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1.1原来的物资供应中心组织结构
在2012年以前，贵阳供电局的物资部门为物资供应中心，是科级车间,按工作分工分为3个班组，计划采购班、保管班、综合班。计划采购班负责全局所有各类所需物资的采购工作，包括签订合同、催运催交、支付货款、供应商管理、工程结算及所有环节中的协调工作;保管班负责物资保管、物资出入库管理和人库检验等工作;综合班负责生产外的其他工作管理。这样的工作分工在长期的工作实践中，越来越体现出其不足的一面，工作重心过于集中、工作权重过于偏移、个别班组工作任务过重、其他班组重视不够等等问题不断涌现。
1.2 目前责阳供电局物流服务中心组织机构
2012年贵阳供电局将原来的物资供应中心更名为物流服务中心，升级为处级部门，成立了四个科室：计划采购科、履约品控科、物流配送科、综合科，并将整个物资管理工作划分到了4个科室，每个科室都有负责相关的物资管理工作，不再是一个科室全权负责到底，新的分工带来了新的面貌D.
1.3 贵阳供电局物流服务中心职责
地市级供电局的物资部门,是本单位物资管理的归口职能部门和物流服务部门，其中计划采购科的职能是：
(1) 对一、二级物资,负责配合实施物资集中采购工作计划；负责本单位物资需求预测计划的管理、上报以及需求计划的汇总、组织审查和上报工作;负责审核县区级供电企业报送的物资需求计划和资金计划,汇总并上报;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库需求计划的调拨工作;负责制定本单位物资采购资金计划，并上报;负责统计、分析物资采购供应信息;负责签订合同及完成审定流程后交与履约品控科。
(2) 非一、二级物资，单项物资金额在5万元及以上的负责物资合同和履约管理，货款支付;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库的调拨工作;负责物资品质控制和监造管理以及配合公司有关抽检、监造工作。单项物资金额在5万元以下的负责参照省公司零星采购管理办法执行。
1.4 省公司对贵阳供电局需求计划管理的要求
贵阳供电局物流服务中心计划采购科的需求计划管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 遵循“加强预测、提前介人、分级管理、准确需求”的原则。
(2) 物资分为项目物资(包括基建工程、大修技改工程）与非项目物资（包括备品备件、应急物资、低值易耗品、工器具、应急物资等)两大类。
(3) 项目物资:采取及时管理办法（JIT)，按照把握项目进度流程管理,以零库存、实现供应链战略综合效益最大为目的，订货要求准确需求和准确采购’采取供应商直送为主，干线运输的配送策略。
(4) 非项目物资:采取材料需求计划(MRP)，按照净需求计算流程管理,要求保持一定库存，定额配置、动态补充，追求效率优先原则，采取自取、物资部门或第三方物流配送，配置急救包和应急配送等策略。
(5) 物资需求计划管理是指对物资需求计划的预测、编制、审批、执行、检查等全过程的管理，具体执行《贵州电网公司物资计划管理实施细则》。
1.5 省公司对责阳供电局物资采购管理的要求贵阳供电局物流服务中心计划采购科的物资采购管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 各级采购活动,须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则。
(2) 局物资实行集中统一采购和分级管理，执行贵州电网公司统一的采购策略、采购标准、工作流程、采购平台管理,提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本,实现规模效益。南方电网公司一级采购目录及贵州电网公司二级采购目录以外的物资,由贵阳供电局物流服务中心计划采购科负责依据贵阳供电局招标中心下达的中标结果组织采购。
(3) 基于不同的物资需求特性制订不同的采购方案。
2.工作取得的成效及亮点
2.1重组机构、专业分工、强化管理
全新的分工,强调了需求计划管理的重要性，让计划采购科从繁冗的低水平具体事务和日复一日的简单操作中解脱出来，调整工作重心，强化过去忽视了的管理控制，能有更多时间和精力研究物资需求规律和供应市场形势,改变原来对供应商缺乏深人了解及对合同执行过程缺乏有力控制等方面的力不从心，即强化了需求分析、市场研究、供应商关系管理和过程控制等专业化管理职能;二是打破了物资采购的核心权力过分集中于一个科室（岗位），改变了采购工作质量和水平完全依赖于个体觉悟和能力高低的状况。
2.2改变工作重心，加强需求管理
贵阳供电局物流服务中心计划采购科改变工作重心,加强需求管理，努力配合网公司和省公司的集中统一采购工作。通过对需求计划的加强管理，截至2013年低，贵阳供电局需求计划准确率已达到99%，离需求计划准确率100%的目标值不远，但仍有一段距离，需进一步提高需求计划申报准确率。
2.3 构建集中统一的采购管理体制
随着网公司、省公司的集中统一采购体制的不断实施和完善,体现出了集中统一采购的优越性，在实施的过程中，能有效的缩减供应商数量,供应商的保供能力明显增强，为与供应商建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。贵阳供电局在对局自主采购的这类物资也实行了集中统一采购管理体制和分级管理，同样体现出了集中统一采购的优越性，提髙了贵阳供电局对供应商的管理。
3.存在的问题及解决思路
(1) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科的全体科员要统一思想,接受先进理念，摈弃传统观念，改变工作重心,努力在《贵阳供电局管理提升活动实施方案》的“工作实施阶段”要求的时间里学习、理解、接受这些先进的管理体制和运行机制，并在不断的实践中推进、优化、创新这些先进的管理体制和运行机制，坚定不移地推进改革，快速使贵阳供电局的采购管理工作由业务操作型向管理控制型转变。
(2) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科现在的重点工作是管理控制，工作的重心是物资需求计划管理，而不再是采购，主要是物资需求研究，供应市场分析，是对物资需求计划的管理控制,这些方面在过去是被严重忽视的薄弱环节。
关键字 EPC；核电设备采购；项目管理
中图分类号TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0056-02
1 EPC模式特点分析
EPC即为Engineering，Procurement and Construction的英文简称，翻译为总承包，其核心思想是让专业的人做专业的事。EPC指的是在工程项目承包的过程中，项目所有的工作包括项目可研分析、策划方案、前期筹划、工程设计、物资供应、工程施工、日常管理等全部由一个承包商完成。在工程施工、项目管理的过程中，总承包商承当全部责任，为业主方提供一篮子计划。EPC模式下，业主方只需派相关人员进行宏观的管理与监督，而总承包商承当相当大的风险，不仅需要对项目的设计、采购、施工、安装/调试及内部日常工作进行科学管理，还需要周密的选取涉及承包商、采购供应商和施工安装承包商等。EPC模式在我国大型设备装置或是工艺较为复杂的核心技术的工程建设领域中广泛使用，例如大型核电站、石油开采、石油化工、钢铁制造等。因为这些大项目工艺复杂、设备昂贵、采购物资种类繁多、安装工序复杂，而较少有业主方具备这一系列的专业知识，因此一般采取EPC模式。
EPC模式最大优点是减少了业主方因不专业而带来的风险，成功了解决了工程项目的连续施工与项目的分阶段管理之间的矛盾，可以极大程度的缩短工程建设的工期、节约投资、创造收益。因为总承包商在该领域的专业性与市场性，使得总承包商可以凭借自身优势更好的进行资源整合、采购谈判、商业融资等，从而降低工程总造价，节约社会资源，为业主和自身创造收益。对于业主方来说，只需要选择好总承包商，然后把项目的事情都外包出去，这样可减少其项目管理的繁琐工作，可以把核心的资源用于自己更擅长的领域，获取更大的利润。
设备采购在EPC模式下发挥极其重要的作用，工程项目的施工建设离不开采购，采购过程中成本控制的好坏、采购设备质量的优劣将会直接影响最终的工程成本，从而决定项目工程的最终利润，采购是EPC模式的核心与关键。
2 EPC模式下核电设备采购面临的问题
EPC模式下，承包合同一般是固定总价模式，总承包商提供一揽子计划，因此其承担的风险相对较大。EPC模式下，核电设备采购面临的问题主要来自两个方面，一是核电设备采购过程中所出现的问题，二是伴随EPC模式而发生的采购问题。
2.1 核电设备采购过程面临的问题
1）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量对于整个核电项目工程至关重要，其占据这个电站投资比例也较高。设备质量的好坏直接关系到工程质量、工期、使用寿命、投资等问题。核电设备质量既受到当前制造及材料等技术水平的限制，核电设备又有特殊的设计和质量要求，又受限于合格设备供应商的选取及其素质。现在因设备设计和制造能力的制约，有的设备面临仅有1～2家供应商可选择的情况，或者有的设备其供应商多，但鱼龙混杂，良莠不齐，难以挑选；为保证核电设备采购质量，总承包商在核电设备采购过程中需严格把关，精挑细选，付出更多的努力；
2）核电设备采购进度难以掌控。核电工程项目的工序复杂，设计要点众多，安全摆在第一位。一旦前期计划工作未做好，筹划不完备、工程设计不充分、项目施工准备时间较短，便会使得采购进度难以掌控，施工用各种物资、材料、设备等如不能按期到位，从而影响工程进度。此外，总承包商若采购时间很短，便会使得供应商所供物项难以在短时期内供应，从而带来一连串的负面反应，进而使得核电项目的整体施工进度受阻，延长施工工期，增加项目成本；
3）核电设备采购成本难以预算。EPC模式对总承包商的统筹规划能力要求相当高，一旦总承包商对项目总体进度控制不严格，便会导致项目延期，设备采购追加，从而增加不必要的资源与投入，这会使得电站建造的整体成本上升。此外，部分设备采购成本还和原材料的价格波动密切相关，市场环境的变化会导致原材料价格波动，从而带来核电设备采购价格的变化，进而使得其采购成本难以控制。
2.2 EPC模式所带来的核电设备采购问题
从上文对EPC模式特点的分析我们可以发现，EPC对业主方提供建设、采购、施工、安装及调试等计划，承当项目的全部工作，所承当的风险极大。在这种模式下，总承包商不仅要关注设备采购问题，还需要关注项目设计、施工、安装、调试进度等多方面的问题，势必会导致总承包商在设备采购上付出的精力有限，从而导致采购可能出现难以控制的问题。此外，EPC模式下，总承包商一般与业主签订的是固定合同价，而设备采购价格会随着市场行情的变化而变化，尤其是像核电建设这样的大项目，工期较长、技术要求高，其采购面临的不确定性更多，成本更加难以控制。如何严格的控制项目成本、确保工程质量、降低承包费用、节约社会资源成为EPC模式下，设备采购项目管理的重点关注点。
3 EPC模式下核电设备采购项目管理分析
核电设备采购是核电项目管理的重要组成部分，核电设备的采购受现代技术、市场环境、供应商选择以及采购时期等方面的限制。EPC模式下总承包商管理事项繁多，不仅要做好企业内部的管理工作、采购组织管理，而且需要进行周密的合同管理，此处的合同管理包含两个方面的内容，一是总承包商和上游业主的合同管理，二是总承包商和下游分包商的合同管理。EPC模式下，核电设备的采购虽然有其独特性，但和一般的制造业采购又有很多的相似之处。总承包商一般会借鉴和吸收制造业优秀的采购管理经验。在EPC模式下，总承包商是项目的全权负责者，是项目设备的采购者、项目施工的管理者、项目进度的监管者，需要统筹考虑与各供应商之间的关系，需要深入细致的进行内部管理，合同管理，施工管理，采购管理等。
3.1 供应商管理
为确保核电设备采购顺利实施，总承包商需要选择合适的供应商，并对供应商进行合理的管理。核电项目庞大，涉及到的物资产品众多，一般包括电站一回路主设备、汽轮机、发电机、除氧器、凝汽器、汽水分离再热器、高低压加热器、主给水泵、燃料转运装置、凝结水泵、主变压器、循环水泵、阀门、消防系统等等。这些设备与原材料供应不可能由一个供应商来完成，那么总承包商就需要精确挑选合适的供应商，并对供应商进行管理，包括其提供的采购设备与材料、采购周期的跟踪和监督、采购成本的控制。根据目前我国核电工程的建设情况，还有相当数量的设备和原材料都需要进口，最显著的全厂DCS数字化系统的设备基本依靠国外技术和设备供应，这就要求总承包商需要对国外的采购商进行成熟可靠的管理，以确保核电设备采购的顺利进行。
3.2 物资采购合同管理
EPC模式下，总承包商一般与业主签订合同，划清权利与责任。合同签订之后，总承包商就需要按照合同规定的施工进度、采购计划、质量控制等方面严格执行。合同对总承包商的工程建设起到了很大的约束作用，一旦违反合同规定，总承包商就要会遭受风险进而带来损失。所以总承包商要时时的依据合同来进行工程进度管理，采购实施的监管等。总承包商在对项目进行整理管理的过程中，也会把项目拆解为几个小项目来完成，例如科研项目、设计项目、现场施工项目、设备采购项目、安装和调试项目等，而这些子项目的顺利实现会密切关系到整个项目的顺利实施。总承包商可依据此小项目与供应链下游签订合同，例如核电项目总承包商与汽轮机设备供应商签订采购合同，总承包商可将总包合同内的一些条款和要求传递至下游方，依据设备采购合同对供应商进行管理。所以，EPC模式下，核电设备采购供应项目的合同管理不仅包括总承包商与业主的合同管理，还包括与下游供应商的合同管理。
3.3 内部管理
EPC模式下，核电设备总承包商应按照成熟的项目管理模式，可以参考平衡矩阵式管理，用PDCA循环的方法展开采购的内部管理工作，把设备（原材料）需求分析、组织模式、沟通计划、采购流程、采购周期、供应商选型等工作安排到组织内部管理之中。由于其事物的繁杂性，总承包商需要搭建专门的组织结构，建立畅通的内部沟通机制，明确接口流程，做到组织管理效率的高效化。只有这样，总承包商才能切实降低采购成本，提高项目成功的几率。在信息技术发展的今天，总承包商可以开发适合管理的计算机软件，加强和提高内部管控能力，以确保核电设备采购项目的良好实施。
参考文献
[1]谢铷鸿，基于EPC模式下的核电建设项目进度管理机制研究[D].南华大学硕士学位论文，2011，12，1.
关键词：发电 燃料采购 问题 措施
0 前言
燃煤是火力发电厂的生命之源，因此对火力发电厂燃料管理中的燃料采购环节很重要，为了实现电厂燃料采购工作的最佳效果，应该发现目前燃料采购工作存在的问题，并针对性的提出对策。
同时发电厂是国家的能源方面支柱产业，在整个经济效益中占有主导地位，所谓的燃料采购的概念就是可以保障整个企业中的燃料供应，在进行供应过程中对活动进行计划、组织、指挥等任务，也就是说其目标是确保企业的燃料能够得到保障，从而保障整个企业的生产经营的需求。因此，证明了燃料采购直接控制着企业生产和经营，怎样能够使燃料供应满足市场经济发展的需要，还能进行现代化的科学管理，帮助企业跟上时展的步伐，必须要去做认真的研究和分析。确保企业经营能够正常运行。
1 燃料采购中存在的问题
1.1、一方面现在大多数的企业还是存在着燃料采购管理体制的欠缺。有很多企业在燃料采购供应中频繁调整管理模式，一段时间区域集中采购，一段时间由各基层单位自行采购，因管理模式的调整造成效率低下、推诿扯皮、矛盾升级现行。煤炭市场瞬息万变，这种低效率一定程度上影响了采购工作的进行。同时由于机制变化，导致制度频繁修改或制度缺失，造成制度不适用或无章可循。
1.2、部分采购人员自身的素质偏低，例如自身在业务能力、工作的能力等多方面的不足的现象，并没有专业的相关知识和管理才能，导致与矿方进行合同洽谈、商务纠纷处理等环节中力不从心，工作被动，难以适应现代的企业生产需要。
1.3、现在还有部分企业存在采购的计划性差，导致超预算采购。主要表现在年度、季度、月度的燃料采购计划和计划完成情况出入很大，失去了计划应有的作用，虽然编制了月度预算和采购计划，但实际执行中应急性、临时性的采购居多，并没有形成有效的管理，这样的话就直接的造成在采购计划和实际采购结果的脱节，从而总成超预算现行。
1.4、对供应商评价体系不完善。主要表现在没有建立供应商评价与选择小组，仅由少数人确定初评范围，供应商资格审查条件不够全面；没有形成完善的供应商评价与选择管理流程，其过程较为随意；其供应商评价与选择指标主要包括产品质量、价格、交货准时性等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，其评价指标的选择不够系统科学合理；供应商综合评价时评价依据量化不足，公司在评价供应商的时候，主观成分过多，采购员和公司负责人的人为因素影响较大，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择；招标流程不够清晰，评标办法不够合理，应对其进行改进和完善。
1.5、对采购环节缺乏有效的监督制约。一是缺乏对燃料采购监督的相关制度。二是一些电厂虽然制定了燃煤采购在合同洽谈、签订等环节的相关部门共同参与的制度和规定，但实际情况是，除了燃料采购部门之外，其他部门人员对燃料的外部市场形势、价格等缺乏必要的了解，对燃料合同的条款缺乏必要的了解，使得参与工作流于形式，不能够及时发现问题、指出问题，最终形成损公私肥的想象发生，给企业造成非常大的经济损失。同时，在采购过程中，要安排驻矿监装人员，及时了解矿点安全、生产、销售、质量等情况，并及时反馈，为领导决策提供依据。
2 针对燃料采购中存在的问题提出的措施
2.1首先要根据企业实际构建适合本企业实际的责、权、利想对等的燃料采购管控模式，明确燃料采购的责任主体，避免推诿扯皮。管理模式确定后，结合该管理模式简化流程、优化节点，制定采购管理制度，明确各岗位职责，并已制度的形式规定工作内容和检查、考核办法，实现燃料采购工作的标准化，制度化、规范化，。
2.2、提高采购供应人员的综合素质。采购供应人员应具备的素质主要包括思想品德素质、业务能力素质。思想品德素质要求采购人员做到忠诚企业、敬业爱岗、积极负责、坚持原则、知法用法、树立良好的职业道德风尚、把企业利益放在首位、严把燃料采购质量关。业务能力素质主要通过加强技术讲课、技术培训等方式来实现。
2.3、加强燃料采购预算管理，使采购计划管理具有前瞻性、准确性。严格执行年度、季度、月底燃料采购预算，在编制采购预算时，应结合电量计划，综合考虑不同区域、矿别、热值、价格等因素，每月初对上月的月度预算完成情况进行分析，总结，提高月度预算的指导性和执行的准确率，杜绝因超预算采购而造成的资金积压或缺口大。发电企业从主管领导到有关人员，都要提高对燃料计划管理重要性的认识，严把计划审批关口，建立完善燃料计划管理办法，使燃料采购活动始终在科学规范的制度作用下进行。
2.4、建立供应商准入、淘汰的管理机制。由于供应商评价时要对供应商的质量保证能力、交货期等方面进行综合评价，故需要相关部门参与到供应商的评价中来，成立一个由各主要部门参与的供应商评价小组，建立评价体系，结合供应商的资格、产品质量、交货水平、服务水平等进行综合评判，建立诚信供应商档案，及时淘汰不合格的供应商，将严重掺杂使假、性质恶劣的供应商列入黑名单，保持供应商队伍的相对稳定与可靠。
2.5加强采购监督，实行阳光采购。一是燃料监督制度必须健全，完善，二是燃料监督部门的相关人员要加强学习，及时了解和掌握煤炭市场变化，做到参与合同洽谈、合同会签时心中有数。目前煤炭市场已由原来的卖方市场转变为买方市场，煤炭价格下降、供应量充足，对实行招标采购极为有利，可以参照招标管理办法制定燃料招标管理文件和程序文件，公开招标信息，有利于进一步降低燃料成本。
3 结语
总而言之，通过以上的阐述足以证明，在整个火力发电行业中，燃料的采购是关系企业经营的重要的组成部分，燃料采购量直接影响着火电厂能否持续、稳定运行，燃料采购成本的高低直接影响着企业的经济效益，作为燃料的采购人员，必须不断地提高业务水平，要规范燃料采购合同条款，降低采购价格，最大限度地降低企业的燃料成本，切实为企业谋得经济效益。经过不断的发展，火电企业燃料采购工作必将取得明显的进步，为机组的稳发、满发，为电网的安全稳定运行作出重要贡献。
4 参考文献
[1]温海滢.供应商的选择决策[J].宿州教育学院学报，2006.6
【关键词】电力系统；物资管理；供应
【中图分类号】TM712【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0426-01
社会的不断进步发展，电力企业的物资管理取得了极大成就，基本上实现了业务计划和采购的分离、采购物资和保管物资的分离、采购金额和付款对帐的分离。这些情况充分的说明了制度的重要性，在整个物资管理中发挥了巨大的作用，牵制和制约作用明显。但是，目前电力企业的物资管理仍然存在着需要进一步完善的地方。
一、电力企业物资管理存在的问题
1.在运行机制方面还需要进一步完善，对供应商的管理还需要进一步加强。产品供应商的监管在电力企业的物资管理中一直是一个非常薄弱的环节，在管理上，分级分类的方法没有得到有效的使用，在合作时不稳定的状态占据很大的比例。在电力企业物资管理的采购中，财务部门的主要职责就是充分的发挥监督职能，但是，根据相关的调查显示，多数企业没有很好的发挥好监督功能。
2.物资采购方面的约束力有待加强，尤其是价格方面。目前在不少的电力企业物资管理部门中在价格采购方面没有一定统一的标准，在很多企业的采购计划中，存在着一些普遍的情况，那就是虚报价格。主要原因是计划中提供采购价格与历史采购价格往往不一致，是其加权平均价格，这就大大降低了对采购价格的约束力。
二、电力企业物资管理的措施
1.供应商管理是指企业的采购部门以经济效益为目的，对企业需要用物资的供应厂商进行了解、选择、考核、评估以及使用的不断优化的动态管理过程。在电力企业物资管理体系中做好供应商的管理是一个关键部分，这一环节进行的是否科学合理将直接影响到下一步的基础工作。
2.供应商是指直接向零售商提供商品及相应的服务的企业及其分支机构，或指为生产企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业、个体工商户，供应商可以是生产企业，也可以是流通企业，包括制造商、经销商和其他中介商，或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。
3.电力系统物资主渠道作用：电力系统物资采购的渠道多种多样，但主要是通过一些生产建设的直供单位，这样能有效的保证产品的优质性，为整个电力物资系统管理提供强有力的保证。为了更好的加强管理，合理控制采购成本，降低工程造价，保证合理利用投资效益都是非常有必要的。电力系统的物资供应主要是遵循市场经济配置资源的条件下，获得相关的供应渠道，为生产建设服务。为了更好的适应社会的发展需求，要从多方面加强提高服务质量，创造公平合理的竞争环境来发挥主渠道的作用。
三、管理范围
物资部门负责物资供应管理的工程项目范围：大中型基本建设项目；重点技措、技术改造及生产维修项目；其他有关项目物资归口管理的具体范围，要根据社会主义市场经济发展和国家宏观调控政策，对物资品种（范围）实行动态管理。本着生产、基建、大修项目管住、批量和重要物资集中，零星物资分散的原则。
1.物资计划工作。直属直供单位的物资部门分级负责归口管理的项目以及管理范围的物资计划编制。负责组织参与订货、合同订购、特种储备物资计划。基层单位对归口管理的工程项目，应根据设计、定额、工程进度、投资等，编制物资需求计划，经平衡库存后，按主管单位的具体要求，编报申请计划。相关的物资部门一定要重视编报计划，充分的做好计划管理，保证编报的准确及时。
2.物资的采购管理。物资部门是物资采购的归口负责单位。在物资采购中为了更好的保证质量和价格，应该遵循集中的原则。基层单位是重点，如果处理不好，很可能因为过多的环节，影响到采购价格，因此，基层单位一定要按照相关的政策统一执行。在采购上，一定要实行责任负责制，将责任落实到相关人员。为了更好的实现物资供应的稳定性，大型品牌企业是首选，发挥好整体的优势。物资采购时，如果一些单位要进行变更调整，一定要征求相关主管物资部门的同意才能进行，并将其作为以后预算的重要依据。
3.保证价格的合理性，合理控制好工程造价，从根本上降低生产成本，在收费方面要严格按照国家的收费标准进行，物资部门和相关的承包部门要按照相关的政策应该进行联合收费，在分配上要结合不同的部门从自身具体的实际出发来确定。电力企业的物资管理是一个综合的工作，需要各部门的充分配合才能更好的实现任务，物资部门要与财务以及生产等相关部门配合协作好，充分利用好采购资金。在一些地区，如果条件允许的话，财务部门可以直接给物资部门划拨预付款，再由物资部门进行统筹管理使用，实现整个物资的合理有效供应。涉及到维修方面的物资资金，财务部门可以结合不同的情况，交给物资部门管理，同时要对资金的使用进行全面的监督，保证资金使用的有效性。
四、加强物资管理工作
在电力企业物资管理中，一定要制订相关统一的标准，将责任落实到人。认真做好监督管理包括对质量以及价格的管理。各级物资部门在选择产品时，一定要把好质量关，选择有许可证信得过的企业，通过招标采购等方式在价格上进行比较，确保价格的合理。同时做好信息的收集整理工作，众所周知，信息对一个部门的影响力是巨大的，掌握好信息，一定程度上就把握了市场。要以物资公司为中心，逐步建立起各级各层的物资市场，形成价格、市场信息网。做好相关的统计工作，按照相关的规定计划，及时准确的将报表进行上报，保证数据的及时更新，要结合各个部门的实际情况，充分发挥好各个部门的有利条件，从根本上做好整个系统的物资管理工作。
五、强化服务竞争意识
随着市场竞争的不断加剧，电力企业之间的竞争不断的加剧，为了从根本上提高竞争力，强化服务意识和竞争意识是重点。不论是服务还是竞争，质量是根本，一切围绕着质量展开工作，做好物资管理。
结束语
社会竞争的不断加剧，人们对电力公司的要求越来越高，同时对电网公司的物资集约化管理也提出了更高的要求，为了进一步做好电网的物资管理工作，首先要在管理机制上下功夫，保证工作流程的顺畅，提高管理的效率，同时要对供应商做好相关的管理工作，建立相关的电网经营企业的供应商评价与选择体系。做好电力企业的物资管理不仅是增加企业经济效益，提高自身竞争力的一个重要举措，也是新形势满足人们对电力行业提出更高要求的重要措施。做好电力企业的物资管理意义重大，各级相关的部门都要引起足够的重视。
参考文献
[1] 王布静，刘希玉.SAP系统物资管理模块在电力企业的应用[J].科技管理研究，2012，（09）：174-179
【关键词】EPC模式；核电工程；设备采购
引言
在核电工程建设的过程中，施工现场、安装调试均需要采购工作的配合。采购工作是核电工程建设中非常重要的环节。采购工作将工程设计和现场施工有机的联系在一起，促使供货商、安装、调试以及施工等各部门相互配合协助。设备采购时现场管理的重要组成部分，且设备采购最终服务于现场施工。核电工程所需设备种类较复杂，数量居多，系统操作较为复杂。同一类别的设备组包采购，分批到货，并在施工现场中严格控制进度，而这些其实就已经对核电工程的设备采购工作提出较高要求。为保证工程施工顺利实施，提高施工质量，就需要控制设备采购的进度。
1.EPC模式特点
EPC即为Engineerin Procurement and Construction，也就是人们所说的承包商。这种模式的核心思想要求专业人做好专业的事情。EPC就是在工程项目承包的过程中，项目所有工作包含项目可研分析、策划方案、前期筹划、物资供应、日常管理、工程施工以及工程设计等所有事物均由一个承包商独立完成[1]。在工程项目建设的过程中，总承包商承担所有的责任，同时还需要为业主提供必要的计划。在EPC模式下，业主仅仅需要派遣相关人员参与管理和监督就可，工程项目的大风险，则完全由承包商担。在整个项目镇南关，承包商需要对项目进行设计、采购、施工、安装/调试以及内部日常管理等，并且需要根据项目建设的进度合理选择承包商、货物供应商以及施工安装承包商等等。实际上，EPC模式在大型设备安装和复杂的核心技术领域中被广泛应用。如大型核电站、钢铁制造以及石油开采等。这些项目规模通常非常大，使用的设备通常是非常昂贵的，施工中需要采购多种物资，很少有业主具备这一系列的专业知识。为保证工程项目顺利的实施，就需要应用EPC模式[2]。在EPC模式下，可有效减少业主由于不专业而带来的风险，解决项目连续施工与项目分阶段管理之间的问题从而可缩短整个工程项目建设周期，节省建设成本，创造经济效益。相对比而言，承包商在工程项目领域内具有专业性与市场性，从而可促使总承包商凭借自己优势整合资源、商业融资以及采购谈判等，克有效降低工程总的造价，节省社会资源，创造经济效益。同时，从业主的角度来说，选择好的总承包商，减少管理项目的繁琐事务，将核心资源应用到比较擅长的领域，获取更大的经济利润。从实践中可了解，EPC模式下的核电站设备采购具有非常重要的作用。采购工作将与整个项目建设具有非常重要的意义。
2.EPC模式下核电工程设备采购的问题
EPC模式中，承包商会根据合同固定总价，总承包商需要根据实际情况提供施工计划，可降低风险系数。EPC模式下的核电工程设备采购问题主要有两点。
2.1 采购期间面临的问题
设备采购期间面临的问题将会对现场施工产生非常严重的影响。首先，采购设备质量难以控制。就整个核电工程而言，设备质量优劣将会影响工程建设质量、使用寿命、投资以及工期等各方面。而在此过程中，核电设备质量在受到制造材料与技术影响的同时，还受到设备设计。现如今由于受到设备设计与制造能力的影响，不少设备供应商非常少，有的时候甚至只有一家。而有的设备供应商数量较多，但是质量参差不齐，非常难选择。为保证设备采购的质量，就需要在设备采购期间八号质量关。其次，难以掌控采购进度。影响核电工程项目建设因素有很多种，设计的要点非常多[3]。为做好安全工作，需要做好前期工作。在EPC模式下，施工期间施工的物资、设备以及材料等不能按时到位，将会造成供应商物资很难在短时间供应，继而引发系列的连锁反应，影响整个工程的建设。而这样的施工，必然会影响核电项目整体施工速度，延长施工工期，所获取的经济效益受到影响。最后，核电工程设备采购的时候，在EPC模式下，如果总承包商规划能力并不是非常高，就会不断追加采购成本。同时不少设备采购成本与原材料价格无差异，一旦市场发生变化，就会浪浪费采购成本。
2.2 EPC模式下产生的设备采购问题
根据EPC模式特点就可了解到，EPC对业主提供建设、采购、施工、安装以及调试等计划，承担项目建设的所有工作，所承担的风险也非常大。在这样一种模式下，总承包商在注意设备采购各方面问题的同时，还需要充分考虑项目设计、施工、安装、调试、等多方面的问题，而这必然会导致总承包商在设备采购方面的精力有所欠缺，继而引发设备采购过程中难以控制的问题。与此同时，在EPC模式下，总承包商通常会与业主签订合同，而设备价格则会随着市场的变化而发生改变，这种情况对技术要求高、工期较长的核电建设的大项目而言更是如此。在建设的过程中必然面临着诸多的不确定性因素，致使建设成本难以控制。基于各方面的考虑，在保证施工质量的前提下，如何降低建设成本，节约社会资源已经成为EPC模式下设备采购进度控制的重点[4]。
3.EPC模式下核电工程设备采购进度控制措施
在整个核电工程建设的过程中，设备采购属于非常重要的构成部分。EPC模式下的承包商事务繁多，要做好各项管理工作的同时，还需要组织采购工作，促使施工设计与施工现场能够完好的衔接。基于此，就需要采取有效的措施控制设备采购进度。
首先，供应商方面。为保证设备采购工作能够顺利完成，总承包商就应当选择合适的供应商，同时注意对供应商的有效管理。核电工程建设项目规模较大，现场施工所需设备非常多。通常情况下包含发电机、凝汽器、汽水分离再热器、主给水泵、凝结水泵、消防系统以及循环水泵等等。要想从一个供应商那获取这些设备是不可能的。因此，总承包商应当选择合适的供应商，并注意对供应商进行有效管理。管理多包涵采购设备与材料、采购周期的跟踪以及采购成本的控制。我国目前较多的设备和原材料需要进口。基于此，就需要总承包商对国外的供应商进行可靠管理，保证设备采购进度能够顺利。
其次，加强物资采购的管理。EPC模式下，总承包商会与业主签订合同，通过合同划定双方的权利和义务。在签订合同后，总承包商需要根据合同的规定施工、控制采购进度与质量控制。对承包商来说，合同起着非常重要的约束作用。因此，在控制设备采购进度的时候，需要严格按照合同的规定。在整个项目设备采购工作中，可将设备采购划分到小的项目中，唯有如此，才能够有效控制设备采购的进度。因此，在核电工程项目建设的过程中，EPC模式下的设备采购进度需要根据惯例的合同来实施。
最后，加强内部管理。EPC模式下，总承包商对核电工程项目建设的管理，其实可参照平衡矩阵式管理方式，将PDCA循环模式展开到设备采购内部管理的工作中。将设备需求分子、组织模式、采购流程、采购周期、供应商选择等综合安排到内部管理中。实际上，核电工程项目管理是一个非常复杂的工作。为保证工程项目建设顺利实施，在加强各项管理的过程中，通过内部管理来控制设备采购进度，由此便可有有效控制项目设备采购的进度。
4.结语
在经济快速发展的过程中，项目建设管理模式与管理方式在不断发生变化。为保证工程项目建设的顺利，提高工程项目建设质量。在EPC模式下，在准确认识到EPC模式特点的前提下，采取有效措施控制设备采购进度，可保证项目顺利实施。
参考文献
[1]刘蕾.EPC模式下核电工程设备采购进度控制的思考[J].城市建设理论研究：电子版，2015，17（9）：345.
[2]马新朝.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施[J].中国核电，2015（4）.
关键词：电力；物资采购管理；创新
0前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
关键词：电力经营；电力物资；制度管理；重要作用；物资采购管理机制
物资制度管理是电力经营中一个非常重要的内容，其在电力企业的生产、运输环节中的物资采购、运送、仓储和供应上发挥作用，需要具有一定的组织性和计划性。电力企业归属于资源企业类型，电力物资成本通常在整个电力的生产和投入中占据相当大的比例，因此合理的物资制度管理对于企业节省资源、缩减生产成本、提高产品质量、促进资金快速周转、提高企业盈利意义重大。
1.电力经营中物资管理制度存在的普遍问题
1.1.物资采购管理机制不够健全
目前，电力经营中物资采购管理的局面普遍存在对产品供应商的监督和管理欠缺的现象，供应商的分级和分类呈现混乱状态，从而导致供应商和物资采购部分缺少稳定的关系链和导向性，最终面临重新选择供应商的局面，这会使大量的人力、物力和财力遭到破坏，使采购成本大增。另外，还有一种情况是财务部门进行监督的部分是采购部门的采购，对于供应商供应物资的质量和价格并未实施监督程序，这是物资采购管理机制的漏洞，容易导致企业耗费在供应商方面的成本大增。
1.2.询价和采购操作不甚合理
对供应商以及产品进行选择是物资采购中比较重要的部分，选择稳定的供应商能在很大程度上提高采购的效率，而适当的产品价格也是提高采购收益的根本，因此，这项工作在电力经营中非常重要。电力经营中在对比较重要或者产品价值比较高的物资进行采购时，需要按照采购的管理，选取3家以上的供应商，并对其产品质量和供货价格进行认真比对，做出最终选择。但是纵观先进电力企业中的采购行为，大都缺乏操作上的合理性，采购流程比较随意，没有按照既定规则进行处理，一般都是对单一的供应商进行考察，对价格和质量进行简单了解之后就发出采购订单，缺少认真筛选的程序，采购流程非常仓促，导致采购成本大幅提升，采购质量却是难以保证的。
1.3.询价力度不足，产品价格没有保障
电力企业在选择供应商时，缺少对供应商提供的价格和产品质量进行认真选择和比较的步骤，这很容易导致采购价格不符合市场行情，出现虚高的状况。很多电力企业在进行采购时，对整个价格市场都不是很了解，有的只是单纯依靠历史价格的走势来确定采购价格，发出询价单据，这种方式缺乏严谨性，而且长此以往，会造成统计数据不准确，出现恶性循环，使物资成本增幅偏大。
1.4.物资预算体制不够健全
在很多电力企业中，领取和消耗物资的程序通常就是获取物资管理部门的签字，因而就会出现有些企业为了追求物资的外在如档次和高价位等，忽视了企业实际的需求和采购计划的规定，进行物资采购时只考虑到所在部门的需求，追求“高、大、上”，特别青睐于高档次高价格的产品，针对这一点，财务部门缺乏及时的控制，物资消耗部门缺少合理的呈报规范，最终使整个采购过程陷入恶性循环，使物资成本出现不必要的耗费。
1.5.退料规定不够规范
较强的连续性是电力企业在生产经营中比较突出的特点，电力的消耗与生产要时刻保持高度的一致性，因此考虑到这种情况，电力企业在制定物资采购计划时，会要求采购物资的数量多于实际的需求，而对于退料问题却通常没有考虑周全。企业在进行退料时，需要使用红字发票冲回，手续比较繁琐，涉及的程序比较多，工作任务难度比较大，因而许多企业会出现物资积压的状况，一旦得不到妥善的处理，就会导致资源浪费的现象出现。
1.6.物资管理人员业务素质偏低
电力企业采购物资的数量通常很大，而且每天都需要进行补充，因此在对物资进行保管和供应的过程中，常常会出现一些违规操作的现象，如假公济私等，这将严重影响物资管理的正常秩序。另外，电力企业物资管理人员还存在业务水平不高的情况，物资管理的技能和理念比较欠缺，有关的管理知识比较匮乏，且相关领导对员工的专业培训和教育不够重视，导致整个物资管理水平呈现出较低水平，这也是电力经营中物资管理工作存在问题的一大主要原因。
2.加强电力经营中物资制度管理的有效措施
2.1.强化管理计划制度，合理控制库存，减少资金占用
有关管理计划物资的手段有很多种，而最需要注意的就是对效益规模标准的坚持，这是有效缩减库存的重要方式。大量电力企业的生产实践都表明，很多企业中的物流利益产出都是效益规模。出现这种状况的原因在于物流的综合成本比较大，而物流是企业实现效益规模的领域中最容易的一个部分。企业物流活动在统一计划实行的综合层面上，可以使物流效益变大而节约物流成本，达到实现经营规模效应的目的。集中订货是企业获取价格优惠的重要渠道，可以有效降低采购产品的成本，这是大规模采购过程的一个重要优势。工资供需计划的编制是管理计划中的一个比较重要的内容。一般计划物资可以分为两类：一是物料计划；二是设备计划。依据时间又可以分为三类：一是年计划；二是月计划；三是临时计划。执行物资管理计划时，要注意有所根据，这是物资管理部门进行汇总平衡的重要依据。
2.2.加强管理采购制度，缩减经营成本
物资在电力企业内进行流通的步骤主要包括采购、运输、仓储、销售，其中采购是物资流通中最为关键的步骤。在采购过程中，几种比较重要的影响因素是供需情况、运输价格、技术成本和用户习惯使用的方式。采购过程的持续需要多个部门之间的合作来对决策进行判断。在采购过程中，采购集中化是比较关键的，采购业务的流程要具备标准化的特征，监督职能也是采购审计必须要认真执行的，这是确保采购过程得以合理控制的重要因素。采购过程中，需要做到：做好物资管理的集中工作，也就是对物资进行统一的管理，切实保障采购计划的实施，最大限度地提高工作效率。对采购渠道进行统一管理，强化部门的专职化管理职能，对于物资的耗费情况，物资管理部门要给予真实的反馈，同时要对耗用规律进行把握，做好成本的控制工作。另外，要明确物资的管理责任，强化有关工作人员的责任感，通过采取切实有效的手段，来对生产原料的及时供应进行保障。
2.3.强化信息管理搜集，提高物资工作效率
信息标准化是物流现代化服务的一个很重要的特征。通过信息化管理系统，可以完成网络招标、价格查询、信息共享、资料搜集以及数据传输工作。而要想良好应对物资服务的市场竞争，就必须建立起完善的物资信息体系，强化服务能力，加强市场反应能力。因此，在实际的物资管理工作中，有必要通过运用现代化的管理方法，来保障物资管理的标准化实施，提升物流管理的技术能量。企业在对物资管理进行信息化处理的过程中，一定要借助于计算机系统，使物资管理实现科学化，有效改善人工管理物资的多重问题，即一方面使员工的工作量减少，另一方面也为员工创造了大量的时间用于对本职工作的加强和改进，可谓一举多得。
2.4.改进物资结算方式
一是要正确使用物资，确定物资价格时一定要和物资公司进行协商谈判，而最终决定的结算价格就是最终价格，确定之后要在内部进行的通报，由财务和审计部门共同监督执行，而且在一段时间之内不得随意改动，物资公司的采购价格不管是高还是低，都不能改变结算价，物资公司需要独立承担盈亏，这样做的目的是有效削减采购成本，提高经济效益；二是要对计算所需程序进行必要的调整，有关部门需要去物资公司直接开票并进行结算，而后送往财务部门进行审批和报销。这样做的好处是可以有效掌握和理解结算的价格，从而实现对价格的切实有效管理和监督。
2.5.促进物资管理人员业务综合素质的提升
电力企业管理物资的水平很大程度上决定于管理物资人员的业务素质，因此要想完善电力经营中的物资管理，就必须要加强有关人员的教育和培训，具体来说，企业可以通过外派人员到先进企业进行学习的方式来吸收新的管理模式。此外，也可以定期聘请有关专业人员或者研究学者进行讲座，针对企业物资管理人员的能力状态来实施有针对性的教育，这样可以在短时间内就取得巨大的成效。另外，还需要尽力提升电力企业物资管理人员的职业道德和思想政治素质，让他们端正思想态度，热爱本职工作，时刻为公司的稳定发展思考，要引导其做到公平公正和廉洁奉公，避免现象的产生。除此之外，为了加强采购物资的透明度，有必要对有关信息进行公示。在进行大规模物资采购时，必须要实行招标，对于小规模物资的采购，要注意进行相互比较，并进行详细的记录。针对采购的情况，要施行定期的审查措施，且重点要放在采购过程是否足够公平公正上，这对于保障电力经营中物资管理工作的有效开展具有重要意义。
3.结语
我国社会主义市场经济的飞跃发展为电力企业的经营提供了机遇，电力企业若能良好把握，必定会获得经济效益的提升，而电力企业在日常的经营中，要想发展得又好又快，就必须依赖于物资管理工作的稳定和完善，因此企业的有关领导一定要重视加强物资制度的管理。
参考文献：
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［关键词］电力企业 物资管理 采购
众所周知，物资管理是现代企业管理的非常重要的内容，是通过订购、运输、储备等方式对企业在生产销售过程中，所需用到的各种各样的物资进行有计划的控制与组织。良好的物资管理，不仅有利于企业合理使用物资，提高企业的产品质量和数量，也可以帮助企业降低生产成本，加快资金的回流与周转，提高企业盈利。
电力企业的物资费用主要用在两个部分，一个是电力生产成本，一个是基本建设工程。同时，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同步，所以供电安全与供电质量对整个社会的正常运行，具有十分重要的意义。所以对电力企业的物资管理要求及对各项物资的选用都要比一般的工业企业有着更高的水平。加强电力企业的物资管理，逐步提高物资管理水准，对电力生产的安全运行，有着非常重大的意义。
一、电力企业物资管理现状及问题
目前，国内的电力企业物资管理层面已经基本实现了业务计划和采购的分离、采购物资和保管物资的分离、采购金额和付款对帐的分离，这些明确的制度在物资管理中起到了有效的牵制与制约作用。
1.物资采购运作机制欠缺
(1)价格供应商管理尚不规范
目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，没有对供应商实行分类分级的管理方法，与价格供应商的合作关系一直处于时好时坏，并不稳定。后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但是无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
（2)采购寻价机制运作不完善
在物资管理中，产品供应商的选择是物资采购过程中的重要环节之一。按照通常的规定，重要物资的采购应当选择三个以上的供应商进行质量、价格的比较，然后再择优采购。在调查中，我们发现很多电力企业出于种种原因，产品采购部门在询价过程中，不按规定向三家供应商同时进行询价，而是直接向一家产品供应商询价后就发出产品订单，未经选择。
2.物资采购管理体制不够健全
(1)询价以及产品供应商选择缺乏有力监督
目前，电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。
(2)采购价格缺乏有效的制约
现在很多电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，大部分企业的采购计划，都有类似的情况，就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格，这些数据并不具备足够的约束力，很难说会出现虚报价格的情况。
二、改善电力企业物资管理的方法
1.电力企业物资集中化管理
推行物资集中管理，能够有效提高企业的资金利用效率，节省不必要的开支。实行物资集中化的管理，有利化企业物资管理部门对物资进行保管，方便管理部门及时发现物资的缺失、采购、验收，实现物资的计划使用、精确使用，同时有利于物资的回收与管理，整合物资的采购渠道，强化物资管理部门的管理职能，及时为企业决策层提供有效、确实、精确的物资消耗分析，便于电力企业决策者随时掌握各类电力物资的损耗规律和宏观控制财务成本，从而制定出更加合理的消耗定额与企业预算，实现企业经济、物资、人力资源的最大优化配置，把企业运作的注意力投放在资金与产品的“投入产出比”，也就是如何用较少的资金投入换来较大的产品产出，怎样才能更快更好的提高资产的运作效果。
同时推行物资集中化管理，也方便监督、敦促物资管理工作人员与基层单位工作人员多接触、多沟通，鼓励他们积极主动的下基层，去了解、掌握物资的成本、损耗的实际情况，熟悉电力专业知识，明确和规范电力物资管理的重要责任，提高管理人员的工作责任心和工作服务意识，保证电力企业的生产供应与需求。
2.加强物资管理计划
根据电力企业年度的生产建设投资总量，计算物资材料的消耗与利用率，强化物资需求的控制，制定行之有效的物资管理计划，并把计划贯穿于整个物资的采购、发放、使用、消耗、破损、储备的过程中，并且管理部门应当突出计划的严肃性、条例性和实效性。物资的采购也必须按照计划运行，实行预算的定额控制。
3.物资管理信息化
随着计算机通讯技术越来越深入的进入到每一个行业，电力企业也必须紧跟其后，物资管理部门应当率先做到管理系统化、管理规范化、工作网络化、物资信息化，必须采用信息化的现代方法，把物资的计划、采购、仓储、发放，产品供应商的管理纳入到整个网络管理之中，加强的物资信息的准确性与即时性，灵活地运用网络共享信息资源，逐步改善企业的管理环节。
三、总结
随着时代的不断发展，电力企业也应当活学活用，充分发挥天时、地利、人和，强化物资管理优势，有效提高电力企业的经济效益。在日常管理，加强物资保管，提高物质的利用率，大力减少物资和电力能源的消耗，同时降低企业储备资金的占用率，充分利用现有的企业资源，从而开源节流，实现企业的利润最大化。而企业本身，也应当加强企业制度的完善，在真正意义实现电力企业物资管理的制度化、规范化，继而不断的提升电力企业物资管理力度，使得电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
[1] 杨林：刍议电力企业物资管理. 科技创新导报[J]. 2009（4）.
[2] 张文蕾：现代电力企业物资管理问题初探. 商场现代化[J]. 2005（11）
[关键词]电子元器件 航天 采购 管理
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0095-01
引言：航天元器件的采购是确保航天工程通用产品质量的重要环节，元器件的好坏对者航天工程的寿命、性能、以及研制周期等有重大影响。因而如何采购优质的电子元器件，以及对电子元器件做好管理，是决定航天工程事业发展的一个关键性因素。
一、 国内电子元器件的采购模式
在国内没有引入质量管理体系和ISO9000之前，大多数企业对电子元器件的采购问题并不重视。但随着质量管理体系的完善和ISO9000被贯彻实施后，一些企业管理人员就改变了原有的观念，对电子元器件的采购有了新的认识。比如，会对产品供应商进行考核，以考察产品的质量、供应商的供货能力、工厂的制造设备、生产环境以及检测手段和产品价格、技术人员和领导人员的素质及能力等等。另外，还会对产品进行批量考核，从而确保电子元器件性能的稳定性和使用的可靠性。
二、 电子元器件计划采购中出现的问题
目前，一些航天工程研究单位的采购部门，在工作中对工作流程和工作方法进行不断调整和改进，但由于航天工程要承接的电子元器件型号项目过多，因而在实际的电子元器件采购工作中逐渐出现了以下几个方面的问题：
（一） 供货质量无法适应航天型号任务的高要求
为了确保航天型号产品的质量，采购部门专门制定了相应的采购管理方法，并编制了电子元器件供应商目录。但一些供应商提供的电子元器件产品质量，无法满足航天型号产品的质量要求，因而供方质量控制有待加强的问题，在电子元器件计划采购管理中，也显得尤为突出。而供方电子元器件质量问题主要体现在以下几个方面：
1、 交付进度无法满足航天型号任务的需要。
2、 产品质量存在缺陷，导致质量事故屡次发生。
3、 电子元器件的产品质量无法适应航天预研任务重、周期紧、开发创新能力要求强的特点。
4、 电子元器件的产品质量无法适应航天型号任务多、实验频繁、质量标准要求高的特点。
（二）进口电子元器件供应紧张，无法满足航天型号任务进度要求
1、电子元器件供货难
由于制造电子元器件需要独立的生产线，而且试验检验程序复杂，管理费用又高，经济收益又低，导致生产电子元器件的供应商越来越少，从而造成电子元器件货源紧缺。而进口元器件因为受到国际武器贸易条例和阶段性禁运规定的影响，使得交货周期加长。另一方面电子技术的迅猛发展，导致电子元器件的寿命越来越短。对于研发时间长、使用寿命周期长的航天型号产品来说，部分电子元器件在研发阶段就已经面临着被淘汰的风险，这也进一步导致电子元器件的采购越来越难。
2、电子元器件质量无法得到保证
由于高可靠性电子元器件制造商在市场经济的影响下，逐渐退出市场，而新的制造商生产的产品质量有无法保证。再加上进口电子元器件，因为受到国际武器贸易条件的影响，使得各国对出口高可靠性电子元器件，控制得更加严格，导致进口元器件供应链较长等，从而影响了航天型号产品的可靠性。
（三） 采购需求从提出到被满足的时间周期较长
航天科研项目周期要求短，攻关难度大，从确定采购所需的元器件到让采购人员保证元器件采购完善，中间的采购时间太短。另外，按照航天型号项目的质量要求比较高，使得元器件在采购过程中要经历生产、验收和可靠性筛选试验等环节，这些因素都加长了电子元器件的采购时间周期。
（四）电子元器件存在继续利用率过低和使用浪费现象
由于各型号项目中选择的大部分电子元器件无法实现共享，导致存货无法被继续利用。另外，电子元器件的采购因为是按任务进行批量采购，而电子元器件是逐渐被设计人员领用的，部分电子元器件领用周期过长，质量等级又低，存储时间又短，导致无法被继续使用，从而造成了大量电子元器件被严重浪费的问题出现。
（五） 元器件采购管理和作业流程效率较低
1、由于设计人员没有制定明确的元器件需求计划，导致设计人员在计划采编或采购作业时，需要和采购申请人反复核实，延长了采购周期。
2、 元器件采购申报急件与实际需求不符，导致采购作业人员既在工作中浪费了采购时间，降低了工作效率。
3、 由于计算机物资系统的网络功能不完善，导致物资需求计划要采用传统手工作业方式，从而延长了采购时间。
4、 采购人员和设计人员之间信息沟通不畅，导致采购人员无法将采购信息及时反馈给设计人员，从而导致需求与供应出现脱节现象。
三、电子元器件采购管理改革措施
针对上述电子元器件在采购中出现的一系列问题，结合国内元器件保障体系的应用，对航天型号任务采购的管理工作和流程采取了相应的改革措施，主要的改革措施包括以下几点：
（一）对供应商应加强管理
1、按年度业绩对供应商进行评审
根据供应商每年度的业绩，对供应商进行评审，并对供应商名单做出及时调整。对于产品质量需要改善的供应商，采购部门还要与其进一步沟通和实施跟踪管理。
2、对供应商采取阶段性实时沟通反馈
明确各种元器件的供货期限，如果因为供货渠道的问题，导致个别特殊的元器件不能按时交货，供应商还应与采购人员进行及时沟通。另外，若元器件存在质量问题，供应商也要在第一时间内向采购人员进行信息反馈。
（二）加强对设计人员的管理
明确设计人员的申报需求计划，设计人员应按规定对元器件的名称、规格、型号以及数量等进行准确完整的填写。规范设计人员的元器件需求计划申报行为，提高申报计划的准确性。
（三）提高库存元器件的继续利用率
在部分库存的国产元器件中，能够实现型号项目之间的共享。因而，提高对库存元器件的利用率，不但可以减少采购人员的订货步骤，还能缩短元器件的到货时间，同时还降低了采购成本。
（四）加强采购进度管理，改变采购动态跟踪方式
1、根据元器件的需求程度对其进行分类处理
根据对元器件的不同需求程度，可以将元器件采购分为急件和非急件两种类型。并确定两种元器件类型的交货时间，同时，建立元器件采购的动态跟踪反馈方式，设计人员应与采购人员进行实时沟通，采购人员再与供应商进行沟通和落实。
2、缩减多余的工作环节，提高编审效率，加快需求计划传递速度
减少部分多余的工作环节，保留必要的工作流程，从而加快需求计划传递速度，提高编审效率，缩短采购周期。
结束语：
航天元器件是影响航天工程发展的重要因素，因此对于航天元器件的选择，采购人员还要格外重视，对于航天元器件采购中出现的一系列问题，相关的管理人员也要对此采取相应的应对措施，以改善航天元器件采购的现状，实现航天元器件的健康有序发展，从而进一步促进航天工作的可持续发展。
参考文献：
关键词:石油公司;电子商务;ERP系统;有效整合
中图分类号:F273文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)07-0048-02
ERP系统是一个大而全的系统,涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物各个力面。但石油公司的电子商务系统,是独立于 ERP 系统的系统,两个系统对石油公司又都有战略地位,而两个系统的分离导致流通环节增多,交易成本升高,如何对两者整合并确保其整合的有效性摆在了面前。
一、石油公司电子商务与ERP整合必要性
电子商务系统与ERP系统并不是两套各自独立的系统,在功能与应用方面,需要实现有效整合。企业通过电子商务系统要在网上进行采购与销售,由于电子商务系统同ERP系统各自孤立,企业网上的采购与销售同网下的采购与销售分别属于两套系统。企业的ERP系统主要运用于企业的整个业务流程,从作业层的业务运作与实现,到企业中层的管理与控制,再到为决策层提供企业运营的分析,提供决策数据。而电子商务主要涉及作业层中产品、采购、销售等网上业务的运作,而这也是企业整体业务的一部分。
如果内部ERP系统与外部的电子商务系统是两套相对孤立的系统,不能满足石油企业业务发展和信息化应用的需求。两套系统间不能实现平滑的对接,数据不能共享,石油企业内部的供应链系统无法实现与外部合作伙伴、客户等的连接与沟通,外部的电子商务系统也无法与内部的信息实现业务的协同。内、外部信息的沟通,内、外部系统的整合,依然还需要手工的处理和大量重复性的工作,这样,降低了石油企业运作效率。
二、石油公司电子商务和ERP系统有效整合具体措施分析
(一)业务流程重组的整合
业务流程重组(Business ProcessReengineer, BPR),顾名思义,就是将所有工作业务上的办事程序整合重组,这包括每个程序上的办事员的分工。这种重组区别于传统意义上的重组分工,它不仅要考虑到石油企业长期发展的战略需要和企业的核心流程、客户的满意度,更具创新的是它是利用IT技术对石油企业的业务流程进行全方位的重新设计。
在业务流程的整合上,电子商务系统和ERP系统都有着自己的功课要做。采购、生产计划、市场营销、库存、财务等与物流、资金这些工作业务相对应的ERP系统模块要是整合的首选。而在电子网络营销上,网站管理、在线销售、在线购买和资金的线上收付等功能,要将两个系统的这些功能都整合在一起,构成一个协作的、相互匹配的集成应用系统。这样,采购计划可以根据订单的变化及时更改。两种销售模式必须对同一产品库存进行减量,销售额必须反映到市场营销部,并在市场营销部汇总,为市场需求分析提供数据;两种采购模式必须对同一投入品库存进行增量,销售额必须反映到计划与生产部,并在该部门汇总,为市场供给分析提供数据;两种模式可以共享采购品编号或产品编号数据库、供应商数据库、客户数据库和其它相关数据库,使现有和未来的数据库共享;两种模式下的资金收入与支出,包括应收应付,必须反映到财务部,在财务部汇总并做财务指标分析。
二者整合不仅实现整条供应链的同步运作,具体地说,一旦销售部接到客户的订单,这个订单的信息会通过网络和信息应用平台传递到石油企业供应链上的设计部、生产部、采购部,甚至供应商,这些不同的部门将针对订单采取相应的措施。如销售计划、生产计划、采购计划的变化。一方面企业内部实现信息集成,并行处理,使产品计划和采购计划通过MRP(物料资源计划)实现计划的一体化运算,大大提高了计划调整的效率,同时B2B采购平台实现了企业与外部供应商之间的信息一体化,从而使整个供应链几乎实时对订单变化进行响应。
(二)组织的有效整合
ERP系统的功能可以对企业的行政和人事管理方式在围绕电子商务进行相应的企业组织改进。企业必须不断对现有运营模式进行改善和优化,更改职能工作部门的设置,调整人员配备和改变传统的工作模式,构筑全新企业经营理念,推动电子商务结构的不断发展完善,以更好地为企业服务。这样的企业重组形成了ERP与电子商务优化的良性循环,推动双方的协同发展,从而也推动企业整体的良性发展。
在传统石油企业,企业和市场是两个对接的金子塔。企业内部是一个金字塔,从员工、基层领导、中层领导到上级领导,一直到最高领导。企业对应的商场也是一个金字塔。传统石油企业面对市场,往往是找一个大批发商。该批发商可能会批给小零售商,小零售商会批给更小的零售商,后者再批发给商店,这样一级一级批发下来。这样就改变一层一层的职能管理,而让每个人直接面对市场,使得所有的环节都与市场结合到一起。
ERP与电子商务的整合使信息交流不再受制于时空限制,企业内部各部门之间将沟通顺畅,界限变得模糊,管理跨度得以延伸。因此,企业组织结构将从过去的多层金字塔式变成基于信息的扁平网络式,即以事业部为经线,以研发、市场、生产等业务平台为纬线进行管理。这种变化带来的优势是企业管理成本下降,对客户需求及市场变化反应更为迅速。
(三)理念与HR的有效整合
ERP与电子商务的有效整合会在一定程度上改变现行的企业管理和经营模式,具体到需要每个岗位做出不同的配合和相应时,难免不会触发员工的既得利益,给整合改革造成很大的阻力。这就要求最高决策层全力推动自上而下的企业领导者、管理层及员工全方位的转变观念,接受先进的管理理念,要求企业的所有员工必须在思想意识上有正确的认识,以便在有机组织中充分发挥每个员工的主观能动性与潜能,提高企业对市场动态变化的响应速度。同时,要求商业管理人员要有计算机知识和技术,IT技术人员要有管理理论和商务知识。这样,企业才能对电子商务下的ERP有哪些需求、技术上该如何实现有个清楚的认识。企业如果缺乏复合型人才,便无法有效地实施ERP与电子商务的融合。
三、结论
本文对石油公司电子商务和ERP系统开展情况的分析,发现大部分石油公司电子商务和ERP系统应用过程中存在着诸多问题,基于此本文从石油公司的核心构成元素,即业务流程、组织、理念与HR等方面对二者的有效整合进行了简要的介绍。业务流程是直接体现利润的环节,组织如同一个人的骨架,理念与HR是石油公司的思想大脑,都是公司实现利润的关键部分,这三面的有效整合才能使得ERP系统和电子商务系统达到真正意义上的彻底融合。
参考文献
[1]肖莉.提升石油企业ERP管理对策[J].中国石化,2008,(2).
[2]高复先.信息资源规划――信息化建设基础工程[M].清华大学出版社,2006.
[关键词] 采购电子商务系统；计划准确率；集中采购；电子化采购
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 063
[中图分类号] F713.36 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0117- 04
1 集团公司采购业务现状分析
集团型企业往往覆盖多个业务领域。业务的复杂性，决定了物资采购业务的复杂性。集团各层级单位的采购业务流程不一致、物料数据量大、专业性强、缺乏有效的管控手段都成为困扰企业经营发展的难题。集团型企业的采购业务现状主要包含以下几个方面：
一是采购费用不好控制、采购成本相对较高。其主要原因就是所属各分子公司之间沟通不畅，经常出现向不同供应商采购相同产品和向同一供应商采购不同产品，从而造成采购需求分散、采购成本会过高。
二是缺乏统一的物资编码标准。企业对同一个物资的命名、编码不统一，无法汇总需求形成全集团统一的物资编码信息库，无法聚合同类物资的采购需求，缺乏信息化的基础条件。
三是采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种盲目行为。企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是和供应商仍然磨擦不断，优秀供应商逐渐流失，又难以发展新的合格供应商，供应商转换成本太高。
集团企业的采购业务呈集中化、集约化、标准化发展趋势，会对各级单位物资业务进行整合，构建一套新的物资采供模式，打造电子商务新渠道。集团型企业在通过信息化助推业务发展的过程中，要充分结合企业需求，设计一套覆盖全面、深度应用的采购电子商务系统。
2 采购电子商务系统解决方案设计
要解决集团型企业采购电子化的问题，必须通过体系化的方法满足采购、销售、财务核算、信息化应用等多项业务需求。需要构建一套科学合理的采购管理体系。本文在研究过程中，深入仔细的研究了多种采购业务方法。最终形成了以下体系化的采购业务体系。如图1所示。
集团的采购部门，有相应的组织机构承担集团采购的具体工作。具体过程分为以下四个层面：
（1）集团采购决策层。集团采购决策主要由库存分析、成本分析、采购策略部分组成。集团采购决策的目的用于满足为集团领导层面下达采购决策提供必要的支撑。库存分析可以展现出当前集团库存和下属子公司的库存信息量。成本分析可以通过同比、环比等方式反馈出当前供应商及采购的成本价格走势。采购策略可以提供给集团领导相应的策略方法。
（2）集中采购业务层。集中采购层面包含的内容是采购过程业务内容，包括供方评估、定点供方、供货协议、合同或订单、临时供方、询价或招标、收货检验、收货入库、采购估算、退货、换货、内部调拨、内部结算等采购业务。
（3）分子公司层。子公司采购计划主要是有生产计划产生的采购需求。通过公司的生产计划制定，产生了对应的采购计划，通过向集团层面申请采购，等待集团发配货物，进行收货检验、入库之后，进行财务结算。
（4）采购基础管理层。采购基础内容主要包含供方档案、供货信息、价格信息、市场信息部分组成。采购基础管理，主要是对于采购过程的基本信息进行管理。核心内容是供应商信息，货物信息，价格信息，市场信息。这些信息被采购过程中多个业务环节所共用。
3 采购电子商务系统的实现设计
3.1 采购管理体制
集团公司对物资采购工作统一管理，实行“总部集中采购与所属企业集中采购相结合、分级负责的两级集中采购管理体制”。
总部集中采购：集团公司负责总部集中采购目录内物资的集中采购，对所属企业生产经I和基本建设所需大宗通用物资、重要设备及主要配件实施总部采购。
所属企业集中采购：所属企业负责总部集中采购目录以外物资的集中采购。
3.2 采购组织
建立集团采购中心，是集团公司总部直属部门，主要是集团公司物资采购归口部门，对集团公司物资采购进行专业化、集约化管理，是总部集中采购业务的实施主体。
采购中心下设综合业务部、各类别物资采购管理部、供应商及物流管理部。综合业务部主要负责采购计划、采购合同、招标管理工作，负责采购报表及价格分析等工作。各类别物资采购部负责各类物资的采购寻源工作。供应商及物流管理部负责供应商管理工作，负责物流管理和协调工作，负责物资采购后的评价工作。
3.3 集中采购运营模式
总部集中采购按三种模式运营。
（1）统谈统签统付模式。采购中心统一寻源，统一签订集团层面合同，统一结算的模式。
（2）统谈统签分付模式。采购中心统一寻源，集团公司、所属企业与供应商订立三方书面合同，由所属企业负责结算模式。
（3）统谈分签分付模式。采购中心统一寻源，统一签订战略合作框架协议或长期供货协议，所属企业分签合同并负责结算模式。
3.4 系统总体设计
关键词：电力企业 物资采购成本控制
中图分类号：F274.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-050-01
电力企业要在激烈的市场经济竞争中不断保持自身优势，必须更新传统的观念，改进成本控制方法，不断提高自身的竞争力，使企业不断壮大。而控制物资采购成本就是电力企业成本控制的重要组成部分。如何做好电力物资采购成本控制呢？笔者认为可以从以下几点来控制。
一、抓好物资计划管理
计划管理是水电物资管理的关键所在，在物资采购管理中起到承上启下的作用,既要组织、协调采购人员、仓储管理人员，又要联系需求部门，保证物资需求计划的准确度,对物资管理的全过程实行指导、组织、监督管理。只有提高了物资需求计划的准确性，才能避免物资出现错购、漏购等现象，减少不必要的库存积压浪费等现象的发生。
二、做好设备及材料市场的调研与分析
对于电力企业生产所需要的重要设备及物资市场，特别是材料市场受经济环境、国民经济发展及国际原材料价格状况等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控的影响非常大，因此电力物资管理人员必须对国家的宏观经济形势和影响建材产业的相关政策进行深入分析和预测，摸索材料价格的规律并以此作为指导物资采购的标准和依据。在此基础上，物资管理人员还必须对设备及材料做好前期市场调研，并进行必要的分析和研究，计算出其原材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等组成的成本，运用成本管理的工具进行WBS工作结构分解，制定出较详细的成本分析，从而更好地指导物资采购工作。
三、选择合理的采购方式和方法
电力物资招投标工作中主要运用最低评标价法、综合评分法、价值系数法等,并成立评标专家库,坚持以集中采购为主,针对不同物资采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购等灵活多样的采购方式。因此要根据项目所需物资的材料品种、规格和型号、材料质量要求和时间要求，选择招标采购和集中采购等方式。工程项目所需大宗物资如钢材、水泥、木材、电缆等，应该采用招标采购或集中采购的方式。在确定供应商时应该考虑运输线路和运输方式，选择对工程最有利的供应方式，确保各种材料能及时供应不耽误和影响工期。对于工程项目所需的特定物资如：专用设备、油品油料等，可采取邀请招标或打捆投标等方式，在保证工期情况下最大限度降低采购成本。由于受到技术条件、单一供货商和供货时间的限制，应该采用应用成本分析进行直接谈判采购方式。
四、建立供应商评价准入制度
成立供应商评价机构，制定供应商评价准入制度，整合供应商信息，搭建完备的供应商数据库，实现信息共享；建立完善的供应商评估指标体系，优化供应商选择机制；严格供应商准入和淘汰机制，提高物资采购决策的科学性，从而可有力地控制好采购成本。
五、加强专业物资管理人员培养
建立一支高素质、复合型、专业化的物资人才队伍，加强绩效管理，建立专业人员的选拔和培养机制，加大培训力度，全面提升物资人员整体素质。加强诚信教育和反腐倡廉工作，打造一支业务过硬、作风正派、廉洁高效的优秀物资采购管理团队。采购成本要控制得好还必须对物资采购管理人员有严格的要求。物资采购管理人员必须具备高度的企业主人翁精神，除了有专业的材料质量监督能力外，还应该具有对企业、对工程项目高度的社会责任感，使材料采购成本可控并能使电厂基建工程项目保持在预算之内；要具有驾驭市场规律的能力，随时掌握市场材料价格的走势，利用专业的物资知识，掌握招标知识，有与其对手谈判交流的经验。所以说拥有一个高素质的采购员队伍，对控制发电企业采购成本控制具有重要意义。只有通过对物资采购全过程管理，才能尽可能的降低物资采购成本，从而增加企业效益。
参考文献：
丁庆.略论企业物资采购成本的控制.管理观察，2009（11）
