时间：2023-06-06 08:58:58
以科学发展观为指导，建立科学规范、便于操作的教师奖励性绩效工资分配制度，激励教师爱岗敬业，主动作为，有效推进学校工作的全面协调和可持续发展。
二、分配原则
1、坚持“激励先进，促进发展”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果为主要依据，多劳多得，优劳优酬，鼓励先进，促进学校发展。
2、坚持公开、公平、公正的原则，做到全过程公开，接受教师的监督。
3、坚持“统筹兼顾，倾斜调节”的原则。奖励性工资坚持向有突出贡献的教师和班主任倾斜，照顾老年同志，坚持中小学统筹，相互调节，合并思考的原则，力求合情合理，科学规范。
三、分配办法及实施步骤
（一）计算特殊岗位津贴：
1、班主任津贴：按人平80元每月的标准，分平行班和实验班两个梯队分别比较，按照班主任量化积分进行排名，分出三个档次，即90、80、70元每月的档次总和调平。只计算5个月。此项由政教处操作。
2、领导岗位津贴：按照副校级80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的标准，同样计算5个月，同样按照各领导的工作表现分为三个档次，每月上下浮动10元，由校长组织部分教师分三个级别评议。其中校长的绩效工资由教育局考核。
（二）计算人平总数工资
人平绩效工资=（参与对象绩效总和---班主任津贴总和—领导津贴总和）/参与人数（记为w）
（三）分别计算不同类别人群的绩效工资
1、年满58周岁以上教师的工资：此项系特殊人群，属照顾对象，他们的绩效工资不参与绩效考核范围，即得人平绩效工资。
2、后勤人员绩效工资：由于他们没有参与教学工作或参与教学工作量较小，无法统一标准，故单独考核，按后勤人员的人平绩效总额包干，由校委会组织对后勤人员的平时工作表现打分，分出等次，其等次分别比照教学人员的高、中、低档进行。
3、代课人员的绩效工资，严格地说，代课人员不参与绩效工资，但学校要考虑，由校委会集体研究决定作出一定的补偿。但补偿的金额不得高于历年来的金额。
4、中心学校的人员的绩效工资不纳入此项管理。
5、除了上述以外的其他人员统称为教学人员。
（四）教学人员的考核办法
1、教学常规;按照人平绩效工资的10%纳入计算，实行扣款制。按照常规教学检查的标准和要求，每次检查不达标，缺备课每节次扣5元，每次作业扣10元，监考未监考每堂扣30元，阅卷未按要求完成的扣50元，扣款实行累计扣款，扣完为止。此项由教导处提供准确的依据。
2、考勤：按照人平绩效工资的20%纳入计算。仍实行扣款制。分为三类:一是坐班考勤。每次坐班未签到扣5元，累计扣完为止。二是会议考勤，每次旷会扣20元，迟到扣5元，事假扣5元，扣完为止。此两项由政教处提供准确的依据。三是上课考勤，每次旷课扣30元，迟到每次扣10元，扣完为止。此项由教导处提供依据。
3、工作量：按照人平绩效工资的30%纳入计算，先计算临时性工作补贴，如临时性代课，每节3元，由教导处统一造表，还有临时性抽调其他大型工作补助，由校委会统一研究决定，再按照教学人员的平均工作量计算，工作量计算办法按照学校的教学资金分配方案相同，但不计算早晚自习和辅导。本学期按照20周计算，每超出一点补3元，低于一点扣2元。不够的钱用考勤、常规教学的扣款来补偿。还不够的学校另外拿出一部分。若有结余，平均补给所有的教学人员。
4、教学成绩：按照人平绩效工资的40%纳入计算，先计算特殊贡献奖。此项由教导处统一造表。
（1）教师四优评比获奖，只计算本学期的，论文获奖、教案评选及新闻报道发表：省150元、市80元、县50元，讲课说课比赛获奖的省级及以上的300元，市级150，县级100元。教师获得荣誉模范的市级及以上150元，县级100元。
（2）辅导学生获奖：只计算本学期的。以文件或证书为准。部级每人次50元，省级40元，市级30元，县一10元，县二5元。县三没有。涉及到三科联赛的综合名次的可重复计算。
关键词：整合高职院校 人力资源 管理理念 提升
中图分类号：G740 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-129-03
早在1917年黄爽培就提出“大职业教育”的观点，由于各种原因，后来变成了实业教育。新中国成立以后，同志专门提出教育与生产劳动相结合。改革开放以后，出现了高等职业教育的办学模式。高等职业教育的发展是从20世纪80年代才开始走上了正轨。高等职业学校是职业技术教育的高等教育阶段。是以适应社会需要为目标，以培养技术应用能力为主线来设计学生的知识、能力、素质结构和培养方素。强调的是理论和实践并重。在教学中理论和实践的比例为5：5，一半是理论，一半是实践，由此可见实践所占的比重非常大。基于这样一个教学结构特点，对教师人才的配备就要有一个特殊的结构，人才结构的特殊带来了对人力资源管理政策的随之变化。
现有的高等职业学校中有一大部分是由原来的中等专业学校合并升格或成人高校转制而成。笔者所在的高职院校是一所由三所历史悠久的中等职业学校合并升格而成的，于2009年正式合并成为高等职业学校。在我国高等职业院校快速发展的新形势下，整合后的高职院校在校园的硬件设施、教育资源方面都得到了大幅度的提升。随之而来的就是合并后的高职院校的管理，面临着重大的调整和改革。原来中等专业学校的人力资源管理理念和模式已经远远不能适应高职院校的发展。人力资源管理必须站在新的战略高度，在整合后的高职院校发展中发挥核心作用。
高职院校的人力资源管理要站在学院发展的战略高度，保证教职工队伍的结构，包括教职I队伍数量规模和质量，均须满足学院教学、科研及管理的需要，使人才得到充分利用及开发，以促进学院整体的持续发展。从高职院校整合后的现状看，人力资源管理中存在的问题较多，因此，人力资源管理为了适应学院的发展，要及时发现问题并调整改进，以适应高职院校发展的需要。
一、整合后高职院校人力资源管理存在的主要问题
合并前的学校由于是中等专业学校，所以中等专业学校的人力资源管理理念和模式已经根深蒂固。在这种环境下首先要打破原来中专学校的办学理念，创建高职学校的新的办学理念和办学思路，在新理念和新思路的指导下形成新的人力资源管理模式；包括岗位设置、人才招聘、教职工培训、绩效考核、工资管理等方面都需进行相应的配套改革。目前，整合后的高职院校人力资源管理主要存在以下问题：
1、师资队伍整体结构不能满足高等职业教育的发展需要。由于是中专校整合升格而成的离职院校。因此师资队伍基本保持原有结构状态，这样就存在师资数量不足、质量不高、结构不合理等问题，其中师资队伍的学历结构、职称结构、实践水平、科研能力方面都存在着较大的差异。根据教委对高等职业院校师资结构的要求，一线教师的学历层次必须达到大学本科及以上。但是现存的教师队伍中，大约有10％的教师达不到此要求，总体学历层次偏低。职称结构还停留在中专层次，正高级职称教师短缺。2006年实行专业技术岗位设置后，学院还没有形成科学的高职院校岗位设置系统以促进师资队伍职称的合理化。整合后的高职院校的科研能力对于全体教师来说是个新的要求。大部分教师的主要精力还是放在一线教学上，还不具备科研能力或者科研能力较低。但是从学院的长远发展来说，科研是个必不可少的环节，科研体系的建立至关重要，包括科研机构的设立等。
2、绩效考核体系不够完善。目前的绩效考核体系中对于教师的考核主要体现在课时上，包括工作态度、教学常规、学生评价、听课评价等考核指标。但是由于高职院校的办学理念和办学特色，对于教师的要求有了进一步的提高，在教科研工作、实践等环节都有了明确的要求，因此对于绩效考核的指标体系已经不能全面地衡量教师的实践业缋。
另外考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性。学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分。以及教学督导部门的听课打分和教师所在的教研室对其教学效果及科研水平打分。虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核结果受人为的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。比如：有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打离分；如老师管得严就给老师打低分。其结果导致一方面向社会输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分较低而没有得到客观的考核评价。
缺乏绩效反馈与沟通环节，影响考核目标的实现。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通。实现绩效管理激励机制的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但目前一些学校还停留在为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果采促进工作，从而达不到考核的目的。
3、工资制度缺乏激励效果。2006年机关、事业单位工资改革，首次在机关、事业单位引入了绩效工资。绩效工资的引入给高职院校的工资制度增加了灵活度，但是在对绩效工资分配方案的制定上，大部分院校目前还是接职务、岗位进行分配，这种分配方案不能充分体现教职工的贡献，对教职工的工作态度和业绩没有很好的激励作用。基本上是“干好干坏差异不大”，这样对整个院校的教学和管理水平起到了很大的阻碍作用。
4、人才培养的方向和方式滞后。由于高等职业教育的教学课程设置中，实践环节所占比例较大，所以对于教师的要求是不仅要有较强的理论水平，还要有较高的实践技能。1997年，原国家教委印发了《关于加强职业教育队伍建设的若干意见》，明确了职业教育师资队伍建设的目标和措施，提出了职业教育师资的要求和培养渠道。该意见指出，“在师资队伍建设中，要努力建设一支具有较高教学水平和丰富实践经验的‘双师型’教师队伍，具备‘双师型’的教师数不低于专业教师总数的80％。”目前合并升格后的高职院校实际双师型比例较低。以笔者所在的学校为例。“双师型”教师所占专任教师总数的比例为40％，而且实践技术水平层次较低。
人才培养的方向也是停留在原来的学历教育上，实践环节的培养没有形成体系。时于培养方式也很单一，大部分教师都是再次走入课堂进行理论学习和进修，导致了部分教师“只会动嘴，不会动手”的尴尬局面。
5、人力资源管理部门的管理理念没有及
时转换。人力资源管理部门的工作还停留在传统的人事管理阶段，工作的重点还主要集中在以事为中心上。人力资源管理人员把精力主要放在办理事务性工作上面。与现代的人力资源管理有很大的差距。笔者所在的学校人事处的工作人员的主要精力也是放在了处理日常的琐事上，完成学校事务性的管理工作，即按照国家劳动人事政策和上级主管理部门的精神对员工进行管理，属于学院的辅助部门，工作人员的工作范围是负责教职工的考勤、工资档案管理及聘用合同管理、人员调配等执行性工作。现代的人力资源管理应该是以人为中心、站在组织发展的战略高度、运用科学化、战略化、专业化的管理方法在组织发展中起到核心作用。
6、人事档案管理力量薄弱、管理水平不高，管理手段落后。随着学院的整合，教职工数量大幅度的增加，同时合并后的高职院校人事档案管理人员的岗位变动，大部分人员没有经过专业的档案知识培训，对档案的重要性、管理要求、档案材料的收集、整理、归档、装订等业务不太了解，档案收集意识淡薄。而且大多数档案人员都是兼职的，对档案工作精力投入不够，不能及时将材料整理归档，严重影响了档案管理水平。在设备配备上。由于合并前受学校场地规模的影响，大部分学校都没有专门的人事档案室。合并后大多数院校基本上都是采取了因地制宜的原则，在原来设施的基础上开展工作。因此目前大部分高职院校的人事档案室都是融办公、阅档、仓库为一室，也没有其他的硬软件设施，防火、防潮等手段也只是停留在原有较低的水平上。管理手段较陈旧，调档、阅档时都是采用原始的手工操作方式。人事档案管理的科学化、信息化程度较低。随着科学技术手段的不断更新，人事档案信息管理系统已得到普遍采用，计算机信息的水平也在不断提高，但有些先进的技术手段没有充分挖掘和发挥，计算机技术没有在人事档案管理中广泛运用，大部分院校还只是把个信息、档案目录输入计算机，资料检索、调阔档案等仍习惯用手工操作。尤其是合并后的高职院校，大批的人事档案分散在原来各校区，没有统一集中管理，造成材料归档不及时甚至档案材料丢失现象，这样给人事档案的使用带来了很大的麻烦。合并成高职院校后，人员的管理任用模式也变得复杂起来。有些岗位在现有教职工不能满足要求的情况下，会采用多种聘用方式，如从人才中心招聘的外聘人员等。这种多种模式的人才管理模式下，对人事档案的管理方法也应是多种方式的，目前单一的管理方式已经不能适应人才的流动和管理。
二、对整合后高职院校人力资源管理存在的主要问题的对策探讨
1、调整师资队伍建设目标，建立一支高素质高水平的高职院校师资队伍。高职院校师资队伍的建设必须服务于高职教育人才培养的目标要求。一是教师必须具备良好的政治素质和职业素质，因为他们肩负着崇高的使命和神圣的责任。他们是学生成才的指导者和引路人；二是高等职业教育本身的特质决定了高职院校教师不但应该是该专业领域的教育专家，还应该是该领域的实践家；不但应该具有高等学校教师的理论知识和能力素质，也应该具有从事工程技术的实践知识和能力素质。学院要鼓励、支持中青年教师通过各种途径提高学历层次和业务水平，重点应放在提高教师中硕士研究生学历(学位)的比例上。并为有培养前途的中青年教师的进修创造有利条件，在进修时间、经费、待遇等方面给予政策保证。加大引进高学历层次的专任教师，补充到一线教师中去，经考核可委以学术带头人职务，带动学院整体学术水平的提高。另外，对于年龄偏大、学历偏低的老教师可以进行转岗安置，转向教学二线，如实验实训基地，这样一方面优化了一线教师学历结构，另一方面也是对教学：线师资力量的补充。
2008年市教委对教师职务评聘制度进行了改革，将对教师职务的评审转变为对教师学术水平的评价上来。此次改革改变了教师职称的终身制，将教师的职务聘任权利下放给了学校。在新的政策指导下，学院应按照教委对高职院校专业技术职务水平的评价要求，鼓励教师提高自身学术水平，从而改善师资队伍的职称结构。对于有资格、有能力参加正高级学术评价的教师，应扩展教师的科研项目，从科研能力的角度提升教师的整体水平。正高级职务人才短缺对于目前高职院校来说是个普遍存在的问题，所以一方面对现有教师队伍中的骨干力量进行培养，另一方面可以从外单位引入相关学术领域的正高级人才，这样可以快速有效地缓解高级人才短缺的问题。
2、扩大绩效考核范围，丰富考核指标体系，全面衡量人员业绩。在原来考核体系的基础上，增加考核指标、扩大考核范围、灵活运用考核方法，建立一套适合高职院校教职工的考核体系。建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各学校教师队伍的实。因此，人力资源管理部门可以请人力资源管理的专家针对学院的具体情况开发适合本学院的绩效考核体系；或者由人力资源管理部门会同各个具体考核部门运用科学的方法建立考核体系。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看作一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统，每一个子系统又设多个考核项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核项目赋予具体的考核内容和分值。绩效考核的目的不在于考核教师。而是通过评估、分析、反馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中进行广泛宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。完善绩效考评结果的反馈。绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的绩效面谈。使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求学校的支持。要充分利用绩效考核的结果，以起到激励和鞭策作用。高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分。教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想。构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。
3、正确处理岗位绩效工资中的平衡问题，建立体现绩效工资激励机制的工资体制。随着《事业单位试行人员聘用制度》和2006年机关、事业单位工资制度改革的落实，在事业
单位引入了竞争机制。高等职业学校的工资体制引入绩效工资后，有利于落实高职院校的办学自，有利于高职院校人员结构的整体优化。有利于调动广大教职工的积极性，有利于提高教学质量、科研水平和办学效益。做到事得其人，人尽其用，人职匹配。学校要建立以基本工资为保障、突出岗位绩效工资的激励型工资结构。由于大部分高等职业院校的经费来源还是财政全额拨款，因此工资中大约有30％是按事业单位的工资标准根据职务、职称、工作年限、任职年限等因素核定相应工资标准计发的；另70％作为岗位绩效工资由学院自主制定分配方案，拉开档次分级发放。因此学校应充分利用自主分配的绩效工资来体现高职院校的具有激励机制的工资体制。根据学院教职工的工作特点和性质，按照建立激励型薪酬制度的原则，分别确定专任教师和其他教职工的岗位绩效工资。专任教师的工作绩效度量办法应与教学工作的数量和质量、教学建设贡献、科研成果等挂钩。而其他教职工的工作绩效主要对其岗位的重要程度、工作数量和质量进行科学的绩效考核，兑现岗位绩效工资。实现工资体制从平均分配型向激励型的转变，最大程度地发挥工资的激励作用。突出岗位绩效工资的地位。强化激励功能。同时还要处理好教学人员、管理人员和教辅科研人员之间的工资平衡问题，建立一整套以工资平衡为基础的具有激励机制的工资制度。
4、明确人才培养的方向，拓展多种人才管理模式。明确以培养“双师型”师资队伍作为人才培养的方向。使教师一方面具有本学科的较高的理论水平，同时还要成为本行业的实践专家。高职“双师型”教师可采取多种培养及管理模式。首先，可积极创造条件让教师走出学校，到校外培训，如通过校企联合进行科研技术和产品开发；选派教师到企业一线去参加企业的生产实践，增加教师的实践经验。其次，教育部建立了若干高职高专师资培训基地，可充分利用培训基地的资源提高教师的实践技能。最后，可从企业生产、服务一线聘请一些有丰富实践能力的人员作为学院的兼职教师，他们可以把企业最新技术和技能传授给学生。
5、人力资源管理部门转变观念，为学院发展发挥核心管理作用。人力资源管理部门应转变传统的人事管理思路，树立现代的人力资源开发与管理理念，以高职院校的发展战略为目标，运用现代的管理方式，以人为本，在高职院校的管理中起到重要作用。对学校人力资源进行整体规划、统筹安排。对人力资源进行二次开发、有效利用。优化人力资配置，对教师进行职业生涯设计，以发掘他们的潜能，实现人力资源的增值，在学院发展中发挥核心管理作用。
6、加强档案工作的基础建设，提高人事档案管理人员素质，推进人事档案管理现代化和信息化建设。人事档案管理部门要积极争取领导的支持，做好档案管理设施的更新。要建立坚固的防火、防潮的专用档案库房，配置铁质档案柜或者现代化的档案密集柜；库房内应设置空调、去湿、灭火等设备；档案库房、阅档室和档案人员办公室在条件允许的情况下应做到三室分开。要加大资金设入。配备先进计算机管理设备及专业档案管理软件。人力资料管理部门要加强档案管理人员队伍建设，定期组织培训业务知识，让他们掌握新的知识和先进的管理技术，进一步了解管理档案的重要性，增强责任心，提高档案管理的技术水平。实现人事档案管理现代化，是人事档案服务于人事工作、人事制度改革与发展的需要，这就要求档案管理部门进一步提高工作效率。准确、及时地传输人事信息，提高人事信息管理的时效性。要提高档案工作质量和效率。就需要对全部档案实行计算机管理，利用计算机、扫描仪，以档案管理软件为依托，将档案资料整理输入计算机软件系统，通过相应的程序，将人事档案的文字、图片、声像等资料存入计算机保存及管理。同时要充分利用网格技术进行人事档案的异地管理、异地查询，提供优质高效的人才档案信息服务。以实现人事档案信息资源的有效共享。
总之，人力资源是高职院校发展的关键因素，人力资源管理是高职院校管理的核心内容。整合后的高职院校要提升原来的人力资源管理理念。充分发挥人才的主观能动性，从高职院校发展的战略角度出发，结合自身的办学特点，作出合理的人力资源规划，以适应高等职业院校发展的需要。
参考文献：
1.董大奎.浅谈高职院校“知识实践型”与“实践知识型”师资队伍的目标要求
关键词：绩效工资；教师专业发展；教师评价
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-12-0080-01
把从2009年1月起，全国义务教育学校开始实施绩效工资改革。根据国家教育部等部门《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，绩效工资的分配要充分发挥激励导向作用，为推动教育改革发展服务。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中奖励性绩效工资由学校确定分配方式和办法，以体现教师个人的工作量和实际贡献等因素。绩效工资改革实施近三年来，教师的工资待遇有了一定的提高，教师职业的社会认可度也相应提高，这对于教师自觉提升职业道德、端正从业态度、提高专业水平起到了促进作用，有利于教师专业发展。但实施绩效工资是以绩效考核评价为主要方式的奖惩性评价。有研究认为，对教师的奖惩性评价会阻碍教师专业发展。[1]从绩效工资实施以来的状况分析，教师专业发展的确受到了一定程度的阻滞。具体表现为以下问题：
1.分配方案制定程序问题。为了保证学校在制定奖励性绩效工资分配方案时做到公平合理、民主科学，各级人事、教育部门提出了明确要求，即分配方案必须要吸收教师代表参与制定，必须经学校教代会或教师大会审议通过。但在具体实施过程中，由于学校民主管理机制不健全等原因，教师在方案制定上的话语权缺失，往往行政决定取代了教师意志，还有“一些学校在制定绩效工资分配方案时，表面上是征询所有老师的意见共同制定的，但实际上却是走过场。与此同时，学校管理的民主化也产生了一个多数人对少数人集体暴力的现象。”[2]
2.教师思想认识问题。由于奖励性绩效工资是按照教职工人数和岗位工资等级标准划拨到学校的，因此多数教师认为这部分工资也属于自己，应该要拿回来，否则就吃亏了。而事实上由于班主任津贴、教育教学科研成果奖等支出部分都要从中列支，所以一般工作量的教职工是根本拿不回来“自己那部分”的，从而形成了教师的一种“委屈”心态。此外，绩效工资以奖金形式肯定教师的工作，容易使教师对教师的职责产生错误认识，造成所有工作、学习任务都要讲报酬、谈条件，师德缺失的现象。
3.分配标准问题。由于缺少一个明确的上位标准，学校确定的行政管理各岗位标准、语数外等传统意义上的主学科标准、音乐、体育、美术等“小学科”的标准、班主任岗位标准等，往往存在着分配不合理的现象。如行政岗位标准过高、主学科岗位标准与“小学科”之间差距过大等，对教师都产生了一定的负面影响。在分配标准上还存在着一定的平均主义倾向，对骨干教师、学科带头人等专业发展取得一定成就的教师的工作量分配标准等同于一般普通教师，也在一定程度上挫伤了教师专业发展的积极性
4.评价指标问题。教师的工作是一种复杂的劳动，无法用准确的数字来衡量，而绩效工资的发放又需要一个明确的指标，这就使得任何一个绩效工资方案都存在着先天性缺陷。有的学校单纯以学生成绩来衡量教师的工作实效，与教育改革的方向背道而驰，应试教育弊病有增无减。学校对教师专业发展评价指标单一，多以教师个人参加各类教学比赛、评比活动获得名次为指标，忽视了对教师专业发展过程性评价，例如教师开发校本课程、参与校本研修等。
5.考核管理问题。多数学校对教师的绩效考核形式过于单一，主要以学校自上而下的考核为主，缺乏教师之间的互评、学生和家长对教师的评价，考核结果不能做到公开透明，教师缺少申诉渠道，考核的公正性、全面性无法保证。
教师的专业发展水平直接影响学校的教学质量，是学生、学校发展的基础。对教师实施发展性评价是促进教师成长的重要途径。[3]因此要把绩效考核这种奖惩性评价与教师发展性评价结合起来，利用好绩效工资这个管理杠杆，优化教师队伍管理，促进教师主动发展。
第一，吸收教师参与绩效考核制度制定和考核。学校要通过各种形式的宣讲，职工的认识，使之能认识到实施绩效工资的根本目标是促进教育发展，不是吃大锅饭。方案制定过程要有教职工代表全程参与，方案出台之前要在教职工中充分讨论、酝酿，得到大多数人的认可，既要反对“平均主义”，也要防止因同工不同酬而挫伤教师积极性的现象。最好的绩效评估是将各类评估者的意见综合起来，全方位地进行评估。[4]考核结果及时公示，教职工有便利的申诉渠道。
第二，考核方案体现教师专业发展的要求。学校要对有助于教师专业发展的工作任务加大考核权重，鼓励教师积极投入到自身专业发展中。如，对教师日常课堂教学检查，备、听课检查，校本培训过程性检查、参加各类教科研活动检查等；再如，提高教师教科研成果的奖励标准、师德考核奖惩标准以及校内从事教师专业发展组织工作岗位绩效标准等。
第三，合理利用绩效考核结果。科学全面的考核方案可以比较真实的反映教师的专业发展状况，学校应认真研究考核结果，结合教师成长记录袋建设，从发展性角度分析教师专业发展问题，进一步优化学习培训机制和激励引导机制，有效促进教师专业成长。
第四，注重物质奖励和精神鼓励相结合。学校不应过分夸大绩效工资的奖惩作用，尤其在培养教师的敬业精神和职业道德方面，要结合教师职业特点和心理特征，善于运用人文关怀、授予荣誉、搭建成功平台、给予学习培训机会等方式，提高教师对学校的归属感和工作责任感，增强教师主动发展的动机。
参考文献
[1]贾汇亮.教师评价：绩效考核基础上的专业发展[J].现代中小学教育，2007（5）.
[2]何凤秋，刘美玲.义务教育学校绩效工资实施情况跟踪研究[J].劳动保障世界，2011（2）.
随着我国教育事业的不断发展，社会各个领域越来越注重学校对于人才的培养，同时对教育工作者的要求也越来越高。因此，教育部门实施了教师绩效工资制度，将师德纳入绩效考核的内容中，使得师德档案制度的建设引起了我国广泛的关注。
一、绩效考核与师德挂钩为师德档案建设制度带来的机遇与困境
1.绩效考核与师德挂钩为师德档案建设制度带来的机遇
建立师德档案制度，不仅可以加大对教师的监督范围，而且还能提高教育工作者的道德水平。但是从目前情况来看，很多学校和教师对于师德档案制度的建设缺乏正确的认识，建设工作进度缓慢，师德档案资料参差不齐，这对于许多教师来说根本没有任何的实际意义。所以很多教师对师德档案制度的建设没有进行重视，甚至对其还产生排斥的心理。绩效考核是我国教育部门对教育人事制度的一种改革措施，其目的在于保障各个学校绩效工资制度的顺利实施，提高教师队伍的综合素质，促进教育事业的科学合理发展。
在教育部颁布的《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中明确提出了将绩效考核的结果作为教师绩效工资分配的参考依据，将师德摆在绩效考核内容的重要位置，不能把升学率作为绩效考核的唯一指标。这些政策的颁布和实施直接说明了师德决定着教师的待遇和发展前途。在这样的环境下，师德档案建设制度一定会引起社会各个领域的广泛关注，这在一定程度上为师德档案制度的建设带来了非常好的机遇。
2.绩效考核与师德挂钩为师德档案建设制度带来的困境
虽然在绩效考核与师德挂钩的背景下，师德档案制度的建设引起了广泛的关注与思考，但是在这过程中也面临着许多困境。尽管当下师德档案的制度存在部分问题，但是由于师德档案和教师自身利益的密切联系，这些问题也就迎刃而解，尤其是在师德档案建设过程中的“无用论”更是得到最佳体现。
“无用论”主要是指师德档案制度的建设没有任何实际意义，形同虚设。而绩效考核与师德挂钩表明师德档案中的资料和内容必须有利于绩效考核，使得使得档案内容必须从虚到实，从抽象到具体的转变。其中关于师德内容定量化的资料是最有利于绩效考核的，但是具有高尚品质的师德能够用“量”进行计算明显的对师德进行了扭曲。除此之外，“无用论”的产生还有一个重要的因素，即目前教师生存状况和工作环境的影响。虽然教育部已经不再把升学率作为绩效考核的重要指标，但是还是有很多教师依然受传统升学率思想的影响，并且不少地区的教育局依然用升学率作为学校评估的唯一指标，最终导致升学率依然无法与绩效考核联系起来。
另一方面，即使学校不用升学率作为绩效的考核指标，但是“望子成龙，望女成凤”的家长也会要求每一个教育工作者尽力提高升学率。再加上很多地区的教师收入较低，工作压力过大，在现实状况没有得到改善的情况下，师德在绩效考核中的作用到底有多重要就值得人们去思考了。
二、加强师德档案制度建设的措施
1.提高对师德档案制度意义的宣传力度，提高人们对其的认识
师德档案是教育人事档案中的主要部分之一，它对教师师德的整体情况进行了明细的记载。而师德档案制度的建立，不仅有利于拓宽监督广大教育工作者职业道德的范围，而且还能提高对师德师风的有效监察，从而在很大的程度上提高了教育工作者的综合素质。对此，各个学校应该对师德档案制度的建设工作进行高度重视，并把它贯穿于学校的管理工作过程之中。同时学校还应该提高对师德档案制度意义的宣传力度，提高教师对他们的认识，从而使教师自觉的提高自身的道德水平。
2.不断完善师德档案制度
首先，各个学校应该明确师德档案制度建设的目的和意义。师德档案制度的建设不仅只是为了考察教师的师德师风，而且还能促进教师的自我完善，这就要求师德档案制度的建设必须符合教师的发展规律和师德发展的管理与评价体系。与此同时，师德档案应当注重整个师德的发展过程，帮助教师建立一个具有动态性、立体性以及完整性的师德发展轨迹，从而让教师在师德档案中体验到成功的喜悦感。也可以说，师德档案是促进教师自我完善，自我发展的重要航标。其次，各个学校还应该进一步完善师德档案的评价机制和内容，并根据师德量化所面临的困境，设计出一套比较科学合理的量化方法，以确保绩效考核评价出来的结果能够在很大程度上与事实相互符合。最后，健全师德档案制度，提高制度的可操作性，确保师德档案中的资料齐全、规范管理等。
3.改变师德档案制度建设的外部环境
想要提高师德档案制度的作用，除了不断健对其进行健全与完善外，还需要一个良好的环境与之相配套。从目前来看，师德档案制度建设所面临的困境一般都是来源于外部环境。这些环境对教师的生存空间具有很大的约束作用，从而使得教师对师德档案制度产生排斥心理。但是想要改善师德档案制度建设的外部环境仅凭教师的个人力量是很难实现的。因此，各个学校应该将师德档案的建设与教师的实际问题相互结合起来，站在教师的角度上去引导师德师风的发展，同时学校还应该注重人文关怀，改善教师的待遇，充分保障教师的合法权益。此外，教育管理部门应该树立正确的政绩观，不断改革和完善教师的管理考核体制，为教师的工作环境营造出一种良好的氛围，提高对社会不良因素的打击力度，从而为师德档案制度的建设创造出一个和谐的外部环境。
[关键词]绩效管理；突破瓶颈；困境；策略
绩效工资，顾名思义就是业绩、效果（效率）工资。也就是说在教育教学工作中谁的工作量大、质量高，谁就能多劳多酬，优劳优酬。从理论上讲这是最公平的分配原则。但是，这个好的制度在具体实施过程中仍然存在很多困难和阻力，甚至对教育教学工作产生了负面影响。为何会出现这种“出钱不讨好”的现象呢？
教师的绩效不同于企业的绩效，生产企业员工的绩效可以计件、计量，而教师的工作对象是活生生的人，其劳动无论在数量上还是质量上具有不可比性和模糊性。这也就决定了教师劳动的特殊性。学校管理者在制定绩效考核方案时很难全面考核教师的工作。而现在大部分农村学校是用期末考试成绩来对教师的绩效进行评定，这势必会将教师的工作重心吸引到提高学生分数上来，更有甚者为提高平均分而采取非正常手段，牺牲学生的利益来成就教师的利益。在这样的激励制度引领下，很多教师就会为考试而教。这也有悖于国家实施绩效工资的初衷，背离了素质教育的本质。
如何最大限度发挥绩效工资的实效性，让奖励性绩效工资有效地激励教师？笔者认为可从以下几方面着手：
一、要完善绩效考核指标体系
考核指标既要客观、公正、公开，又要能够保持对教职员工的科学评价；既要可操作性强、灵敏度高，又要简便明晰、易于操作，注重实绩，区分类别，区分层次地进行。确立岗位目标，对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定，从而确定绩效考核标准，为绩效考核指标的建立提供直接依据。但在设立岗位目标时不能按职位高低来分配，把绩效工资演变成 “官效工资”。
二、要丰富绩效考核形式，促进教师成长
引领教师全面发展是实施绩效工资制度的价值取向之一。教师是学校的重要资源，学校的发展离不开教师的发展。绩效考核的出发点和落脚点都在于激发教职工的积极性和创造性。现行的考核机制只要求教师这只母鸡下出又大又好的蛋，却很少对下蛋的母鸡进行呵护。这种考核机制不能有效促进教师成长。学校管理者应该更好地发挥绩效考核这一杠杆的激励作用，在教师专业知识学习培训、教育教学科研成果的推广等方面给予一定的支持和鼓励。
三、教师的个人考核与团队考核相结合
绩效量化考核在增强教师之间竞争的同时，也在某种程度上增加了教师之间的矛盾，破坏了教师之间的团结协作。为此，学校在制定绩效考核方案时，既要看教师个人工作业绩，还要看教师所在团队成员的合作效果。如一个语文教师，既要考核其个人工作成绩，也要以语文教研组为单位考核整个语文教研组的工作完成情况，使绩效考核评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作，这样可以促使语文教师之间相互监督，相互帮助，相互提携，共同提高。
四、转变考核重心，从重结果到重过程
“一考定输赢”的绩效考核方式，表面看起来是最有效、最简单的考核方式，但这种考核是对既定事实的考核，很少关注教师教学的过程与方法，对教师的教学过程缺乏有效的监测和引导。作为学校管理的一种导向性制度，学校要改革教学评价方式，既重视教学结果，也关注教学过程。特别是要关注教师单位时间内的教学效率，缩短绩效考核兑现的周期，对教师的工作贡献及时给予肯定，对消极怠工的教师及时给予鞭策。
五、学校考核与社会评价相结合
学校要以社会效益作为核定教师绩效工资的基本依据之一。学校可以针对教师的教学态度、教学方法以及对学生的管理状况制订测评表，详细设定学生、家长和社会的评价在教师绩效考核中所占的权重。这样既利于学校多角度了解教师的工作开展情况，又能让社会舆论促进教师改进教学方法，提升教育教学水平。
教师是创造性、实践性很强的职业。教师的工作对象是活生生的人，绩效考核很难全面评价教师的工作实绩。一方面学校在制定绩效考核方案的内容时应尽量做到详细、具体、全面，使教师的业绩得到相应体现，同时要留下供教师结合实际创造发挥的余地。
参考文献
关键词：义务教育；绩效管理；信息沟通；绩效考核
自我国义务教育学校正式实行绩效工资以来，在教育界引起如何实施教师绩效管理的思考。教师绩效管理的提出，为教师绩效工资的发放、个人发展等提供了公平、公开、公正的依据，为学校教师管理提供一种新思路。但现实中绩效管理实施的预期效果并不理想，教师不理解绩效管理，存在对绩效管理不满甚至漠视现象，绩效管理过程中没将教师职业生涯发展与学校发展结合起来，达不到绩效管理的目的，影响教师情绪以及教学质量。为了提高绩效管理在义务教育阶段教师管理中的作用，我们抽取10所毕节市义务教育学校做样本，发放问卷110份，收取有效样卷100份，对学校绩效管理中存在的问题进行探析，以寻求相应的解决办法。
一、义务教育阶段绩效管理存在的问题
1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案
调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。
2.绩效实施不流畅
针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。
3.绩效考核过程不透明
在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。
4.绩效结果反馈不到位
绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。
5.绩效结果的运用形式单一
绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。
二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析
1.绩效实施缺乏沟通渠道
在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。
2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平
经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。
3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧
在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。
4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区
经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。
三、义务教育阶段绩效管理对策探讨
1.完善绩效管理体系
（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。
（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。
2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用
在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。
3.增强考核过程的透明性
第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。
4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧
绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。
5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合
根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。
总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。
参考文献
[1]张金凤，韩瑛.浅谈义务教育阶段教师考核要素[J].人力资源管理，2010（6）.
[2]胡月霞.义务教育阶段绩效评价存在的问题[J].经验管理者，2011（21）.
[3]段万春.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2010.
[4]金延平.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008：144-205.
摘要：绩效工资是工资的组成部份，是激励教职工的一种有效手段，但绩效的分配问题也是一门学问，处理得当，能有效促进管理效率的提高；处理不当则会带来负面影响。本文针对绩效工资分配存在的困境提出了顺利推行绩效工资的条件和计算，为中职校教师分配绩效工资提供参考。
关键词 ：中职校；绩效工资；工资分配；考核评价机制
引言
2006 年7 月人事部、财政部推出《事业单位工作人员收入分配改革方案》，规定“事业单位实行岗位绩效工资制度”。此次收入分配制度是解放以来改革跨度最大，影响范围最广的一次。2009 年9 月2 日国务院召开常务会议，明确了事业单位实施绩效工资的基本原则，决定从2010 年1 月1 日起对事业单位实施绩效工资。
2012 年4 月江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发[2012]142 号）文件，至此中职校作为事业单位的组成部份正式实施绩效工资拉开了序幕。我国在事业单位推行绩效工资旨在完善事业单位的分配激励机制，健全宏观调控机制。绩效工资的实施对于调动各类人才的积极性和创造性，提高核心竞争力，具有举足轻重的作用。但从实施的结果来看，没有达到预期的效果，不仅拉开了教职工的收入差距，同时也加大了各教工之间、教工与领导之间的感情距离，给工作的开展带来了困扰。如何将国家绩效工资精神实质落到实处，如何消除绩效工资分配所带来的负面影响，如何合理分配绩效工资，是当前急需解决的问题。
一、绩效工资的组成
实施事业单位绩效工资后，工资总额包括岗位工资、薪级工资、津补贴、绩效工资四部份。前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对固定的工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%。基础性绩效工资按月直接发放，奖励性绩效工资按工作实绩和贡献，根据考核结果计算发放。本文分析的绩效工资是指奖励性绩效工资的分配问题。
二、绩效工资实施面临的困境
1.缺乏明确的绩效工资指导性意见作为参考依据
至2012 年4 月，江苏省出台的其他事业单位绩效工资实施办法，也未具体明确绩效工资的分配方案，导致绩效工资的推行困难重重。在向管理要效益，最大可能调动教师积极性的总需求下，各级单位只能结合单位的实际问题，摸着石头过河，不断在实践中进行管理方面的理论创新和实践创新，力求最大程度地调动教职工的积极性，发挥其主观能动性，进一步提高教学水平。
2.绩效考核标准难以精确量化
首先，考核标准对教师的隐性投入难以量化。绩效考核中可以明确量化每位教师所获得的业绩成果，如课题研究成果、、项目获奖等定性的衡量指标，对于在实施过程的付出难以考核，如课题结题前的课题申请、课题研究；获奖之前的辛勤付出等潜在的投入难以考核，只有把这些潜在的付出转化为显性的成果，才能被认可。这是因为，任何课题结题前的课题申请、课题研究的认可和评判都有个评判和认可的过程，有的也许要跨一年或者更长时间，尽管对应的考核可以在获得认可后进行，但是在此之前的辛勤付出等潜在的投入不被认可不被激励对教师的积极性是有某种程度打击的。
其次，考核标准对教师的非智力投入难以量化。绩效考核中可以明确界定教师的工作量，但在教书育人过程中，如工作热情、工作能力、心理素质、工作经验、工作态度等，这些因素渗透在教师的劳动过程中，对教师的劳动成果起着重要作用，然而这些考核指标难以量化，只能通过考核者通过完全主观的认识、印象对被考核者进行片面甚至于是带有偏见的评判，随之带来的就是不公平、不透明，这也是许多非量化考核面临的最大问题。
3.增加管理中的各种矛盾，降低团队凝聚力
其一，增加不同岗位个人之间的矛盾。教师的岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位。如何合理度量不同岗位的贡献，如何在绩效工资中既能体现向教学一线倾斜，又兼顾各岗位之间的相对公平；如何才能真正体现多劳多得，不劳不得，这是一个难题。
其二，增加领导与教师之间的矛盾。中层及以上干部由于处于管理地位，在绩效工资的分配上存在着工作量的折算、管理津贴等问题。如何合理度量处于管理层的工作量，如何在管理层、一线教师、后勤服务工作之间找到平衡点，也是一个难题。
三、绩效工资顺利实施的条件
1.根据管理需要合理设置岗位，明确相应的岗位职责
学校作为传播知识，培育人才的小社会，除了有自己办学理念、育人目标和办学目标外，还必须有可以完成传道授业解惑的人，因此管理者要根据学校管理的需要设置合理的岗位，明确相应的岗位职责，保证诸如门卫、保洁、教学、食堂等等各部门工作的顺利展开，这些部门都是密切合作的，没有高低贵贱之分，只有岗位分工之别，岗位职责各有侧重各有不同，这也在情理之中。从事教学工作的主要岗位职责是做好教学和科研工作；从事教学管理工作的主要做好学校教学的管理；保洁员主要做好学校的环境卫生工作等等。同时对所有人员进行分类分级管理也是做好考核评价的前提。完成了相应岗位的工作，是履行岗位职责的前提条件，至于完成的质量和成效，那是考核评价的内容。
2.制定相应岗位的绩效考核评价指标体系
绩效评价指标是绩效工资评价和实施的基础。“海底捞”的实践证明，员工只会努力做好上级考核的工作，所以，管理者要想让自己的管理理念和思想在员工的日常工作中完整的体现，就需要管理者建立尽可能完整的考核指标体系，但是这在实际中是很难做到的，因为太多太细的考核指标有让人望而生畏，毫无重点的感觉。岗位设置完成后，要结合各岗位特点和工作目标，制定出科学合理、适合自身特点，同时又具有可操作性的考核办法。在制定绩效评价标准的过程中要坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，力争用全面合理的价值评判体系来评价每位教职员工的工作绩效。美国心理学家亚当斯提出的社会公平理论认为：“组织中的员工都有估计自己的工作投入与获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。”因此，绩效工资的设置既要全面考虑每个个体的工作绩效，还要顾及不同个体之间的绩效差异。一个阶段一个时期内各有不同的管理重点，管理者在意识到某一阶段在某些方面存在问题时，就可以在下阶段将这些亟待改进的工作列入考核体系，这样循序渐进的改变考核指标体系就能使管理工作收到事半功倍的效果。
3.制定合理的绩效分配方案
合理的分配方案是绩效工资顺利实施的关键，也是促进员工努力完成或者超额完成考核指标的最大动力。在国家政策规定范围内应采取灵活多样的分配方法和分配形式，正确处理内部各部门之间、各类人员之间的绩效分配关系，既要适当拉开差距体现“多劳多得”，又要防止差距过大造成矛盾；既要确保不同部门不同岗位人员之间的绩效工资横向相对一致，又要确保同部门同岗位人员之间的绩效工资纵向相对一致。不同部门不同岗位的横向比较，主要是平衡各类人员的利益关系，尤其是专业技术人员和工勤人员之间的关系，不但要体现向教学一线、骨干教师倾斜，而且要保证各类人员的协调发展；同部门同岗位的纵向比较，主要是处理好高一级职务与低一级职务之间的关系，要适当拉开差距。
4.成立绩效考核领导小组监督绩效考核机制
霍斯曼理论认为，如果员工感觉自己的付出与所得不成正比，必然会有情绪，消极怠工，影响工作。为保证绩效工资的顺利推行，绩效工资在整个实施过程中要成立专门的领导小组，对绩效评价进行监督，随时调整有异议的绩效评价方案和考核机制。
四、绩效工资的计算
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，以科学的绩效考核制度为基础。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，具体的绩效工资计算见实例分析，在此不再赘述。
五、实例分析
江苏某中职校设置机电工程系、信息工程系、财经艺术系、综合部、高教部五个系部实行二级管理，另设政教处、教务处、实训处、总务处、招生就业处、办公室、培训处、财务处、教科室等9 个职能处室，所有教职员工分别归属于不同的系部处室。
1.教辅、管理、后勤部门及校领导的绩效工资教辅、管理、后勤等部门完成的是管理和服务工作，其绩效以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为依据，这些部门以核定岗位数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节，只需进行一次分配。
2.二级系部的绩效分配
二级系部需进行二次分配，先将计算的绩效总额分配到二级系部，再由二级系部按制定的绩效考核办法和分配方案自主分配。由于存在交叉代课，所以二级系部首先要按交互分配法计算工作量。如表1：
各系部工作总量= 直接分配工作量+ 对外提供工作量-接受外系部提供工作量
各系部按师德师风、教科研、教学工作、奖励等方面按量化得分分别计算绩效工资。如表2:
系部各教师的绩效工资= 本系部绩效工资总额/本系部教师总得分*各教师得分
3.全校绩效工资分配：如表3：
通过以上考核评价办法的实施，教师的积极性有了很大的提高。在教辅、后勤、管理等方面，充分考虑了各自的工作内容，实行一个单位两种政策推行绩效工资，充分照顾到各自的利益，所以每个教职员工能勤勤勤恳恳做好本职工作，在各自的岗位上传递正能量。
结束语
实行绩效工资管理办法是推行“以人为本”发挥人的主观能动性的管理创新，是提高学校教学质量和管理水平的重要手段，但是由于绩效工资的实行是一个牵一发而动全身的系统工程，如何在现有的条件下建立更加科学、合理的动态绩效考核评价指标体系，并运用相对公平、公正的计算办法对被考核者做出公正、公平的评判，一方面需要许多政策与制度、机制与体制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步进行更加有益的探索。
参考文献：
[1]刘晓东.高校实施岗位绩效工资制度的瓶颈及对策研究[J].淮海工学院学报（人文社会科学版），2012年7月,第10卷第13期.
[2]张国军.高校顺利实施绩效工资的条件研究[J].会计之友,2013年第12期（中）.
一、河北省农村义务教育学校体育教师绩效工资制度实施现状
调查的体育教师所在学校已经实施绩效工资的占57%，没有实施的占43%。在已经实施绩效工资的学校中已经落实了奖励性工资的占67%，没有落实的占33%。基础性工资100%发放。奖励性绩效工资实施方案是由教职工全体大会或者代表大会通过的学校占24%，征求教职工意见然后学校确定的占38%，只征求一部分教职工意见的占12%，根本没有征求意见的占14%，不知道的占12%。
从调查结果中可以看出，河北省农村义务教育学校没有实施绩效工资的学校还很多，几乎接近一半；在实施绩效工资的学校中教师的基础性工资已经全部拿到，其中还有少部分学校没有落实奖励性工资；在奖励性工资实施方案中表现出民主性稍差一些，大部分是学校确定。
1.绩效工资对体育教师工资影响
（1）大部分体育教师工资处于增长状态，但涨幅不大
通过调查显示，绩效工资对体育教师工资有一定的影响，大部分体育教师的工资已经涨了，但涨幅不大，只是涨了一点。也有少部分体育教师的工资降了，但也没有大幅度减低。还有少部分体育教师的工资没有变化。
（2）大部分体育教师的工资低于当地公务员和其他学科教师的平均工资
调查中，绩效工资后，体育教师的基本工资已经高于当地公务员工资的学校占3%，没有高于的占75%，不知道的占22%；教师所在地区存在“同地不同酬”的占47%，不存在的占13%，不清楚的占40%；与一般教师相比，体育教师的奖励性工资高一些的占11%，一样的占47%，低一些的占28%，高很多的占2%，低很多的占12%；体育教师的奖励性工资在本校内处于高部分的占6%，中等的占50%，低部分的占34%，不知道的占10%；认为合理的占2%，不合理的占30%，可以接受的占52%，说不好的占16%。
从调查结果可以看出，绩效工资后体育教师的基本工资绝大部分低于当地公务员的平均工资；体育教师同地不同酬的现象比较严重；二分之一的体育教师与其他学科教师的奖励性工资一样，四分之一的体育教师低于其他学科教师的奖励性工资；体育教师的奖励性工资在学校内处于中等偏下；大部分体育教师认为不合理，但可以接受。
2.体育教师对绩效工资的态度
（1）基础性工资和奖励性工资所占比例合理，但奖励性工资实施方案不合理
调查的体育教师中对农村义务教育学校教师绩效工资政策非常了解的占4%，了解一些的占81%，一点都不了解的占15%，其中52%是通过学校传达的文件了解的，7%是通过新闻报道了解的，13%是通过互联网了解的，17%是通过同事及同行之间的交流了解的，8%是通过会议及培训了解的，3%是通过其他方式了解的。认为基础性工资占70%，奖励性工资占30%的政策基本合理的占40%，不够合理的占16%，根本不合理的占7%，说不清的占37%。认为所在学校实施奖励性绩效工资很合理的占42%，不合理的占30%，可以接受的占17%，说不好的占11%。对奖励性工资实施方案基本满意的占5%，不满意的占24%，无所谓的占53%，不知道的占18%。
从调查结果可以看出，大部分农村义务教育学校体育教师对绩效工资了解一些，但了解不深，一点不了解的只占少数，一半以上是通过学校传达的文件了解的，其他基本都是通过网络、新闻等方式了解的，一点不了解的只有少数；不到一半的体育教师认为基础性工资占70%，奖励性工资占30%的绩效工资是基本合理，认为不合理的占四分之一，还有部分体育教师不清楚。
（2）绝大部分体育教师认为绩效工资政策应该实施，但要合理
认为绩效工资一定是涨工资的占16%，不是涨工资的占29%，说不清的占55%。认为应该实行绩效工资，但是要做到科学合理的占83%，认为不应该实行的占8%，无所谓的占9%。
3.绩效工资对体育教师情感和行为的影响
通过调查显示，绩效工资对体育教师情感和行为有相关性的影响。绩效工资对愿意从事体育教学的体育教师人数没有多大影响，然而不愿意从事体育教学的体育教师人数增加了，无所谓的人数降低了；绩效工资对体育教师有过或没有过到条件好的地方去的想法的人数没有影响，相反愿意到偏远农村的人数降低了，不愿意到偏远农村的人数增加了，大部分体育教师的态度是服从安排。
这说明绩效工资并没有提高体育教师从事体育教学的热情，没有起到激发体育教师到艰苦和偏远的农村去的积极性，反而降低了部分体育教师从事体育教学的热情和积极性。这也充分证明了我们的绩效工资还存在着问题，特别是分配方案的设计、评价和事实上存在着让体育教师不满和不公平的问题，没有达到绩效工资预期目的，需要进一步修改和完善。
4.绩效工资对体育教学效果的影响
从调查中得知，义务教育学校体育教师绩效工资的工作量计算将近二分之一的低于其他学科老师工作量的计算，相同的占四分之一，高于其他学科的非常少，这说明体育教师在学校中的地位还是很低；与实施前比较，绩效工资对体育教师体育课工作量有二分之一的没有变化，增减都很少；绩效工资对体育课的教学效果也是将近二分之一的没有变化，提高了的只有少部分。
二、体育教师对绩效工资分配的看法及建议
1.教师与管理人员差距太大，没有充分体现多劳多得
调查中认为学校奖励性工资分配方案没什么大问题的占17%，制定过程不公开的占13%，教师与管理人员差距太大的占22%，没有体现多劳多得的占36%，没有体现区域和条件的差异性及艰苦性的占8%，不知道的占14%。
从调查结果可以看出，绩效工资分配方案中没有体现多劳多得，体育教师与管理人员差距太大的所占比例较大，这也充分说明了绩效工资实施中分配方案存在着一定的问题，没有真正体现多劳多得，没有真正领悟绩效工资的精神，没有真正达到绩效工资的目的。
2.考核标准要以师德、教学能力、教学质量为内容，反对以职称、学历和教龄等为考核内容
调查中，认为绩效考核中重要的是考核师德的占26%，教学能力的占25%，综合考核但以教学质量为核心的占23%，以职称学历教龄为主的占2%，以工作量为主的占11%，不知道的占2%，工作量为基础+教学、科研、特殊贡献以及区域和艰苦性为奖励性工资的占11%；最关心绩效工资中工资能增加多少的占25%，体育教师平均工资是否高于当地公务员平均工资的占13%，绩效考核操作方案的占15%，学校的奖励性工资分配方案的占23%，不同地区绩效工资差距的占8%，同事之间绩效工资差距的占12%，无所谓的占1%，其他的占2%。
从调查结果中可以看出，大部分体育教师认为要以教师的师德、教学能力、教学质量为考核内容，不要以职称、学历和教龄为考核内容。体育教师对自己的工资增加多少和奖励性工资的分配方案比较关心。
三、结语
本文通过查阅文献资料、访谈、问卷等途径查阅和了解了大量有关资料，并对河北省实施绩效工资的石家庄、邯郸和衡水市的县级农村义务教育学校和河北省第十六届中小学运动会上来自全省农村义务教育学校的部分体育教师发放问卷，向当地校长和教育部门的领导和有关主管人员进行访谈。概括了河北省农村义务教育学校绩效工资实施情况，总结了河北省义务教育学校体育教师绩效工资的实施现状，为有关政府部门和教育部门以及从事该行业的工作者提供参考和理论依据。
参考文献
[1] 苏君阳.义务教育学校实施绩效工资面临的问题.教育学文摘，2010（3）.
[2] 滕朝阳.推行绩效工资制的三个关键.教育旬刊，2009（3）.
Abstract: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented.
关键词：技工学校 教师绩效考核
Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation
技工教育是我国职业教育的重要部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。近年来，由于经济的快速发展，企业技能人才短缺，技工荒现象时有发生，技校与企业人才供需脱节现象较为严重，甚至出现企业招不到技能人才，而技校毕业生却又找不到满意工作的矛盾。分析其原因当然有方方面面的，而技校学生的技能水平应该是不可忽视的重要原因，导致技校学生技能水平趋低且难以提高的责任很大程度上应归咎于学校管理，归咎于管理过程中没构建一个能有效促使教学质量提高的教师绩效考核系统。
一、当前技工学校教师绩效考核现状
1、 绩效指标体系不够完善
采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。很多学校根本没有对教师进行绩效考核，或者是绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量等进行绩效管理，只要教师在工作过程中没有违反一般的劳动纪律，其工资、奖金、津贴等就会只与其学历、职称等有关，而不受其教学质量高低的影响。即便有些技工学校制订了一些教师考核办法，也是大而笼统的，而且常常不会真正认真去执行，只是在年终考核时由部门负责人或校领导凭印象给个分数，这个分数还不能太多的与利益挂钩，否则会吵得不亦乐乎。这就导致不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的有可操性及科学性有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断。
2、考核内容不健全
心理学研究表明：在没有客观依据的情况下，人们对客观事物的评价往往依赖于自己的主观印象。因而，在考核过程中，考核者难免会带有主观倾向，从而有失客观公正。在事业制单位里，一般论资排辈现象较重，比如重视老教师轻视新教师，由于新教师刚来对工作环境认识不足，工作经验不足，尤其是短时间内很难形成良好的人际关系，甚至周围人都认识不全，因而在考核时，很难得到其他人的认可，得到客观公正的评价，尤其是在考核内容不全面不标准的情况下这种现象更严重。此外，由于学校传统的计划经济模式及事业编制情况，大部分学校管理者和业务部门在制定考核标准时，学校的管理层和业务部门不同程度地存在着家长制、一言堂的现象，开展工作不做认真的调查研究，不在教职工中间做深入了解，一厢情愿地制定出相应的考核标准，在实施过程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教师职工的认可，甚至造成部分职工的不满和抵制，内部矛盾增加，即使有的考核标准得以实施也起不到预期的激励作用，考核效果与学校的初衷背道而驰。
3、考核结果缺乏有效的反馈
技工学校教师的绩效考核是以专业教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，技工学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对职工一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时也是对专业教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分技工学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高教师的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。
二、如何做好技工学校教师绩效考核
要做好技校教师的技校考核，首先我们要认识到技校教师绩效考核的特点，把特点掌握了才能科学地制定出系统完善的考核指标并付诸实施。
1、技工学校教师绩效考核的特点
（1）、技工学校教师工作属服务行业，工作主观性强，工作绩效难以衡量。技工学校教师的工作是教育学生，与企业工人生产工作有着很大不同，企业生产的是直接产品，工人的业绩和工作质量可以通过产品的数量、合格率等直接数据来考核，具有绩效明显、标准统一、可操作性强等特点。但教育工作包含着教知识、教技术、培养学生良好素质等方面，教师不但要教学生书本上有的知识、技术，还要让学生学会怎样去学习、怎样去适应新技术、新环境，培养学生的综合素质。这些方面工作短期内很难看到明显的效果，教师的工作绩效就不太好衡量与考核，即使出台一个考核办法也易因意见分歧引起争论。
（2）、技工学校教师绩效考核不同于普通教育。目前普教通常用学生的考试成绩或升学率等数据来衡量教师的工作绩效，而且实践证明似乎也还可行。但技工学校学生的考试成绩或考证通过率等却不能作为衡量教师工作绩效的依据，原因是技校生基础参差太过明显，不同班级的考试成绩差异很大，教师在教学过程中付出同样的劳动却不见得有同样的效果，有些班教师花了九牛二虎之力，可其成绩依然上不去，有些班教师几乎不怎么花心思，但学生的成绩却好得多。而且技校课程中不同科目对学生来说的难易差别很大，比较深奥的课程技校生普遍觉得难掌握，教师付出得尽管很多，但学生成绩却不见得会好过其他科目。
（3）、技工学校教师绩效考核主观性较为突出。比如说对一堂课的评价会仁者见仁智者见智，远没有企业生产或销售那么业绩显然。受考核人员的主观性影响，容易导致考核者与被考核者在评估者资质、评估标准、方法和程序上的意见分趾，甚至因利益关系发生冲突。
那么，技工学校该如何构建教师绩效考核系统才能较为准确地评估教师的工作绩效，且被广大教师观念所认可，能真正通过绩效考核系列工作促使教师水平及其工作质量不断提高，从而推动技校毕业生整体素质提高呢？
2、如何做好技工学校教师绩效考核
1、首先，更新观念。在学校领导、中层干部、任课教师中营造一种"质量第一"的观念氛围，要由上至下达成通过绩效考核促进质量提高的共识。学校领导要有实施绩效考核的决心，要明确考核目标，要付于负责考核的部门以足够的权力、人力、物力。中层干部及考核执行者要有民主观念，要坚守客观、公正原则，任何徇私行为将可能带来严重后果。任课教师应在考核方案实施前提出自己的意见和建议，努力配合绩效考核的实施，逐步形成"希望通过绩效考核来证明自己、提升自己、获取成就感"的积极想法。
（2）、明确教师考核为发展型绩效考核而非判断型绩效考核。判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较，目的是用评估结果来确定员工的工资加减、职位升降、调动、甚至开除等 。而发展型的绩效考核主要目的是在于利用评估信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。它主要是用考核结果来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工达成期望的绩效协议。针对技校教师考核的特点，发展型绩效考核更容易被教师们接受。
（3）、健全各类规章制度和岗位职责，对各岗位工作进行细化和量化，明确各岗位的工作目标。这是一项复杂且工作量大但又必须做好的工作，是进行教师绩效考核的标准和依据，必须要逐条逐项、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教学质量管理原则。规章制度各个学校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、笼统的缺点，缺乏可操作性。所以，要构建合理有效的教师绩效考核系统，则必须重新研究完善各类工作规范，必要时应征求岗位人员的意见。
（4），制订教师绩效考核方案。制订方案应以完善的规章制度及细化量化的岗位职责为依据，要在分析技工学校教师绩效考核的特点的基础上进行。一般来说，为充分体现教师工作绩效，其考核内容须包括以下几方面：1、工作常规考核，按各岗位的细化工作职责制订考核表，考核表应分条分项细化并注明每项分数，由各教研组及所属部门负责考核。2、教学质量与效果考核，可分三大块进行：a、成立专门的考核小组，进行随机听课考核评分。b、教师互评，组织教师交互听课评价。c、学生评教，争取用科学的抽样办法获取学生对教师的评分。3、培训考核，当今世界知识技术更新很快，技工学校教师的培训相当重要，每学期应该制订详细的教师培训计划和培训考核办法。4、教研论文与成果考核，包括参与教研活动、参加教研课题研究、上交与等，并制定明确的论文成果奖励办法。
值得探讨的是这四大内容各自所占总分的比例问题，也就是说这几项中哪项更重要？本文认为不同学校、不同工作岗位的考核侧重点应有所不同，不同职称不同档次教师的考核侧重点也应有所不同，这应由管理者根据所在学校自身特点去分配。实践证明，不同的分数比例分配将导致不同的促进效果，会直接影响教师的行为导向。比如说学生评教，有的学校为了体现客户至上，学生评教分占总考核分的50%，因为老师教得好不好学生是最有发言权的。这样配分对整体素质较高的学生群体来说，确实能较真实地反映教师的工作绩效。但对整体素质普遍较低的技校学生来说，会导致教师不敢严管学生，甚至出现教师为争评教分而违反原则讨好学生的情况。再比如教师互评，因人际关系感情因素影响，会出现为不得罪人而给谁的评分都差不多，导致分数极为相近，所以此项配分也就不宜过高了，必要时还可以考虑采用标准分。考核小组评分应该是最富权威的，但若不是专门的考核人员，配分过高会给考核人员带来很大压力，而且考核组在考核听课过程中具有较大的随机性，配分过高会有一棍子打死之嫌。如果考核小组成员由外聘有资质和权威的专家组成，则此项配分可占多一些。
（5）、考核方案的确定。考核方案出来后，很多学校的做法是交学校领导审阅，领导认为可以就拍板实施，这样做会使得方案在实施过程中遇到意想不到的阻力，教师作为被考核者可能会很有道理地说某条某项是不科学甚至是错误的。所以，方案的最后确定必须由上至下再由下至上反复地征求意见，反复地修改，直到上下达成共识，并在上下管理者签字认可的情况下付之实施。
（6）、考核方案的实施与结果的科学处理时应注意的几个系统特性。1、全面而系统性，从各岗位职责规范、各项考核内容确定及具体考核办法制订到考核的具体实施，须全面系统地展开，不可局部进行。2、经常性，各项考核办法与措施的实施、考核频次的规定、考核记录的填写等应保持经常性，不能搞突击。3、严格性，考核人员要由思想公正、专业熟练、熟悉标准、责任心强的人担任，并且保持相对稳定，按考核办法严加地实施考核。4、记录与确认，每次检查与考核均应及时作好相应记录，经被考核者确认后妥善保存。5、反馈，考核的结果必须及时反馈给被考核者才能达到纠正和提高的目的。
总之，要构建成功的教师绩效考核系统，就必须让广大教师接受考核理念，明确考核目的，认可岗位细化职责和考核办法，在考核效度、信度方面达成共识；就必须让管理和考核人员客观公正地执行考核办法，教师考核才能达到目的起到预期的作用，才能找到教师的不足并确定教师培训方向，才能为管理者提供师资队伍建设、学校发展等决策依据，才能让教师考核对教师工作起到激励作用，才能不断改进教学工作和提高教学质量，我们的"产品"--学生的质量才会持续提高，技工教育才能适应并推动经济的发展。
参考文献：
[1] 徐文琴.“关于中等职业学校绩效考核的探析”，《市场论坛》，2004.7
一、高职院校绩效工资实施的现实困境
绩效工资制与前几次的工资改革很不相同，最重要的区别是下放部分自，各省市都有权利自定实施方法。以往高职院校只按照明文条款执行改革措施，而此次改革却在规范了津补贴以后构建出绩效工资总数。比较而言，各省市的绩效改革只在奖励性比例和基础性比例上存在差异，实施过程中存在的问题是共通的。本研究以问卷和座谈的形式对山西水利职业技术学院开展了调查研究，该校出台了《山西水利职业技术学院教职工绩效考核办法》等文件，基本确立了绩效评价的方案，但依旧存在着较多的问题和不足。
（一）绩效工资实施的适应性、公平性差，绩效考核机制不科学
在高职院校中，教职工岗位分成三种，即专业技术、管理和工勤岗位，如何保证绩效工资向高层次人才、一线教师倾斜，又能兼顾其他队伍的公平是一个难题。1965年，美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯（John Stacey Adams）提出公平理论，该理论认为：“员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。”[2] 他提出员工不仅关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值，他们会不自觉地把自己付出的努力和所得收入的比例与他人的这一比例进行比较，若自己付出收益比例与他人的大致相等，则会产生公平感；若付出收益比例与他人的差别太大，则会产生不公平感。调查显示，72%的教职工对目前的工资收入水平表示基本满意，感觉工资虽然有所提高，但是工作内容比过去繁重，个人对工作的投入比过去多，压力增加。在与学校内部其他教职工比较时，普通教职工与担任行政职务教职工的收入差距较大，感觉到不公平。与同城、同类学校相比，绩效工资差别大，地区间的差异又进一步拉大了教师收入差距，部分教职工产生了不公平感。
国务院对高职院校绩效工资改革时，要求绩效工资体现出教职工的贡献和实际业绩。怎样体现教职工的贡献和实际业绩，重点在于绩效考核机制是否科学合理。高职院校是提供高等教育的机构，与社会中的其他企业不同。尽管高职院校有一部分归市场经济配置，但性质属于公益服务的事业单位。教师工作有较高的自由度、智力密集性和创新性，除了完成一定的教学与科研业绩及其投入的职业情感和态度，还要为社会、企业提供培训、技术服务和技术支持。目前，部分高职院校盲目参照普通高等院校的绩效评价制度或套用企业绩效考核机制来考核教职工业绩，客观上否定了高职院校教师工作投入和产出的特殊性和复杂性，这必然对高职院校的发展产生不利影响。山西水利职业技术学院的绩效评价中，教师教学质量考核占80%，教学建设与改革考核占10%，教研科研占10%，凸显了高职院校特色，但是在实践教学环节缺乏科学的薪酬系统和考核办法，出现了实验设备闲置、教师积极性差的状况。在教研科研方面的考核比重低，导致教师对校企合作以及产学研合作项目的开发热情不高。此外，该校于2012年9月开始正式实施绩效评价，由于实施时间不长，高职院校对教职工进行绩效管理的系统还没有正式形成，现有的绩效管理系统缺乏完整性、系统性和可操作性，配套设施不完善，教学经费不充分。高职院校近年来大多扩大了学校规模，具有较大还贷压力，因此用于改善教职工待遇的经费相对压缩。实施绩效工资制，是为了激励广大的教职工。教职工并不是只注重工资待遇，他们还注重参与学校的重大事务、工作环境、科研设施、培训进修机会、住房福利等，这一类的激励绩效也是教职工关注的方面。但是，高职院校在这方面不够重视，使得教职工获得的成就感和满足感低，不利于完善激励机制。
（二）岗位设置不规范，津贴规范难度大
高职院校绩效工资实施的基础在于岗位聘用和岗位设置，将岗位和薪酬联系起来。高职院校需依据学校的功能、规模、特点确定发展目标，并确定好部门的岗位和目标。高职院校应建立全员聘任制度，让优秀教职工在待遇高的岗位中，实现人尽其用。规范化的岗位设置是实施绩效工资制的基础，岗位设置包括各岗位等级的控制、岗位总量的设置、岗位结构设计等。我国高职院校实施岗位绩效工资制的时间很短，历史遗留问题较多。因此，岗位分类管理中，各高校不能脱离传统管理的制约，不能有效地将实际贡献、工作业绩以及岗位职责机制相结合。所构建的收入分配激励制度也不够规范。教职工选择管理岗位和技术岗位，都会牵涉到最终核定的工资数目，需要慎重地进行设定。
高职院校实施津贴制度，能够发挥和调动学校教职工的积极性，确保教育事业的快速发展。但我国多数高职院校的津贴名目复杂，缺乏规范管理，占总收入比重差异大。各高职院校的区域政策、创收能力、科目设置都不相同，其津贴分配也会受到影响。高职院校发放教职工津贴有多种形式，有的是折价形式，有的是实物形式。我国规定，开展绩效工资制后，除国家规定岗位津贴之外，不允许有其他名目的津贴存在。而怎样将原先存在的津贴移到绩效工资制中，又不会出现社会矛盾，这是绩效工资实施中的难点。
（三）对绩效工资认识不到位，激励效果不明显
目前，很多高职院校管理层并没有将绩效工资改革视为提高高职院校师资队伍建设水平的有效措施，而仍然将其看作是传统的行政命令式考核，使其失去对教职工应有的激励作用。访谈发现，一些高职院校领导者认为，绩效工资评价体系耗费了学校管理人员大量的时间和精力，加大了管理成本，但是激励效果并不明显。由于国家制定的改革方案只作出了原则性规定，所以在绩效工资制的认识上也存在许多分歧。对绩效评价方案的公开和宣传不到位，部分教职工对绩效考核方案的知情度低。在调查问卷中关于“目前学校是否有系统的绩效考核方案”的回答中，普通教师选择“不清楚”或“没有”的占到23%，而有行政职务教师的比例为2%，两者存在显著差异。
绩效工资是以教职工的工作业绩为依据的一种激励性、奖励性工资制度。但是，我国高职院校的基础绩效多是以教职工职务和职称等级进行分配，很难起到激励作用。奖励绩效工资对提高教职工工作积极性有重要作用，但奖励绩效工资不可能超出总绩效工资的一半。一些高职院校甚至从教职工总绩效工资内拿出奖励绩效，即将教职工该得的工资待遇作为绩效奖励，这样并不能起到激励的效果。访谈中了解到，部分高职院校依旧遵循以往的收入分配方案，形成了校内津贴和国家工资并重的薪酬分配形式。实践中，薪酬激励手段不够。高职院校多以物质激励为主要激励手段，更注重教职工的行政职务、教龄和资质，而忽视教职工的教学科研能力。有时，教职工收入与身份紧密联系，是当期收入。这就使得教职工不能预料到其他稳定性的收入，激励效果不显著。
二、高职院校绩效工资制实施困境的解决路径
（一）构建科学合理的绩效评价制度体系
绩效工资制若要取得实效，需要构建科学合理的绩效评价制度，增强其科学性、规范性和可操作性考核指标的内容，主要涉及教师的业务工作量、自身素质和工作能力，以最大化地表现出教师的绩效能力。薪酬制度化设计旨在解决支付多少、如何支付以及支付效果等问题。支付多少的问题涉及薪酬水平和薪酬结构两个方面。如何支付的问题折射出组织的战略定位，即固定工资和浮动工资两种支付方式。支付效果则涉及绩效工资制度能否真正降低监督成本，实现激励相容的问题[3]。高职院校的绩效考核要从以往的单人完成教学量改变为团队整体和个人的考核模式，实行分类管理，平衡好教学岗、管理岗及科研岗之间的关系。在高职院校内设有学术团队，将学术团队的考核结果作为分配绩效的依据，团队成员绩效分配以内部的二次考核为依据。如此，便可以用相关政策支持学术团队获得学术水平的提升，并且可以提高教职工的工资待遇，提升教职工的科研水平。除此之外，高职院校教师的劳动质量和数量都不能获得全面的认可。有绩效成绩评价权，便可以决定教职工的绩效工资。因此，监督制约机制可以保证公平、公正的绩效工资。
（二）设定绩效工资的结构比例，核定绩效工资总量水平
高职院校需要根据实际情况认真研究绩效工资中的基础绩效和奖励绩效的比例关系，在绩效工资设计与绩效考核时遵循四个基本原则，即战略目标导向原则、外部均衡性原则、系统均衡性原则、有效激励性原则[3]。调研发现，基础绩效占70%的总绩效工资比例分配不但没有调动教职工的积极性，反而形成了集体化形式。因此，要科学合理地安排绩效工资的结构比例。如果该高职院校教职工工作稳定，属于知识密集型行业，那么就可以在工资体系中发挥出保障性质的功能，基础绩效适当占多，超出50%。如果是高职院校期望多一点绩效工资激励，基础绩效不能超出60%。绩效工资的结构比例最好在50%～60%之间，高职院校级别不同，还需区别对待。
高职院校中的绩效工资总量核定，只有原则性的规定，没有具体的核定方法。可根据事业单位特殊的收入分配点，调控收入差距，并根据经费来源和单位类别因素，分类设置托底线和控高线，严格控制偏高收入的单位。关于控高线，可按照150%的基准线执行。高职院校应突出职业教育的特征，将教师参与企业技术应用、新产品开发、社会服务等纳入绩效工资考核内容，向密集型知识技术和层次人才倾斜，注重中青年教师队伍专业成长。
（三）实现单向透明公示，培育正确的绩效管理理念
绩效工资分配制度必须要保证公开、公平、公正。要充分发挥教职工的参与职能，通过教代会等形式对绩效工资的收入分配进行监督和民主管理。二级院校的绩效工资分配要通过教职工大会、党政联席会的审核，并由学校备案再进行实施。学校所有教职工的校内收入，要建立透明的内部信息共享网络，对一些教职工的特殊奖励绩效要进行情况说明。如果教职工对自己或他人的绩效工资存有异议，可直接和学校领导商议，经核实再确定具体解决方案。此外，还要宣传绩效工资管理理念，保障教职工的知情权，使教职工客观全面地看待自身与他人的贡献与报酬，帮助教职工获得公平感。目前，许多教职工感觉绩效工资等同于涨工资。但实施绩效工资后有的教职工的工资薪酬不但没有涨，而且出现了下降，便会抵触绩效工资制。绩效管理理念不是极端功利性的，而是为了激励教职工继续投身于教育事业中。因此，需大力宣传绩效工资的管理理念，通过使命感召、意义挖掘、愿景引导、自我主导、行为自律、文化熏陶等方式，建立以人为本的校园文化，激发教职员工的奉献意识，使广大教职工将个人收益增长与院校良性发展结合起来，理解高职院校的处境和行为，赢得教职工的理解和支持。
归纳起来，主要有“四个问题”和“四不满意”。下面就以某县的指导方案和某校的具体实施方案为例来说明这一情况。
一、绩效工资执行中存在的问题
1.绩效工资制度设计存在的问题
（1）方案滞后问题。义务教育阶段教师绩效工资已经分配过两次，但每次分配都是在阶段工作完成之后再制定该阶段的分配方案。方案滞后于工作，犹如先搞建设再设计图纸，也犹如用现有法律去追溯法律产生之前的案件。这样的结果难以让当事人信服。
（2）等级不公问题。设置一、二、三等奖有一个致命弱点，也许半分之差就会降低等级，好比高考一分之差就名落孙山。虽然机会对每一个人是相同的，但这好比石头落在别人脚上不知道痛，落在自己脚上才知道痛的道理是相同的。如果考核分数完全公正客观，分数不如别人也只好自叹技不如人，但偏偏教育工作复杂无比，主观分数不可避免，随机性不可避免，落败者又往往把落败归因于主观打分，责难打分者，从而产生矛盾。即使是公认比较客观的考试分数，也不完全是“硬分”，也要受到试卷信度、效度、难度、区分度，试题范围、类型，考试日期，时间长度，阅卷人员的状态，阅卷标准的宽严等多种因素的影响，有一定的随机性。况且，一分一厘的差距只是绝对分数的差异，不是统计学上的显著性差异或异常显著性差异。只有统计学意义上的差异才能真正分等定级。
物以类聚，人以群分。没有可比性，就像牛头对马嘴，风马牛不相及。为了增加分等定级的可比性，不可避免地会对教职工分组。分组越细，可比性就越大。这样一来，某些组别就可能人数较少。按照现行的机关事业单位15%的评优比例来计算，这一组的一等奖获得者就是凤毛麟角。为便于计算，三等奖对等一等奖的比例，三等奖获得者就会“垫底”，成为孤家寡人。教职工普遍重“名”甚于“利”，这样，可能激起三等奖获得者“起义”，成为影响学校和谐稳定的导火索。
（3）比例不当问题。这涉及“单位1”的问题。
首先，看班主任的分配比例，“一、三等奖可以比照二等上下浮动10%~30%”。这里是把二等奖作为了参照物“单位1”，表述清楚明白，参见表1。
其次，看教职工的分配比例，“确定一、二、三个等次，每个等次之间金额差距为5%～10%”。这里没有确定“单位1”，导致理解混乱。本文以差距10%为例来说明，参见表2。
如果以一等奖为1000元计算，上述三种情形三个等次之间金额差距是不一样的，参见表3。
显然，不确定“单位1”，不明确“谁相对谁而言”的表述是矛盾和错误的。比如，王明有100元，李强有110元，王明比李强少的绝对值是10元，李强比王明多的绝对值也是10元，但二人之间“多”或“少”的比例是不一样的。王明比李强少（110-100）÷110×100%≈9.1%，李强比王明多（110-100）÷100×100%=10%。反过来说，如果二人之间“多”或“少”的比例是一样的，那么，他们“多”或“少”的绝对值则肯定是不一样的。
行政干部分配比例的错误类同于教职工，只是因为比例差距更大，金额差距更大。
（4）校际不均问题。一是指校际比较严重的借用现象。即某人属于一个学校，主要工资由这个学校打卡，而实际在另一个单位工作，奖励性绩效工资划至该单位，并由该单位发放。一般来说，人往高处走，借出人员的各类待遇普遍高于留在本校的教职工，这鼓励了教职工“身在曹营心在汉”。本校教职工心里犯嘀咕，调不走，想方设法也要借走。特别是缺编学校，教师“被借出”，学校无可奈何。留任教师的工作量增大了，而待遇没有相应提高，部分留任教师心里不平衡。二是指校际的系数差距不够。初中和寄宿制小学为一类，系数为1.1，非寄宿制小学为二类，系数为1。这里把初中和寄宿制小学混为一类是不妥当的。初中的编制更为紧张，劳动强度更大[1]，系数应高一点。三是校际干部待遇失衡。由于直属学校除校长外的行政人员在本校考核，镇街小学校长在镇街考核，考核和分配的层级不同，导致几千人的直属学校行政人员的奖励性绩效工资不如几十人的完小校长。
2.推行绩效工资引发一些不满情绪
（1）班主任不满意。某校教职工奖励性绩效工资月均363.45元，“班主任按照全校教职工奖励性绩效工资人均水平的50%计算”，班主任津贴月平均为181.73元（全年按10个月计算），占实施绩效工资后教职工月均工资2185.89元的8.3%。而未实施绩效工资前，班主任津贴是100元/月，占教职工月均工资的1172.6元的8.5%。班主任工作压力、安全压力一年一年地增大，物价也快速上涨，而班主任待遇却在相对下降。教育部2009年8月出台的《中小学班主任工作规定》第十四条规定：“班主任工作量按当地教师标准课时工作量的一半计入教师基本工作量。”这也许是制定班主任奖励性绩效工资标准的依据，但忽略了基础性绩效工资是全额划到了教职工个人账上，班主任没有享受到这一部分工资的一定比例，以至于出现总工资上涨了，而班主任的津贴比例却下降了的问题。在教师能够满足基本生活、班主任付出与所得不相称、教师不再过多看重班主任津贴的情况下，导致少有教师自愿当班主任的黯然结果。
（2）行政干部不满意。行政干部也像班主任“按照全校教职工奖励性绩效工资人均水平的50%”发放奖励性绩效工资，全年多拿一个月（行政全年按11个月计算），即181.73元。这1个月被理解为加班。但1个月的工作日是22天，每天的奖励性绩效工资仅为8.26元，远远低于国家关于加班的补助标准。而且，行政干部相邻等次之间人均金额差30%，差距是班主任的3倍，如果阴差阳错不幸落为三等奖，每月就比班主任三等奖少很多。
（3）教师不满意。一线的教师和坐办公室、在二线的教职工各自分组考核，等级一样，比例一样。一线教师教育质量和安全工作的重任在肩，与非一线教师获奖和“受惩”的机会却一样大，奖励性绩效工资也不多拿一分。这么一比较，一些纯专任教师就不乐意了，心里想，何苦要这么辛苦呢，磨洋工的现象就产生了。
（4）教职工不满意。校际差距是一个方面，等次差距大是另一个方面。为减少等次的差距和三等奖人群的突出矛盾，一些学校教职工奖励性绩效工资按下限即5%执行。结果一等奖比二等奖、二等奖比三等奖每月多17.99元，全年仅多215.88元，相当于干得多、干得好的人比干得少、干得差的人每年仅多工作3天（人均日工资为78.33元）。这样的分配显然是新形势下的一种“大锅饭”，干多干少、干好干差没什么区别，绩效工资养了懒汉，亏了勤快人，“按劳分配，优绩优酬”的分配原则未能实现。如果不是为了评聘职称，不少教职工就失去了追求卓越的动力。
二、对有效推行绩效工资的建议
1.规则在先策略
先干活再讲钱，老板喜欢，员工不高兴。所以，一定要先定规划，再玩游戏。上级部门要侧重于谋划全局，科学平衡。特别是对缺编学校，要按缺编人数补足工资，包括基本工资和绩效工资；对超编学校，则按超编人数扣除工资。道理很简单，因为缺编，教职工的工作量增加了，所以待遇也应相应提高；因为超编，教职工的工作量不足，当然不能领足绩效工资。学校方案既要与上级方案一脉相承，又要结合校情因地制宜。既要制定好奖励性绩效工资的分配方案，也要制定好教职工年度考核方案。万丈高楼平地起，科学考核是奖励性绩效工资分配的基础和前提。当然，要把握教育的公益性原则，实施绩效要激励教师更好地教书育人，而不是走向急功近利、唯利是图的捷径[2]。一个学年结束了，就要迅速对原有考核方案完善和修订，与时俱进，修补漏洞，调整航向。同时，学校上下要团结一心，伸张正义，不能片面追求和谐，而让个别胡搅蛮缠者大行其道。和谐但不妥协，原则问题可以解释，但不容商量。
2.化整为零策略
与其年终算总账，不如次次算细账。年终分类定等，是几等就是几等，好像就是为教职工定性。部分三等奖获得者，没有拿到平均水平的二等奖，不会把三等奖看作是“奖”，而是看作“惩”，因为身后没有人为自己“垫底”了，自己就觉得低人一等，难免牢骚满腹。更有甚者，与一等奖相比，便觉被抛下了十八层地狱，永世难以超生，便愤愤不平，煽风点火，挑起事端。如能根据工作质量多次评奖，化整为零，教职工在多项工作中会更多地有获得一等奖的机会，极大地满足其获得成就的需要。削峰填谷，兼高就矮，成就感会抵消一部分由于奖金少于别人的情绪。设立单项奖时，要体现学校的工作重点和导向，如教学质量奖、班主任工作奖等。
化整为零的另一种方式是根据工作数量来设奖，比如传统的超工作量津贴、临时代课补助。为了便于平时工作的开展，还可以将值周值日、文体活动、比赛活动等计算为课时，做到一分耕耘一分收获，都在奖励性绩效工资中列支。
上述两种方式是按结果进行奖励，还有一种方式是进行过程奖励，即设立月奖。教职工如违反师德、校规则扣除一定金额，当月兑现，及时反馈，以强化正向行为。
3.按分计酬策略
为克服年终分类定等等级“森严”的弊端，可以根据年终考核分数将集中分配部分按分计奖。每一分考核分数都代表了一定的工作质量和数量，得到多少分，就分配到多少相应的奖励性绩效工资，不再设等级奖。如果要拉大分配差距，可以将考核分数统一去掉一个基本分数（可以理解为基础性绩效工资部分），剩下的分数再按分计酬。去掉的基本分数越大，分配差距就会更大。
总之，把实事办实，好事办好，这是国家实施绩效工资制度的初衷。只要我们解放思想，善思良策，以众人为本，就一定能够借助奖励性绩效工资分配这股东风，促进公平正义，推动学校科学发展。
参考文献
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
