时间：2023-08-04 17:24:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业财务预算概述
1.财务预算
财务预算是特定反映公司在可预见的未来时期内，预计企业经济效益和财务情况，和现金流等企业目标的各类预估的总称。财务预算是单一负责企业某一个部门或方面的预算，全面预算是公司所有财务活动的预算，前者是后者的重要组成，二者相互促进使公司的决策指标更加具体、全面和特定化。在企业管理中，财务预算能将公司各部门和各个层次的内部关系转换成一个统一的整体，以使服务于企业的整体目标，最终达到公司的经济目的。同时，企业进行财务预算有助于公司成本管理目标的实现，利用财务预算来建立公司资产的评定标准，将预估数值与实际数值进行比对，能及时找出问题，并加以改进。财务预算又是公司的额总预算，作为生产企业全面预算的最后一个阶段，其从公司预算的各个方面进行概括和总结，是预算执行程度清晰明了。
2.财务预算内容
财务预算的内容包括现金预算、预算效益表、预算资产负债表及现金收支等内容。主要反映企业某一个方面的预估，例如对现金流的预算、经费使用的预算、过程经费预算、生产成本、直接人力预估、反映公司资本流动的资本预估等。而全面预算体现了企业财务流动整体情况的预估，例如反映公司财务活动的的资产负债表、预估财务状况变动表、预估损益表等。各种预算之间的关系不同，销售预算是各项预算的起步，其建立了生产经费预估、过程经费预估、现金流以及资本预算的编制基本。而现今预算是其他各类预算的整合，预算收益表需根据销售、生产、、生产过程以及现金预算来进行制定。财务状况的预算则是主要依据企业资产资产盈亏和预估损益表制定。
3.财务预算特征
财务预算的特征主要包括三个内容，即战略性、系统性和全面性。所谓战略性，是指企业的财务预算必须有明确的目标，即是以公司的发展战略为基准。符合企业发展战略的财务预算方案对企业的发展有重要的支持和促进作用和，是公司实现长远战略目标的详细规划。财务预算具有系统性是指其在规划过程中所体现出来的整体规划的特征，可分为垂直和平行两个方面，垂直系统性是指预算将各个实施阶段构成一个完整的体系，而平行系统性是指若公司某一级别的任务未能及时完成，则会影响到公司其他部门的工作。全面性具体反映为全员、全程和全方面。顾名思义，全员是指需要公司的全员参与，全程是指财务预算渗透到公司管理的各个环节，全方面是指对企业进行的包括资产、现今等在内的各方面内容的预算。
二、生产企业财务预算指标体系的建构
1.设计原则
生产企业财务预算指标体系的建构原则主要有四点，分别从企业运营、产品生产、公司内部管理、人力资源管理四个角度来讲。第一，灵活性原则。公司管理层在进行财务预算时，在不违背市场规则和法律规定的前提下，只要是对公司发展战略有帮助的，有利于提高企业经济效益的措施都可以进行实施。总之，财务预算可依据实际情况进行合理的改动。第二，以销量定产量的原则。通过销售数量的数据来决定生产产量的方式能使公司的产品在库量保持在一个有限的范围内，降低成产和库存成本。公司的产品销售速度快才能使企业的资金流动迅速加快，以提高企业应对经营风险的能力和提高竞争力。第三，总量平衡的原则。企业在进行财务预算时需关注企业各方面的发展情况，严格依据制定程序进行管理。第四，坚持内部共同协调。财务预算管理工作涉及到整个企业各个部门的工作，因此，需公司全员做好配合工作，方能更好地对企业财务预算进行管理。
2.建构步骤
建构步骤主要分为三步。首先，建构完善的公司财务预算组织体系。生产企业财务预算管理的体系是管理模式运行的主体，由财务预算管理委员会、预估专职岗位、和预估责任网构成，以达到有效的进行全面财务预算管理的目的。其次，需形成合理的财务预估目标。财务预算目标体系是是能够进行分类和整合的体系，因此，必须科学地进行编制和选定相关指标。最后，需建构系统性的分析考核机制。生产企业是一个较为复杂的整体，内部层次分明。因此，需建立一个有效的对气压财务预算管理有约束和激励作用的考核体系，通过该考核体系来确定预算管理各个项目的责任和义务。即是对公司的相关管理进行绩效考核，奖惩分明。
三、平衡记分卡下生产企业全面预算管理指标体系的构建
1.以客户预算为起点
在平衡计分卡的层面重视市场是公司实现企业价值的根本，公司需强调市场的大体需求，客户之间的价值定位不同，公司须在在不同的定位之间寻求平衡。因此，生产企业的全面财务预算管理也可以“市场预算”作为制定的起点。关于市场问题的全面预算目标，大致可分为两个内容，一方面是市场行为及行为结果的目标的内容。例如市场满意度、市场保持度、新市场的开拓、获利情况等。这类目标是的适用范围较为广泛，是考核公司战略实施结果的核心指标。另一方面，是指对市场和客户的行为以及过程的成果进行考核的指标。即公司需要通过哪些改进来提高市场满意度、维护老客户的同时不但吸纳新客户，这类绩效驱动因素因市场不同而有些许差别。
2.内部经营预算为核心
内部经营预算包括产品研发管理、质量评定体系、服务评价指标、以及成交效率指标四个内容。产品研发主要是指企业针对产品进行的创新和研发经费的投入，以及经费的分配管理。质量评定主要包含对生产过程中的质量掌控、运输过程中的质量掌控、以及销售期间的质量掌控。服务评价指标主要是指企业的售后服务，高质量的售后服务有利于使客户对企业产生足够的信任，从而稳固已有的市场并不断开拓新的市场范围。成交效率指标是指公司在客户下订单之后能否及时接单发货，体现了成产企业的可靠性，是公司诚信度的重要表现。因此，在产品经营过程中减少周转时间，提升发货效率是企业经营中的一个重要指标。
3.人力资源预算是保障
在现代化企业管理过程中，人力资源的预估是全面财务预算的重要保障和起点。人力资源的预算主要包括四个部分。第一，实现人力资源预算是公司为完成其经营指标所需要的人力资源的经费而发生的各类支出预估，其中包括招聘人才的预算、人才选拔预算、最终录用预算、以及安排预算等。第二，维护人力资源预估。是生产公司为保留现有人才所采取的预算，包括奖金、社保、以及补助等预算。第三，人力开发资源预估。企业为提高员工工作能力和专业素质所采取的培训经费预算，以及创造良好的工作环境等经费预算。第四，反映人力资源预算的具体指标还包括公司员工的积极性、员工工作稳定性、员工综合能力等方面的内容。
关键词：企业财务；财务预算；体系建设；完善
随着我国国家经济体制的改革，企业在产权结构等方面也逐渐趋于多元化，这就要求我们的企业在发展过程中不断地优化自己的财务管理工作，克服在改革中出现的问题，进而有效地保障财务系统的安全、高效。同时，随着当前经济环境变化以及资本运营机制的发展，都需要做好企业财务预算的管理，构建和不断完善一个合理、有效的体系。下面，笔者将结合企业财务预算管理过程中的相关问题展开分析和探讨。
一、当前企业财务预算管理的现状以及所存在的问题
随着经济的快速发展与变革，越来越多的企业认识到了财务管理的重要性。也在着手财务管理体系相关的管理和建设，在企业的内部施行财务预算的相关管理，努力地实现财务预算管理体系的健全和完善。但是，在企业的财务运营过程中依然存在这样或者那样的问题，这些问题的出现都急需解决。
第一，企业在发展过程中几乎都没有设立专门的预算管理机构。很多企业在发展的过程中，已经把财务管理工作放到了比较重要的位置，但是对于财务预算的管理和运行还缺乏一个有效的认识，在财务预算管理的过程中，几乎都没有形成专门的预算管理部门，在管理结构的架构过程中，往往由财务部门的部分人员兼职财务预算的编制、管理工作，在专业化上还有待于进一步的加强和管理。
第二，企业的财务预算管理在控制的层面还有待于进一步的加强，在管理的过程中依然存在着一些问题。企业财务预算管理工作需要各部门的密切配合，但在当前企业管理过程中虽然形成了一定的财务预算管理体系，但是在执行的过程中，在各个部门的执行和配合上还有许多环节是相对薄弱的。与此同时一些企业的财务预算管理和整个企业的发展规划存在着差异，甚至有些企业的财务预算管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象。这样一来就造成了对企业发展的制约。
第三，在整个财务预算的编制上还不够客观和全面。全面预算管理是一个系统化的过程，它是一种全方位、全过程的管理，财务预算则是全面预算的一个重要组成部分。加强企业的财务预算管理一定要对企业的经营业务有一个全面客观的了解，预算管理的内容至少应该由业务预算和财务预算两部分构成。业务预算和财务预算之间是互相支撑的统一的有机整体。该系统通常以企业目标为核心，以企业限制因素的业务预算为起点，按顺序编制而成。预算内容体系中还包含着另一个非常重要的组成部分，即责任预算体系，全面预算的落实必须有责任预算作支撑。责任预算是全面预算按权责关系进行的责任分解，是全面预算的延伸及具体化。
二、加强企业财务预算管理体系建设的方法与措施分析
预算管理体系建设是一个较为系统化的过程，它涉及企业发展管理过程中的方方面面。在具体的财务预算管理过程中，它主要包括现金结算和预计财务报表两部分，以经营预算和资本预算为基础编制，通常包含销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算、产品成本预算、预计财务报表，具体编制的方法有固定预算、增量预算、弹性预算、滚动预算等。加强企业的财务预算体系建设就要加强这几个方面的预算管理，全面掌握和了解不同预算编制方法的优劣势，进而根据不同的需要采取不同的方法。注重多样化的预算管理建设，进而不断地完善相关的管理体系。
第一，预算调控是指预算执行过程中的日常监督和调整，它是预算目标顺利实现的有力保证，它在企业的预算管理过程中是较为重要的。一般来说企业的预算调控管理主要的包括三个方面，他们分别是预算的编制、预算的调整、预算的监督与考核。这三个方面共同构成了企业的预算管理系统。
第二，企业的财务预算管理考核体系。在企业的发展过程中，实现财务预算的管理不仅需要在体系的建设和完善上加强管理，与此同时在对预算执行的考核上也要进行管理。所以，开展企业的财务预算考核是十分必要的。我们在实行财务预算管理制度的过程中需要对其实施的效果加强监测，对其效果做出有效的考核，只有这样，企业的财务预算管理才能够真正地具有实施的效果。
第三，预算管理组织体系建设，是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理组织体系创建时，主要在于如何设计公司预算组织体系以及运行制度和考核机制。企业应建立在董事会的直接领导下的预算管理组织体系，即董事会――预算委员会以或预算管理办公室――各职能主管部门，在企业的预算管理组织过程中一定要做好协调管理，使各职能主管部门对预算管理部门的工作都能积极配合、协调。
第四，预算管理目标体系。企业财务预算管理在本质上是一种目标管理，所以企业一定要将发展过程中的美好愿景转化为有效的目标。通过企业目标进行分解到企业各个部门，在预算体系中，企业预算的编制应当按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程，按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同内容、不同形式的预算目标，在实际的预算管理过程中要加强每一个环节、每个部门的管理，客观地编制每个预算，在此基础上形成财务预算最终的预计财务报表，进而为企业的发展提供有效的支持。
总之，随着市场经济的全球化，财务预算对于企业的长远发展越来越具有重要的作用和影响，有先见的企业管理层也越来越重视财务预算的管理，只有不断加强企业财务预算管理体系的建设和完善，企业的财务预算管理运营才会更加的高效，企业的发展才能够正常有序的开展。所以每个企业的管理层都应高度重视财务预算体系建设，不断做出努力，以谋求企业取得更加长足的发展。
参考文献：
1、周春华.试论企业发展过程中的财务会计管理[J].会计管理,2008(9).
一、加强行政事业单位财务预算管理力度的重要作用
行政事业单位内部的财务预算管理实际上就是单位企业制定的下一阶段工作的主要目标和任务，根据企业和群众的基本需求，行政事业单位的财务部门编制财务资金的预算计划，并对计划的运行情况进行全程的监控，根据该计划的执行情况制定合理的奖罚制度，从而达到规范工作人员行为的目的。因此，加强行政事业单位财务预算管理力度是十分重要的。
1.实现综合目标
行政事业单位的财务预算计划分为多种形式，单位部门职能的不同其财务预算计划也不相同，财务预算计划方案的形成离不开各个部门的协同和配合。所以加强行政事业单位财务预算管理力度可以促进单位各部门之间的联系，使行政事业单位形成一个独立的整体，为实现公共服务的综合目标提供有利条件。
2.规范人员行为
对行政事业单位各个部门的工作人员进行单位财务预算方面的考核是十分重要的，不仅可以了解到工作人员对财务预算计划的了解程度，制定相关的推广措施，还在一定程度上规范了工作人员的行为，及时制止违法乱纪的行为，加强工作人员对财务预算计划的认知，对于有违规行为的人员要进行严厉的处罚，从而端正财务预算管理人员的工作态度，达到规范人员行为的目的。
3.保护国有资产
行政事业单位的国有资产合理分配是财务预算管理的根本目的，在国有资产分配和支出的过程中，必须要根据实际的需求制定完善的预算计划，并在接下来的支出环节中严格按照预算计划的程序执行，对不按照规定行事的人员要追求其法律责任，有效杜绝贪污和浪费现象的发生，对行政事业单位的国有资产起到一定保护的作用，使其在良好的环境中得到了充分的利用，保证行政事业单位的稳定发展。
二、当前形势下行政事业单位财务预算管理的问题和不足
1.管理理念较为落后
从目前来看，我国大多数行政事业单位并没有对财务预算管理引起高度的重视，只是将其当作日常工作来抓，没有认识到财务预算管理在行政事业单位发展中的重要作用，单位内部缺乏完善的财务管理制度。还有一些行政事业单位的预算管理理念较为落后，还停留在传统意义上的经验管理上，缺少先进的健全管理体系，使得单位的财务预算计划失去应用的作用。行政事业单位的主要资金来源是国家财政拨款，行政事业单位只是针对拨款的项目制定一些简单的财务收支计划，缺少完善的财务预算计划编制制度，造成行政事业单位财务预算计划编制工作流于形式的现状，制约了行政事业单位的发展。
2.财务收支反映混乱
行政事业单位的财务收入主要涉及两部分内容，分别是向上级部门领取以及结余弥补的部分，在实际情况中，许多行政事业单位的财务预算外收入存在数额较大的情况，针对这些预算外收入，单位在使用的过程中十分混乱，并没有规范对其要求，还有一些单位甚至将其作为家底，造成单位财务信息账实不符的现象，严重影响了行政事业单位的正常运行。另外，由于单位的财务支出环节过于复杂，导致财务预算计划的编制缺乏准确信息的支持，使预算计划无法反映出支出的实际情况。
3.财务预算编制不科学
在现实中，大多数行政事业单位长时间的轻视财务预算管理制度，从而造成了财务预算编制水平极其落后的现状。编制财务预算计划的主要的机构是行政事业单位的财务部门，在编制的过程中，会受到财务部门实际权力和人员专业素质的影响，使财务预算计划并不能满足单位快速发展所提出的要求，另外还缺少与财务预算计划编制环节相对应的监管机构，使财务预算计划的编制具有较大的随意性，一些财务部门为了方便，仅仅是在单位上一年的预算中进行简单的修改，就得出现阶段单位的财务预算计划，使其不具备约束单位财务支出的能力。行政事业单位的财务预算计划编制工作还需要得到科学的编制方法的支持。
三、完善行政事业单位财务预算管理体系的措施
1.加强对财务预算管理的认识
单位的管理人员应严格按照现阶段精细化管理的具体要求，充分发挥出单位领导的引导作用，加强对财务预算管理的认识，形成健全的管理理念，带动行政事业单位的全体员工，积极开展完善的财务预算管理。同时，还要在不影响单位公共服务效果的前提下，为财务预算的编制工作投入更多的时间和精力，从而提高财务预算编制的准确性和实时性。行政事业单位的财务预算编制是一种贯穿于单位各个环节的综合性工作，如果没有得到充足时间的支持，势必会对行政事业单位的总体效益造成影响，因此，行政事业单位应在调研工作完成之后迅速开展财务预算的编制工作。
2.完善财务预算管理体系
首先，管理人员应在满足单位内部规范要求的前提下，完善财务预算管理体系，加大预算编制方法的研究力度，选择更为先进和科学的编制手段，使行政事业单位的预算编制发挥出最佳的效果。然后，单位应结合实际情况，建立多个相关部门，并妥善交代财务预算编制的工作任务，加强各个部门之间的联系，从而形成系统化的财务预算编制体系。同时，还需对工作人员进行定期的考核，针对考核结果组织相关知识的培训活动，合理运用激励机制，提高预算编制人员的综合素质。
3.强化财务预算过程管理
现阶段主流的零基预算法具有很强的独立性，不会受到上一阶段财务收支情况的影响，为预算编制创造了很大的回旋空间，在行政事业单位的财务预算管理中得到了十分广泛的应用。但在现实情况中，有些单位在传统观念的影响下，对现阶段主流的零基预算法产生了或多或少的抵制情绪，因此，行政事业单位应在充分考虑自身实际情况的前提下，强化对财务预算过程的管理力度，及时发现财务预算编制环节中的问题，制止并改进违反规定的行为，从而提高行政事业单位财务预算管理水平。为了有效规范预算管理人员的行为，单位还应建立合理的奖惩机制，在条件允许的情况下，适当调高福利政策，从而激发人员参与财务预算管理的积极性。
4.建立财务预算管理的评价机制
行政事业单位应结合财务预算管理的实际需求，建立财务预算管理的评价机制，并通过不断的完善和创新，逐渐细化财务预算管理的操作规定。同时，在确保不影响单位财务支出政绩评价机制正常运行的前提下，根据财务预算管理的实际需求开展多种新型评价机制，在试运行的过程中对其进行完善和优化，找到突破传统机制限制的方法，使这些评价机制真正能够反映出单位财务预算管理的实际问题，作为行政事业单位财务预算管理进步和发展的重要依据，从而确保行政事业单位的可持续发展。
财务预算管理指的是企业在企业经营过程中制定一系列缜密的预算计划，对一切经济活动的资金流量进行监督和控制，从而保证企业正常运转的管理过程，对企业的发展具有十分重要的意义。财务预算管理可以在一定程度上使管理企业的财务预算有计划地支出，增强对企业资源和资金的宏观调控能力。有些企业缺乏对财务预算的了解，从而无法正确利用其为企业发展作出贡献，这样是不正确的。财务预算管理在企业中的作用可以列为以下几点：首先，财务预算管理可以有效调控企业职工做好自己的本职工作，有助于企业形成高效率、高素质的运营体系；其次，财务预算管理可以帮助决策者更好的决策，能够提高企业的平稳高速发展，对企业的长远发展有十分重要的作用。林业财务预算管理指的是在国家政策允许的范围内，林业部门要实现林业产业预算的收支平衡，使资金能够妥善高效地运用，来减轻国家负担。林业财务预算管理的意义是提高林业各部门的资源利用率和办事效率，还可以逐步更快实现预定目标，对我国林业的快速可持续发展具有十分重要的作用。
2林业财务预算管理存在的问题
2.1林业财务预算部门的工作定位存在问题
当前我国的林业建设体系中并没有将财务预算管理这一项重视起来，没有设立专门的财务预算管理部门。为了解决这一方面的缺陷，林业的财物管理部门要将这一方面全权负责起来，促进财务预算收支平衡，保障企业的良好健康发展。然而当今财务预算部门并没有加强对预算管理的重视，在一些统计过程中并没有加入财务预算这一项，从而无法发挥财务预算的管理全局作用。
2.2林业某些方面的经费支出超出预算标准
对财务运行过程的监督和管理是财务预算管理的重要一环，也是发挥财务预算统筹全局的作用。林业中运行的监督是为了保证整个林业体系运行的流畅，也是为了保障整个体系的正常运转，保障林业的正常发展。然而在当今的工作中却常常忽视这一环，对林业单位的正常运行造成干扰。
2.3财务收支操作的规范性不够
在资金运转过程中，总有一项规定是针对财务运转中一些项目的操作的，否则就会出现财务经费产生问题。财务管理中重要的是对财务收支进行规范，对每一项财务方面的收入和支出要具有明确的记录。而林业在当前就缺乏这种硬性规定，常常会导致公司财务的计算方面出现隔断，收支不平衡。另外，财务收支操作的规范性也要注意，若是出现了不规范的操作，导致账目不清晰或者出现问题，也会影响财务收支的准确性。
3加强林业财务管理的对策
3.1提高林业财务预算管理的法律意识
由于缺乏林业财务管理的意识，会导致资金无法顺利落实，整个现金链中部分资金流失，导致整个林业部门出现损失。为了解决这一状况，应当提高企业财务预算管理的法律意识和责任意识，在我国相关制度日益落实的基础上，林业部门更要自律，对员工定期进行培训，有助于他们了解新制度，认识到全面预算管理的重要性，从而促进整个行业财务预算管理的发展。
3.2健全林业财务预算管理体系
仅加强重视我国林业财务预算管理是不够的，还要建立一系列比较完善的财务预算管理体系，从而使财务预算管理工作得到更好的落实与发展。具体实施方法如下：首先，应当实行责任制度，将工作落实到每一个人，每个人担着不同的责任，有助于责任追究和提高人们的责任感；其次，预算工作的制定过程务必严谨，一旦制定好预算结果是不能擅自更改的，执行过程中也要制定完善的流程以方便各项内容的落实；最后，要做好监督工作，对各项财务支出进行详细监督，避免资金超出预算，造成浪费，同时加强监督也能减少部分违法乱纪现象，有助于良好体系的形成与完善。
3.3预算管理专门化、科学化
林业部门的财务预算管理要在未来走向专门化，虽然当今由于成本问题不能设立专门的财务预算管理部门，但是随着经济的发展，财务预算管理逐渐得到重视，财务预算管理部门的设立也会慢慢得到实现。首先，应做的是加强财务预算管理的科学性，促进整个财务预算管理行业的科学发展，从而加强对林业财务收支的控制，促进林业的大规模标准化发展。
4结语
关键词：公立医院 财务预算 问题和对策
公立医院的财务预算主要是根据医院发展目标及年度工作计划对资金的收支情况制定的计划和预测，主要包括预算收入和预算支出两种。预算的控制与考核关系着医院资源的利用率和服务的整体水平，所以更需要加强财务预算管理，确保公立医院在合理的资金支持下提供更为优质的服务，促进医院的可持续发展。
一、公立医院财务预算管理中存在的问题分析
（一）缺乏正确认识，缺乏领导重视和支持
公立医院中存在的错误认识：医务人员认为预算是财务人员的事，与医务人员没有关系；财务人员认为预算就是根据上级的要求进行的数据统计，在年底的时候将这些数据和实际的支出情况等做一下简单的对比分析；领导认为预算就是一种形式，可有可无，财务人员做好决算就行了。错误的认识是对预算功能的弱化和忽略，很难使财务预算的规划作用、监控作用、绩效评估作用真正地发挥出来。
（二）缺乏健全的财务预算管理体系
公立医院在财务预算管理方面缺乏健全的、完善的管理体系，其存在主要问题：预算管理组织体系不健全。健全的预算管理组织体系由三部分组成：决策部门、日常工作部门和预算执行部门。很多的公立医院缺少预算组织机构，预算工作基本上都是由财务部进行整合，所以在一定的层面上会出现一些预算上的失误；预算管理环节不完整。预算管理是循环持续改进的过程。主要由预算的编制环节、执行与控制环节和预算考核环节组成。公立医院在财务预算执行过程中缺少有效的预算控制。当实际业绩与预算出现偏差时，未及时进行预算分析，找出差异原因并采取相应改进措施；在预算完成时缺失科学的预算考核。预算考核具有承上启下的作用，没有预算考核，医院的业绩评价系统也就不完善，也不能启到激励职工工作积极性和主动性的作用，也不能为修正下期预算目标提供依据和参考。
（三）财务预算编制与财务目标不适应
公立医院财务预算的编制方法应该随着医院的发展而不断的变革和优化。目前很多的公立医院在财务预算编制上面都具有一定的落后性，基本是根据以往的情况进行预算的制定，缺乏对实际情况和未来状况的分析和考虑，导致财务预算和财务目标出现脱节，不相适应。
二、如何做好公立医院的财务预算管理工作
（一）改变观念，全员参与，领导高度重视和支持
首先财务部门加强财务预算的宣传与培训工作，改变职工的错误观念，争得全院职工的参与和领导的重视和支持。其次在医院的每个科室之间建立密切的联系，对各科室财务的使用情况做出具体的分析，强化科室和职工的财务预算观念。此外还要严格的保证财务预算数据的真实性。
（二）完善财务预算体系和预算管理制度
要做好预算管理工作就必须有组织和制度上的保障，所以做好预算的首要工作就是健立健全预算管理体系。主要的做法：
健全预算组织体系。成立预算决策机构：成立预算管理委员会并由单位负责人、院级领导、科室负责人、财务负责人组成。成立预算日常工作机构：在财务部门下设预算管理办公室或指定专人负责预算日常管理工作，负责预算的编制、报告、执行预算控制和考核等工作。指定所有科室为预算执行单位。每个执行单位负责制订本科室的业务计划，项目计划和预算草案；执行经批准下达的预算；对预算调整做出分析和按规定程序申报等工作。
根据国家的法律法规制定相应的预算管理制度。比如制定严格的预算政策，预算申报、审批程序，特别是预算调整的申报及审批和预算考核的政策和制度。对于一些随意篡改不按规则办事的行为给予严厉的处罚，用制度来规范行为，保障预算管理工作的成效。
（三）加强财务预算控制和预算考核
财务预算控制是医院内部管理控制体系的一部分，是实现预算目标的重要保障。财务预算控制指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算控制。例如药品、设备的购买方面在合同的签订、执行、支付款项等环节实施严格预算控制。
预算考核指对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为医院实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见。具体的做法：将财务预算目标层层分解与落实到每个科室，再将科室的实际工作业绩与其预算目标相比较、考核与评价，并确定责任与相应的奖惩；依据考核结果，检验现行的预算目标是否合理和可行，为修正下期预算目标、调整工作计划提供依据和参考。
三、结束语
财务预算工作是对医院财务收支的整体把握，科学的财务预算管理不仅可以优化医院内部的资源配置，并且可以在激烈的市场竞争下促进公立医院的长效发展[4]。所以公立医院应增强财务预算管理工作的认识，完善财务预算组织体系和预算管理制度，加强财务预算控制和考核，促进公立医院经济效益的最大化，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]杨朝萍.公立医院的预算管理思路及操作[J].财经界（学术版），2014，06：103
[2]池长飞.浅谈如何做好医院财务预算编制工作[J].大家健康（学术版），2014，01：403
关键词：内部控制；事业单位；财务预算
1概述
对事业单位进行财务预算管理具有非常重要的意义，不仅是事业单位实现年度工作计划的基本保障，也是事业单位制定财政计划的主要依据，更是事业单位财务管理工作的重要内容。因此，事业单位必须要建立起科学、完善的财务预算管理体系，确保财务预算能够按照计划顺利实施。正因为事业单位财务预算管理具有如此重要的作用，我国各界学者积极的对财务预算管理进行研究，并取得了一定的成效，本文以内部控制为背景探讨了事业单位财务预算管理存在的问题，并以此为基础提出了优化事业单位财务预算管理的措施。
2事业单位财务预算管理主要问题
2.1未构建完善的信息化预算编制体系
随着我国进入到信息化社会，事业单位财务预算管理中也引用了信息化技术，然而现阶段没有制定相关的法律条文对信息化财务管理平台进行有效管控，从而导致信息化技术没有深入到财务预算管理中，仅仅应用在制作电子表格等表层工作上，相关部门之间也没有建立良好的沟通桥梁，给财务数据共享造成较大障碍[1]。另外，财务系统管理功能方面也存在欠缺，仅仅进行了年度预算管理，没有对月度以及季度财务预算进行管理，在项目预算功能方面，只是对数量以及资金方面进行管理，没有将财务数据与资金预算结合起来，导致信息化财务预算管理体系没有发挥出应有的价值。
2.2未制定健全的预算管理监督制度
现阶段，我国财务预算管理人员没有充分认识到自身工作的重要性，对预算申报工作不上心、不认真，从而使得预算申报的资金数额和实际情况产生较大的出入，不利于对财务预算进行综合评估，也不能够为事业单位制定未来财务计划提供真实的数据支持，在使用信息化管理平台进行财务预算管理工作时，由于未制定健全的财务预算管理监督制度以及考核体系，财务资金的流动情况不清晰，没有完善的预算审核以及执行标准[2]。
2.3预算管控与更改的信息化流程不严谨
国家财政部门对事业单位的财政拨款方面具有明确的规定，要求事业单位严格遵守专项拨款资金的使用方向和范围，事业单位以及个人不得私自变更专项资金用途，当出现确实需要变更的资金项目，必须要严格按照变更流程进行。但是，现阶段绝大多数事业单位没有认真落实财务预算管理工作，制定的财务预算与实际情况相差较大，对预算使用阶段出现的误差没有立即改正，仅仅在计算机系统中将错误的数值进行更改，降低了财务预算管控的力度。
3内部控制背景下加强事业单位财务预算管理的策略
3.1制定全面的信息化战略规划
事业单位在进行财务预算信息化平台设计与实施时，制定全面的信息化战略规划是建设工作的重中之重，能够为事业单位完善财务预算管理方案指明方向。对事业单位财务预算管理本质含义进行分析，可以看出事业单位的战略规划主要从局部业务到部门业务，最后到整体业务的集合，这样的步骤是事业单位财务预算管理的基本规律，在制定财务信息管理战略规划前，必须要对信息进行深入了解，这样才能制定出符合现代社会需求的事业单位财务预算信息化管理平台[3]。在制定长久的财务预算信息化管理平台时，必须要结合事业单位10年以内的战略规划，将其作为工作的重点和基础，从而制定出合理的年度财务预算。在制定事业单位年度财务预算时，必须对原有的预算管理模式进行改变，采用动态管理的方式设定年度财务预算，根据资金的实际流动情况，及时的更改与完善下一阶段的财务预算，牢牢掌握不同时期下的财务预算最新信息，并对其中的数据进行分析和总结，并获得有价值的结论，促进事业单位财务预算管理体系的进一步完善[4]。
3.2制定完善的预算管理信息化
调整制度事业单位在进行财务预算管理实践时，当财务预算管理与实际的流动资金差别较大，同时无法满足当下的预算管理标准时，需要利用财务预算管理软件对问题进行分析，寻找出错误的地方，在条件允许的前提下，可以对事业单位财务预算管理平台进行深层次的开发，也可以将自身的特殊要求下达给软件开发企业，让其进行量身定做，使得信息化预算管理平台能够更好的服务于事业单位，推动事业单位财务预算综合管理水平的提升。
3.3构建财务预算管理信息化平台，实现数据共享功能
不同类型的事业单位对财务预算信息化管理平台的要求的各不相同，必须要结合各自的特点建立符合要求的信息化管理平台，并实现各个信息化管理平台之间的数据共享，确保每个部门都可以观看到其它部门的财务数据，同时要对部分部门提供有用的财务与非财务信息，进而促进事业单位财务预算信息化管理平台的不断发展[5]。信息化财务预算管理平台的构建是事业单位进行财务预算管理改革的重要方向，事业单位财务管理体系必须要将国家政策与现代网络技术相互结合，构建出符合事业单位需求的财务预算管理系统。
4结论
在本文当中笔者结合自己的实际工作经验对事业单位财务预算管理存在的问题与加强策略进行了研究与分析，希望能对我国事业单位能够有所启发，从而提升我国事业单位财务预算管理水平。
参考文献
[1]代玲玲.新预算法视角下行政事业单位财务管理问题的研究[J].财会学习,2018(23):67+69.
[2]王海霞.新形势下加强行政事业单位财务内控管理的必要性与对策[J].中国乡镇企业会计,2018(06):248-249.
关键词：财务预算管理；成本费用；企业
中图分类号：F406.72文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）14－0117－02
目前，在企业经营管理中，存在着企业财务管理不能很好地适应企业发展的需要的问题，主要表现在企业的财务管理体制不规范，难以适应市场竞争和企业经营的要求。其中，财务预算管理是整个财务管理体系的起点，也是其重
要内容之一。鉴于此，必须加强企业财务预算管理的认识，完善企业财务管理体制。
一、企业财务预算管理的内容
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。
按照经典财务管理理论，财务预算的编制应遵循以下基本原则和要求：（1）坚持效益优先的原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（2）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（3）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
二、企业财务预算管理模式及应用
企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。
所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：
（一）组织机构建设
总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、党群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（二）财务预算管理模式应用
财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
1.制定财务预算管理目标
董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
4.将财务预算决议下达执行
财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
5.财务预算决议执行过程中的再调整
正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。
6.财务预算管理的控制机制
财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。
三、企业财务预算管理应注意的问题
企业高级管理人员应当明确，企业财务管理是一项自上而下、自下而上的系统工程，应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与，目标控制、分级实施的原则。在这个过程中，必须注意以下几个问题：第一，坚持综合性原则，细化预算编制，增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提，是确保企业整个管理工作的重要一环。因此，必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性，不能漏掉任何一个预算单位。此外，对于财务预算指标，应当尽可能做到细致、清晰、易懂，提高预算执行的效率；第二，财务预算管理应以现金为线索，以成本控制为重点，努力降低企业成本费用水平。现金管理是财务管理的重点，也是预算管理的重要线索。此外，要严格销售或营业、生产和成本费用预算，在执行过程中实现有效控制和管理，最大限度节省开支，完成预算目标，实现利润最大化。最后，建立预算信息的反馈体系。实施预算编制和执行的定期上报机制，各单位应按时编制各项预算，定期上报财务预算委员会，由其加以汇总、分析后，写出总体情况反映意见，提交董事会，并建立预算资料库，以便提高预算管理的效率。
参考文献：
[1]田忠锁，王峰.强化企业财务预算管理工作[J].林业财务与会计，2005，（7）.
【关键词】房地产行业；财务预算管理；问题；应对措施；分析
财务预算管理是现代化企业核心管控形式之一，也是企业财务管理工作“具体化、详细化”必不可少的重要方式之一。在运营管理过程中，房地产行业必须充分意识到加强财务预算管理的重要性，由于受到各种主客观因素影响，财务预算管理存在一系列问题，急需要采取可行的措施加以解决，促使内部财务预算管理更加科学、合理，避免增加运营成本。
一、房地产行业财务预算管理问题
1.缺乏健全的财务预算管理体系
在运营管理过程中，很多房地产企业都意识到预算管理的重要性，但在实际操作过程中，没有专门的组织机构来实施所制定的预算管理计划，导致预算管理执行工作流于形式，没有落到实处，无法达到预期的效果，加上预算管理机制不够完善，导致财务预算管理一系列工作无法顺利开展，比如，执行、评估，相关人员也无法及时发现财务预算管理中存在的问题，大大增加企业运营成本。同时，大部分房地产企业都把财务预算管理工作划分到财务部门，大大增加了财务人员工作量与工作压力，加上内部各部门并没有统一网络体系中，一系列财务预算管理工作无法顺利开展，预算管理效果低下。这些都是因为已有的财务预算管理体系不够健全，导致所制定的财务预算管理计划无法落到实处，无法有效指导实践工作，必须引起高度的重视。
2.财务预算管理方法落后，财务预算执行力度较差
在财务预算管理过程中，部分房地产企业并没有根据自身运营情况，采取适宜的财务预算管理方法，无法全面、动态控制、管理房地产企业，影响房地产财务预算工作无法顺利开展。此外，房地产企业管理者并没有结合各方面具体情况，完善已有的财务预算责任管理制度、激烈考核制度，没有逐一分解房地产财务预算目标，将其顺利落实到具体的工作岗位上，制定的很多规章制度都流于形式，没有多少实质价值，不利于提高房地产企业整体的财务预算管理水平，这都和财务预算执行力度较差紧密相连。
3.缺乏健全的财务预算考核机制
就房地产企业而言，财务预算管理执行具体效果、作用和相关工作人员密切相关，对其进行考核、奖惩是非常必要的。但在实际工作中，房地产企业管理者并没有意识到财务预算管理考核的重要性，导致工作人员的付出与回报不成正比，工作积极性、主动性并不高。同时，在考核过程中，财务预算负责人常常带有浓厚个人色彩去考核、评估相关工作人员，没有采用定性与定量相结合的评价方法，对相关人员的评价并不客观、公正，也没有制定可行的财务预算考核机制，导致一系列考核工作无法顺利开展。
二、应对措施
1.健全财务预算管理体系
在运营管理过程中，房地产企业管理者必须与时俱进，转变已有的预算理念，树立全面预算理念，即财务、业务、资本乃至筹资方面的预算理念，全方位分析新时期房地产企业发展的客观需求、特点，根据国家制定的相关政策，客观分析新时期房地产市场客观需求、具体发展趋势，结合动态经济信息数据，准确预测房地产行业资金客观需求，制定可行的资金使用需求计划、评估报告，动态监督房地产项目建设投资情况，进一步完善已有的财务预算管理体系，健全财务预算管理制度，将其落到实处，避免形式化，改变财务预算管理现状，提高财务预算管理效率与质量。
2.完善绩效考核与激励机制
房地产企业必须综合分析各影响因素，完善已有的绩效考核、激励机制，促使房地产企业获取更多的济利润，必须构建“公平、公正”的绩效考核机制，坚持对应的绩效考核原则，采用定性与定量相结合的评价方法，全面、客观评价财务预算管理人员，实现绩效考核，调动他们工作的积极性。
3.加强预算责任控制管理，动态控制管理财务预算管理
房地产企业必须制定可行的责任制度，层层划分，将其落实到具体的工作岗位上，明确各岗位职责，有效防止权与责混淆，促使工作人员认真做好本职工作，为房地产企业实现全面预算管理提供有利的保障，层层分解财务预算管理目标，做好责任控制管理工作，提高其财务预算管理计划具体执行力度。还要优化利用各种先进技术，借助信息化手段，构建科学化的财务信息数据管理库，将日常经济活动数据录入其中，对其进行动态的监督、控制，确保财务预算管理工作顺利开展。还可以在一定程度上提高房地产企业财务预算执行效率，提高财务预算管理人员的工作效率与质量。
三、结语
总而言之，在房地产企业运营管理中，财务预算管理是不可忽视的关键性内容，是实现房地产企业战略规划目标的重要保障，必须引起高度的重视。作为一项重要的基础性管理工作，房地产企业必须通过不同途径进一步完善财务预算管理体系，健全财务预算管理考核与激励机制，层层划分财务预算管理目标，将其落到实处，借助信息化手段，动态监控、管理企业财务预算，确保一系列财务预算管理工作顺利开展，促使已有的资金得到优化利用，增强自身综合实力，为国民经济注入新鲜的血液。
参考文献：
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【关键词】财务预算管理公路客运研究
1概述
财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。由于买方市场的形成导致企业的生产经营对买方市场有着较强的依赖性，故业财务预算主要围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并具体表现。为现金预算、预计损益表、预算资产负债表等一整套预的财务报表及其附表，从而用以预计未来期间的财务状况和经营成果，起着整体预算的作用。本文根据财政部2001年的《企业国有资本与财务管理暂行办法队以下简称《暂行办法》、2002年下发的关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）有关精神，结合公路客运企业实际，本着“框架合理，反映完整，计算方便、利于考评”的基本思路，总结出预算管理在企业的应用究重点，并设计出一套适应本企业的较科学、完整和全面的公路客运企业财务预算工作体系。
2交通运输企业实行财务预算管理的现实意义及基本内容
目前，全面预算在我国企业中已有了广泛的应用，大多数交通运输企业已意识到全面预算的重要性，并且已经实行了预算管理，但随着全面预算的深入运用它存在诸多弱点和缺陷，如：预算指标的制定缺乏科学性、完整性；预算的结构体系是组织结构体系的反映而非经营过程的反映，缺乏实效性；各职能部门的职能分工因素成为市场预算分配（即资源分配）的主要标准，效率因素未能有机渗透于预算的制定过程之中；预算控制往往诱使部门负责人将预算资金在预算期内全部花完，使其部门预算将在下一期面临被削减的压力，预算执行者没有主动降低成本的动力，因而导致预算机制与成本控制的目标相背离；预算指标同经营业务联系松散甚至脱节，预算的科学性、先进性、可行性较差。这些弱点与缺陷存在的原因主要是运用预算方法时视野较窄所致，缺乏战略管理意识，针对上述缺陷、充分认识预算管理的现实意义和认真研究预算管理的科学方法显得尤为重要。
实行全面预算控制是建立和完善交通运输企业的内部会计控制的重要方法，从某种意义上讲，全面预算也对企业经济业务规划的授权批准。全面预算与作业成本法、成本企划、人力资源会计等一样是为了适应激烈的市场竞争而发展起来的现代财务与会计方法。其以市场为导向，以人为本的战略管理理念，在帮助现代企业适应激烈的市场竞争上起着日益重要的作用，已经较为广泛地运用于国内外先进企业并取得了成功。本文认为它对交通公路运输企业的生存与发展同样很有稗益。
《暂行办法》中强调“财务预算”是企业在生产经营和资本运作过程中发生的将以国有资本的安全和增值构成重大影响的事项之一。在企业的管理职责与权限章节中强调（母公司职责）编制企业年度财务预算和财务会计报告是《会计法｝）规定的责任与义务。建立财务预算管理制度，既是市场经济环境下现代企业成功的财务管理经验，也是企业避免盲目经营、增强国有资本营运安全性和有效性的有效手段。企业应当实行财务预算管理。在《指导意见》中对实行财务预算管理的基本内容，组织机构以及财务预算的编制依据、编制程序和方法以及执行与控制、分析等作了详细的、全面的指导。拓宽了预算管理的视野、设置了财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同组成的以财务预算为总预算，其他业务预算、资本预算为基础预算的财务预算指标体系，对企业实行预算管理具有较强的指导作用。
3在公路客运企业实行预算管理的思路和方法
应用于实践工作，交通运输业财务预算管理工作体系框架的设计研究包括以下几个方面：
3．l编制财务预算应遵循的基本原则和要求
编制财务预算应按照企业内部经济活动的责任权限进行，井要求做到三个坚持，即坚持效益优先原则，实行总量平衡进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，强化财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营总目标实施。
3．2预算管理指标体系的建立
预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密，相互联系，互为补充的指标体系结构是预算管理的重要环节。研究预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目。
本文研究的预算项目主要针对公路客运企业，因此要结合考虑公路客运企业的特点，公路客运企业主要是以各类客车为运输工具专门从事旅客运输活动的生产部门，与工业农业等物质生产部门及其他运输行业比较，除具有一般的共同点外，还有自身的特点。由此决定公路客运企业的预算指标也有其特殊的特点。一般地，研究预算指标项目，包括研究预算指标的名称及分类、各种表格的设计，预算指标相关说明及编制顺序等。
3．2．1预算指标名称及分类
（1）招揽收入预算：招揽收入是反映汽车站务管理工作方面的一个主要指标，其编制依据主要围绕企业所订年度企业招揽收入总目标，根据运输市场、站务规模及运价政策，并结合车辆、班次、线路（分别跨省、跨区、区内）及市场预测等因素，分析编制“招揽收入预算表”。
（2）营业收入预算：主要包括运输收入、修车收入、其它业务收入、销售收入等。营业税金的预算亦在此表中反映。表现形式由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目测算附表”组成。
（3）营业成本预算：是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、物力、财力方面耗费的成本预算，主要包括车辆费用预算、营运间接费用预算、管理费用财务费用预算、其他业务成本预算等。
成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，结合费用开支标准和企业降低成本费的要求，分项目、分青仟单价或部门）编制，其表现形式由“成本预算总表”及其直接成本预算、营运间接费用预算、管理费用和财务费用预算、其它业务成本预算等附表组成。各预算指标，企业可根据实际情况按收支项目详细分类，编制上述预算。2）资本预算：是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
3）筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要所借入的长短期借款，以及对原有借款还本付息的预算。主要编制“银行借款预算表”。
4）其它预算：其它预算主要指营业外收入和营业外支出的预算。
5）财务预算：财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明三部分组成，专门预算反映企业（或部门）某一方面的经济活动，如前面所述经营预算所有内容、投资预算、筹资预算等，总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，企业财务部门应编制年度“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”：
3．2．4编制预算的顺序
财务预算应当按照先经营（业务）预算、资本预算、筹资预算、其它预算后财务预算的流程进行。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。主要以财务报表形式，列出具体明细项目，予以充分反映。企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算等分季度、月份落实。
3．3预算管理的组织机构及职责
为了促进企业建立健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，应在大、中型运输企业中设立专门的预算机构——财务预算委员会，专门负责财务预算管理事宜。财务预算委员会的职责主要在于：拟订财务预算的目标、政策，制订财务预算管理的具体措施和办法；审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算；协议解决财务预算编制和执行中的问题；组织审计、考核财务预算的执行情况；督促企业完成财务预算目标。而作为企业财务管理部门，其相应职责也较以前有所转化，应在企业财务预算委员会的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
对于企业内部生产、运输、安全、投资、物资、人力资源等职能部门则具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算和编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。另外，企业对具有控制权的子公司应当同时实行财务预算管理。
4预算管理方法体系的形成
预算管理方法体系一般指企业在经营过程中进行的预算管理工作所遵循的程序及其在每一环节运用的一般方法和采用相应的技术方法。建立一个良好、有序的预算管理方法体系的基本内容应包括：指标的确定及其考核指标的分类归口；预算在实际执行过程中控制分析、调整及考核评价；贯穿在整个预算过程中运用的技术方法。具体到汽车客运企业测又有其特殊的要求，本文归纳如下：
4．1预算指标的确定及其财务考核指标的分类归口
指标的确定包括预算指标体系的确定（如前所述）和考核指标的确定。其区别在于前者具有全面性、完整性，而后者强调针对性、综合性；前者是基础，后者是目的；后者是在分析前者基础上结合市场理念，从预算指标体系中根据不同的单位、不同的部门、不同的业务需要分别筛选出来的，如客运企业的客运站主要考核指标为招揽收入，而客运车队主要考核运输收入和车队能自行控制的成本部分等。总之不同的单位、不同的部门应根据实际情况确定不同的考核指标，并注意坚持效益优先原则和权责对等原则，才能确保切实可行。
4．2财务预算的编制程序及日常管理
财务预算管理是企业的一项综合性工作，涉及到企业的方方面面，是一项集体性工作，需要企业内部各部门人员的相互合作，一般包括以下几个阶段：
1）编制阶段：企业编制预算，一般按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等环节。
2）执行与控制阶段：财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，以形成全方位的财务预算执行责任体系。因此，企业应当强化现金流入流出的预算管理按时组织预算资金的收入，控制支付风险，对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，而对于预算外的项目支出测应当按财务预算管理制度明确支付程序。此外，还要建立财务预算报告制度，企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算执行情况，及时向预算执行单位，企业财务预算委员会以至办公会提供财务预算的执行进度、执行差异以及对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
3）分析、考核、评价：企业应当建立财务分析制度，按照财务预算所列项目，开展财务预算执行分析。
组织内部财务考核和评价，落实国有企业资本保值增值的责任。财务考核和评价是现代企业行之有效一种财务管理手段。财务预算管理作为企业的重大事项之一，财务预算执行结果应分别列为月度、季度和年度内部经济责任制考核的重要指标，与预算执行单位及其负责人的奖惩挂勾，并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据。
4．3运用现代先进技术
随着知识经济时代的到来，企业面临千变万化、日益激烈的市场竞争，将现代先进技术运用于预算管理无疑是预算管理工作研究的重要课题。根据不同的预算项目可分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等方法进行编制，是传统预算方法中比较先进的预算方法；而在现代财务与会计预算管理中的运用主要采用成本企划和作业成本法。
成本管理是为确保收入而在成本方面所进行的管理活动。交通运输面临的是多变的市场，因而对市场需求进行充分调研后再在企业内部进行成本管理是交通运输客运企业生存、发展并盈利的有利武器；成本企划则较好地体现出这种理念，并具备了可操作性，因此它的充分运用对于全面预算的改进既有指导性又有实用性。作业成本法是成本企划的重要手段。在对成本企划的认识上，本文认为它是从成本角度对业务的筹划，最小的业务可以是一项作业，最大的业务可以是一个企业甚至全行业的所有经营管理科学；且成本企划与作业成本法在多变的市场经济环境中在以旅客需求为导向上二者更是一脉相承，所以为了使预算更有效，不可避免地也应该充分结合运用作业成本法。运用成本企划和作业成本法时，应强化以下几个方面的工作：
l）建立一套与旅客密切联系的市场分析调研部门，对旅客需求进行有效的分析，同时结合自身特点对未来收入作出准确的预算。
2）在对考核指标的确定和确定后各项指标的分解和向成本中心的自行分配中，更多地建立与作业的联系。在作业成本法中，成本产生的最直接原因是各类作业，只有建立一套与具体作业高度相关的预算体系才能正确划分各成本中心的责任，消除浪费和增加各部门降低成本的主动性，当然这需要完成大量基础工作。
3）注意充分调动广大一线职工的积极性。在传统预算中，一线职工往往只是被控制的对象，一旦提出好的建议，执行该建议的压力往往也就压在了自己身上，在只有义务没有权利的情况下，他们的增收节支积极性自然不高。试想一下，当员工所负责的事情是自己有能力改变的事情，并且改进的成果能够反映自己的业绩当中，那么他的主动性将会得到怎样的发挥。
4）最后，运用先进的计算机进行预算管见编制高质量预算管理适用计算机软件以提高时效性、培养既懂财务管理又懂计算机技术的高素质人员也是汽车运输企业有效开展现代化财务全面预算的必要条件。
各个企业也有各自的问题与原因，这里，我们将其大致归纳为以下几方面问题：
（一）预算观念问题预算观念问题，归根结底，就是集团公司上下重视不足。部分工业集团企业的高层领导和和业务部门没有真正理解全面预算管理的内涵，部分高层管理人员对财务预算重视不够，简单地认为集团企业预算仅仅是财务部门的工作，就是在编制的一组财务数字和表格。思想上的不重视导致财务部门对于预算管理工作的积极性下降，精神上放松了对于这部分工作的重视程度。
（二）预算管理体制问题对于大型工业集团企业，预算管理的有效进行，离不开其预算管理的标准体制，但是，当前部分集团企业财务体制有待规范。常常出现，子公司各自为政的情况，在进行财务预算时显得更为突出，不能从公司整体发展出发的情况时有发生，这与预算管理体制不健全有一定关系。另外一个问题就是缺乏必要的监控机制，一方面是财务预算执行中常出现更改预算的情况，而缺乏问责机制，到底是人为干预因素影响了财务预算的执行，还是财务预算的不科学，应该如何整改，这些都不能有效的反应出来。
（三）预算体系问题集团企业财务预算管理是一种管理工具，因企业的性质、规模、主营范围等而存在相互的差异，各企业之间很少有可通用的模式可以借鉴。对于一个大型工业集团企业，往往可借鉴的经验就更少，对于财务人员来说预算目标如何制定和分解、预算如何编制、预算如何控制、预算如何分析、预算调整、预算考核等具体专业问题，很多年青的企业财务缺乏实践经验，而具有多年工作经验的财务人员又大多没有掌握现代财务预算管理相关工具，因此，部分集团企业，虽然每年都在做企业财务预算，但是财务人员往往是修改上一年度的财务预算文件，没有创造性的工作，对于实施中的问题，也很难理出头绪，进行切实有效的必要整改。
（四）预算工具问题“工预善其事，必先利其器”，要想进行有效的财务预算管理，就需要相应的有效的预算管理工作。因为预算的汇总、调整、分析等工作其工作量巨大，对于大型工业集团企业尤为复杂繁重，预算管理效率低，效果差。需要配套有效的财务预算管理工具，并进行深入学习，使其能够切实有效的在本企业的财务预算管理工作中起到关键作用，帮助企业搭建全面预算管理体系，实现全面预算管理信息化。
解决方案研究
（一）思想上给予充分重视财务预算管理的重要性不言而喻，可是在企业当中却往往不被重视，或不想重视，或者希望财务方面最好有可灵活操纵的余地，是很多领导层和部门的内心潜台词。企业要想有长远的发展，必须有科学的管理，作为管理层，必须从自身作者，充分重视财务预算管理工作，包括制定、实施与考核的每一过程，只有思想上的高度重视，才能促进企业财务预算管理工作的进一步规范与发展，最终促进企业的发展。
（二）建立起财务预算管理的标准体制财务预算管理的标准体制是财务预算管理的基础，尤其是对于工业企业集团公司，合理的财务管理体制，可以使财务管理更清晰、明确，可以说是企业发展的命脉之一。（1）建立起系统的财务预算组织机构建议在工业集团公司内部建立起“四级管理、三级核算”的财务管理体制。四级管理即集团公司级、各二级单位级、科区队级、班组级；三级核算即集团公司级、各二级单位级、科区队级。在三级核算体系内配备了专职财务领导班子：集团公司配备总会计师——副总会计师——财务部部长。各二级单位配备经营总会计师——副总会计师——财务科科长；各二级单位所辖分支机构配备财务组长——核算员。（2）推行责任预算机制由相应部门进行监督与问责，建立起责任机制，包括：决策责任、编制责任、执行责任、监督检查责任。（3）规定科学的预算编制方法各集团公司要根据公司的实际情况，规定符合短期发展与长远规划的预算编制方法。使预算编制人员能够有据可依。（4）建立执行环节标准制度执行环节标准制度，建议包括以下几方面制度：1）审批权限规范制度2）预算跟踪管理制度3）预算执行报告制度4）预算执行分析制度5）预算调整制度6）预算考核制度
（三）建立全面的预算管理体系全面预算管理体系的建立可以参考以下步骤进行：（1）调查和分析企业现有业务运作特点和流程、预算管理环境等，为下一步公司预算管理方案设计提供依据。（2）建立规范的全面预算组织和流程。（3）设计年度经营目标体系及目标分解方案。（4）建立基于业务特点的业务计划和预算编制体系。（5）设计预算执行控制体系。（6）设计预算执行分析反馈体系。（7）设计预算调整体系。（8）设计预算考核与公司绩效考核的衔接方案。（9）全部方案的重审与修订
一、财务预算控制的编制过程与作用分析
（一）财务预算控制的编制过程
一般来说，集团公司在编制内部的财务预算计划的时候，是按照上下结合、分级编制、逐渐汇总的原则来进行的。一是需要下达财务预算编制的目标，明确财务预算目标后，才能够开展后续的工作。二是要根据财务目标，来编制一个项目或者是一个财务活动的预算计划，并且将预算计划上报给上级管理层。三是有关的管理人员需要对此进行审查。四是需要对财务预算编制进行审议，判定其预算编制计划是否规范，具有可行性。五是在预算编制计划通过审核后，就需要严格按照该计划来执行。
（二）财务预算控制的作用
首先，集团公司的资源是有限的，要提高自身的竞争力，就需要科学化的经营管理方式进行财务预算控制工作，有助于为集团的决策提供更为科学的依据，使得决策目标更加具体化、定量化与系统化。其次，从集团公司的内部管理来说，完善内部管理各项制度，更需要有健全的财务管理，开展财务预算控制工作，实现财务目标的早日实现。最后，集团公司实施精细化的财务管理，也需要有科学的财务预算管理，提升财务预算控制工作的效率，来提高财务风险的规避能力。
二、集团公司财务预算控制工作的现状
（一）财务预测管理体系不够健全
当前，我国的财务预测管理体系不够健全，对于集团公司来说，披露的财务预测信息主要是强制性的预测信息。而一个有效的财务预测体系则需要包括强制性预测信息、自愿性预测信息与独立的专家预测信息三种，这三种预测信息之间是紧密联系在一起，互为监督，互为补充，也互为制约。所谓的强制性预测信息指的是借助于法律的手段，强制集团公司要提供与未来有关的财务信息。而自愿性信息，指的是集团公司自愿提供与公司未来经营相关的财务信息，这些信息更有利于帮助投资者做出正确的决策，公正的预估集团公司的股价。而独立专家的预测信息，通常是提供一份更加客观的公司未来的财务预测信息。从当前来看，我国在对上市公司的财务预测管理上各项规章制度还不够全面，就会影响集团公司财务预测管理的有效性，影响财务预测信息使用者的判断能力。
（二）财务预测行为缺乏规范性
由于有关的财务预测发挥与预测体系不够全面，再加上预测集团公司的财务信息，本身就具有不确定性。当前，市场经济发展的各种秩序不够完善，获取的信息是不对称的，集团公司为了能够保障自身的利益，获得更好的利润，就有可能会冒险，做出不规范的财务预测行为，操纵有关的财务信息，使得财务信息失真。而为了减轻财务违规现象，在集团公司开展财务预测工作时，就需要完善市场管理，进而提高财务预算工作的规范性，真正发挥出财务预测的作用。
三、完善集团公司财务预测控制的措施
（一）转变观念，做好企业的投资决策
在企业的管理与运行中，需要强化对财务预算控制工作的重视程度，能够意识到财务预算工作是一项系统的过程，需要重视财务预算的编制、执行、控制以及调整等环节，规范各个环节工作开展的秩序。对集团的高层管理者而言，需要提高对财务预算的认知程度，能够转变观念，树立以集团战略为基础，来开展财务预算控制工作的理念，从思想上来提高对预算工作的重视程度，并且还需要积极的营造一个良好的财务预算的工作环境，从财务预算的编制到执行、控制等过程中，都需要能够动员与鼓舞员工，提高对财务预算工作的认识，全员参与到财务预算控制中，从而来发挥出财务预算的效用。
（二）健全财务预算管理的组织机构，提高财务预算编制的规范性
一方面，需要完善集团公司的财务预算管理体系，从集团公司的发展情况与业务量大小出发，健全财务预算的组织机构，坚持各级责任层次的原则来划分有关的责任，使得各个岗位的工作内容与权责能够清晰明确，更有利于提高管理的有效性。另一方面，需要提高财务预算编制的规范性，使预算编制的数据是可靠、有效的。在编制财务预算工作的时候，需要树立全局观念，按照有关的财务规定来开展工作。除此之外，集团公司在对根据市场的变化以及未来发展趋势进行预测的前提下，还需要通过目标管理的方式，层层的分解集团的预算指标，将预算编制的计划落实到各个分公司、子公司，明确各个公司的预算目标，从而来形成集团公司全面、完整的预算体系，提高预算编制的可执行力。
（三）完善集团公司财务预算编制的执行、监督与控制力
财务预算管理是集?F公司内部管理中一项重要的内容，完善财务预算管理的各项制度，做好财务预算的执行、监督以及控制等环节，能够推动集团公司更好的发展。首先，在实施预算编制的时候，需要重视预算的分析工作。比如说，可以选择月或者季度作为衡量的指标，对预算编制的执行情况与市场的变化、实际的开支等进行跟踪分析，及时发现实际开支与预算计划之间存在的偏差，并能够对此进行深入分析，寻找出现巨大偏差的原因，进行完善。其次，需要加强对现金流的控制。集团公司借助于银行贷款、发行股票、发行债券等方式来融资时，就需要制定科学的现金流量预算表，来提高对现金流量的控制力，从而保障集团公司现金流的平稳运行，提高资源的配置效率，提升集团公司的经济效益。最后，在预算控制上，可以采用过程控制和结果控制相互结合的方法。要完善财务预算控制，通过加强对预算过程控制能力，有助于及时调整预算执行中可能发生的偏差，提高预算的可执行力。
四、结语
在财务预算理念上，体现预算管理的新思维
《暂行办法》要求企业建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理，这就在理念上明确了财务预算与全面预算的紧密性联系；在预算管理的理论内涵、组织体系、模式方法和时限监控等方面有了新的突破，体现了现代企业财务预算管理的新思维与新视角。
在财务预算理论上，拓展预算管理的多视角
《暂行办法》赋予财务预算以明确而深刻的内涵。财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。加强对企业经营活动的全面监管，要求对中央企业以及子公司、事业单位、基建项目等所有经营活动均应纳入财务预算编制范围；财务预算报告要反映预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况；在企业编制和执行财务预算过程中，要进行对投资活动、企业并购、委托理财等经济业务的风险评估和预算控制；严格控制担保、抵押和金融负债等规模。对于资产负债率偏高、偿债压力较大的企业，要严控金融债务预算规模；担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任，并造成重大损失的企业，不可再新增担保；企业不得安排与业务无关的集团外担保预算；应清理和处置逾期担保与债务、不良投资与债权，消化潜亏挂账，测算资产减值，不可再出现潜亏；不具备高风险业务条件、发生重大投资损失的企业，不得进行高风险业务的投资活动。这都体现了更强的风险规避与防范意识；扩展了财务预算管理更深层次的新的内涵。
在财务预算组织上，注重预算管理的强实施
为了强力推进实施财务预算管理，加强财务监督和完善内部控制机制，要在企业财务预算管理的组织体系上给予保障。企业应当成立预算委员会或设立财务预算领导小组，以行使预算委员会职责；配备相应机构和人员，明确职责和权限，加强企业内部协调；要分层级明确企业预算委员会（财务预算领导小组）、企业财务预算管理机构，明确财务预算执行单位的主要职责。企业在财务预算编制中，应当科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制；正确测算年度现金运行规模及状况，确保现金偿债和支付能力，切实提高资金运用效率；有效控制各项成本费用。
在财务预算体系上，构建预算管理的“紧链条”
企业编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系，以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标，并构成“紧链条式”的有机结合，以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。预算管理的“紧链条”还体现在预算的编制程序上，要依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作；一套科学、合理、完整并付诸实施的预算，须经“上下结合、分级编制、逐级汇总”的必要程序；与此相适应，企业应当建立健全财务预算编制制度，包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门，必须相互协调，通力合作，严格执行企业财务预算编制程序，全面配合开展财务预算管理工作。国资委将对企业财务预算编制、报告及执行工作加强监督管理，促使企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。
在紧链条上，企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）担有重责。即企业总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责；企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）对企业财务预算的编制、报告、执行和监督工作负责。国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。
企业在财务预算管理工作中若有虚假行为，或上报的财务预算与内部财务预算不相符，国资委给予通报批评；企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值相差较大的，国资委则要求企业作出专项说明或报告。
