时间：2023-02-20 17:56:55
1. 验收和保管，每日对照采购单，对所采购物品进行核实验收
2. 制订菜单和领用物品计划，食堂厨工实行厨师值班轮流制
3. 就餐，就餐期间食堂内部事务统一由食堂管理员进行协调。负责打菜的职工要固定窗口
4. 餐后清洗、清理与打扫食堂卫生，餐后厨工对餐桌、厨具、餐具进行清洗，并分类，对剩余饭菜进行适当处理
二、食堂工作制度
1. 按时上、下班，坚守工作岗位，服从管理员安排，遇事要请假
2. 养成良好的工作习惯，各种厨具、餐具要固定放置，使用完毕后及时放回原处，各种物品不随处乱放
3. 做好食堂卫生工作。工作期间必须穿工作服，注意做好食品卫生，餐具卫生，环境卫生，个人卫生工作，如有咳嗽、发烧等症状，应请假，离开厨房
4. 食堂工作人员既要分工明确，要团结协作，工作期间不争吵，不打闹
三、食堂卫生制度
（一）食品卫生
1. 不购买不新鲜食品，不购买及使用腐烂变质的食物，以及其他异常食物
2. 要做到生品与成品、熟品相隔离，成品与半成品相隔离，食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离
3. 食物制作及销售过程中要注意防蝇、防灰尘，以避免杂物混入食品
4. 隔餐食物如可食用，必须经过回锅加热
（二）餐具、厨具卫生
1. 刀、菜墩、桶、盆等厨具要每餐清洗，保持厨具的干净卫生
2. 厨具和餐具要固定摆好。
（三）环境卫生
1. 要经常性打扫和清洗食堂地面，做到地面无杂物和积水
2. 储藏室要保持干净、干燥和通风，储藏间不得存放其他杂物及个人物件，物品存放要离地，隔墙，分类
3. 对食堂周围的阴沟、角落、潲水桶，垃圾堆要经常性清理，预防细菌感染食物 对食堂的排污沟要及时清理
4. 对存放厨具，餐具的各个角落要注意清洁。
5. 不得在食品加工期间及销售食品前抽烟，不正对食品咳嗽、打喷嚏，不随处吐痰
四、监督与管理
食物原料清洗不干净，责任人：清洗职工，管理员；
食品腐烂变质，责任人：采购员或保管员，加工人员，厨师
食堂管理实行“主管负责制”,即由食堂主管对本食堂饭菜质量、卫生状况、就餐环境、员工配备等全面负责,并对发生的问题承担相应责任。
食堂采购要精打细算,勤俭节约、适宜,合理安排好每天的用餐量,不造成菜肴变质、浪费或者份量不够。
食堂用膳一天三餐,式样品种要变化多样,每天蔬菜、鱼肉、瓜果必须新鲜、洁净,无污染、无变质、无发霉,过夜变质食物严禁使用。
烹调菜肴时,肉鱼豆类菜肴做到烧熟煮透,隔餐菜应回锅烧透。食物不油腻,味精等尽量降低使用量。
厨房操作间内的设备、设施与用具等应实行“定置管理”,做到摆放整齐有序,无油腻、无灰尘、无蜘蛛网,地面做到无污水、无杂物。
餐厅要清洁、卫生、通风,采取多种有效措施,不定期开展消灭蚊子、苍蝇工作,应采用防蝇门帘、纱窗、电子灭蝇器、灭蝇纸、灭蝇拍、定时喷撒药剂、实行垃圾袋装等各种防护措施,将餐厅蝇蚊污染减低到最低限度,做到无苍蝇、无蟑螂、无飞虫叮咬。
桌椅表面无油渍、摆放整齐,经常清洗;地面每天清扫一次,每周大扫除一次,每月大检查一次,保持清洁,玻璃门窗干净,地面干净、无烟蒂。
餐具使用后要清洗干净,不能有洗涤用品残留,每天消毒二次,未经消毒不得使用;消毒后的餐具必须贮存在餐具专用保洁柜中备用,已消毒和未消毒的餐具应分开存放,并有明显标志。
食堂工作人员要待领导、职工全部用餐完毕,清理好桌面,打扫好卫生后方可离开。
食堂人员每年必须进行定期身体检查。
烹调加工管理制度
1 厨房工作人员必须穿戴洁净的工作衣帽，头发应梳理整齐，并置于帽内，并将手洗净。
2 厨房工作人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指，不得在加工场所内吸烟。
3 加工时必须认真检查食品及食品原料，发现有腐败变质或者其他有感官性状异常的不得加工或使用。
4 备有足够的工具和容器。标志明显，防止等加工食品与直接入口食品、原料与成品交叉污染。
5 熟制加工的食品应当烧熟煮透，其中心温度不低于 70 ℃ 。加工后熟制品应当与食品原料或半成品分开存放，半成品与食品原料分开存放。
6 烹饪后至食用前需要较长时间（超过 2 小时）存放的食品，应当在高于 60 ℃或低于 10 ℃ 的条件下存放，需要冷藏的熟制品必须充分加热后方可食用。
7 食品添加剂应当按照国家卫生标准和有关规定的使用。
8 存放烹调用调味品、食用具专柜分别存放，柜内卫生状况良好。
面食制作管理制度
1 面粉采购渠道正规，防止掺假及禁止使用的漂白剂。
2 搅拌机及面条机必须使用食用油作剂。
3 搅拌机及面条机使用后必须洗净。
4 原料堆放必须离地隔墙。
5 制作需用肉制品经兽医卫生部门检疫检验合格的
6 制作需用蔬菜类必须安全 ( 无农药残留 )
7 馄饨、包子等馅，当天加工，防止变质。
8 操作人员要有健康证上岗，穿戴清洁的工作衣帽。
配餐管理制度
1 配餐间必须专人负责。操作人员经更衣、洗手消毒、穿好工作衣、戴好帽子口罩后，方可进入配餐间。
2 配餐间必须设有洗手、消毒、及更衣设施。
3 配餐间要有紫外线空气消毒装置 。
4 配餐间内容器、用具、抹布等必须清洗消毒后方可使用。
5 配餐间室温不得高于 25 ℃ 。
加工管理制度
1 要设置固定，相对独立加工区域。
2 必须认真检查待加工的原料，质量新鲜，否混有异物或者其他感官性异常的食品。
3 肉类要检查有无检验合格证明。
4 粗加工必须要有充足水源，设备和容器，下水道必须保持畅通、洁净。
5 各种食品原料必须洗净。蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗并按池用途分池清洗。禽蛋在使用前应当对外壳进行清洗，必要时进行消毒处理。
6 蔬菜在使用前 2 至 3 小时，必须浸泡，并洗净。
7 清洗后食品应当分类、分架、隔墙、隔地存放。
消防工作制度
1 预防为主，防消结合。
2 做到自查安全、自除隐患、自负责任。
3 让员工做到会使用灭火器和会报警 “ 119
4 一定保障安全通道畅通。
5 做好应急照明灯和应急标志的使用。
6 每人要做到落实消防安全。
7．所有用于消防的通道严禁摆放任何障碍物
8．严禁在厨房抽烟
9．随时清理炉具上的油污和积垢
10．严禁用火时人员离岗
11．严禁在煮液体时盛装过量
12．严禁强行使用未修复的炉具。
13．对松动的电路和泄露的炉具要及时报修
关键词：仓库 财务管理 制度流程
仓库是企事业单位对物资进行保管和存放的建筑物或场所的统称。对于现代企业而言，仓库的职能范围已经由传统的物资存储和发放场所转变为对物资的性能了解，对材料进行接收类、计量、配送等多种功能为一体的综合性管理部门。因此如何更好地实现对仓库的管理，使其在企业产业链条中发挥更佳的作用就成为了现代企业管理者普遍关心的话题。
一、仓库财务管理的内涵及重要意义
仓库财务管理指的是对仓库材料收发存业务的集中管理、管理经费、仓库事业费、预算外经费等。作为确保仓库各项管理活动顺利进行的资金保障，同其它部门相比，仓库财务的来源更广，核算也更加独立。目前本企业的仓库财务主要是对材料收发存业务的集中。
完善的仓库财务管理方案，可以优化仓库的科学合理化管理，增强管理仓库的计划性和有效性，进一步提升仓库的服务质量。在此基础上，仓库财务管理还能够成为企业发展的推动力，降低企业的物资管理成本，使企业获得更佳的经济效益。而要想切实地实现这个目标，就要是仓库的财务管理不断向科学化和合理化方向迈进，在管理的过程中积极融入最前沿的理念，制定科学的管理制度与管理流程。
二、企业仓库财务管理制度的制定
在《孟子・离娄上》中有一句耐人深思的话：“离娄之明，公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。”这段话形象地阐明了规章制度对于工作顺利进行的保驾护航作用，仓库作为单位物资的重要集散基地，就更需要制定科学的管理制度并进行严格地遵守。
仓库财务管理制度的制定必须要为更好地进行企业仓库物资管理而服务。首先从入库管理来看，主要的管理任务有以下几点：其一是对入库的物资先核对是否有请购单，然后对来料物资进行仔细清点，在物资入库的时候，仓库管理人员需要核对物品的名称、数量、单价、品牌、生产日期及型号等等是否与请购单、供货单据一致，确认无误之后方可在入库单据上进行签字。其二是做物资入库时要确认送货单上的数量、单价等重要信息无涂改，送货单上确认有供应单位的送货专用章、有质检人员出具的物资检验合格单后方可做系统入库。其三是对材料入库的存单管理，必须由负责该物资采购人员进行签名，以便在今后对账时能够准确找到当事人，在出现问题和纠纷的时候能第一时间找到责任人。其四是对一些特殊问题的管理，尤其是对于那些尚未出具发票但是实际已经入库的材料，库管人员应该在清点之后填写临时入库单，并做出“暂估入库”的标示，并对此类物品设置专门的台账进行记录，待收到发票之后，库管人员应及时予以冲销，并填写正式的入库单据。
其次从仓库物品的保管来看，需要注意以下几点：其一是为仓库内的各物资都确定台账，仓库的库存物资按照物品的种类来设置，管理人员同相关的财务负责人员进行通力协作，对仓库内物资的出入库单据进行科学的分类编号，并以此为根据设置台账，以便随时进行查找与核对。其二是对物资的归类管理，做好物料的防潮、防碰、防燃、防变质等工作，同时将不同性能物资按不同区域分别放置，做好物资的明确标识及收发存管理卡，以确保物资的先进先出。其三在台账的设置过程中需要注意设置与书写要严格按照财务管理的规范来进行，力争做到字迹工整，数字明晰，尽量杜绝随意涂抹更改。其四是结账问题，每月按时进行仓库财务结账，结账的方式也要参照会计规范执行，并作出明确的标记。这里需要注意的是，库管人员的台账只是记录库存物品的数量，而财务台账则需要对物品的金额也作出明确记录[2]。
最后是从仓库物品的出库来看，在管理过程中，主要有以下步骤：其一是领料人详细填写领取单据，并交由部门负责人或授权人签字生效后进行物资领取，在这个过程中需要认真核对需领物资的成本对象、品名、型号、数量。其二是物品由领料人员严格对实物的品名、数量做好当场和库管一一核对，以免有物品出仓库后数量上出现出入的现象。其三是在物品由领料人领取出库之后，仓库的管理人员应及时将材料的出入情况登记在物料收发存卡上及物料台账上，所领取物品的领料单在月末进行汇总装订，并制成一式三份的领料汇总单，一份留用，一份上交财务部分，一份上交到领用物品的部门，以便在年终进行结账核对。
三、企业仓库财务管理流程的完善
要想使仓库的财务管理进一步奏效，还需对财务管理的流程进行完善。首先要改变过去仓库被动进行物资存储的局面，加强物资采购的计划性，从而更好地实现成本的控制。建立完善的物资管理计划，加强对物资管理全过程的监督。其次要不断完善仓库的财务预算。制定财务预算的最大目标是减少物资的积压，因为物资积压不仅会占用企业的资金，一些价格较贵的物品例如电脑、扫描仪等电子产品的更新换代速度较快，这会使企业的固定资产在无形中得到贬值。第三要注重提升仓库管理人员的素质。随着信息技术的飞速发展，计算机在企业管理中的作用也越来越大，在仓库财务管理中引入计算机技术可以使工作效率得到显著提升。因此要注重培养仓库管理人员的工作能力，使其具备一定的计算机操作能力，并通过培训加强其职业责任心，使其能够在仓库管理岗位上尽心尽职地工作。
四、结束语
总而言之，在市场经济环境下，仓库管理员要以经济的眼光和视角来看待仓库物资管理工作，积极采用先进的软硬件来实施管理，使仓库的财务管理能够得到不断地完善，从而帮助企业获得更好的成本控制。
参考文献：
[1]白自华.DS集团财务管理模式研究[D].西北农林科技大学，2013
[2]韩文国.中国家族企业制度理论分析[D].吉林大学，2012
[3]艾志群.企业财务管理目标：EVA最大化[J].上海会计. 2002（04）
[4]李秉成.论我国企业财务管理目标体系[J].上海会计. 2001（06）
[5]刘惠利.企业财务管理目标的新思考[J].财经理论与实践. 2001（03）
第一章 总则 第一条 目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司企业文化、提升企业形象。推进公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。
第二条 适用范围：本规定适用于本公司所有部门。
第三条 规章制度、工作流程管控的组织管理
1、董事长或（董事）是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责：
（1）对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权；
（2）对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。
2、行政人事部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责：
（1）负责组织制订、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则；（2）对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚；（3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。
3、各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责：
（1）负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理；（2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报；
第二章 规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订
第四条 规章制度、工作流程的制定
1、由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向行政人事部申请进入审批流程；
2、行政人事部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报行政人事部审核；
3、行政人事部按照《公司管理规定》上报董事长或（董事）审核批准实施。
4、个人以及部门之间不得直接干预，各部门的工作流程和规章制度。（可提出意见或建议）
5、部门对部门之间出现工作流程质疑问题或建议，可通过文字报告形式，报送行政人事部。
6、行政人事部可通过行政会议方式研讨解决。最终裁定权(董事长或董事)
（7）各部门汇报工作要严格遵守公司制度流程，不得越权、私定。
第五条 规章制度、工作流程的执行
规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞"灵活变通"，不得借故不执行。
第六条、规章制度、工作流程的执行情况检查
1、规章制度、工作流程颁布执行一个月内，行政人事部进行全面检查落实执行情况。
2、行政人事部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。
3、行政人事部会同各相关部门，对各部门的执行情况进行集中检查。
4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报行政人事部。
第七条 规章制度、工作流程的反馈
各部门在月汇报中反馈，行政人事部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。
第八条 规章制度、工作流程的修订
1、年度修订：原则上每年修订一次，由行政人事部根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。
2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，行政人事部审议后递交总经理批准实施。
第三章 规章制度的学习及工作流程的培训
第九条 规章制度的学习
规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备行政人事部检查。
第十条 工作流程的培训
1、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。
2、争议的解决
（1）、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政会议仲裁。
（2）、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司行政会议仲裁。
第四章 处罚
第十一条 未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以100元以上（上不封顶）处罚；给公司造成损失的，须承担主要责任。被处罚记录记入个人档案，并与公司年终个人及部门评优挂钩。
[关健词]：基础、分立、结合、突破
近年来，全国各地各级法院都在推行审判流程管理模式的经验和做法，还有一些法院进行了其他有益的尝试。这些改革一扫以往重实体、轻程序的流弊，高举程序公正的大旗，将整个审判活动置于严密的监督之下，以公开保公正、以公开促高效，是在当前体制下从法院内部解决司法腐败、实现司法公正的有效途径。由于司法公正本身包含实体公正和程序公正两部分内容，如何使这两部分有机地结合起来，以程序公正有效地保障和促进实体公正，是当前法院审判改革急需解决的问题。
一、审判流程管理制度存在的价值基础
目前实行的审判流程管理制度，是在法院内部实现立审、审执、审监分立，特别是在立案权与审判权分离的基础上，通过加强对审判程序的动态管理与控制，从而使审判工作各环节相互衔接、相互监督，达到分权制衡、权责统一，以促使审判公开、公正、高效、有序、文明、廉洁地进行。
这种改革模式之所以能够在一定程度上维护和实现司法的公正，笔者认为有以下的理论基础：
第一、立案权与审判权的分立。在立审不分的情况下，一个案件能否受理，往往要受到多种因素尤其是实体因素的影响，比如案件的事实和证据、案件审理的难易程度、案件当事人的背景等方面，而不完全取决于案件是否符合受理条件。在上述因素的作用下，符合起诉条件的案件不一定都能被受理，有些案件被排除在法院的大门之外，从而排除了司法管辖，当事人的合法权益自然得不到保障，司法的公正也就无从谈起。实行彻底的立审分立，有助于立案标准的统一，能够改变当事人有冤无处伸的状况。只要符合法定的立案条件，从事立案审查的法官就应依法受理，而不应也不需要去考虑审判案件的法官如何判决的问题。这样就解决了“告状难”，防止了“踢皮球”现象，减少了社会上潜在的矛盾，为当事人有效地解决纠纷铺平了司法道路。另一方面，立审分立也是出于保障案件公正审理的需要，防止审判案件的法官在审查起诉时形成主观预断，或产生某种偏见，或不适当地发表自己的意见，以至于对以后的判决产生不良的影响。
以立审分立为基础和中心，进而实现审监分立、审执分立这三个分立，是减少和遏制诉而不立、立而不审、审而不判、判而不执等司法怪现象的有效措施。
第二、程序性权利与实体性权利的分立。我们通常说，实体公正是相对的，而程序公正是绝对的，说明程序的重要性并不亚于实体，甚至在某种程度上比实体还要重要。只有保持程序的正当性，使案件的实体审判始终处于程序的有效控制之下，成为程序发展的必然，才能确保司法的公正。要想杜绝审判过程中法官办案的随意性，就需要用程序加以控制，使程序成为约束法官行使审判权行为的准则，而不是法官用来为自己服务的工具。比如说，法律关于延长审限的规定，应当属于案件在特殊情况下不能审结的补救措施，而不是法官在正常情况下怠于行使审判权时所寻求的藉口。因此，将法官原本享有的部分程序性权利从审判权中剥离出来，使审判案件的法官对案件的进程（比如开庭日期的确定等）失去决定权，只能在他人为其设定的程序轨道上被动地前进，而没有停止或后退的权利。这样一来，法官审判权的行使便有了紧迫性，案件的审理情况将随时受到跟踪和监督，案件久拖不决的现象可以最大程度地减少。如果进一步削减办案法官的程序性权利，比如将判决的时间也予以相对地确定，要求一定的当庭宣判率，那么纵使当庭宣判可能造成极个别案件的错判，案件裁判总体上的公正性仍将进一步增强，因为它大大减少了从开庭到宣判期间对于判决结果的人为干扰和影响因素。
第三、当事人与承办法官的分立。出于公正、公平、中立的需要，当事人与法官不得单方接触的原则是一条最基本的诉讼准则。在过去的审判实践中，当事人与承办法官因案件的送达、调查取证、财产保全等工作所形成的频繁接触曾经成为一种正常现象，这种接触使法官在心理上、感情上对案件的一方当事人产生了倾向和接近，以至于最后作出了不公正的裁判。即或作出的裁判是公正的，另一方当事人也会产生不公正的感觉。为了消除这种状况，确保司法的公正，有必要运用程序设立某种限制对二者加以隔离，以尽量避免或减少案件承办法官与当事人不必要的单方接触，使案件承办法官除了在开庭时与双方当事人同时接触外，没有单方接触某一方当事人的机会。为达到这一目的，案件开庭前的准备工作，如立案审查、送达、保全等一系列环节都需要从承办法官的审判权中分离出来，而将这些权力交给另外一些不审理该案件的法官，使承办法官与双方保持同等的距离，从而在程序上和实体上利于案件的公正裁判。
二、审判流程管理制度完善的基本方向
目前的审判流程管理制度，在提高诉讼效率、促进司法公正方面，取得了良好的效果。但是，还应当看到，审判流程管理制度还存在一些需要改进和完善的地方，有些制度的设计在施行过程中已明显地违背了初衷。另外，审判流程管理各环节之间在衔接和配合上还存在许多问题。从案件的审查立案、排期开庭、到案件的送达、财产保全以至开庭审理和判决等，就象一条流水线，需要由不同的人员来完成，而每一个人对自己面前工作完成的好坏，都直接影响下一道工序的进行。在这个过程中，每个人只在自己控制的那部分时间内对案件享有部分程序或实体上的决定权，而在行使这部分权力时还要受到相邻程序享有者的制约。因此，一个案件在程序流转过程中，需要众多人员的参与，他们之间怎样配合，如何衔接，就显得尤为重要。一旦某一环节在程序上出了问题，不仅将导致程序上的混乱，增加诉讼成本，更容易造成效率的低下。
如何解决好上述问题，进一步发挥审判流程管理制度的作用，是完善和深化审判流程管理制度改革的关健。笔者认为，不仅仅要改进制度，更要在执行制度时把握制度设计的内涵，可以在实施审判流程管理制度时从以下几个方面加以考虑：
第一、监督管理与服务的结合。立案庭和各审判庭之间应当是一种既监督又服务的关系。放弃监督而一味地强调服务，将使立案庭听命于各审判庭的指挥，失去对案件流转程序的控制权，从而失去对案件的全程跟踪和动态管理，最终可能导致案件裁判的不公正；放弃服务而一味地强调监督，将使立案庭与各审判庭之间发生磨擦和冲突，失去协调和配合，不利于案件的及时裁判。审判流程管理制度的设立既是为当事人服务，同时也是为各审判庭服务，既是在行使一部分程序性审判权，又要服从和服务于实体性审判权，在服务中实现监督，在监督中搞好服务，将二者有机地结合起来。为此，立案庭对外要本着服务于当事人、方便当事人诉讼的原则，努力提高诉讼效率，降低当事人参加诉讼的成本。“首问负责制”、“诉讼向导制”等做法，正是基于此目的而设立的。而当事人随到随立，即随时审查立案、随时排期、当场给原告一方送达开庭传票等，给当事人提供了极大的便利。与此同时，立案庭对内要服务于各审判庭，充分做好开庭前的一系列准备工作，使承办法官能专心于开庭审判案件，不需再为传唤当事人、确定开庭日期、寻找审判法庭等事项费力劳神。立案庭在做好审判服务工作的同时，还要积极履行监督职责，加强对审判全程的有效控制，不能仅仅将工作局限在案件开庭之前，还要延伸到案件的审理终结。因此，应当进一步在案件的分配、当庭宣判的比率、审限的跟踪等方面加强对案件的监督、管理与控制，扩大立案庭对程序控制的范围和强度。只有使立案庭和各审判庭的权力保持相对平衡，才能发挥双方应有的职能。只有做到监督与服务的结合，才能体现各方的协调与合作精神，共同为社会搞好司法服务，切实维护司法的公正。
第二、程序公正与实体公正的结合。司法公正并不单纯指的是实体公正，当事人也越来越善于拿起程序公正的武器来捍卫自己的合法权益。在推行审判流程管理制度、审判权力分配体系发生变化的情况下，程序的公正相当多地体现在立案庭，在立案、排期、送达、保全、调解诸环节上，经常发生当事人提出异议的情形，比如管辖权异议、对财产保全申请复议、对开庭遥遥无期的抗议等。这些程序问题的出现，或多或少地影响了司法的公正。特别是对于案件久拖不决的问题，近年来受到越来越多的舆论关注，被称为新的司法腐败现象。这一问题的产生，不外乎有两种原因：一是案件在流转过程中耽搁的时间过长，尤其是当事人上诉的二审案件，甚至案件流转的时间远远超过案件实际判决所需的时间。这种状况带来了严重的后果：一方面妨碍了当事人对上诉权的正常行使，侵犯了当事人程序上的期待利益，致使当事人来回奔波于两级法院之间查询、催办，甚至开始拖关系、找门路，造成了沉重的经济负担和精神压力； 另一方面在实质上造成隐性超审限的状况，使一、二审审限形同虚设，既影响了法律的权威，也损害了法院的社会形象。二是案件本身复杂、疑难或存在人为干扰因素，导致迟迟不能开庭或开庭后杳无音信，这种情况多发生在审判庭。即或最后作出了公正的判决，这种迟到的判决对相当一部分当事人而言也只是一纸空文，已经变得毫无意义。正如人们常说，“迟来的正义是非正义。”因此，案件的一审法院对于上诉的案件应当严格在法定的期限内及时上报，二审法院对上诉案件也应当及时进行登记排期开庭，这一过程中案件的流转尤其需要立案庭和各审判庭的配合。而实体的公正主要体现在审判庭，其重要性不言而喻。当事人诉讼的目的不仅是希望在审理中得到公正的待遇和及时的判决，更希望得到公正的判决，以弥补其在物质上和精神上受到的损害。立案庭和各审判庭在案件审判上的配合，主要体现在案件实体公正和程序公正的统一上，缺乏任何一个方面，都无法实现真正的司法公正。程序的公正将有助于推动和实现实体的公正，而实体的公正应当是程序公正发展的必然结果。正当程序和审判独立的有机结合应当是实现司法公正的前提。
第三、审判流程各环节之间的结合。它既包括立案庭与审判庭之间在案件流转上的结合，也包括立案庭内部各环节之间的结合。立案权与审判权的分立，并不意味着二者是对立的，它们只是一个案件不同的诉讼环节，分属不同的部门和人员，立案只是案件的起点，而审判才是案件运行的终点。为了保证审判流程各环节的顺序性，立案庭不仅要在形式上统一立案登记，还应将所有的案件都规定由立案庭进行实质上的立案审查，这也有利于审判庭裁判水平的提高。围绕立案所进行的一系列庭前准备工作，都是为案件下一步的审判打基础。立案阶段的工作完成后，案件需及时移送各相关业务庭，案件移送的时间、案件的材料完备与否、以及案件的分配是否适当，都是影响案件从立案庭流转到审判庭是否顺利的关健。这其中有大量琐碎的工作要做，任何一方面出现问题，都有可能导致案件流转不畅，甚至造成双方之间的推诿扯皮。同样，在立案庭内部，既要减化案件流转的环节，即尽量减少案件的参与人员和不必要的审批程序，又要将现有各环节上的职责予以适当的分配与合并，做到权责明晰，以确保提高工作积极性、提高诉讼效率，防止各种消极现象的发生。要做到原则性与灵活性相结合，妥善安排好送达、财产保全、调解等工作，以节约诉讼成本。
三、审判流程管理制度改革的新突破
如果仅仅将立案庭的职能局限在上述范围内，虽然可以在一定程度上促进司法的公正与效率，但并不能有效解决庭审阶段负荷过重、以至造成诉讼进度缓慢、大量案件积压等不良现象。笔者认为，应当以“三个分立”为中心，围绕司法的公正与效率，在不违反法律原则的前提下，努力扩展立案庭的职能，实现立案职能的新突破。
第一、 庭前证据交换的突破。最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定已于2002年4月1日起开始实施，其中第三十七条规定： “经当事人申请，人民法院可以组织当事人在开庭审理前交换证据。 人民法院对于证据较多或者复杂疑难的案件，应当组织当事人在答辩期届满后、开庭审理前交换证据。 ”这种审理前的程序在美国称为发现程序，它赋予了当事人主动向对方收集有关证据和信息的权利，目的在于暴露案件事实，明确争执的焦点。通过双方当事人之间的调查和交换证据材料，使双方在相互知悉对方持有的事实、证据和法律点的份量之后，容易取得共识或某种程度上的妥协，迫使当事人双方都能从现实主义的角度考虑诉讼争端，便于当事人自行和解或法官依法进行调解。即使不能促使当事人走向和解，也可以为下一步的开庭审理做好充分的准备，以提高诉讼实效，避免诉讼上的拖延。
庭前证据交换对程序功能的影响是不可忽视的，它在一定意义上对审理过程中所展示的案件事实具有预决的效果，鼓励了当事人积极地在庭审之前收集对案件事实具有重要意义的、在庭审时所需要的证据。从而最大限度地在庭审之前明确案件争执的焦点及事实情况，有助于在审理时避开无关的争执点和缩小当事人在争执点上的差异，防止诉讼进程的一再拖延。同时也强化了当事人的举证责任，减弱了当事人在举证方面对法院的依赖，促使法院的审判模式由职权主义向当事人主义的方向发展。另外，它防止和杜绝了案件审理时一方当事人的突然袭击，增强了庭审的辩论效果和庭审的实际意义，使庭审更具吸引性和观赏性。
第二、庭前调解制度的突破。由于庭审功能强化以后，绝大多数案件都要求直接开庭，这就使调解在时间上陷于尴尬境地，而当庭调解又需要时间，很可能影响当庭宣判。如离婚案件，调解是必经程序，但往往不是在相对短暂的开庭时间内能够完成的。庭后调解，既可能因为调解时间长违背诉讼效率和审限制度的要求，也使案件不能当庭结案。 而通过庭前证据交换，当事人双方基本上做到了知彼知己，已经为在庭前调解结案打下了比较坚实的基础。 据悉，美国现存95%以上的民事案件是在庭审前，采用和解、调解或其他适当方式谋求协商解决纠纷的。
在这种情况下，需要从程序上对调解制度加以完善，将调解程序进行前置，放在立案庭，实行调审分离，以改变调审合一、久调不决的状况。普通程序的案件在开庭前进入专门的调解程序，并给予适当的调解期限加以限制，以改变调解在时间上的任意性。调解不成的案件，及时进入开庭程序。调解由不担任案件主审人的立案庭专门人员主持，可以防止审判人员在开庭前就产生“预断”心理，保证开庭不走过场。但是有人认为，立案庭进行调解违反了立审分立的原则。笔者认为，调解主要是当事人之间根据自愿、合法的原则进行的，本着提高效率、简化程序、对案件实行繁简分流的精神，在一定条件下，由立案庭通过庭前调解的快捷方式结案，在实践上是完全可行的。
关键词：电力调度业务；知识管理；DKM系统；PK知识管理模型
作者简介：周睿（1984-），男，江西吉安人，广东电网公司电力调度控制中心，工程师；刘嘉宁（1974-），男，广东台山人，广东电网公司电力调度控制中心，高级工程师，高级技师。（广东?广州?510600）
中图分类号：TM73?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0129-02
电力调度系统是对电网运行进行组织、指挥、指导和协调的责任机构。各专业的工作组织严密、技术复杂，各级调度管理职责明确，是供电企业生命线的守护者，担负着确保电网安全、优质、经济运行的重任。电力调度工作的复杂性需要调度员具备大量的专业知识储备和经验积累，然而作为知识型员工的调度员队伍，在调度专业的日常生产中，缺乏一套行之有效的知识管理方法和流程。这给工作的开展带来了很多问题，缺乏共享传承机制和规范的分类管理、信息传递的层级化、业务处理孤立等问题严重制约了电力调度工作的进一步发展。为了电力调度系统的长远发展和进一步壮大，将知识管理提升到一个新的高度已经成为一个重要的课题。
业务与知识管理的脱节是阻碍业务效率提高的关键原因。所以知识管理必须围绕业务展开才能发挥最大的效用。根据这一思路，结合对电力调度业务的梳理，广东电网电力调度控制中心（以下简称“广东中调”）建立了基于DKM系统的子体系——基于生产（Processing）与知识管理（Knowledge Management）的PK融合体系。这套体系不仅全面考虑知识存储、知识共享、内容更新等知识管理的各个环节，并针对电力调控的业务流程进行量身定制。不仅注重对知识本身的收集、存储和再利用，并且将这些知识活动与调度专业的生产结合起来，针对调度生产流程，对预案管理、反事故演习等业务流程进行规范化研究，构建相关功能模块，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创造。
一、PK体系的两大优势
综合来讲，PK体系具有两大优势。
1.生产流程与知识管理紧密结合、相互促进
业务流程通常指为完成企业某一目标（或人物）而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。核心业务流程是对整个企业性能起主导影响的业务流程，该类流程执行频率高，对营运绩效的影响大。企业推行知识管理首先应以核心业务流程为对象，因其是直接影响企业营运功能的作业要项。知识管理对“生产”的作用，主要体现在其与业务流程的相互优化上。这是一个不断循环上升的过程，将知识流贯穿于工作流之中。一方面，表现为知识管理不断促进业务流程的优化。知识管理的过程应该是对生产中所需的、创造的知识进行系统化的管理，使得生产业务流程化，并通过知识讨论与对比，对核心业务流程的全过程实行精细控制，使其量化、信息化、具体和明确，最终通过知识共享和再利用，提高生产水平和效率的过程；另一方面，业务流程的输入又使知识管理得到不断的自我更新。生产的过程就是知识应用与实践的过程，知识是否能够很好地支持生产，是否需要进一步的优化，都能够通过生产体现出来，整个过程为知识管理提供了重要的输入。
2.系统化知识管理，低成本、高效率
电力调度需要大量的专业知识和实践经验积累，但长期以来，积累下来的知识也多半采用手工管理的方式，缺乏系统性的管理方法，而且在实际业务工作中，利用率低下。而PK体系作为DKM系统中的子体系，很好地解决了这个问题。知识积累伴随着整个业务流程，避免了信息的流失，全面考虑知识存储、数据更新、内容共享等知识管理各个环节的系统化管理，也使得知识管理更加规范，知识可利用率也大为提高。
二、PK体系的运作流程
下面将结合广东中调事故处理工作中的一个例子来具体说明PK体系的运作流程。
作为上汽集团的对外经贸公司，上海汽车进出口有限公司（简称“上汽进出口”）于1985年2月成立，目前已与五大洲80多个国家和地区建立贸易关系，相继在美国、欧洲、香港建立公司，近两年又在印度、中东建立分公司。业务范围涉及汽车及零部件、附件以及其他机电产品等的出口，国外整车进口及其批发、零售和维修，汽车生产用技术、设备、零部件及原材料的进口。
上汽进出口要立足国内市场和部分国际市场，加快布局全球商贸网络，完善以信息、流通、金融为核心的国际商贸功能，围绕上汽集团的生产采购和产品出口，构建全球性的服务体系，成为汽车行业国内领先、国际知名的供应链组织者和增值服务提供商。
面对公司的快速发展和宏伟战略目标，原有零散、多重、老旧的制度文件已经远远不能满足要求，如何建立相配套的管理制度保障？如何解决实际执行与制度规定“两张皮”？上汽进出口对流程和制度提出了适应性的调整要求：流程制度从导向性上需响应战略要求；流程制度要支持管理、业务开展要求；流程制度需要满足各专业化体系（ISO、内控）的要求；流程制度需符合管理和监管的相应法规要求。
根据以上要求，上汽进出口提出制度建设优化的主要目标：
统一：构建流程框架，建立流程责任矩阵，明确相关流程和制度的责任主体，使得公司能在一个框架完整的流程和完整的制度下工作；
流畅：完善流程制度而非推到重来，通过流程制度要使管理和业务运作流畅，能满足公司战略和业务发展的要求；
自控：建立适合流程管理和制度完善的长效机制，实现监督、制约、警告的机制，满足各专业化体系要求，使得流程制度更好的运行。
针对以上建设要求和目标，AMT在深入调研访谈之后，提出了以下的解决方案：
全面梳理制度：AMT根据上汽进出口的实际情况，以流程为主线，对制度进行全面梳理，按照业务领域分类分级，从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程和制度的呈现。
明确责任部门和责任人：根据流程的分类分级，落实流程和制度的归口管理部门，明确流程和制度的责任人和主要职责。
建立流程制度的管理保障机制：建立流程制度的制订、审批、、变更的管理机制，实现对流程制度的管理，同时通过制度的信息化，保障制度的执行落地。
建立流程制度的持续优化审计机制：建立流程制度审计的原则和要求，明确流程制度审计的发起部门，规定各部门对自身流程进行定期自评优化。通过流程监控与审计机制，保障流程和制度的执行。
为了推动流程制度优化的变革和共识，培养企业内部的专业人员，并形成全员的流程制度意识，项目过程中充分发动企业内部的人员参与：
文件编写64人：文件编写过程中，流程制度的责任人负责各自流程制度的设计撰写，共计64人参与编写工作。
沟通讨论477次：文件编写过程中，针对存在的问题和难题，项目组和流程制度的责任人举行各类跨部门、跨岗位的沟通讨论477次。
培训12场次：项目中开展了近12场针对全员或部分员工的流程制度的培训，使尊重制度、遵照制度深入人心。
首次制度签字率97%：文件编写完毕后，需要编制责任人和相关领导审核、签字确认，由于制度撰写过程中的相关责任人的全程参与，首次制度签字率高达97%。
管理制度梳理优化为上汽进出口带来的价值：
建立了完善的制度管理体系：通过全面梳理和大扫除，原有上汽进出口制度的保留比例为17%，新增和完善的制度比例为83%。在项目组和编制责任人的共同努力下，最终确定的管理制度基本上能满足上汽进出口各项工作开展的需求。
关键词：流程制度 信息化 执行力
企业发展到一定规模后，由企业最高领导人管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地规划及在关键岗位上培养人才，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小，但是不少企业还是依靠企业家的人格魅力在操作运转。
企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？
一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍
1.流程制度建立过程的随意性
首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。
其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。
2.执行力在流程制度建设过程中的缺位
流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？流程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。
流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流程负责，而不是其它的人负责。如在制度流程中，已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任，那么就应该及时地按流程要求执行，而不是要随时不停的去请示领导后才去执行，这样严重影响工作效率。
3.流程制度没有及时进行优化和固化
流程不是僵死的，要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化？一方面是因为企业的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向企业。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。
随着信息技术的发展，我们的流程制度还需要电子系统来固化，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。
以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。
二、那么如何建立合理的流程制度
那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争力，具体做法如下：
1.以经营战略为导向的目标管理
企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短期发展目标，对企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组织绩效的达成。同时，通过量化目标管理，建立相应的指标体系，实施绩效考核，最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，全方位地对每个人、每一天所做的事进行控制和清理。
2.基于信息化管理的流程建设
全球经济环境在互联网+的带动下，正快速地进行体系整合，必须投入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作，引进信息化管理模式，建立信息平台共享，持续建立内部局域网，如ERP、CRM、DRP、 0A、财务管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统，大大提高工作效率。
3.加强流程培训，全面提高员工素质
海尔和联想集团在实行流程建设后，企业对每一个员工都要进行流程制度的培训，将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力，推进流程建设。
4.流程制度管理精细化
生产管理过程在企业经营管理中占有重要地位，要将精益生产的理念贯穿于全过程。企业采购生产上全面实施ERP系统，并结合6S管理， QCC管理，标准化管理，绩效管理等各项管理模式，通过量化目标管理，强化绩效考核，调整组织结构，生产流程再造等管理体制建设，同时引进大量先进设备设施、改造加工生产线等为提升开发新产品和产品质量提供坚实的基础，实现生产和管理的精细化。
流程制度建设最大的优点就是让一切工作变得更简单：企业高层领导人不用再担心缺乏执行力，中层领导不用再事事请示，基层员工也掌握了正确做事的方法，这样职责清楚，责任明确的情况下，将大大提高企业的整体运行效率和效益，进而提高企业竞争力。
总之，企业流程制度是从企业战略、满足客户需求、业务角度出发，进行流程的规划与建设，建立组织机构、明确管理责任，监控与评估运行绩效，并适时对流程加以改进。其目的在于使企业适应行业经营环境、体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆的做法、有效融入企业战略要素，并引入跨部门的协调机制，从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升自身综合竞争力的经营目标。
参考文献
[1]许统邦，孙衍林.业务流程再造与现代企业制度[J].技术经济与管理研究，1999
[2]田蔚.企业规范化管理的核心在于制度和流程[J].河北省社会主义学院学报，2008
[3]胡建江，许超.基于流程的企业管理制度体系研究[J].科技创业月刊，2011
作为基层单位的领导干部，如何把这一理论应用到工作实践中，做到理论联系实际，学有所长，学以致用，我认为应该做好以下几点。
一、注重制度与流程的顶层设计
企业制度和管理流程是企业日常管理的依据，是需要企业员工共同遵守的行樽荚蚝桶焓鲁绦颉V贫扔肓鞒痰闹贫ū匦胍符合事物发展的客观规律，既要充分体现科学性、普遍性，又要体现协调性和可操作性。现实管理过程中，制度与流程设计不切合实际，可操作性差，从而导致制度“执行难”和“难执行”，流程不顺畅，不闭合的案例很多。比如，有的基层单位在制定本单位管理制度的过程中，生搬硬套集团公司的文件，或者干脆搞“拿来主义”，全文照搬照抄，死搬硬套，形成“上下一般粗”的局面，忽视了本单位的实际情况，让员工执行起来要么“粗枝大叶”，要么“缺筋少骨”。有的制度冗长重复，忽视了企业内控制度的根本作用和意义，一些管理人员认为制度内容越多，涵盖面就越广，从而使制度冗长、重复，导致制度的中心不够明确，员工在执行过程中不易理解，不能很好地执行。有的制度相互矛盾，相关业务部门在制定制度时“铁路警察各管一段”，只注重系统专业内部，不注重横向业务协调，造成制度缺乏完整性、协调性，导致了制度之间存在矛盾、相互重叠或形成制度盲区。员工在实际工作中，执行了这个制度，却也有可能违反了另一个制度。因此，作为领导干部在指导和参与制度和流程设计过程中，一定要统筹兼顾，全面考虑，顶层设计，注重制度与流程制定过程中的关联性、协调性、简练性，要使制度和流程简洁、明了，让员工在执行的过程中易理解，好掌握，牢记于心，付诸于行，潜移默化地把制度、流程作为自己的自觉行为，顺势、合时而为。
二、保持执行制度和流程的自觉性
企业制度的管理对象是企业的所有员工。因此，制度的约束性是针对企业的每一名员工的，包括企业高层管理团队的任何一员。作为企业领导干部，既应该是企业制度和流程制定的决策者、参与者，更应该是企业制度和流程的带头执行者。任何人都不能把自己游离于制度的边缘，更不能置身于制度之外，破坏流程环节，不受制度制约。不然，就会破坏制度和流程的规范性，受到基层员工的抵触，形成“破窗效应”，使制度名存实亡、流程脱节脱轨。所以，作为企业领导干部，一定要以身作则，以上率下，带头认真学习制度和流程内容，模范遵守制度规定，按制度办事，按流程办事，真正把部门和个人权力关进制度的笼子，用自己的实际行动，履行制度规定，规范自我行为，做遵规守制的表率。只要领导干部做到了，再去教育引导员工遵守制度，按流程办事，就会更有说服力和号召力，员工才会自觉向领导看齐，向制度看齐。
三、及时维护制度和流程的严肃性
制度的生命力在于执行。遵守制度和流程不能靠道德约束和行为自觉，必须要用行政手段和组织措施加以推进执行，才能更好地维护制度的普适性和严肃性。对于那些公然违背制度，肆意破坏流程的人和单位必须及时严肃处理，绝不能姑息迁就。尤其是领导干部，不仅要自己坚持自己遵守制度，带头支持和维护制度，还要敢于对那些自认为“有背景、有支撑”，把自己凌驾于制度之上，或者“口中喊着制度，背后违背制度”的人“打板子，动真格”，让他们用自己的位子、帽子、票子为自己的行为“买单”，增高违背制度和流程的现实成本，真正体现制度的威严性和流程的规范性。绝不允许用权力绑架制度、跨越流程，用私情包裹制度，裹挟流程，杜绝选择性执行制度，技术性规避流程的不良现象，坚决遏止有制不遵，有序不循的行为。
四、注重体现制度和流程的稳定性
企业制度和办事流程是企业管理过程中形成的具有一定稳定性的共同行为契约和思想认同，要注重保持其稳定性和传承性，防止随意性。制度一旦制定下发，流程一旦形成模式，就要防止朝令夕改，随意变更。企业党员领导干部要把制度建设和流程设计作为企业文化建设的重要内容，自觉融入党建工作，组织工作，结合思想宣传教育和作风建设，进行广泛宣传发动，使其入心入脑，落地生根，开枝散叶，成为员工的思想共识，价值认同和行为标尺。对制度执行规范，学习宣传到位，落实执行深入的单位和个人要积极给予表扬激励，总结经验，分析成效。对制度和流程学习囫囵吞枣、领会精神马马虎虎，思想认识领会粗浅，执行落实随意散漫，甚至有意回避，搞“上有政策、下有对策”的人和单位要严肃按流程分析，按制度处理。
五、突出制度和流程的与时俱进性
第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。
1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。
2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。
二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架
项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。
维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。
维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。
三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级
本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：
初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。
成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。
提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。
持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。
四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构
关键词：流程管理 体系建设 岗位职责
企业运行过程中在经营管理方面会暴露出一些问题，有些问题只能通过流程管理、规范业务流程来解决。在开展工作之前，首先要让参与者清楚流程建设的目的与意义，形成共识；在此基础上制定详细的实施方案并实施；巩固实施成果；持续的优化改进，流程建设工作才能落地生根、开花结果。
一、流程建设工作的目的及意义
流程建设工作有序推进，离不开所有流程建设参与者的支持，这些参与者中既包括企业高领导、中层干部，也包括一线的员工。只有参与者意识到流程建设工作的目的与意义，以及与自身的工作息息相关，能带来工作上的经济便利，才能支持和参与到流程建设工作中来。
1.公司流程建设目的与意义
第一，通过流程管理能解决企业经济运行中存在的一些问题。如运行不畅，业务流程不规范；审批环节繁多，工作效率低下，存在无用流程环节等。
第二，流程建设对降低运营成本，提高经济运行质量具有促进作用。流程梳理对业务运行的每一环节进行重新设计，优化，不仅可以提高每环节的工作绩效水平，减少不必要的损耗，而且还将企业运行中被割裂的环节有序高效联结起来，从整体上实现成本和效率的优化，提高经济运行质量。
第三，流程管理是企业战略实施落地有力工具。企业战略有效实施，强化战略执行力是必由之路，流程管理是提高战略执行力的一种有效的手段，一方面能将企业战略明确清晰的转化为一套可操作、可执行的流程，保证企业战略实施，核心竞争力的培育；另一方面能明确关键职责、制度、流程，在企业的战略和核心能力的培育上发挥着至关重要的作用，有效的推动战略实施。
2.员工流程建设目的与意义
流程建设能给员工带来工作上的方便，既提高员工的工作效率，还节约了有效工作时间。流程管理使员工对管理制度进行重新认识，每一项工作从启动到结束，能清楚自身的工作节点，及所对应的相关制度和标准。谁来做、做什么、怎么做，做到什么程度，一目了然，事倍功半。
二、制定实施方案 分阶段推进工作
实施方案相当于流程建设工作的蓝图、指导方针，贯穿于整个流程建设工作的始终，指导流程建设工作有序推进。方案要清晰的描述工作主管领导、推进单位、推进措施、开展范围、阶段工作目标、激励措施等信息。按照实施方案分阶段推进流程建设工作。
第一阶段：成立流程建设工作组织机构。组织机构可以设立领导组与推进组，必要时可以成立专家组。领导组主要负责组织策划、协调、资源配置及审批决策工作；推进组主要负责制定工作计划并组织实施。流程建设从某种程度上讲，或多或少赋予了改革的意味，也决定了此项工作很大程度上是一把手工程，如果不成立组织机构，没有企业主要领导的参与，争取不到企业领导层的政策、资源支持，仅凭一两个主管单位很难推进下去。
第二阶段：工作启动。根据企业的实际情况，最好能有一个所有参与者在内的流程建设工作启动仪式，目的在于宣传开展工作的目的、意义、方法、进度及要求。通过会议、培训、文件等学习方式，达到能使参与者了解掌握开展工作的方法、要求，提高对工作重要性的认识，积极主动配合把工作搞好。
第三阶段：梳理部门、岗位职责。推进组与人力资源部门协同，部门配合梳理清楚部门、岗位的职责，并依据职责编制岗位说明书，本阶段要解决好公司与分公司之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间职责交叉、模糊、空白等问题。
第四阶段：根据部门、岗位职责，完善管理制度。 依据部门、岗位职责及岗位说明书，制定管理制度完善计划，按照计划完善相关业务管理制度。本阶段主要通过完善业务管理制度，为下一阶段涉及业务流程奠定基础。
第五阶段：设计业务流程。本阶段以部门、岗位职责为基础，以业务管理制度为支撑，设计业务流程，形成业务流程图。要结合实际工作，对业务进行详细分析，查找目前业务存在的或可能出现的问题，解决好部门内部岗位之间、部门之间、总公司与子公司以及对外联系的业务流程真空地带，避免出现业务流程管理上的空白区。
第六阶段：业务流程评估。领导组或者专家组对编制的业务管理流程进行评估，提出评估意见，就评估意见与相关单位进行专题讨论，统一意见、达成共识，各部门根据最终评估意见对业务流程进行修改完善。
第七阶段：试运行业务流程。按照新业务流程开展日常工作，关注业务运行过程中存在的问题，针对问题进行分析，查找原因，制定措施，以便对业务流程进行进一步改进。
第八阶段：流程改进。根据业务流程的试运行情况，对业务流程进行完善，使业务流程更容易操作，更符合工作实际。
第九阶段：流程正式运行，纳入流程管理体系。业务流程确定后进入正式运行阶段，也应纳入流程管理体系。为确保业务流程的严肃性、严谨性，业务流程从编制、审批、运行、完善、终止都应有相应的管理方法和措施，形成流程管理体系。
三、固化工作成果
很多企业业务流程梳理完成后，形成一套纸质文件，束之高阁，至于后期运行的怎么样，再没有下文，究其原因主要是没有及时巩固工作成果。固化工作成果有两种方式：
一是业务流程信息化。如果企业基础管理水平较好，信息化水平较高，可将业务流程信息化，植入办公系统，倡导网上办公，推进业务流程信息化运行，这样可以有效的固化和运用业务流程。
二是将业务流程导入管理制度，日常业务管理严格按照企业管理制度执行，这种方式也可以固化工作成果。
四、需要注意的几个问题
第一，正确理解管理制度与业务流程关系，二者是相辅相成，相互促进、互为补充的，不能片面地理解先有制度后有流程，或先有流程后有制度，割裂二者的联系。
第二，关于是否利用“外脑”问题。聘请外部机构，能使流程建设工作更为专业，能吸收一些先进的管理工具和方法，但流程建设工作需要建立在对企业运行进行充分了解的基础上，并且需要长期关注推进，从这个角度讲外部机构可能就不如用企业内部资源了。反过来，内部资源从专业性、新方法、工具方面与外部机构相比，就稍逊一筹。鉴于二者的优缺点，个人认为应充分利用二者的优点，规避不足，以内部资源为主，外部机构为辅，在外脑的帮助指导下，利用内部资源独立开展流程建设工作。
【关键词】 风险管理 内部控制 煤炭企业
一、以风险管理为基础构建煤炭企业内部控制的迫切性
1、提高煤炭企业内部管理能力
创建期、成长期、成熟期、衰退期是企业发展一般要历经的四个阶段。目前我省煤炭企业的发展还都处于成长期，并逐渐走向成熟，存在着诸如职能化管理条块分割明显、多元化产业成熟度低、兼并购行为多但管控又不够适当等“成长综合症”，这主要是由企业职责不清和人才素质差异引起的，迫切需要采取适当的手段提升煤炭企业的管控能力。建立以风险管理为基础的内部控制体系可以使得煤炭企业形成“自我免疫机制”，通过持续不断的优化各层级之间的管理和责任界面、工作流程，从而使得领导层能够“做正确的事”，执行层能够“正确地做事”。通过对煤炭企业内部各个职能部门和人员进行合理地分工控制、协调和考核，促使煤炭企业内部人员能够认真履行各自的职责，从而保证煤炭企业有序、高效地进行生产经营活动。
2、可以实现国有资本的保值增值
煤炭企业注重风险管理可以通过明确企业股东大会、董事会、监事会和经营管理各层次人员的职责权限，形成有效的监督、约束制衡机制；可以通过完善企业法人治理，从而来防范企业“内部人控制”；可以有效地防范和控制供应商、存货管理和产品销售等过程中产生的市场风险；可以分散和规避煤炭企业在经营、投资、债务、经济合同等活动中带来的财务风险、运营风险和法律风险；同时可以化解和转移煤炭企业在改革过程中发生的重组、兼并、整合等因素带来的制约企业发展的战略风险，在确保国有大型煤炭企业应肩负的经济责任、政治责任和社会责任的实现的过程中确保国有资产保值增值。
3、确保煤炭企业的可持续发展
煤炭是我省经济发展的支柱产业，外部竞争激烈的经营环境使得企业不进则退，很多优秀企业都在采取各种手段诸如通过并购延长其产业链，不断加大新技术开发和应用力度，强化风险管理及内部控制等手段来提高自身竞争能力。通过建设全面风险管理为基础的内控体系，既可以保证业务规范有序地进行，又可以激发管理人员和员工的创新性；既可以控制重要风险点，又可以保留一定的弹性空间。同时对于煤炭企业扩大其综合实力、企业资产规模，提高煤炭企业生产能力和销售收入；增强煤炭企业核心竞争力，不断增强煤炭企业自主创新能力；对于做优主营业务，积极抢占行业制高点；对于做久企业生命力，培育企业永续发展的“长寿基因”，都具有重要的现实意义。
二、以风险管理为基础的煤炭企业内部控制体系的框架
结合我省煤炭企业的特点，在深入研究国内外风险管理与内部控制理论及实践经验的基础上构建了我省煤炭企业内部控制框架体系如下图1：
我省煤炭企业构建内部控制体系的目标是在结合本企业实际情况的基础上，引入国际先进的风险分析和识别方法，分析煤炭企业内部和外部的环境、机会和威胁，尽量将企业面临的风险所带来的影响降到最低水平，实现企业的价值最大化。
煤炭企业在建立内部控制体系的时候要注重内控自我评估的建设，并要注重持续完善内部控制体系。在持续完善阶段，应注重以下几个方面的建设。
1、为防范资金管理风险要构建资金集中管理体系
例如：中国神华为了防范资金风险统一了资金管理和资金运作，从资金预算、资金收支、借款融资和闲置资金运用等方面，建立了目标、责任、关键控制、控制工具、控制方法、报告和检查的流程与制度体系。以账户管理为基础，对各分（子）公司的资金收支实行两条线管理，实现收入全部集中，利用资金预算控制支付，对债务融资及担保进行统一管理，对闲置资金进行集中应用，并对管理过程和风险进行有效监督。
2、打造本质安全型矿井，建立安全长效机制
编制《风险管理手册》《风险管理标准与管理措施》《安全文化建设实施手册》等文件，构建本质安全管理体系。其核心内涵是：通过安全风险辨识、评估，制定有针对性的管理措施和岗位标准，做到风险预控：通过流程和制度建设，确保安全管理措施的落实；建立科学的安全管理考核评价体系，做到持续改进：将安全文化建设与企业的安全管理紧密结合，引领企业向文化管理发展。
3、针对关联交易风险，改进关联交易管理
为了提升关联交易风险管控能力，研究关联交易的监管规定和相关法律，深刻理解监管的要求和思路，进一步理顺关联交易披露流程，明确法律部、投资者关系部和其他相关部门的职责分工；以物流和资金流为基础，从合同到付款各环节的实时监控，建立关联交易监控和预警制度及系统。
三、以风险管理为基础的煤炭企业内部控制体系的措施
我省大型煤炭企业应从加强制度建设开始，实现制度管人、管事，全面提高全公司的内部控制管理水平。
1、加强企业文化建设，改善内部控制环境
煤炭企业首先需要建立起与企业发展相协调的风险文化和管理层管理理念和风险偏好协调的风险文化，并把煤炭企业的风险管理目标写入《公司企业文化发展规划》及《企业文化手册》中。在日常管理过程中，要注重保持关键职位人员的岗位队伍稳定，尽可能的使相关措施系统化、程序化、日常化，在发生变动时，要对员工岗位变动的原因进行分析。同时要注重对财务部门、信息处理、财务报告的管理，要以明确的制度来规定财务信息汇报管理的层级和期限，规定上级财务部门应当如何对下级单位财务会计信息的合法性和公允性进行审核；在制度中对财务信息分析的内容做出基础性的规定等。在此过程中，煤炭企业会形成系统、持续的传播机制，有利于员工形成与管理层相协调的风险文化。
煤炭企业要重视人力资源政策，对各个工作职位所需员工进行经验和技术能力的分析，确保岗位任职要求能够与员工能力相匹配。建立高级管理人员的绩效考核与薪酬制度，进行有效的激励。在我省大型煤炭企业中设立和推行员工工作检查和评估的具体办法和制度，及时和准确衡量员工绩效，并予以激励或处罚，在现有的管理制度，设计背离既有政策和程序，应采取的补救措旌和处罚手段。以及规定违规的处罚方式和程序。
煤炭企业还要形成诚信的道德观念，在《企业文化手册》中写入对员工道德与行为规范具体的要求或措施。对诚信和道德的宣传应形成一个制度化、标准化的工作流程，并对于保守公司秘密的具体条款加以规定。
2、构建全面的风险管理体系
从煤炭企业风险管理的现状和未来来看，要形成一个专业化的风险管理体系。在企业战略发展规划中设定风险管理目标；对风险管理流程进行梳理；制定专岗对风险信息进行初始的收集，对己确认的风险制定相应的管理策略，建立风险预警体系。设立综合风险管理控制部门，在公司各部门、各下属单位尚未建立风险管理的工作组织体系。确保我省大型煤炭企业及时、全面、有效地收集风险信息并进行有效地处理，以识别风险、评估风险和应对风险。形成风险信息收集、处理机制，对风险管理进行监督与改进。包括：有关部门和业务单位的定期自查和检验；风险管理职能部门的检查和检验；内部审计部门至少每年一次的监督评价；可聘请外部单位进行监督评价及提出建议。
3、应对重大风险，开展流程管控
（1）确定重大风险。根据风险与公司价值链管理的相关性，总结归纳曾发生的风险事件，参考国资委的风险评价标准，采用定性和定量相结合的方法，针对内外部环境及运营方式发生变化情况下可能出现的各种重要风险，进行初始风险评估和剩余风险评估，确定主要风险，在此基础上，进行优先级排序，进而确定了公司面临的重大风险：战略决策风险、国家政策风险、投资管理风险、关联交易风险、资金管理风险、分/子公司风险、运营安全风险、电力市场风险、煤炭市场风险。
（2）制定管控流程。针对主要风险特别是重大风险，按照重要性和示范性原则，公司确定重要管理与业务流程，涉及公司总部和多个职能部门，流程的主要负责部门、涉及的主要风险和风险类别。重要管理与业务流程包括：定期信息披露流程、持续性关联交易管理流程、项目投资决策流程、年度建设与改造计划流程、投资项目后评价流程、资源选择与获取流程、总体战略规划编制流程、年度生产运营计划制定流程、经营预算编制流程、资金收入入账流程、资金支付流程、借款筹资流程、薪酬管理流程、公司购并业务流程、科技创新项目管理流程、安全监督检查与隐患整治管理、日常调度业务流程、月度调度业务流程、突发事故处理流程、生产装备管理流程、铁路运输组织（运行图）流程、工程项目设计及概算管理流程、采购计划管理流程、煤炭销售年度/月度价格制定流程、煤炭装船销售流程及煤炭销售结算流程。
（3）开展流程管控。公司依据重要管理与业务流程，明确了流程中的主要风险、控制重点、控制活动及其评价方法和责任主体，据此开展流程管控活动，有效控制公司面临的主要风险。管控流程见图2。
4、设立良好的控制活动
控制活动是帮助管理层确保风险对策得到实施的政策和步骤。包括一系列的活动，诸如批准、授权、证明、协调、检查运营绩效、资产安全性以及职责分工，企业在制定控制活动时关键就是要针对关键控制点。
（1）强化预算管理。贯彻预算的刚性原则，预算一经确定，在企业内部必须严格执行。预算控制要以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。消除预算执行的随意性，并将对预算的考核与员工的薪酬直接挂钩，从而保证全面预算的落实和公司经营活动目标的实现。
（2）实行资金集中管理。建立起“集中存、集中管，集中用”为核心的财务集中管理运行模式。减少煤炭企业整体的银行账户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，使我省大型煤炭企业能够从总体上把握资金运作效果、筹资融资情况和自身的财力，为扩大规模、调整产业结构、增强投资等重大决策提供依据。煤炭企业应制定结算风险管理制度和资金流程控制制度，规定各种结算方式的具体操作规程。为规避资金支付风险，坚持资金预算财务部门从计划，合同、单证上进行严格审查把关，对没有列入计划、没有订立合同或单证不全的款项坚决拒付。
（3）加强信息系统控制。建立统一的集中信息系统，及时掌握各企业动态，切实做到总部对各级企业主要经营活动的监控和集中管理。制定具体的信息系统组织结构图和完整的职责分工，对信息系统进行管理架构的构建和人员职责分工，确保管理的可靠性。设置一个适用于整个煤炭企业范围内的信息技术管理的一般性规定。制定信息技术控制方面的应急和危机管理办法，灾难补救计划，有效应对危机突发事件。对各项应用系统的控制上，进行统一的内部控制制度设计。
（4）完善组织人员和业务控制。设置股权管理工作具体的归口管理部门，股权信息管理及价值分析的工作安排具体的岗位职责。规定总部各业务管理部门收集子公司业务相关的信息，及时地更新。加强子公司业务协调避免同质化和同业竞争问题。
5、建立良好的内部控制
（1）增强煤炭企业的风险防范意识，重视控制文化的建设。内部控制的建设不仅要在硬件上下功夫，也要在软文化方面齐头并进，必须大力宣传内部控制和风险管理意识，让控制思想深入人心，成为企业人人自觉的行动。（2）完善煤炭企业领导责任制度，建立煤炭企业内部控制报告制度。我省大型煤炭企业领导对于内部控制的建立和健全有直接领导责任，煤炭企业领导的不重视是企业内部控制完善中一大障碍，必须完善公司治理结构，建立相应的煤炭企业领导对内部控制的责任制度，使煤炭企业内部控制的责任有所落实。（3）健全我省大型煤炭企业治理结构。明确监督主体，解决煤炭企业所有者缺位的现状，同时完善企业治理结构，才能使煤炭企业的内部控制从根本上得以改善。
6、建立畅通的信息沟通机制
建立起内部沟通的机制，信息沟通的工作制度化、系统化，将信息沟通作为各级管理人员工作执掌的一部分。在我省大型煤炭企业内部形成信息共享机制。例如，总部各管理机构的信息做到与被管理单位的信息同步。设立对重大事项信息传递的制度。对重大事项要有区分标准，对财务信息的汇报程序要有制度性规定等。
7、强化内部控制，改善监督控制
（1）建立系统的内部控制评价和风险管理体系。董事会应该建立风险管理政策和监控程序，包括监测和重新评估风险，以对其目标、业务、外部环境的变化作出反应，对重大失败或不足及时报告，有效调整控制，确保采取补救行动。（2）可开展独立第三方内控体系认证评价，可考虑由外部审计部门进行独立第三方内控体系认证验证评价，披露审计意见，明确建立内部控制、保证会计信息真实是企业管理当局的责任。（3）强化审计部门对内部控制的再监督。组织结构的调整，提升内部审计部门在整个集团中的地位，使审计部门与其他职能部门平级（至少平级），增强其独立性，形成审计部门直接对审计委员会汇报工作，审计委员会对董事会汇报工作的体制。（4）提升审计人员的素质，加强人员管理；例如：组织培训，提高业务能力，规定任职期限，设立激励机制。
【参考文献】
[1] 毛新述、杨有红：内部控制与风险管理—中国会计学会2009内部控制专题学术研讨会综述[J].会计研究，2009（5）.
[2] 张宜霞：企业内部控制的范围、性质与概念体系—基于系统和整体效率视角的研究[J].会计研究，2007（7）.
关键词：流程控制改造；企业；原材料管理
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
企业流程控制是企业按照一定的原则，根据生产经营的需要所设计的，在运营过程中所遵循的流程顺序。而流程控制的改造则是为了帮助企业管理和优化流程，降低运营成本，提高运营效率所进行的流程优化行为。针对当前企业生产经营过程中存在的原材料库存不合理、材料利用率不高等问题，对原材料管理流程进行优化，通过流程控制改造，可以为这些问题的解决提供有效的支持。因此，探讨流程控制改造对企业原材料管理的影响具有重要的意义。
一、流程控制改造在企业原材料管理中的应用及作用
从流程控制改造的视野来看，其在原材料管理中的应用主要体现在原材料采购、使用与管理三个方面。
1.在原材料采购中的运用及其作用
按照传统的原材料采购流程，采购部门根据公司对原材料的基本要求（如技术标准、外观要求等）进行采购。但这种采购可以在一定程度上进行流程优化，首先，由采购部门收集采购信息，制定采购计划。其次，由采购部门收集市场相关信息，并进行采购前的相关准备，通过了解目标原材料的供应情况，供应商的基本信息（如是否处于垄断地位等）来制定原材料招投标方案（公开招标、邀请招标等）。再次，进行原材料采购，通过与原材料供应商协商供货时间、供货价格以及原材料货款的支付方式等，完成原材料采购事项。采购部门通过对以上环节的优化控制，可以努力降低采购价格，缩短采购周期，并能实现最佳库存。
2.在原材料使用中的运用及其作用
按照传统的原材料使用流程，一般是生产部门根据需要，在履行一定的手续后直接使用。按照流程优化的基本理念，首先，生产部门可以先根据生产需要，提前将原材料需求计划提交给原材料供应部门，供应部门按照需求时间提供原材料，促进供应与生产部门的对接。其次，加强对余料、边角料等原材料的运用，通过收集这些材料，制定利用计划，提高原材料的利用水平。
3.在原材料库存控制中的运用及其作用
按照传统的库存控制方案，一般是仓储部门利用现代信息系统，对原材料的库存情况进行监控，并及时清理报废的原材料。按照流程优化的原则，首先，要进一步优化库存进货、出货的流程管理，清晰地记录原材料库存的基本情况，降低原材料由于管理不完善而带来的损失。其次，要优化库存盘点、报废等方面的流程，避免出现原材料的随意处置，提高原材料的管理水平。
二、企业原材料管理流程控制改造面临的挑战
要在企业原材料管理中推行流程控制改造，进行流程优化，可能会面临诸多挑战。
1.流程控制改造本身的复杂性带来的挑战
首先，企业原材料流程控制改造不仅涉及到原材料采购、仓储部门，还涉及到产品设计、生产部门乃至营销部门，是一个复杂的系统，要对这个系统进行流程改造，必须从企业全局的高度来进行流程设计，从而使得改造难度相对较大。其次，企业原材料流程控制改造涉及到多个主体，不仅包括企业自身的职工，还包括原材料的供应商，物流公司，这就使得改造过程中可能影响相当部分人的利益，从而给改造带来了困难。
2.人员素质不高带来的挑战
原材料管理流程控制改造必须有高素质的人才作为支撑，但当前部分企业将原材料管理简单等同于仓储，管理人员主要是负责登记原材料的购进与发出工作，这些人员文化程度相对较低，没有接受过严格的管理学的教育，不仅无法利用信息化手段来开展管理工作，而且工作中无法创新流程控制优化，难以提高管理水平，从而给流程控制改造带来了挑战。
3.原材料管理配套体系不完善带来的挑战
首先，从原材料管理制度来看，企业现行的原材料管理制度更多的是强调保持原材料的安全，降低原材料成本，但没有从流程优化的角度出发，优化原材料进货、仓储、使用的管理体系，缺乏具有可操作性的制度性指导文件，从而难以为流程控制改造提供支持。其次，原材料管理方法和手段难以满足流程控制改造的要求，表现在现代信息化管理手段利用不够，信息管理系统尚未健全完善等方面。
三、发挥流程控制改造作用强化原材料管理的对策建议
流程控制改造不仅能够提高原材料的利用效率，而且能够降低库存成本，加快库存原材料周转，从而对于强化原材料管理具有积极的作用。要进一步发挥这些作用，可以从三个方面着手。
1.进行流程控制改造的分析与准备
首先，要明确现代企业原材料管理对流程控制的需求，企业要成立原材料管理流程控制改造机构（如改造小组等），对现行的原材料管理流程进行分析，并与企业的管理目标、原材料管理水平高的企业进行比较，找寻改进的控制措施，为流程改造提供基础和方向。其次，要制定推动流程控制改造的方案，企业要整合与原材料管理有关的采购、仓储、生产等部门的资源，根据企业的发展战略共同制定流程改造的基本方案，包括指导思想、基本原则、重点领域和保障措施，并积极进行宣传，营造流程控制改造的良好氛围。
2.对现行的流程进行改造
首先，制定新的流程控制方案，企业要根据原材料管理的发展需要，对控制流程中冗余或者不适应之处给予淘汰，对基本适应但需要改善之处进行改进，对原来没有但有需要的予以新增，从而形成一个适应原材料管理需要的流程控制方案。其次，按照新的流程控制方案进行试验，企业通过选择某一种原材料或者某一个原材料管理基地进行实验，了解新方案在实践中的适应程度，找寻设计方案中存在的问题。
3.推动流程控制改造的实施
首先，要做好流程控制改造实施动员，一方面，企业要成立高规格的实施领导小组，协调实施过程中可能出现的问题，如部门配合问题；另一方面，企业要明确责任，激励与原材料管理相关的部门、职工参与到流程控制改造过程中来，形成改造合力。其次，要做好流程控制改造实施效果评价与反馈工作，在流程控制改造实施一定时间后，企业要组织进行效果评价，将实施过程中发现的问题反馈给相关的部门和责任人，及时总结经验，不断改进，进而提升企业的原材料管理水平。
参考文献：
