时间：2023-06-05 10:14:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇教师绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
民办高职院校师绩效考核指标体系的重构
1考核指标体系设计原则
（1）指标必须要符合教育部对高职院校办学评估要求的原则。学院可参照教育部的评估指标，结合学院的具体情况及发展要求来设计教师绩效考核体系，保证学院的办学符合教育部的评估要求。
（2）指标必须符合高职院校人才培养定位要求的原则。高职院校的人才培养定位是“理论够用为度”，重在培养学生掌握从事本专业的基本能力和技能。在教师考核指标设计时，既要考核教师的专业理论水平，还要考核其专业实践能力。
（3）指标必须有利于教师激励的原则。指标的设计应能将不同工作水平不同工作绩效的教师区别开来，发挥绩效考核的激励作用。
（4）指标应遵循公平公正的原则。尽可能采用量化指标，避免考核主观性太强，使考核流于形式。只有公平公正的竞争平台，才能选拔出优秀的教师。
（5）指标应遵循“80/20”定律的原则。根据“80/20”法则，在教师绩效考核指标体系设计中，要抓住反映教师主要工作内容的指标，抓住绩效考核指标体系的核心，KPI指标体系的设计就充分体现了“80/20”法则。
2设计程序
（1）确定学院的战略目标；（2）开展教师工作分析，生成教师岗位说明书（略）；（3）确定教师关键业绩指标（KPI）；（4）确定指标的权重及标准。
3教师KPI的确定
KPI方法引导企业重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。关键绩效指标是重要的，最能反映岗位核心职责的指标，本文主要通过成功关键要素分析法来确定教师KPI。设计步骤如下：第一步：分析教师的哪些工作产出能促进学院办学目标的实现教师主要面对的内部客户有学生、学校管理部门，面对的外部客户有企业、社会。通过绘制客户关系图来描绘教师对内外客户的增值工作产出，见图1。第二步：建立教师岗位的KPI在确定教师增值工作产出后，接着要明确从哪些方面去评估工作产出。通过设计以下问题，邀请一些部门包括教务处、人事处、系部在内的领导、教师代表参加讨论这些问题，回答所有问题，将答案整理后，从中可以提炼出教师岗位的关键绩效指标（KPI）。（1）对这个岗位，学院最希望它有什么样的工作产出？（数量？质量？时限？）（2）可以从哪些方面或是设计什么样的考核内容去评价每种工作产出？（数量？质量？时限？）（3）谁最了解这个岗位的工作完成情况？谁来评估岗位的工作完成情况最合适？如果无法用量化值来表示工作结果，那么采用怎样的描述才能将该指标好、中、差各个等级的工作完成状态展示给教师？关键衡量因素有哪些？根据以上原则及操作方法，笔者按照各步骤的要求开展指标体系的设计工作，最后得出学院教师各级KPI，如附表所示。
4教师KPI权重的确定
权重系数的分配是指标体系设计中比较重要的一项工作，不同的权重分配除了生成不同的考核结果外，也将对教师的工作起到不同的导向作用。完成教师考核指标设计后，下一步就要分析各个指标在教师工作中的重要性程度，根据重要性程度的不同确定各个指标的权重，越重要的指标权重越大。本文采用了权值因子判断法进行设计。基本操作步骤如下:第一步，选择教学工作领域及人力资源专家，包括院领导、系主任、人事处处长、教务处处长等共10人，组成专家小组。第二步，人事处制定权值因子判断表及判断规则，对专家进行简单的填写要求培训后，由每位专家根据自身的工作经验、对评估岗位的认识独立完成判断表的填写。评分规则：将行指标与列指标进行比较，非常重要的填4分，比较重要的填3分，同等重要的填2分，不太重要填1分，很不重要的填0分。两两指标的重要性比较完后，统计各自得分，指标分值与其重要性成正比，指标越重要，它的本分值也越大，反过来，不重要的指标，它的分值也比较低。第三步，将各个专家的评分值汇总在同一张表上，并计算每个指标的总分、平均分及权重，最后根据学院的具体情况对权重进行微调，得到权值因子计算表。第四步，完成以上所有步骤后，最终得出教师指标权重分配表（见表1）。
5教师KPI标准的确定
1.绩效考核的含义
随着管理模式的不断推进，现代人力资源管理孕育而生，不断发展壮大，人们的认识也随之改变。在现代人力资源管理里，绩效考核是指企业在特定目标下，运用特定的标准和方法，对相关员工的工作态度和工作行为而产生的工作业绩进行有效的评价的一种方法，并运用结果对企业的发展进行改善和引导的一种方法。本文主要研究的是高校教师的绩效考核，目的是通过不同的动态因素和多维的动态信息，分析、评价、评比和传递工作岗位的工作业绩，通过评价比较的结果与人力资源管理相结合，实现组织目标。
2.绩效考核的构建的现实意义
（1）推动高校人事制度改革，提高学校整体实力。建立科学的绩效考核机制是高校人事制度改革的基础和源泉，也是人力资源管理变革的核心所在。随着高校人力资源改革步伐的逐渐推进，教师的分配制度与聘任方式都是改革的重中之重，一个合理有效的绩效考核结果，不但，能正确指导考核教师的综合素质、教学水平、沟通能力，也能为学校的教育管理提供一手的决策依据，给学校的发展注入新的活力。另外，绩效考核对高校人事制度改革的优胜劣汰的竞争环境，教师岗位职责的优化与岗位效益的分配具有十分重要的指导性意义。
（2）增强教师队伍的建设和教研水平的提高。绩效考核是高校教师传授知识的能力和教学水平高低的评价手段，教师绩效考核的真实性直接影响到教师队伍的建设和成长。评价的高低是考核教师工作水平的前提，更是开发工作潜能的基础，只有更好的绩效考核才能提高教研水平。所以，高校教师人事制度改革首先要从绩效考核做起，目的是强化竞争机制，打破常态化的职务模式，把终身制变成聘任制，实现大众化发展，高校教师绩效考核是树立强校的工作理念，把队伍建设放在首位，用管理和考核机制，实现定量考核与随机抽查相结合，更全面的突出绩效考核的作用，调动教师的工作热情，鼓励和促进教师队伍建设，不断提高教研水平，从而实现高校建设的快速发展。
（3）提高高校教师人才培养，强化教师管理水平。绩效考核是现代人力资源管理的核心，是高校教师管理水平提高的必要手段，作为高校工作发展的助推器，高校教师管理是学校进步的源泉。因为，高校是培养人才的摇篮，教师的绩效考核关系到人才培养的质量，因为教学环境，教学方式，教学方法都是在教师绩效考核为基础的教学环节，改善绩效考核的方法，让学生们能全面健康的成长，就要安排合理的教学计划，这样一方面能提高学校人才的培养，一方面能提高教师的管理水平，为保障教学的学习质量和现代化人才培养提供坚实的保障。
二、高校教师绩效考核的现状和存在问题
1.高校教师绩效考核的现状
高校绩效考核在我国高校都不同程度的按照人力资源管理的要求，进行统一的管理和考核，具体体现在五个方式，主要是“德、能、勤、绩、廉”进行日常考核和年度综合测评。而作为高校，在教师的评比和绩效考核中，因为分工的不同，工作内容的差别，形成了不同管理岗位和生产教师岗位，又由于任职工作的职责不同，形成了不同的科室，院系。所以很显然，利用单一的考核制度对员工进行全面的岗位考核，是十分不合理的。有的教师负责教学工作，有的负责教育管理，有的负责科学教研，内容差异，工作性质的差距很大程度上对考核的准确性提出了十分严重的质疑，若在同一系统，同一部门，实现各自的考核机制，运用不同的考核标准，这样才能达到考核的真正意义，而现在的考核模式根本无法达到预期的效果。
2.高校教师绩效考核存在的问题
第一，高校教师绩效考核主观性强，考核方法单一。在我国现在的高校绩效考核体制中，主要的考核方式是民主评价的方式，一方面是学生针对老师的授课方式，对老师进行民主评价。另一方面是学校的主要领导与人力资源部门进行教师日常的综合评价。这样的一种方式对于教师个人来讲参与程度不高，而且受到人际关系和情感因素的左右，在考核结果上，学生们对教师的教学考核态度与教学质量评价标准不统一，没有统一的评价标准。另外，单位的主要领导对部分下属的考核流于形式，难免会出现考核结果的不精确。
第二，绩效考核不全面，重科研轻教学的苗头十分严重。在我国高校的发展中，不论是大学之间的综合排名还是高校间教师的职称评定，多数以科研成果作为晋职加薪的主要依据，而对教学质量的高低，教学投入的数量明显不足。
第三，绩效考核过程不透明，监督机制匮乏。高校绩效考核在考核的过程中缺乏沟通的环节，很多时候，教师被动接受考核结果，而在整个过程中不透明的现象十分普遍，存在暗箱操作的可能性，另外在监督机制方面，没有专业的部门和人员对考核的内容和结果进行全程跟踪，极大的破坏了考核的真实性。
第四，高校教师绩效考核“重数量，轻质量”，指标考核标准统一。绩效考核指标体系中，没有按照高校教师的特点进行设置，忽视了不同学科的差异性，过分强调量化管理指标，而没有根据教师的实际情况作出相应的考核标准，突出表现在“重数量，轻质量”――文、理、工、管、林等学科考核标准实行统一性，而忽视和差异化考核的原则。
三、高校教师绩效考核的对策建议研究
1.引入“360”度考评方法，完善绩效考核制度
首先要在思想上树立牢固的绩效考核理念，从问题出发，对突出的绩效管理存在的问题，寻找根源。主要是在考核制度和方法上存在弊端。要高度引用“360”度考评方法，主要是同事考核、同学考核、领导考核、自我评价、专家考核等方式相结合，而不是单一的利用量化管理。这样在公平、公正、严格的考核制度下，运用科学的方法，对教师的道德修养和文化素质进行全方位的考核，既要定性考核又要与定量考核相结合，在评价手段描述的基础上，做出科学有效的绩效考核真是评价，尽可能避免在考核过程中，出现这样或那样的人为问题，干扰到考核的真实性。把专业素质和教学质量相融合，达到最佳的考核效果。
2.建立全面的绩效考核机制，平衡教学与科研考核之间关系
近些年，许多高校把科研成果作为教师晋职加薪的重要考核依据，而完全忽略了教学质量与教学效果的评价考核，这样不合理的考核机制，很大程度上束缚了高校教学质量的提高，给学生的培养和学校的发展造成了巨大的干扰。因为作为一个综合院校，不仅仅单一的培养高精端的技术人才，而要着力培养实用性人才，体现出学校的真正价值，这样就要去我们的高校教师，在教学质量和教学培养方面下大功夫，学校要平衡教学和科研考核之间的关系，把教学质量和教学效果融入到日常考核之中，并对晋职加薪起到考核依据的作用。
3.建立健全的监督机制，实现考核的透明化
建立全方位的透明化的考核机制，在人事部门专门设置一个考核监督机构，负责对高校员工个人日常考核信息的收集，采集、评定的监督考核工作，对发现有问题的机构进行实时处理。保证考核的实时性和准确性。另外，要运用定性与定量的方法进行评定，尽可能避免人为问题的发生。
【关键词】高校教师；岗位职责；绩效考核
1 绩效与绩效管理
随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。
关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程，即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。
绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情，提高员工的工作能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。
2 目前高校实行绩效管理中存在的问题
经过多年的改革和发展，很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展，高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题，严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下：
2.1 对绩效管理认识不足。
目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核，使之对绩效管理的认识产生偏差，把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，是一种以结果为导向的考核系统，它侧重于判断和评估，并无法完全替代和等同于绩效管理。
2.2 绩效管理目标不明，界定不清。
部分高校每个学期初都会公布一个工作计划， 然后仅仅是组织各院系学习， 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划，但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人，致使到考核时，学校对学院的绩效考核方向不明，学院对本学院各部门的考核方向不清，考核的内容与学校和学院的目标不相关，甚至背道而驰。
2.3 绩效考核指标不全，衡量标准不明。
考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面和相关，定义是否具体明确，对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以教师教学考核为例，教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标，而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时很容易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。
2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。
目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与，业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等，一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要，也无法得到教师的认同，造成了教师的抵触情绪，使考核流于形式。
2.5 考核结果不反馈
部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。
3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系
出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点；另一方面，要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。
在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。
4 总结
总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇；另一方面，高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。
【参考文献】
[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化，2012（12）：113-114.
[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料，2009（6）：167-168.
第一，导致教师工作斤斤计较。绩效工资旨在奖优罚懒，让工作实绩突出者得到实惠，拉开收入差距。事实上，不拉开差距不能体现绩效工资作用，差距太大也不利于和谐稳定。在实施过程中，常出现因过分强调工作量而导致教师斤斤计较的现象，平时每件事总要权衡自己有没有必要做，该不该做，这样就不利于团结了。
第二，教师对绩效的理解存在偏差。多数教师认为，30%的奖励性绩效工资本身就是自己的，拿自己的钱奖励自己“没道理”。部分教师“铁饭碗”“终身制”等传统观念仍根深蒂固，一些考核机制也流于形式，导致出现了“干与不干一个样，干多干少基本一个样，努力干与混日子一个样”的尴尬局面，产生不了太大的激励效应，存在新的“吃大锅饭”现象。
第三，考核过程繁杂，实效不高。由于教师的劳动是一种创造性、专业性很强的劳动，对教师的劳动数量、劳动质量、劳动成果、劳动效益的评价考核很难找到一种简单的方法。大多数学校的绩效考核操作繁杂、量化过细。还有些考核，指标的规定不是很合理，标准不是很明确，考核难度大，只注重于形式，对教师绩效没有实质性的提高。
如何克服绩效考核中的这些问题？我以为，在方法上可采用“三结合”。
一、期望与激励相结合
哈佛大学教授威廉·詹姆斯指出，如果没有激励，人的能力只能发挥20-30%；如果得到激励，人的能力则可发挥到80-90%。北美著名心理学家和行为科学家弗鲁姆的“期望理论”认为，当人们感到自己的努力能够得到一系列的期望回报时，他们将受到激励而创造出高的绩效。可见，一个人越是相信自己只要努力就能提高工作绩效，并能因为绩效提高而获得相应的奖赏，而且认为这种奖赏很有价值，那么他的动机力量就会越强烈。所以，通过期望与激励，能使绩效考核有效地调动教师的工作积极性。
由此，学校可在双向沟通的基础上为教师设置合适的绩效目标，要使他们相信只要努力就能产生绩效。只有教师相信，如果辛勤工作就能达成绩效标准，他们才有可能为目标达成而付出努力。相反，如果给教师设置的目标过高，可能导致他们自暴自弃，放弃努力。所以，学校为教师设置的目标必须是可达成的，而且要具有适度的挑战性。同时，学校还可通过校本培训、教学研讨、工作室等多种方式，为教师达成目标创设条件和提供支持，帮助他们通过努力改进绩效，体验成就感和工作乐趣，形成积极的自我效能感和目标实现期望值。
二、竞争与公平相结合
绩效考核引入竞争机制，能促使教师为提高教学和科研水平而努力。“人的本性如此，没有一个制度化的东西压榨的话，他出不了东西。”绩效工资的改革与实行，突破了以往的薪酬分配体系，打破了僵硬的“资历”制度，为教师提供了机遇与挑战，营造了一种“能者上，庸者下”的竞争氛围。
当然，绩效考核在注重竞争性的同时，还要注重公平性。心理学家亚当斯指出，不公平感会使个体产生紧张感，紧张感与不公平程度是成正比的。因此，在制定考核方案时，必须充分考虑教师的公平感受，防止出现实施了绩效工资之后教师的积极性不升反降的尴尬局面。在绩效考核时，学校要多宣传发动，组织学习文件精神，多倾听教师的声音，多了解他们的心声，制订考核标准前要广泛征求全体教师的意见和建议。同时，还要尽量用数据说话，改变考核中定性成分过大，标准模糊，易受主观因素影响的不足。比如，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，细则明确，才能为教师所理解，便于操作。总之，绩效考核中竞争与公平相结合，才能让教师心服口服，才能使绩效工资显现出它巨大的激励作用和强大的生命力。
三、定性与定量相结合
为了使绩效考核的操作性更强，在确定考核内容时，可使用定量与定性相结合的方法。对于能够用“量”来表达绩效完成情况的，要坚持量化；对于不能用数据来表达的工作，可进行定性化处理；对于既不能量化，也不能细化的工作，可采用流程化管理。
摘?要：围绕高职“双师型”教师绩效考核指标体系的研究一直是高职教师人力资源管理的重点与难点。笔者通过分析目前“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题，从绩效考核指标确定、指标权重确定以及实施建议等方面入手，对“双师型”教师的绩效考核体系进行了深入的研究，形成相应研究结论，为学术界提供参考。
关键字：“双师型”； 绩效考核指标体系； 关键绩效指标法； 权值因子法
在高职院校不断发展的今天，对高职院校“双师型”教师的贡献大小、绩效如何衡量等一系列问题，都涉及到其绩效考核指标体系的设计。科学的绩效考核指标体系不仅有利于有效的开展绩效管理工作，同时也是有效激励和引导“双师型”教师工作的一个重要依据，对“双师型”教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。因此，对“双师型”教师的绩效进行科学的绩效考核指标体系研究是当前高职院校人力资源管理的一项重要研究课题。
一、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题
1.绩效考核指标体系设计的重要性认识不足
高职院校常常是为了考核而考核，流于形式，绩效考核的目的只停留在对于过程、工作成果的奖惩，对于提高将来“双师型”教师工作绩效，挖掘其工作潜力，实现“双师型”教师职业生涯发展，效果甚微。并且在考核过程中，常出现考核指标成为摆设，实际考核随考核人主观意愿随意更改，指标及其权重实际应用性不强的问题。
2.绩效考核指标设置不科学，无法体现高职院校战略目标
首先表现在，绩效考核指标的选取上，没有对“双师型”教师和普通教师进行区分，工作职责内容，不能较好的反映目前的工作现状，内容脱节；其次，绩效考核指标缺乏深层次分析。指标的选取停留在反映日常工作的表面，没有从深层次原因入手，没有长远考虑，“双师型”教师绩效考核指标与标准的制定应该与学校战略发展目标相结合，这样才能达到组织的发展目标。
3.绩效考核指标权重的分配，缺乏科学性
没有强调出工作的重点，绩效指标的制定者根据经验或者主观意识，制定各项指标的惩罚因子，不能有效促进“双师型”教师工作的积极性。
二、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系设计
1.构建原则
绩效考核指标体系的设定必须符合SMART原则。第一，明确、具体。绩效考核指标能够让“双师型”教师以及考核者准确理解其含义。第二，可量化。能够让教师清晰知道工作的标准。第三，可实现。绩效考核指标及标准，应该是能够在努力工作之后能达到，这样才能起到激励作用。第四，实际的。绩效考核指标的设计，分解于战略目标，依托于工作职责，应是客观存在的。第五，有时限的。指标目标都应该是要有时间限定，在某个时间内完成的，这样才有意义。
2.确定绩效考核指标
根据关键绩效考核指标法，首先应该进行工作分析。通过访谈、资料的收集、观察等形式，了解目前高职院校“双师型”教师的工作职责、任职资格、岗位属性、岗位关系等等内容，完成“双师型”教师工作说明书，然后通过工作说明书中“双师型”教师的工作要点和主要任职要求，奠定设计关键绩效考核指标的基础；接着分析所在高职院校战略，分解出学校级别的关键绩效维度，然后按照各部门职能分配，建立相关部门关键绩效指标，最后将这些指标分解到“双师型”教师岗位，从而形成高职院校“双师型”教师绩效考核指标。具体可以通过以下几个指标反映。
第一，教学工作量，主要是指教师一年的全部工作量，既包括教学课时数，也包括教学质量。
第二，科研工作工作量，是指教师必须完成的最低科研成果量，可用论文数量和质量的指标来衡量，可与教学工作量进行转换。
第三，指导学生毕业论文、实习和专业实习。这个指标主要是反映教师指导学时毕业论文、实习和专业实习的数量和质量。
第四，辅导学生工作，主要是指教师教师开展讲座的数量等。
3.确定指标权重
权值因子法是权重设置的方法之一，具有操作简便、适用的特征，具体实施步骤，第一步，先组成评价小组，评价小组的成员由人事处处长、绩效考核主管、教务处处长、负责“双师型”教师教学工作的副处长以及外校学工工作的专家共5人组成。第二步，制定评价权值因子判断表。第三步，评价小组成员填写权值因子判断表。第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计；第五步，根据以上步骤就初步确定了四个一级指标的权值，同样，二级指标和三级指标权重也采用此方法确定，再根据一级指标的权重，于是最终可以确定“双师型”教师绩效考核指标的权重。
4.实施建议
在设计“双师型”教师考核指标时，应本着贴近工作实际，便于考核，便于操作的原则；整个绩效考核指标体系的设计不仅是考核“双师型”教师的工具，同时也是给“双师型”教师工作帮助和指导的工具，工作分析时可征询教务处、学工处等相关人员的意见；同时任何一套绩效管理体系的实施都可能招到员工的抵制或反对，绩效指标体系的确定，可能导致损害部分员工的个人利益，使其收入降低或者劳动量增大，因此在实施之前一定要充分地与“双师型”教师沟通，需要得到他们的认同。
三、结语
高职“双师型”教师绩效考核指标体系研究是当前我国高等职业教育师资队伍建设的一项空白型研究内容，专业教师“双师化”的速度加快的同时，研究的滞后将会成为师资队伍建设的桎梏。本文提供的绩效指标及指标权重等设计方法，具有一定的研究价值，为高职“双师型”教师专业化发展的支持体系构建研究夯实了基础。
参考文献
[1]戴.衡阳财经工业职业技术学院“双师型”教师绩效考核研究[D].2010.
[2]陈志平，崔淑鑫，袁冰滨.高职院校“双师型”教师队伍建设中存在的问题及对策分析[J].哈尔滨职业技术学院学报，2013，（2）
[3]刘效军.关于高职院校双师型教师内涵的探讨[J].科技信息，2012，（30）
[4]刘韵琴."双师型"教师资格认证与实施绩效研究[J].中小企业管理与科技，2010，（13）
（一）绩效考核的内容
绩效（performance）指工作效果和效率，是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。绩效考核指组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
（二）高校教师绩效考核的作用
高校教师绩效考核是高校人事管理的重要基础工作之一，同时也是高校教师人事决策的重要依据之一。科学、合理的教师绩效考核制度有利于每一个教师整体素质的良好的发展，充分发挥其积极性和主动性，不但使每个教师得到发展，而且也促进高校整体的教学水平和科研水平的不断提升。
二、高校教师绩效考核的现状及出现的问题
（一）高校教师绩效考核的现状
高校教师绩效考核的方式基本是走形式的。考核方式及方法虽然运用全方位考核，但是考核的结果很难真正体现出考核的目的。例如上级考核，虽然进行考核，但是上级不是长期了解教师的情况，只是在一定时期进行观察和考核，大多数还是事先通知教师，很难全面的了解一位老师的整体情况。还有下级考核，让学生来评估教师也是基于形式，基本上学生不认真考核、学校也不与参考，考核的结果很难体现老师的教学水平。
（二）高校教师绩效考核环节中出现的问题
1、绩效考核标准不明确
每个高校的考核标准都不一致，但是多数都是从德、能、勤、绩、廉等五个方面来进行考核。因为考核指标不明确，让考核者不了解考核指标的真正内涵，使考核者无法正确的对教师进行评价。考核指标要是过于简单的话，就造成不全面、不具体的对教师进行主观评价；要是考核指标过于繁琐，则造成考核人员的厌倦，使考核的难度增加的同时也使考核人员难以把考核从一而终，最后考核结果也是不太准确的。
有许多高校管理者对学校的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、学校没有让被考核的管理者充分参与绩效考核，绩效考核的结果和加薪、奖金没有更多的连接的结果，使绩效考核成为形式。在实际考核过程中，高校总是长期使用一个指标体系，没有随着实际社会发展情况进行及时调整。不能做到与时俱进，无法与学校的战略目标相结合。
2、绩效考核过程中的问题
目前，每个高校都是一学期进行一次绩效考核；考核时间都是在学期期末；而且没有预先对每个考核人员进行培训。这样一来忽略了教师在开学之后的状态是否良好，是否在教学中有影响，也忽略了考核人员的因素。
因为时间的局限性，每个考核人员对被考核人员的绩效表现的评估都是停留在被考核人员的近期的表现和成就上，可能造成评估有很大的误差。每个学期期末考核不仅会使每个被考核的教师掌握规律，而且使每个上级和同级的考核印象只留在期末的表现上。这样的考核就使考核者对被考核者无法做出全面准确的评判，而且这种考核只能勉强确定被考核教师在被考核期间的教学状态，行成一个不全面、不具体的考核评价。还有下级考核也就是学生评价，学生考核也不能来表现到被考核的教师在平时的状态是否与期末的状态相一致，而考核的时间正是大部分学生忙于复习的时候，根本不能专心的对教师进行考核，并且还有可能产生厌烦心理去参加考核，造成考核结果不具体也不准确。
3、绩效面谈和反馈的缺失
高校教师绩效考核环节中都是缺少绩效面谈和反馈的。大多数高校的绩效考核目的都是好的，但是考核结果往往都不能应用在实际的教学管理活动中去。也就是说无论好坏都不会影响到该教师的工资、奖金和人事任用及升迁，或是影响很小。然而不注重考核结果的反馈，就不能指出被考核教师在教学中的不足之处，也无法给该教师提出改进其教学质量的建设性意见，限制了教师的发展，也影响高校的整体的教学质量。教师没有领导的鼓励和要求，教师工作的状态也不能更加积极或是努力的去达到一定目标，变得得过且过，影响绩效考核的进行也使绩效考核只成为一种形式主义的活动。
科研成果是高校教师绩效考核中的重点之一，采用定量指标绩效评价都没有错，问题在于定量指标的使用限制，不能光看有多少科研成果或是发表多少学术文章，要认真考虑它的实际作用及意义。而且没有绩效考核结果的公示和反馈也使教师和学生不信任绩效考核，这样绩效考核的过程更加变得形式主义化。
三、高校教师绩效考核问题的对策
（一）改进高校教师绩效考核方案要做到与时俱进
绩效考核是鼓励先进，鞭策后进，是为了加强和提高教师个人和整体性能的。为了合理、有效的进行绩效考核，不让其流于形式，必须建立、健全一个科学的、合理的、有效的绩效方案，就要做到与时俱进，随着社会的变化或社会的需要做出相应的变化。
（二）改进高校教师绩效考核的方法
1、科学的设计考核指标体系
考核指标内涵明确、清晰，绩效评价指标的表达应明确、清晰，用于定义评价指标的名词应准确，没有歧义，这样的评估是能够很容易地理解它的含义，不会有模棱两可的感觉。如果可能的话尽量让考核人员明确每一个评价指标的详细定义，或是统一考核人员对每个评价指标的详细定义。如对教师的考核可以突出教师的德、能、勤、绩、廉等方面的考核。考核指标内容要贴切合理，要把大的指标分解成小的指标，这样就更加明确其的涵义。
不同的教师岗位要设定不同的指标，不同的科目也要设定不同的指标。评价指标应具有针对性，应针对具体的绩效目标，并反映相应的性能标准。并且，每个评价指标的设定要易于衡量。设定指标要把考核成本、指标的准确性和获得所需数据的可能性都要考虑在内。
科学的分配指标权重一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重。就是德、能、勤、绩、廉等五个方面各自在总的评价指标体系中所占的比重。另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如上级对教师的评价占多少比重，或是学生对教师的评价占多少比重。权重的不同也影响到评价的总分数，所以科学的分配权重也是绩效考核指标体系建立的关键之一，也是绩效考核结果的关键因素之一。
2、对高校教师绩效考核中的问题进行有效管理
安排合理有效的时间对教师进行考核，时间可以是一个月，不要集中到学期期末才进行。因此，有效的评估，也可以提高生产力。不要事先通知老师进行考核，这样突击能更好的了解到教师备课情况。
对考核者进行培训，使考核者明白考核的重要意义及作用，让考核者客观的、科学的、负责任的进行评价。并且要让考核者掌握考核的技能、技巧。
3、建立、健全绩效反馈及面谈制度，合理应用考核结果
绩效反馈与绩效管理面谈的关键方面是知道领导对自己的评价和期望，它对教师反馈评估非常重要，它根据需要不断提高自己的综合素质；领导通过反馈可看出教师在教学过程中的不足和优点，可以提出改进的意见或是希望保留的优点，对教师进行激励和指导。一般高校用360度绩效考核方式，上级与同级的考核可以在每月的不定时间进行考核，这样能更好的了解教师的状态，在下级考核中，让同学们专门特定时间来考核，既不要在学期期末，也不要在学期开始，这样有利于学生了解教师的同时，可以专心的、客观的对教师进行评价。自身的反馈中，不如建立每周的教学总结，这样有利于教师能够很好的调整状态，改进今后的教学。
明确面谈的目的和预期效果，期望的效果可能是：教师在如何改进绩效方面与领导达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进计划；领导也可能想通过面谈表达对教师的信任，并期望他们保持目前的高绩效水平；使教师接受更高的目标或绩效标准；使教师接受职务的变化等等。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和不足，保持自己的优点并改进自己的不足，从而提高教师的绩效水平。
绩效评价结果的反馈是绩效考核中的重点，通过对考核结果的反馈及分析，可以提高教师的教学质量和科研效果。根据考核结果对教师进行奖励或惩罚，并在晋升的考核中加入绩效考核的综合评价，这样就能在之后的教学中有效的激励和勉励教师。建立考试结果教师申诉制度，在学校宣传检查结果，并接受教师的监督，并通过合理的渠道进行申诉。
与企业有形的产品和服务输出不同，高等院校为社会提供的是知识和技能型人才，因此，人才培养质量直接决定了高校的社会口碑和生源情况。在人才培养过程中，师资队伍具有决定性作用。毋庸置疑，打造一支高水平、高素质的师资队伍将大大提升高校人才培养质量，这也是民办院校同公办院校竞争的实力之一。
培养、完善和提升高校师资力量，则需要高校设立一套完整的教师绩效考核体系，对师资队伍发展现状进行客观科学的评价，并根据学校发展目标，制定未来师资发展方向和考核标准，指导教师有目标、有针对性地开展教学和科研工作。
改革开放以来，我国民办高校经历了探索孕育、确立地位、快速发展和内涵建设四个阶段的发展，逐步成为我国高等教育的重要组成部分。而在教师绩效考核方面，民办高校尚没有建立一套完善的考核体系，存在教师对考核目标的认识不够明确、考核结果没有得到相应重视等问题。绩效考核结果反馈环节的缺失，使得民办高校教师绩效考核流于形式，没有对教师的教学、科研等相关工作起到很好的评价和监督改善作用，不利于民办高校师资队伍水平的提升和民办教育的长远发展。
一、绩效考核反馈的内涵和意义
绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核在企业管理中，发挥着达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励的作用。
绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给考核对象，并对考核对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效考核工作的最后一环，也是最关键一环，能否达到绩效考核的预期目标，取决于绩效反馈的实施效果。
绩效反馈通过考核者与被考核者之间就考核周期内的绩效情况进行沟通，肯定考核者的绩效表现，同时指出工作中的不足并提供支持、帮助改进。考核者向被考核者传达组织期望，根据考核结果采取相关激励措施，引导员工行为朝着组织目标方向发展。
二、民办高校绩效考核反馈实施现状和存在问题
我国民办高校随着改革开放兴起，并逐步发展壮大。民办高校教师绩效考核经历了从完全借鉴公办院校考核方式，到后来结合学院自身发展定位设计考核方案的发展过程。目前，我国民办高校教师绩效考核主要有以下特点：
1.考核内容方面。教师教学考核比重高于科研比重。民办高校发展历史远远短于公办院校，民办高校教师仍以完成教学任务为主，教师参与科研很大程度是为了职称评审。一方面，民办院校以青年教师为主，具备科研带动能力的中年骨干教师少;另一方面，由于获取国家支撑的科研经费难度大，民办高校不具备实施科研考核的内外部条件。
2.考核组织形式方面。关注外部评价、忽略内部评价，导致教师个人绩效期望同学校考核结果严重不符。民办院校绩效考核结果主要源于学生评教、教学质量部门评价、系部团队领导评价三方面的综合打分，而在这个过程中，没有教师个人对本考核周期内绩效表现的评估，出现部分教师个人评估结果同实际考核结果存在分歧的情况。
3.考核结果反馈方面。“重考核轻反馈”使得考核者与被考核者没有就绩效考核结果达成统一认识。大部分民办高校教师绩效考核结果并没有反馈给教师本人，导致教师对上一考核周期内的表现情况不能形成清醒的认识。学院在没有完全沟通的前提下，对绩效表现结果不佳的教师采取惩罚措施，又重重挫伤了教师的教学热情，同时也给民办院校的师资队伍管理带来了不稳定因素。而对于绩效表现一般的教师，则不能通过有效的沟通反馈来激励该部分教师在下一考核周期内改进工作绩效。
4.考核结果应用方面。采用“奖头惩尾”的方式形成激励。教师上一年度的考核结果同下一年度的职位晋升、评优、工资调整等挂接，考核结果优秀的教师可以享受较高的课时费，而不合格的教师则降低课时费比例，同时不能在该年度内申请职位晋升和参与评优工作。总的来说，民办高校绩效考核组织者很少会深入基层去听取教师对考核工作的意见和建议，更缺乏对考核工作的总结和完善。在实际操作中，绩效反馈制度名存实亡，教师对考核过程和结果知之甚少，绩效考核并没有发挥其激励约束作用。
三、民办高校绩效考核反馈机制设计
民办高校在体制设计和组织管理等方面同公办院校存在很大差异，尤其在实施教师绩效考核上，民办高校具有很强的灵活性和时效性。在设计绩效考核反馈机制中，需要考虑三方面的目标：一是通过绩效考核实施目标管理，保证学校教学科研工作同学院发展目标相一致;二是对绩效实施过程进行教学质量监控和结果反馈，及时纠正和改进教师的不良行为;三是促进管理者与教师之间的有效沟通，并达成一致的绩效改进目标，促进教师个人发展，构建稳定的高水平、高素质师资队伍。因此，民办院校教师绩效考核反馈是贯穿整个绩效管理始终的，而不仅仅是考核终期对考核结果的通知与传达。
1.民办高校绩效考核循环反馈机制设计。民办高校教师绩效考核分三个阶段实施：第一，考核设计阶段，该阶段主要结合学校发展目标和教师个人发展，筛选出重要的考核指标，并进行权重设定;第二，考核实施阶段，在开始新一轮考核周期前，需要同教师本人进行充分的沟通，对教师本轮考核期内的工作计划和预期效果达成共识，并在绩效推进过程中及时发现问题，给予相关支持;第三，考核反馈阶段，考核反馈是就考核周期内的结果同教师本人沟通，鼓励教师取得的进步，指出需要改进的地方，根据整体考核情况对整个绩效考核体系的设计和实施进行再次修订和完善，形成良性的绩效循环改进体系。
2.常见绩效反馈方式比较及选择。常见的反馈方式有面谈沟通、奖惩激励和行为暗示三种，其中面谈沟通和奖惩激励是最常见、最能让教师接受的反馈方式。（1）面谈沟通。通过正面沟通反馈双方的情感、思想、态度和观点，对教师形成正向激励，消除教师对考核的不满。此种反馈方式一方面为教师提供了申诉机会，另一方面也体现了领导者对教师的个人关怀和重视，在宽松愉悦的环境中完成对上一绩效周期考核结果的反馈，并对下一阶段的考核目标达成共识。（2）奖惩激励。以奖励或惩罚形式对教师的绩效进行反馈，奖励包括货币（绩效奖金）或非货币（评优、晋升、进修等）形式。奖惩激励是对考核结果最直接的应用，适当的奖励手段能够在教师群体中形成示范作用，尤其在民办院校师资队伍中，大部分青年教师对个人职业发展感到迷茫，通过激励优秀教师的方式，能够让部分青年教师找到努力方向和发展目标。（3）行为暗示。绩效反馈的发出者以间接的形式对教师绩效进行反馈，如通过接近或疏远的方式暗示对教师的工作绩效评价。行为暗示是最不可取的考核反馈方式，容易对教师形成心理压力，导致教师队伍产生不稳定因素。
3.绩效反馈对教师行为的影响。在完成绩效反馈后，需要观察教师后续的行为表现。由于教师对个人绩效表现有一个预估，当外部评价结果同教师个人评价不一致时，将会对教师下一绩效周期的表现产生影响，主要有以下四种情况：（1）外部评价和个人评价都高。教师对考核结果表面顺从，内心也顺从。即认可该阶段的绩效结果，积极主动地参与工作，并能在团队中形成示范带动作用。（2）外部评价低，个人评价高。教师对考核结果表面顺从，内心不顺从;或表面和内心都不顺从。绩效反馈情况与教师自我绩效评估相去甚远，消极被动地工作。（3）外部评价高，个人评价低。这种情况出现的几率较低，在教师具有投机行为的情况下容易出现，同时也反映了学校的绩效考核制度存在问题。教师将保持原有工作态度，继续其投机行为。（4）外部评价和个人评价都低。教师因其虚荣心影响，不愿口头同意绩效反馈结果，可能出现口服心不服的情况。此类教师的行为不稳定性大，后期或改进工作行为，或继续维持原来状况。
完成结果反馈后，考核组织者需要观察教师的后续行为，及时疏导教师的消极情绪，帮助订立可操作性强、目标清晰的工作计划，提高青年教师的教学热情，同时也有助于建立稳定、上进的教学梯队。
考核指标没有突出职业教育的特点，教师奖励性绩效工资分配制度不完善，激励导向效果不理想等问题，结合职业教育和教师岗位的特性，以薪酬分配激励理论为基础，对教师绩效考核和奖励性绩效工资分配提出对策与建议。
关键词：高等职业院校 教师 绩效考核 管理
我国职业院校的办学指导思想是以就业为导向，以服务为宗旨，培养面向生产、服务和管理的一线需求的高素质技能人才，服务地方经济社会发展。随着近年来经济社会发展对技能人才需求的增加，高职院校得到了快速发展。然而，人才培养质量决定了学校的生存。重点在于提高教学质量和工作效率，促进教学管理科学发展，保障人才培养工作的高效运行。教师队伍的水平与潜能的发挥程度是决定人才培养质量的重要因素，而科学、合理的教师考核方法直接影响到教师的积极性、创造性和潜能的发挥。我国事业单位于2010年起全面实施绩效工资。职业院校绩效工资的实施旨在推动人事制度改革，加强内部考核管理，进一步完善岗位设置，实施以岗定薪。随着职业教育的快速发展，传统的职业院校教师绩效考核制度已经暴露出种种弊端，严重影响了职业院校的发展。因此，改进和完善职业院校教师的绩效考核制度已经迫在眉睫。为了调动广大教师工作积极性，必须要有完善的收入分配激励机制，规范岗位津贴，解决分配不合理问题，以促进教师个人绩效的提升和学校的可持续发展。
1 高等职业院校教师绩效考核管理的现状分析
长期以来，高等院校已经习惯了只对教学工作量和科研成果进行统计，并以其量的多少作为考核依据的所谓绩效考核。即使有所改进，也没有形成综合评价的考核管理体系。从人事部门掌握的情况来看，比较常见的有以下几个方面的问题：
1.1 教师绩效考核的要素不够明确
目前高等职业院校的教师所从事的工作主要包括教学（课堂教学、实践教学）、科研、社会服务、育人和管理等工作。那么，对教师的绩效考核，理所当然地应从上述几个方面着手。但现实情况往往不是这样，一般只限于教学、科研两个方面，即使对社会服务有所兼顾，也不是对所有教师都有要求。
1.2 考核方式单一，不能形成对教师业绩的综合评价
长期以来只重视量的计算而轻视质的评价的考核评价方式，一直在发挥着惯性作用，已经不能适应教师从事教学、科研、社会服务、育人和管理等实际工作的需要，相互之间缺乏有机联系，等效评价机制尚未形成。简单而相互割裂的考核方式不利于调动广大教师的积极性，对全面履行教师职责，实现教学、科研、社会服务、育人和管理的互动效应，促进技能型人才培养质量和水平的提升，都有着消极甚至负面的影响。
1.3 考核的组织管理不够严密
没有形成系统的考核管理办法，即使有相关的办法，也没有结合本单位实际情况，没有与学院的发展战略相一致，只是简单地生搬硬套管理办法。大部分教师认为绩效考核只是管理者在履行每年一度的考核手续，因此被考核者就不是十分重视对自身业绩的全面总结，或简单应付，或华而不实甚至夸大其词。有些老师甚至把以前的考核表直接拷贝到本年度考核表中。从考核过程的实际操作上看也不够规范，一种情况是不按照公开述职、民主测评、公开考核结果的程序进行，要么是搞民主测评简单地打个测评分，简单履行一下民主程序；要么不认真听取基层教师的意见只凭领导自己的主观印象搞内定。另一种情况是在考核等次的评定上不是完全以个人的工作业绩为依据来确定，存在着一定的随意性，有时领导为了搞平衡采用轮流坐庄评优秀，从而使评定考核等次有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用；有的通过简单投票选优秀，其他都是合格，并不是从其工作能力、工作态度、工作业绩上综合考虑而评为优秀。
2 高等职业院校教师绩效考核的对策建议
在高职院校，教师从事的主要工作是教书育人，这是共性。但也有岗位职级和类别之分，有任务轻重之别。不同的个体在履行职责、完成任务方面存在着量与质、绩与效的差别。因此，建立一种既符合高职院校教师职业特性、又切合学校实际的教师绩效考核办法，是实现岗位聘任条件下教师绩效最优化的重要保证。为此，提出以下的对策建议：
2.1 明确绩效考核目的和原则
实施绩效奖励性工资的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动教师的主动性、积极性和创造性。其基本原则是激励导向、公开公平公正、定量定性结合和民主参与。要通过对各类岗位设置调研，将现有的岗位津贴水平与其高职院校岗位津贴收入水平比较，合理制定各类各级岗位津贴标准。以岗定薪，坚持多劳多得、优劳优酬。细化完善绩效考核方案，让其成为学校教育教学管理工作中一种长效激励机制；细化绩效考核指标，使全体教师在绩效考核制度前人人平等，成为绩效考核的主人；加强考核管理，严肃考核纪律，使其成为学校日常工作过程管理的有效手段，成为调动全体教师的剂，推动学校教育教学工作迈上新台阶。
2.2 明确教师绩效考核的关键要素
高职院校教师大体可分为两类：教学为主型（以完成人才培养目标设定的教学任务为主，兼顾一定的实践教学工作）、实践应用型（以完成实验、实训、实习指导等实践教学任务为主，担负学生实践技能训练的“师傅”）。这两类教师的工作性质和工作量明显有区别，因此一定要区别对待。要通过国家关于高职院校生师比的参考标准和不同岗位职级的工作要求，分别测算提出上述两类教师不同岗位职级的年度（或学年度）基本工作量。其中包括教学工作量、科研工作量（与社会服务打通合并）、育人工作量（与管理工作打通合并）。教学工作量应当包括课堂教学、实践教学、教学改革与项目建设、课程建设、专业建设、实习实训指导、学生职业技能竞赛指导等方面的内容。科研工作量应当包括科研项目、社会服务项目、学术论文论著、技术发明（专利）、学术交流、科普及科技服务、指导学生科研活动等内容。育人工作量应包括从事班主任、学生导师、社会实践活动指导、学生科技文化活动指导、学生心理疏导、学生就业指导服务等内容。
2.3 建立数量与质量结合的等效评价机制
对每个教师的基本工作量有所规定，是体现岗位与职责的统一，量的大小是衡量工作辛劳的程度，而赋予质的评价是体现贡献的价值。考虑到每个教师承担工作任务有量的差异，对教学、科研、育人等工作以业绩分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同时，要建立各项业绩分之间的等价转换关系，从而建立等效评价教师教学、科研及社会服务、育人及管理的考核评价体系。
在考核工作实践中，做好量的考核无疑是很重要很关键的，因为没有量的比较，就无法回答谁多谁少。对一个教师一年（或一学年）的绩效考核的基本工作量确定多少为宜，要进行建立在统计分析基础上的科学测定。长期以来，各级各类高等学校都以教学时数（即标准课时）作为计算教学工作量的基本单位，而对科研工作量则采用计分的办法，对社会服务和育人及管理工作只是以是否承担了相应工作、是否完成了任务做出评判，却没有找到一种有效的办法，使各种工作都进行量化并且使各种工作量之间可以等价（或等效）转换。我们认为，找到这种不同类型工作量的统一计分标准是十分必要且完全可能的。这种统一的计分标准就是“业绩分”。业绩分相当于一种通兑货币，不同的货币都可以按照一定的汇率与之进行兑换。比如，以一个标准课时为业绩分计分单位，再把承担其他各类教学、科研、育人和管理等工作量都按照统计分析和科学测算折合成标准课时，就能在一个公式下实现教师业绩的等效考核计算。这种等效兑换实际上就是找到合理的加权系数，在完成了分项计量考核后，计算出他们的加权和，从而计算出教师的综合业绩分。一般来讲，各个学校对不同岗位不同职级的教师在教学、科研和社会服务、育人和管理的任务安排上有不同的要求，这种不同的要求则可看作是分项的基本工作量，而综合业绩分也可按不同岗位不同职级规定其基本业绩分。这样，对一个教师来讲，通过考核，既能看出其完成分项工作的情况，也能看出其完成整体工作的情况，从而实现纵向和横向的各种比较，为客观评价教师的工作业绩提供了可靠的数量依据。
质的评价要建立在承担任务的急、难、险、重及完成质量和社会影响的基础之上，同样要求有一种客观准确的评价办法，如承担教学科研项目的大小及其经济和社会效益，学生评教和同行评教的结果，社会的公认度，从事教学科研及育人工作的获奖情况等等，要作为质量评价的重要因素。作为高校的教师，国家和学校在师德方面都有明确要求，遵守教师职业道德的情况理所当然地要作为教师绩效考核的重要依据。具有标志性正面影响的表现可适当给予加分，而出现负面影响的情况则可酌情予以减分，造成严重影响的可实行一票否决。
2.4 建立基于绩效考核评价的分配制度
绩效考核的结果是教师聘任、晋升、奖惩的重要依据，也是教师绩效工资尤其是奖励性绩效工资分配的主要依据。目前的奖励绩效分配制度基本上是原津贴分配方案的简单改进，有的甚至换汤不换药，以至于教师只有津贴的计算而没有绩效的概念。实现了教师业绩的等效考核，就能为学校在新的工资制度体系下，建立一套切实可行的绩效工资尤其是奖励性绩效工资的分配方案，打下坚实基础。
我们认为，教师在完成了基本业绩分以后，就可以全额获得相应职级当年的基础性绩效工资，并取得一定比例的奖励性绩效工资。在此基础上，根据教师综合业绩分的高低，在绩效工资总额控制范围内测算出超过基本业绩分的分配基数，从而拉开分配档次。另外，为鼓励教师获得标志性的工作业绩，也可对获得重要标志性成果（重大项目、重要获奖）的教师，除了计相应的业绩分，还可另计“业绩点”，在奖励性绩效工资分配上额外给予适当附加，这样虽然与业绩分计算有重叠，但这既可体现多劳多得，也能凸显优劳优酬，其积极意义是不言而喻的。
建立科学、合理、客观、全面的绩效考核管理体系，是国家改革和发展的需要。只要我们在绩效考核管理中勇于实践，不断探索，树立“以人为本”的管理理念，通过绩效考核激发广大教师的工作积极性和创造性，就能在为社会培养更多更好的高等职业技术人才和管理人才中发挥更有效的作用，这有利于推动高等职业教育的健康持续发展。
参考文献：
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一、引言
KPI理论在企业人力资源管理中取得很大成就，而在某些高校的现代人力资源管理中还处于探索阶段，因为高校教师的绩效考核内容相对复杂，而且不同岗位教师的绩效考核指标也不一致。本文从高校战略目标、高校教学评估指标、高校科研评估指标、高校教师岗位职责四个方面进行分析，并从中找出可以提供理论依据和可以量化的设计质量和行为因素。许多学者研究了关于绩效理论的应用，从这些研究方法和结果中可以指导高校教师KPI理论研究，Lidong Lu（2008）从企业、部门和员工三个层次对绩效驱动因素进行分析和提取，设计出绩效管理记分卡，并设计出完整的绩效管理过程。陆前（2011）指出：我们将准备好的绩效管理系统，包括许多有用的指标来形成我们自己的指标及考虑选择这些指标的理由，及时进行修正，如果有必要，还可以把有些指标进行合并，形成具有实用性的KPI指标体系。Jingang Shao（2013）分析了基于KPI的绩效考核体系的整体设计方法、实现和试运行。本文对以前的高校绩效考核相关因素进行分析，探讨了影响高校绩效考核的关键指标，得出具有评价体系的KPI绩效考核评价指标，它可以为高校人力资源管理的发展提供理论参考。
二、高校教师绩效考核的重要性和影响因素
对于高校教师，科学合理的绩效考核有利于提高竞争力，提高人力资源管理和高校教师的自我管理，其中教师的自我管理很重要一点就是能激发教师的潜能、促进教师的自我激励和培训。用公式（1）可以表示高校教师的绩效表现，在公式里，P表示潜能，I表示个人因素，O表示组织因素和T表示工作因素。
P=F（I，O，P） （1）
这三个层次方面还有一些与高校教师绩效相关的因素，I（能力，个性，工作满意度），O（校园文化，学校评价体系的效果），P（工作压力，工作环境）。
三、基于KPI绩效考核的理论基础和设计方法
（一）KPI理论基础
KPI（关键业绩指标）是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析等的一种目标式的量化管理指标，旨在成功找到影响组织战略的关键因素。KPI也适用于80/20规则，其中，在组织创造价值过程中，20%的关键人员创造了组织价值的80%，而完成20%的关键行为控制着80%的工作任务，只要能找到组织中20%的关键行为进行控制，就可以控制整个组织的工作完成情况。
KPI是一种基于企业经营管理，用于管理和评估的系统考核评价体系，KPI的内容必须是量化的、可细分的，主要体现指标对组织战略有增益效果。也就是说，KPI将每一个岗位的工作、部门与组织战略相连接，既有团队指标也有个人指标，层层支持KPI指标体系，使得每一个员工的个人绩效、团队绩效与组织的整体效益有机联系，因此，通过KPI指标，可以达成组织与个人的工作期望达成一致。
KPI指标体系和定期的绩效评价指标体系存在差异，可以通过假设和前提、评价对象、指标层次、指标来源、指标内容、指标应用等几个方面来分析。在下页表1中体现了基于KPI的绩效考核指标体系的优势以及其适用目的的简单分类 ，以便为企业人力资源管理提供更好的服务。
（二）KPI指标体系设计方法
高校KPI指标体系的确定应遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可量化的（Measurable）、可实现的（Attainabl）、现实性的（Realistic）和时限性的（Time-bound）。
KPI指标在刚开始建立时会发现有很多指标，涵盖的范围也比较广泛，在实际管理中也不可能对这几十个指标给予同样的关注。因此，需要对KPI进行进一步的分析和选择，找出组织成功的关键要点，并给予重点关注，层层分解找出考核所需要的关键性业绩指标，并将这些关键性业绩指标进行细化，便于量化考核和分析，这就是成功关键分析法。成功关键分析法可以根据以下步骤进行：明确高校的发展战略、提出影响高校的关键领域的发展、明确在各领域中的关键绩效指标、确定评价体系和指标分量、应用绩效考核系统、管理评估结果并关注反馈与沟通。
根据高校教师绩效考核的特殊性，可以通过关键分析法对教师的绩效考核，具体可以分为三个步骤：首先，找到高校成功的关键因素，这个可以通过教育部或其他机构对高校的评估或评价指标来确定，即找到高校获得认可或在高校排名中获得更高排名所需要的条件，并要符合学校的战略规划及既定的目标；其次，对高校成功的关键因素进行解析和细分，以确定KPI要素，并采用定性和定量的标准对各个要素进行说明；最后，确定KPI，根据KPI考核方法的要求和考核过程的可操作性，对所有的要素指标进行筛选，并最终确定的KPI。
四、高校教师绩效考核指标的构建
（一）高校教师KPI指标体系的构建
根据KPI指标设计方法，依托高校战略、教学评估、科研管理以及教师岗位职责等要素把高校绩效考核的KPI指标体系3个一级指标：教学业绩、科研业绩、其他业绩。教学业绩可以分为课程教学、精品课程、教学成果、学生培养4个二级指标，科研业绩可以分为科研课题、科研奖项、3个二级指标，其他业绩可以分为学会任职、职业素质、创新能力4个二级指标。各个二级指标还可以细分为三级指标，三级指标最后细分为四级指标，最终四级指标要能达到可量化、可操作的原则。
（二）高校教师KPI指标权重的确定
1.KPI指标权重的计算。高校教师绩效考核指标体系确定后，需要考核各个指标对学校贡献的大小，确定各个指标的重要程度，也就是权重系数。科学量化评价的关键是合理分配权重，因此，特引入AHP法，这是一种系统化、可定量分析的、层次化的方法，通过构建递阶层次结构、构建判断矩阵、对同一层次权重计算并进行一致性检验、计算系统目标的权重合成并进行总体一致性检验等四个步骤，这种方法非常符合高校教师绩效考核KPI指标权重的确定。
（1）构建递阶层次结构。将高校教师绩效考核KPI指标体系按照AHP的特点和要求转化为高校绩效考核的递阶层次模型。（2）构建判断矩阵。通过邀请不同学科、不同部门的各个职称级别的教师，要求他们按照其所在学科领域、职称级别中的经验和价值对同一层级的指标的重要性绩进行评分。（3）同一层次权重计算，并进行一致性检验。对同一层级权重利用合积法进行计算，将各个元素标记为A1、A2、……、An，形成一个判断矩阵。再对判断矩阵的每一列进行归一化处理，处理后的矩阵按行进行相加，判断矩阵的最大特征根，最后对判断矩阵进行一致性指标进行检验，判断出矩阵是否具有满意的一致性。（4）计算系统目标的合成权重，进行总体一致性检验。比如指标层B包含m个元素B1，B2，…，Bn，其对应的权重分别为b1，b2，…，bn；指标层c包含n个元素C1，C2，…，Cn，其对应的权重分别为c1，c2，…，cn，则C层元素Ci通过B层元素Bi对系统目标的合成权重为：
关键词：义务教育学校；教师绩效工资；绩效考核；绩效管理
教育部颁布了《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》(教人[2008]15号，以下简称《指导意见》)，决定从2009年1月1日起，在全国义务教育学校实施绩效工资制度，现在有些地方教育行政部门和义务教育学校已经着手实施。但是，有些问题还不甚清楚，需要做些商讨。
一、绩效不是考核出来的而是管理出来的
《指导意见》的主题思想很明确，就是通过“建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度”，对教师绩效进行“考核”，来“加强教师队伍建设，促进(义务)教育事业科学发展”。我们认为，这是一个单纯强调绩效考核的绩效管理系统，这样做有可能事与愿违。因为绩效考核反映的是一个人过去的绩效，仅对教师一段时间内的绩效进行的总结性评价，而不是着眼于提高未来的绩效，尽管在绩效管理的各个环节中，绩效考核所牵涉的利益最大、所占分量很足，单独来看也是最难实施的部分，毕竟绩效考核只是绩效管理的一个环节，只有实行系统的绩效管理，才能带来未来绩效的提高，才能提高教师素质，提升学校的竞争优势，“加强教师队伍建设，促进义务教育事业科学发展”，所以，绩效考核与绩效管理是不同的，《指导意见》混淆了“绩效管理”与“绩效考核”的内涵与意义，过于强调“绩效考核”，是典型的“绩效考核主义”。
(一)教师绩效管理与绩效考核的区别
1 人性观不同
绩效考核主义把人性看作是“恶”的，认为多数人本性懒惰，厌恶工作，必须用强制办法乃至惩罚、威胁，才能使他们为达到组织目标而努力，把教师当作实现教育目标的一种手段、工具，只有通过“考核”才能促使教师完成教育教学工作，这很显然是片面的。绩效管理的人性观是“善”的，是以人为本的理念，教师是教育事业又好又快发展的保障，实现教师自身价值也是目标，重要的是当学校利益与教师自身利益趋于一致时，教师为了实现自身价值，能够在被激励的条件下自觉地发挥其积极性、能动性和创造性。
2 内容不同
绩效考核仅强调教师的绩效结果，并且只在特定时间(一般在学期末)进行，强调教育教学任务结束后的评价。而绩效管理包含的内容更丰富，不仅包括上述内容，还着重强调教育行政部门、学校管理者与教师在教育教学任务开始之前对教育教学目标的沟通，强调任务过程中教育教学信息的分析，任务结束后教师行为、思想和效果的总结与改进，是一个循环往复的过程，伴随着教育教学管理的全过程，强调的是事先的沟通与事后的反馈。
3 目的不同
绩效考核的作用主要是通过“考核”，掌握每个教师的工作情况，以便于做出某些教师“绩效工资分配”、“教师人事制度”决策，“也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据”。而绩效管理除了有以上的作用之外，绩效管理的结果更多的是用于开发教师教育教学潜能、培养教师教育教学的技能与技巧，使教师认识到自己成功与不足之处，并在此基础上帮助教师制定职业生涯发展规划，以进一步提高绩效。其更深层的目的是为了有效地推动教师个人的行为表现，引导学校全体教职员工从每个人到各个部门，共同朝着学校教书育人的目标迈进。
4 效果不同
绩效考核按照教师的业绩进行奖励和惩罚，因而考核过程常常使教师感到紧张、产生反感，难免有的教师在考评的过程中弄虚作假，使绩效考评的结果无法全面客观地反映真实的情况。而绩效管理在考核结果之后，还要针对教师的情况对其评估结果进行诊断和反馈，帮助教师认识和改进自己，从而真正达到提高绩效的目的。
(二)教师绩效管理与绩效考核的联系
虽然教师绩效考核和绩效管理有许多区别，我们必须承认，绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要的环节，有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。从管理的角度看，通过教师绩效考核可以为学校的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助教育行政部门、学校管理者改善管理水平，从而帮助学校获得理想的绩效水平，提高整个地区义务教育的质量。从教师发展的角度看，通过绩效考核来肯定教师过去教育教学的绩效使教师增强自信，同时找出不足及时给予教师反馈，使教师明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
总之，单纯强调绩效考核的绩效管理系统就如同一个没有油的发动机一样，转得越快越急，摩擦就越大，对机器的伤害也就越大。在义务教育学校实施绩效的目的不是为了“绩效”，而是为了通过绩效的认定从而为义务教育事业服务，它的目的不在于考核本身，而在于提高我国义务教育的质量，实现国家素质教育的战略目标。绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中是一个承上启下的作用，一方面以教育教学的计划为标尺，来评判教师的行为、态度和结果，另一方面又根据这些评价结果，对教师的优缺点、强弱项做出翔实的归纳与总结，为进一步改进与提高教育教学质量提供依据。高绩效不能纯粹靠考核，而是包括绩效考核过程在内的绩效管理系统。
二、绩效考核的目的是什么
从《指导意见》中分析，绩效考核的目的大致有以下三个，有些目的是非常有益的，但有的目的却未必有利于教师职业发展，未必有利于义务教育学校的建设与管理。
第一个目的是“绩效工资分配”。绩效考核可以为甄别高效和低效教师提供标准，为学校的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在教师个人之间的分配。研究表明，尽管影响一个人绩效的因素有很多，但是报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效结果与薪酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强个人对工作的投入程度，可以大幅度地提高个人的绩效。绩效考核与薪酬的关系也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，如果绩效考核结果与薪酬之间没有关系，出现“平均”式的工资分配机制，必然导致教师对绩效考核重要性与薪酬分配公平性的质疑，影响教师教育教学的积极性和工作热情以及奉献精神。从这个层面来说，非常有益于义务教育事业的发展。
可是《指导意见》有些过分强调这一点，在此文件的第一句话就是“为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施”，强调的是“绩效工资制度的顺利实施”，换句话说，指导义务教育学校教师“绩效考核”的最终目的是为工资分配和发放服务的。如果是这样，这个目的就是非常错误的。工资作为最重要的激励手段，绩效考核与之关联对教师绩
效的提高有着非常直接的作用。但是如果过分强调工资的激励性，把工资的分配和发放作为绩效考核的目的，只会将绩效考核引向歧途。实践证明，过分依赖于物质的激励会使教师做出不符合学校长远发展的短期行为，教师之间还可能钩心斗角，不利于和谐校园文化的建立，不利于素质教育的实施。绩效管理除了发挥工资的激励作用外，还要满足教师其他方面的需要，如归属安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要，只有需要得到满足，才有可能实现教育教学的高绩效，教师才肯甘心情愿地为我国义务教育事业付出。
第二个目的是，“提高教师队伍素质”，加强教师队伍建设。毫无疑问，这一点是非常正确的。通过绩效考核去开发那些工作优秀的教师，通过对教师进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，而脱颖而出的教师就会得到奖励性绩效工资的倾斜，能够赚得更多的工资，同时，也会得到“职务晋升、培养培训、表彰奖励等”，便会“吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教”；同样，通过绩效考核也会甄选出低效的教师，如果教师的业绩没有预想的那样好，那么，绩效管理也会帮助他们分析自己存在的缺点和不足，以便于提高未来的业绩。激励先进教师，鞭策低效教师，在学校内部就会形成一种无形的竞争，教师们争先恐后地学习与实践，并且要学得快、学得有成效，教师的素质就会得到不断提高。正如彼得・圣吉在《第五项修炼》中说的：“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。绩效管理通过有效的引导机制和反馈机制，提高了教师素质。从这一点上可以认为绩效管理是一种促进教师职业发展而进行的教育人力资源的开发与投资。有利于教师队伍加强与建设。
第三个目的是，“依法保障教师收入水平”。这个目的，我们有些疑问，似乎找不到绩效考核与“依法保障”教师工资之间的因果关系。不过，在绩效考核中高绩效的教师或骨干教师会得到较高的工资，但是，这个较高工资是因为高业绩得来的，与“依法”“不依法”似乎没有直接的联系。而能不能依法获得工资关键是看能不能贯彻执行《义务教育法》《教师法》《教育法》等教育法律法规，与绩效考核无直接的关系。如《教育法》中明文规定“确保义务教育教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平”，但是仍有一些政府拖欠、挪用教师工资，这些地方不乏有高质量、高水平的学校，也不乏有呕心沥血、甘愿奉献、殚精竭虑的优秀教师，但是政府就是不按照教育法律规定去发放“不低于当地公务员平均工资”，即使教师绩效再高，有些政府也不会被感动。
三、绩效考核中怎么处理“不合格”教师和“低效末位”教师
既然是考核，根据考核指标体系和内容，会甄选出合格教师、优秀教师和高绩效教师，自然也会区分出另外的两类教师：一类是不合格的教师，就是没有履行岗位职责、没有完成学校规定的教育教学工作任务的教师；一类是“低效末位”教师，就是低绩效、且处于整个教师绩效末尾的教师，这两类教师有别于低效但是合格的老师。对于这两类教师，我们该怎么办呢?
《指导意见》中明确指出，“绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据”，“也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据”。这是《指导意见》中唯一找到可以处理这两类教师的意见。我们理解有三种处理办法：
第一，让这些教师去接受“培训”，找出自己工作中的不足，向高绩效教师取经，学习教育教学能力，使自己的素质得到更快提高，由不合格到合格，由低效到高效。
第二，不聘请这两类教师担任现在的岗位，转岗、换岗，由教学第一线调整到后勤服务部门，或教务岗，或实验员岗，或在这些教学服务岗之间轮岗。
第三，不认定这两类教师“教师资格”。教师资格是国家对专门从事教育教学工作人员最基本的要求，它规定着从事教师工作所必须具备的条件，教师资格制度是国家对教师实行的一种特定的职业许可制度。不认定教师资格，就意味着不能再作教师了。但是不是就意味着被学校辞退了呢，《指导意见》并没有说清楚。
实际上，只要是考核，必然有不合格的教师出现，也总会出现排名倒数的几位，对于这些教师，能不能淘汰出教师队伍，能不能被辞退，几次不合格能被辞退等问题，亟须我们认真考虑，否则，又如何“深化教育人事制度改革”呢?
四、奖励性绩效工资如何发放
当前，国内外的管理信息技术都已经有了一定的成就，这样也带动了人力资源信息技术的发展。在这种信息管理技术普遍存在的现在，人力资源管理中的教师绩效考核模式也逐渐被高校广泛的使用和认可。在此发展过程中，高校人力资源管理中有关教师们的绩效考核发展也取得了一定的进步。这很不利于高校在人力资源管理过程中的对于教师绩效考核模式的创新。高校在建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的过程中本身也存在着一定的障碍，如何将高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的劣势转化为优势，成为当前较为重要的问题。随着高校人力资源管理中的教师绩效考核模式对高校人力资源管理构建的影响的逐渐增加，这些问题也受到了越来越多人的关注。然而，这些关注对现在的问题并没有提到相应的解决措施，使得高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的构建过程中的问题仍然存在。
二、高校人力资源管理建立教师绩效考核模式中面临的问题
1.高校管理人员对教师绩效考核模式的了解较为浅薄
高校的管理层对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本认知的了解还存在一定的不足。由于绩效考核的发展速度较为快速，使得高校管理人员不能够及时的了解教师的绩效考核模式，对教师绩效考核模式的了解还处在较为初级的阶段，这将会大大地降低绩效考核为高校人力资源建设所带来的积极影响，对问题的忽视只能使得解决问题的措施等出现滞后的现象，这样很不利于人力资源管理中的教师绩效考核模式在高校中的构建和发展。不能够掌握高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本知识就不能够了解高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的特征，进而也不能够运用这个特征。同时，不了解基本知识也就不能够在这个基础上对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的优点进行充分的利用和发挥，这会减少高校人力资源管理中的教师绩效考核模式能够为高校带来便利的机会，说不定还会为高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的建立带来一定的消极影响。
2.高校利用的教师绩效考核模式技术较为落后
当前，在人力资源管理不断地改进过程中，教师绩效考核模式的相关技术也已经以不一样的方式出现在公众面前，除此之外高校人力资源管理中的绩效考核模式平台以不同的方式逐渐被公众接受，也逐渐在高校中流行。然而还有很大一部分高校对教师绩效考核在人力资源管理中的应用还采用较为落后的绩效评价技术，较为落后的人力资源管理相关的教师绩效考核模式的平台已经远远不能够满足现在社会对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式平台的需求。当前，随着社会对高校要求的不断提升，高校在进行人力资源管理的过程中也相当重视教师们的绩效考核制度，进而社会对绩效考核制度的要求也不断地提高。当前，大多数高校还未赶得上时代的进步，所采用的教师考核制度还处在较为初级的阶段，这使得教师的绩效考核制度不能够充分发挥自己的优势。高校在人力资源管理的建设过程如果不能够采用较为先进的制度，很难在高校的竞争中长期稳定的发展。落后的绩效评价有时候会对教师们的教学效率作出不恰当的评价，这将会影响教师们的信心，进而影响教师们的教学效率，这很不利于教学事业的发展，对于学生学习的途径也会有一定消极的影响。
三、改善高校建立教师绩效考核模式的方式
1.提高管理人员对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的理解
高校在将教师绩效考核模式应用到人力资源管理过程中，应该对高校管理人员进行培训，使得他们能够对人力资源管理中的教师绩效考核模式有进一步的理解，除此之外，高校之间应该多进行沟通和交流，使得高校的管理人员有更多的机会和平台进行合作。在高校中应用的教师绩效考核模式基本概念的认知能够帮助高校在创建人力资源管理中教师绩效考核模式的过程中提高效率。假使能够将教师绩效考核模式的相关知识合理的加入高校的管理制度中，再将其融入到高校对教学效率的管理过程中，再加上高校自身发展和创立的特点，将会为高校在发展和创新的过程产生积极的影响作用。只有掌握了高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本理念，才能够拓展其他方面，进而创新教师绩效管理的意义和作用。由此看来，高校对管理人员的培训是非常有必要的，这对于高校教师绩效管理的发展具有积极的正能量作用。
2.将教师绩效考核在高校人力资源管理中的运作形式进行改革
【关键词】高校专任教师绩效考核体系优化建议
项目基金：重庆青年职业技术学院校级课题，课题名称：重青院绩效考核制度推行中的问题及对策建议，课题编号：CQY2013004
在2010年7月，国务院《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要确立科学的考核和激励机制，完善中国特色的现代大学制度，要求高校根据自身实际构建完善教师绩效考核体系，完善内部管理制度。
一、高校专任教师绩效考核体系的设计原则
1.战略导向性。教师绩效考核指标体系对教师的工作和发展有较强的引导作用，绩效考核的最终目标是为了通过考核改进教师绩效、提升教师业务水平、将教师的发展方向与学校的战略目标密切结合、实现学校办学目标。
2.对外竞争性。高校的薪资水平是吸引人才、促进教师队伍稳定发展的重要因素，绩效工资水平结构与人才市场的平均水平比较，应具有一定竞争性。
3.经济效益性。在保有竞争性的同时，要根据学校的承受能力坚持可持续的观点，避免短视现象和短期行为。
4.激励优化性。绩效工资结构设计关键是激励效能的最大化，绩效考核体系应保持合理的结构水平差距，根据教职工的实际贡献兑现报酬，让业绩较差的职工分析不足、改进绩效、争取进步。
5.均衡动态性。不同岗位的绩效工资结构水平应和岗位对学校的贡献一致，同时，绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，还要考虑同一系列不同层次的岗位，对教职工的差异进行有效调控。学校应根据自身发展阶段和教师具体工作岗位的变化对考核指标体系做出适时调整，达到考核效果最优。
6.全面可行性。对高校教师的考核内容要全面合理，考核指标要反映教师工作的本质特征，除了教学和科研方面的考核，还要从工作状况、教师素质、工作业绩等方面综合考核。
二、高校专任教师绩效考核体系的现状及存在的问题
1.考核方法的不尽合理、操作失当
现行的考核方法以上级领导考核和全方位考核两种方法为主，上级领导审查式的考核是一种较传统的考核方式，另一种是通过教师自己、上级、同事和学生等相关主体来掌握教师工作绩效的考核方法，对教师绩效的全方位考核，这会使考核变成发展个人人际关系的手段。
2.考核指标的笼统粗糙、缺乏科学系统的体系
现行的考核中普遍存在用简单评语评价员工政治思想、工作表现的现象，这影响了考核等次的客观性和公正性，还有一些注重了量化考核，引入了学生教学质量评价和工作量评价，但却走向数字考核的极端，使考核机械化，缺乏灵活性和全面性，使没有量化的工作难以管理，不利于教师的全面发展和教学工作的开展。另外，制订教师绩效考核计划时应发挥教师的主体参与性，让教师树立与学校绩效目标一致的自我发展目标，尊重教师的知情权、参与权和监督权。
3.考核导向缺少鼓励教师学习发展的动态指标
对专任教师的绩效考核，不仅要发挥考核的甄别功能，还要发挥对教师的教育改进和激励优化功能，鼓励教师在绩效考核的促进中使自身的综合素质得到鞭策和鼓励、获得更大发展。当前在对教师的绩效考核中，缺乏关于教师职业生涯开发规划的指标。
4.考核结果反馈不足、有效利用度不够
绩效考核的意义，一方面是为了对教师已有工作做出评价和总结，另一方面，是为了推进未来工作的改进和明确下一步的努力方向，目前高校的绩效考核工作缺少对考核对象的反馈交流，绩效考核较多流于形式，绩效考核的利用度严重不够。
三、对高校专任教师绩效考核体系的优化建议
推行绩效考核是高校应对发展变化的教育市场环境的客观要求，通过考核实现高校发展目标，有赖于绩效考核指标体系的科学性和绩效管理的有效性，这需要针对高校专任教师的工作特点，构建合理有效的绩效考核体系。
1.通过岗位分析制定岗位说明书
通过岗位分析明确岗位职责，是绩效考核的前提和依据。为了提高考核指标的有效性，应首先根据高校的发展战略定位分析各院系、各类岗位要具备的特定技能、专业素质和具体职责，制定岗位说明书，为高校教师的绩效考核提供标准，在设计绩效考核指标时，应根据岗位分析的结果按照职能和等级对各岗位分类，设计指标体系框架，再根据各岗位的核心职能，对指标体系框架细化，设计出个性化的绩效考核指标体系。
2.确立科学合理的绩效考核指标体系，将定性考核和量化考核有机结合。
定性考核简单易行，但容易受到主观因素影响，降低了考核结果的客观性，定量考核结果准确客观，但分析过程繁琐，并且单纯的定量考核不能全面体现工作需要。教师绩效考核要注重定性考核和量化考核的结合，在坚持全面性原则的前提下，应充分考核院系特色与岗位实际要求，将“德、能、勤、绩”的指标细化，分别确定细项的分值和权重，使绩效考核指标科学合理。
3.根据学科和专业特点进行分类考核。
学科是高校存在的重要基石，作为知识传播者的教师应根据学科发展与时俱进。高校教师在教学和科研中找到平衡点，在教学中将学科研究的最新动态和发展趋势介绍给同学，丰富教学内容、启迪学生思维、开拓学生视野、激发探究科学的兴趣。在绩效考核指标的设计中，教学和科研是绩效考核的核心要素，针对教师个人所属学科和能力特点的不同，在教学、科研考核要素的权重设计中，应体现个体差异，尊重教师劳动。
4.构建多维度的考核主体。
不同考核主体对考核对象有不同的考核角度和内容，因此，在实施绩效考核时，要处理好考核主体与考核内容的匹配关系，建立多层次、全方位、客观公正的考核体系，这一体系包括上级考核、下级评议、教师互评、学生考核、教师自评等方面，院系认为对教师的某些行为应予以规范和引导的，可以根据实际情况在绩效考核中有所体现，鼓励教师发表意见，建立起管理者与教师共同努力的合作型团队。
参考文献
[1]杨志兵，高校绩效工资结构设计探析[J]，华中农业大学学报（社会科学版），2009（4）.
[2] 雷顺妮，构建科学的高校教师绩效考核体系[J]，黑龙江教育（高教研究与评估），2010年第10期.
