时间：2023-06-05 10:14:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业核心技术管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
新世纪以来，我国在信息安全技术方面取得了较大的进展，特别是密码技术、基础网络安全技术等方面取得了一定的突破，但仍有大量技术存在空缺。
我国信息安全技术空缺主要体现在核心技术受制于人、关键技术不成体系、产业支撑能力不足、技术管理制度不完善、技术发展环境有待改善等五大方面。
针对我国信息安全技术空缺有五大对策建议：
第一，健全信息安全技术管理体系。一是健全国家网络安全组织架构，强化中央网络安全和信息化领导小组的统一协调指挥，提高总揽全局的整体规划能力和高层协调能力，同时明确公安部、工信部等信息安全各部门的职责；二是强化国家网络安全管理手段，制定关键基础设施网络安全保护条例、政府信息安全保护条例等法规；三是提升网络安全管理能力，不断提升相关机构的网络安全检测能力。
第二，改善信息安全技术自主创新环境。一是大力支持自主可控信息安全产业的发展，通过资金和其他优惠政策鼓励有实力的企业介入开发周期长、资金回收慢的信息安全基础产品，比如安全操作系统和安全芯片等；二是依托高校、研究机构和企业自主创新平台，加大核心信息技术的投入，严格管理研究资金，推动研究成果转化；三是加强信息安全市场的政策引导，合理利用国际规则，约束国外企业在国内市场的发展，为自主信息安全产品提供更好的生存空间。
第三，加强信息安全技术产品市场规范。一是启动核心信息技术产品的信息安全检查和强制性认证工作，对关键领域应用的产品进行源代码级检测，将安全产品的强制市场准入制度引入到核心信息技术产品领域；二是加强对国外进口技术、产品和服务的漏洞分析工作，对从事关键行业数据搜集和数据分析业务的企业采取备案和黑名单制度；三是建立新兴技术的信息安全预警机制，对掌握关键领域数据的企业进行管控。
第四，建设自主可控的信息安全生态体系。一是发挥举国体制优势，实现核心技术突破；二是积极推动关键信息技术产品的国产化替代，在关系国家安全的重点领域，有序开展国产产品和设备的替代工作；三是推动全产业链协同发展。以资本为纽带实现资源整合及产业融合，加快发展和形成一批掌握关键核心技术、创新能力突出、国际竞争力强的跨国企业。
第五，发展结构完整层次分明的信息安全产业。一是重点培育几家具有较强信息安全实力的企业，专门为政府、军队等提供整体架构设计和集成解决方案，形成解决国家级信息安全问题的承包商，类似于美国的洛克希德・马丁、波音和雷神公司等企业；二是重点发展一批类似于IBM、微软、思科等能提供行业解决方案和完整产品线的专业信息安全企业；三是鼓励发展提供专用、新型技术和产品的独立信息安全企业，类似于赛门铁克、RSA（美国加密技术实验室）等。
关键词跨国并购资源短缺核心竞争力
跨国并购是企业扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资的最主要形式之一。中国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，如今已成为中国对外直接投资的重要方式。国家商务部不久前披露，目前有3万多家“走出去”的中国企业，遍布149个国家和地区，投资重点逐渐从港澳地区及北美转移到亚太、非洲和拉丁美洲等发展中国家；一部分优势企业正发展成集境内外研发、生产、销售、服务于一体的大型跨国企业，一批境外研发中心、工业产业集聚区逐渐建立；《福布斯》和《财富》的最新排名均显示，2005年有15家中国企业跻身世界500强。
这些境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,还在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果。首先，经济发展与资源短缺是20世纪90年代以来中国面临的严峻形势，分享国外资源以确保国内经济的稳定发展，已成为中国全球资源战略的必然选择。第二，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距，大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。大多数企业家和学者认为，过去我们的跨国经营之所以处于全球产业链下游，源于缺乏独立自主研发能力，实际上以技术引进、并购来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。过去我国引进的都是国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，却很少给中国企业带来持续性的竞争优势，以至我们一直跟在别人后面追赶。而通过企业并购却可以在很短时间为企业取得战略竞争地位的核心技术，实现质的飞跃。
1跨国并购对于提升我国企业国际竞争力的分析
并购的核心要素在于市场支配能力和获得垄断地位。对企业的成长而言，单靠自身的积累是非常缓慢的，必须借助于并购重组这一外生扩展形式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有可能通过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。
1.1获取战略性资源
获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。
1.2扩张与整合市场
企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。TCL集团对德国施耐德公司收购，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。
1.3获得的研发技术实效强，不确定性低
从事跨国经营的3万多家中国企业，其中1800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务合作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型生产加工、农业、旅游、餐饮等业务，基本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致认为“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅能够获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力基本上不能通过此种方式获得。
我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司收购，在短短的2年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。
2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
1.4绕过贸易壁垒
跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军欧洲的重要途径之一。湖南中联公司通过收购英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中生产高清晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。
由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以侵犯知识产权的名义。通过收购海外企业获得该核心技术的所有权，避开知识产权保护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，成功进入一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。
2实施跨国并购需要注意的问题
据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目标，并且在最初的几个月中生产率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中，还存在以下几个主要问题：
2.1系统的技术情报搜集和分析能力
准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析和预测，并且能够结合企业本身的业务需要和技术发展策略，就技术发展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档收集等服务，很少有负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。
2.2对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患
2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，拥有了600项CDMA核心技术专利，进入了该业务的核心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查——飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失惨重。因此，对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评估工作，防止用巨资买来空技术。
2.3培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门
国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同合作以获取或培养技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门紧密合作，从而将公司并购作为提升企业核心竞争力的有效途径。
2.4及时进行有效地技术整合并留住关键人才
跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术水平就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势的关键在于激活那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力,不断保持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验，更加注重人力资源的开发与培训，以满足跨国经营的需求，保持企业的创新与竞争优势。
3结论
“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。加大“走出去”战略实施的力度，开拓国际市场，为有效提高资源供应，消除区域壁垒，以及建立境外研发中心等业务采取资本运作与资产并购，快速获取关键性技术，成为具有较强国际竞争力的跨国公司。以长远的眼光看，中国企业走出国门的主要动机将更好地利用国外市场上存在的战略机遇。
参考文献
1关龙,关涛.外企跨国并购对我国利用外资策略的影响与对策[J].现代财经，2005（1）
2甄海涛.浅谈中国企业的并购发展战略[J].商业时代，2005（6）
3刘青.企业并购中的整合问题[J].经济纵横，2004（7）
【关键词】 建筑工程；技术管理；意义；现状；问题；措施
1.前言
建筑技术在建筑施工企业生产经营中占有重要的地位，决定着企业经济的盈亏和工程成本的高低。因此，必须将建筑技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，最终实现优化项目管理过程的目标。
2.加强技术管理的意义
2.1技术管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平支撑和实施。
2.2建筑施工具有其特殊性。众所周知，建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要我们加强技术管理，进而去保证我们施工正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
2.3随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断地出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平再提高，技术装备再先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。
3.技术管理工作的任务与作用分析
3.1技术管理工作的主要任务，是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求，以达到高质量全面地完成施工任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。
3.2技术管理在整个建筑施工管理工作中的作用，主要有以下几个方面：
3.2.1保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保正常施工程序进行。
3.2.2通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务水平，从而能预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
3.2.3能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和市场竞争能力。
4.技术管理模式存在的问题
4.1队级建制的取消，使原有的施工作业层逐步瓦解，需要重新组织和配置新的施工作业层。
在过去计划经济体制下，很多大的集团公司实行由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂，机械设备等资源不能有效配置的缺陷，加大了施工企业的生产成本。随着我国经济体制改革的推进，施工企业原有的队级建制即施工作业层逐步被取消，而如何重新组织施工作业层以实现效益最大化，成为摆在我们面前的一个重要课题。
4.2生产经营规模的迅速扩张，使现有的资源配置远远不能满足生产的需求。
随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快，一大批国家重点工程不断开工建设，给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期，国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势，在市场竞争中占据了不错的市场份额，经营规模得到了迅速扩张；但另一方面，由于自身机构设置复杂，历史遗留问题较多，自身人力及资源配置的发展速度较慢等，远不能满足生产经营规模的发展需要，出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。
4.3一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善。
由于建筑企业市场准入门槛较低，技术含量不高，随着国家经济建设热潮的兴起，在促进国有建筑企业发展的同时，一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业，往往存在着很多制约发展的因素，如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等，使其发展受到了一定的限制。
5.加强建筑工程技术管理的措施
5.1工程竣工
技术档案及竣工图的编制建筑工程竣工技术档案应达到所列项目齐全，试验数量符合要求，数据准确，内容填写齐全，书写清楚，装订程序合理、整齐。竣工图是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的依据，所以编制时应做到及时、准确、系统、科学、完整。
5.2认真贯彻各项技术管理制度贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。
5.3加强工程技术资料管理
工程内业资料管理也是施工技术管理中的一部分，它属于科学技术档案的范畴，具有一定的保存价值，是企业全部档案的组成部分。但是基建技术档案要经历审查、施工、竣工等长达数月乃至数年的时间，为此，我们要采取有效的管理方法，大力宣传内业资料的重要性，加强检查、督促与指导，提高内业技术资料管理水平。检查中坚持检查督促与指导相结合，并采取奖优惩劣的措施，只有经技术部门核查认为内业资料齐全或基本齐全后，生产部门才给予办理竣工验收手续，从而达到保证工程技术资料的完整性、正确性和及时性，使工程内业资料的收集整理实现标准化。
5.4选好技术管理人才，推进企业技术创新
5.4.1加强技术人才管理，首先要任用具有资格的专业技术负责人，健全完善技术管理制度，明确责权利。同时加强职业道德、现代化管理技术和思想政治水平的继续教育，增强和提高专业技术素质，以适应新的技术发展需要。
5.4.2技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑项目只有在强有力的创新技术的支持下才能顺利实施，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。
5.4.3学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流，不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
【关键词】建筑工程；技术管理；技术问题；管理问题
建筑技术在建筑施工企业生产经营中占有重要的地位，决定着企业经济的盈亏和工程成本的高低。因此，必须将建筑技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，最终实现优化项目管理过程的目标。
1、建筑技术管理中应注意的几个技术问题
1.1 应用后浇带法的施工技巧施工中必须保证后浇带两侧混凝土浇筑质量，防止漏浆，或混凝土疏松。后浇带两侧应采用钢筋支架钢丝网隔断，并由结构设计人员确定两侧断面形式。施工单位应指派专人负责保持后浇带内的清洁，防止后浇带内的钢筋锈蚀，或钢筋被压弯、踩弯。在封闭施工后浇带之前，应将后浇带内的杂物清理干净，做好钢筋的除锈工作。后浇带混凝土浇筑时，宜控制其环境温度低于两侧混凝土浇筑时的环境温度，并应有专人负责，后浇带混凝土浇筑完毕后，应注意做好养护工作。
1.2 墙体砌筑砖砌体的组砌形式有：一顺一丁、三顺一丁、梅花丁、砌法、丁砌法等。砖砌体是由砖块和砂浆通过各种形式的组合而搭砌成的整体，砌筑时应遵循以下三个原则：
（1）砌体中的砖块必须错缝砌筑。砖砌体由一块一块砖，利用砂浆作为填缝和粘结材料，组砌成砖墙。为了使它们能共同作用，砌筑时必须错缝搭接。
（2）必须控制水平灰缝的厚度。按规范规定，灰缝一般为10mm，最大不超过12mm，最小不少于8mm。
（3）墙体之间的联结应牢固。理论上认为：两道相互接合的墙体，应该同时砌筑，要保证墙体连接牢固，则接槎应严格符合规范规定。砖墙接槎质量的好坏，对整个房屋的稳定性相当重要，接槎不符合要求时，在砌体受到外力作用和震动（如地震）后，会在墙体之间产生裂缝。
1.3 构造柱与圈梁的施工
（1）对构造柱，应先把钢筋绑好后，清理柱子根部的落地灰等杂物，并用水冲刷干净，然后支撑构造柱两侧的模板。模板要支牢夹紧，用支撑法或螺栓拉结法使之牢固。
（2）对圈梁，可先绑钢筋后支模板，也可先支模板后绑钢筋。侧模立在担上，待钢筋完成后把模板上口卡住，保证模板的断面尺寸。同时也要防止胀模和漏浆。
（3）检查钢筋做好隐蔽工程验收记录。
主要内容是检查构造柱钢筋直径，箍筋直径和间距，检查圈梁断面尺寸、主筋直径和箍筋间距，以及钢筋长度不够处的搭接长度是否足够，垫块是否垫好，保护层是否符合要求等。
（4）浇灌混凝土。混凝土要控制坍落度防止漏浆；另外由于构件较小，振捣时要适当。
（5）现场养护。混凝土的养护要根据水泥品种和气候情况不同，采用不同的养护时间。
（6）拆模。构造柱和圈梁，由于都在砌体中，因此浇灌后2～3d就可以拆除侧模板。
2、建筑技术管理中应注意的管理问题
2.1 工程竣工技术档案及竣工图的编制建筑工程竣工技术档案应达到所列项目齐全，试验数量符合要求，数据准确，内容填写齐全，书写清楚，装订程序合理、整齐。竣工图是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的依据，所以编制时应做到及时、准确、系统、科学、完整。
（1）及时是指应在施工前具备的材料合格证，混凝土、砂浆配合比、技术方案等，应在施工过程中的规定时间内形成的施工记录，试件留置，隐蔽验收及记录，质量验评等应及时完成，资料不能事后补。
（2）准确是要如实反映工程客观情况，技术数据要准确，执行规范标准及设计变更要准确，不弄虚作假。
（3）系统是指编制工作要有连续性，编制人员不宜更换，资料的内容、时间应相互连贯。
（4）科学是要做到按客观规律办事，一切从实际出发，编制资料事先要有计划，内容既要简练又能反映工程质量全貌，不能随意乱编乱凑材料。
（5）完整是要做到各类资料齐全，字迹清晰，装订程序合理，各方负责人签字俱全；尤其是竣工图一定要把施工图中所涉及的变更真实完整地标注在蓝图上。
2.2 认真贯彻各项技术管理制度贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。
（1）图纸会审制度。由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位一起对施工图纸进行审核，就图纸上的问题各方面形成“图纸会审纪要”，是工程施工和决算的依据。
（2）编制施工组织设计与施工场地总平面图。
（3）技术交底制度，技术交底是根据工程特点及所采用的技术措施施工方法，质量标准、工序搭接、安全措施等，分类别项地向有关人员交待清楚，使在施工中能够掌握和执行施工图。
（4）工程技术变更联系单管理制度。
（5）施工质量管理制度、材料及半成品试验、检验制度。
（6）工程质量检验与评定制度、工程结构检查、验收与竣工验收制度。
2.3 加强工程技术资料管理工程内业资料管理也是施工技术管理中的一部分，它属于科学技术档案的范畴，具有一定的保存价值，是企业全部档案的组成部分。但是基建技术档案要经历审查、施工、竣工等长达数月乃至数年的时间，为此，我们要采取有效的管理方法，大力宣传内业资料的重要性，加强检查、督促与指导，提高内业技术资料管理水平。检查中坚持检查督促与指导相结合，并采取奖优惩劣的措施，只有经技术部门核查认为内业资料齐全或基本齐全后，生产部门才给予办理竣工验收手续，从而达到保证工程技术资料的完整性、正确性和及时性，使工程内业资料的收集整理实现标准化。
2.4 选好技术管理人才， 推进企业技术创新第一，加强技术人才管理，首先要任用具有资格的专业技术负责人，健全完善技术管理制度，明确责权利。同时加强职业道德、现代化管理技术和思想政治水平的继续教育，增强和提高专业技术素质，以适应新的技术发展需要。第二，技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑项目只有在强有力的创新技术的支持下才能顺利实施，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。
第三，学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流，不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
总之，建筑技术管理贯穿工程项目实施的全过程，从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。
参考文献
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：
（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。
（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：
一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。
二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。
三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。
（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：
一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。
二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。
三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。
1 建筑技术管理中应注意的几个技术问题
1.1 应用后浇带法的施工技巧
施工中必须保证后浇带两侧混凝土浇筑质量，防止漏浆，或混凝土疏松。后浇带两侧应采用钢筋支架钢丝网隔断，并由结构设计人员确定两侧断面形式。施工单位应指派专人负责保持后浇带内的清洁，防止后浇带内的钢筋锈蚀，或钢筋被压弯、踩弯。在封闭施工后浇带之前，应将后浇带内的杂物清理干净，做好钢筋的除锈工作。后浇带混凝土浇筑时，宜控制其环境温度低于两侧混凝土浇筑时的环境温度，并应有专人负责，后浇带混凝土浇筑完毕后，应注意做好养护工作。
1.2 墙体砌筑砖
砌体的组砌形式有：一顺一丁、三顺一丁、梅花丁、砌法、丁砌法等。砖砌体是由砖块和砂浆通过各种形式的组合而搭砌成的整体，砌筑时应遵循以下三个原则：
（1）砌体中的砖块必须错缝砌筑。砖砌体由一块一块砖，利用砂浆作为填缝和粘结材料，组砌成砖墙。为了使它们能共同作用，砌筑时必须错缝搭接。
（2）必须控制水平灰缝的厚度。按规范规定，灰缝一般为10mm，最大不超过12mm，最小不少于8mm。
（3）墙体之间的联结应牢固。理论上认为：两道相互接合的墙体，应该同时砌筑，要保证墙体连接牢固，则接槎应严格符合规范规定。砖墙接槎质量的好坏，对整个房屋的稳定性相当重要，接槎不符合要求时，在砌体受到外力作用和震动（如地震）后，会在墙体之间产生裂缝。
1.3 构造柱与圈梁的施工
（1）对构造柱，应先把钢筋绑好后，清理柱子根部的落地灰等杂物，并用水冲刷干净，然后支撑构造柱两侧的模板。模板要支牢夹紧，用支撑法或螺栓拉结法使之牢固。
（2）对圈梁，可先绑钢筋后支模板，也可先支模板后绑钢筋。侧模立在担上，待钢筋完成后把模板上口卡住，保证模板的断面尺寸。同时也要防止胀模和漏浆。
（3）检查钢筋做好隐蔽工程验收记录。
主要内容是检查构造柱钢筋直径，箍筋直径和间距，检查圈梁断面尺寸、主筋直径和箍筋间距，以及钢筋长度不够处的搭接长度是否足够，垫块是否垫好，保护层是否符合要求等。
（4）浇灌混凝土。混凝土要控制坍落度防止漏浆；另外由于构件较小，振捣时要适当。
（5）现场养护。混凝土的养护要根据水泥品种和气候情况不同，采用不同的养护时间。
（6）拆模。构造柱和圈梁，由于都在砌体中，因此浇灌后2～3d就可以拆除侧模板。
2 建筑技术管理中应注意的管理问题
2.1 工程竣工
技术档案及竣工图的编制建筑工程竣工技术档案应达到所列项目齐全，试验数量符合要求，数据准确，内容填写齐全，书写清楚，装订程序合理、整齐。竣工图是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的依据，所以编制时应做到及时、准确、系统、科学、完整。
（1）及时是指应在施工前具备的材料合格证，混凝土、砂浆配合比、技术方案等，应在施工过程中的规定时间内形成的施工记录，试件留置，隐蔽验收及记录，质量验评等应及时完成，资料不能事后补。
（2）准确是要如实反映工程客观情况，技术数据要准确，执行规范标准及设计变更要准确，不弄虚作假。
（3）系统是指编制工作要有连续性，编制人员不宜更换，资料的内容、时间应相互连贯。
（4）科学是要做到按客观规律办事，一切从实际出发，编制资料事先要有计划，内容既要简练又能反映工程质量全貌，不能随意乱编乱凑材料。
（5）完整是要做到各类资料齐全，字迹清晰，装订程序合理，各方负责人签字俱全；尤其是竣工图一定要把施工图中所涉及的变更真实完整地标注在蓝图上。
2.2 认真贯彻各项技术管理制度贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。
（1）图纸会审制度。由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位一起对施工图纸进行审核，就图纸上的问题各方面形成“图纸会审纪要”，是工程施工和决算的依据。
（2）编制施工组织设计与施工场地总平面图。
（3）技术交底制度，技术交底是根据工程特点及所采用的技术措施施工方法，质量标准、工序搭接、安全措施等，分类别项地向有关人员交待清楚，使在施工中能够掌握和执行施工图。
（4）工程技术变更联系单管理制度。
（5）施工质量管理制度、材料及半成品试验、检验制度。
（6）工程质量检验与评定制度、工程结构检查、验收与竣工验收制度。
2.3 加强工程技术资料管理
工程内业资料管理也是施工技术管理中的一部分，它属于科学技术档案的范畴，具有一定的保存价值，是企业全部档案的组成部分。但是基建技术档案要经历审查、施工、竣工等长达数月乃至数年的时间，为此，我们要采取有效的管理方法，大力宣传内业资料的重要性，加强检查、督促与指导，提高内业技术资料管理水平。检查中坚持检查督促与指导相结合，并采取奖优惩劣的措施，只有经技术部门核查认为内业资料齐全或基本齐全后，生产部门才给予办理竣工验收手续，从而达到保证工程技术资料的完整性、正确性和及时性，使工程内业资料的收集整理实现标准化。
2.4 选好技术管理人才，推进企业技术创新
第一，加强技术人才管理，首先要任用具有资格的专业技术负责人，健全完善技术管理制度，明确责权利。同时加强职业道德、现代化管理技术和思想政治水平的继续教育，增强和提高专业技术素质，以适应新的技术发展需要。
第二，技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑项目只有在强有力的创新技术的支持下才能顺利实施，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。
【关键词】建筑工程；工程管理；技术管理
众所周知，建筑工程技术的管理工作是一项非常有难度的管理工作，其工作较为复杂，但是，建筑工程的技术管理却是重要的组成部分。核心技术对于生产的质量来说是十分重要的，因此，我们必须要对建筑工程的技术管理高度的重视，本文通过对建筑工程技术管理的特点进行阐释，并结合当前我国建筑工程技术管理的现状，提出如何加强建筑工程技术管理的措施，为我国的建筑行业贡献一份力量。
一、建筑工程技术管理的特点
在我国建筑行业的许多企业中，他们的主要目的就是能够获得经济上的效益，而在建筑工程技术的管理层面上看，注重工程的质量是保障企业经济利益最大化的前提，因此，对建筑工程的技术进行管理是十分必要的。对建筑工程技术管理的特点主要体现在可以缩短工期、降低成本等方面，在建筑施工的早期通过对设计图纸等相关信息的掌握，使得整个工程具有一定的可靠性、可行性；在施工的中期，可以通过对成本、进度的控制来提高施工的利润；在施工的后期，通过对施工人员的管理，可以确保整个工程的质量，防治不必要的损失出现；在工程最后的结算阶段，可以通过对施工的材料以及文件的审查，来确保工程的质量问题。
二、现阶段我国建筑工程技术管理存在的问题
（一）建筑工程技术管理人员的不重视
在我国现阶段的建筑工程行业中，其技术的管理人员对技术和质量工作的不重视是导致不合格工程出现的主要原因。人为的影响因素是较为主观的，也是可以避免的因素，因此，我们要客服这些原因，为我国的建筑行业的发展提供一份力量。在我国的许多建筑工程中，其技术的管理人员对技术、质量的不重视情况频繁发生，他们没有认真的落实该工程的技术设计方案，没有对安全技术方案进行分析，为整个工程施工埋下了隐患，有的还没有按照规章制度进行登记和管理，这无疑是对建筑工程本身的不重视。
（二）建筑工程技术管理人员的水平偏低
在我国现阶段的建筑工程技术管理工作中，其管理人员水平较低也是影响管理工作进行的一个因素。随着近些年建筑工程建设项目的骤增，也催生了许多建筑公司，这些建筑公司在工程技术管理人员的招聘上也是门槛较低，由于企业存在的本身就是较为仓促，致使了工程的管理人员在理论知识水平的方面比较不足，再加之，他们缺乏管理方面的经验，导致了整个工程的质量和技术水平都不高的现状，这也是我国建筑工程技术管理水平整体偏低的主要原因。
三、加强我国建筑工程技术管理的措施
（一）更新我国建筑工程技术管理的理念
在对我国建筑工程技术管理的理念上必须要有所转变，更新其建筑管理理念是十分必要的。在我国的市场经济下，只有不断的完善技术和管理方面的水平，才能在我国的竞争中取得不败之地，而对于建筑施工的企业来说，工程质量的管理就是他们的核心内容，因此，要求建筑施工企业对技术管理的理念不断的更新。要对建筑施工的企业进行科学的、合理的规划，才能对该企业进行有效的管理。作为企业的技术管理人员，要定期的到先进企业进行技术学习，再回到自己的企业中进行有效的培训工作。
（二）加强对建筑工程技术的管理制度
由于我国建筑工程的整个施工周期是比较长的，在确保施工周期可以顺利完成的同时，要严格的制定出一套适合该工程的管理制度。在制定制度的同时，必须要根据该项工程的实际情况，由专业的技术人员进行制定，这样按照计划进行施工，便可以顺利的完成整个施工的项目了。在施工的过程中，该计划具有一定的预见性和前瞻性，结合综合的环境因素以及实际的施工进程，对制定的管理制度进行适当的改正和更新，这样才能使建筑工程顺利的完成。
（三）充分利用先进的科学技术
随着我国科学技术的不断更新，我们要将先进的科学技术应用到建筑工程的技术管理中来。我们可以利用计算机技术和电子技术对整个工程进行技术管理。工程技术管理的信息化也是我国发展的趋势，进而可以提高工程技术管理的信息化水平。还可以利用网络管理技术，在一定程度上提高技术的管理水平，进而确保整个工程的质量和效益的最大化。计算机技术、网络管理技术、电子技术已经频繁的在建筑工程技术管理中出现，也为该行业的管理人员提供了不少的便捷，提高了管理水平，节省了经济的开支，实现了双赢的局面。
（四）提高建筑工程技术管理团队水平
在当今社会，建筑行业竞争如此激烈的今天，技术人员的技术水平直接可以影响到该企业在整个行业中的竞争力，是决定一个企业成败的关键因素。建筑企业只有不断的提高管理人员的水平，增加整个团队的力量，才能够培养出一支高素质、高效率的技术管理团队。企业可以定期对管理人员进行管理方面的培训，吸取其他优秀企业的管理经验，结合自身企业的实际情况再进行管理转变。因此，作为建筑工程的企业更应加大对管理人员的培训力度，建立一支高素质的管理团队，提高整个管理团队的技术水平。
（五）加强施工初期的审核工作
在工程施工的初期，对设计图纸的审核工作也是十分重要的，在图纸绘制完成后，施工方应先组织设计和监管的单位对图纸进行仔细的审核工作。要严格按照图纸绘出的情况和现场施工的标准进行匹配，这样可以检验出图纸绘制的问题，在还没有施工之前就可以找出一些问题，及时作出修正和改正。在审核的过程中，要对地质进行勘察，对图纸的完整性进行查看，对平面设计进行审核，对施工的尺寸进行核算。因此，在施工的初期对设计图纸的审核工作是十分必要的。
（六）加强施工期间技术的管理
在工程施工的过程中，要做到对技术管理的绝对控制，要对建筑工程进行科学的预测和评估。工程的质量是通过方法进行检测的，在对建筑工程质量检测的项目中包括以下几个方面，第一，对量度进行测量，要借助计算机进行测试和测量工作；第二，是对比，把度量结构同质量的标准进行比较分析；第三，是判断，这个要根据对比的结果对实际的质量标准进行判断；第四，是处理，要根据实际情况对该工程进行验收的判断。
结语
综上所述，随着我国建筑工程的逐渐增多，随之而来的问题也是越来越多，本文对现阶段我国建筑工程施工过程中出现的问题进行分析，并提出了解决这一现象的有效措施，通过加强对技术管理人员的管理，提高他们的团队水平，在施工初期和中期都严格的按照管理制度来实施，最终通过改变管理人员的管理理念来确保我国建筑工程的顺利进行，为我国建筑行业的发展提供了理论依据。
参考文献
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浙江万马电缆股份有限公司成立于1996年，总资产18.7亿元，现有职工1500余人。公司主要生产220kV、110kV超高压电缆，35kV及以下交联电缆、塑力电缆、控制电缆、特种电缆、钢芯铝绞线等。
一、公司人力资源工作现状
（一）人力资源数量与质量分析
人力资源总量分析：公司现有职工1500余人，其中残疾职工400余人（福利企业）。学历结构：硕士及以上学历8人、本科78人、大专375人；大专及以下1055人。年龄结构：30岁以下员工377人；31-40岁员工423人；41-50岁员工561人；51岁以上员工155人。
（二）人力资源各模块工作状况
1、招聘与配置。公司人才招聘已建立规范的制度流程，并有一定的招聘渠道。对于工人的招聘主要是通过应聘、内部推荐、劳动力市场、校园招聘等形式。管理技术人才、中高层管理人员的招聘利用网络和猎头公司招聘。人员招聘的重点和难点是生产任务重时工人的招聘及核心技术、管理人员的招聘。
2、培训开发。公司成立了万马电缆培训学院，目前开展的培训主要有专项培训、基础技能培训等。
3、绩效管理、薪酬福利。公司经过十多年的发展，绩效考核体系已基本完善，特别是对生产、销售两大系统的考核，历史数据比较充分、考核指标全面合理。
二、公司人力资源工作存在的问题
（一）人力资源战略不够清晰
公司人力资源管理战略不够清晰。公司每年制定人力资源规划，在规划的制定过程中，公司高管团队参与不多，从而使人力资源规划存在一定局限性，缺乏长远指导意义。规划未能起到指导实践的作用。
（二）招聘与配置压力明显
随着公司的快速发展，人力资源资源招聘压力增大。主要集中两方面：1、一线生产员工招聘成功率不高；2、高级管理人才、核心技术人才、高技能人才缺乏。
（三）薪酬与激励形式单一，吸引与保留人才压力明显
公司在长期的发展中，因万马集团在整个临安市内企业知名度较高，所以往年留人比较容易，薪酬更多地是考虑了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，员工的激励手段主要是工资、奖金，形式比较单一。
三、公司人力资源工作对策
（一）切实制定人力资源规划，与企业战略接轨
首先必须深刻理解公司发展战略，从生产产能、销售力量出发，制定人员需求计划。人力资源管理人员要主动与管理层沟通，领会公司发展思路，并让管理层参与规划的制定、论证过程。其次，公司在发展中将不断提出新的命题，人力资源规划必须在实践中不断“纠偏”、不断完善。
（二）优化人才引进方式，提高招聘技能，拓宽招聘渠道。
人员引进的方式与重点。引进员工必须符合职位说明书规定的任职资格条件和素质模型要求；重点引进中高级研发人员、具有资深大中型企业工作背景的中高层管理及营销人员。提高招聘人员业务能力、拓宽招聘渠道。针对不同层次、不同职位要求，导入人事测评技术等辅专业测试工具，提高招聘的成功率。技术管理人才的引进主要依靠专业招聘网站、媒体等渠道。中高层管理人员，主要依托公司内部培养，适当借助猎头机构实施招聘。建立健全人才库建设，为招聘工作打好基础。
（三）绩效与薪酬的有效结合，建立有活力的激励机制
1、完善绩效管理。在制定绩效目标、绩效考核、绩效反馈、绩效面谈等环节中，考核者与被考核者要统一认识“绩效管理的首要目的是激励”，双方要在绩效全过程中就目标、执行过程中的困难、成绩等及时地进行坦诚沟通，以达到激励之目的。另外，绩效结果一定要与薪酬挂钩，否则绩效管理无法发挥其真正作用。2、建立基于职位价值的薪酬体系，提高关键岗位的薪酬竞争力，在提高劳动生产率的基础上，逐渐提高员工的薪酬水平。
（四）加强企业文化建设，以优秀的企业文化吸引人、凝聚人
企业文化是公司发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。万马的核心价值观是“正人、正事、正品”，这个核心价值观指导着HR的选、育、用、留人才的全过程。我们企业的使命是“为客户创造满意，为员工创造幸福，为社会创造价值。”要加强对员工的人文关怀，加强员工的归属感和对企业的认同感，提升公司的雇主品牌知名度与美誉度。
关键词 火力发电；机组运行；探讨
我国的用电资源向来比较紧张而且发电企业中又以火力发电企业为主力军，由此可见火力发电在我国供电资源中的重要地位。火力发电拥有比较长的历史，发展时间最长并很有成效。然而，火力发电要想起真正作用，就必须要有足够的煤炭资源供应，这就无形中给环境造成很大压力，环境污染问题日益突出，影响了人们的正常生活。近年来，随着科技的不断进步和技术的不断革新，我国加大了对各种新能源、新替代材料的研究，并取得了很大的成果。这就给火力发电企业带来很大的机遇的挑战。火力发电企业必须加快对自身体制的改革步伐，淘汰落后的体制，积极部署和调整新的发展战略。电厂生产安全与稳定技术要求不断提升，发电机组集散控制系统集信息技术、计算机网络技术、通讯技术于一体，真正改革创新了传统的集中管理模式，也在很大程度上实现了管理技术与模式的信息化与现代化。发电机组集控运行技术具有较高的自动化水平，将生产运行技术与管控技术模式融为一体，智能化水平较高。
1 火力发电机组集控运行现状
现阶段，我国基于传统的集中化管控模式进行了创新性自动化模式探索，集散化控制技术与模式应运而生，但是在发电机组集控运行过程中仍存在一些问题，影响着电厂运行的安全与稳定。主要变现为主汽压力系统的控制分析、过热汽温系统控制分析、再热汽温系统的控制分析应用等。在电厂技术规定中并未对系统应用与分析进行严格要求，以致系统安装与运营过程中核心技术效用的发挥受到阻碍，大大增加了电厂运营成本，还造成了技术浪费。还有一方面主要是技术操作与管理人员的管理与检修疏忽造成的电力事故、设备损毁、管控不到位、成本增加等。
2 火力发电机组集控运行核心技术与运行条件分析
电厂火力发电机组集控运行技术是基于电厂集控管理现状优化升级研发的一项技术，它将计算机技术、电子信息技术、数据分析优化调度技术等相结合，具有综合性与实用性。火力发电机组集控技术中包括信息核心技术的应用，集控技术运营中还有相关的条件运行要点，这些要点共同组成了发电机组集控模式。
2.1 集控系统核心技术
电力集控运行技术又称为DCS技术，具有先进性、集约性、综合性、信息化等特点，广泛应用于电力行业运行与管理方面。
电力集控系统运行技术集各种电子信息技术于一体，该系统的核心技术主要包括生产运营控制与管理技术，而且每一项技术都有不同的运行网络与模式，还融入不同的系统与技术。火力电厂运行系统中的管理技术主要基于提升管理水平、提高管理效率原则与目的将各项高效的管理技术融于一体，其中比较常见的便是4C技术应用。电力集控系统中的4C技术综合运用于控制与管理全过程，在管理环节主要是用于发电机组运营情况的数据统计与分析，并基于数据分析辅助优化运营调度，此外4C技术用于技术与设备的使用监督管理。火力电厂运行系统中的控制技术主要是将计算机系统与远程控制技术相结合，极大程度地实现了电厂运营控制自动化，4C技术在控制系统中主要用于生产线监控与运营管理技术应用监控等。
2.2 集控技术运行条件
集控运行技术管理首先应该明确技术的运行条件，电厂集控技术运行条件主要包括稳定电源、集控发电机组运行系统接地装置、总控室优化的作业环境等。电厂运行集控技术应用过程中这些装置等外部条件对于电厂的运行安全与稳定影响指数较高，尤其是进行大规模生产线运营状态下，集控技术应用过程中必须进行全面的技术管理。
电厂集控技术应用过程中还应该注意几点集控技术要点。首先要对集控技术安装必备的接地装置与电缆抗干扰屏蔽装置。集控技术中包含有纷繁复杂的技术装置，其中电子信息技术与装置具有较高的信号与电路要求，必须为集控装置进行合理又全面的装置布局，减少装置、技术在运行过程中外部干扰因素，为集控技术的应用与运作提供良好的外部环境。其次是集控技术电子装置的电源供应与切换装置不合要求以致整个运行系统用电存在危险隐患，而且电路电源切换装置不合理导致室温自动调节装置等自动化的技术与装置应用质量不达标，短路现象频繁发生。此外，集控技术系统在应用中还要注意仪用空压机装置的使用与检修，尽量保证生产线中积水等。
3 集散系统控制技术模式构建及其应用
3.1 电力发电机组主控模式构建
发电机组集控运行系统中主要包括管理技术与控制技术，各项技术的运行都遵循一定的技术模式。在技术应用模式中与传统集中控制技术模式不同的是集散控制技术的分散模式，此外还包括分层控制模式与通讯综合控制模式等。其中分层控制模式是指集控管控中管理与控制技术的应用呈阶梯状管控应用，阶梯化的管控应用主要表现为按照技术等级进行部门职能划分，并实行技术管控责任制，形成集控运行系统中的部门化等级化的工作局面。集控通讯综合控制模式主要是指以计算机技术作为核心管控技术广泛参与集控系统数据的采集与分析，并对综合管控工作开展提供优化数据参考。利用计算机通讯技术构建集控通讯综合控制模式可以实现多系统接口并线运作，既能提高运行效率又有利于电力运行系统的安全运作。
3.2 电厂集控系统应用的几点建议
火力电厂基于传统的集中化管理模式进行了集散控制模式的创新与应用，在进行集控管控技术与模式构建与应用过程中，具有众多的要点参考，笔者在此就其中的主要系统应用提几点建议。
3.2.1 集控系统中主汽压力系统的应用。电厂主汽压力系统主要应用于电厂发电运行生产过程中的空气处理，尤其是进行生产车间中煤粉量的控制。电厂主汽压力控制系统对于发电生产环境优化具有突出作用，借助该系统可以进行生产线中主汽压的控制，为电力系统安全稳定运营创建良好的环境。主汽压力系统使用过程中要做好系统的性能维护，保证主汽压力的有效控制。
3.2.2 集控系统中的过热汽温系统应用。该系统主要应用与发电机组运行过程中煤水比的控制。过热汽温系统能够进行煤水比的粗调、细调及微调，这种集约化的调节管理能够保证煤水比例均衡，简化生产发电中的机械处理环节，从而利于降低生产成本。该系统应用过程中必须及时进行系统维护，并着重检查集约化煤水比调整处理的有效性。
3.2.3 集控装置中的再热汽温系统应用。该系统应用过程中要注意进行烟风挡板调节及烟气再循环检修，并保证其中的燃烧器装置的使用性能。系统维护中要充分发挥系统中分散化控制模式与等级控制模式效用的发挥，尽量实现各系统的优化管理与控制。
4 结束语
随着经济发展中能源需求的增加，电力发电与管理技术应用方面的要求不断提升。现阶段，我国的电力行业生产与运行广泛应用集控运行技术，极大地提升了电力行业的生产与运营效率，也为电厂生产运营安全稳定提供了便利条件。火力电厂发电组集控技术具有众多的应用优势，加大集控技术的研发与完善势在必行，电厂应该就技术人员管控方面存在问题加大技术培训，以充分发挥集控技术管控效用，形成电厂的信息化、自动化管理局面。
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一、五个案例
(一)吉利与锰铜公司合作经营
2006年12月20日，吉利与锰铜公司签订协议，成为吉利海外之路的偿试。合作4年之后，其合作品牌伦敦出租车在中国的的销售却不尽如人意，在上海每月仅生产400台，一半以上出口英国，上海每月销售40到50辆。根据锰铜控股2009年财报，该公司全年亏损730万英镑，而2008年财年亏损1420万英镑。
(二)上汽并购韩国双龙
2004年10月28日，上汽集团收购韩国又龙汽车48.9%的股权，总收购金额为5亿美元。根据上汽原有计划，上汽可以借双龙技术和研发优势加强自主品牌的研发，双龙汽车可以借上汽在中国的资金、渠道优势进入中国，双方实现共盈。但以后的经营并没有按照初衷进行。并购双龙汽车后，一些深层次的因素，诸如人员整合、与双龙工会的关系等方面出现了问题，加上上汽在整合国际资源等方面人才、经验的短缺，一度陷入危机，后聘有国际运作经验人士化解了危机，在2006年、2007年一度实现赢利。2008年后，由于国际金融危机冲击，加上韩国国内市场受政府政策影响等原因萎缩，欧美市场也受到严重冲击，韩国双龙现金流陷入严重危机，至2010年双龙进入破产程序，上汽并购双龙案以失败而告终。
(三)北汽收购萨博核心技术
北汽以2亿美元价格购买了萨博3个整车平台、2款发动机技术和2款变速箱技术等核心技术，可用于中高级轿车和SUV等车型。北汽的自主研发体系的建立时间将因此而大大缩短，整体研发技术管理体系也会更快更好的发展。
(四)吉利收购沃尔沃轿车
2010年3月28日，吉利与福特签订协议，以18亿美元价格收购沃尔沃，成为中国目前最大的海外汽车并购案。吉利完成收购，总资金需要在180亿元左右，如此庞大的资金，对吉利是个巨大的挑战。目前吉利的年营业收入是140亿元，赢利为12亿元，积累如此大的资金，需要15年的时间。如此之大的资金流出，一旦吉利的资金链出现问题，后果将无法估量。横亘在吉利面前的，还有4大挑战：人才关、技术关、经营关和品牌关。
(五)腾中收购悍马案
2009年10月9日，通用汽车与中国民企四川腾中重工宣布，双方就通用旗下悍马车业务的出售签署最终协议。腾中重工将收购通用悍马，腾中重工将为此次收购付出10亿美元，其中收购悍马品牌付出5.5亿美元，其余4.5亿美元用于在成都龙泉经济技术开发区新建悍马生产线。 2010年2月24日，美国通用汽车公司在底特律宣布腾中重工无法完成对其旗下悍马品牌汽车的收购，此项交易失败。
二、案例分析
(一)出发点都是为了加强自主品牌开发，通过并购来提高自身技术、品牌优势。
(二)对国外品牌都表现出了不同程度的热衷，有的相当程度上达到了迷信的程度。
悍马是个高能耗产品，不符合中国目前发展战略，而国内企业却还热衷于收购，说明国内企业对海外品牌盲目追求。
(三)国内企业在进行海外汽车并购时，对社会环境没有进行深层次的分析，或者说是对当前困难没有引起足够的重视，存在一并就灵的思想。
吉利参股经营伦敦出租车，由于对市场缺乏有效分析，在理想化的状态完成了参股经营，致使未取得预想成果。双龙并购后，一度经营良好，由于和工会的冲突和金融危机等因素而失败。
关键词：跨国并购；心理契约；知识型员工；分类；人力资源整合
心理契约的概念最早是由Argyris（1960），Levinson et al.（1962），Schein（1965）等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是作为对构成员工——组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。Rousseau（1989）认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的知觉和信念系统。与经济性契约不同的是，心理契约一般是内隐的、个性化的、非正式的和知觉式的。
近年来中国企业进行了多起跨国并购活动，并购规模不断扩大，并购客体分布广泛，参与并购的主体产权从早期的国企到近期的民营企业。大量实践和研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合问题（Bruce Wasserstein，1991），其中人力资源整合尤为重要。并购的发生对于目标企业来说是一项重大事件，目标企业中包括中高层管理者和核心技术人员在内的知识型员工，都将面临既有心理契约破裂与重构的问题。跨国并购活动使得组织发生剧烈变革，进而影响组织内雇佣关系。“在组织变革中心理契约是最能反应这种变化的核心因素”（陈加洲，2001）。将心理契约引入变革中的组织，有助于并购企业建立高效的激励机制来调整、控制核心员工的行为，最终实现企业目标与员工行为的协调一致。原有的心理契约研究关注静态组织和作为一个整体的员工的雇佣关系，没有将员工作不同层级的划分，本文主要研究心理契约对知识型员工（高级管理人员和核心技术人员）的管理效能，并试图建立起并购活动情景下的知识型员工多维度心理契约结构，并针对不同的员工心态与之缔结或巩固其心理契约，分类实施人力资源并购整合策略。
一、 知识型员工心理契约的结构
1. 既有心理契约结构研究观点。心理契约的维度存在不同的观点。根据Rousseau和Parks的分类方法（1994），心理契约分为交易型和关系型心理契约。Coyle Shapiro和Kessler（2000）在对雇主责任进行因素分析时发现了心理契约除上述两个维度外还存在着培训维度。Tijorimala、Lee和Tinsley（2000）在对香港和美国工作小组进行跨文化研究时，发现心理契约有三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。陈加洲、凌文辁、方俐洛（2001）选取国内企业员工作为样本进行问卷调查，实证分析结论支持了Rousseau和Parks的两维度说，认为中国企业员工心理契约存在现实责任和发展责任两个维度，类似交易型和关系型维度。李原，郭德俊（2006）通过对796名被试进行的调查研究，采用验证性因素分析结果表明认为中国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范性责任、人际型责任和发展型责任。余琛（2007）提出了双层次多维度心理契约结构模型。袁凌、谢赤、谢发胜（2006）研究了中国文化背景下经理人的心理契约结构维度，由交易型契约、发展型契约、情感型契约和管理型契约四部分构成。朱晓妹，王重鸣（2005）的实证研究结果表明，物质奖励、企业环境和职业发展构成了知识型员工的组织责任，遵守企业规则，获得企业认同和合适的创业机会构成了员工责任维度。当前对心理契约的研究研究主要沿着两条线索展开：心理契约的内容构成及心理契约的动态发展过程。
2. 知识型员工特征。美国管理学家D.lepak和S.Snell（2002）依照雇佣对象的工作对组织的价值高低和工作的独特性，针对不同类型的人力资源类进行分类。高闯，邵剑兵（2001）认为人力资本分为一般性和特殊性的人力资本，其殊的人力资本有：专注于普通技术的技能型、具有管理能力的人才、战略专家型人才三类。郭玉林（2002）将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。唐翌，赵曙明（2003）基于知识的显性或隐形性质和工作的独特性把人力资源分为：知识隐性—高独特性，知识隐形—低独特性，知识显性—高独特性，和知识显性—低独特性四类人才。本文所研究的知识型员工特指被并购企业中的高级管理人员和核心技术人员，其具有如下特征：
（1）具有较高的专业知识技能，具有丰富的管理工作经验。
（2）能根据环境和管理对象的变化，相机调整管理措施，具备一定创新精神和冒险意识。岗位复杂程度大，工作内容变化也比较大，没有固定的工作程序。工作价值难以评估。知识型员工的能力和技能是一种隐藏信号，其劳动过程很难被监管，自我约束能力强，工作大多为了满足成就感。产出成果容易定量考核，但很难在事前进行评估。
（3）具备强大的人格魅力，具有独特的个人感召力，沟通能力、协作能力和团队意识很强。在外部具有较广泛的社会网络，能够利用社会网络关系为企业带来盈利，拓展发展空间。
（4）与一般员工相比，更注重工作带来的成就感和满足感。关注自身素质的提升和是否有足够的发展空间，对自身价值成长的需求更加强烈，重视未来职业的规划和施展能力的平台。更热衷具有挑战性、创造性的任务，强烈期望得到组织和社会的认可，以获得完成工作后的成就感和认同感。
3. 跨国并购中的知识型员工心理契约结构。国外的研究表明，并购后很快离开的绝大部分是知识型员工，具有丰富管理能力和经验的高层管理者和高级技术人才。企业并购对知识型员工的负面影响是多方面的，特别是文化差异跨度巨大的海外并购。而传统的心理契约结构并不能完整的概括这一过程，同时传统心理契约是对于员工整体与组织的一种心理认知与信念，没有对员工层次进行划分。所以我们研究跨国并购人力资源整合论题，有必要尝试建立知识型员工的心理契约结构，从而有利于进行高效的分类整合策略。
根据最初Rousseau和Parks的观点，心理契约的聚焦、时间范围、稳固性、视野和无形性构成了心理契约的结构。聚焦指个体形成自我心理契约的核心价值观，时间范围是指心理契约形成的时间跨度，稳固性是指缔结心理契约的各方对彼此的责任与义务是否有明确稳定的认定，视野是指组织与个体，员工从工作中收获自尊感和自我效能提升，无形性指除了有形的物质激励外，双方有更高精神层面的正向交流互动。根据这一标准划分的心理契约结构如图1。
根据这个划分理论基础和知识型员工在跨国并购中的心理变化，本文尝试从时间维度和情感维度两个维度来构建知识型员工在跨国并购中的心理契约结构。时间维度指并购过程的推进过程，情感维度指员工感受到的主并购企业对被并购方的企业文化的理解和尊重程度，如图2所示各类心理契约特点。
二、 跨国并购知识型员工分阶段整合策略
1. 观望型心理契约。对于跨国并购的巨大文化差异，整合并不是单一的强调一致，阿德勒和巴所罗姆曾提到： “（在跨文化合作中）需要观念的转变，从文化凌越到文化折衷，最终实现文化融合”。并购前对被并购企业国家文化和企业文化进行充分的了解，进行文化审慎调查，详尽地分析不同文化背景企业所在的国家文化和企业文化、战略和当地的人力资源、经济状况，文化的语境强弱，能否相互协调，形成独特的交叉文化，这些因素将会影响整合后企业的价值实现。加强情感交流和进行积极有效的沟通，并购中多渠道多方面了解员工的需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传递信息，在整个沟通过程中监控沟通的细节。随着沟通的深入，知识型员工感受到主并购方的诚意，双方在对文化形成共性认识的基础上达成一致的组织愿景。这时员工心理契约过渡到交易型心理契约。
2. 交易型心理契约。
（1）此时并购方加强报酬和福利待遇的承诺和心理暗示。高级管理人员整合可以采用所有权分享的薪酬制度。一般以高于原来企业支付的薪酬留住关键管理者，同时实施股票期权激励计划，避免高层管理人员逆向选择和道德风险问题，摒弃短期行为，使个人命运与企业绩效不可分割。对于高级技术人员，完善企业科研支出各项制度，保障核心技术人员的研发经费投入，尊重核心技术人员的研发理念，对核心研发人员制定风险性薪酬，主要是实施剩余索取权分配：利润分享激励、股权激励和期权激励。激励员工不断积累新知识，勇于进行技术创新，增强企业的核心竞争力。
（2）实施弹利计划和柔性工作制度，由核心管理者自主选择和制定带薪假期、保险等福利计划，同时把其家人也纳入福利计划中，确保工作——家庭达到平衡状态。把人文关怀融入企业生硬的制度设计，按照知识型员工的特点制定针对性的管理制度。知识型员工的家庭生活、业余爱好和工作之间在企业制度下协调一致，有利于知识型员工全心投入工作，增强责任感，提升绩效。
3. 关系型心理契约。随着并购过程的纵深发展，并购方持续的加强组织承诺（Continuance Commitment），使知识型员工的保健因素得到了初步达成，组织承诺过渡到情感承诺（Affective Commitment），知识型员工心理契约进入到下一个更高的层次——关系型。在这一阶段，整合措施有如下几个关键要点。
（1）提出可信的、挑战性的承诺，并支持兑现承诺。与知识型员工建立默契互信的良好协作共赢模式，不仅加强了知识型员工的心理契约的稳定性和包容性，而且对全体员工是一种正向的示范作用。
（2）并购后，将知识型员工的职业生涯规划作为重点管理措施，为其搭建多重职业生涯平台。在对企业总体规划进行布局的同时，要有意识地把知识型的职业生涯规划贯穿其中，实现个人和组织的良性螺旋式上升。同时应根据不同专业背景的知识型员工进行个性化的职业生涯规划，努力实现员工的职业生涯愿景。规划好知识型员工的职务晋升轨道，使得良禽择木而栖，充分发挥不同的人才的潜能。实现各类人才在时间序列中的蜕变，物质和精神的激励的双重激励使得知识型员工更加珍视自己的名誉资本，避免频繁跳槽带来的声誉损害，从而稳住知识型员工。在了解知识型员工的基础上确定适合他的职业方向、目标并制定相应的计划。短期目标和长期目标结合，目标要有可持续性，要切合实际。具体内容包括：确定职业目标、确定成功标准、制定职业发展道路计划、明确需要进行的培训、列出大概的时间安排。
（3）适度对核心管理者放权。在组织结构和工作设计时，要坚持总体的战略导向不发生偏移，增强组织的柔性化和扁平化，充分授权以激励高级管理人员在职责范围内支配资源和进行创新性实践。跨国并购后，原企业依然按照原来的组织模式和管理习惯运行，不急于进行管理模式的修改整合，向核心管理者传递组织的信任和期望，能增强其的自我效能感。对于高级管理人员而言，信任关系的建立途径就是对其放权。通过授权可以使他们对工作抱有更大的热情，激发出更大的工作动力。对于核心技术人员，保证其工作环境不发生大的改变，同时加大研发资金投入力度，保证核心技术人员在企业中的居于一个较高的地位。
（5）持续的情感激励。首先建设共同愿景，实施价值驱动，明确组织发展战略和前景，给予知识型员工与组织共同发展的信心和保证。其次塑造良好的工作环境和和谐的企业人际网络，知识型员工的情感的需求表明知识型员工在工作时需要良好的工作文化以及和谐的人际关系。
4. 动摇型心理契约。并购开始后，由于并购方忽略了知识型员工的心理变化，没有重视传递积极正面的沟通信息，使得知识型员工与组织的信息不对称，随着并购的发展，如果并购方没有及时调整策略，员工不清楚自己在新组织中的角色定位，产生的模糊感越强，员工的危机感加深，就越容易在工作中失去目标和方向，效率低下。另外，并购信息模糊，加之沟通不充分，使员工无法准确地认识和理解组织的并购，甚至会阻碍并购的顺利进行，使之前对组织的许诺不能兑现。或者组织在并购之前对员工的许诺可能受到并购过程的影响而没有兑现，员工期望没有得到实现，强烈的心理冲击会导致心理契约的破裂。此时知识型员工离职现象会频繁发生，最终影响企业的并购目标实现。此时应及时采取上述积极的沟通和激励策略。
基于SHRM理论，Boxall（1998）提出HR优势（Human Resource Advantage）指出人力资源优势源于两个方面：首先在静态起点实现人力资本的优化配置，取得人力资本的存量优势，其次必须获得人力资本整合优势，这是一种动态的过程优势。静态的起点优势与动态的过程优势相互作用，相互影响，进而决定企业的持续竞争优势。企业并购是组织变革的典型形态，是一个动态的过程，在这一过程中，充分了解企业核心员工的心理动态，并分类采取权变的观点进行人力资源整合策略，能更好地实现企业并购目标。
参考文献：
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Abstract： By investigating the condition of down-hole operation project management in Dagang oilfield， we found that there are many problems existing in down-hole operation project management in Dagang oilfield in various aspects. In order to improve the quality of down-hole operation and decrease the cost of project， and fulfill the long-term development goal of oilfield， this paper will start with the practical situation of Dagang oilfield， then discuss the way to optimize project management of oilfield down-hole operation in aspects of human resource， market development， technology and management procedure of down-hole operation， thus to ensure the successful project management of down-hole operation in Dagang oilfield.
关键词： 大港油田；井下作业；项目管理
Key words： Dagang oilfield；down-hole operation；project management
中图分类号：TE3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）23-0090-03
0 引言
井下作业是对油、水井的投产、生产维护、井内故障处理、增产稳产等进行的各类施工工序的统称，是油、气、水井长周期、高效运行的重要保障[1]。大港油田井下作业项目主要有石油天然气勘探开发中试油测试、压裂酸化、浅（侧）钻大修、加工制造和油田综合服务等综合性措施专业技术服务。井下作业的实施是一个极其复杂的综合性系统过程，涉及面广，工作关系复杂，其主要特点是：各类措施的目的不一、施工方法不一、井下状况复杂、突发性强、施工周期不确定、涉及井下工具种类繁多等[2]。
如何科学有效地进行井下作业管理，最大限度的提高井下作业的质量和效益，缩短作业周期，一直是各油田井下作业部门的追求目标。为了强化井下作业管理，提高井下作业效果，大港油田按区域组建了不同的井下作业项目部对井下作业进行管理，取得了一定的效果。但是，制约井下作业项目实施效果的问题仍然不同程度的存在于各项目部。
因此，对大港油田井下作业项目管理进行探讨，针对大港油田井下作业项目管理现状存在的问题提出相应的优化措施，对大港油田井下作业乃至整个大港油田的可持续发展具有十分重要的意义。
1 大港油田井下作业项目管理发展现状
作为国内的重要老油田，大港油田自1964年发现至1968年投入运营，已经过四十多年的勘探开发，目前油田整体进入开发中后期，剩余油分布零散，含水率高、可采储量采出程度高、剩余可采储量采油速度高、自然递减率高，开发成本高，调整挖潜难度越来越大，稳产基础脆弱[3]。而石油行业又是技术密集，专业众多的高投入、高风险行业，每一生产环节无不是充满分工、协作的系统工程。大港油田井下作业项目管理既有现代项目管理的新内容、新形式，又深受自身文化的影响，下面从井下作业项目人力资源、市场开发、井下作业技术研发与推广等方面来分析其现状。
1.1 井下作业项目人力资源问题 截止目前，井下技术服务公司在册职工中管理和专业技术岗占职工总数的30%，其中管理岗占职工总数的21.6%，专业技术岗占职工总数的8.5%；操作岗占职工总数的70%。大学文化以上占职工总数的30.1%，中专、高中占职工总数的44.8%，初中及以下占职工总数的25.1%。人力资源问题突出表现在：一是高素质人才总量不足。井下技术服务公司一直致力于高素质人才的开发、引进、培养工作，但是由于公司市场规模的扩大，人才的引进速度已满足不了市场对人才需求的增长。二是高级操作人员缺乏。由于老职工相继离退、分流，年轻的岗位工人尚未成长起来，造成公司熟练操作工人严重不足，尤其是行业市场、国际市场的关键操作岗位机械师、电气师、司钻等极其匮乏。
1.2 井下作业项目市场开发问题 目前，大港油田井下作业项目能够提供工程服务的市场可分为三大区域市场：一是大港油区市场，二是国内行业市场，三是国际及反承包市场。
随着大港油田井下作业项目的不断发展，必须在激励的国际市场竞争、良好的发展良机以及中石油集团公司提供的政策机遇中扩大市场份额，做大做强大港油田的井下作业这块蛋糕，但是在发展的进程中，市场开发问题不断凸显，表现在：一是大港油区市场执行关联交易协议不到位，造成收入预算与结算存在较大差距，同时由于结算不及时导致公司资金回笼困难。二是核心、关键设备不足，导致现有设备资源常常处于长途奔波状态，严重影响了市场开发，也不利于生产协调和设备的正常维护使用。
1.3 井下作业项目技术研发与推广问题 随着油田深度开发，生产井数增多，地下情况更加复杂，适应不同地区、不同地下情况的井下作业技术有待完善和突破，同时也有待技术的推广。
井下作业技术研发与推广问题主要表现为：一是随着油气勘探开发难度逐步加大，市场化的技术需求越来越高，对技术更新和技术发展的要求日益迫切。油田的发展主要依靠老区稳产和新区的发现，油田勘探开发规模不断扩大，新区块、新类型、新情况、新变化层出不穷。油井的分布范围广，不同区块、不同油藏类型、不同井别、不同开发阶段，情况千差万别，只有针对不同的地下情况实施与之相适应的配套工艺技术才能取得理想的作业效果。同时，老油田经过多年开发，地下情况也在不断发生新变化，工艺技术也需要创新和改进。所有这些，通过技术上的创新，提高作业质量，改善增油效果，延长油井生产周期，降低作业成本，实现油田长期稳产，一直是公司多年来攻关的重点。二是由于缺少油田公司的技术推广平台支持，公司的一些新技术、新产品无法得到深度推广和应用。
1.4 井下作业项目管理流程问题 大港油田现在已进入高含水、高采油速度、高采出程度的困难开发时期，老油田自然递减加快，开发难度越来越大，投入产出矛盾突出，生产成本逐年上升。井下作业管理作为保障老油田稳产上产的重要手段，随着老油田开发管理难度加大，也面临许多新问题、新矛盾。
一是井下故障增多，上修作业频繁，作业成本上升。经过持续多年的开发，油水井生产周期的延长，采油设施（油管、抽油杆、泵）的老化，以及地下情况的变化造成井下故障增多，油水井作业工作量呈现逐年上升趋势。
二是作业措施难度加大，增油量下降，效益变差。油田在多年持续高速、高效开采的情况下，地下剩余可采储量减少，能量降低，措施难度加大，措施效果越来越差。要保持油田稳产，势必增加更多的措施工作量，增加作业投入，降低作业效益，造成作业成本逐年上升。要解决这些难题，就必须从优化作业管理流程入手，在成本控制、作业设计、方案优化、管材质量、措施优化等方面，强化管理，优化运行，不断创新。
2 大港油田井下作业项目管理优化措施
2.1 井下作业项目人力资源优化 项目管理能否顺利实施，人力资源的配置是非常重要的因素[4]。在人力资源上要解决好两个问题。
2.1.1 技术干部 公司是技术密集型企业，企业的发展与竞争优势体现在技术干部上。这就要做好人力资源规划工作，为项目管理提供高素质的技术人员。首先是提供合格项目经理，主要措施是：“请进来”、“送出去”、“多实践”。其次是做好核心技术干部管理工作。任何项目的顺利实施需要一批高素质的核心技术人才，因此稳定好核心技术员工队伍是保证公司项目管理实现的关键。这就要，在收入上我们要向核心技术人员倾斜，在干部培养上向核心技术干部倾斜，在人才使用上向核心技术干部倾斜。在具体实践中，以公司技术体系为基础，构建出三级核心技术人才体系。第一级为公司级首席专家，第二级为公司级技术专家，第三级为学术带头人。这三级评选出的人数不超过公司技术干部人数30%。对这30%的核心技术干部在薪酬上实行倾斜，每月发放不同的津贴，以稳定核心技术人才队伍。
2.1.2 管理干部 再好的业务、制度、管理方式与理念最终要由人来实现，再好的技术干部也需要管理干部对他们进行“结构重整”和“排列组合”，因此管理干部对实现战略起着很重要的作用，如果把技术干部看作反应物质，那么领导干部就是催化剂。所以，在选择干部上要向管理变革，敢于接受新事物的干部倾斜，在管理干部教育上，要多宣传，多沟通，争取既有干部的理解和支持。在实际中，由于国有企业是党管干部，因此这项工作需要根据公司党建实际与公司党委进行充分沟通和紧密结合，以便选拔出德才兼备、具有创新精神、年轻有为的管理干部。
2.2 井下作业项目市场开发优化
2.2.1 大港油区市场 随着陆上老油区勘探开发程度的提高，今后应该向深层和滩海地区发展，随着建设大油田的目标确立，自营区原油产量将保持在每年400万吨以上，油气产量将保持每年20万吨的增长，整体工作量逐年上升。今后要增加用于试油和修井作业的修井机、压裂设备、三相分离器，以及其他相应配套设施，全力确保大港油田建设大油田的需要。
2.2.2 国内行业市场 随着各大油气田加大对滩海的勘探开发力度，特别是中海油市场上产趋势明显，无疑为公司提供了更广阔的海上试油、修井、措施市场平台，公司应该充分利用2000型撬装压裂车组、三相分离器等装备优势以及海上试油措施一体化的技术优势，择机尽早进入海上市场。
另外，随着国家对煤层气的勘探开发给予了高度重视，对外合作步伐不断加快，该市场开发前景广阔。随着工程技术业务的重组，井下作业项目设备优势更为突出，业务范围更广，将充分发挥钻采一体化的优势，努力开拓煤层气钻井、修井、压裂、完井、排采市场。
2.2.3 国际及反承包市场 依托渤海钻探公司在海外实现钻采一条龙服务模式，进入目前钻探公司现有国际市场。加强国际市场调研，努力开拓委内瑞拉、伊拉克、印尼及伊朗等国家的修井、大修、试油、连续油管作业、液氮排液、钢丝作业、压裂酸化和测试市场。
随着境外跨国公司介入中国石油天然气合作勘探的不断深入，国内反承包市场日益增多。另外，紧紧地跟踪在华投资的其他外国石油公司如：远东能源公司等反承包市场，择机进入。
2.3 井下作业项目技术优化
2.3.1 加大科研经费投入力度 对列入公司计划内的科技项目，要基本做到了人员、资金、条件三落实。认真学习科技开发处下发的科技经费管理办法，领悟文件精神，做好每个项目的经费管理台帐。制定详实可行的经费预算，从资金上切实保障科技项目的顺利运行。
2.3.2 积极开展技术论文和技术交流活动 为提高广大工程技术人员的技术水平，促进新工艺新技术的开发和应用，可以组织开展技术论文评选活动，经过专家评审，将获奖论文编辑成册，激发广大技术人员学技术、钻业务的积极性。
为了给公司广大技术人员提供一个良好的技术交流机会，及时了解国内外技术发展动态，掌握目标市场的技术需求，要积极组织公司技术人员参加相关的技术交流和技术培训活动，同知名院校和研究院开展技术交流。一方面可以向国内外宣传、推广公司的优、特技术，提高公司在石油行业的知名度；另一方面，能够拓宽公司技术人员的视野，及时了解和掌握先进的生产技术和工艺，不断增强公司的科学技术水平，以特色服务立足国内外市场。
2.3.3 建立科技创新激励机制 制定优秀人才奖励办法，对在科技工作中做出突出贡献的科技工作者进行奖励。每季度评选出部分优秀技术人员，每年度进行优秀技术论文评比活动并给予奖励，通过这些激励措施，激发广大基层技术人员学技术、爱科学的热情。同时，对科技项目参加人员实施网上公开招聘，扩大参加公司级科技项目研究的人员范围，尤其是鼓励基层技术人员及一线小队技术员参与报名，为基层技术人员创造条件搞科研，让他们参加到科技项目的研究中，使更多的新人涌现，为公司储备更多的科技人才。
2.4 井下作业项目管理流程优化 为了规范井下作业项目管理，使井下作业项目得到控制，对公司的井下作业项目管理流程进行优化，采取更完善的项目管理流程，希望取得更好的管理效果。
2.4.1 编制施工方案 技术管理部门组织编写施工方案并按已经规范进行审核、审批；地质和工程设计具体执行要参照《采油（气）工程设计编制管理办法》。
2.4.2 确定井下作业过程中的关键工序 井下作业过程的关键工序分别是：试油/测试作业过程中的打开油气层作业；酸化、压裂作业过程中的最高施工压力超过80MPa或施工液量超过800m3的施工作业；油、气井的带压起下管柱作业；高压油气井（地层流体充满井筒时，井口关井压力达到或超过35MPa的井）的放喷、压井、起下管柱作业；高含硫油气井（地层流体中硫化氢含量高于100ppm）的放喷、压井、起下管柱作业；大修作业过程中的取套、换套。
2.4.3 生产准备 生产协调部门按照施工方案下达作业指令（通知单），并协调组织相关部门及单位进行道路、井场勘察及现场交接，在施工井场满足施工条件后，填写“油气井交接单（作业前）”，双方代表签字确认。需要整改时，由基层单位告知建设方整改，待整改完毕后，再进行交接。作业部或项目部根据施工方案确定施工队伍及设备。作业部或项目部根据施工装备需要组织平整井场、打基础。作业队根据施工方案准备好施工用设备、工具及材料。作业队根据现场情况及施工方案进行风险识别，编制HSE作业计划书。
2.4.4 搬迁、安装 作业部或项目部办理相关作业许可票据后组织、协调作业队进行搬迁，具体执行BT.14.3《作业许可管理办法》。设备安装摆放具体执行SY/T 5791《液压修井机立放井架作业规程》、BZ.2.22《井下施工作业现场设备设施、器具管理办法》和BZ.2.24《井下作业现场管理办法》。设备安装完成后，作业队进行自验收，合格后上报作业部或项目部验收。技术交底，重点井由技术管理部门进行技术交底；其它井由作业部或项目部技术部门进行交底；外部市场由项目部组织交底。填写“设计交底记录”。
2.4.5 质量控制 作业过程中，一般井的关键工序由施工队技术人员负责现场把关或作业部（项目部）委派专人驻井指导；重点井的关键工序由处级责任人负责，具体执行BT.13.1《重点井关键工序处级责任人管理办法》。作业过程中对施工材料、计量器具、作业工序等进行监测与测量，作业结束后对施工质量、顾客测评等进行监测与测量[5]。作业过程中发生不合格时，具体执行BZ.2.25《井下作业不合格管理办法》。
2.4.6 交付 技术管理部门对资料进行收集、审核和验收，合格后交至顾客。作业结束后，由作业队恢复井场，井口设备完整齐全，由作业部或项目部交予顾客，填写“油气井交接单”（作业后）（BZ.2-03），双方代表签字确认。
2.4.7 监督检查 工程技术处每年对本办法运行情况进行1次的抽查。井下作业单位技术主管部门每半年对本办法的执行情况进行监督检查。
3 结语
井下作业项目管理工作的好坏，关系到油田稳产基础的巩固和经济效益的高低，关系到油田长期持续稳定发展。针对大港油田井下作业项目管理中存在的问题，从井下作业项目人力资源优化、市场开发优化、技术优化以及项目管理流程四个方面实施优化措施，达到完善大港油田井下作业项目管理的目的。
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