时间：2023-06-07 09:14:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核意见建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
以科学发展观为指导，以全区经济工作、党务工作、作风建设等会议确立的各项任务为目标，加快经济发展，维护大局稳定，完善社会管理，促进社会和谐，推进全区文明建设不断进步。
二、考核对象
全区12个乡镇、4个街道，龙岭工业园（由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核）。
乡镇系列：牌口乡、欧江岔镇、泉交河镇、笔架山乡、八字哨镇、兰溪镇、龙光桥镇、沧水铺镇、衡龙桥镇、岳家桥镇、泥江口镇、新市渡镇。
街道系列：街道、桃花仑街道、金银山街道、会龙山街道。
三、考核细则
按照全区经济工作等会议确定的各项工作目标，省、市下达的主要工作任务，区委、区人民政府部署的其他中心工作、重点工作的要求，制定考核细则。考核细则设置5大考核项目，分别是：党务工作、经济工作、社会管理、社会事业、其他重点工作。每项设置考核项目及内容、分值、计分办法和考核单位，实行千分制考核。在5大考核项目的基础上设置了特色指标，作为加分项目。龙岭工业园由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核。
四、考核组织
年底，原则上除在全区经济工作会议上进行表彰奖励的工作可由相关单位单独组织考核外，其他各项工作由区文明委从部办委中抽调领导干部，组成现场综合考评组，集中对乡镇街道年度文明建设、龙岭工业园绩效情况进行考核，区文明办具体负责实施。
五、考评程序
（一）申报参评。2012年12月31日前，各被考核单位向区文明委提交年度文明建设书面总结，并申请参加年度考核。
（二）综合考评。采用平时工作绩效与年终现场考核相结合的方式进行综合考评。各考核单位要特别注重被考核单位平时工作绩效，建立健全相关工作档案，并将其作为年度考核的重要依据之一。
（三）提交分数。各考核单位按照考核细则和考核情况，综合评定被考核单位分数。考核结果报区级分管领导审核签字，并加盖单位公章后，在规定时间内报区文明办。
（四）汇总结果。区文明办将各考核单位评分汇总并经党风廉政建设、社会治安综合治理、人口和计划生育、安全生产四个涉及“一票否决”部门审核后，乡镇、街道2个系列从高分到低分，推荐7个建议表彰单位，其中乡镇5个，街道2个。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，就推荐为建议表彰单位。
（五）审核票决。区文明委召开主任会议，审议建议表彰名单。区委常委会议对建议名单进行差额票决，乡镇街道表彰2个文明建设模范单位、3个文明建设先进单位。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，即被评为文明建设先进单位。
六、考核要求
各考核单位要根据本方案制定考核细则，将考核细则发到各被考核单位，并报区文明办备案，及时指导被考核单位掌握考核要点，促进工作落实，年终要客观、公正、全面、准确地评价被考核单位年度工作情况。区文明办要加强各考核单位对被考核单位平时工作绩效情况的评价记录和建立工作档案的督查。凡因考评工作不认真，造成考评结果失实的，追究相关人员纪律责任。各被考核单位要认真参加年度考核工作，中肯评价自身业绩，虚心听取意见建议。凡在考核过程中有弄虚作假等违纪行为的，一经查实，取消评先资格。
七、反馈情况
区文明办将区委常委会议审定后的考核结果反馈给各被考核单位。各考核单位对出具的考核结果进行解释和说明。
关键词：公路养护职工 绩效考核 探析
一、甘肃公路养护职工实施绩效考核的现状
从上世纪90年代末开始，甘肃公路养护部门就已经在各类文件和制度办法中提出要进行绩效考核，但从上级管理部门到基层群众对绩效和绩效考核的认识并不统一，大家都是根据自身工作的实际出台一些规定，考核的标准和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系统绩效考核现场会在武威召开，武威公路总段作为全省公路系统养护绩效考核的试点单位，向与会人员介绍了他们按照“三个提高、一个降低”（提高养护生产效率、提高职工职业技术技能、提高职工收入，降低养护成本）的工作目标，对养护、施工、收费、路政以及机关管理人员进行目标管理考核，由总段考核公路管理段、公路管理段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效考核评价体系，得到了与会专家和领导的肯定。之后，全省公路系统积极贯彻会议精神，各自制定和建立了相应的绩效考核评价体系。
二、甘肃公路养护职工绩效考核存在的弊端和问题
由于受到工作现状、职工传统观念、管理模式、制度及方法的影响和限制，在公路养护职工中实行绩效考核的实际效果并不令人满意。
1.绩效考核的指标过于僵化，难以进行量化考核。全省公路养护部门在现阶段的绩效考核工作中，考核指标主要是从德、能、勤、绩、廉等方面进行设定。由于公路养护工作的特殊性，一线养护职工的日常工作多是对公路进行日常修补、清洁等，随季节变迁和气候变化工作内容和工作量多有不同，不同岗位和工种承担的工作任务也千差万别，难以进行统一的量化考核。加之公路养护职工的文化层次参差不齐，各层次职工对政策的理解和认识差别很大，难以形成统一的思想基础。设定的考核指标过细，既难以管理又难于统计，而且往往容易死搬硬套，可操作性不强;若设定的指标过于粗乏，又不能真实反映某一阶段和每个岗位的实际工作情况，也与绩效考核工作的实际要求不相符。指标设定笼统僵化，又难以实行量化考核，导致绩效考核流于形式。
2.养护工作的特殊性决定了职工的主动参与性不强。对职工进行月度绩效考核的主要目的是通过绩效考核实现经济杠杆对职工的鞭策作用。但由于甘肃公路养护部门是省直管理的事业单位，职工工资是由上级部门按照相关规定确定的标准工资，目前还没有实行绩效工资。各公路养护管理部门对职工进行绩效考核，往往是从职工的基本工资中每月提取一部分，根据月度考评结果，在不突破提取总额的前提下进行再分配。由于提取的数额并不大，每月考评得分最高者和最低者差距往往就是几十元，起不到激励的作用。再加之养护工作的特殊性，大部分职工工作性质相同，劳动强度也差不多，如果出勤没有大的差别，即使制定了明确的考核指标，也难以评价谁的绩效更好，只能平均分配或轮流“坐庄”，使绩效考核失去了本来的意义，更谈不上职工的积极主动参与了。
3.绩效考核的专业性不强，缺乏专业的绩效考核部门。公路养护部门的机构设置都是经上级部门批准的，并没有专门的人力资源管理部门，职工考核工作分干部和工人分别由党委办公室和劳动工资科负责，而每月的绩效考核与工资挂钩，往往由办公室代劳。办公室从事繁杂的日常业务，既没有能力也没有精力去进行细致的统计与考核，平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，考核时匆忙上阵，与平时工作脱钩，无据可查。而各单位成立的绩效考核领导小组也往往是徒有虚名，小组成员各有工作，只在最终的考评会上听取各部门的意见，本身对考评对象的工作缺乏必要的了解，也就谈不上发表考评意见，进行公正公平的考核了。考评会成了走过场，绩效考核工作也成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。
4.绩效考核的激励性不强，大锅饭现象严重。虽然每月有月度绩效考核，年终有年度绩效考核，但公路养护部门现行的工资政策和用人规定，直接导致了绩效考核结果事实上与职工的收入和职称、职务的晋升关联性不强，存在着“做多做少一个样”、“大锅饭”的情况，打击了一些能力突出、埋头实干职工的工作积极性，这直接导致了职工对绩效考核工作思想上的不信任和行动上的不支持。而在年度考核等级的设计上，现行公路养护单位的考核等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有操作性强的量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”和“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，不能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
5.考核方式单一，操作不规范。对职工进行月度绩效考核的方式主要是月底或月初召开绩效考评会，或由职工汇报工作情况，或由部门负责人介绍部门成员的工作情况，再提出考评打分的初步意见，然后由考评小组确定最终考评结果。虽然有评价指标，但除了考勤，几乎对职工的月度工作没有详细的记录和统计，工作的好坏也主要由部门负责人和分管领导进行口头评价，缺乏公正客观的评价机制。而对于年度绩效考核，被考核者在述职环节，报喜不报忧，说成绩长篇累牍，谈不足一笔而过。而在民主测评环节，普通群众对考评对象的工作既不了解，更谈不上给予公正客观的评价，要么在评议中只说好话，大家一团和气，要么不顾事实，仅凭个人好恶进行打分，使民主测评敷衍了事。而在单位考核环节，面对少者几十多者几百的评价对象，领导成员也不可能逐个斟酌，往往是由职能部门根据民主测评结果按比例提供初步人选，领导再在其中根据一年的工作印象进行调整确定，这其中主管领导的印象和分管领导的推荐往往左右了评价结果，使部分职工的实际情况与考评结果偏差较大，考评的严肃性和公正性则无从谈起。
三、甘肃公路养护职工绩效考核的建议
1.建立和完善绩效管理体系。今年，甘肃省公路养护部门将实施绩效工资。建立一套科学完善的绩效考核管理体系对于实施好绩效工资至关重要。从领导层面至普通职工都要对绩效考核有清晰而明确的认识。要通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,进行长时间的调研宣讲，充分听取各岗位、各层次职工的意见建议，既讲明政策，又充分收集一些共性的问题和意见，使绩效考核办法的制订不至于无的放矢而脱离实际。
2.确定可操作性的考核标准。一方面需要由熟悉公路行业的人力资源专家来制定考核标准，以保证考核标准的科学性和可操作性；另一方面，应根据公路养护部门岗位和工种的多样性，坚持党务岗位重德、管理岗位重勤、技术岗位重能、生产岗位重绩的原则，分别制定不同的考核标准。同时应坚持抓大放小，进行层层考核的原则，由高层、中层、班组、职工形成一个金字塔式的考核体系，按照职责权限分别进行考核，而不能搞大包大揽。在指标的设定上，绝对不能搞一刀切，对于那些适合于进行量化考核的岗位（如机械驾驶岗位），应制定比较明确的量化指标进行绩效考核。而对于那些难于进行绩效量化的岗位（如财务、统计岗位），则不必强行制定量化指标。同时也要避免过于重视效率而忽视了公平，而影响单位的士气以及工作氛围。
3.确定专门的部门或人员进行绩效考核工作。确定一个专门负责绩效考核的部门和人员是保证绩效考核工作质量的关键。虽然公路养护部门的机构设置是由上级部门确定的，但从内部职责分工上，确定专门的团队和人员负责绩效考核工作还是能够做到的。一旦全省公路养护部门开始实施绩效工资，各公路养护部门应当从上到下分别确定专职的部门和人员从事绩效考核管理工作，并做好制度的制定、解释和绩效结果的收集、记录、统计、分析工作，为领导用人和进行奖惩提供科学准确的依据。
4.建立科学的评价程序和方法。对公路养护职工实行绩效考核，一要保证职工群众的广泛参与，保证民主性；二是要做到事实求是，保证公平性。制度办法、考核标准、考核程序、结果确定等信息必须完全及时公开，让职工群众对考核的全过程有清晰而明确的认识。对各层级的考评人员进行考评时，要尽量坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，凡能量化的指标，尽可能量化，以强化考核指标的可比性和可度量性，最大限度减少考核中的主观随意性，对进行加分或减分的项目要有充分的制度和事实依据，坚决避免领导一个人说了算的现象。另外在考核结果的确定上还应注意两点：一是要尽量增加考核等次，使考核能有较高的区分度，为考核的激励和奖惩提供参照；二是在考核结果的反馈上，要做到信息完全公开及时，让利益相关人都能知道考核结果，并积极接受来自各方面的监督。
5.确定良好的激励机制。激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励。对职工进行月度绩效考核，应注重对其经济收入的调节。对职工进行年度绩效考核，应注重对其在荣誉奖励和职称聘任、职务提升上进行适当倾斜。在绩效考核制度的制订上，必须建立起科学合理的责任追究和奖罚机制。要逐渐实行竞争淘汰机制，给予业绩太差、考评不称职的职工以扣发工资、待岗学习等处罚。而业绩突出、勤恳工作的职工则要在绩效工资发放、职称评定、职务晋升、培训学习等方面给予照顾，激发优秀者的工作主动性和创造力，建立引导示范作用，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视，以充分发挥考核的激励作用。另外，还要明确考核主体的责任，在考核失实后考核主体应当受到处罚，进而保证考核进程和考核结果客观、公平、公正。
总之,实施绩效管理对提高团队绩效、开发团队和个体潜能具有非常重要的意义。我们应当根据公路养护工作的现状和特殊性,有针对性进行调查研究，制订出切实可行的绩效考核管理办法，并持续不断地进行改进和完善，从而使绩效考核工作在推动公路养护工作、实现单位发展战略目标的过程中发挥积极作用。
参考文献:
[1]姚裕群.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003
[2]刘波等.甘肃交通年鉴2009[Z].兰州大学出版社,2010
关键词：绩效考核；体系设计；经营目标
中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0137-01
一、企业绩效考核体系的概述
1、企业绩效考核体系的定义。根据企业战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合企业实际的绩效考核体系，通过建立绩效考核体系，可以促使企业提高整体管理水平以及工作效率、工作业绩，促进企业内部的沟通合作，建设良好的企业氛围，为企业的长期稳步发展注入原动力。作为公司和员工之间绩效考核承上启下的关键层面，部门绩效考核已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。
2、企业绩效考核体系的要素。首先，计划绩效。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议这就是计划绩效。其次，监控绩效。为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效考核循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划。再次，评价绩效。评价绩效是指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
二、建立企业绩效考核体系的前提
首先，在建立企业绩效考核体系之前，必须使全体员工了解什么是绩效考核，进而能够澄清和消除全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效考核过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。
其次，做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。
再次，让价值评估体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。
三、企业绩效考核体系的设计
首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面，在考核过程中，通过考核结果的反馈，被考核者能够更加清晰地看到自身在工作过程中存在的问题，进而提高工作的积极性和主动性，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础。同时，在绩效体系建立的过程中，绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求一刀切，还要注重各个不同职能部门之间的相互协作、相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
总之，绩效考核体系需要管理者的亲自参与和支持才能实施成功，这就要求管理者必须摒弃凭印象主观考核的习惯，同时也不能因为绩效考核体系的复杂性和容易出现的问题就望而却步。在现代企业中建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核体系显得尤为重要。
作者单位：上海浦东康桥（集团）有限公司
参考文献：
[1]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].《人力资源开发与管理》，2002年第11期.
[2]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].《人力资源开发与管理》，2003年第12期.
开展绩效审计是央行内审转型及可持续发展的必然要求，也是发挥内审职能作用的有力抓手。但是，在基层行绩效审计实践中存在的制约绩效审计问题，是摆在内审部门面前亟待解决的重要课题。
一、当前基层央行绩效审计中存在的主要问题
1.绩效审计的认识与重视程度仍有不足。绩效审计是基层内审部门一项新的审计业务，一些基层行管理层及审计对象对该项审计业务的内容、目的和意义知之甚少，有的甚至错误的认为属非盈利机构的人民银行无需强调经济性、效率性和效果性，绩效审计没有开展的必要，从而对绩效审计不重视、不理解、不支持，制约了基层央行绩效审计工作的有效推进。2.缺乏文件依据及操作规程的有力支撑。目前，央行尚未出台系统、规范的绩效审计准则和操作规程，对绩效审计如何实施、如何报告等未做明确规定。基层行往往按照自己的理解和固有的经验自行确定标准，以致出现审计重点把握不准、指标评价标准和评价方法不适用、评价指标量化不够等问题，致使评价结果缺乏合理性，最终影响综合评价效果，消弱了绩效审计的有效性。3.审计项目的部分指标难以直接量化。按照绩效审计的一般概念，绩效审计是对一个组织经营活动的经济性、效率性和效果性进行的审计评价。人民银行作为执行货币政策、提供金融服务和维护金融稳定的国家机关，其业务活动主要体现为社会效益和宏观效益，且大多是无形的、非赢利性的，很多指标无法直接量化。这些都给相关指标的定量评价带来很大的难度，也给绩效审计的整体评估带来直接困难。4.审计的方式方法不能满足评价需要。当前人民
银行绩效审计主要采用比较分析法、统计分析法、趋势分析法、因素分析法等，而放眼绩效审计实践较成熟的欧美国家，早已运用了诸如统计抽样法、决策模型研究等先进的审计方法，人民银行审计方法的滞后对审计质量造成了实质影响。另外，由于基层行绩效审计的目标是分析资源使用的经济性，需要大量借助计算机辅助技术对被审计对象做出中肯评价，而目前在绩效审计中仍以手工操作为主，计算机辅助审计水平较低，现场审计精力主要花费在资料的人工审查上，审计效率不高，效果不明显。5.内审人员综合能力不适应绩效审计需要。绩效审计既要查出问题，又要宏观分析问题。要求审计人员既要有传统的合规性审计能力，又要能够深刻理解所审计的业务和绩效的联系，以便形成准确而中肯的判断和分析，提出改进的对策和途径。目前，基层内审人员多来自一线业务岗位，知识结构比较单一，加之长期从事合规性审计致使审计思维模式固化，习惯于查错纠弊，综合分析、判断能力不强，影响了绩效审计工作的深入开展。
二、深化基层央行绩效审计的几点建议
1.加大绩效审计知识的普及力度。通过内联网、宣传栏、培训座谈等方式加强绩效审计宣传，提高对绩效审计重要性、必要性的认识，使各级管理层及审计对象能够全面了解、主动抓好绩效审计，重视运用好绩效审计成果，为绩效审计全面推广营造良好的外部环境。2.建立科学合理的绩效审计制度体系。借鉴外界绩效审计的先进经验，认真总结人民银行系统在履职审计、离任审计和专项审计中取得的绩效评价方面的成功做法，研究制定系统性、操作性较强的绩效审计工作制度和内审评价操作指南，逐步建立起符合人民银行内部管理需要的绩效审计准则，明确内审部门开展绩效审计的审计标准和绩效评价办法。3.制定规范统一的量化绩效评价指标。建议上级行统一制定量化绩效评价指标，对基层行采用“量化考核，综合评价”的方法进行绩效审计。即，将分支机构的绩效考核指标进一步细化，对于考核内容尽可能用量化指标来描述，对于难以量化的社会效益评价指标，可以给出一些原则性较强的定性规定，然后再逐步细化调整。通过完善相关制度，规定分支机构每年应提出的绩效目标计划，明确其应取得的预期业绩及承担的责任内容，定性、量化绩效考核标准，确保绩效评价的一致性和公正性。4.持续改进绩效审计手段和方法。一是运用计算机技术进行数据采集、分析，实现绩效审计手段由以手工操作向以计算机辅助审计转变；充分利用信息网络优势，提供准确、充分的信息，逐步实现信息资源共享。二是探索适合人民银行的绩效审计方式和方法，借鉴国内外绩效审计的先进经验，加快对业务测试、平衡计分卡、层次分析法等先进审计技术和方法的学习，把信息论、系统论、控制论、数理统计的知识运用到绩效审计中。5.全面提升内审人员的综合素质。通过专业培训、以审代训等多种方式，提升内审人员的审计实战能力和水平。在绩效审计具体项目中，有意识的培养和锻炼内审干部的技能，使内审人员熟练掌握绩效审计的方法，做到善于发现问题、分析问题，评价客观和准确，意见建议具有针对性、宏观性、前瞻性，加快从合规性审计向绩效审计的转型。
作者:付俊良 钟冠海 单位:中国人民银行宜春市中心支行
关键词：督办；决策；执行力
一、纵横结合，搭建督办工作新体系
办公室督办工作是一项细致的实践性工作，政策性和时间性都很强，我们从形成督办新机制入手，初步建立起横向督办和纵向督办相结合的督办体系。
所谓“横向督办”主要分两个方面，一是各单位负责人按照部门绩效考核办法对本单位岗位工作情况进行的督办；二是机关部室之间按照《公司年度经济责任制考核管理办法》的相关条款相互进行的考核、督办。从时间角度而言，横向督办属阶段性督办。一般在重大工作部署或重点项目实施某一阶段进行，这一督办属横向局部的督办。
“纵向督办”是指在每项决策或重点工作的实施过程中，除要进行横向督办外，还要进行若干次有组织的自上而下的督办。这些督办的主体和方式包括三个层次：一是由机关相关部室对基层单位相关工作进行的督办，主要以抽查、调查、座谈会等形式进行。二是公司组织的各个专门工作小组，采取规模性的检查、抽查等形式，对公司各单位重点工作完成情况进行的督办。三是公司领导根据不同时期的工作重点，对一些影响大局的重点工作、重点项目等进行的督办，主要以现场办公、现场会、现场调研等形式进行。上述三个层次的督办贯穿于每项工作部署或重点项目实施过程的始终，属于纵向性的督办。
而在督办工作的方式方法上，又有 “决策督查”和“调研督办”等方式方法。
“决策督查”是督办工作的基本内容，主要是把公司领导形成的决策意见向下传达，随时收集落实情况，然后再向公司领导做出反馈，达到推动决策落实的目的。“决策督查”的主要内容是公司办公会决议执行情况督查，可分四个步骤：一是根据总经理或书记办公会议决议项目，拟定决议执行单；二是明确落实单位，规定完成期限和预期效果，下发决议执行单；三是掌握落实动态，实施定期督促；四是综合评价，检查考核，并将考核结果通报并反馈责任单位。
“调研督办”是督办工作的另一项重要方式，主要是就某一项重点工作或某一时期的重点工作，组织专门成员，到相应单位进行专项调研，办公室按照调研情况制订落实明细，明确责任单位、落实时间和要求，并对项目结果进行全程督办。方式有：由公司领导带队，相关业务部门参加，通过采取听取汇报、现场查看、答复问题、提出意见建议等形式，到公司有关单位、园区有关公司开展调查研究，并由牵头部门形成调研报告和专题调研会议纪要。
二、加强月度重点工作督办，促进工作目标的落实
为加强公司行政和党委重点工作计划、督办、考核、评价和奖惩工作，确保月度各项重点工作得到落实，主要内容有：
1.填报月度重点工作计划表。公司各下属单位围绕年度工作目标和阶段新的要求，确定下月行政、党务重点工作计划，同时填写当月重点工作完成情况自评表，在每月末前按统一格式报总经办。
2.月度重点工作督办。总经办按工作进度或在月中，对各单位重点工作（包括党务工作）落实情况进行检查和督办，或形成督办报告，并将检查督办情况报告公司领导，由办公室根据领导签署意见负责督促落实；督办考核的结果可在公司中层干部会上进行通报。
3.述职、述评。部室主管每月述职述评一次。车间主管每季度述职述评一次。主要汇报本单位当月或当季重点工作完成情况，重点突出工作中的亮点和经验做法。部室和车间主管述职后，由总经理、党委书记和公司分管领导分别进行讲评、提要求。然后由公司领导、部门领导对各单位重点工作完成情况进行考核评价和相互评价。由总经办负责统计评价结果，经总经理和党委书记审批后，每月5日前进行内部通报。
4.对重点工作评价的奖惩。做到“四个挂钩”。一是与单位月度绩效工资挂钩。二是与单位和中层干部评先评优挂钩。各部室正职星级员工，由总经办依据月度评价结果择优推荐。并作为年度单位和中层干部评先评优的依据。三是与中层干部年度、月度绩效考核和绩效工资挂钩，作为年度中层干部绩效评价的重要依据。四是与干部职务任免挂钩。月度评价名次连续2个月在后2名的，由总经理、党委书记进行告诫谈话。连续3个月在最后1名的建议降职或免去现任职务。
三、注重督办工作实效，提高各级工作执行力
注重实效是督办工作的出发点和落脚点。督办是抓好落实的必要手段。促使公司重大决策、重要工作部署得到真正的落实，是督办工作的本质要求和根本目的。目的是要提高我们各级工作执行力。我们衡量督办工作做得好不好，要看决策是不是得到落实，是不是收到实效，这是唯一的标准。
1.注重督办工作实效，要抓住督办工作的重点。督办工作要围绕公司的中心工作进行，这是督办工作应遵循的原则。督办工作的重点包括公司战略、方针目标、公司重大决策、重要工作部署，公司领导批示、交办事项的贯彻落实情况等。
2.注重督办工作实效，要在推动决策落实上下功夫。督办过程中一是要全面了解和反映贯彻执行决策中的真实情况。二是要深入调查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解决的问题。三是要在了解情况、分析情况的基础上，及时提出促进决策落实的建议，协助公司领导层解决问题，把决策的实施引向深入。
绩效管理先发端于公司等盈利单位，对公司运营效果进行评估有市场作用，利于目标管理的改进，后逐步发展到公共部门与非盈利单位，相对于美国、日本、英国等我国公共服务部门人力资源绩效管理发展较晚，处于由传统人事行政考核向现代人力资源管理转变的阶段。目前，我国公共服务部门绩效管理还存在很多不足，需要进一步创新发展。人力资源绩效管理等同于工作人员绩效评估，缺乏战略管理高度，操作手段单一，绩效评价指标定性指标多，定量指标不足，指标难以充分细化，绩效反馈缺乏。随着经济改革的不断深入，我国公共服务部门绩效管理出现了有益的进展，强化了绩效管理中的成本意识、效率意识、服务意识，健全服务承诺制，公开办事内容、办事标准、办事程序，确定办事时限，引入公共评价机制，进一步完善公共服务部门人力资源绩效考评体系。
二、我国公共服务部门绩效管理的问题及原因
1.职位分析弱项制约公共服务部门绩效管理。
工作分析是绩效管理的基础。它通过收集、分析工作信息，确定所需资格条件，明确分类与规定，并形成职位说明书。绩效考核目标的设定，绩效考核实施，绩效沟通反馈，都要以职位说明书为依据。目前，传统的条条框框、繁文缛节至今在我国公共服务部门中仍然影响着职位分类，机构设置不合理，岗位安排不适当的现象仍然存在，公共服务部门的工作分析处于低级阶段，工作内容划分不细，导致了我国公共服务部门职位分析上的难度加大。很多岗位的职位分析不明确、不到位，在此基础上对岗位的工作任务繁简难易程度、职权大小、所需条件就无法作出准确评价，如一个职位出现了多个职责，两个及两个以上的职位出现了同一个职责。也无法拟定职位说明书，工作人员的职责和绩效评价标准就难以细化、难以规范，直接影响到绩效管理结果与目标的实现。
2.公共组织特征下的绩效体系分解不完善，绩效指标体系过于定性化，定量化不足。
公共服务部门的产品和服务通常是一些非营利性的产出,具有服务性，有的短期见效果，有的则要很长时间才能见效果，同时，这种服务性产出难以用货币来衡量价值。公共服务部门通过“德、能、勤、绩、廉”5个方面进行考核。这种考核方式在不同单位、不同岗位都适用，但无法体现每个单位区别于其他单位的特定战略目标。同时“，德、能、勤、绩、廉”中指标体系没有具体化，无法与部门任务和岗位职责相脱节，基本属于定性评价，考核主要体现上级主观印象。
3.绩效管理系统化不足，缺乏相配套绩效计划，绩效反馈制度。
绩效考核的结果与激励制度相结合，并作用于目标制定，对公共服务部门工作人员的工作责任、效率、自律等方面有很大的影响，有利于整体目标推进。绩效管理具有系统性，绩效目标制定、绩效考核评定，绩效反馈互相作用，相辅相成。而目前，公共服务部门只是简单地进行绩效考核，绩效考核不涉及职务和级别的晋升，没有达到明显的激励效果，考核结果缺乏反馈，也未与绩效目标相结合。
4.绩效考核信息化程度不高。
绩效考核是一个收集、处理、输出数据的过程，而公共服务部门所具有的服务垄断性，导致其运用系统模型积极性不高。其次，由于组织内部层级太多，部门独立，导致信息沟通不够，这样也会大大降低绩效考核的质量。
三、平衡计分卡在我国公共服务部门人力资源绩效评价中的运用
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的平衡计分卡对于公益单位绩效评价而言是有益改进。平衡计分卡作为一种绩效评价和战略管理方法，有财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度。财务指标衡量战略执行程度和经营活动成果，显示利润的增加；顾客指标要求从顾客的角度给自己设定目标，从质量、服务方面满足顾客需求，提高竞争力；内部流程从内部运转、组织创新着手，强调执行力；学习与成长角度，其意义在于，单位要不断成长，要逐步提升运营的效率，着手长远发展，培育适应日新月异变化的企业文化。公共服务部门主要追求社会效益，提供公共服务，与企业单位追求利润最大化的目标有一定差别。因此，公共服务部门偏重于顾客、内部流程、学习与成长方面。而追求顾客满意度，承担相应社会和政治责任，构建和谐环境有更重要的意义，因此在绩效评价中将服务对象和组织的社会角色融合统一成社会职能，在绩效评价中处于首位。
1.社会职能。
公共服务部门是为各类人群服务的，有看病的病人、上学的学生、需要帮扶的困难群体，为人民群众服务，让群众满意是组织追求的目标，社会效益是绩效评价的重点。考核指标为目标实现程度、公众满意度、服务实时性、客户投诉率、服务态度等。
2.内部流程。
内部流程是基础，只有抓好内部管理才能为单位绩效改进提供制度支撑。内部评价指标有：制度建设、部门沟通、业务流程、组织创新、信息系统等。
3.财务。
由于公共服务部门一般是公办非营利机构，财务侧重于如何提高服务质量降低服务成本和资金的合理节约使用。指标有：资金节约率，资金使用率、预算执行率。
4.学习与成长。
这反映了组织发展的动力。组织拥有学习力，才能适应环境的发展变化，提高组织运营效率，不断创新，从而达成超越组织战略目标。指标有：培训投入、创新成果、员工满意度、业务学习。
四、应注意的问题
平衡计分卡不仅适应企业单位，公共服务部门也同样适用。平衡计分卡注重各方面的平衡，长远战略目标和短期目标相协调，强调与内部外部环境的动态平衡。平衡计分卡的实施过程也是管理制度化的过程，考核指标科学化的过程。在公共服务部门运用平衡计分卡还应注意：
1.单位领导层的鼎力支持。
这种方法也是战略思想的体现。因此，需要与领导层密切沟通，了解领会战略构想，同时制度设计、指标设计也得到领导层认同。
2.加强与各部门的沟通。
制度的顺利实施需要全员配合。因此在设计阶段要与各部门人员尤其是中层干部广泛沟通，听取采纳合理意见建议，并及时反馈。让员工积极参与规则制定，才不致于形成考核中的阻力和消极态度。
3.注重动态平衡。
关键词：控制理论 高校 辅导员队伍建设
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0060-02
Abstract：The construction of college counselor team control model is established in this paper， from the point of control to know the management of counselor team construction， control mechanism and control method is proposed which has certain guiding significance for the counselor team construction.
Key word：control theory college counselor team construction
对于高校而言，辅导员发挥着维护校园安全稳定、提高大学生思想政治水平、管理大学生日常生活学习事物等重要作用。但是，长久以来，辅导员队伍中总是不同程度的出现政治理论不强、业务水平不高、人员流动性较大、工作积极主动性欠缺等问题，本文从控制理论的角度入手，通过改善各类影响因子，为提高辅导员个人素质和队伍整体素质提出对策性建议，以期达到构建一支“政治强、业务精、纪律严、作风正”的专业化、职业化辅导员队伍的目的。
控制理论是伴随着工业技术的发展成长的，其概念和分析方法正在向其他领域渗透，政治、经济领域中的各种体系，社会生活中的各种现象，自然界中的各种生物学系统，都可以认为是一种控制系统。控制系统可分为开环和闭环两大类，二者的区别在于闭环控制系统采用了反馈（又称作反馈控制系统），其本身具有将输出量与输入量的误差减至最小的趋向。在辅导员队伍建设过程中，需要将辅导员的绩效表现及时反馈到新一轮的招聘、培训、日常管理等环节，因此，本文所指辅导员队伍建设模型应用的是一个闭环控制系统。
1 构建控制模型
通过分析可知，辅导员队伍管理其实是一种特殊的加强了交互功能的反馈控制系统。如图所示为本文所提出的高校辅导员队伍管理控制模型。
由此图可以看出，辅导员队伍管理的被控对象和执行机构是辅导员个体，输入信号r是高校办学目标和近远期党政工作要点，输出信号y是辅导员绩效表现，主控制器c由高校制定的约束机制、激励机制、牵引机制和竞争机制四部分组成，检测环节是绩效考核，而干扰，既可能来自辅导员自身的关于健康、家庭、情绪等方面，也可能来自工作环境、人际关系等外部因素。
2 了解控制机理
（1）被控对象本身就是一个微型控制系统。这既是被控对象和执行机构（因为辅导员是绩效实施的主体），又是控制器（因为各类机制最终会作用于辅导员个体身上），而且是具有一定准确性的检测元件（所以在绩效考核部分应保留辅导员自评环节）。
（2）这是一个采样控制系统，绩效考核是定期或不定期进行的，是非连续的。绩效考核相当于一个传感器与一个采样开关的组合，定期或不定期的获取辅导员绩效表现的离散信号，对于考核结果的储存相当于一个保持器，把离散信号转化为连续信号。严格的说，被控对象的工作过程是不连续的，但是非工作状态下的活动有可能影响其绩效表现，所以，认为被控过程是连续的。
（3）系统的控制目标是在限定时间内辅导员具有良好的绩效表现，辅导员队伍建设不需要输出信号围绕输入信号上下波动，而是在输出信号大于输入信号时，系统非但不抑制，反而要对被控对象进一步激励，希望输出信号越大越好。
（4）这是一个加强了交互功能的按带符号偏差进行选择控制的反馈控制系统，为了实现控制的目标，系统引入绩效考核形成的反馈信号，按偏差进行控制，然后又引入选择控制，形成了按带符号偏差进行选择控制。另外，系统还有三处交互环节：辅导员和考核环节之间的交互、辅导员与上级主管之间的交互、上级主管和考核环节之间的交互。辅导员和考核环节之间的交互有：考核要有辅导员自评、考核结果要及时反馈给辅导员、畅通辅导员意见反馈和申诉渠道；辅导员与上级主管之间的交互有：辅导员遇到困难可以向上级主管求助、主管有义务对辅导员进行绩效辅导、多提供辅导员与主管交流工作的机会。
（5）这是一个多输入多输出的复杂系统。其输入信号由于高校各阶段党政工作要点和辅导员对自身要求的不断调整，可能涉及工作与职业生涯规划的方方面面，又由于辅导员工作性质的特殊性，其输出信号既包括本身一些与工作相关的技能素质（如心理咨询师、职业指导师等证照）的掌握，也包括其教育对象相关荣誉（如先进班集体、五四红旗团支部、优秀学生标兵等各类个人和集体荣誉）的获得。示意图为便于分析，采用了单输入和单输出的形式。
3 找出控制方法
（1）丰富四大机制内容，增强控制器的有效性
本文延续彭剑锋等人在人力资源管理中的思路，将牵引、激励、约束、竞争四大机制模型引入辅导员队伍建设中来，通过牵引机制告诉辅导员应该前进的方向和应该采取的行为方式，通过激励机制给予辅导员不断的提升自我价值、能力和业绩的动力，依靠约束机制来确定辅导员的行为始终处于相关规范之中，依靠竞争机制来形成系统内部的良性发展，并使其相互协调，从不同角度整合和激活组织的人力资源，提升辅导员队伍建设的成效。
牵引机制主要依靠辅导员工作条例、辅导员工作指导手册、KPI指标体系、高校办学目标与理念、对辅导员进行职业相关培训与开发来实现；激励机制更多地体现为辅导员的薪酬体系设计、职业生涯管理和奖惩制度；约束机制的核心是相关的辅导员管理办法等职业化行为评价体系；竞争机制在制度上体现在升迁异动制度和各类评优办法。
可见，为了使该系统的控制器达到最优效果，需要通过进一步完善相关制度、明确高校辅导员岗位KPI指标体系、帮助辅导员进行职业生涯规划、组织各类职业相关培训、提供升迁异动平台等途径来实现。
（2）科学利用考核结果，将“反馈”进行到底
首先，绩效结果应及时“反馈”给辅导员和上级主管，从而进行细致的绩效分析，有效完成绩效改进。绩效分析是指分析导致考核结果产生的原因，即找出考核阶段工作中存在的问题；绩效改进是在绩效分析的基础上，找出解决问题的有效途径，并落实在实际工作中而改进绩效。在此环节，往往需要上级主管为辅导员提供绩效辅导。因为辅导员本人在进行绩效分析和改进时，经常出现“当局者迷”的情况，这就要求其上级主管对辅导员的工作提供各方面的指导和帮助，最大程度的完成绩效改进。
其次，绩效结果应“反馈”给主控制器。将考核结果与薪酬福利、评选优秀等措施合理挂钩，从而进一步完善主控制器中的激励机制和竞争机制，最大程度调动辅导员工作积极主动性，而且，如果事先调查辅导员的需要，有针对性的给予激励，会达到事半功倍的效果。
最后，被控对象反过来向考核模块“反馈”意见建议。辅导员和上级主管应向考核模块反馈通过绩效分析和改进过程中的心得，提出建设性意见，由考核者针对考核模块进行适当修正，从而进一步提高考核的精度。这个过程就构成了一个闭合负反馈控制回路，在循环的过程中，可以使考核偏差逐步缩小，从而达到良好的控制效果。
（3）合理制定考核周期，尽量完善考核方式
对于系统而言，考核周期过长，起不到应有的控制作用；考核周期过短，在增加工作量的同时还会导致被控对象的反感，不利于推进工作。因此，可以根据工作任务的完成周期来确定考核的周期（比如一学年、一学期、期中期末性等阶段性任务结束之后，或是在转正、加薪、评优等关键时间点），这样既可以为辅导员赢得足够的绩效改进的时间，又大大提高了系统的可控性和实现最终目标的可能性。
对于考核方式的选择，关联矩阵法是一种比较客观实用的绩效评估办法，通过确定合理的指标体系和权重体系，可以达到较好的评估效果。但是，根据具体情况分析，还应该结合多种主、客观评价体系中的评价方法。另外，对于评价者的选择，根据辅导员的日常工作情况，应包括其直属领导、同事、其所管辖学生、辅导员自身和学生家长等几方面。力求在最大程度上确保考核结果的客观性。
（4）提出有效抑制干扰的措施
针对本系统而言，干扰可以分为内部与外部两方面。由于本系统的被控对象（辅导员）本身即为微型控制器，而且是绩效实施和改进的主体，所以系统产生的内部干扰可以主要依靠辅导员的个人绩效管理来解决，比如保持良好的身体、心理状态、平衡工作和家庭的权重、处理各方面人际关系等等；外部干扰应通过各部门协调解决，比如改善辅导员工作环境、提供辅导员互相交流以融洽关系的平台等等。
另外，在一轮系统控制执行之后，下一轮执行开始之前，也应引入适当的调整机制，通过末位淘汰、竞聘上岗等方法选择合适的人从事辅导员工作，这也不失为提高绩效的有效方法。
综上所述，辅导员是高校教师的重要组成部分，其队伍建设事关大学生思想政治教育成效，引用控制原理进行辅导员队伍建设，通过合理的控制，可以显著提高辅导员的工作绩效和工作技能，最终实现人力资源的精干和高效。
参考文献
第一条 为了强化绩效管理中的绩效沟通与辅导，建立有效的双向沟通制度，真正实现组织绩效与个人绩效的双提升，特制定本办法。
第二条 本办法所称绩效沟通与辅导主要指在绩效管理过程中为提高员工绩效水平和工作能力，由直线管理者与员工就提升绩效水平和能力水平的相关沟通与辅导。绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程。
（一）绩效计划沟通辅导。直线管理者和员工通过沟通，在工作计划、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。绩效考核期内，员工向直线管理者汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效评价反馈辅导。直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
第三条 绩效沟通与辅导应坚持以下原则
（一）分级沟通，逐级负责。坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反馈，有效辅导。直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
第四条 本办法适用于全行各层级员工。
第二章 沟通对象与层级
第五条 直线管理者要认真履行绩效沟通与辅导的职责，做好对直属下级绩效沟通与辅导工作，通过有效的绩效沟通传导机制，实现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化，打通考核最后一公里。
第六条 各层级员工的绩效沟通与辅导，原则上按干部管理权限和人事行政隶属关系进行分级管理。
（一）分行层面
市分行中层正职（含主持工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面
支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。
第七条 对于支行高管和分行部室负责人，要求直线管理者至少每半年组织一次绩效沟通与辅导；其他人员，要求直线管理者至少每季组织一次绩效沟通与辅导。
第三章 沟通辅导内容、方式与步骤
第八条 绩效沟通辅导的方式一般应为直线管理者与被沟通人的一对一绩效面谈，员工也可以提出与直线管理者进行沟通。支行行长助理及以上人员、本部总经理助理及以上人员必须采用绩效面谈形式外，其他员工如果条件不允许直接面谈的，也可以采取视频沟通、电话沟通等方式。
第九条 绩效沟通反馈内容应主要由三部分组成：即工作目标和任务完成情况、工作行为评估、下步改进措施，各直线管理者可根据实际情况有所调整。
第十条 沟通之前双方应有充分的准备。直线管理者应确定沟通时间，要求共同适宜、提前通知；选择沟通地点，要不受干扰、注重私密；要认真准备沟通提纲，收集资料、有的放矢。员工要提前进行自我绩效评估，对照本人的绩效合约，回顾绩效行为，准备意见建议，包括所遇到的困难、所需要的支持等。
第十一条 绩效沟通辅导应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及当期绩效情况、改进措施、个人目标与发展计划等。主要步骤包括：
第一步，直线管理者开场。引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。
第二步，员工自评。员工汇报考核期工作完成情况和主要业绩，对自己表现进行说明，直线管理者注意倾听，对不清楚地方及时发问，但不做任何评价
第三步，直线管理者评价。一是业绩，根据绩效合约和考核指标完成情况，指出成绩和不足；二是能力，根据工作中呈现的事实依据和员工的行为特征，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改进。三是绩效兑现与奖金池情况，包括当期综合绩效和专项绩效工资兑现情况，以及当期未兑现或超额兑现计入奖金池的金额。
第四步，讨论绩效表现。直线管理者与员工回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，共同讨论分析员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等，探讨好的方面的成功经验，研究分析问题产生的具体原因。
第五步，制定改进计划。由员工先谈自己的规划或需求，双方共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标，及为达此目标应采取的措施，分析确定所需要资源和支持。
第六步，重申考评内容。下阶段拟达成的工作目标或阶段成果和达成目标完成的时限。制定短期和长期个人发展计划(或需求)，如：适岗培训、专业培训、管理培训、交流锻炼、岗位轮换等。
第七步，总结沟通结果。直线管理者整理面谈记录并备案，双方签字确认。
第十二条 直线管理者要关心所有员工，要客观公正地对待所有员工，对于员工取得的成绩给予真心的鼓励，始终以正面、支持和积极引导的方式进行沟通反馈。与员工交流要用客观、明确的数据或行为描述，直接平和地表达，不参入个人好恶；要充分做到双向交流，绩效沟通反馈重在交流，而非直线管理者的“独角戏”。
第四章 职责分工
第十三条 各级机构人力资源部门的主要职责包括：
（一）贯彻落实上级行和本行关于绩效考核的制度和要求，牵头制订辖内绩效沟通与辅导管理办法。
（二）对辖内机构、员工的绩效沟通与辅导工作进行指导和管理，并会同本行纪检监察等部门，开展不定期联合检查督导。
（三）向相关直线管理者提供当期被考核人当期绩效考核结果。
（四）做好员工《绩效沟通反馈单》的归档工作。
第十四条 各级直线管理者主要职责包括：
（一）负责根据实际需要定期完成下级员工的绩效沟通与辅导工作。直线管理者必须按期对绩效目标执行情况进行反馈、沟通和指导，帮助下级总结成功经验，指出工作需要提升和改进的方向，为下级提升工作绩效提供资源、思路、方法的支持、指导和帮助
（二）负责制作《绩效沟通反馈单》，完成绩效面谈工作，并做好面谈记录。绩效沟通结果要以书面形式报绩效考核办公室备案，年终由人力资源部统一归档。
第十五条 各级员工的主要职责包括：
（一）认真配合直线管理者完成各阶段绩效沟通、反馈与辅导工作：
考核期初，认真与直线管理者沟通确定绩效计划、目标，研究执行措施与方案；考核期中，及时将工作开展情况、完成业绩情况和存在困难及时向直线管理者汇报反馈，在直线管理者的支持、帮助与指导下，努力提升自身绩效水平。
考核期末，要认真聆听直线管理者的绩效沟通内容，虚心接受意见和建议，分析存在问题，与直线管理者就下阶段工作目标与措施达成一致。
（二）根据绩效沟通与辅导的结果，充分发挥主观能动性，努力完成工作目标，改进与提升本人绩效水平。
第十六条 市分行各部室及支行相关部门应主动配合绩效管理工作，定期提供真实准确的考核数据和业绩评价结果，及时发现绩效管理中存在的问题，共同解决、排除障碍，达到共同进步和共同提高，不断提升绩效的目标。
第十七条 未按规定按期做好绩效沟通辅导工作的直线管理者，由分行人力资源部和监察室进行督导帮扶，如经督导帮扶，仍一直不履行该项职责或敷衍了事的，经查实，该直线管理者当年度绩效考核不得评为良好及以上等次。如确有特殊情况的，须向人力资源部门或纪检监察部门提供相应证明，由市分行党委研究确定处理意见。
第五章 附则
第十八条 本办法由市分行人力资源部负责解释。
第十九条 本办法自2018年10月25日起施行。
附件一：
绩效沟通反馈单
绩效考评期间： ～
绩效沟通日期： 面谈直线经理：
受约人姓名
部门/机构
岗位
沟通事项
第一部分 上一阶段绩效任务完成情况
主要成绩/进步
（业绩、优势、
能力、态度）
1
2
3
4
5
有待改进方面
（业绩、劣势、
能力、态度）
1
2
3
4
5
第二部分：受约人下一阶段绩效改进计划
改进事项（具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进）
1
2
3
4
受约人声明：本人同意按照以上改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据
受约人签字：
年 月 日
发约人签字：
乡农技干部、村科技助理员和农民技术员的考核管理由服务对象、县主管部门及乡党委、政府共同建立监督评价的绩效考核体系，年初与每位农技人员签订工作责任书和技术服务承诺书，明确各自的服务对象、工作职责、任务指标等内容，并报县有关部门备查。年底由乡党委、政府统一组织考核，考核采取听取个人述职，查工作日志，实地查看服务对象温棚或田间种植规范程度、作物长势和生产效益等情况，听取服务农户和村社意见等，看农技人员是否完成任务，服务是否到位，效果是否明显，群众是否满意。对工作成绩显著的技术服务人员给予表彰奖励；因技术服务不及时，出现严重的管理失误和病虫危害损失者，属乡农技干部的按县纪委、检察局关流域重点治理责任追究制度追究其责任；属村科技助理员和农民技术员的，取消其聘用资格。
二、考核内容及评分
考核实行100分加“浮动加减分”法，加分不超过20分，减分不保底。60分以上为合格，90分以上为优秀，60分以下为不合格。
（一）乡农技干部考核内容及评分
1、能够积极钻研业务技术知识，不断提高自己的技术服务水平。得10分。
2、能够搞好所承担村的农业技术服务工作，确保关键技术和措施进地入户，日光温室种植村、社，每社确定科技示范户5户以上，棚均经济效益达1万元以上。得20分。
3、所包村日光温室种植规范，生产和管理没有出现失误，并建立温棚内技术服务明白卡和明白册制度。得10分。
4、定期或不定期地巡回指导，解决群众在温室生产和大田作物中的技术问题。得20分。
5、积极做好农民培训工作，年培训农民1000人（次）以上，受训人员切实掌握温室和大田生产技术。得20分。
6、做好所包村科技助理员、农民技术员的管理、使用和指导工作，充分发挥其技术示范和指导作用。得10分。
7、建立技术服务工作日志，每次入户、入棚指导有明确的服务内容记载，并由被服务农户签字认可。得10分。
8、加减分。凡是获省、市、县主管部门表彰奖励的，总分分别加8分、4分、2分；凡是在县上督查过程中受到通报批评的每次扣2分，发生重大责任事故和重大工作失职失误的，实行“一票否决”。
（二）村科技助理员考核内容及评分
1、能够积极提出本村发展农业生产、提高经济效益的意见建议，为基层组织当好参谋的。得10分。
2、搞好本村农业技术服务工作，建立相对集中的日光温室科技示范户20户以上，月入户指导次数不少于2次，棚均经济效益达1万元以上。得20分。
3、协助县、乡农技人员开展农民技术培训，年培训农民500人（次）以上。得20分。
4、独立或协助县、乡农技人员开展动、植物新品种、新技术、新设施、新工艺的引进、试验、示范和推广工作。得10分。
5、定期或不定期地巡回指导，解决好本村群众在温室生产和大田作务中的技术问题。得20分。
6、建立技术服务工作日志，每次入户、入棚指导有明确的服务内容记载，并由被服务农户签字认可。得10分。
7、完成乡、村安排的其他工作。得10分。
8、加减分。凡是获省、市、县农业部门表彰奖励的，总分分别加8分、4分、2分；凡是在县、乡督查过程中受到通报批评的每次扣2分，发生重大责任事故和重大工作失职失误的，实行“一票否决”。
（三）村农民技术员考核内容及评分
1、能够承担本村农业技术服务工作。对本村日光温室种植农户月入户指导次数不少于2次。技术帮扶承包服务对象棚10座以上，棚均效益达1万元以上。得20分。
2、带头在自己所经营的温室大棚或土地应用先进农业技术，为本村农技推广起到示范带动作用。得20分。
3、配合县、乡农技人员开展农民技术培训，年培训农民500人（次）以上。得20分。
4、定期或不定期地巡回指导，解决群众在温室生产和大田作务中的技术问题。得10分。
5、配合县、乡农技人员开展农技试验、示范和推广工作。得10分。
6、建立技术服务工作日志，每次入户、入棚指导有明确的服务内容记载，并由被服务农户签字认可。得10分。
7、完成乡、村安排的培训任务及其他服务工作。得10分。
8、加减分。凡是获省、市、县农业部门表彰奖励的，总分分别加8分、4分、2分；凡是在县、乡督查过程中受到通报批评的每次扣2分，发生重大责任事故和重大工作失职失误的，实行“一票否决”。
三、奖惩措施
1、乡农技干部考核合格后兑现绩效工资，优秀的予以表彰奖励，当年考核不合格不予兑现绩效工资，并报县人事局和农牧局备案，连续三年考核不合格，报县人事局和农牧局予以辞退。
一是内部沟通顺畅化，通过审计人员内部及时交流，实现及时的信息互通、进度管理和质量管控。二是对外沟通互助化，分层、分专业与被审计单位交换审计意见，促进审计结果充分达成共识。三是下行沟通务实化，通过座谈、走访、个别谈话等方式获取审计线索，确认审计事项。四是上行沟通实时化，对审计确认的严重经济违规违纪问题、涉嫌经济犯罪问题等重大事项、敏感事项或需要协调的事项及时向上级报告。组织优秀项目评选，改关门评审为开放评比，实行新的四项措施。即全体审计人员现场观摩，各项目主审现场讲解，评委现场交叉打分，专家打分提出点评意见，以综合评分定优劣。实现了对申报的优秀审计项目演示回放、专家点评综合评分的有机结合。新的评比形式为内部审计人员创造了相互学习、对照分析、总结交流的机会，激发了创先争优的热情。以提高服务国网湖北省电力公司经营管理能力为突破口，促进审计人员加强学习创新，加强审计队伍综合能力建设。实行集训与实战相结合，学术研讨与项目评比相结合，增进审计人员的互动交流，营造比、学、赶、帮、超的良好氛围。坚持定期组织审计业务培训，鼓励审计人员自主学习，狠抓职业道德建设，加大审计考核力度，激发审计队伍活力，培养审计人员过硬的作风和优良的素质。
2“四位一体”审计项目全面质量管理的应用效果分析
2.1审计立项更准更优
审计项目计划是审计工作谋划的重要组成部分，审计立项主要以风险为导向，结合公司内外部形势的变化，充分考虑上级审计思路、公司领导决策战略、专业管理热点难点、基层单位工作需求，在充分分析论证的基础上，按照审批流程要求做好审计项目计划。
2.2审计实施实现严细并重
“管严”审计程序。规范的审计程序是审计项目质量提升的重要保证。从严管理审计程序落实到位，通过全面控制审计实施各个阶段的程序规范，全面落实《审计质量管理办法》各项要求，落实好各项保障措施。“管细”审计作业。细化的审计作业管理，体现在工作责任明确到人，审计方案具体到事项，审计任务落实到点，审计沟通划分到环节，记录底稿复核严格分级，审计依据引用到款，审计汇总明确到类，审计报告沟通到责任部门，报告审核分层到顶，意见建议具体到事项。
2.3成果运用真正落到实处
审计成果运用是审计作用发挥的重点。后续审计是促进成果运用的主要手段，注重审计整改事项查实，后续审计报告着眼评价，推进成果运用参与绩效考核，通过审计谈话提示促进，强化经济责任追究，把审计成果运用从表面推向纵深。审计工作质量的管理，组织保障和配套措施十分重要，但通过抓好相关的措施保障，可以从审计人力资源、技术手段、认识提升、互学促进等方面逐渐提升审计履职能力。但更应该抓好内部审计制度设计，审计人员进退机制建设，让审计人员敢于工作、善于工作、积极工作，激发出审计队伍的活力。
3结语
十八届三中全会已落下帷幕，事业单位深化改革问题在此次会议上，得到了更高层次的明确以及更大范围的推进。自1986年职称改革工作开展以来，职称评聘问题就是事业单位专业技术人员关心的“头等大事”，在职称评聘直接关系到事业单位专业技术人员薪酬待遇的现状下，职称评聘工作更成了全社会关注的热点，具有较高的社会敏感度，而职称评聘对事业单位人力资源的激励效果更是事业单位管理者关心的重要问题。笔者从公共管理学、组织行为学角度出发，结合自身职称评聘工作经验，对事业单位职称评聘及其激励效果开展研究，发现影响职称评聘激励效果的问题，进而提出改善职称评聘激励效果的意见建议。
【关键词】
职称；事业单位；人力资源；激励
1.事业单位职称评聘与人力资源激励现状
1.1事业单位职称评聘现状。全国现有110多万个事业单位，3100多万在编人员，其中67%以上是各类专业技术人员。我市有事业单位75个，7640名在编人员，无论单位构成或是人员组成，都以教育、卫生、城建系统为主。我省事业单位岗位管理文件要求，事业单位岗位设置工作已于2011年底全部完成。我市职称晋升工作一直严格执行上级“按岗评聘、评聘结合”的工作方针，对于有空岗且专业技术人员形成有效竞争的事业单位，按政策批复其职称晋升计划，进而组织开展后续工作，对于满岗、超岗或无符合职称评审基本任职条件人员的事业单位，不予批复职称晋升计划。
1.2职称评聘激励现状。有调查数据显示，我国中小学教师长期处于职称评聘的负激励状态，职称评聘系列问题在事业单位尤其是教育事业单位矛盾较为凸显。长期以来，事业单位专业技术人员抱怨高级别职称晋升是“难于上青天”，而以专业技术人员为主的教育卫生系统更是反映高级别职称晋升数额僧多粥少，专业技术人员晋升压力较大，必须耗费相当多的时间精力甚至物力，他们认为这有悖于“职称促进专业技术工作”的初衷，影响了其工作积极性，根据对教育系统专业技术人员职称激励效果调查问卷中显示，职称评聘激励效果为1.75（5分为满分），显示激励效果较差，而在职称评审基本标准条件激励效果调查中，“论文和奖励”选项得分最低为1.8（5分为满分），显示受调查的专业技术人员对标准条件中的“论文和奖励”要求有负激励情绪。
2.事业单位职称评聘存在影响激励问题
2.1事业单位岗位设置不太合理。事业单位岗位设置文件作为指导事业单位岗位管理的指导性文件，其对基层事业单位意义重大。以教育事业单位为例，目前我省高中高级教师设岗比例为25%，初中高级教师设岗比例为15%，小学（幼儿园）高级教师设岗比例只有3%,从2012年我市严格按照“评聘结合、按岗评聘”政策以来，我市近1500名的小学（幼儿园）教师队伍中。
2.2事业单位职称评审基本标准条件科学性合理性有待进一步提升。事业单位职称评审基本标准条件对于专业技术人员工作业绩有指引性作用，某种意义上，职称评审任职基本标准条件也是专业技术人员职称晋升努力的方向，如果其任职基本标准条件制定的不够科学合理，那么其导向性就会出现问题，同样其对专业技术人员的政策激励作用也会大打折扣。例如中小学教师群体对职称评审基本任职条件中论文、获奖相关要求较为不满，认为其严重挫伤中小学教师工作积极性，而对学历、农村任教相关要求较为认可，认为其可以促进中小学教师人才资源合理流动，可见科学化、合理化制定职称评审基本任职条件势在必行。
2.3事业单位职称聘任管理须进一步优化。事业单位职称必须做到评聘结合，按岗评审。之前职称评聘管理存在误区，有些事业单位领导错误地认为只要是单位专业技术人员职称评上了就万事大吉了，岂不知评审之后的聘任管理才是职称评聘工作的最重要环节。
3.事业单位职称评聘激励建议
3.1进一步科学化、人性化推进事业单位岗位设置工作。事业单位设岗工作必须进一步科学化、人性化推进，针对中小学校尤其是农村薄弱地区中小学校，有关部门有必要在深入调研的基础上，适当对农村薄弱地区中小学校进行岗位设置的政策倾斜，以激励农村薄弱地区教育工作者和吸引教育人才城乡合理流动，最终促进农村薄弱地区教育事业发展。3.2结合岗位条件和专业属性，进一步完善事业单位职称评审基本标准条件。上级部门要重视事业单位职称评审基本标准条件对专业技术人员的引领指导作用，要重视职称评审基本条件论证过程及优化程序，进一步完善事业单位职称评审基本条件，优先考虑采用操作性强、区分度大、公平合理、激励效果好的职称评审基本标准条件，并充分考虑基层受众的意见建议，从而确保其科学性和激励性。
3.3加强事业单位专业技术岗位聘任管理工作。为了让高级别职称专业技术人员能够一如既往的保持工作积极性，事业单位管理者必须重视本单位职称聘任管理工作：一是要积极严格开展高级别岗位竞聘工作，以管理促竞聘，以竞聘促竞争，以竞争促效能，以效能建设来促进事业单位长效发展；二是严格落实事业单位岗位绩效考核制度，不仅完善岗位“善者能上”政策，更要执行岗位“庸者能下”政策，对于完不成岗位绩效考核目标的专业技术人员，敢于低聘甚至不聘，以反向激励单位人力资源效能建设。
4结语
事业单位职称评聘工作涉及到众多专业技术人员切身利益，社会关注度较高；具体到事业单位，专业技术人员对其敏感度也较高。合理利用职称评聘相关政策可以提升专业技术人员工作积极性，促进事业单位人力资源发展，从而推进单位服务效能建设。笔者从事业单位职称评聘工作角度开展激励研究，发现现阶段事业单位岗位设置比例、职称评审基本任职条件、事业单位专业技术岗位聘任管理等影响人力资源激励效果。
参考文献：
[1]郭衍周.试论职称的激励机制[J].石河子科技,1995,(4).
开展“牢固树立执法为民思想--严格规范执勤执法行为”专项教育培训活动实施方案(交警)
为促进民警执法为民思想进一步端正，执勤执法行为进一步规范，人民群众满意度进一步提高，大力夯实“三基”工程建设的思想基础和工作基础，根据上级有关要求和支队统一部署，交警二大队紧紧围绕打牢思想基础、苦练基本功“两个重点”，教育与培训相结合、教育培训效果与执法管理实践相结合、主题教育与自我教育相结合“三个结合”，多措并举，精心组织，扎实开展“牢固树立执法为民思想，严格规范执勤执法行为”专项教育培训活动。
一、成立机构，加强组织领导
为确保专项教育培训活动顺利开展，取得实效，大队把此次教育培训活动作为实施“三基”工程建设的一项重要内容来抓，成立了以大队长范剑英为组长，教导员苑红宾为副组长，其他副大队长为成员的专项教育培训活动领导小组，制订了专项教育培训活动实施方案，进一步细化教育培训措施，量化教育培训任务，明确教育培训责任，定时间、定任务、定人员，在全队形成了一级抓一级、层层抓落实的格局，确保了专项教育培训活动时间、人员、内容、效果的四落实。
二、细化步骤，精心组织开展
一是集中学习，提高认识。大队召开专题会议，认真传达贯彻公安部关于开展“牢固树立执法为民思想严格规范执勤执法行为”专项教育培训活动的通知精神，组织民警集中学习支队专项教育培训活动方案内容，使民警充分认识到公安部在全国交警系统开展专项教育培训活动的重要意义，进一步增强民警端正执法为民思想、规范执勤执法行为的积极性和自觉性。二是深入排查，认真剖析。大队结合工作实际，在全队范围内深入排查队伍建设和业务工作中存在的问题，认真剖析原因，扎实进行整改。通过开展执法大检查活动，找出民警执法形象不佳、执法态度不好的问题，找出车辆和驾驶人收费不规范、考试制度不落实的问题，找出执法违法、索贿受贿的职务违法违纪行为；通过开展民警谈心活动，掌握民警队伍的思想状况，掌握民警工作、生活上的存在困难；通过下发调查问卷，听取基层民警反映的真实情况，听取人大代表、政协委员及社会各届群众对交通管理工作的意见建议，并对这些问题进行全面分析，及时制订整改计划加以整改。三是强化教育，组织培训。大队采取“以集中培训为主，岗位练兵为辅”的方式，对民警进行有针对性的思想教育和业务培训。首先是组织民警认真学习全国“两会”精神和总书记关于“八荣八耻”社会主义荣辱观的重要阐述，深入开展“从警为什么，在岗干什么”的讨论活动，树立民警正确的人生观、世界观、价值观，全面提高民警的政治思想素质；其次是进一步建立和完善绩效考核、岗位轮换、业务监督、警务公开等各项规章制度，在程序上、制度上、管理上形成有效制约，促使民警不愿、不敢、不能违法违纪；再次是抓好业务培训，通过举办法律法规培训班、案例评析会、经验交流会等各种形式，集中对一线民警进行法律法规和业务技能培训，促使民警的执法管理水平普遍得到提高。文秘站版权所有
三、加大力度，强化督察考核
在专项教育培训活动期间，大队按照公安部《交通警察道路执勤执法工作规范》、《车辆管理等级评定办法》等有关规定，进一步完善各个岗位的等级化管理和考核标准，组织开展岗位技能考试和岗位纪律考试，切实把“三考一剖”贯穿专项教育培训活动始终。通过考试，测试民警“三懂五会”的落实情况；通过考查，检查民警执法文书、车管档案等情况；通过考核，了解党委政府和社会各届对交警执勤执法工作的具体评价；通过剖析案件和违法违纪案件，检查民警的执勤执法水平。同时大队还将建立民警业务培训和考试考核档案，并将考核结果纳入年终总成绩，与评先评优挂勾，好的通报表彰，进行奖励；差的通报批评，并取消年度评先资格。
四、 总结分析，建立长效机制
活动结束后，大队将认真总结分析专项教育培训活动中好的经验和做法，把三个月的活动成果有效转化为长效管理机制，进一步建立健全大队政治思想教育、廉政教育、绩效考核、岗位轮换、责任追究等队伍管理机制，进一步完善议事决策、警务公开、考勤奖惩等各项规章制度，为全年的“基层基础建设年”开好头、起好步，为“三基”工程建设奠定坚实的思想基础和工作基础。
