常名列末位的情况，分公司在业务培训方面提高重视力度。认真落实周二晚上的周例培训制度，在培训方式上，通过现时培训立即考试的形式，增强了培训的效果。在内容上将分公司近期营销政策作为学习重点，狠抓不懈。学习主要围绕针对套餐的结构特点、内容及与竞争对手的套餐对比。在统一培训后，利用渠道巡查的机会，现场对前台营销人员进行业务知识的抽查。以确保前台人员能随时正确掌握业务知识。
针对服务质量方面存在的问题，分公司制定了严格的考核机制。将州公司对县分公司的各项服务质量指标落实到每个前台一线人员身上，对因服务质量问题导致分公司被扣分的，分公司将对具体责任人给予相应的处罚。同时，对在各项服务指标月度排名靠前的人员，包括渠道人员，分公司每月会通过全县通报表扬及进行一些物质奖励。通过奖罚分明的考核制度，服务质量得以有所提升。
六、建立考核机制，促进渠道发展
建立建全对渠道的考核机制，对业务发展较为稳定，具备考核条件的渠道，采取月考核制度。每月初根据渠道的前几月业务完成情况，下达本月的发展任务。同时将任务的完成情况与渠道的升降级相挂钩，连续三个月未完成分公司下达任务的渠道将自动降一级。并根据完比情况，对任务的前二名及后二名进行奖罚。使商感受到了业务发展的压力。为使商能清楚的了解自身业务发展情况，分公司每日将全县商发展情况以短信形式进行通报，使商之间形成了你追我赶的良好的内部竞争氛围。
七、落实渠道会议制度，布置工作任务
奈飞公司成立于1999年，最初主要从事DVD租赁业务。随着互联网的普及，奈飞公司及时调整业务运营模式，从2005年着手运营互联网电影租赁业务，但因宽带带宽以及网速等原因直到2007年才正式开展此项业务。奈飞公司的网络视频业务采取会员制运营模式，并参照传统付费电视业务推出付费网络电视业务。目前，奈飞公司在美国网络电视市场处于领先位置。
网络电视的概念是舶来品，由英文翻译而来，与之对应的英文包括Web TV、Internet TV、OTT、HbbTV等。随着业务的发展，网络电视也产生了广义和狭义的不同概念。狭义的网络电视是指通过公共互联网进行节目传输，并将收视终端绑定特殊编号的电视一体机或机顶盒的付费电视运营方式。广义的网络电视按照业务类型主要有三种，一是从事免费视频分享的视频网站，二是利用互联网开展的付费电视运营业务，三是兼顾免费视频分享和付费视频运营业务的视频网站。相比传统付费电视业务，网络电视在节目查找上具有优势，收视方式和播出终端等方面也都紧扣最新技术发展，这些特征无疑对年轻观众具有巨大的吸引力。
相比传统付费电视运营商（如有线电视、卫星电视、IPTV、数字地面电视等），网络电视无需投入大规模资金用于传输线路等基础设施的建设，因此具有较大的成本控制优势。与此同时，网络电视为了与传统电视运营业竞争，积极开拓播出终端领域，通过多元一体的终端播出方式来吸引用户。从根本上来说，网络电视的竞争优势在于它的内容分发方式与技术发展潮流相吻合，与观众收视习惯和收视行为变化相适应。奈飞公司内容总监泰德・萨兰多斯（Ted Sarandos）表示，奈飞公司在节目播出方面充分尊重观众的选择，让观众摆脱传统电视频道播出方式的限制。这也是奈飞公司的优势所在。根据一项针对1500名网络电视观众的在线调查，61%的网络电视用户通常有“狂看”（binge watching）的收视行为特点。所谓“狂看”是指观众在网站上播放一部电视剧时，一次连续观完多集。76%的受访者表示，他们更倾向于按照自己的日程安排来浏览观看电视剧，而不被电视台的播出节奏所左右。①换言之，奈飞公司给了观众更多的主动性，也因此赢得了市场。具体而言，奈飞公司的运营策略包括以下几个方面。
一、价格策略。相比传统付费电视，网络电视的运营成本较为低廉，因此低价策略也就成为网络电视参与市场竞争的不二选择。以美国最大的付费电视运营商康卡斯特公司为例，该公司基本频道的资费标准最低是每月17.99美元，共有26个频道，包括当地开路播出频道和卫星传送频道，一般不包括电影频道。而奈飞公司的网络电视业务大多是电影或者热播电视剧，资费标准是7.99美元。换言之，用户每月支付7.99美元就可以收看成千上万部电影和电视剧，性价比之高可想而知。
二、内容策略。几年来，奈飞公司一直在积极进行节目引进和版权购买，不断充实视频网站上的影视剧节目资源。奈飞公司在起步阶段时，由于缺乏市场影响力，能以较低的价格从Starz等影视制作公司购买到节目。现在，奈飞公司的品牌知名度如日中天，市场影响力更是今非昔比，它就很难再以原来的低价位购买到同等质量的节目，而且一些影视制作公司将其视为竞争对手，不再与其合作。另一方面，奈飞公司的劲敌互录公司（Hulu）在节目内容资源方面具有较强的优势，因为互录公司隶属于全国广播公司环球公司（NBCUnivesal）、迪斯尼/美国广播公司、福克斯电视台，这三家公司在内容制作方面都颇具实力。因此，奈飞公司必须要加大原创内容的生产。正因为如此，从2012年开始，奈飞公司加大了节目内容制作上的投入，并迅速占领了一席之地。2013年，奈飞公司凭借自制节目赢得了艾美奖，其竞争实力可见一斑。2014年，奈飞公司在原创节目上的投资比2013年增长了一倍，达到全年成本预算的近10%。此外，奈飞公司还率先在网络电视领域引进和播放超高清节目（4K），引领行业风向。当然，奈飞公司继续与主要的影视制作公司保持合作关系，例如2013年与沃尔特迪斯尼公司签署了独家协议，在传统的电视网播出沃尔特迪斯尼公司制作的电影和动画片之前，奈飞公司具有网络电视优先独家播出权。
三、终端策略。除了价格，终端也是当前电视领域竞争的热点。一方面，奈飞公司积极开展技术研发，让视频播出格式适应多种终端的软件系统。例如，针对苹果品牌等主流智能终端，奈飞公司特别设计视频格式来匹配苹果软件的特点，实现无缝对接。另一方面，奈飞公司与终端制造商合作，借助终端制造商来扩展市场。目前，网络视频网站要想在移动终端上得到更多浏览机会，就要积极与智能手机厂商和移动终端厂商进行合作。2013年10月，奈飞公司（Netflix）与诺基亚公司就智能手机视频点播业务在英国开展合作。凡是购买了诺基亚Lumia 1020型号微软操作系统手机的用户，可以免费使用奈飞公司12个月的收视服务。凡是购买了诺基亚Lumia 625型号或诺基亚Lumia 925型号的手机，用户可以免费使用奈飞公司6个月的收视服务。
四、渠道策略。网络电视没有专属的运营网络系统，其节目传输和服务分发都需要依赖他人的网络，这在一定程度上制约了网络电视业的市场竞争力。随着网络高清视频需求的增长，网络带宽将成为视频传输质量的关键。为了解决这个问题，奈飞公司一直在强化与传统有线电视运营公司或电信公司的合作。2013年11月，奈飞公司与英国维珍传媒公司（Virgin Media）合作，在其有线电视平台上推出网络电视业务。沿用与英国维珍传媒公司的合作模式，奈飞公司在美国本土也与传统渠道运营商建立合作关系。2014年4月，奈飞公司与美国三家中等规模的有线电视运营公司达成合作协议，通过梯沃公司（Tivo）的机顶盒和内容分发系统提供视频流媒体播出业务。用户在付费收看奈飞公司的节目时，订阅以及费用支付都是通过奈飞公司的系统完成。2014年4月，奈飞公司还与美国威瑞森公司（Verizon）就付费使用传输网络达成合作协议。另外，奈飞公司在挪威、瑞典和丹麦等国也采取了类似的策略，即租用传统付费电视公司的有线网络来进行节目分发，以提升节目播出的质量。
互联网发展已演进至第三阶段，移动化、社交化与平台化成为全球互联网的时代主题，而用户体系也从闭环走向开放，并形成极大具有垄断效应的用户平台。②随着传媒技术的发展，网络电视将进一步改变整个电视业的格局和发展方向。在新媒体技术环境中，网络电视介入到了节目制作、节目集成、内容分发、播出平台、播出终端等各个环节。换言之，网络电视与传统电视在各个环节上开展竞争，除了节目播出、内容分发等环节，网络电视还参与到电视业更为上游的环节，如节目创意、制作和集成等。网络电视同样也影响了传统付费电视运营业的发展。根据2014年4月一份针对24000名美国成年民众的调查结果，奈飞公司或互录公司的订户更倾向于停止付费收看有线电视，退订率是普通电视用户的三倍。
网络电视固然对传统电视业构成了威胁，但同时也激发了传统电视业的革新仪式，开发了其发展潜力。为了应对网络电视的竞争，美国全国广播公司环球公司（NBCUniversal）于2013年6月开始大力发展名为“图盒电影”（PictureBox Films）的网络电视业务。图盒电影的网络电视业务为全国广播公司环球公司提供了新的业务增长点，是开发利用其丰富的影片资源的有效方式。为了提升市场竞争力，图盒电影网络电视的资费价格比奈飞公司低1欧元。
除了电视台，传统的付费电视运营公司也在积极应对互联网电视的挑战。美国康卡斯特公司推出了一个名为X1的内容分发平台，这个平台除了具有传统有线电视的特点之外，还具备强大的视频点播、网络协议模式视频播出以及互联网视频录制等业务。这个系统是一个具备互联网功能的有线电视系统。奈飞公司进入英国市场后，凭借低价策略迅速立足。为此，英国天空广播公司积极发展网络电视业务，推出了名为“Sky Go”的网络电视业务。截至2013年10月，该业务的独立用户规模为330万。③
总之，网络电视是传媒技术发展的产物，它正在改变观众的媒介使用行为和收视习惯，也在深刻影响着整个电视业的竞争格局和发展前景。对于传统电视业而言，网络电视是一个强劲的竞争对手，也是一个学习对象和合作伙伴。
（作者单位：国家新闻出版广电总局）
栏目责编：曾 鸣
注释：①Netflix Declares ‘Binge Viewing’the new normal，，20131213。
“互联网+”代表着一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。在“互联网+”时代，互联网与航运这一传统行业进行深度融合，从而创造出了新的发展生态。
一、航运电子商务现状
航运电子商务是指在互联网、专用网络及其他网络上以电子交易的形式进行航运交易和相关服务的活动。随着“互联网+”这一新经济形态的深入，航运企业和互联网公司纷纷投入电商发展大军之中。中外运打造了综合海运电子商务平台――“海运订舱网”；中海集运、中海科技携手阿里巴巴共同打造了全球跨境电商物流服务平台“一海通”。“沃龙海科技”、“船讯网租船频道”以及“海运圈商务网”等互联网公司租船交易平台也崭露头角。
航运电商平台的发展有利于航运企业在海运贸易需求结构和市场格局发生巨变的大环境中，实现资源优化配置，降低海运贸易成本，实现货主、平台、船东的三方共赢，走上低成本合作竞争的道路。
二、我国航运电子商务主要模式
我国的航运电商平台根据运作模式分为垂直型和平台型两类。垂直型航运电商平台指航运企业开发的公司电子商务系统，倾向于其服务体系的延伸，由此绕过减少供应链节点，直接接触从事进出口贸易的客户。平台型的航运电商平台是指航运公司或航运公司与互联网公司共建的第三方信息服务平台，主要充当的角色来促进货主与航运公司达成合作，整合行业资源。（见图1）
从现阶段情况来看，垂直型电商平台的电子化的操作能够提升工作效率并节省公司的运营成本。但从本质上说，垂直型航运电商只是航运企业扩展其营销渠道、提升业绩的一个途径而非新的模式创新。单一公司的业务无法满足客户需求，难以形成竞争力。而第三方航运电商平台可整合真实的运价和出运信息，打通信息孤岛，满足客户参与舱位和价格竞争的需求，成为发展的主要方向。
三、我国航运电子商务发展存在问题
1.建设初期业务量不足，中小航运企业转型任务艰巨
航运电商平台建设初期需投入大量资本，以吸引客户抢占竞争先机。而该阶段客户流量导入却是存在的难题。随着“互联网+”经济形态的出现，传统航运企业转型迫在眉睫。而那些信息整合能力差、资源相对匮乏的中小型航运企业将受到冲击。
2.平台行业资源整合能力有限，服务水平有待提高
随着航运电子商务的发展，其需要提供更多服务环节。完整供应链管理和配套金融服务对于航运企业来说至关重要。从货运平台阶段到物流平台阶段，再过渡到贸易平台阶段，电商平台的核心业务也从起初租船订舱，向跨境物流服务和贸易进行转变，其附加服务和水平也需逐步升级。
3.涉及复杂利益链条，商业模式创新受限
航运业作为传统行业，业务操作涉及复杂利益结构，且多线下操作。而如今航运电商平台并未形成线上线下业务相互促进的局面。多数的航运电商实践仅限于业务操作电子化，对商务模式的创新极少，难以满足客户需求并形成有效竞争力。
4.复合人才匮乏，法律法规尚需完善
现阶段航运电商平台难以实现规范化服务和非规范化服务的平衡，建立完善的信用评价体系尤为重要。我国涉及电子商务的法律尚不完善，航运市场交易涉及环节众多，规范难度更大。发展航运电子商务不仅需要航运专业人才和电商人才，更需兼具二者能力的复合型人才。而在传统行业所面临的新形势下，此类人才的数量有待提高。
四、发展对策
1.加强联盟合作，发挥互联网思维
通过加强联盟、跨界合作和资源共享是解决初期客户流量问题的主要途径。如阿里巴巴与“一海通”网站与进行合作，将其10多万家贸易公司导入到“一海通”的初期客户中，带来极大业务流量。随着船公司与供应链的契合度加深，航运电商不应只将网络平台作为提供线上服务的工具，更要关注互联网化背景下分布式数据的挖掘，从而找到用户的普遍需求，使服务更贴近用户，而非沦为新型平台的附庸。
2.整合行业资源，重构航运产业链
重构产业链主要集中在营销、服务、资源整合、供应链管理、运输规划与设计研发等环节，将贸易、金融、保险、铁路公路运输纳入服务范畴，实现港口、仓储、报关等一条龙服务，加强每一环节跟踪监测，并提供有效售后服务。同时需与线下的物流发展相配套，确保货物安全准时交付。
3.与大数据有机结合，发挥数字化竞争优势
航运业作为一个信息集成度高的行业，船舶载重量、船籍、进出港、贸易量、航道变化等，均需数据记录与整合。与大数据的有机结合有助于电商平台向全行业提供海运统计分析信息，帮助船公司合理分配航线资源，调整舱位价格，降低运营成本，发挥竞争优势。
随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的A公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。
二、 电子商务云服务发展现状
进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。
随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。
三、 电子商务云服务A公司商业模式分析
电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。
1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。
2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。
四、 电子商务云服务的商业模式创新
在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。
1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。
公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。
2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。
结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。
3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。
资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。
