时间：2023-06-19 16:15:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇车间绩效考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核管理 激励 约束
实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。
一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景
某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。
以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。
第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。
第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。
第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。
二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施
构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。
1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立
基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。
第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。
第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。
2.指标的细化与责任的落实
企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。
3.激励与约束机制的建立
企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。
（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。
（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。
4.多层次、立体交叉管理的实行
（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。
（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。
（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。
5.流程简化与效率提高
建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。
三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效
第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。
第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。
第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。
参考文献
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一、落实环境卫生绩效考核，打造优质生产环境
在会议中，为确保环境卫生标准化管理落到实处，打造车间优质生产环境，全面提升公司环境卫生秩序管理水平，结合我公司实际，经过研究制定《环境卫生秩序标准化管理绩效考核办法（试行）》。绩效考核的施行，将成为我公司环境卫生管理的一个重要里程碑，也将对打造优质生产环境起到积极有效的作用。按照卫生绩效考核原则，由各部门车间管理人员具体负责，根据明确的责任区域，按照“定人员、定岗位、定时段、定内容、定标准、定奖惩”的要求，杜绝车间脏、乱、差、无序的现象，确定具体责任人，保证车间地板干净整洁，物料摆放整齐，广泛调动全员的工作积极性和责任心，确保环境卫生绩效考核原则得到贯彻执行。
二、加大考核力度，积极推进公司环境卫生建设
在会议中，为确保检查考核取得实效，绩效考核按照属地管理和分级管理的原则，由公司对各车间环境卫生秩序管理情况实施分级考核，通过日常检查考核、专项例行检查、社会监督评价相结合的综合绩效考评机制，每天对各车间环境卫生管理情况进行日常巡查，将车间地板是否整洁、物料摆放是否有序作为检点，不留卫生死角，做好记录。充分利用检查这一有效措施，进行定期监督，做到卫生工作经常化。将发现问题反馈有关部门，督促及时整改；每周进行一次整改情况汇总；每月对各车间环境卫生管理情况进行排名，并将情况通报各车间，同时报公司；每季度进行一次评比，将成绩适时向全体职员公布，接受社会监督；每年进行年终总评，与各车间年终目标考核挂钩。对管理责任不落实、问题突出的单位和责任人，将严格按照有关规定问责。
三、落实消防安全绩效考核制度，确保公司实现持续消防安全
在会议中，建立消防安全绩效考核制度,有利于贯彻执行《安全生产法》等法律、法规和规章制度,有利于提高全体员工的消防安全意识，有利于公司所属单位的消防工作由被动变为主动，并自觉完善消防安全管理体系。按照消防安全绩效考核原则，加强公司各车间消防安全自主管理意识,以“安全自查、隐患自除、责任自负、奖励优秀”的原则,定期分析、排摸和检查本单位的消防安全工作中存在的问题和隐患,落实有效的安全防范措施。建立员工上岗前进行安全告知制度，告诫新上岗员工遵章守纪，认真做好消防安全工作。并要“在管理上抓环节、在措施上抓落实、在机制上抓长效”，重点抓好事故前的安全预防工作。
公司应对各车间以及消防重点部位,按消防安全管理规定,制定消防安全应急预案,建立消防安全应急预案体系。并按消防安全应急预案要求,配备必须的消防设施,设置明显的安全警示标志,在各车间出口通道处,按规定设置明显的紧急疏散安全标志,保持安全出口和消防通道畅通,禁止封闭和堵塞安全出口通道,如遇有紧急情况时,应确保员工安全疏散和撤离。公司全体职员要加强安全消防意识，按消防安全应急预案要求,加强消防演练和演习，并按消防安全应急预案的要求,做好消防安全工作,防止火灾事故发生。
公司根据实际情况,按消防安全法规要求,建立“安全生产预警机制”和“事故应急处理预案”。对事故及事故隐患,按“四不放过”原则：事故原因未查清不放过；防范措施未落实不放过；干部群众未受到教育不放过；事故责任者未受到处罚不放过；举一反三,认真吸取教训,做到“警钟长鸣,常抓不懈”。对发生事故的单位和个人要严肃处理,对存在失职行为或对事故发生负有领导责任的,要按事故行政责任追究规定,追究其责任，对在落实消防安全工作中表现突出的同志，要对其进行表扬、奖励。
与会同志一致认为，这次会议是一次重要会议，开得很及时，很有必要。会后的当天晚上公司领导加班加点把环境卫生、消防安全绩效考核制度出台，3月12开始实施，经过这几天各部门管理及全体员工共同的努力下，公司呈现出一番新景象：车间地板干净整洁，物料摆放整齐有序，消防通道畅通无阻,这都是大家共同努力的结晶，希望大家再接再厉，做到在好环境中造就好心情,在好心情中造就好产品，切实为公司的发展护好航。
关键词：绩效考核 分配办法 执行力 分析总结
中图分类号：C975 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-216-02
中原石油勘探局工程建设总公司下属的一个压力容器制造厂，生产的产品都是非标准设备。几十年来的生产历史，由于不是标准产品，对生产职工的考核一直都处于摸索期，曾经采用过许多种分配办法，都没有贯彻始终。因此，从企业的发展及有效调动职工劳动积极性的角度，需进行改进探索新的绩效考核办法。
一、把绩效考核作为对各生产车间的指挥棒
应该明确生产部门的各项工作中哪些是影响到制造厂整体业绩和目标实现的内容，这些就是该生产车间的关键绩效指标，年初按制造厂的全年总体实现的经营目标，分解到各个生产车间。生产车间按自己的具体情况进行层层分解，分解到一年中的12月，每月有计划地对指标完成约束，让生产车间的管理层更清楚每个月要干什么、干多少，更能按指标管理生产职工多干快上。有效的绩效考核体系，他引导着职工的行为，在他们达成他们的各项绩效指标的同时，制造厂的目标和效益也随之提高。与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。
二、调动生产职工的劳动积极性，强调职工的主人翁意识，促使他们想方设法去降低成本提高效益，有效地达到激励效果
原有厂里的奖金的分配制度中，分配上基本上是以出勤率进行分配。无论部门业绩的好坏总额基本是差不多的，则造成了所谓的“旱涝保收”的观念，员工对制造厂、部门、车间的效益蛮不在乎，持无所谓的态度，这样员工的主人翁意识相当淡薄，在他们浪费制造厂的原辅材料、提高生产成本的时候，他们关心的只是会不会被发现扣款（而往往这些又是很多管理者很难发现的），而不会想着要自觉地去节约去降低成本。而在新的绩效考核体系下，由于个人的实际收入与制造厂、部门、车间（直至分解到班组）的业绩与其实际的收入相挂钩，如此一来员工做的降低成本减少浪费等有利于制造厂的行为，在能够帮助其所在班组顺利完成绩效指标的同时，他们的实际收入也能得到提升，这样才能够起到我们所要的激励机制。
三、采用科学合理的分配方法，是最有效调动生产职工劳动积极性的措施
按考勤制度发放效益工资，目前已满足不了日益发展的市场经济的需要，在同等的八小时内如何对区别多干、少干、干好、不干。这就要求领导层拿出一个科学合理的分配方法，既能充分调动劳动积极性，同时也能对劳动技能有所区别。经过厂内的多次讨论，也充分学习同行业的先进的考核经验，厂里决定对职工个人采用完成的定额工时占80%，工作态度、出勤天数占20%的分配方法。具体操作过程如下：
1.销售部下达产品制作通知单。
2.生产部对制作产品编号，将产品生产计划表下达各生产车间，定额员同时将整台产品的制作的定额工时一并下发到生产车间。
3.生产车间按工种要求分解计划，同时将分解后的定额工时一并下发到班组。
4.电焊班、管工班、设备班的班长分配工作的同时，将与工作任务配套的定额工时一并下发到职工个人手里。
5.月末车间的核算人员统计每班组生产任务完成情况及职工个人完成的定额工时，并总结当月生产经营情况，并与计划进行对比，找出工作中的差异，分析存在的不足，发现本月工作中的成绩，为效益工资发放做准备。
6.月末厂经营考核办公室召开经营考核会议，各生产车间主任汇报当月车间各项经营指标完成情况，及存在的不足，下一步需要改进的地方。机关职能部门公示对当月质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核意见。最后，考核办对生产车间完成的定额工时审核无误后，按60%的比例分配当月效益工资总额；经营部门对生产车间统计的收入、发生的制造成本考核确认的综合效益，按40%的比例分配当月的效益工资总额；并结合质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核奖罚，计算生产车间的效益工资总数。
7.职工分配情况：生产车间将厂考核批准的效益工资，按职工个人当月完成的定额工时占80%的份额，同时结合考勤及劳动态度占20%的份额进行分配生产职工的效益工资。利用有效的考核制度，坚决杜绝一切不利用生产的因素发生。
四、加强月考核制度，确保科学分配制度的执行力
一个分配制度再科学合理，但没有执行力，龙头蛇尾，等于没有。金属厂自建厂以来，在职工分配制度上经历过许多的波折，也历经了许多的坎坷。既然通过一些论证这是好的考核分配办法，那么为完成任务目标，重在抓落实。只有在执行上比精神，在落实上比速度，在效果上比高低，才能实现全厂的经济又好又快发展的目标。一是把总体目标落实在具体工作上。切实将各项目标具体化、部门化、本地化，落实在每一项具体工作中，落实在每天、每周、每月工作安排上。二是把职责任务落实在具体人头上。着力解决职责不清、有责不负、失责不究等问题，营造人人有压力、事事有人抓的良好局面，夯实各项工作的基础。三是把决策部署体现在显著效果上。工作效果是决策部署正确与否的直接表现。建立细化方案、主体确定、考核奖惩等完善的保障机制，形成强大合力，确保考核工作都能达到预期目标，实现工作效果和工作收益的最大化。
加强学习，不断提升执行者的业务素质。提高执行力，仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中，绝大部分人都想把工作干好，都想在工作上取得突出业绩，没有谁真正想甘为人后，但为什么实际工作效果却千差万别呢？除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外，个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云，吾生有涯而学无涯。对管理人员首要的就是要提高基本的业务素质，所谓基本的业务素质，从小的方面讲，包括能表达、会书写、善协调、会做群众工作、会操作现代办公设备，从大的方面讲，包括决策能力、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之，都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人，一个执行力强的团队，必定是一个学习型的团队。因此，确保我们的考核制度的有效执行，执行力必须到位。
五、建立考核的分析总结制度，使有效的分配制度长效执行，而不是走过场
经营活动分析是认识企业经营活动、提高企业经营管理水平的重要方法。为了及时了解和掌握经营活动中人、财、物等各种资源是否得到充分有效的利用，供、产、销各个环节是否有效运转和很好衔接，生产经营成果是否达到预期目标等，就必须定期和不定期地对经营活动进行检查、分析和作出评价。通过分析，总结经验，肯定成绩，找出差距，发现问题，促进企业进一步挖掘潜力，改善经营管理，实现企业经营目标。经营活动分析是加强企业经营活动计划管理的重要方法。通过分析，不仅可以检查计划执行情况，促进计划的完成，同时为修订本期计划和编制下期计划提供科学依据。
经营活动分析是加强企业经济核算、提高企业经济效益的有力手段。通过经营活动分析，可以揭示企业对人、财、物等资源的有效利用程度，促使企业以最少的资金占用、最少的生产消耗，生产出尽可能多的、有用的产品，从而能使企业取得最大的经济效益。因此，每月末，生产车间、厂各部门要对这个月的各项经营情况进行分析总结，形成一个固定的分析模板，从全厂的各个方面进行认真剖析，查找存在的不足，发现管理中的闪光点，以便以后在工作中扬长避短，为薪酬分配制度的长效执行保驾护航。更为实现总体经营目标发挥它应有的积极作用。
参考文献：
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关键词：新形势；煤炭洗选企业；工薪管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
淮北矿业集团临涣选煤厂薪酬优化的几个新亮点：
一、刚性工资方面
(一)提高低收入群体的收入水平，共享发展成果
1.岗绩工资基数及固定工资标准。
2.调整岗绩工资基数及固定工资标准：岗绩工资基数调增100元，固定工资调增120元，与其有关的工资待遇均同步调整。
3.在岗职工年功工资标准：在岗职工年功工资标准为5、10、15、20元/年。
4.内部退养人员生活费标准：提高内部退养人员生活费：2012年1月1日前已办理内部退养人员，内退生活费每月增加60元。
(二)从政策上充分体现安全的重要性，加大安全工资的力度
1.加大安全抵押兑现力度。一类生产车间的安全抵押金由人均1200元提高到1800元，二类车间由1000元提高到1650元，后勤单位和机关抵押数额也有大幅度的上升。
2.加大安全奖励力度。较以往年度安全奖励细分为几个部分，在以前年度的安全激励和安全抵押兑现的基础上增加了安全体系建设奖励。同时各类安全激励占全部奖金分配比例不低于60%。
3.安全考核中强调各基层车间的生产骨干的安全比重，分别提高班段长和技术人员的安全系数，在原先的基础上各增加0.2个系数(人均系数为1)。
4.依据各分厂洗选的类别和数量对厂所属各洗选分厂的安全考核划分几档进行考核，规避了以往一锅饭的做法，很大程度上提高了各分厂安全管理的积极性。
(三)加强绩效奖励和市场化考核奖励考核广度和深度
1.绩效奖励。绩效考核中强调技术创新、小改小革、绩效奖罚、考核得分以及党建考核等内容。各基层领导考核与绩效考核挂钩，其中正职8%、副职6%，管理人员与小改小革挂钩，其中正职3%、副职2.55%。考核得分情况分为加分情况和扣分情况，各基层单位考核基分为100分，加分和扣分与各基层单位的实际生产量、生产质量、事故台时、零活、计划检修、清理杂物等相结合，考核内容涵盖了各基层单位生产的方方面面。党建考核得分占绩效考核得分的20%，其中包括党风廉政建设、思想政治工作、综合治理、工会工作、班组建设、各项公开等内容。
2.市场化考核奖励。市场化结算中各结算单位强调以市场为基调，以差旅费、材料、电费、办公费、会议费等考核为辅助。厂对各基层单位实际生产进行计算，得出各基层单位的收入和支出。市场化奖励以年初计划为标准，原则上增人不增资，结合实际情况测试各基层单位人均得奖数额，同时辅以各车间的成本支出的考核。厂对各车间的收入净额用上下线来平衡，实行代扣和借支，使得该奖项执行得科学合理又人性化，符合我厂发展需求。
二、弹性工资方面
(一)继续执行西区职工补助政策
随着生产中心向西区转移，西区原煤入洗量加大，西区各单位职工的工作量也明显增加，同时，西区所处的地理和环境状况使西区职工耗费的班外时间延长。在西区当月入洗量达到和超过80万吨，且为东区入洗量2倍以上，发放补助。
(二)继续执行职工夜班补助
为向一线倾斜，鼓励生产车间职工多洗煤、洗好煤，厂年初制定了夜班补助发放办法，从2011年年初综合奖考核开始：单位包括了各生产单位、后勤服务单位，人员包括了车间小班人员夜班，管技人员的夜值，发放标准为夜班30元/班次，夜值15元/班次。
(三)继续执行新区分厂野外补助人均400元/月
为适应矿业集团的迅速发展，实现集团公司的战略意图，目前我厂新增分厂共5家，仅2011年新增分厂袁一、袁二、孙疃、青东矸选厂4个分厂，形成了一拖五的新格局。为此，厂年初制定工作政策，倾斜新区，规定每人每月补助400元。
(四)综合奖各奖项分配出现了新变化
为适应新的发展需要，我厂在综合奖各奖项上对各单位的人均系数上做了重大调整。同时各基层单位对重点岗位也加大了奖励力度，对技术关键岗位也提高了奖励比例。同时对产品质量、数量等指标制定了严密的考核措施。
三、我厂2012年推行公开、公平分配机制的几个新亮点
(一)制度上建立长效机制
厂充分重视，在年初各类基础性文件中明确规定了各类考核办法，同时各车间也制定了各自的奖金公开实施办法及奖金公开暂行规定。
(二)成立专门领导小组
厂在单项奖励、综合奖励等方面，成立专门领导小组，由主要领导做组长。在申请方面做到有相关文件规定，在审批环节坚持集体研究，在发放环节工资部门、财务部门分工负责，审核有纪委执行，在公开环节各相关单位互相配合、分工负责、环环相扣。
(三)公开内容和形式十分丰富
一级公开形式采取了网络公开、专门查询等形式，职工可即时查询，二级公开形式采取更为灵活的方式有班前班后会、公示栏等多种形式；同时各基层单位公开的内容涵盖车间很多业务包括工资、综合奖、单项奖、考勤、工作计划、工会经费等各类考核公开项目。
四、实施效果
(一)适应了企业战略和发展需求
今年一系列的薪酬改革，积极配合了厂的战略发展需求，顺利开展了各洗选分厂的各项工作，具有良好的导向。企业在夜班岗位人员少、工作量加大的情况下，顺利完成了上级下达的生产任务 。
(二)充分调动职工的劳动积极性
薪酬改革激励了广大职工的劳动积极性，稳定了职工队伍。企业今年的职工出勤率一直在98%左右，2012年东、西区原煤入洗量稳定上升、精煤质量稳定，广大职工踏实工作。
一季度：
1. 宿舍、食堂的管理工作进一步加强，具体统计住宿员工的人数与所在宿舍的门牌号与床位号，做到人员一致，加强人员的安全管理。提高宿舍的整体卫生环境，加强防火，防电的安全管理，在公司搬家之前做到安全平稳的过度。
2. 文化活动的策划与实施，春节期间保证不回家的员工能过上快乐祥和的春节，组织实施除夕年夜饭活动和假期间的外出游园活动。
3. 行政办公用品以及固定资产的交接，公司三月底四月初的搬家是一季度工作的重中之重，一定要做到平稳有序，圆满完成搬家任务。
备注：其他工作为辅，交叉进行。
二季度：
1. 文件单据的整理与归档工作，进一步细分文件的种类与密级。
2. 绩效考核，在原有绩效考核办法的基础上，再针对各部门，车间的实际情况，做出更能体现个人价值的绩效考核办法，以此调动员工的积极性与创造性
3. 考勤制度的完善，加强人员的管理，坚决杜绝迟到早退旷工等现象的出现。
4. 会议纪要，做到及时整理，及时建档，归档。
备注：其他工作交叉进行。
三季度：
1. 人员培训，根据公司的不同岗位人员，制定出不同的人员培训计划，争取对员工的价值做到最大化的发挥，使公司能够在用人方面同样做到利益最大化。
2. 各种合同的编写，快递公司的选择，保洁、保安人员的管理办法，进一步细化。
3. 公司各类证件的审验，保存，以及各类车辆的年检，保险等，做到及时办理，避免给公司带来不必要的损失。
四季度：
1. 各类客户关系的维护工作进一步加强，做到及时到位，（各类行政机关，物业等）为下一步的业务往来做到更好的前期铺垫。
2. 公司所有的外协，做到定期的更新和维护，（租车、订餐、维修等）
3.年终总结，年会，文化活动的准备工作。
全年行政工作计划二
为了给领导和员工创造一个良好的工作环境。加强 各部门之间的协调、沟通。为公司各项工作的顺利开展创造良好条件。行政部结合目前公司的实际情况，在现有的资源和条件下，认真履行工作职责，加强与其他部门的协调与沟通，使行政基础管理工作基本实现了规范化。
针对目前公司实际情况对近期行政工作做如下规划：
（一） 完善公司组织架构，明确岗职责；
1. 完成组织构架图；
2. 完善各部门岗位职责；
（二）加大企业及品牌的宣传，建设企业文化
1、利用现有资源对品牌进行宣传，扩大知名度美誉度。提升品牌形象。（横幅广告、站台广告、厂内展板等）
2、公司厂内建宣传墙用于表彰先进、介绍企业发展情况及未来规划。
3、组织开展一月一次的先进（仅限基层）评选活动；
（三）、本着“以人为本”的发展理念，认识到员工的企业 的重要性、和对企业发展的推动性，安排好员工物质生活和精神生活需求：
1.宿舍
1.1利用现有的宿舍房源做合理的调整，将夫妻房调整到四楼（如房间不够调整部分到一楼）；三楼调整为男生宿舍、二楼调整为女生宿舍。普通员工原则上4人一间宿舍，管理人员两人一间宿舍（以后宿舍安排按照该原则执行）。
1.2加强宿舍消防、清洁卫生的监督、禁止任何人在宿舍内私拉乱接电线，禁止任何人在宿舍内做饭、烧水（建议公司建公共小厨房，方便员工改善生活）。禁止在楼梯间及过道内晾晒衣物
1.3建议公司建男、女洗澡间各一个。
1.4建议公司购置洗衣设备，（投币式洗衣机，可收取费用；简单半自动洗衣机免费）
1.5建议公司建员工活动室一间，丰富员工娱乐生活。
2、食堂
1.2随着公司的日益壮大，员工的逐渐增多。现有的食堂工作人员已经不能满足全厂员工的伙食需求（建议新增加厨工一名）
1.3食堂伙食为公司免费为员工提供，本着为员工提供可口、健康的伙食和节约的原则， 建议在现有的一菜一汤的基础上在增加一个菜品。另外每月固定时间为员工聚一次餐（根据公司实际情况考虑，聚餐日可增加2-3个菜品。另外增加一定的糕点）
（四）办公用品、车辆、文档等管理
1.车辆管理
公司现有公务面包车两辆、用于转货的板车 辆。为了便于管理将公司车辆划分到责任人。并制定车辆管理（含奖惩）制度，
1.1公务面包车的加油、出车按照管理制度需填写加油记录及出车记录（防止公车私用、违章等行为的发生）。
1.2制定转货板车管理制度，明确责任人，责任人负责保管、保养车辆。（能有效的避免车辆出现故障责任不明确、使用人不爱惜车辆等情况的发生）
2、办公用品管理
实施办公用品管理制度、严格按照该制度流程处理办公用品的进、销、存记录。
2.1办公用品的申请严格按照管理制度由需求人提出申请，行政人事部汇总需求，由采购部负责专人采购。
2.2采购办公用品分资产类和低值易耗类由行政部建立专门的办公用品台帐便于管理。
2.2.1资产登记入库，明确使用部门，责任人。组织好日常设备维护、保养。
2.2.2低值易耗类办公用品由各部门专人领取，行政部做领取登记（电子版、纸质版）
（五）行政文档管理
1、日常工作
1.1公司重要文件的保存。
1.2公司证照的年审。
1.3完善日常行政业务结算和报销等工作的程序
2、实施绩效考核制度：
2.1、员工行为规范考核、主要考核员工是否着工作服、工作牌上班、是否上班时间有、上网购物、看电视、玩游戏、擅自离岗、兼职等不良行为。
2.2工作效率考核；实行目标考核制度、对员工的工作完成过程、完成结果进行监督；
我们***公司做为河南省知名的服装生产加工企业，在2009年共生产各类服装***件，盈利***万元，我公司做为服装行业的龙头企业，为推进公司的名牌发展战略，更好的宣传***公司的服装产品，加强公司的知名度，公司对产品的质量检测严格要求，从原材料进厂检查到成品出厂前的质量验收工作，我们都做到严把关，确保服装产品的质量得到有效保证，从而提高公司产品的名牌效应，现在将2009年公司产品质量检查工作汇报如下。
今年，我们根据公司领导关于产品质量的工作指示，质量检查部门的工作人员精心组织部署有关工作，加强了公司重点服装产品的质量检查工作，通过一系列得有效工作措施，今年，出厂产品合格率达到***%，比去年同期增长**%，产品质量工作取得显著成绩。
一、加强质理管理工作
当前全球经济环境受到金融危机的影响，各行业在经营上都遇到了一定的困难，公司领导积极应对经济环境的不利因素，以质量求生存，在科学发展观思想的指导下，通过全面提升企业的管理工作，达到提高产品质量以及各岗位工作人员工作质量的目的。年初，总经理亲自主持、连续召开了厂级领导班子扩大会、中层以上干部会、全体职工大会进行动员发动，统一全厂干部职工思想认识，让大家进一步明白，质量是企业生命的重要性。公司制定了关于产品质量的实施方案，将各项管理要求和标准细化，进行责任的层层分解和落实，我们把工作标准、产量、质量以及安全生产要求写入《质量整治管理承包责任书》，在全厂职工大会上，由各部门第一责任人与总经理现场签订责任书。各部门、车间对照责任书的要求，按照各自的职责范围，寻找实施的落脚点，进行管理工作的细化，完成企业的质量指标，对所有从事与产品质量有关的人员质量教育培训率达100%，加强体系的有效性建设，开展5s管理，严格生产过程的质量控制。在保证本厂生产的产品质量同时，将外加工单位的生产质量工作也纳入到本厂相关部门的工作中去。
二、加强公司干部的培训考核工作
进一步强化对干部的管理、培训和考核工作。我们在今年**月起对广大干部职工进行了培训，更加注重培训内容的先进性与适用性，使广大干部职工系统地学到了本岗位必须掌握的工作知识。在日常干部管理工作中，我们进一步细化了对干部工作的考核。财务部门克服人手少的困难，进一步加强成本核算工作，为厂领导的正确决策及时提供依据。设备部门把设备维修工作分出层次，实行计划维修和故障维修相结合的维修模式，对重点设备严格坚持进行有计划的预防性维护，以保证重点设备可靠完好。住点的外协小组人员，为产品结构的转型长期离家在外，大家尽心尽职，严密监控外加工单位的产品质量和交期，为企业利润指标的实现，作出了重要贡献。通过干部培训工作，有力地促进了公司各部门、车间各项管理工作细化，提高了工作质量，保证了产品质量和交期，降低了成本，提高了经济效益。
三、加强绩效考核办法
通过强化员工考核制度，要求保质、保量、按时完成部门月工作计划和各项工作，保证质量目标实现。当月应完成任务而没完成扣5分；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分；发生一般质量责任事故每次扣1分；重大质量责任事故扣30~60分；
四、努力提升企业质理管理水平
公司在每个月都会召开质量管理会议，领导小组定期进行产器检查考核，并保存记录。对职工的工作情况按月进行统计，在检查中对发现的问题及时提出整改意见，对产品质量影响较大的限期整改，并经公司领导小组验收，以便强化质量管理工作。
五、发现问题及时整改
现简要总结如下：
一、工作成绩
（一） 在公司物资管理上，我们严格按照生产计划，以公司质量管理体系为标准，不断规范物资管理程序；有效控制物资储备定额，建立自上而下的责任制；从物资验收入库、登记上帐、储存管理到发放使用、盘存报表等都程序化，圆满完成了生产计划赋于我们的物资收发任务。
（二）在学习、落实公司ERP软件的升级，我们有意识的进行了部门岗位职责、仓库管理、规范物资帐目和统计报表等进行培训学习，从而进一步增强了部门员工的业务能力，提高了工作质量。
（三）对机加工、结构、装配三个重点生产车间库房物资的分类、存放、堆码、标识，货物的进出库以及盘存、库房安全等作了系统的管理。为加强仓储工作的各项职能管理，明确职责，使物资贮存管理能够切实到位，以提高仓储管理水平和工作效率。
我们依据公司《工作绩效考核办法》，制订了《仓储管理考核办法》，对岗位职责、劳动纪律、质量信息等作了进一步的规范。
（四） 安全保卫是我们完成目标任务第一保障。配套和成品的储存安全是公司实现经济效益的生命，我们始终把安全置于第一位，防范为主，警钟长鸣，建立健全安全保卫制度，24小时安排人员值守，定职定责，发现隐患，及时处理，积极配合公司全保科的管理工作，实抓狠抓，坚决杜绝了安全事故的发生。
（五）总结经验，发现问题，及时改进。上半年我们实现了工作任务有请示安排，执行过程有规范记录，完成任务有总结检查，针对岗位分散的特殊情况，物资科管理人员经常召开工作分析会。
二、存在的问题
半年来，物资科全体员工在学习工作中逐步成长，但我们清楚自身还有很多不足，感受到业务能力、工作经验、组织管理能力等都有待加强，与工作岗位的需要、领导的要求还存在一定的差距，是今后需要强化和努力的方向。我们将力争做到以下几点，希望领导和同事们对我科进行指导。
（一）自觉加强学习，逐步提高员工的科技理论水平和业务能力。加强员工整体业务素质和专业技术水平，认真学习，确保公司ERP软件有序实施。
（二）加强员工的责任心，不推托工作，不推卸责任，困难面前勇于承担，在不断磨砺中成长。坚持完成各项工作，做到脚踏实地，提高工作主动性，点滴实践中完善自己。
三、2011年下半年工作思想
1、在公司领导班子的带领下，认真贯彻落实公司制定的年度目标任务，进一步增强服务于生产一线的意识，更好的为各车间服务。
2、按照公司质量管理方针及ERP管理的标准，进一步规范落实本部门的岗位职责、物资管理、劳动纪律及利库等目标任务。加强梯队建设，建立一支清正廉洁、敬业高效的物资管理队伍。
3、加大对备品备件采购供应管理力度，把牢进货计划关和质量关，杜绝无计划不审批进货、超计划和重复进货，严格控制物资储备定额。
4、加强部门人员业务知识和专业技能的培训工作。
5、强化部门内部岗位责任、劳动纪律、考核制度等日常工作的全方位管理。提高安全保卫防患意识，始终把安全置于第一位，坚决杜绝安全事故的发生。
关键词：督办；决策；执行力
一、纵横结合，搭建督办工作新体系
办公室督办工作是一项细致的实践性工作，政策性和时间性都很强，我们从形成督办新机制入手，初步建立起横向督办和纵向督办相结合的督办体系。
所谓“横向督办”主要分两个方面，一是各单位负责人按照部门绩效考核办法对本单位岗位工作情况进行的督办；二是机关部室之间按照《公司年度经济责任制考核管理办法》的相关条款相互进行的考核、督办。从时间角度而言，横向督办属阶段性督办。一般在重大工作部署或重点项目实施某一阶段进行，这一督办属横向局部的督办。
“纵向督办”是指在每项决策或重点工作的实施过程中，除要进行横向督办外，还要进行若干次有组织的自上而下的督办。这些督办的主体和方式包括三个层次：一是由机关相关部室对基层单位相关工作进行的督办，主要以抽查、调查、座谈会等形式进行。二是公司组织的各个专门工作小组，采取规模性的检查、抽查等形式，对公司各单位重点工作完成情况进行的督办。三是公司领导根据不同时期的工作重点，对一些影响大局的重点工作、重点项目等进行的督办，主要以现场办公、现场会、现场调研等形式进行。上述三个层次的督办贯穿于每项工作部署或重点项目实施过程的始终，属于纵向性的督办。
而在督办工作的方式方法上，又有 “决策督查”和“调研督办”等方式方法。
“决策督查”是督办工作的基本内容，主要是把公司领导形成的决策意见向下传达，随时收集落实情况，然后再向公司领导做出反馈，达到推动决策落实的目的。“决策督查”的主要内容是公司办公会决议执行情况督查，可分四个步骤：一是根据总经理或书记办公会议决议项目，拟定决议执行单；二是明确落实单位，规定完成期限和预期效果，下发决议执行单；三是掌握落实动态，实施定期督促；四是综合评价，检查考核，并将考核结果通报并反馈责任单位。
“调研督办”是督办工作的另一项重要方式，主要是就某一项重点工作或某一时期的重点工作，组织专门成员，到相应单位进行专项调研，办公室按照调研情况制订落实明细，明确责任单位、落实时间和要求，并对项目结果进行全程督办。方式有：由公司领导带队，相关业务部门参加，通过采取听取汇报、现场查看、答复问题、提出意见建议等形式，到公司有关单位、园区有关公司开展调查研究，并由牵头部门形成调研报告和专题调研会议纪要。
二、加强月度重点工作督办，促进工作目标的落实
为加强公司行政和党委重点工作计划、督办、考核、评价和奖惩工作，确保月度各项重点工作得到落实，主要内容有：
1.填报月度重点工作计划表。公司各下属单位围绕年度工作目标和阶段新的要求，确定下月行政、党务重点工作计划，同时填写当月重点工作完成情况自评表，在每月末前按统一格式报总经办。
2.月度重点工作督办。总经办按工作进度或在月中，对各单位重点工作（包括党务工作）落实情况进行检查和督办，或形成督办报告，并将检查督办情况报告公司领导，由办公室根据领导签署意见负责督促落实；督办考核的结果可在公司中层干部会上进行通报。
3.述职、述评。部室主管每月述职述评一次。车间主管每季度述职述评一次。主要汇报本单位当月或当季重点工作完成情况，重点突出工作中的亮点和经验做法。部室和车间主管述职后，由总经理、党委书记和公司分管领导分别进行讲评、提要求。然后由公司领导、部门领导对各单位重点工作完成情况进行考核评价和相互评价。由总经办负责统计评价结果，经总经理和党委书记审批后，每月5日前进行内部通报。
4.对重点工作评价的奖惩。做到“四个挂钩”。一是与单位月度绩效工资挂钩。二是与单位和中层干部评先评优挂钩。各部室正职星级员工，由总经办依据月度评价结果择优推荐。并作为年度单位和中层干部评先评优的依据。三是与中层干部年度、月度绩效考核和绩效工资挂钩，作为年度中层干部绩效评价的重要依据。四是与干部职务任免挂钩。月度评价名次连续2个月在后2名的，由总经理、党委书记进行告诫谈话。连续3个月在最后1名的建议降职或免去现任职务。
三、注重督办工作实效，提高各级工作执行力
注重实效是督办工作的出发点和落脚点。督办是抓好落实的必要手段。促使公司重大决策、重要工作部署得到真正的落实，是督办工作的本质要求和根本目的。目的是要提高我们各级工作执行力。我们衡量督办工作做得好不好，要看决策是不是得到落实，是不是收到实效，这是唯一的标准。
1.注重督办工作实效，要抓住督办工作的重点。督办工作要围绕公司的中心工作进行，这是督办工作应遵循的原则。督办工作的重点包括公司战略、方针目标、公司重大决策、重要工作部署，公司领导批示、交办事项的贯彻落实情况等。
2.注重督办工作实效，要在推动决策落实上下功夫。督办过程中一是要全面了解和反映贯彻执行决策中的真实情况。二是要深入调查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解决的问题。三是要在了解情况、分析情况的基础上，及时提出促进决策落实的建议，协助公司领导层解决问题，把决策的实施引向深入。
一、对标学管理，夯实企业发展根基
2012年，公司组织管理干部赴黑猫焦化和龙门煤化进行对标考察，学习生产经营、财务管理、工程建设管理及转型工作管理；组织管理人员到黄陵矿业集团一号煤矿、铁运公司、机电公司、物资供应公司等兄弟单位对标学习精细化管理、班组建设、安全质量标准化管理以及“三功两素”修炼等先进管理理念和优秀做法。公司总经理刘继东同志亲自带队，赴内蒙、安徽、江苏、湖北等地的煤炭企业和钢铁企业考察交流，学习市场开拓和销售管理。在对标考察学习的基础上，公司积极探索，开展了一系列对标创建活动。
1.加强岗位技能修炼，建设本质安全型职工队伍。开展班组长岗位描述大赛，6个车间的86名班组长全部参赛；开展“百日练兵、技能比武”活动，公司30多个工种和岗位1000余名一线职工参赛，115名职工成为首批技能标兵。以甲醇车间181名新员工为重点进行全员岗位描述考核，同时，公司其他各车间坚持每月岗位描述集中考核，考核结果纳入绩效考核，与工资挂钩，使岗位描述再培训再教育作为一项日常工作巩固了下来。全岗位推行仿宋体记录，规范了内业资料；开展大学生班组创建试点工作，每个车间选取1～2个优秀班组，探索班组管理；开展“三功两素”修炼试点工作，引导员工学技术、练技能，提升自身素质。
2.探索多项管理试点，加强基层组织建设。在检修车间开展“师带徒”试点，制定和完善《师带徒考核办法》，切实有效地对新员工进行帮扶，使新员工技术水平得到稳步提升。在化产车间开展“三工转换”考核试点，坚持每月对员工进行考核，使车间对员工的管理有章可循。在备煤、炼焦车间开展准军事化管理试点，实施全员军礼制、列队制、报告制、复命制、军姿交接班制，强化劳动纪律，提升员工精神面貌。在化产车间启动安全风险预控管理试点，实施岗位精准确认，实行一人操作、一人监护、上岗前安全确认的工作模式，认真开展岗位风险分析、危险源辨识、岗位风险评估，保证作业安全。在各车间试行“五·六”岗位作业风险预控，制定“五步岗位工作准备卡”和“5M1E岗位风险预控提醒卡”，消除作业风险。在炼焦车间开展班组“三三整理”管理试点，把班组这一基层组织管实管细，让每一名员工做到经营好自己的岗位，管好自己的岗位，发挥岗位在安全管理中的作用。
开展“双星”评选活动，重点在班组长以下员工中评选“本质安全诚信星”和“质量标准规范星”。应用“四项技术”，在主要生产区域及厂区管廊、管架、管道上开始实施定置、编码、标识、看板，累计编码1800余条，标识1300余处，实现生产管理的标准化。邀请西安理工大学绩效考核课题组在公司调研，完善对标数据库和对标指标的建立，着手制定更加科学完善的绩效考核体系。
3.对标前沿新技术，大力开展技术创新。2012年煤化工公司共完成各类科技项目15项，其中《A2/O+BAF处理焦化废水集成技术研究与应用》、《焦炉集气管压力多参数自动调节控制系统研究与应用》、《焦炉机车联锁及自动对位控制管理系统应用研究》和《剩余氨水处理集成技术的研究与应用》四个项目已通过陕西省煤炭学会鉴定，其中两项达到国内领先水平，另外两项达到国内先进水平。组织员工开展自主创新活动，取得科技创新成果达30余项，其中18项已申请实用新型专利。对备煤、炼焦车间皮带系统进行自动化改造，精简皮带岗位作业人员近100人，极大的降低了人力成本，提高了生产效率。
4.加强试生产组织，多举并措化解经营风险。2012年炼焦260万吨生产能力和配套化产生产能力已全面形成，但市场总体呈现下行趋势，产品价格总体偏低且上下波动，公司采取了灵活多样的生产管理措施，努力化解经营风险。
一是及时合理编排生产计划。今年1-5月份产量从20炉/日逐步提产至130炉/日；受市场环境影响，7、8、9三个月的产量经历了30炉/日、90炉/日，再减产至35炉/日的调整。10月份，市场有所好转，逐步提产至150炉/日，现维持在140炉/日。以销定产，保证了产销平衡，降低了经营风险。二是积极探索降低成本措施。优化入炉煤配比，增大气煤及低成本煤种的配比，控制生产成本。优化工艺操作，实施技术改造，降低物料消耗，洗油消耗从115kg下降至66kg/吨粗苯。实施分时用电， 避峰就谷生产，在用电平谷段进行煤仓上煤和配煤作业；优化变压器的运行方式，采用动态无功补偿技术，减少电能消耗。加强销售管理，提高装车质量和速度，降低运输费用。三是做好原料储备和产品销售工作。从10月底开始，公司计划到年底原料煤储备达到25-30万吨，应对成本上涨的经营风险；计划到年底把焦炭和化产品的现有库存降为零，应对产品价格下滑的经营风险，使2012年实现产销平衡。同时，与西安铁路局加强了路企合作，提前落实2013年产品、原料运输计划，拓展产品运输流向，降低运输成本，为2013年转型过渡打好坚实基础。
二、对标抓规范，助推企业快速发展
2013年是煤化工公司全面转型的关键一年，计划生产180万吨焦炭、15万吨甲醇及2万吨液氨，甲醇项目于3月份出产品，合成氨项目在8月份出产品，实现曹家峪园区的全面投产运行和公司的全面转型发展。公司通过开展五个方面的对标工作，促进管理转型和升级。
1.加快重点项目建设进度和基建扫尾工程的完善，加强园区环境整治，实现由基本建设向生产的完全转型。甲醇项目在完成循环水、空分、煤气压缩系统、精脱硫净化系统单体试车基础上，一季度生产出合格产品。甲醇车间在上半年初步建立管理体系，纳入正常生产单位管理。合成氨项目8月份出产品。对焦化、热电系统及公用工程进行全面扫尾，加快竣工验收，对建筑垃圾、废旧材料进行全面清理，对厂区环境进行大规模整治，对干熄焦预留区域、甲醇区域空地及其它空地进行绿化；对合成氨项目实行封闭式管理，与生产系统进行隔离，力争到2013年上半年形成规范有序的生产园区。
2.依靠科技进步，实施技术改造，加强生态环保建设。建设省内标杆和国内先进的煤化工企业，不能满足于国家和行业标准，在生态环保上要更先进，要实现突破和超越，凡是有利于环保工作的技术、设施设备全面纳入技改计划，实施有效改造。
完善脱硫废液提盐和烟气余热利用项目。完成项目建设和调试工作，尽早对脱硫废液进行处理，实现零排放。完成烟道气余热锅炉系统建设，回收烟气热量，生产低压蒸汽，实现节能。实施锅炉烟气脱硫、脱硝项目。我国最新《火电厂大气污染物排放标准》（GB13223-2011）对燃煤锅炉污染物排放进行了更加严格的限制，为此，要对烟气进行脱硫、脱硝，使SO2、NOX排放均控制在100 mg/m3以下。实施化产尾气净化处理项目。在化产区域及综合罐区分别再建一套排气洗净装置，对生产过程中的所有尾气进行洗涤、净化，减少污染物的外排，消除生产区域的异味。实施水资源梯次使用项目。对全厂区工业用水及生产生活污水实行清污分流、梯次使用，合理利用水资源，通过EST除盐、净化，对各类排放水进行复用、回用，减少原水用量，实现零排放目标。实施节能降耗工程。制定和实施一体化节能方案，对焦化系统现有设施设备进行改造和升级，降低电能消耗。
3.建立健全经营管理机制，实施全面预算管理和精细化管理。在财务经营管理方面，要按照基建转入生产的管理需要，编制全年生产经营预算。工作重点是加快建设项目的竣工结算验收，把基本建设投资转为经营固定资产；建立健全成本核算与控制制度，建立对基层单位生产经营节支降耗考核制度，完善经营管理机制。
利用西安理工大学绩效考核体系创建成果，建章立制，力求把考核点由车间延伸到班组，实施精细化的管理。强化各生产单元投入与产出的考核，加强非生产成本的控制，将费用控制在可控范围内。重点针对对标数据库的指标体系，加强考核。
实施生产计划管理。随时掌握市场动态，适时调整生产计划和原料采购计划，灵活组织生产，降低经营风险。
4.落实安全管理举措，提升安全生产管理水平。推行安全“双险双控”管理模式，落实管理层和操作岗位两大系统的安全责任，构建有效的安全管控体系。完善安全质量标准化考核体系，对焦化区域狠抓质量达标和管理升级，在甲醇、合成氨区域启动安全质量标准化建设，打造更多的亮点工程，提升现场安全管理水平。在各岗位推行“菜单式交接班”、“菜单式巡检”和“菜单式操作”管理模式。将作业任务实行表格式管理，要求作业人员严格按照“菜单”列出的标准进行工作，消除习惯性违章，培养员工规范操作习惯，消除人的不安全行为，把岗位安全管理落到实处。实施“安全生产掌中宝”的安全警示和规范作业岗位提示；厂区内危险源辨识、安全告知板牌全覆盖；全岗位实施“五·六”风险预控；通过对“人、机、料、法、环、管”六要素的有效管控，排除安全风险、实现安全生产。
企业在组织生产经营活动中，必须加强成本管理以达到控制成本，降低成本，提高经济效益。要使成本得以有效的控制，必须强化车间生产成本核算。怎样才能做好车间生产成本核算呢？笔者认为必须以推行“单位消耗定额”为主，强化生产耗费、生产产出、生产管理的核算与控制。结合本企业的实际分析如下。
一、生产耗费环节的核算与控制
1.抓好材料消耗的核算与控制
材料消耗约占生产总成本的70%左右，是车间生产成本核算与控制的重中之重，必须抓好、抓实、抓细、抓深、抓出成效。
（1）全面推行限额领料制度。年初财务处根据预计钢产量编制下发各单位年度限额领料计划，各单位应根据本年度限额领料指标，结合每月生产规模，合理安排领料计划。原则上各单位对当月下发的总指标限额，可根据生产需求统一调剂（办公用品、汽柴油除外），但当月领料超过总限额的不予发料。如遇特殊原因，确实需要超计划领料、发料的，由领用单位提出领料申请报告，经财务处材料科确认限额且领导批准后，可追加领料指标。物供部根据追加计划指标严格控制发料，杜绝先发放实物后批限额的情况，否则将对物供部进行考核。这从源头降低企业产品制造成本。
（2）加强对车间余料的管理与回收退库。车间虽按定额消耗量领用材料，但定额本身就有误差用量因素，再加上合理化建议，对标挖潜节约措施、科技进步、工艺改革等原因，使得车间的领用材料往往剩余，必须加强管理，特别要对加工车间的返回钢进行重点管理，以防止材料流失，才能如实反映分厂生产耗料成本。
（3）制定合理仓储，防止材料积压占用流动资金。企业应该大力加强对原材料库存的管理，必须对各种原材料分门别类的、按照各自的特性进行存放和保管，避免不必要的损失，以达到降低产品成本的目的。库房管理人员应及时向企业的有关部门及时的提供库存材料的明细资料，以便有关部门可以根据生产情况来采购原材料，这样可以有效的控制原材料的库存数量，降低原材料的库存成本，也同时可以降低原材料购买资金的占用量，节约财务资金成本，在另一方面间接降低了产品生产成本。
（4）年终彻底清查库存材料、产成品及半成品。如有账物不符必须查明原因，按不同情况及时做出会计处理。
2.积极推进班组成本核算及对标挖潜工作
对生产过程的主要消耗指标进行重点管理与控制，如冶炼车间的金属料、生铁、废钢的消耗、电的消耗；加工车间的煤气、电的消耗，将这些重要指标，科学合理的设定，并分到各班组，通过班组加以控制。笔者所在的企业通过班组核算及对标挖潜工作的开展，主要消耗指标逐年度降低。冶炼煤气消耗最好水平降到87立米，加工煤气消耗降到252立米，钢铁料消耗吨钢消耗1097kg，电极消耗吨钢消耗3.026kg，白灰消耗吨钢消耗79.772kg。
3.强化车间各项费用的核算和控制
（1）对各车间的设备维修费实行吨钢维修费用考核制度，由装备动力处根据当月钢产量计划下发各车间吨钢维修费计划，月末实际发生吨钢维修费与计划数相比较，并制定了严格的考核办法，有效的控制了费用支出。
（2）企业给员工发放的各种劳保用品，给每位员工立卡建账并录入计算机，按规定时间使用，使用期满后，以旧换新，对丢失损坏者按规定赔偿。
（3）各车间通过开展修旧利废，提出合理化建议，有效的降低车间生产成本。
（4）对各车间实行标准成本控制。财务处年初给各车间核定标准成本，并制定了周密的降成本保证措施，首先将降成本指标跟据本年计划排产量及各单位的实际情况分解落实到各单位。每月结合当月排产量及吨钢降低额向各二级单位下达降成本任务，并要求各单位制定详细的保证措施，每项保证措施都要明确责任人，月末根据实际完成情况对责任人进行相应奖罚，这一做法的实施，有效的保证了企业降成本任务的完成，从而降低了生产成本。
二、生产产出环节的核算与控制
1.推行全面质量管理，确保车间生产产品所投入的一切耗费都有效，产成品都合格、优良，消灭次品、废品。制定了《质量成本管理规定》、《产品质量奖惩规定》、《产品质量奖惩实施细则》、《质量奖惩单独管理办法》等各项规章制度，把质量指标分解到落实各班组，使之事事有人管、有人查、有着落，是非清楚，责任分明，奖惩有据，确保产品质量有严格而完善的制度保证。
2.强化产成品的入库验收管理。为保证成品在生产、入库、贮存、交付至顾客整个过程中得到适宜的防护、满足顾客对产品的交付要求，制定了《成品贮存与交付管理规定》，车间生产的产成品交付验收入库，要分门别类定置摆放整齐，科学管理，保持状态良好，账物清楚，防止乱堆乱放，丢失损坏，霉烂变形。生产厂要对生产过程中的成品实施有效地防护，防止其损坏，对厂内成品的摆放，要考虑到防止损坏、防止用错、方便使用、安全、环保等因素。做到标识清晰、摆放整齐、防止堆垛压坏、防止表面磕碰、防锈防潮等。
三、生产管理环节的核算与控制
1.成本核算与控制体系。建立会计、采购、生产、统计、销售、核算为一体的成本核算与控制体系。各项技术经济指标的反映力求简便快捷、易懂、全面正确，方便生产车间及其工人对成本的核算与控制。
2.技术经济指标考核体系。主要有成本降低率、成材率、内损率、产品质量、安全生产、资金利用率和周转率、主要机械设备利用率和完好率、固定资产折旧率、产品结构以及职业健康安全与环保等指标。为使各项技术经济指标得到有效控制，各车间制定了经济责任制考核方案，以经济责任制考核方案为核心是带动全体员工创效，出台适合本单位的创效激励办法，对于改善本单位指标、解决关键瓶颈的人要给予重奖，促使员工主动想事、做事，充分调动每名员工节约成本积极性和创效热情。
××年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。
一、各项指标完成情况及采取的措施
（一）、人民币储蓄存款超常增长净增万元，完成分行下达任务的。采取的措施有以下条。
⒈由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。
⒉以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资户。教育储蓄新增户万元。
⒊年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。
⒋支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红万元，月份奖金万元，月份职工奖金万元，月份职工增奖补发万元全由我行。
⒌不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。
（二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。
（三）、中间业务收入万元，较去年多收入万元，完成了全年任务的。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张时代卡奖励元的激励政策，全年新增发灵通卡张，其中时代卡张。加上去年的张，两年发灵通卡万张，灵通卡年费收入达万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入万元，较上年多增万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险多万元，实现中间业务收入近万元，较去年多收入万元。
（四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。
二、几点体会
一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。
（一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，××年以前全行工资有户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资户奖励元的激励政策后，原有的工资全部，××年、××年还新增工资户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加元中间业务收入奖励个人元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。
（二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使个单位的户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。
（三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。
三、存在问题及××年的工作设想
（一）、存在问题：
⒈今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，××年的储蓄存款将增加不小的难度。
⒉由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使××年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，××年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。
⒊收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。
⒋无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降万元，未完成任务，估计××年也不容乐观。
（二）、工作设想
⒈工作目标
（）、储蓄存款确保完成万元，力争完成万元，外币储蓄存款力争万元。
（）、个贷营销万元，力争完成万元。
（）、中间业务目标万元，力争完成万元。
（）、灵通卡张，贷记卡张，信用卡张，理财金账户户。
⒉工作措施
（）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。
（）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是××年的重点工作。
（）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。
（）、在工资上重点是做好已有的万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动摇。××年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。
关键词 预算考核；平衡计分卡；原则
近年来，关于预算管理的理论研究成为管理会计中最活跃的研究领域之一，在企业管理实践中。预算管理也是最常见的管理工具之一。预算考核是企业预算管理发挥功能的最后保障，作为企业业绩考核的一部分。必须与企业的业绩考核体系相衔接。
20世纪90年代，西方企业业绩评价理论发生了重大的变化。突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法。并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡理论。平衡计分卡(Balanced Scorecard)是由哈佛商学院教授罗伯特・S・卡普兰(Robert・S・Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫・P・诺顿(David Norton)于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。
在平衡记分卡的理论指导下构建企业的预算考核理论。是企业预算管理与平衡记分卡理论衔接的必然要求。笔者认为。基于平衡计分卡构建预算考核体系，必须坚持以下原则。
一、预算考核范围明确
笔者认为。基于平衡计分卡定义企业的预算考核原则，应该将预算考核视作平衡计分卡的一部分。具体来说，预算考核包括平衡计分卡财务方面的全部。客户、内部经营过程以及学习和成长的一部分。
平衡计分卡的财务方面体现为一系列的财务指标，财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内。客户方面。有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“客户满意度”，而另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如市场占有率。事实上，在很多时候，企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的。所以，考核责任中心的销售收入，特别是细分市场的销售收入结构与考核市场占有率是等价的，除非企业在市场上处于垄断地位。内部经营方面，有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”，但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。学习和成长方面。“员工态度”、“员工创造性”等指标是无法纳入预算考核的。而“新产品收入”等指标则可以纳入预算考核。
二、编制与考核的目标一致
预算编制和预算考核的目标必须一致。否则，一方面会使得企业的预算管理部门失去方向感，工作被动；另一方面也会导致企业预算管理的责任中心无所适从。
就目前中国企业的考核来说，由于国有及国有控股企业的考核指标体系直接由国资委规定，弹性不大。而其他企业的绩效评价方法又在很大程度上受国有企业的影响，所以，指标多元化是一个不可避免的现实。而另一方面，如前所述，比较容易操作的预算是基于利润表编制的。这样。在预算的编制和考核中就存在一个现实的矛盾，即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。
解决这一矛盾，思路无非是两个：一是增加预算编制的目标。使其与预算考核指标一致；二是减少预算考核指标，使其与预算编制指标一致。但不幸的是。增加预算的编制目标，会大大提高预算的编制成本，比如说，要通过预算的编制计算出国资委现有的考核指标。就需要企业在年初比较详细地编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。而事实上，在国内企业中这一点是很难实现的；而减少预算考核指标，则可能出现考核导向的错误，从而扭曲预算管理的本意。
因此。预算的编制和预算的考核要在承认差异的基础上进行协调。如由于存货预算编制的困难。可能不会编制期末存货余额预算。而为了提高资金的使用效率，在预算的考核中完全可以加入存货周转速度的考核指标。这样。一方面可以避免预算编制的大量工作。适当降低工作量；另一方面还能够有效控制存货的库存水平。
三、以责任中心的责任范围为界进行预算考核
对责任中心进行预算考核，必须以责任中心对有关考核指标可控为前提。责任中心的有关经济事项根据责任中心是否可控，可以分为以下三类：
(一)完全可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等具有完全的控制能力。由于责任中心生产经营的内外环境的复杂性，这种完全可控的情况在责任中心的实际预算执行中并不多见。对于责任中心完全可控的经济事项。在进行预算考核时，应该完全纳入预算考核范围。
(二)完全不可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情况也并不多见。一个比较典型的例子是责任中心对税收负担的影响。一般是完全不能控制的。在企业的预算管理和考核实际中，对于生产车间一级的成本中心。一般认为其对折旧是完全不能控制的。因此，在考核时。将折旧及相关成本排除在对成本中心的考核范围之外，这事实上是一种误解。之所以这样说。是因为固定资产投资一般是由生产单位提出项目建议书并经过相应的决策程序后实施。由于决策层与基层生产单位之间的信息不对称，使得这种建议在进行固定资产投资决策时具有较大的影响。在这种情况下，如果将固定资产折旧视作基层完全不可控的因素而排除在考核项目之外，就有可能导致基层单位争取投资的过分热情。
(三)条件可控
指责任中心对本单位某事项是否发生、发生的时间、发生后的经济后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。这种情况是责任中心预算执行中最常见的。根据造成责任中心对事项不能完全控制的不同原因，可以将条件可控事项分为外部环境影响事项、技术影响事项和内部管理影响事项。
典型的外部环境影响事项是产品销售量。在竞争性的市场中。销售业务是否发生、发生时间及发生后的影响(如销售价格等)在一定程度上受外部环境的影响。但是。销售部门本身是可以通过努力而控制的，至少是可以影响的。类似的事项还包括采购业务。
典型的技术影响事项是制造责任中心的成本。这种成本的发生主要受工艺水平、产能利用程度等因素的影响。但是，制造车间是可以通过自身努力。改进工艺流程、提高操作水平、合理安排生产计划等。减少废品率、降低边角余料或提高其利用程度。从而降低消耗的。
典型的内部管理影响事项是生产车间一级的成本中心对于折旧费用的控制能力。虽然由于内部管理权限的设置和决策流程的限制，责任中心对某项投资是否发生、发生的时间及发生后的后果没有完全的决策能力，但可以通过自身的努力(如反复打报告、游说等等)对决策产生影响甚至是重大的影响，从而在一定程度上控制本责任中心的折
旧成本。
对责任中心考核来说，完全能够控制的事项和完全不能够控制的事项都不是常见的模式。在考核的处理中也非常简单；而对于条件可控的事项。如何进行考核。就是预算考核的重大问题。笔者认为，在对条件可控事项进行考核时，要坚持两个原则：第一，对于条件可控的事项。必须纳入对责任中心的考核范围，以免出现权责不对等所引起的责任中心行为失控；第二，在预算责任网络和考核网络中。必须在事项能够控制或部分控制的最低级别责任中心进行考核，否则会出现责任中心与其所属单位之间的考核矛盾。如对于车间生产成本。必须在车间(根据实际情况，废品率等指标可能具体到班组)层面开始进行预算考核，而不是在分厂层面开始预算考核。
四、考核与薪酬挂钩
为了通过预算考核真正发挥其激励作用，预算考核的结果应该和责任中心的薪酬进行挂钩。挂钩需要解决三个问题：薪酬挂钩的范围问题：预算考核的周期问题；薪酬挂钩的方式问题。
(一)薪酬挂钩的范围
在预算考核中，薪酬挂钩的范围就是指预算考核结果与责任中心谁的薪酬挂钩的问题。一般的处理方法有两种：一是预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬有关；二是预算考核的结果与责任中心所有成员的薪酬相关。一般来说，如果将预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬挂钩，则容易在责任中心内部形成完成预算是负责人的责任的观念。而这种观念对于责任中心的负责人调动所有员工的工作积极性、努力完成预算、发挥预算考核的激励作用是极为不利的。甚至会出现责任中心负责人在内部管理中处于被动地位的问题。所以，随着技术水平的不断发展、企业内部生产各部门之间越来越相互依赖、每一个员工个体对责任中心能否完成目标越来越重要的情况下。组织考核的结果应该尽可能与组织所有成员的奖惩相关。
(二)考核与挂钩周期
薪酬挂钩的周期。也就是在预算的执行过程中，以多长时间为限进行预算的考核和薪酬兑现的问题。企业的一般做法是全年一次考核，即在年度结束之后，根据责任中心在全年预算执行中的表现和指标完成情况进行预算考核。这种预算考核办法往往不能根据预算的执行情况进行及时的预算控制，以确保预算目标的实现，也难以根据预算的执行进度进行动态激励。笔者认为，为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况给予预算责任中心以动态激励，预算的执行必须坚持“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则。
