时间：2023-06-11 09:33:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务管控体系建设，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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关键词：全面风险管理 信息化 实践
一、专业管理理念和目标
（一）专业管理的理念或策略
通过信息系统提供的各种风险识别与评估工具，准确识别风险，科学量化的风险评估等级，基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，从而提高风险评估与预控能力。
通过风险工作台单据的管理模式，把公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现公司财务风险管理目标。
（二）专业管理的范围和目标
1.专业管理的范围
风险管控系统涉及公司管理层面和部门执行层面的各岗位。首先班组成员是管理主体，班组成员同时还是系统的使用、维护人员，班组的日常工作内容都要通过他们在系统中体现出来；其次是风险管控领导岗位，发挥职能协同作用，协同系统整体运作，按照“整体设计、前期试点、分步实施、整合运行”，逐步在运行中基础准备、风险建设、深入实施、整合提升，围绕风险防控体系建设目标。
2.专业管理的目标
基于公司统一的管控策略，在建立健全公司财务风险管理体系的基础上，利用信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全面纳入信息化管理范畴。
二、专业管理的主要做法
（一）专业管理工作的流程图
详见图1。
（二）全面风险管理内部层次框架
详见图2。
（三）节点主要做法
1.全面风险管控节点做法
（1）公司风控信息系统分为基础应用平台和高级应用平台，可满足总部各部门、公司各级单位的管理需要。公司风控信息系统以SAP GRC为基础，利用NetWeaver、Sotower开发平台和BPA引擎，完成了流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价和内控标准落地应用等功能的开发，实现所有管理要素的动态关联。风险点、控制点与流程步骤、岗位动态关联，便于各岗位开展风险应对，执行控制措施，实现风险控制关联。通过流程步骤与岗位匹配，明确岗位职责，固化授权标准，并支持不相容职责自动检查，实现岗位授权固化。
（2）公司采取以财务专业为试点，从财务风险管理体系建设着手，推动全面风险防控体系建设工作。一是结合ERP系统108项工作流程，全面梳理财务内部控制流程。二是开展财务风险辨识，采集风险信息200余条，形成财务风险事件54项。三是以风险“信息与沟通”为中心设计财务内控管理流程，其中包括风险评估、控制活动、有效性评价等三个核心内容。四是制定财务内部控制及评价细则，采用现场访谈、控制测试、穿行测试等方式开展财务内控自评价。五是制定财务稽核工作规范，建立财务稽核规则库，对财务数据在线稽核，稳步推进财务风险在线监控。六是建立风险监控预警指标，设定指标标准值和两级预警区间，对指标趋势变化动态监控。
（3）构建防控体系，防范全面风险。公司以信息平台建设为契机，将风险防控体系建设与各业务信息系统有机结合，推进全面风险管理体系建设，帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿各层次和功能，包括各种活动，如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
（4）建立企业级风险信息库。明确了各专业所面临的主要风险及其表现形式、风险成因、应对措施，为各专业开展日常风险管理工作提供了基础信息；并且，通过四级风险与内控流程关键步骤的匹配，将公司层宏观风险转变为与实际岗位相关的具体风险，提高了公司对风险的整体“免疫力”。
2.预算控制信息化节点做法
（1）在业务源头进行控制。应用信息系统，在业务发生环节在线实时控制，实现预算控制关口前移。采取信息化手段及预算分析手段，信息化手段客观控制手段，刚性控制，暴露和反映问题，预算控制对象为预算责任中心、预算科目及辅助维度的组合，基于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制；对于成本性及资本性支出项目，同时按照项目进行明细预算控制。从业务发起的源头开始预算控制，如采购业务――提交采购申请时，进行预算控制；员工报销业务――提报报销申请单时，进行预算控制。
（2）预算控制的适用性。―是可控费用总额控制，对15项重要科目实行单控严控，科目预算控制主要包括“三公”等费用科目、在建工程工程科目，按照年度和进度实施控制。在线反映实际收支情况和指标情况，及时提供具体的信息，实现信息实时反馈。设置预警指标，对差异比较大或临近超支的，给予提示预警，提示及时结算或控制发生。实现偏差及时预警。对超预算的实施强控制，不得发生。实现指标在线控制。二是严格项目创建校验，确保没有预算外项目发生。项目预算包括：资本性支出项目和成本性支出项目，均按照支出项目明细预算和年度预算实施双重管控。三是应用项目预算财务支出强控功能，确保单项工程不超预算。
3.工程核算流程内部控制节点做法
（1）协同信息平台，促进风控融合。在风险管理信息系统与各业务信息系统建设过程中，将关键风险点、内控流程、管控措施等进行固化，实现风险防控与业务管控有机融合。一是将ERP成熟套装软件、财务管控、协同平台、营销、生产、基建等系统有序衔接，实现业务信息与风险信息同步。二是借助ARIS流程管理平台，将420项内控流程固化到企业信息系统。三是在财务管控设置15项内控考评点，在ERP中设置17项评价标准，在信息系统中开展风险管理考核评价。四是通过项目储备库、标准作业库、物资价格库集成，强化标准作业、基建成本的控制与管理。五是开发资产全寿命周期评估决策系统，从资产形成、日常管理、运行维护、报废退出四个环节对资产成本进行控制、评估与考核。
（2）发挥监督合力，推进依法治企。坚持依法从严治企，构建由财务、审计、纪检等部门组成的内控监督防线。一是加强业务部门沟通协作，重点发挥业务部门的监督合力，拓展稽核监督深度与广度。二是利用在线稽核系统，对重点业务进行动态监控，利用审计成果，加大重点领域和薄弱环节的现场稽核，利用“联席会议机制”对稽核结果进行效能监察。三是建立稽核结果、内审外检、典型案例等信息共享平台，促进稽核成果转化应用。四是开展在线稽核，发现疑点87项，监督各单位对问题落实整改。五是加大日常业务稽核力度，对重点领域和关键环节进行专项稽核和治理，做好事前、事中、事后的联合监督。六是推行省公司抽查、省农电公司督查、市公司普查三级稽核方式，实现对县农电企业稽核的闭环管理。七是强化审计监督，开展“三指定”自查整改、“小金库”和工程建设领域专项治理等活动。八是制定监督管理办法，实行联席会议制度，强化权力运行监督，重大事项监督全部到岗到位，使工作达到闭环管理。
（3）坚持五个“两率”考核，实现与“五集中”对接。引入独具特色的、以五个“两率”为核心的财务评价指标体系，实现与“五集中”对接，强化风险过程管控。基础工作两率，即会计凭证“合格率”和“及时率”，推动基础财务工作向“精细化”和“标准化”转变，奠定会计集中核算基础。工程管理两率，即工程项目“竣工决算完成率”和“项目转资入账率”，有效解决了公司超期完工转固的问题，实现资本集中运作。预算管理两率，即年度预算“完成率”和进度预算“偏差率”考核，确保预算集约调控。资金管理两率，即资金“占用率”和资金“归集率”，确保资金全都集中在可监控的范围内，做到资金集中管理。财务报表两率，即报表“及时率”和“正确率”，有效保证了财务报表的及时性和准确性，为经营决策、风险防控提供数据基础。
4.核算流程内控节点做法
（1）利用管控系统集团对账平台进行集团内外单位的往来核对。双方单位确认往来账目，在平台进行核销，保证报表合并顺利。
（2）子公司财务报表经过自查稽核、省公司稽核。查找填报存在问题进行整改。
（3）与网省公司人资部门、营销部门等业务部门系统核对业务数据，保持严格一致。
（4）网省公司报表合并后问题进行整改。
三、评估与改进
国家电网公司在ERP应用方面提出了“完善提升、深化应用、安全运行、再上水平”的信息化工作思路，公司作为省首家通过实用化验收的地市单位，虽然取得了阶段性的成绩，但通过与西北电网等在ERP上线和成熟应用中走在了前列的兄弟单位相比，还存在相当的差距。
（一）专业管理存在的问题
（1）全面风险管理信息化新增任务项目需要与各业务部门协同进行，财务协同管控的力度不够、业务部门提供的业务参数不准确，口径不统一，缺乏把控和审核，导致标准成本与实际成本有偏差
（2）全面风险管理信息化程度需要进一步加强，出现信息化发展与流程的同步问题，在实现对公司各流程的监督，控制重大事项的过程中，实现有效供应链管理中，两者结合点出现问题，控制点无法落到实处。
（3）内部控制和业务流程中的标准化问题。信息化的标准体系有待于完善建设。管理流程有待于进一步规范，流程不确定化对信息化应用造成阻碍。
（二）今后的改进方向或对策
（1）协同各业务部门，根据公司管理的实际需要新增任务流程，在过程中实现工程项目各节点的风险管控。
（2）资金管理实现审批流程，与银行联结，实现电子收付自动生成凭证。
（3）实现财务与营销业务的有效集成，提高数据共享度，提高工作效率。继续健全公司标准化体系建设，管理流程进一步规范。
根据研究院“十二五”财务管理专项规划，资金管控体系的建设目标定位于创新基础管理、强化集中管控、突出价值创造、推动管控转型，即“建设一个体系、推动两个转型、完善四个支撑”。具体指的是建成符合市场化转型要求的价值型集团化资金管控体系，推动资金管控领域和管控模式两个转型，完善人员、制度、工具及分析四个支撑。资金管控领域转型是指从传统的货币资金管控向营运资金管控转型，资金管控逐步扩大到应收款项、存货、拨入科研费等营运资金；资金管控模式转型是指从会计核算型管控向价值创造型管控转变，逐步实现满足资源配置、成本控制、价值创造等要求。在完善人员支撑方面，院本级及院属单位设置资金管理专岗，明确定义岗位负责资金增值筹划、筹融资管理和银行账户管理等事务的职责，同时组建以总会计师为核心的资金管控专业团队，从发展战略层面统筹资金管控、谋划产融结合；在完善制度支撑方面，制定并实施会计控制标准（ACS）体系，以流程为主线制定标准，以认证的方式强化管理，为防范各级次的资金管控风险和提升全院整体资金管控水平奠定制度基础；在完善工具支撑方面，以航天科技财务有限责任公司作为内部金融平台和统一结算平台，清理银行账户，推行资金集中，实现网上报销系统与浪潮核算系统的集成，搭建银企直连和财企直连平台，实时全面掌握整个研究院的资金流量、存量及流速；在完善分析支撑方面，从2010年启动专题财务分析工作，将资金管控增值情况作为常规专题列入专题财务分析，通过定期召开专题会将优秀的资金管控专题分析在更大的范围内共享，及时落实提出的相关工作建议。
二、资金管控体系建设的措施
1．统一资金集中管理平台
为解决院属单位短缺资金和余存资金在数量、期限等方面的匹配，提高资金整体使用效率效益，保障发展战略的实现，研究院启动了资金集中管理，利用内部金融平台和统一结算平台加强了多级法人治理结构下的资金整体管控。
（1）账户集中管理
账户集中是资金集中管理的基础和关键。为此，研究院结合院属单位资金结算、资金监控等方面的需求，一方面建立了“统一在航天科技财务公司开立账户，实现资金集中管理”的直接集中模式；另一方面运用商业银行资金结算“集团账户”等产品，与银行合作“设立集团账户，实时归集院属单位银行账户资金”的间接集中模式。通过ACS体系中对资金、账户、会计基础等的专项建设逐步加强资金账户的开设、变更、撤销管理，严格履行账户审批、备案程序，有效控制了资金账户数量。研究院通过统一结算平台办理对院属单位的拨款及其内部转账结算业务，提高了资金结算速度，节约了通过银行划转资金的财务费用，发挥了资金总体调配的作用。
（2）筹资集中管理
研究院对银行授信业务实行统一管理、集中控制、限额核定、分级使用的原则，依据中国航天科技集团公司核定的整体额度及成员单位上报的需求对三级单位分配银行授信额度，原则上不允许任何单位以资产抵（质）押方式取得银行授信；院属单位如有特殊情况需超过研究院批复的项目、授信额度的，须以正式文件形式报研究院，经财务部门审核并经研究院审批同意后方可执行。为了进一步规范信用资源的管理，研究院对贷款担保的管理与监督作出了明确的规定，将贷款担保过程中的风险把握在可控范围。每年初对院属单位贷款担保实行限额核定，超范围或超额担保实行审批，任何单位不得为参股公司、系统外单位、个人及境外融资提供担保或变相担保；不得为集团公司内同级及以上单位提供贷款担保或变相担保；四级及以下单位不得对外提供担保或变相担保，确有需要的，需报研究院审批同意后方可进行；院本级和院属单位对所属全资公司可实行全额担保；对控股公司应按股份比例承担担保，对符合研究院主要产业发展方向的控股公司，在其他股东提供有效反担保的情况下可实行全额担保，并报航天科技集团备案。为合理配置院本级及院属单位之间的资金，从整体上提高资金使用效率，实现筹融资由外生性融资向内生性融资转变，研究院着手调整债务结构，在风险可控、合法合规的前提下，允许院本级、院属单位之间提供委托贷款业务；航天技术应用产业及航天服务业项目不得使用军品专项资金办理委托贷款；任何单位对外提供委托贷款总额不得超过当期流动资产总额的20%。委托贷款对象为院属预算内企事业单位及全资公司的，其利率可在央行基准利率的基础上适当下浮；委托贷款对象为控股公司的，利率不得下浮。
2．创新资金开源节流方式
（1）创新理财方法
利息收入是现阶段院属单位的主要资金增值手段。由于预算内企事业单位的资金管理受型号项目“专款专用”的限制，利息收入主要取决于银行存款结构的合理配置。从实践情况来看，合理控制开支结构也可促进资金增值。资金流转量高的上游单位借鉴家庭理财方法在货币资金增值筹划中创造性地试行“十二存单法”，形成了银行活期存款与定期存款动态调整的工作方针，为建立资金管理长效机制奠定了基础。部分单位根据自身业务特性，充分利用商业信用，在资金管理中采用会议费、差旅费集中结算模式，将分散的个体经济行为归集到财务部门统筹，在合理期限内延迟资金支付，保证了资金池的充足。
（2）创新融资手段
随着近年来资金需求保障压力的增大，研究院以控制融资风险为前提，依托航天科技财务公司积极创新融资手段，主要包括融资租赁、航天商票和应收账款保理。院属单位与航天科技财务公司签订融资租赁协议，分期支付设备租金，缓解了成员单位对于购买大型设备的资金压力。同时，由于目前在财务公司采用的融资租赁是固定利率，也使院属单位规避了利率波动风险。从这个角度来说，融资租赁实现了“融物且融资”。对于航天商票，其贴现方式为买方付息（由出票人承担贴现利息）。由于贴现利率远低于同期贷款利率，等于是买方的院属单位用较低的贴现利率代替了较高的贷款利率；对于卖方院属单位来说，拿到买方支付的承兑汇票可在第一时间贴现获得货币资金，而不用承担贴现利息费用。目前，航天商业承兑汇票已成为院属单位间结算的重要方式。此外，研究院利用航天科技财务公司的应收账款保理业务，清理了院属单位间的“三角债务”，缓解了资金趋紧的状况，加速了资金周转。
（3）创新开源方式
除航天运输系统、导弹武器系统型号拨款外，研究院深入研究财政支持政策，加强民品市场开发工作，推动航天技术应用产业和航天服务业增强市场竞争力。电动车高效动力及控制系统总成研发项目2012年获国有资本经营预算600万元专项资金资助；万源国际公司2015年获国家新兴产业计划1320万元资金支持。
3．以营运资金牵动经营全过程管控
自“十二五”以来，研究院的内外部经营环境发生了深刻变化，“剧烈的不确定性已然成为一种确定性”。基于此，研究院对财务管理进行了重新定位，“财务=财富+业务”。财务工作的目标是增加财富，聚焦点是业务。在这种新思维、新定位的引导下，研究院在管理实践中逐步厘清了营运资金概念中“营运”与“资金”的关系“：营运”是因“，资金”是果，继而实现了营运资金管理的重心转移——从“资金”到“营运”。此外，研究院从作业、流程与营运资金的关系出发，梳理了财务周期与业务周期的关系：营运资金周转期=业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收账款周转期，力求实现财务周期与业务周期的匹配。综合上述两个视角的考虑，研究院将营运资金管理的重点落脚在“营运”上，设计并运行业财融合机制，解决财务与业务“两张皮”问题，尤其是在ACS体系设计中注重流程控制，以业务流程为主线，突出财务流程与业务流程的契合。为此，研究院于2012年组建了应收款项监督检查办公室，针对院属单位应收款项金额过大、账龄较长、责任人不清晰等问题，启动了3年（2012~2014年）清理74.91亿元应收款项的专项工作。截至2014年底，共计完成应收款项清理67.53亿元，完成率90.15%，有效缩减了应收款项规模。另外，基于财务周期与业务周期的关系，在不影响商业信誉的前提下，研究院充分利用客户和供应商提供的信用条件，推行ABC分类管理，在合同签订时制定合理的收付款策略，尽量“早收晚付”，不断增加货币资金的停留时间。
4．量化资金绩效评价指标
为实现资金管理“有制度、有目标、有考核”的闭环管理，研究院将资金管理成效纳入院属单位绩效考核体系，本着经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原则，健全资金管理效率效益的考核评价指标体系。评价指标体系既包括通用财务管理中的资金集中度、资产负债率、盈余现金保障倍数、应收账款周转率、存货周转率等指标，也包括基于航天科研生产单位业务特点设计的资金管理效率、贷款贴息覆盖比率、存贷款比例等指标，为多级法人之间资金管理成效的定性、定量衡量提供了理论依据和制度支撑。
三、资金管控体系建设的成效
通过3年多时间资金管理体系建设的探索与实践，研究院资金管控情况显著改善，取得了阶段性工作成果。一是价值创造能力显著提升。通过强化账户集中管理和筹资集中管理，建立了集中、统一管控的“资金池”，辅以创新资金管控方法，资金管理效率效益显著改善，价值创造能力大幅提升。目前，研究院资金集中度控制在90%以上，在中央企业位居前列；资金管理效率保持在60%以上，较“十二五”初期提高了9个百分点；“十二五”以来累计实现理财收入55亿元，对同期利润总额的贡献达6%。二是资源配置能力显著优化。通过资金创新管理和推进业务与财务融合，建立了信息高度共享、业务与财务相互支撑、流程有序衔接的资金运作模式，资源配置能力大幅增强。自“十二五”以来，研究院累计完成44家法人单位的委托贷款250亿元，实现了内部资金的有效融通，推动了整体的资源优化配置；2014年底金融负债较“十二五”初期降低6%，推动了整体债务结构的优化。三是预控风险能力显著改善。通过完善人员支撑和优化制度支撑，实现了科研生产中财务流程和业务流程的契合，资金管控基础工作明显提升，预控风险能力大幅提高。此外，基于资金管控的资源配置优化，从整体层面降低了研究院的信贷风险。四是集成服务能力显著增强。通过信息系统建设和服务理念转型，实现了资金信息的集中反映、资金动态表的实时生成，集成服务能力明显增强，可以实时监控院属单位商业银行账户和航天科技财务公司账户，全面控制整个研究院的资金流量、存量及流速，有效防止了资金的体外循环。
四、体系建设的未来设想
1．积极推进经营性筹资方式
今后，研究院应提高经营性筹融资的管理能力，加强民品应收账款的管理，最大限度地避免被上、下游企业挤占资金；从生产链条上管理全院货币资金，站在全院的角度统筹管理现金流，将资金优化与成本优化相结合，结合项目间资金不均的现象，合理优化项目成本。针对院属单位各自的资金特点及结算方式，量身打造不同的筹资渠道，携手航天科技财务公司推进商业承兑汇票业务，以较小的成本实现货款的延期支付。联合航天科技财务公司与院属单位客户沟通，为院属单位收到的承兑汇票办理贴现，降低院属单位的应收账款。同时推动航天科技财务公司加强商业承兑汇票的流通，拓展业务范围。资金富裕的单位通过合理使用票据实现资金价值的最大化，资金短缺的单位通过合理使用票据减少贷款占用时间，降低财务费用。进一步推动院属单位对航天科技财务公司金融产品的应用，如应收账款保理、卖方票据贴现、买方信贷等金融产品，解决自身“两金”（应收款项和存货）占用问题，改善供应链整体融资条件、降低融资成本、避免出现产业资金链断裂的风险。
2．充分利用优惠政策，改良贷款结构
【关键词】建立；完善；控制体系
在日益激烈的市场竞争环境中生存的企业，将面临各种的矛盾和问题，保持发展的不竭动力，不仅需要根据内部和外部的环境资源要素进行重组和调整，而且需要合理控制管理体制的改革和创新。 近年来，大型国有企业，依托其资源和规模优势，加强产权和组织制度创新，优化生产要素的竞争力，通过调整力量，实施重组和改革，发展势头迅猛。但在推进转型的过程中，随着企业组织规模的不断扩大、经营业务的不断拓宽，企业管理幅度不断变宽，管理链条不断拉长，母子公司管理不顺、权责不清、协同不够，总部管控不力、子公司作用发挥不足等问题日益突出，原有的内部管理控制体系不适应新的组织结构、管理体制和机制的要求。在当前企业改革调整逐渐加快的情况下，为了促使国有企业稳健发展，迫切需要建立一整套系统有效的管理控制体系，切实增强企业管控能力。
一、企业建立完善的管理控制体系
建立和完善管理控制体系，是在企业各类业务重组整合的基础上。业务的重组整合是企业进一步发展的重要因素，在此基础上建立管理控制体系，使企业可以更好的发展。使企业良好运转的管理控制体系包括：企业内部管理组织结构、内部管理流程与业务流程体系、治理结构体系和制度体系等。
第一，要完善内部管理组织结构。许多大型国有企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究主要在于组织内部的结构缺陷。只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。特别是对于通过行政方式重组建立的国有大型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。
国有大型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，根据实际情况，对母子公司的职能定位、核决权限划分进行调整完善，做到定位准确、权责对等，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。
第二，要理顺管理与业务流程。按照国资委的要求，国有大型企业要逐步完成企业全面风险控制体系建设，具体涵盖人事、财务、股权、采购、投资、法律、市场等专业。增强集团管控能力和企业风险防控能力建设，是国有大型企业集团改革发展的重要方向，要按照内控体系要求完善投资管理、计划管理、生产管理、内部审计、合同管理等方面的核心管理与业务流程，提高流程的运行效率，逐步建立起涵盖企业主要生产经营管理业务的风险防范和控制体系，为企业的发展保驾护航。
第三，要健全管理控制制度。概括起来，国有企业需要从九个方面加强管控制度体系的建设。一是加强公司治理管控，根据股权结构，强化治理结构、议事规则、信息披露与重大事项管理；二是加强战略管控，包括总体及分项战略的制定、具体经营计划和预算的审核；三是加强财务管控，通过推进信息化管理实施企业财务的集中核算，落实财务负责人委派制度，强化投融资及担保管理；四是加强人力资源管控，完善人力资源规划、董监事与高管人员管理、机构设计、薪酬体系管理、招聘计划管理；五是加强审计管控，明确财务审计、工程审计、经济责任审计、内控审计及各专项审计的范畴；六是加强投资管控，涉及重大资产投资、重组、整合、处置的，要明确投资决策程序，防范投资风险；七是加强法律事务管控，设立专职法律顾问，建立合同管理体系，实施合同网上集中审查管理，强化重大合同及法律事务管理，有效减少法律风险；八是加强风险管控，建设完善全面风险管理体系，强化风险管理；九是加强企业文化体系建设，提高执行能力，确保企业的总体战略目标的实现。
二、进一步完善国有企业管理控制体系的思考
从国有企业管理实践看，通过建立科学的管控系统，加快了企业经营管理向集约型的转变。不少企业整合重组后，在较短时间内即显现出了经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和战略发展效应，提高了经营效益，增强了竞争实力。但一些企业在管理控制体系建设和运行方面仍存在不足：
一是企业基于产权链条的管控权和子公司独立法人财产权之间的关系需要进一步理顺。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理与公司治理的冲突存在于母子公司关系链条中。一方面子公司具有独立的法人资格，是市场经济中的独立主体；另一方面母公司习惯于原有的出资人管理方式，对子公司大量采取行政管理手段。这种矛盾导致子公司在遇到重大事项或风险时，依赖母公司审核批准；而对于涉及自身权益的事项又有明显的独立倾向，对母公司的干预提出诸多质疑。
二是专职董（监）事制度具有一定的局限性。大型国有企业集团对其控参股公司已经逐渐按股权管理思路建立起了颇具特色的管控机制，通过委派专职董（监）事进入控参股公司董（监）事会，较好地行使了出资人的权利。但从实践效果看，专职董（监）事的作用发挥仍然有限。主要表现在，人事、财务、投资等重大事项往往通过母公司职能部门直线控制，熟悉控参股公司实际运作情况的专职董（监）事参与决策支持和监督作用不够，容易导致对子公司管控链条的脱节。
针对以上问题，企业在管控体系建设实践中有必要从如下几个方面积极探索改进：
1、 明确国有企业与所属子公司的功能定位，使母公司与子公司在企业发展战略体系中各自具有明确的导向目标。母公司根据各子公司的产权及控制关系，针对不同的行业特点，采用不同的管控模式，按照统一的战略规划，有效发挥协同优势。
2、 明确集团公司与子公司的法律关系和管理关系，有效区分理顺母公司基于股权的管控权和子公司的独立财产权和经营自。
3、 完善专职董（监）事的派出、行权、评价体系，进一步强化出资人代表制度，明确专职董（监）事的职责和考核目标，建立出资人代表与母公司及子公司的有效沟通渠道，发挥其参与决策、沟通信息及经营监督职能。
4、将内部管理控制体系融入到公司法人治理结构之中。针对股东会、董事会、监事会、经理层等不同的权力主体确立控制权，使各权力主体之间形成不同的权力边界，相互制衡，建立以公司治理和业务管理为导向的内部控制体系。企业应该根据自己的实际情况，根据各部门的特点，健全内部控制制度体系。
三、结束语
企业是社会经济发展的动力所在，每个企业都要做好企业自身的发展安排，在企业的发展过程中首先要注意做好企业发展的基础性工作，夯实基础才能给企业未来的发展做好铺垫。因此企业在发展的过程中必须要建立一个有效的管理控制体系并逐步完善，管理控制体系的实现是整个企业做好发展的必要准备。
参考文献:
[1] 王丽亚. 构建国有企业有效的人力资源管理系统[J]. 产业与科技论坛. 2010(06).
关键词：资金集中管控 信息化 国有企业
资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。
一、企业集团资金集中管控含义及模式
企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。
二、X集团资金集中管控方式及特点
（一）X集团简介
X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。
（二）X集团资金集中管控方式
X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。
（三）X集团资金集中管控特点
X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。
二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。
二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。
二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。
三、X集团资金集中管控实现过程
（一）设计构思
X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。
技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。
（二）实现过程
1、制度建设
为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。
2、系统开发
二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。
3、效能整合
二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。
4、风险防控
四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。
关键词：企业;内部控制;建设
一、企业内部控制概述
企业内部控制建设是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制体系建设是建立现代企业制度的内在要求。近年来，按照财政部关于内部控制建设的总体部署，国内企业开展了形式多样的内部控制体系建设工作，取得了明显成效，对规范企业经营管理，防范经营风险起到了积极的促进作用。在财政部新颁布的《企业内部控制基本规范》中，既借鉴了COSO报告基础，又将内部控制目标确定为五个方面：一是合理保证企业经营管理合法合规。二是资产安全。三是财务报告及相关信息真实完整。四是提高经营效率与效果。五是促进企业实现发展战略。企业在建设本单位内部控制体系时，要根据企业内部控制基本规范要求，还要统筹考虑实际管理需要。
二、加强内部控制建设主要措施
（1）建设通用制度体系，实现整体划一成效。认真梳理公司制度体系建设情况，针对性开展制度分析工作，避免政出多头或层层加码，保持公司制度体系一贯性、制度执行统一性。在具体操作中，采取按专业分块管理，由各专业职能部门组织公司系统各层级专业人员认真分析公司制度体系现状，提出问题意见或建议。制度体系建设中要坚持由简到难、先重后轻原则，成型一批一批，一批培训一批。同时要求各单位及时对本单位相同管理制度、管理规程废止工作。针对不同单位间历史原因或管理差异，通过及时开展通用制度差异化条款征求意见，组织公司系统专家小组对不同单位提出的差异化条款进行逐项分析，同时对差异化条款明确反馈同意或驳回，既能提升制度的权威性，又能提升制度的实用性。
（2）加快推进标准流程，规范公司操作标准。按照公司授权管理需要，及时做好授权管理工作，及时下放部分基层权限，上收个别管理职能，保障公司系统授权统一。将制度与授权贯穿在标准流程中，落实在业务操作上，切实实现制度效用、体现制度功能。在不断加强标准流程建设同时，按照防范风险目标要求，细化优化实务操作风险点梳理完善，着力建立分单位层级、分企业性质统一的标准流程体系。组织专家分门别类做好流程完善和流程再造，在公司建立集中统一的流程操作标准;将授权及制度落实在流程上，将流程置入公司日常工作中，切实加强对风险点管控工作。按照业务需求，延伸标准流程端口，加强前端业务管控，做好风险管理由财务到业务延伸工作。
（3）建设风险预警系统，做好流程实用监控。风险预警系统主要是针对标准流程执行中的风险指标、关键的风险点设置预警指标，当流程数据发生异动时及时开展预警。同时也保障标准流程实施后，可能存在的不同单位防范规避标准流程管控，采取线外操作规避监管的一种防范措施，保障公司标准流程实用成效。在建立风险预警系统同时，通过建立资金实施监控、风险实时管理、信息自动反馈的风险管理子系统，丰富完善了预警平台管控内涵，进一步完善业务集成和预警平台建设成效。通过监控公司不同单位对标准流程的使用情况，及时采取预警措施，按周通报不同单位风险预警结果，及时督导更正通知、并将风险预警结果纳入公司年度考核管理等措施，提升各单位对于内部控制建设的重视程度，确保了公司标准流程推行效果。
（4）做好内部控制宣贯，提升全员共建氛围。为了保证公司内部控制推进成效，提升内部控制工作的广泛参与意识，做到将内部控制各项要求外化于行、内化于心，提升公司整体对内部控制建设的认知水平，公司及时组织参加财政部内部控制知识竞赛活动，各单位针对公司情况分析加强内部控制管理的重要意义，收到各类参赛作品40多篇，推荐参加后并获得较好名次。同时结合实际业务需求，开展内部控制知识普考、竞赛，及时通过公司主页、报纸等宣传竞赛取得的突出成效，提升内部控制建设的影响作用，及时将内控的要求入脑入心，增加全员职工的风险意识。通过开展一系列内部控制活动，公司内部控制建设工作取得了突出成绩，对增强企业整体风险防范能力，提升公司经营安全起到了积极促进作用。
（5）巩固已有建设成效，保持常态风险意识。外界环境总是处于不断的变化过程中，特别是党的十八届三中全会以来，国家对混合经营、开放投资领域出台了很多具体措施，简政放权逐步成为常态。今年，中央又做出了开展依法治国重大问题的决定，严字当头会成为下一步企业重点的管控措施，企业合法经营、规范化运作、依法合规理财必将成为经营安全的前提，在这样经营环境下，内部控制体系建设显得尤为重要，尤为急迫。不同企业在目前已经建立内部控制体系前提下，要进一步优化完善内部控制相关工作，通过保持常态风险意识，保持居安思危思想，切实做好企业的经营安全管控工作。
三、建设中需关注的重要事项
企业的根本目标是价值创造，而战略目标是依据价值创造确定的，其他目标与战略实施直接或间接相关，但是在企业的内部控制建立和实施的过程中，总会存在损害企业价值创造的行为。所以就要求我们，在实际的内部控制体系建设过程中，既要做好风险的防范，也要同时处理好内部控制建设与相关业务的界面划分，做到既不偏左也不偏右。
（1）统筹内部控制体系建设界面划分。内部控制建设是一个公司的系统工程，建设的成效体现在整个公司的风险防控上。在整个内部控制建设的过程中都要坚持内部控制建设是全公司事情，必须得到公司领导层的高度统一，资源的统筹协调。一个部门、一个机构建立的内部控制存在一定的片面性，在建设过程中也会存在较多难以协调的问题，且一定程度存在扯皮、推诿等现象，不利于对财务业务和经营业务的统筹监管。
（2）兼顾内部控制体系建设成本效益。从风险防控角度讲，内部控制建设是越完善越好，越能拒风险于企业之外;但从企业经营管理的角度讲，还要结合成本效益原则，用很大的投资去防范较小的风险确实也存在一定的得不偿失。
（3）注重内部控制体系建设实用性。《企业内部控制基本规范》提出的控制措施上包括不相容岗位分离控制、授权审批控制等七个方面，但是这些措施未必全面，而且还存在与传统控制方法之间的协调问题。无论是标准流程还是制度体系，要考虑先进企业管理理念，同时还要结合不同企业实际，采取区分操作，区分建设，做好内部控制建设的理论性与实际效用的无缝衔接。
（4）加大内部控制体系文化建设。内部控制最难的是对“人”的行为控制和约束，“人”是风险的制造者和最终控制者，其行为贯穿于企业业务活动的始终，也是决定企业内部控制运行是否有效的重要依据。所以，内部控制体系建设过程中，要及时做好宣贯工作，建立全员参与、全员共建氛围，建立内部控制企业文化，增强全员的内部控制理念。
参考文献：
[1] 财政部，证监会，审计署，保监会.企业内部控制基本规范[S].
关键词：供电企业；财务；集约化；管理
作者简介：刘静（1968-），女，辽宁大连人，大连电力建设集团有限公司审计部主任，会计师。（辽宁 大连 116021）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0187-02
建设“三集五大”管理体系是适应供电企业“两个转变”，加快实现“一强三优”现代企业的迫切需要，是建设世界一流电网、轨迹一流企业的必由之路。“三集”和“五大”是供电企业管理体系的有机组成部分，两者相辅相成、相互促进。其中，在“三集”模式中，核心资源的集中管理也就是“人、财、物”的对接，必然要求财务集中管理的加强和集约化水平的提升，从而实现财务管理的战略财务、集约财务、智能财务和风控财务四大目标。
一、财务集约化管理是在财务管理领域的重要战略举措
人财物集约化管理向纵深发展，便于管理模式和方法的同步提升，集中体现在信息标准统一、信息共享，以及综合分析和管控的实现。核心资源优化配置对“计量与反映”、“管理与控制”提出了更高的要求。
资本集中运行后，资源配置权限进一步向上集中。如何对经济业务进行及时准确的“计量与反映”，从而实现对业务流程的战略性“管理与控制”，提升核心资源的优化配置能力，是当前财务管理的关注重点之一。
人财物的集约化管理，客观上要求财务人员从全局视角出发，在对关键业务流程进行全面梳理、整合和优化的同时，把握好整体系统性风险，理清集中管控模式下的风险点和内部控制关键点，同时辅以信息化手段，全面推进在线财务稽核，强化对高风险流程和业务的实时管控，夯实财务管理基础，提高依法经营管理水平。
财务集约化管理是国家电网公司在财务管理领域的重要战略举措。国家电网公司业已确定对财务集约化管理的工作思路，其核心要义是推行财务管理的“六统一”和“五集中”，“六统一”即是统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，“五集中”即是会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。
2011年，在基本建成财务集约化管理体制的基础上，结合“五大”体系试点建设等新变化，国家电网公司提出按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，推动财务集约化管理的深化应用。其要点包括：完善财务标准体系、深化会计集中核算、深化资金集中管理、深化资本集中运作、深化预算集约调控和深化风险在线监控。集约化深化应用方案中明确提出，工程财务管理、电价管理、财税管理等工作纳入集约化管理范畴，以此实现对财务管理各个领域的全面集约。
在强化现有财务管理职能的基础上，财务集约化深化应用强调积极创新，主要有两个方面：一是向细节渗透，强化细节管理，强化管控。比如对各项业务操作标准进行统一规范，构建统一的管理模式和操作标准。二是向全局拓展，强调综合分析，在集中管控的基础上，利用信息和资源优势，提升财务的决策支持能力。
对财务集约化深化应用具体要求进行总结分析，得出财务管理的未来发展必须把财务职能转型、财务信息化深化应用等作为重要方向，把构建财务共享中心、建立财务研发机构、培养高素质的财务队伍并使用先进财务管理手段作为有力的组织和人才保障。
二、“三集五大”模式下财务管理目标
根据国家电网公司和省公司深化财务集约化应用的要求，财务作为公司战略的重要支撑部门，应着重于战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务这四大职能的实现。
1.战略财务
战略财务要求在预算管理中融入战略和经营目标，将企业长期规划与短期目标有机衔接，企业的战略（如5年或中长期）具体为经营目标后（如最近3年经营计划），就应及时在最近一年度落实为具体的目标并层层分解落实。这一过程中，以全面预算管理为途径和平台，通过数量分析和科学判断，形成预算编制的基础和依据，促进资源使用效率的提高。通过将“一强三优”现代公司发展战略细化为财务愿景指标及近期奋斗目标（业绩指标），参考过往的有益经验，使全面预算管理成为动态引领及评估，优化“三集五大”各项业务的主要制度和手段，实现财务资源（资金使用、资金调配、成本费用预算、综合激励等）的使用与公司整体战略的实施保持高度的匹配和协调。
2.集约财务
财务集约化管理及其深化是近年来国家电网公司财务工作提升和创新的主线，在实践中取得了显著成效。财务集约化管理中的“集”强调通过缩短管理链条，细化和固化业务操作范围，实现财务和业务一体化，从而提高管控强度，统筹配置各项经济资源。财务集约化管理中的“约”是在集中管理基础之上的提升，旨在通过“约减”组织体系的多余层级，业务流程中的冗余环节和日常运作中的闲余人员，增效挖潜，提升效益。
财务集约化管理深化应用明确要求，在“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”原则指引下，结合“五大”体系建设的新要求，继续优化调整财务组织机构和会计主体架构，构建精益高效财务组织体系。同时，解决好整体定编与结构性缺员之间的矛盾，加强财务人员流动管理，统筹调配撤销机构财务人员，把好财务人员出入口关，做到因事择人、人事相宜，确保财务队伍稳定，保障深化应用人员力量。
在进一步“约减”和提升工作目标上，一是要积极探索财务共享服务中心等新型组织形式，提高效益，降低成本。二是开展财务标准流程试点工作，重新梳理并细化业务流程，以提高管控精度和操作规范的针对性。三是通过调考、培训等方式，提升财务人员业务技能和综合素质。
3.智慧财务
智慧财务的核心是数据和人员的分析能力。智慧财务是财务与信息化、员工智慧及能动性的有机结合，通过财务数据和业务数据的积累，技术软件的开发，数据分析等功能的实现，海量的原始数据能够产生有益的分析成果，对未来的生产经营管理起到积极作用。
具体来说，判断一个企业是否实现智慧财务可以从三个方面进行考察。一是员工能力。即企业为实现智慧财务而不断提升员工素质和技术水平，包括员工知识结构、培训水平和技术优势。二是技术基础框架。即企业实现智慧财务具有的技术竞争优势，包括战略性技术、战略性数据库、经验积累、专属软件、专利权和著作权。三是行动气氛。即企业文化对智慧财务建设的支撑机制，包括关键决策周期、战略焦点、授权员工、个人协作、士气和团队意识。
4.风控财务
风控管理是企业各部门的共同任务，“五大”体系建设过程都提出了明确的风险管理目标和措施。随着现代信息技术在企业管理中的不断应用，风险管理的环境和手段也发生了极大的改变。为了实现“风控财务”的目标，可以借助ERP和财务管控系统，实现业务流转过和风险监测的同步作业，对业务领域财务相关操作规范性和财务领域各项财务指标进行实时监测。这一过程包括的主要步骤：一是在业务和财务标准流程的基础上，梳理出关键业务环节和风险点，明确风险管控重点。二是对各关键节点设定禁止事项和风险容忍度要求，形成嵌入到业务流程各节点的财务风险管控体系，实现财务风险的精细化管理。三是建立具有综合监测、评价和报告预警功能的风险管理功能模块，并依托ERP和财务管控系统实现。
三、形成管理创新和职能提升的常态有效机制
国家电网公司实现“一强三优”战略、建设坚强智能电网和“三集五大”体系变革，客观上要求财务管理发挥战略支持、资源配置和决策支持等作用。随着ERP全面部署和财务业务一体化平台的实现，深刻改变了财务管理的环境，提供了丰富的新型技术手段。正因为如此，国家对供电企业各项监管要求的变化对财务工作者提出了更高的要求，供电企业财务管理创新和职能提升必然成为一种常态的长效机制。
1.基于战略财务，成为公司战略实现的大使
公司“一强三优”战略目标的制定与实施过程中，财务应该能真正凸显综合协调和灵魂指导作用，同时需充分发挥财务对战略实现的保障作用，将财务管理打造成实现公司战略的综合通道，起到战略动态优化和具体落地作用。也就是说，实现财务近期指标对“五大”等业务领域的年度综合绩效指标的平衡作用，使财务成为对业务领域运作目标进行动态协调的中心枢纽。将绩效考核指标的落实与全面预算管理紧密结合，事先规划、事中控制、事后反馈，使预算成为动态引领及评估、优化“五大”等业务领域的主要依据和手段。
2.基于集约财务，成为资源整体优化的规划师
集约财务就是要依靠财务集约化及其深化、“五大”体系调整等变革手段，彻底拆除隔挡在省、市、县之间的利益壁垒，把大量存在于市县层面的财务资源使用及调配决策置于省公司层面统一平衡，以确保局部优化和整体优化的统一。为此，进一步推进所有财务资源使用决策标准统一，将核心、重大财务资源调配决策权集中在省公司。
3.基于智慧财务，成为企业经济效益的协调者
公司战略目标的实现需要合理配置资源并将各部门和下属企业的努力方向协调一致，形成组织协同合力。财务在此过程中可以依靠智慧财务的分析技术、评价结论和信息展示，服务于公司各级管理决策和日常沟通，实现公司各级主要利益关系的协调均衡，成为实现公司利益关系协调及化解利益矛盾，缓和利益冲突的主要平台。
4.基于风控财务，成为公司风险的综合管理者
中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。
2风控管理体系建立目标与企业需求
为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。
3风控管理体系建设总体思路
传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。
控管理体系的建设方法
做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。
5风控管理体系的蓝图设计、方案设计
围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
6结论
1全面引导县区财政企业发展
在公共财政体制准予下,县区财政企业应获得相应的发展支持,具体要包括:加大财政资金引导力度,强化企业发展动力,特别要加强中小企业融资平台建设,切实的处理中小单位面对的融资难的事项。做好扶持活动，切实的发挥出潜能，对于那些吸纳了大龄就业困难人员的企业适当给予岗位用工补贴,对于那些以在岗培训、轮班工作、协商薪筹等方法稳定职工队伍的困难企业给予一定的稳定岗位补贴,对于外贸企业也要适度扶持,促进外贸企业能够加快转变发展方式,提升出口产品档次;优化财政服务环境,为企业发展添加更多活力,比如积极帮助企业申请扶持奖励资金,提升政策的服务水平。
2关注财政机构的功效
2.1落实财政机构的职权
当今时代，财政机构要切实的体现出管控以及监督的两大意义，对于县区的财政单位开展有效的管控。过去，我们国家的财政机构在开展该项管控活动的时候，只是关注监督力度，并不关注管控思想。通过了解我们知道，管控和监督两者都是财政活动的关键内容，它们是不可分割的，所有不管控的监督都没有具体的意义，特别是专项资金的管控活动中，财政机构要做好协调工作，当开展监督的时候，会获取非常显著的意义。
2.2做好财政机构的内在关联设置活动
各个机构间的有效协作，是保证财政活动开展顺畅的关键。对于该项管控活动来说，财政机构要切实的体现出公共财政的具体意义，在做好管控的背景之下，落实好有关机构间的协作力度，切实的体现出财政的功效，完善机构的关联，明确其具体的权责，提升活动的功效。在单位的管控活动中，财政机构要切实的体现出具体的权责，而且要落实好监管活动，确保彼此间互相的尊重，不过对于原则性的内容是不可以妥协的。
3确保活动理念正确
3.1落实科学的活动理念
确保发展观念正确，当其面对的氛围非常的繁琐的时候，相关单位就更要确保发展有序，要设置正确的活动思想，落实学习措施，比如在线学习等，逐步提升财政干部务实创新的能力、实践科学发展观的能力、应对挑战驾驭复杂局面的能力以及促进企业发展、社会和谐的能力;重视和落实各项扶持政策,将财务管理始终定位为财政企业工作的主要任务,加大企业自主创新能力,促进企业外向型经济发展,重视担保体系建设,实现中小企业融资产品多元化;加强勤政廉政教育,要求各级管理者和工作人员都能够真正服务于领导决策和基层企业;创新财政资金管理,特别是要针对当前经济形势,创新财政专项资金管理,比如资金整合、项目跟踪、项目考核、项目招投标、项目公示、专家评审、项目库等,重点跟踪财务管理,及时反馈跟踪信息,提升财政资金管理效益。
3.2提升县区财政单位的服务信息的品质
现如今，财政单位的该项财会活动已经变成了财政机构的关键活动，怎样切实的提升服务的品质，就要按照如下的一些方法来开展活动：设置各个机构间的协调体系，不断的完善机构间的合作关系，做好协调活动，要保证信息数据精准合理，而且要显著的提升报表的品质和发展速率，设置参与体系，将完善监督体系为切入点，在县区之中设置优秀的管控工作者，要明确工作者的具体权责，进而明确其活动任务，做好有关的培训活动，确保管控工作者能够到场地之中做好宣讲工作，配合单位设置合理地体系;构建财政企业报表考核机制,针对企业财务报表的编制和填写工作,财政企业应充分认识到财务报表的性质、内容和重要性,对那些迟报、漏报和错报财务报表的现象,应给予严肃的处理,并督促其有效改进。
3.3落实优秀的财务管控思想
一、ERP系统建设为构建邮政特色管理会计体系创造了条件
发展管理会计离不开会计信息系统的支持。财政部全面推进管理会计体系建设的一项重要任务，就是指导各企业建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动会计管理功能的有效发挥。而集团公司正在建设的ERP系统，为加快推进管理会计体系建设提供了极好的契机。
1.ERP系统为管理会计提供了全方位的信息支持开展管理会计工作，信息技术是前提。只有在完善的信息化基础上，管理会计才能实现应有的功能，发挥积极作用。ERP系统实现了会计的信息化，并通过会计系统与其他业务系统的融合，促进了会计信息和其他信息的有效整合，充实了管理会计有关模型的数据来源，为充分发挥管理会计功能提供了准确、完整的信息，最终为企业经营管理提供科学的决策依据。
2.引入了更多先进的管理经验和管理会计工具建设ERP系统，不仅能够让邮政企业学习到许多国内外先进企业的管理和实践经验，而且也提供了更多运用管理会计工具的选择，如作业成本法、对标管理、战略成本管理、战略绩效管理等，以及专门针对金融行业设计的绩效管理、成本分摊和多维度赢利分析。这些最佳业务实践和管理工具，进一步丰富了邮政特色管理会计体系的内涵，将管理会计工具的变革引向深入。
3.培养和造就了一支管理会计人才队伍ERP建设是一项系统性、复杂性工程。通过实施ERP，企业能够培养出既懂技术又懂管理、素质优良的复合型人才。此次集团公司建设的ERP系统，以财务管理运用为核心，参与系统实施的财务人员中以财务骨干居多。通过此次系统建设，全国邮政能够培养和储备一批管理会计人才，为今后开展管理会计建设积累了经验和人才。
二、加快推进邮政特色管理会计体系建设的主要思路
管理会计体系建设不是一蹴而就的事，需要科学谋划，统筹推进。在加快推进邮政特色管理会计体系建设过程中应主要把握以下重点：一是内外结合，做好顶层设计。管理会计源于西方，在中国起步较晚，国内尚未形成统一的体系。邮政企业近几年也做了一些管理会计方面的探索和实践，取得了一定的效果，但总体而言，仍处在摸索阶段，建设一套成熟的、适合邮政企业的管理会计体系还有很长的路要走。因此，我们要借ERP建设契机，积极推进管理会计体系建设。一方面，要积极借助外部智慧，充分吸收并利用国际、国内先进企业在管理会计方面的先进做法和宝贵经验；另一方面，要认真总结这几年来邮政企业在管理会计方面的探索和实践，将企业内部管理和ERP有效整合，高起点谋划、高标准要求、高质量推进，形成一套系统化、战略化、符合邮政实情的管理会计体系。二是，满足不同板块需要。建设具有邮政特色的战略管理会计体系，目的是保障邮政集团总体战略目标的实现，并为其持续稳定发展打下坚实基础，实现集团价值最大化。邮政是综合性集团公司，除了传统的邮务类板块外，业务还包括速递物流类和金融类板块。各板块应服从集团的统一管控，确保集团整体战略目标的顺利实现。同时，邮政集团也应考虑各板块各自不同的管理需求。因此，管理会计体系设计应首先突出集团管控特点，同时兼顾不同板块的个性化需要，尤其是要满足金融板块独特的监管和风险控制要求，保证各板块健康发展、稳定发展。三是以人为本，加强管理会计人才队伍培养。
推行管理会计建设，需要建立一支既具有丰富管理会计知识、又精通企业管理的专业管理会计师队伍。ERP的实施，能够为企业培养一批管理会计人才。同时，邮政集团借此每年开展的财务人员素质提升工程和会计领军人才培养计划，也储备了一定的人力资源。但仅有这些还不够，与企业对管理会计人才的极大需求和素质要求还存在很大差距。因此，要进一步加强管理会计人才队伍建设，不断创新和优化管理会计人才的培养模式，通过定点院校培养、加强国际交流合作等方式，促进管理会计人才的素质提升，为打造邮政特色管理会计体系提供强大的智力支持。四是因地制宜，完善其他相关配套措施。
ERP系统旨在通过标准化的业务流程和信息数据，对企业各种关键资源进行综合平衡和优化管理，从而提高企业核心竞争力和整体运营效率，提升企业的价值水平。而大量信息数据的获取，要求将ERP系统与其他各类业务系统进行有效整合。只有拥有足够数量和质量的信息数据，才能满足管理会计更多的应用需求。因此，邮政集团要统筹安排ERP系统建设和集团整体的信息规划，进一步提高信息的集中度和准确性。同时，ERP系统和管理会计新工具的引入也是对邮政传统管理模式的一次革新，需要在企业内部大力宣贯ERP和管理会计全新的管理思想和管理理念，形成统一的企业管理文化和实施氛围。另外，建立健全企业的各项规章制度和管理流程、落实有关考核措施，也是加快推进邮政特色管理会计体系建设的重要保障。
作者：黄东单位：中邮人寿保险股份有限公司计划财务部
关键词：烟草商业企业定额标准体系建设
随着内外发展环境的变化，烟草行业“四大难题”凸显，烟草商业企业面临严峻复杂的挑战，迫切需要苦练内功，通过改革创新向内部管理要效益。财务管理在企业管理中发挥着基础和核心作用。近年来，江苏地市级烟草公司按照省局的部署，大力推进定额标准体系建设，优化资源配置、促进降本增效、提升管理水平，既取得了一定成效，也存在一些需要改进的地方。
一、定额标准体系建设的内涵与作用
定额标准是指企业在一定的环境和组织结构中，在生产经营业务活动中，人力、物力、财力等资源的配备、使用和耗费，应当遵守量或价的统一标准，以实现预期的经营管理目标。建立定额标准体系对企业发展具有重要作用，主要体现在：
1. 有利于强化预算管理。传统的预算管理是经验式的，预测方法简单，多是基于历史数据的“加减乘除”，往往不够科学准确。建立定额标准体系后，企业能约束预算编制主体按定额标准编制预算，约束预算执行主体按定额标准花钱办事；预算管理部门也可依据预算定额对预算项目进行合理性审核、分析和评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。
2. 有利于优化资源配置。建立定额标准体系后，企业可对自身的“人、财、物”等各种资源进行定量、定额地合理配置，有利于有效整合现有资源，处置闲置资产，按需定额购置，提高资源使用效率，充分发挥资源效能，确保“物尽其用”和“好钢用在刀刃上”。
3. 有利于加强基础管理。在定额标准体系建设中，企业可不断对照行业内的先进标杆定额，通过比较，查找自身经营管理中的不足，制定改进措施。同时，可根据实际应用情况，对定额标准的合理性和适用性进行动态优化调整。这些都将倒逼企业的基础管理能力不断提升。
二、地市级烟草商业企业定额标准体系建设现状
定额标准体系建设主要由地市级烟草商业企业负责。2015年来，江苏某地市级烟草公司在省局定额标准体系框架内，探索建立了符合自身实际的定额标准体系，并大力推动实际应用，取得了初步成效，业务招待费、车辆运行费等多项费用同比实现大幅下降。但工作中也存在一些问题，主要表现在：
1. 员工定额管理意识不强。除了与定额管理工作接触较多的员工外，部分员工对该项工作仍停留在概念认识上，有的甚至认为定额标准束缚了自己手脚，存在抵触情绪，参与的积极性不高，也不能严格运用定额标准规范管理行为。
2. 标准制定仍然较为粗放。归口管理部门职责未能充分发挥，定额标准的制定参与面不广，主要由办公室、物流中心、信息处、财务处等部门根据历史财务数据和管理经验测算制定，科学性、合理性有待提高。
3. 考核一定程度流于形式。该公司关于定额标准体系应用的考核，主要由财务处依据单位年度目标管理考核办法，对各处室（中心）的应用情况评分，评分纳入年底绩效考核。这种考核的监督震慑作用不强，不利于定额标准体系建设的深入开展。
三、深化定额标准体系建设的几点思考
针对以上问题，可从以下几个方面改进：
1. 加强组织领导。定额标准体系建设能否落实到位、取得实效，关键取决于单位领导的重视程度及全员的参与程度。单位应成立工作领导小组，由主要领导亲自挂帅，制定工作计划，研究部署推进。加大定额标准体系建设工作的宣传力度，深化全体员工对这项工作的认识和理解，扩大全员参与的积极性和范围，推动“遵循定额标准”成为全员的思想自觉和行为自觉。加强对定额标准编制人员的培训力度，助其增强责任意识，提高工作能力。
2. 科学制定标准。制定定额标准是定额标准体系建设的重点和难点。编制队伍不仅需要具备一定的财务基础，而且需要对整个业务流程具有深入全面的了解。应从行政、业务、物流、财务等部门和基层单位抽调精干人员，成立项目组攻关，确保制定出层次分明、有理有据、全面覆盖的定额标准体系，增强定额运用的可行性。工作中，既可选取行业先进指标作为标杆定额，也可将辖区内某先进单位的先进指标作为标杆定额，作为本单位改进和提升定额标准的依据；方法上，可综合运用总额法、实际测试法、相关因素分析法等多种方法。
3. 坚持循序渐进。定额标准体系涉及的指标较多，一次性完成所有指标的标准制定并不现实。在定额标准体系建设的初期阶段，应充分考虑体系构建后对企业管理产生的影响，按照先易后难的原则，从容易定额的指标入手，从重点管控的费用抓起，分类分项、以点带面，逐步搭建，成熟一个推广一个，确保定额管理的作用在企业的生产经营中得到最大程度的显现。
4. 注重动态管理。定额标准的制定不是一劳永逸的。由于企业经营的内外环境总在不断变化，定额标准在执行过程中可能会出现较大偏差。各执行主体应认真分析偏差产生的原因，对不适用的定额标准主动提出修订建议，推动企业管理层对定额标准作出及时调整，时刻保持定额标准的先进性、准确性和可操作性。
5. 强化考核激励。完善的考核评价体系是推动定额标准体系建设落到实处的保障。归口管理部门应建立健全评价制度，细化评分标准，将定额标准的落实与日常考核、年度绩效考评相挂钩。对合理利用资源，在定额范围内运行的单位，可根据预算节约额给予一定奖励；对严重超定额标准的单位，可缩减其下一年度的预算额度。只有真正落实了考评制度，才能使定额标准体系建设工作实现PDCA的闭环式循环管理。
6. 融合其他工具。定额标准体系如与其他管理工具相结合，必将更好地发挥作用。例如，可与信息化相结合，将定额标准嵌入预算管理系统、投资采购系统、固定资产管理系统等，将定额理念以信息化的形式予以固化，发挥事前管控的作用；可与对标管理相结合，定期检视定额指标的先进性，查找分析与先进指标之间的差距，分析和解决数据背后的问题，用标杆定额、对标思维引领企业发展；可与精益管理相结合，在“事的改善、法的运用、人的参与”中运用定额管理思维，实现“精益管理做除法”的“三效”效果。
在上级部门的推动下，定额标准体系建设的序幕正在逐步拉开。烟草商业企业应充分认识这项工作的重要性，通过增进共识、全员参与，积极探索、大胆实践，逐步建立科学合理的定额标准管理体系，以促进降本增效、优化资源配置，提高管理水平、增强企业核心竞争力。
参考文献
[1]江苏省烟草专卖局（公司）.中国烟草总公司江苏省公司关于印发《江苏烟草商业系统定额标准体系（2016版）》的通知.2016.
[2]葛金平.浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[J].中国总会计师，2015（2）：68-69.
在全力推行新医院财务管理制度且取得了许多喜人成绩的同时，仍然存在着一些严重的，制约医院财务管理进一步转型升级的实际问题。首先是成本管理工作仍然不够细致、到位，比如成本核算体系不够完善问题，一味追求成本控制而忽视服务质量问题等。其次是对固定资产管理不够切实有效，许多医院到目前为止仍然未能按照新医院财务管理制度中对不符合固定资产新单价标准的资产进行清查与剔除，这严重影响到医院固定资产管理的有效性与科学性，同时在固定资产管理过程中未能实现全环节控制，且未能将对固定资产的有效管理进行具体责任制度方面的落实，从而让固定资产管理水平一直不能得到有效提升。再次是财务管理信息化水平仍然较低，未能实现财务信息、会计信息的网络化数字化快速传递，严重影响财务管理工作的科学性与有效性。
二、改进措施
(一)加强成本管理
加强成本管理，首先就是要进行医院成本核算体系的建设与完善。要进行成本评价指标体系建设，要全面包含医院经营服务过程中的各项收入与产出，也就是要涵盖一切人力、物力及财力资源的收入产出情况。其次是要加强成本控制与服务提升并重的成本核算体系建设，只有将成本与效率放在同等重要的位置上，成本核算体系才是科学、合理且有利于医院长远发展的。最后必须加强预算管理体系建设并推行全面预算管理，让预算管理更加精细化，从各个环节、各个部分切实加强成本有效管控。
(二)加强固定资产有效管理
固定资产是医院进行医疗卫生服务的重要物质保障，在加强固定资产管理工作中，首先要加强对固定资产的清查与盘点，要对不符合新财务管理制度中固定资产单价的资产进行剔除，要严格执行报废制度，同时要严格执行资产编号制度，以及计提折旧类型划分、比例划分等相关规定。其次是要加强固定资产的信息化管理水平，提升固定资产的管理质量及使用效率。同时还要不断加强固定资产在采购、保管、使用、维护、报废、回收等一系列环节的制度建设。并根据相关制度进行问责制度建设，将固定资产管理及使用责任明确落到每一个部门、科室及单位，要加强对各部分负责人的固定资产管理绩效考核力度。
(三)加强财务管理信息化建设
管理信息化建设不仅仅是用电脑代替纸笔进行工作，更重要的是通过医院网络建设实现各组织、各科室、各部门的信息有效沟通与共享，实现信息数据的有效传递，确保医院财务管理部门能够在第一时间掌握一切有用的财务信息与会计信息，进一步增强会计信息的真实性、可靠性与及时性。
(四)全面提升财务管理人员素质水平
