时间：2023-06-06 09:01:20
2020年以来，保险粉车间以2020年年度关键绩效为导向，始终坚持“聚焦主业、优化结构、改革创新、做优做强”的战略方针，结合车间安全生产开展了分级分权关键绩效管理各项工作，现将这一年来工作的开展情况总结如下：
2020年度关键绩效管理开展情况
为确保保险粉车间分级分权关键绩效管理工作顺利开展、推进，车间成立保险粉车间分级分权关键绩效管理专项小组，不断完成关键绩效考核制度。专项小组根据公司制定的目标、生产中心下达的生产任务结合车间自身生产情况，制定了车间各级管理人员及岗位人员2020年度关键绩效卡，根据年度关键绩效卡对任务进行分解、整合，制定个人月度关键绩效卡。为加强关键绩效管理工作，专项小组配合车间主任制定了关键绩效考核实施办法，并完善了各项管理措施，加强各级管理人员的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题。
同时，专项小组收集、整理关键绩效管理工作中出现的各种问题，针对这些问题，专项小组召集各岗位工段长进行协商，提出解决方案，对关键绩效卡进行重新梳理并改进，使关键绩效卡与员工日常工作内容更契合。2020年7月，车间根据企管部要求，完成车间工段长以上管理人员通过OA办公网实现关键绩效卡签卡、核卡等工作。
3．重点分析关键绩效开展过程中存在的问题或难点，提出改进措施或建议
3.1保险粉车间部分工段有其独有的小指标考核，其考核方案也是区分员工工作好坏的关键指标。车间在建立绩效卡时考虑到将小指标考核纳入绩效考核当中，但是在实际推进过程中仍然有一部分指标无法在关键绩效卡中体现，造成月底绩效考核时工作量仍然较大。
3.2部分指标不切合工作实际。部分岗位制定的考核指标过分注重易于实现的指标，没有考虑到实际生产的需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，指标考核设定过于简单或片面。
3.3车间相同岗位员工绩效卡分数没有区分度。由于直接上级平时不注重对现场、记录的检查，导致考核评分时缺乏考核依据而采用平均主义或个人印象打高分。
3.4绩效考核缺乏总结。月度关键绩效评分、审核、归档以后，仅作为奖金发放标准，缺乏对关键绩效卡失分原因的深层思考，进而导致评分越来越低的恶性循环。
3.5关键绩效考核中部分考核指标不够细化。特别是现场精益安全管理这一方面，没有充分结合生产经营目标任务，造成该项考核成为送分项。
绩效工资考核办法为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合经营的实际情况，特制定本办法。一、 绩效工资考核的目的实行绩效工资考核的目的是为了深化公司薪资制度改革，科学客观地反映公司内员工实际工作表现，促进员工发挥潜能，提高工作责任心和积极性；为薪资调整、优秀员工评比、岗位调整等提供重要的依据，从而达到提高员工队伍建设，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力以及确保完成各项经营指标的一种激励方式。二、 绩效工资考核的原则 绩效工资考核办法是在现有工资基础上，依据公司内经营成果以及员工测评打分考核的结果，根据相应规定给予一定奖励的薪资分配方法，在执行过程中应遵循以下几项原则：1、公开化原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按照先考核后兑现的方式，按期公开考核结果并于月底及时兑现；2、公平公证原则：根据实际完成的经营业绩与计划的各项指标相比较，给予公平公证的评判；3、反馈的原则：将考评结果和整改意见直接反馈给被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，提出今后改进工作的意见；4、末位降级原则：坚持所有员工平等竞争、公平上岗，体现能者上，庸者下的公平、平等竞争原则，对连续三个月排名最后的员工实行底薪递减20%的末位降级制（针对非学徒的转正员工）；5、审计的原则：所有指标的完成数据以财务审计结果为最终依据；6、审批的原则：根据实际考核结果报总经理审批后具体执行。三、绩效工资考核的适用对象1) 主管绩效工资评定办法：适用于各部门主管。 2) 组长绩效工资评定办法：适用于各组组长。3) 车间绩效工资评定办法: 适用于车间各组操作技师。4) 车间轮胎、四轮定位工绩效工资评定办法：适用于轮胎、四轮定位工等专业人员。5) 车间洗车人员绩效工资评定办法: 适用于车间洗车工。6) 前台绩效工资评定办法: 适用于前台部门各岗位人员。7) 针对各部门学员的工资评定办法。8) 店面(直营店)存在一人多岗职的情况,岗位工资不重复发放,按照岗位工资的最高额度发放.四、工资的构成：月工资=基本工资 ± 考核工资 + 效益工资 ± 其它1、基本工资：是指员工转正后的固定工资。2、考核工资：根据不同岗位公司设定的考核标准进行核算提取，转正后的技师固定考核工资为300元，普通技师的固定考核工资为200元，具体见车间考核与效益评定办法。公司制定月优秀员工、季优秀员工及年优秀员工评选政策对其进行奖励,奖励方法见(优秀员工表). 因为前台的实际工作与车间的工作性质有所不同,所以考核与效益方法也不同. 3、 效益工资: 详见各部门提成方案.4、 其它：是指各项收入。例如：五、车间考核工资评定办法各员工按“每月施工流水规定额（元）”“店内各项规章制度”“车辆返修率”“客户满意度”“培训及考核成绩”“各岗位职责范围完成率”六个项目来进行评比，六个项目总共分值是100分，各项均按其重要程度占取相应的分值比例，具体分配奖金情况如下：每月施工流水的考核工资比例说明：此项占全部考核工资比例的30%，超额完成任务额根据实际完成额度领取(超额)相应比例的考核工资；达到最低任务额的领取相应30%的全部考核工资,完成所规定比例的80％可领取相应的考核工资金额,但是低于所规定的任务额将无法领取此项考核工资。此项权重分值30分(连续三个月未能达到最低定额的，报请公司视不合格人员辞退)各岗位人员任务额(月)完成分值及要求比例 (元) 备注≤10(分):60％≤20(分):80％≥30(分):100％美容装饰技师3.0 ---- 3.5万 306090 修理技师2.0 ---- 2.5万轮胎、定位工2.5 ---- 3.0万洗车工0.15 ---- 0.5万204060学徒工0.0 ---- 1.0万 店内各项规章制度考核比例的说明：（此考核评比表车间及前台同时评比）此项权重分值45分（连续三个月评定结果为差，报请公司视不合格人员辞退）。 考核指标 考核内容及分值 考核比例差合格优40％80％100％责任岗位生活 55能力 处理投诉及事故团队配合开发新客户 555实操考核成绩实操熟练流程规范 555信息搜集提供客户信息同行业信息客户信息 记录 555客户服务及维护能力沟通客户关系积极性 555工作态度及工作效率服从领导性认真创造业绩工作完成率 5555公司内部制度的遵守公司制度考勤制度卫生制度安全制度宿舍制度 55555合计 施工人员返修率考核说明：按照同行业维修车辆不超过3%的返修率来计算，以每位员工施工车辆为100辆为标准，本月份内每有一辆返修车辆，那么就要扣取相应分值，满3辆返修车辆时本项奖金分值为0，不能够拿取此项奖金。此项权重分值15分追加：返修车辆造成公司重大经济损失的（1000元以上）本次的维修成本的70%由 当事人担负。 客户满意度考核说明：由售后服务部进行客户回访，因为施工质量问题客户满意度没有达到90%的本项奖金为0此项权重分值15分 培训合格率考核说明：此项权重分值10分此项又分为1. 理论考试的及格率2. 培训后的施工工艺流程的操作规范六、车间提成评定办法 1. 车间提成评定办法：(按毛利所占比例的不同及施工流水的比列)快修养护技师提成分配方案:(实际毛利8%=实际提成以及养护提成的5%作为业务奖励)没有超出上限的按照总流水的1%拿取，超出上限的金额按照超出流水金额的2%拿取提成款。 2. 轮胎、四轮定位人员提成评定办法： 根据轮胎项目的实际经营状况给轮胎合理制定月销售目标，在毛利率达到30%（如果没有达到30%的情况下按照0.5%的流水拿取提成）的情况下，按照月销售流水的1%拿取提成款，超出上限部分按照超出上限金额的1.5%拿取提成款。连续三个月未能达下限的，报请公司视不合格人员辞退.四轮定位在每月规定的任务额 七、前台奖金评定办法： 八、前台提成评定办法： 九、绩效工资考核审批 1、本方案按照实际的公司经营情况进行适度调整，并以附件的形式加以补充完善。2、此方案从颁布之日起施行，试行3个月。
以客户为核心的指导思想要求本岗位在日常工作中，要根据职能不同，确定各项工作的客户是谁，再从客户的角度出发，以客户利益为核心，分析本岗位的职能。本岗位的核心职责是根据公司经济责任制考核方案，负责酿酒中心十车间生产核算与绩效指标考核工作，真实反应车间运行状况，并促进车间生产管理水平有效提升。
（一）以公司为客户履行管理职能
1.基础管理
基础管理职能主要是落实公司成本会计职责，及时准确履行生产过程核算、薪酬核算、成本管理控制与分析职能。配合公司生产管理战略落地，维护公司经济利益。
工作流程方面，一是在中心生产运营流程上，与酿酒中心及制曲、仓储、勾储、质管等上下游业务部门及时对接，准确做好生产原辅料、产成品、维修物资等账务结算与控制工作，并做好成本考核与总结分析，强化成本效益，真实反应车间运营情况；二是在薪酬考核流程上，根据酿酒中心经营绩效结果及过程管理考核情况，及时准确核算员工薪酬发放标准，并做好薪酬核发与公示，保证经济责任制精准落地；三是作为部门考核职责履行者会同车间及业务相关单位做好车间生产经营数据及绩效考核指标的收集工作，建立测量体系，并通过数据分析发现问题和提升方向，为持续改进打好基础。
2.精益管理
精益管理职能主要是在做好基础管理的前提下，落实管理会计职责，围绕经济责任制考核方案履行车间绩效考核职能，促进车间生产经营管理水平的不断提升。
工作流程方面，主要以测量分析改进为核心，在公司全员推进精益管理的要求下，作为管理信息部落实、检查精益管理工作推进的执行者，参与车间精益管理推进过程，协同发现浪费点，挖掘改进点，跟踪车间精益管理项目推进，验证精益管理项目提升结果，并做好考核激励配套工作。
（二）以基层员工为客户履行服务职能
本岗位作为公司基层管理岗位，是公司与基层员工联系的直接窗口，这就要求在管理工作的同时，必须以基层员工作为客户开展服务工作，设身处地想员工所想，急员工所急，最终促进自身与员工的共同提升进步。
具体工作方面，一是要保证基础管理工作的高质量，特别是与员工切身利益相关的薪酬分配考核工作要保证及时准确和公开公平公正；二是要身在基层心在基层，发挥自身作为公司与基层员工沟通桥梁作用，建立并保持与员工之间长效沟通渠道，及时了解员工的合理诉求和思想动态，并将之作为管理工作改善优化的动能。
二、后期岗位工作计划与应知应会学习目标
1.学习精益生产管理的实施手段，学习内容主要包括：通过参与车间日常管理和检查工作，以基础管理标准化为导向检查发现车间生产经营管理过程中存在的问题，并以精益管理精细化为导向挖掘车间生产经营过程中可以改进的内容，同时会同车间等相关单位验证问题、协同解决问题、落实问题整改并回顾跟踪验证效果，达成“持续改进，精益求精”的精益管理理念。
2.学习SMART原则细化本岗位工作绩效考核方式，确保本岗位工作绩效具体化、可衡量、可达到、与公司其他目标相关、有时间限制。
为进一步明确和强化车辆管理服务中心各岗位职责，保障医疗抢救和工作需要用车，保证各项安全、管理和服务制度的落实，提高驾驶员能力与素质，鼓励工作积极性，有效改进工作绩效，特制订本办法。
一、岗位职责
（一）树立全心全意为疗养干部服务、为全院服务、为领导服务的思想，谦虚谨慎、任劳任怨、廉洁奉公、作风正派，具有良好职业道德。
（二）每位驾驶员应“自重、自省、自警、自励”，自觉维护领导及自身形象，不应有任何有损于全院形象的言行，严守机关保密条例，不道听途说。
（三）严格遵守《道路交通安全法》，谨慎驾驶，警钟长鸣、安全第
一、预防为主，做到“安全正点、准确及时、文明礼貌、热情周到”。
（四）自觉参加各项政治活动和安全学习，及时总结安全行驶经验，不断提高自身素质。
（五）熟悉和掌握车辆性能，做好日常保养，保持车容整洁，及时排除故障，按时完成车辆年检，确保车辆良好性能状况。
（六）精心爱护车辆，按规定停放车辆，不无故在外乱停放及过夜。未经领导同意，车辆不得私自转借或公车私用，如有特殊情况用车，应事先向院办或院领导请示并征得同意。
（七）服从车辆调度，如遇本人身体不适或车况不佳，应及时汇报，以免影响出车任务。
（八）相对固定的车辆，如领导专用车辆，驾驶员及车辆由院办统一安排使用。
（九）坚持定期检查制度，做好出车前、归队后的检查，做到车况不好不出车，安全系数不达标不出车。
（十）遵守劳动纪律，提前上班到岗，做好随时出车准备，必须车等领导，不能领导等车。
二、适用范围
1、适用于本中心各管理人员
2、适用于本中心所有驾驶员员
二、考核办法
（一）采用奖惩考核办法，由车管中心责任人考核登记，并与其绩效工资挂钩，按奖惩数额实施奖罚。完成岗位职责给予奖励。
（二）凡有下列情况的予以奖励：
1、全年安全无事故，没有发生因主观原因造成人身或车辆损害的，奖励200元。
2、服从领导，工作积极主动，完成任务出色，自觉遵守各项规章制度，具有良好的工作人员形象，奖励200元。
3、有其它突出成绩的酌情奖励。
（三）凡有下列情况的予以扣罚绩效工资：
1、发生事故，造成人身或车辆伤（损）害的，视责任扣发绩效工资。
2、不服从领导和调度，工作不负责任，不遵守各项规章制度，有损于工作人员形象，违法乱纪行为的，视情节扣发绩效工资。
3、违反交通法规，受到罚款等处罚的，一次扣50元。
4、服务态度不好、服务素质不高，接到投诉，调查属实的，一次50元。
5、未经批准，将车辆转借给他人，或公车私用的，一次扣50元。
6、未按要求做好车辆保养、保洁工作，或因主观原因造成车辆机件损坏的，一次扣50元。
7、因主观原因，影响出车任务的，每次扣50元。
8、无故不参加院或车管中心会议或学习的，每次扣50元。
9、相对固定车辆驾驶员在领导外出或不用车期间，未按规定回队的，发现1次扣50元。
10、无序停车，每次扣10元。
11、有其它违规行为的酌情扣罚。
（四）考核考评及奖扣
1、凡违反《道路交通安全法》被罚款的，不论金额多少，一律由驾驶员自负，不得报销。
一年来，制丝班以厂部战略方针和年初职代会精神为指引，在车间班子的正确领导下，紧紧围绕车间年度工作思路开展工作，狠抓班级各项管理，落实目标管理责任，推行绩效考核，较好的完成了全年各项工作任务。主要工作如下：
一、目标管理成效明显，各项任务指标基本完成。
1、节约挖潜情况：
2、设备两率：设备完好率100%，设备故障停机率<
3、三项指标（烟叶单耗）：
4、生产计划完成情况：
5、质量达标情况：各项质量指标达标，全年无质量事故。
6、其他
职工违纪率：零
职工出勤率：
婚育控制率：100%
新闻报道上稿率：
党员合格率：100%
二、绩效考核与企业文化推广结合进行，员工面貌焕然一新。
绩效考核和企业文化深度推广是车间年初确定的全年工作重点,我们按照车间“管理升级、文化造势”的思想，将两项工作结合进行，取得了较好的效果。绩效考核作为一门新的管理方法在我厂实施，必然面临一系列新旧观念及行为的剧烈冲突，需要的文化软力量来化解。针对这些特点，班委会认为把两项工作结合进行可以相得益彰。
班委会针对绩效考核的要求制订了详细的考核标准，并通过班前班后会和专题会讨论宣传绩效考核的基本思想、运作模式及其作用意义等。将绩效考核的先进管理思想和企业文化“超越精神”、“核心价值观”等联系在一起，提出“绩效考核就是不断超越，绩效考核就是要求‘做好每件事，成就每个人’”，使绩效考核的先进管理思想与企业文化一道深入人心。工作开展以来，员工思想发生了彻底的转变，由过去的要我做变成了我要做，员工的积极性、主动性、规范性进一步加强，生产效率、工艺质量进一步提高。提前进班、准时交接班蔚然成风，随意性离岗现象基本杜绝。连续几个月份，先后有曹胜文、魏道华、谭敦明等员工获得车间联合检查组、生产管理处、工艺品质处的表扬奖励。
三、以人为本，以质量为核心，以设备完好为保障，集中精力抓好三项工作。
1、员工管理。在工作中对员工制定规范、严格的操作规程和考核标准，并对员工提出班级抽查、组内巡查和个人自查的三级考核要求。以“做好每件事，成就每个人”的人本思想关注每一位员工，注意调动员工的积极性，化解员工中的消极思想。为提高员工们参与班级管理的积极性，我们公开了班级管理内务，具体措施是对班级月奖金分配情况进行张贴公开。
2、工艺质量。生产工艺上，我们在继续执行新版卷烟工艺规范的基础上，与质检部门一道落实“关键设备工艺性能点检技术”，取得了不错的效果，工艺质量进一步稳定，为车间获得厂部“关键设备工艺性能点检先进单位”的荣誉作出了贡献。年初车间制丝工艺员跟班措施的落实，也使工艺质量管理更加严格规范。针对跟班检查中发现的问题，班里组织员工进行了质量分析会和一定的工艺质量培训。成绩获得厂部和车间的肯定，涌现了“最佳质量先进个人”罗亚明、方美丽及“质量细节先进个人”祝华珍等优秀员工，质改项目“增强EMS221金属探测器灵敏度，提高叶丝质量”还被厂部评为“工艺质量改进先进项目”。
3、设备维保。设备完好是生产顺利、质量达标的保障。设备完好取决于维保工作。设备维护方面，由于车间成立制丝技术组，并从生产班分离，给班级设备管理造成了一定的难度。针对这一问题，我们除加强和技术组的协调外，同时进一步完善设备信息反馈制度，要求操作工加强对所辖设备的检查，并每天作好反馈记录，以便技术组及时解决。对记录情况的质量我们一并纳入员工们的月度绩效考核。通过这些措施有力的保障了生产的顺畅进行。在设备保养上，我们严格按照3W1H标准保养内容和程序进行，保养组全体员工全部以优秀成绩通过3W1H培训考试，使保养工作进一步规范、专业。
一年的工作中，我们也暴露出一些问题，主要体现在两方面：1、7月初技术中心下达了新的工艺标准和制丝工艺参数，因新工艺参数中的部分大品牌贮叶时间发生较大改变，由过去贮叶4小时以上变为贮叶时间2小时，这一改变导致工艺标准的执行与现行生产管理组织方式发
生冲突，而相应的组织模式和人员配备尚未完善。2、由于车间成立制丝技术组，并从生产班分离，给班级设备管理造成了一定的难度，导致设备因维护不到位、不及时给生产造成了一定的影响。上述问题已成为干扰制丝生产的重要因素，我们必定先从自身找问题，完善制度，狠抓内务，但也离不开车间党政班子的大力支持、协调解决。即将到来的新一年度，我们将紧密团结在车间新领导班子的周围，奋发作为，继往开来。
在生产型企业的绩效考核中，企业要完成其生产经营目标，就必须在具体的运作过程中，将总体战略目标层层分解到各生产经营单位，而班组作为目标实施的基层单位，以及指标承担者，其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成，可以说班组是实现企业战略目标的关键环节之一。但是，在实际操作中，这一环节存在很多问题，诸如：
有些班组长对如何有效地分解、完成绩效考核指标感觉到很棘手；
有些班组长面对一大堆考核指标，不知道哪些是关键指标，哪些是一般指标；
有些班组长在对指标进行分解和制定时，忽略了要与班组成员进行沟通、协商，导致指标得不到下属的认可，给指标达成带来很大的困难；
有些班组长为了想让自己的员工在考核中多拿奖金，竟然不顾客观实际，人为地提高考核指标数值，结果使本来可以完成的考核指标难以实现，员工连基本的奖金可能都拿不到；
有些班组长在完成考核指标时，顾此失彼，不懂得适时对考核指标进行调整，结果丢了西瓜，捡了芝麻；
有些班组长对考核指标理解有误，对考核计算公式不熟悉，导致指标完成值与实际考核值不相符；
……
下面，通过一个案例，来解析如何处理班组在绩效考核中所遇到的类似问题。
明晰原则是考核有效的基础
某有色金属冶炼公司，2011年1月，给该公司承担铜冶炼任务的焙烧车间下达了全年的生产经营目标任务责任书，其中明确规定了该车间的考核指标、考核方式，并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为主要考核内容的指标体系，指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时，提出了6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与OHSMS18000职业健康安全管理体系达标率等指标为保障性指标体系，与员工奖金的20%挂钩。
从这个案例中，我们可以知道，公司给车间下达的指标中包括了两大部分，即主要考核指标、保障考核指标。根据这种情况，该车间管理层先后五次组织各作业班组长，开会讨论如何将车间指标与任务分解到各个生产作业班组，并制定具体的考核指标与考核办法。
经过自上而下，反复论证，最后各作业班组长一致认为，要完成2011年公司下达的各项考核指标，在具体实施和运作中，关键要把握以下基本原则：
客观实际，抓大放小。目标责任书包括主要考核指标、保障考核指标，总计指标数不下十个，但是作为生产作业班组必须要抓住主要考核指标，即关键性考核指标（KPI），因为它直接关系到公司整体利益和员工个人利益，而对于保障性指标可以安排辅助作业班组来完成。根据生产作业班组和辅助作业班组所承担的工作任务不同，客观实际地制定各个班组的考核指标。
上下协商、共同认可。车间负责制定各班组的考核指标及考核办法，制定出来后先交给各班组长进行讨论、修订，班组长再将各考核指标与考核办法下发到班组每位员工进行讨论，反复论证，取得一致意见，并经过全体员工认可后，正式公布考核指标与考核办法。
指标三化、证据收集。对于能够量化的指标一定要量化，如产量、成本、回收率；对于不能量化的指标要细化，如质量指标；对于不能细化的指标要流程化，如6S管理指标等。所有考核最好用数据说话，平时要注意原始数据的收集、保管。
宽严适当、难易均衡。对于公司给车间下达的任务和指标在分解给班组时，要考虑制定的指标难易度，以及各作业班组完成指标的可能性，不能随意设定一些不切实际、根本无法完成的指标；也不能随意就降低指标。比如“金属回收率”指标，公司给车间规定的目标值为99%，力争99.3%，那么在给班组制定或分解任务和指标时，不能为了争取公司的奖励工资额，将99.3%定为目标值，力争目标值定为99.8%。
适时调整、平衡发展。在制定和分解目标后，作为车间、各作业班组，要每月对各项考核指标进行分析总结，对于连续2-3个月完成好的指标，在下个月度进行考核目标设定时，可适当降低考核所占的权重；对于连续2个月完成不理想的指标项，在下个月制定考核目标设定时，就必须适当进行调整，加大考核权重，以确保关键指标的完成。比如“产量”指标，某生产班组连续两个月都超额完成目标任务，但是“金属回收率”指标，三个月一直保持在99%这个目标值不动，车间在下个月考核目标设定时，就要适当调低“产品产量”指标的考核权重，加大“金属回收率”考核权重。
五项检查，保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时，各班组应当对每一项考核指标进行审核、检查，一是看其指标的设定是否做到了明确清晰；二是所设定的指标是否能够衡量；三是下达的指标值是否结合作业班组实际，可以完成；四是每项指标完成时间是否有明确的要求；五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查，确保目标的有效性，可行性，关键性。
解说词与计算公式相互配合。每一项考核指标设计完成后，一定要附加考核指标的解说词，以及相关的计算公式，同时，在每一项考核指标前最好附有完成这个指标的前提条件，以减少考核操作中的疑惑、失误和偏差。以“金属回收率”这个指标为例：
解说词为：目标值99%，力争99.3%，小于目标值核减当月工资总额15%；大于力争目标，每增加一个百分点按照总工资额5%递增奖励。
回收率考核公式为：
回收率=[当期实际回收率－目标指标（或力争指标）]×产品产量÷0.83×4.5
说明：回收率实行“累计考核，逐月结算”。回收率的奖励是在完成当期生产任务的前提下进行的，处罚按照实际回收率结算进行。其中：回收率大于等于目标指标，小于等于力争指标时，按照以上公式乘以5%增加核定工资；回收率小于目标指标，按照以上公式乘以15%减少核定工资；回收率大于力争指标时，实行累进奖励，确保指标与力争指标之间部分按照上述公式乘以5%增加核定工资，超出力争指标按照以上公式乘以15%增加核定工资。
完成指标的前提条件：冶炼设备和回收系统设备运转正常，设备安装调试符合回收各项指标技术要求参数。
掌握操作要领是考核成功实施的保障
为了在考核中防止指标出现脱节、避免考核指标因为不能量化而无法获得有效的说服力，同时，也为了让员工明白绩效考核的真正含义，班组长在具体考核运作中，除了要把握以上几个基本原则外，还要掌握和关注有关绩效考核的一些基本要领，才能将考核真正落到实处。
首先，对难以直接考评的指标，要做到明确结果，明确行为。比如，考核“员工培训效果”这项指标，作为各作业班组班长，应该明确员工参加公司或车间组织的质量、安全、成本、现场管理等知识培训后，车间或班组各项工作，以及相应的指标会发生怎样的一个变化。但是，我们通过分析发现这个指标很难直接去量化和考核，如果遇到这种情况，就应当换一个角度来考核，如看员工参加培训前，与此相关的几项考核指标值（如产品产量、质量事故、人身安全事故、设备非正常停车次数等等）是怎样的一种情况，那么，员工参加相关的知识与技能培训后的一段时期，这些指标值是否发生了变化，变化程度如何？这样经过对培训前后指标的对比，我们就可以对“员工培训效果”这个指标给出答案。由此，这项指标就变得比较容易衡量和考评。
其次，考核指标互为关联，做好沟通是前提。在考核中，每项指标都不是孤立存在的，作为每一个考核单位的班组长，一定要同相关的班组，以及公司其他部门进行很好的沟通，确保指标的完成。比如案例中的企业，生产车间的产量、质量、成本等几项指标的完成，都是和其他部门的考核指标分不开的。可以这样说，公司的每一项指标都不是孤立存在的，指标之间环环相扣，不能分离开来。要考核生产车间的质量指标，那就必须要考核物资供应部门的原材料质量指标，同时，还要考核质检部门的原材料、成品等分析化验准确率这个指标，这样就涉及到了质检部门和物资供应部门。又如要考核员工的设备与人身安全指标，以及员工的操作技能，就要涉及到设备部、安全环保部、人力资源部三个部门。因为这几项指标的好坏，不是一个部门可以决定的，也不是一个指标值可以确定的。车间管理层与班组长都要做好沟通和协调，只有上下沟通、内外沟通、全员沟通都顺畅有效，才会确保指标的顺利实现。
第三，要抓好考核资料、数据收集的环节。在具体的考核中，我们还应特别注意平时对考核资料、证据、数据的收集和保管，这样在考核时就可以避免因没有证据来源而陷入无法操作的境地，同时，也是确保考核指标结果的公正、公平，让被考核者对考核结果心服口服。同时，担当考核的人员一定要注意资料、数据的收集和保管，包括本部门、相关部门和个人资料数据，等等。
拿班组员工的出勤率来说，在上半年考核中，如果员工给自己评定为S（假设出勤率最佳为S），那么，员工本身就要提供符合S这个等级的相关证据，而作为员工的直接上级班组长，如果否认你的下属给自己评定的S，同样也要提供相应的证据，不能只凭感觉说他劳动纪律不好，出勤率不高。所以，从考核周期开始时，就应注意收集员工考勤这方面的信息和证据、并妥善进行保管，那么，等到考核的时候，你出具的员工出勤资料和数据，就是最好的证明。
第四，理清定量和定性指标，多角度对其评判。在绩效考核中，我们不可避免地会涉及到定量指标和定性指标，对于定量指标，我们一般感觉很容易量化，但是，对于定性指标我们往往感觉无从下手，原因就在于我们有时候考虑问题的角度过于单一，或者说死板，阻挡了对考核指标进行量化和评判的视线。针对这个问题，我们不妨多几个角度来审视考核指标，比如案例中，我们要对生产车间进行“质量”方面的考核，就可以从原材料各项指标合格率、产品合格率、用户满意率、产品达标率等进行评价；还有假如我们要对辅助班组“任务完成的时效性”这个指标进行考核，不妨从任务完成天数、完成期限、服务周期等几个方面进行考核。总之，无论是定性或定量的指标，我们在考核指标设定中都要尽可能多角度、多思维进行考虑，只有这样，考核指标才会设计合理，指标量化才会到位，考核也才会准确有效。
另外，对于不能进行量化的指标，还可以在工作分析的基础上对指标进行细化，对于有些工作岗位指标过于简单、单一化情况，可以采用程序化的方式，将工作进行程序化设计，这样许多表面看起来难以量化的指标，也可以量化了。
第五，考核是为了找到不足，改善绩效。要想使绩效考核真正成为提升员工能力，改善员工工作绩效，进而提高整个企业绩效的一种管理手段，在进行绩效考核的整个流程中，作为考核者的班组长，还必须做到四个坚持，即：
一是坚持考核的本来面目原则。即考核是为了帮助员工改进工作中的不足，弥补工作中的缺陷而进行的一种管理方式，而并非是为了达到控制员工，或者说惩罚、末位淘汰一些员工的手段。
二是坚持企业利益和员工利益兼顾原则。考核指标的设定，既要体现企业整体利益，同时又要兼顾员工个人利益，以达到激励员工，提升和改善员工绩效，最终实现企业整体战略目标这一目的。
关键词：城市轨道交通行车组织；学练一体；实践课程
中图分类号：G64 文献标识码：A
一、引言
城市轨道交通行车组织课程是“城市轨道交通运营管理”职业核心课程之一，是在对职业基础课程的基础上进行的专业技能的提升。目前国内开设城市轨道交通运营管理专业院校30余所，其对城市轨道交通行车组织课程教学实施内容与方法各异，存在一定的偏差，标准不一等问题。本文是在对国内开设该课程有丰富经验的院校进行调研的基础上，并参照城市轨道交通站务人员、行车调度员、司机等岗位资格标准，进行整合归纳，构建城市轨道交通行车组织课程实施标准并提新的改革思路，如图1所示。
二、行车岗位（群）职业技能分析
深入国内已运营的城市轨道交通公司调研、总结分析得出城市轨道交通运营管理专业行车岗位群设置主要有两层：第一层为调度员岗；第二层为车站层，车站包括，站务员、行车值班员及以上。针对行车不同岗位，归纳出典型工作任务及职业能力要求，最终得出职业核心能力如图2所示。
三、“学练一体”教学内容设计
根据行车岗位（群）职业技能分析与“岗位为导向、学练一体”的城市轨道交通运营管理专业人才养模式的总体要求，按照专业高素质岗位技能型才培养目标，不断深化课程改革，提高教学效率，校企合作共同商讨制订《城市轨道交通行车组织》学练一体课程改革与实施方案（以下简称“方案”）。方案主要包括理论教学环节和实践教学环节两部分。其中，理论教学将行车组织课程每个项目分解成若干个任务，每个任务对应岗位实际工作，如表1所示为列车首班车出库任务，它对应企业每日运营前第一班车出库工作，任务角色对应工作岗位，任务步骤对应工作步骤即为需要掌握知识点；实践环节设计了课堂模拟实验、模拟生产实训和跟（班）岗实习三个模块，下面将重点分析实践教学环节。
（一）课堂模拟实验
课堂模拟实验是基于每个教学任务进行的实践训练，目的训练学生单项任务的动手能力及对理论知识点的理解与牢记。模拟实验进行前，教师首先引入实验背景与所涉及的理论知识，按照实验指导书解读实验关键实验关键流程并提出问题与思考，分小组讨论老师所提出的问题和思考，同时细化实验过程，然后随机抽调一组学生进行演示，演示结束按照岗位分组布置实验任务。在规定的时间内通常教学安排2个学时进行，每小组需要在2个学时内，按照实验指导书的要求熟练的完成实验任务。模拟实验过程由校内理论授课教师和企业技术人员担任指导老师，并按照考核标准，对各小组进行考核，成绩最终录入学生平时实验成绩。
（二）模拟生产实训
模拟生产实训在学期末集中一周实施，共计24个学时，由企业技术专家和校内骨干教师共同编制《行车组织模拟生产实训大纲》《行车组织模拟生产实训指导书》和《行车组织模拟生产实训考核标准》指导文件，实施过程由校内指导老师与企业技术人员负责指导。
实训项目是在课堂模拟实验任务的基础上的综合提炼，共设计了4个实训项目，其中项目3是模拟实验中列车出库、正线运行与列车回库等单项训练的综合强化训练，每12-15人一组，分岗位相互轮换演练，满足考核要求后，由校内指导老师和企业技术人员两人共同进行考核。该实训将单独作为一门实践课程进行考核，如果学生考核未通过可参加补训一次，再不通过参加下一级该课程的重新实训与考核。
（三）跟岗（班）实习
为了进一步将所理论与实践知识应用到现场及进一步提升岗位实践能力，学校依托校企合作平台，安排学生进企业3个月的实习，实习采用师徒带教方式，由师傅负责指导学生并进行出勤与技能过程考核，实习结束后学生需提交跟岗（班）实习报告，实习报告由校内专业教师批阅给出成绩，并结合师傅考核成绩汇总综合成绩作为跟岗（班）实习最终成绩。
四、课改成效
为了尝试课改的成效，我们选择对13级平行班某两个班进行试验，效果比较如表2所示。
通过对比，不难发现采用课改的班比未采用课改班级学生的期中、期末平均成绩分别高出2.9分、4.2分，总体上看效果明显，但考虑所选的两个班级学生男女比例不一致。针对此种情况，将两个班男女学生理论和实操成绩进行单独统计如表3所示：
由表3得出：采用课改与未采用课改班级（纵向）比较，期中测试理论与和实践平均得分比较，前者班男生比后者班男生分别高出5.5分、3.4分，前者班女生比后者班女生分别高出2.2分、4.5分；期末测试理论与和实践平均得分比较，前者班男生比后者班男生分别高出4.3分、3.3分，前者班女生比后者班女生分别高出3.6分、5.3分。班级内男女成绩比较（横向比较），未采用课改班级期中、末考结果，理论成绩女生分别高出男生3.8分、1.6分、实践测试成绩男生分别高出女生1.4分、1.6分；采用课改班级期中、末考试结果，理论成绩女生分别高出男生0.5分、0.6分、实践测试成绩男生分别高出女生0.4分、-0.4分。从以上纵向比较得出：采用课改班级男生、女生比未采用课改班级男生、女生成绩有显著提高；横向比较得出：未采用课改班级男生与女生之间理论和实践成绩相差悬殊，而采用课改班级男生与女生之间理论和实践成绩均衡。因此，采用课改后教学效果明显提高。
五、小结
通过以上的分析与研究，明确了城市轨道交通运营管理专业的行车岗位工作任务、职业技能要求，构建了校企合作“岗位导向，学练一体”城市轨道交通行车组织实践教学内容。在实践教学过程中，依托校内、外实训平台，按照企业岗位标准要求，加强学生实践能力培养，努力实现毕业生上岗零培训的目标。
参考文献
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[2]张荐.城市轨道交通运营管理专业实训装备标准化研究[J].中国现代教育，2015（219）.
【关键词】 绩效考核 绩效评价 考核体系
我国绩效考核的研究在近几年内有大幅度的上升，研究趋势明显处于上升模式。近几年的研究成果也逐渐增多。有学者在“构建企业干部考核评价体系的思考”中提出干部考核是高校干部队伍建设的重要环节（刘剑华、李振心，2011）；随着绩效考核的发展，有学者针对中国的具体情况对新医改背景下大型公立医院卫生人力资源管理的模式进行了研究（王凤红、蒋艳红，2012）。绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作。这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。管理人员要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。本文以浙江尔格公司有限公司为例进行分析，试图找到解决问题的方法。
一、企业现状
本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中，有30名员工觉得公司的制度非常好，有12名员工觉得公司的制度一般，虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定，好好管理，还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率，30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率，还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况，员工表示不太满意，仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了，另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好，没有进行反馈总结。
针对反映良好的员工进行了总结，发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分，相反在财务、质保等部门的反响没有很好，这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高，对于绩效考核并没有深入的了解，只是针对公司的整体印象对公司作出了评价，就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确，能针对绩效考核作出了自己的评价。因此，调查结果可能存在着一定的偏差。
二、存在的问题
对于尔格公司而言，它没有具体的管理团队，实行的是传统的管理方式，因此管理者也并没有系统的管理知识，对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。
首先，考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说，生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量，并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言，工资是固定的，年末也很少有奖金，员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统，没有具体的评价明细标准，尔格公司的绩效指标设立不够严格。
尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准，设计的考核内容基本相同，仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外，浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性，只要是来应聘相应职位的，就只对其能力进行评价。
根据了解，尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的，并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨，车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价，存在着很大的主观意见，相对来说有失公平，使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善，考核体系不是很适应尔格公司的自身发展，绩效考核得不到应有的效果，员工的绩效降低，导致公司整体绩效不够好。
其次，尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核，绩效考核就只是用来评价员工的工作状态，而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象，很没有安全感。
在抽取的人员当中，清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%，其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示，员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%，这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。
尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解，对于绩效考核的内容也都不是很清楚，整体的素质不高，只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情，并没有自己的理解，认为这些只是公司额外的内容，并没有把绩效考核作为自己工作的一部分，往往只是应付了事，在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。
三、对策
通过调查我们发现，尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题，现针对于这些问题提出以下解决对策。
首先，针对绩效标准的不完备、不科学问题，尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。
其次，针对员工绩效考核认识上的偏差，尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说，员工的受教育水平普遍不高，特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下，这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式，因此，尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训，并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养，培养他们绩效考核方面的知识和责任感，让他们了解绩效考核的重要性，保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度，并据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位资格的要求，或者对其绩效进行整体评价。同时，绩效管理制度应当同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价系统，然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作水平和能力。
（注：基金项目：浙江省社会科学界联合会研究课题成果（2013B044），浙江农林大学天目学院预研项目“虚拟人力资源理论对中小企业创新绩效的影响研究”（TMYY1207），浙江农林大学天目学院大学生科技创新活动计划项目（TMKC1327）。）
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[7] 王凤红：大型综合性医院实行人事制度的思考[J].中国医院管理，2010（7）.
关键词：铁路；车务系统岗；岗薪工资；分配机制探索
1 创新薪酬管理原因
1.1 大秦铁路股份有限公司太原车务段管辖范围较大，主要承担着太原、晋中、阳泉、长治、吕梁5市近20个县区的煤、焦、铁、粮等物资运送及旅客发送任务。由于作业方式、作业量大小不同，职工安全责任、劳动强度差别较大，但是原岗位工资标准固定，工资收入相差不大，不能充分反映职工的工作贡献和劳动成果，导致职工不愿意从事苦脏累险岗位。同时，工资项目较多，考核分配复杂，职工不易掌握，削弱了分配激励效应。
1.2 针对存在问题，在广泛调研、深入分析的基础上，提出岗薪工资制的新分配思路，将职工原有的30多项工资项目全部封存，将分配单元简化为“年功薪、特种薪、绩效薪、激励薪”四项薪酬单元，强化考核和激励，在搞活工资分配方面进行了尝试。
2 岗薪工资的构成
2.1 岗薪工资制是根据劳动组织、劳动条件、劳动技能、劳动成果等因素，在落实劳动定员标准、实施竞争上岗的基础上，制定各岗位的静态岗薪工资标准，并与职工的工作量、安全业绩等动态挂钩考核分配。
2.2 岗薪工资由年功薪、特种薪、绩效薪、激励薪构成。
2.3 年功薪是体现职工对企业劳动贡献的积累。
2.4 特种薪是体现特定条件下对职工的薪酬补贴。
2.5 绩效薪既是岗薪工资的主体，又是“活”的部分，占职工工资总额的80%以上，与个人业绩、工作质量全额挂钩，实行“三个明确、二次连挂、三级考核”的管理模式。
2.5.1 三个明确即：明确绩效薪静态标准、明确挂钩考核指标和明确考核方法。本着向生产一线、苦脏累险、安全责任大、技能要求高岗位的倾斜原则，逐工种、逐岗位确定静态绩效薪标准，共设置38档。明确挂钩考核指标。将运转办理列、装卸车数、货运收入、快运单数、快运吨数、快运收入、旅客发送人数、客运收入共8项运输生产指标作为绩效薪挂钩考核指标，根据各站办理业务情况，确定不同的挂钩考核指标和比例，实行动态考核。明确考核方法。段按照核定的车站定员人数与绩效薪静态标准，作为车站清算工资的基数，职工的月实际绩效薪严格与个人贡献挂钩，按量计酬，上不封顶，下不保底。
2.5.2 二次连挂即全体人员绩效薪与生产任务指标完成情况挂钩考核后，再结合安全生产、路风路誉、运输效率、成本支出、工作质量等项目实施二次连挂考核。
2.5.3 三级考核即为确保考核的公平、公正，成立段、站、班组三级工资分配考核小组，严格实行“车务段对车站、车站对班组、班组对个人”的三级考核分配模式。绩效工资坚持先清算后考核，做到工作按定额，考核按标准，奖励有理，扣罚有据。并且每月召开讲评会，详细记载考核过程和结果，如实向职工公布，接受群众监督，杜绝乱扣、乱奖、乱罚、乱发的问题，真正调动职工积极性。
3 岗薪工资制度的特性
3.1 明码标价，公开透明。岗位工作标准与工资标准均明示公众，由职工根据自身意愿和能力素质进行择岗、择薪竞争，同时做到奖罚标准公开、操作程序公开、考核结果公开。
3.2 简单明了，易于操作。将原来30多项工资项目简化为4项薪酬单元，解决了工资项目繁多、考核分配复杂、职工不易理解的弊端，职工收入简单明了，一目了然，职工能够按照完成工作量准确计算出自己的工资收入。
3.3 一岗一薪，易岗易薪。逐一核定并明确了全段942个岗位的绩效薪标准，做到了一岗一薪；同时职工绩效薪标准随着岗位调整而变化，随着效益好坏而同比增减，个人收入与工作岗位和工作业绩挂钩，做到了易岗易薪和按质按量计酬。
3.4 拉开档次，多劳多得。加大对关键岗位、重点岗位、苦脏累险岗位的分配倾斜力度，拉开了同一工种、不同岗位之间的收入差距，实现干多干少不一样，多劳多得的分配政策得到充分体现。
3.5 质效取酬，正面激励。通过实施重点奖励、专项奖励，实现了“快奖、重奖，奖出力度、奖出效果、奖出干劲”，收到了很好的正面激励效应。
4 具体的实施效果分析
4.1 激发了职工增运增收的积极性。岗薪工资制的实施，加大了职工捆挂工资比例，把职工的工作量、劳动强度、作业质量作为重要依据进行考核清算，从而把工资分配的主动权交给了职工，多劳多得，少劳少得。良好的分配机制既有利于奖勤罚懒，也从根本上调动了职工内在动力，“岗位靠竞争、收入凭贡献、工作比质量”的主人翁精神落地生金，全段干部职工增运增收营销创效的积极性明显增强。
4.2 稳定了一线职工队伍。在推进岗薪工资制度改革中，坚持向生产一线、主要行车工种和苦脏累险岗位倾斜，拉大了主要工种与非主要工种职工的收入差距，这种合理的分配激励导向推动了岗位的竞争，职工中出现了繁忙岗位争着去、重活累活主动干的可喜景象。现在主要工种的职工非常珍惜现有岗位，敬业意识大大增强，一些贪图清闲的职工也产生了强烈的紧迫感和危机感，特别是少数技术业务不过硬、顶不上重要岗位、收入明显下降的职工，产生了强烈的提高自身素质、竞争重点岗位的愿望，主要行车工种的出勤率达到了99.5%。
4.3 促进了整体工作稳步推进。在面临经济下行压力，市场需求疲软，货源不稳等困难的严峻形势下，全段货物发送量、运输收入较上年同期有所增加，特别是2015年4月30日装车、运输收入均创历史新纪录，受到太原铁路局的嘉奖。全段安全风险管理、科技创新、经营创效、“八小”建设均取得了较好成绩，心齐、气顺、风正、劲足的良好氛围日益浓厚。
关键词：绩效考核；.NET；八型班组；系统设计
引言
绩效考核是企业绩效管理的重要内容之一，企业的绩效管理水平直接影响到企业经营管理的效率和企业竞争力。近年来，随着信息化在企业中的逐步应用及推广，使得企业的各项工作效率有了质的提升。如何把绩效考核管理纳入到信息化进程中，成为摆在众多企业面前的重要问题。
员工的绩效考核关系到每个人的切身利益，直接影响员工的工资薪酬，职业生涯的发展、转型等。良好的绩效考核体系配合良好的绩效考核管理系统协同运作，能够使绩效管理做到准确高效、奖惩分明、提升士气，从而提高管理效率，提升管理水平。
1 需求分析
近年来，神东公司班组建设以“八型班组建设”（安全型、自控型、创新型、和谐型、学习型、标准型、绩效型、技能型）为依托，着力于通过班组建设提高员工素质、班组管理水平，构建安全均衡、高效生产矿井。对基层单位来说，设计一个简单、实用的在线绩效考核管理平台，不但能极大的减少人力投入，而且有利于杜绝人为因素造成的错误，增加考核透明度。
1.1 身份及权限认证
同传统的信息化管理平台一样，系统首先要实现人员登录及权限分配模块。根据石圪台选煤厂的实际情况，本系统设权限分三个等级：（1）厂领导权限；（2）车间主任及主管权限；（3）游客权限。每个权限等级的具体可操作范围如表1。
1.2 功能模块划分
由于系统仅作为选煤厂单位内部使用，系统功能模块以简便、实用为主：（1）人员登录；（2）考核录入，考核细则对照查询；（3）领导值班考核重点；（4）考核查看、申诉、修改、删除；（5）组织机构及人员信息修改。
1.3 性能及硬件需求
石圪台选煤厂设计年生产能力1200万吨，共有员工160余人，划分为四个车间、调度室、三办（综合办、安全办、技术办）及厂领导5人。系统的并发处理能力要求不高，选用一台商用笔记本电脑作为数据库及web服务器。网络使用现有的拓扑结构，如图1所示。
2 系统设计与实现
为了提高系统开发和使用的简便性，开发工具选用Visual Studio 2010，语言选择。服务器使用windows 7旗舰版操作系统，便于非专业人员进行运维管理。Web服务器软件使用系统集成的IIS 7.0，数据库使用SQL Server 2008标准版。
2.1 数据库设计（详情见图2）
2.2 UI及运行流程设计
系统登录界面采用传统的用户名+密码的设计方式，仅查看考核内容时，可直接点击查看考核，无需登陆。（详情见图3、图4）
当选中具体条款后，右侧会显示选中的条款的具体内容。例如：考核条款1.1.3具体内容为“未按要求参加安全例会的，扣责任车间2分；未按厂部要求汇报相关工作的，扣责任车间1分/项”（详情见图5、图6）。
2.3 关键编码设计
考核条款的总条数有500条左右，考虑内容不是很多，对性能影响不大，页面初始化时直接加载到数组中（详情见图7）。
由于八型的模式已经固化（类型和权重），计算权重分也直接写死在程序中。
3 结束语
本系统的设计本着简单实用、便于运维的原则（非专业人员经简单培训可进行系统底层运维），使用了非常小的成本构建了简单高效的管理平台，有效解决了之前信息传达不及时，考核统计乱、慢、错等问题，在石圪台选煤厂稳定运行已一年有余。
石圪台选煤厂绩效考核管理，依托厂绩效考核相关制度做保障，详细明确的考核细则为标准，厂绩效考核系统为管理平台，打造出一套立体、透明、便捷、高效的管理模式，有力的提升了绩效考核管理水平。
参考文献
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一、禄步绩效考核工作的现状
2018年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2018年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
（一）宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。
三、对策及建议
（一）抓住关键点，整体提升部门形象
1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。
2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。
3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。
（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围
1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。
2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。
3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。
4．建立健全相关配套机制。
（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。
（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。
（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。
（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面
1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。
2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。
【关键词】矿山企业劳动安全；人力资源管理；劳动安全管理
近年来，矿山企业劳动安全日益成为政府和社会关注的重大问题，劳动安全事故呈现出多发、严重的特点。据国家安全生产监督管理局统计，2007年上半年，全国非煤矿山共发生伤亡事故815起，死亡1026人，其中发生一次死亡3－9人较大事故37起，死亡144人，发生一次死亡10－29人重大事故1起，死亡29人。
矿山企业由于技术工种众多、设施设备要求高、自然环境恶劣等客观原因，属于容易发生劳动安全事故的企业。但由于安全意识淡薄、管理不善等主观原因造成的劳动安全事故，矿山企业负有不可推卸的责任。法律规定矿山企业必须设置安全管理机构，建立安全管理体系，防范和保证安全生产。安全管理机构行使企业日常安全管理和监督，负责包括劳动安全在内的全部安全事务。
劳动安全管理对矿山企业至关重要，关系到员工的身体健康和生命安全，也关系到企业的长治久安和稳定生存。矿山企业必须从全局考虑劳动安全，调动全体部门配合安全机构，支持和参与劳动安全管理。人力资源管理涉及员工劳动的方方面面，对于配合劳动安全管理有非常重要的作用，能够有效防范劳动安全隐患，化解劳动安全危机。矿山企业的人力资源部门应当在进行各项日常管理业务时，积极配合安全机构，从制度和操作上管理和监督劳动安全。
一、严格招聘标准，录用合格员工
为确保劳动安全，矿山企业不仅需要建立完善的劳动安全管理制度，更需要拥有一支专业技术熟练、综合素质较高、安全操作规范的员工队伍，能够主动遵守安全技术规程，具备较强的自我劳动保护意识，降低劳动安全事故发生率。招聘新员工时，人力资源部门应邀请安全机构参与，对涉及劳动安全较重要的岗位共同甄选合格人员，针对不同类型岗位设立不同标准。
对于劳动安全负有管理责任的矿山企业各级管理人员，包括中高层管理人员、车间主任、生产班组长等等，应重点考察劳动安全管理知识和经验。高层管理人员是矿山企业劳动安全的主要责任人，中层管理人员是部门劳动安全的管理责任人，负有贯彻执行劳动安全法规和制度、指导支持劳动安全保护、检查劳动安全执行情况以及处理重大劳动安全事故等任务，要求熟悉劳动安全法规，具备多年劳动安全管理经验。车间主任是车间劳动安全责任人，负有执行劳动安全规章制度、制订落实安全操作规程、排除安全隐患、开展劳动安全培训考核以及参与处理劳动安全事故等任务，要求熟悉车间设备安全操作规程，具备丰富的车间劳动安全日常管理经验。生产班组长是班组劳动安全监督人，负有具体执行劳动安全规章制度、组织学习安全操作规程、开展日常班组安全会、监督使用劳保用品以及参与劳动安全事故调查处理等任务，要求熟练掌握班组岗位操作技能和知识，具备细致的班组劳动安全保护和管理经验。
操作机器设备以及在艰苦或危险环境（如高压锅炉、露天采矿、井下采矿等）中作业的岗位，是劳动安全事故发生率较高的岗位。国家安全生产监督管理局规定了十七大类特种作业人员，要求这些人员必须持有特种作业操作证才能上岗，矿山企业几乎涵盖了所有类别的特种作业。这些岗位容易发生劳动安全伤亡事故，必须由技术熟练、考核合格的持证人员操作。招聘这些岗位时，人力资源部门和安全机构必须严格查验特种作业操作证，无证或无效证件的人员坚决不予录用。
二、强化技术培训，落实安全教育
员工技术水平高、操作规范，会减少违章作业导致的劳动安全事故。矿山企业应采取多种行之有效的途径培训员工提高专业技能，主要包括：（1）设备、工艺等理论知识集中授课，将具备类似作业性质的工种或同一车间工种集中起来，进行系统地原理、基础知识培训；（2）在岗操作技术学习，采取现场模拟或“师傅带徒弟”等方法培训岗位实际操作技能；（3）特种作业操作证复审培训，国家安全生产监督管理局规定特种作业操作证每2年由原考核发证部门复审一次，连续从事本工种10年以上的，经用人单位进行知识更新后，复审时间可延长至每4年一次；（4）劳动技能竞赛，同一工种集中进行技术能力竞赛，起到先进表率落后、激励提高技能的作用。
人力资源部门除了组织上述技术培训外，还应配合安全机构，组织落实劳动安全教育。新进员工必须经过企业级、车间级和班组级三级安全教育，经过考试合格后才能上岗。员工日常上岗操作，需进行班前安全讲解、班中安全检查、班后安全总结并书面记录。定期组织员工进行安全制度、安全知识、安全思想、安全演习等教育。
三、完善安全考核，建立奖惩机制
劳动安全是矿山企业生产重中之重，企业建立了劳动安全责任制，在进行绩效考核时必须将劳动安全作为一项重要指标，达到劳动安全与工作绩效、奖惩相挂钩的效果。人力资源部门实施考核体系时，对于与劳动安全密切相关的岗位，可以采取两种方法进行劳动安全考核：一是设立相对指标，将劳动安全指标列为KPI（关键绩效指标）中的一项，并赋予一定比例的权重，根据劳动安全实际情况进行评分，计入绩效考核总分；二是设立绝对指标，根据劳动安全事故发生率和严重程度，扣减绩效考核总分，例如发生重大伤亡事故扣减全部绩效考核分，绩效总分为零。
实施劳动安全考核时，可以针对不同岗位从以下方面选择考核内容：劳动安全事故发生率及伤亡情况；劳动安全合理化建议采纳效果；排除隐患防止重大劳动安全事故发生；遵守安全技术操作规程；合理使用劳动保护用品；劳动安全教育学习；劳动安全制度制订及落实等等。
根据劳动安全考核结果，对劳动安全绩效优秀者予以奖励，对绩效较差者予以惩罚。奖励可以采取物质奖励或精神奖励，通过给予奖金、评选安全先进集体和个人、通报表扬等方式实现。惩罚可以采取经济惩罚或精神惩罚，如扣发工资奖金、批评教育、书面通报等，发生严重劳动安全事故的责任人，要给予行政处分，构成犯罪的移交司法机关追究刑事责任。
