时间：2022-04-12 03:16:51
一、流程管理思想符合新形势下对高等教育学籍管理的要求
目前，我国高校普遍采用的学籍管理制度，是以职能管理思想为基础，根据2005年教育部颁发的《高等学校学生管理规定》的相关内容和要求来制定的。学籍管理在校内采用二级管理体制，即学生所在院系与学校学籍管理部门二级负责制。这一管理体制的优点在于符合目前学校的管理组织结构，管理职责明确，管理内容清晰，特别在采用学年制或学年学分制的高校中能够充分体现出各层级间的管理优势。不足之处在于对学生的管理过于死板，学生自由选择度不大，自主管理性不强，行政管理色彩过重等，特别在“以生为本”的完全学分制改革中暴露出无法有效管理、引导、促进学生顺利完成学业，甚至阻碍了学生的个性化发展和自主选择等弊端。那么，学籍管理的改革应如何发展呢？笔者认为，可以借鉴流程管理的思想并应用到学籍管理制度的改革之中。流程管理源于1993年美国麻省理工学院MichaelHammer与CSC管理顾问公司董事长JamesChampy提出的管理流程再造（BPR）概念，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以保持提高组织业务绩效为目的的系统化的方法和技术，其实质在于构造卓越的业务流程。流程管理的基本思想是：1.以业务流程为优秀进行管理；2.对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计；3.以顾客至上的经营理念为指导，通过对业务流程的有效控制，建立优质服务的竞争优势；4.鼓励员工成为复合型人才，对员工授权，实现以人为本的管理；5.彻底改造抛弃旧观念，建立新的企业观。完全学分制的灵魂是选课制，通过开放式的选课，引导学生较为自由的完成学业。与之配套的学籍管理制度改革的基本思想是：1.以服务选课制为准则，以学籍管理流程为优秀进行管理；2.对原有的学籍管理内容和方式进行梳理和改造；3.以“以生为本”的教育管理理念为指导，通过对学籍管理各流程的有效控制，提高学生自主学习的自觉性和主动性，同时充分尊重学生学习的自主选择权利；4.以学籍管理流程为中心，向学籍管理人员授权，实现高效服务，精细管理；5.抛弃僵硬的行政化学籍管理观念，建立以服务为主的学籍管理观。通过流程管理的基本思想和完全学分制下学籍管理制度改革的基本思想对比，我们不难看出两者有很大的相似性：都以流程管理为手段，达到建立优质服务，实现以人为本的管理目的。因此，流程管理思想符合新形势下高等教育学籍管理的要求。
二、将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合
流程管理的基本思想要求对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，但将其应用到学籍管理的改革中，笔者认为，应将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合，而不是对现行的学籍管理制度全盘否定、推倒从来。其一，目前的高校管理组织为科层式职能管理结构，即校长负责制下的各职能部门负责制，这种结构比较注重管理者对组织的纵向控制，且权责清晰。若只按照流程管理思想对学籍管理进行改革，则必须打破这样的管理组织结构，设置若干个流程管理团队，由流程管理团队直接负责学生的学籍管理。这样的设置的确提高了组织的横向管理联系和效率，但与高校实际的管理组织结构不符，容易造成权责不明，遇事推诿等状况，反而降低了工作效率，违背了流程管理设计的初衷。因此，流程管理应在现行的高校组织结构模式下进行探索和应用，即在学籍管理二级制的基础上，对学籍管理的内容和方式进行整合、改造。其二，从学籍管理自身的内容和特点来看，既有管理上的纵向控制，如：学业成绩的记载、学籍信息的修改、学籍档案的保存等；也有横向间的紧密联系，如：学籍异动的处理、学籍学历信息的在线注册、毕业资格审查、学位授予等。因此，不论是采用现行的职能管理还是采用流程管理，都无法全面有效的完成学籍管理要求，而应根据学籍管理中的不同流程（不同内容）和流程间的联系，采取职能管理与流程管理有效结合的管理方式。其三，史旗凯等人在流程管理与职能管理的比较研究中，通过研究管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，得出职能管理与流程管理并不存在根本上的冲突，二者间的互补关系大于替代关系。这一研究成果也为学籍管理改革中职能管理与流程管理并行的可行性提供了理论依据。因此，无论是从学籍管理改革的外因还是内因来看，流程管理的应用都应与现行的学籍管理模式、制度相结合，确切的说，应使流程管理与现行的学籍管理进行有效的联系与协作。
三、流程管理思想在学籍管理中的应用
在完全学分制的培养模式下，学籍管理除自身的管理内容外，更应注重对学生完成学业的引导和学生自主选择学习权的尊重。基于这一指导思想，应将流程管理思想应用于学籍管理的以下几个方面。
1.学籍异动管理方面
学分制下强调的是学生的修业学分，弱化的是学生的专业、年级、修业年限。根据我国高等教育资源和高校招录政策的现状，学籍管理改革比较符合实际的做法是分阶段教育培养，即：按学科大类招生，第一阶段（一般设置为一二年级）进行通识类和学科基础类课程的教育，完成要求学分后确定专业，进行第二阶段（一般设置为三四年级）专业和技能的培养，学分修满即可毕业。学籍管理方式可根据这一规律，在第一阶段采用流程管理，根据学校招生规模，设计数量适当的学籍流程管理小组，负责第一阶段学生的学籍管理。此阶段的学籍管理，在管理内容上应注重学生兴趣的培养和修业学分的获得，在管理强度上应简化学籍异动管理，在管理机制上应设置学生修业完成指导计划和预警机制。目的在于充分调动学生学习的自主性、自觉性、自律性。第二阶段学习开始前，由各流程管理小组根据学生意愿和修业学分确定专业（应为学生所录取学科大类下的专业），并将管理职能向学校学籍管理部门转移，采取二级管理制度，严格进行学籍信息修改、专业调整、毕结业审核等工作，此阶段的学籍管理以职能管理方式为主。目的在于达到学籍管理“有进有出、过程控制”的八字要求，保证学籍学历注册信息的完整性、准确性和及时性。
2.学业成绩记载方面
学业成绩的记载不再采用“正考—补考—清考”的传统模式，而采用“正考—重修”模式，即学生所选课程考试完毕，不论通过与否，只要学生对取得的分数不满意，都允许重修，直至成绩满意为止。这样的模式是从学生角度出发，基于成绩对学生学位、就业、以及其自身对成绩的要求和一些主干课程重要性的认识来设计的，同时也绕开“一考定性”的困局。成绩记载在这种模式下采用流程管理，由学校学籍管理部门直接负责学生的学业成绩记载、变更、免修等工作。学籍管理只是手段，不是目的，学籍管理改革应着眼于是否有助于学生学习兴趣的培养、是否有助于学生学习积极性的提高、是否有助于学生学习计划和目标的实现来进行。将流程管理思想应用于学籍管理改革之中，正是试图以流程管理为抓手，加强管理方式间的纵横向联系，提高管理效率，从而为学生营造一个良好、宽松、积极的学习氛围，切实为学生的培养铺平道路，做好服务。
作者：刘兰青 单位：湖北理工学院招生工作处
【摘要】在网络时代，互联网络的普及使会计环境、会计依赖的技术手段发生改变人而使决策有用性成为财务会计的首要目标。在此目标下，借助于企业业务流程重组的经营哲理，对现有的会计业务流程进行重组，依靠国际互联网、网络数据库组织结构技术、面向对象的计算机技术等，建立以决策模型驱动、企业主要提供标准化的源数据信息、网上实时财务报告系统等为特色的会计业务新流程。
【关键词】会计目标业务流程重组网络决策模型驱动面向对象技术源数据信息实时财务报告系统
会计业务流程是为实现会计目标服务的，其与会计所依赖的技术手段一起成为会计目标的实现途径。随着世界经济的发展，人们对会计的依赖程度加强，也提出了越来越高的要求和期望，然而，在网络时代即将来临之际，原有的技术手段和会计业务流程是无法满足会计信息使用者日益增长的信息需求，从此引至的是批评和责难。在人们走入新千年之际，计算机及网络对人们的影响是非常巨大的，计算机网络不仅给人们带来了惊喜，同时也给人们带来了思维方式的改变，人们对计算机网络的重视程度几乎前所未有。网络技术成为了会计界的研究热点，同时也为会计摆脱目前的困境提供了契机。本文从会计目标出发，借助于业务流程重组（BusinessProcessReengineering）的经营哲理、网络数据库技术以及计算机中的面向对象技术（ObjectOrientedTechnology），对现有的会计业务流程进行重新设计，使会计业务新流程能较好地实现“决策有用性”的会计目标。
一、对网络时代会计目标的思考
在西方国家的会计研究中，一般将会计目标作为财务会计概念框架的逻辑起点。在会计实践中，会计目标又决定了会计的程序和方法。按照信息论和系统论的观点，会计是一个信息系统。“既然是一个人造的信息系统，就必然要有一个目标，以达到指引系统运行方向的作用。因此，财务会计的目标可以说是财务会计系统运行所期望达到的目的或境界，它的内容受到人们主观愿望的影响”[1]。会计是一定环境下的会计，受到社会经济环境、物质技术环境等的影响，会计目标的选择不能脱离现实条件，否则，就成为毫无希望的梦想。在不同的社会经济环境、物质技术环境下，人们对会计的根本看法存在差异，从而导致对“所期望达到的目的或境界”的要求不同；而在会计实践中，为了实现不同的“目的或境界”，必须设计出相应的会计业务流程实现之。如果在某一时期，会计行为能够满足人们对其的期望和要求，则会计事业将达到繁荣和昌盛。否则，会计受到的是批评和责难，还有可能使信息使用者寻求其他信息来源渠道。同时，会计目标又成为会计业务流程的设计导向，会计业务流程的一切内容都必须围绕会计目标而协调地发挥作用，即通过优化会计业务流程来实现会计目标。
会计目标一般是指财务会计目标，是不断发展变化的。美国会计界在70、80年代形成了关于会计目标的两个具有代表性的流派，即经管责任学派和决策有用学派。经管责任学派主要从显性的委托关系出发，认为资源的受托方接受委托，管理委托方所交付的资源，受托方因此承担了（1）合理有效地管理与使用受托资源，使其尽可能地保值增值的责任；（2）如实地向资源的委托方报告其受托责任的履行过程与结果的义务。受托人向委托人报告义务，即成为企业会计所要完成的目标。而决策有用学派认为，财务报告的目的是为了向会计信息使用者提供对他们决策有用的信息。决策有用学派认为会计信息使用者包括目前的和潜在的投资者、债权人以及其他使用者，而决策有用信息主要包括两方面内容：一是关于企业未来现金流量的金额、时间和或然性的信息；二是关于经营业绩及资源变动的信息。
管理当局的受托职能是主导财务会计目标的早期观点，管理当局是资本提供人授权控制其部分财务资源的受托人，财务报表就是提供给资本提供人易于评价管理当局受托关系的报告。经管责任观所认定的两权分离是所有者和经营者都十分明确，没有模糊缺位的现象，如果受托者不能完成既定的目标，所有者可以更换并寻找新的经营管理者。然而，由于资本市场程度的增强介入，使得委托方变得模糊，不仅包括目前的还包括潜在的信息使用者，管理当局的经营绩效如果不能令人满意，所有者一般不直接更换管理者，而是通过资本市场卖出这部分产权，购入投资者认为有效的产权。特别地，股份制已成为现代企业主要组织形式，在世界范围内被广泛采纳，使社会资源的所有权与经营权的普遍分离成为市场经济的主要特征之一。人类在进入20世纪的90年代后，计算机技术得到快速发展，计算机的处理速度、储存能力等实现了质的飞跃，以及随着计算机相关的各技术的发展，如通讯技术，特别是远程通讯技术、互联网络技术等，使代表资源所有权的证券在非常广泛的范围内进行交易成为可能（在二十一世纪，资本市场有走向全球化的趋势）大量潜在的交易买方的存在，使潜在的投资者、潜在的债权人等成为会计信息的使用者，要求企业提供对他们具有决策有用性的信息成为必然。
顺理成章，在未来的网络时代，迅速的计算机处理速度、无处不在的互联网络以及更加动荡不安的宏观经济环境和灵活多变的微观经济环境，使“决策有用性”将取代报告“经营责任”而成为财务会计的首要目标。而且，网络时代的“决策有用性’”的会计目标需要在目前的基础上，在以下几个方面有所强化和提高：（1）从会计信息呈报的及时性方面看，半年呈报或年度呈报不能适应网络时代的特征，实时联机报告系统既是需要又成为可能；（2）从会计信息呈报的内容方面看，要求从着重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重、从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息等。然而，目前的会计业务流程是无法满足上述要求的，这也是目前的原始成本会计模式受到批评和责难的原因所在。我们必须根据会计环境的变化，依托计算机技术，特别是网络技术，对目前的会计业务流程进行重组，以期达到网络时代的会计目标的要求。
二、业务流程重组理念在会计流程改造中的应用
业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR），是80年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Michael,Hammer在《改造企业：再生策略的蓝本》中的权威性定义，BPR是对企业业务流程作根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。西方国家的众多企业通过业务流程重组，极大地提高了经营效率和市场反应速度，福特公司是业务流程重组的一个最著名的例子。从一定意义上讲，如果将会计信息看成是会计活动的产品的话，会计活动与企业的产品生产活动就具有相似性，面临如何提高会计信息的质量、如何更好地为会计信息的使用者更好地服务、提高会计信息的时效性。降低会计成本等问题。因而，会计可以借鉴企业业务流程重组的管理理念和方法，对会计业务流程实施重组，使会计在一定程度上得到发展和飞跃。
1、现有会计业务流程及其缺陷
现有会计业务流程是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。所谓劳动分工论是将一定的过程分解为个别作业的做法，认为管理活动的重点在于努力提高个别作业的效率，如在会计业务处理中，一般将会计系统（包括我国目前的绝大部分电算化商品软件）分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、财务处理子系统、报表编制子系统等。在各个子系统中再进行细分，如将固定资产核算子系统又细分为开工模块、固定资产账册模块、固定资产报表模块等，以上各模块继续进一步细分，形成一个名副其实的“金字塔”式的组织结构。然而，也正是这种过于细分的结构，使各个核算子系统之间，彼此分割，缺乏会计数据传输的实时性、一致性、系统性，各核算模块是彼此独立的“孤岛”。所谓顺序化是指在会计核算中，必须严格按照“填制凭证——登记账簿——编制报表”的顺序、按照从金字塔底端一层层向上的顺序进行，不可跳跃。在分工论的体制中，在提高效率的同时需要满足以下两个条件：（1）标准化的产品或零件，相对稳定的生产；（2）工作的分割细化可以简化工作内容，使其易于操作，便于组织。在分工论产生后的相当长的时间内，市场环境与生产要求、会计环境与企业外部会计信息使用者的要求是能够满足以上两个条件的，分工论的推行一直表现为有利于效率的提高。分工论事实上有提高效率的一面（如工作者的熟练程度提高），也有减低效率的一面（分工引起的合作增加额外的工作量）。顺序化的会计流程带来的结果，虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长相互等候时间、降低会计报告的及时性、单一化会计信息的内容（工作量的限制使财务会计一般只提供以原始成本表示的货币性信息）。
2、会计目标的变化要求对会计业务流程进行重组
基于经管责任的会计目标，主要是为了向企业的所有者报告按原始成本计价的资产状况和使用效率，亦即报告应计制下的财务状况和经营业绩，目标要求相对比较单一，现有会计业务流程基本可以满足要求。然而在决策有用性的会计目标下，潜在投资者的引入和证券交易市场的广泛存在，使所有者通过改变投资方向而不是更换经营者的方式参与投资，证券市场可谓瞬息万变，加上企业融资方式的扩展等原因，使企业的外部信息使用者的规模急剧上升。大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，他们对信息的需求也呈现多样化，对会计信息的及时性也提出了更高的要求。另外，在现有的会计业务流程中，没有充分考虑投资决策对会计信息的需求，只是较多地考虑了可靠性，而相关性明显不足。为了在满足可靠性的基础上，满足投资者的多元性信息的需求，提高会计信息的相关性和及时性，迫切需要对目前的会计业务流程进行重组。
3、会计业务流程重组的策略与方法借鉴企业业务流程的策略与方法，下表中列示了企业业务流程重组和会计业务流程重组的关键因素的比较，以说明会计业务流程重组的主要指导思想和具体的策略方法。
企业业务流程重组实际上是一种经营哲理，是克服分工论在新的环境下的不足而产生的，其与分工论有相互补充的功效，而不是取而代之。会计业务流程重组同样存在这个问题，新的业务流程并不是要否认现有的会计业务流程，现有的会计业务流程将作为新业务流程中一个子过程，或者说是一个子流程，即落实经管责任方面的子流程。原始成本会计仍然是新流程中的一个重要组成部分，但不是全部。因而，会计业务流程重组是一个扬弃的过程，在扬弃的过程中又有重大的突破性发展。
三、网络时代会计业务流程需要实现的主要目标
计算机技术的发展过程，给我们设计重组后的网络时代新流程提供了思路。早期的计算机使用的是机器语言，不能完成一连串的复杂的工作，效率是极其低下的，同时也使该项技术无法迅速普及与发展，这个过程相当于复式记账产生之前的会计阶段，会计没有固定的程序，随意性很强。在计算机高级语言产生之后，计算机可以按照预先设计好的程序，顺序执行一条条指令，最后完成一次工作目的。这个过程相当于目前的会计业务流程，按照“填制凭证——登记账簿——编制报表”的顺序，完成报告一个会计期间落实经管责任情况的工作任务。而目前的计算机已发展到面向对象的技术和网络数据库技术，计算机可以并行完成一系列任务，网络时代的会计借鉴计算机，也应可以创造象当今计算机一样的辉煌。
1、将原始数据适当加工成标准编码的源数据，实现数据资源共享
在现有的会计业务流程中，数据被加工成与财务报告项目相一致的综合性、通用性的主要信息，以满足外部信息使用者的共同需要。然而，实际上信息使用者在使用信息时有自己的偏好，加总的方法也许并无共识可言（有时主要信息与次要信息往往是不能划分的，主次之间可能会相互转化，特别是决策时可能专用信息比通用信息更重要），而且任何加总一般都会导致信息的丢失。为什么不能将源数据而是将累计后的数据进行呈报？其中的一个主要原因是处理这些数据的比较成本。在目前的手工会计处理（即使使用了电算化会计软件）的情况下，将源数据进行加工的成本是比较大的。在某种程度上，投资者对数据项目的处理也许还可以采用某种相对统一的方式（如加总），但如果由公司来执行这种处理，而不是由分析师或投资者来多次重复这种处理，也许更具有成本效率。然而，当以累计数据呈报时，用户在试图找回这些损失信息的过程中也会发生成本。更进一步讲，除成本问题外，由于累计数据的缘故，还可能存在其他的非披露性影响[2]。在网络环境中，上述情况将发生根本性逆转。因为，随着计算机的计算速度迅速提高和计算成本的大幅降低，使将源数据进行加总的成本远远小于找回由于累计数据而丢失信息的成本。
当然，我们所称的源数据并不是指没有经过任何加工的原始数据，而是在原始数据的基础上，经过了类似于现有会计流程中的统一会计科目的标准编码等简单加工。这方面的工作也将成为以后广大会计人员的主要工作，另外除模型设计、程序设计以外的其他工作将主要由计算机替代人工完成。
经过标准编码的源数据信息，可以满足于企业内部和企业外部所有的信息使用者使用，使数据真正做到同出一源，实现共享。更进一步讲，在一定程度上还可以减少由于信息不对称对信息使用者造成的影响。
2、关于事件驱动（EventDriven）
在重组后的会计业务流程中，企业会计部门主要提供经过简单地加工的、具有标准编码的源数据信息，这种源数据信息应集中在Internet网上的一个数据库中，我们称之为源数据信息库。如美国的证券交易委员会（SEC）于1983年开始建立一个全国性的上市公司会计数据库，取名为电子数据收集。分布和提取系统（ElectronicDataGatheringAnalysisandRetrieval，简称EDGAR）。经过9年的试运行，于1992年正式进入运行阶段。EDGAR是与Inter-net相连接的一个系统，每个能够进入Internet的人均能收集、分析和提取EDGAR中的信息。在有了全国性的网上会计信息数据库后，可与之相连设立一个加工模型库，在模型库中主要设立重分类汇总模型、财务报告模型、预测模型、决策模型、财务分析模型等，采用事件驱动的原理，将模型库与源数据信息库相连接。对于特殊的信息使用者，可以根据自己的需要，自己设计一些模型满足自身的需要，如在企业内部设立的成本核算模型（因为成本信息为企业的商业秘密）等。
“事件驱动”是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行。也就是说，在平时，对源数据信息不进行进一步的顺序性加工处理，当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，由于计算机的高速度，随时可以满足要求。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。
决策驱动原理图（略，参看《会计研究》2000年第6期第46页）
3、数据规模扩大，相关性提高，数据之间存在多重对应关系
在现有会计业务流程中，一般情况下仅仅以原始成本进行计量，原始成本在可靠性方面确实具有优良的品质，然而，其相关性却削弱了。会计要发展，提高其相关性是必然途径，会计只有提高有用性才能带动加速发展。公允价值会计可以较好地解决相对性问题，但现有会计业务流程为什么不用或较少使用公允价值会计（在西方国家已有较少部分使用公允价值会计的情况）呢？原因主要在两个方面，一是公允价值不容易得到；二是使用多重属性计量的簿记成本过高。公允价值不容易得到主要是因为市场规模太小，很多资产、负债没有市场，或得出公允价值所花费的成本过大等。在网络时代，这种状况将被改变。由于国际互联网络的普及应用，网上购物极大地扩大了市场容量，市场将无处不在，无所不在，公允价值所代表的更具相关性的各种计量属性将较易取得。互联网络、计算机技术在会计中的广泛应用，也将极大地降低会计的处理成本。随着证券市场在网络环境中的国际化，上市公司的良莠不齐和大量潜在投资者的存在，也迫切要求会计提供更具相关性的信息。因而，在网络时代的会计业务流程中，除将继续保留具有很强的可靠性特点的原始成本外，增加公允价值等相关性的信息将势在必行。
具有多重计量属性的会计业务新流程，在提高了相关性后，其数据的规模将在现有会计业务流程的基础上增加若干倍，如此庞大的数据如何将他们相互对应是需要解决的另一个问题。其实，无论是在会计上还是在计算机方面，人们一直在寻求解决途径。在会计上，解决多重对应关系的多式簿记法已见之于有关会计名家的著作中。科勒（Kohler）早在1952年就提出了棋盘式分析表，马蒂西克（Mattessich）1959年提出矩阵会计，井尻雄士在六、七十年代提出的多式簿记，以及后来提出的三式簿记等，为多式簿记的最后建立提供了基础。在计算机方面，数据库组织结构主要有层次组织结构、网络组织结构、关系组织结构、实体——关系组织结构。其中，网络组织结构和实体——关系组织结构，为经济事项多维属性之间的有序组织和联系提供了技术上的支持。
4、实时财务报告，提取信息与企业处理信息同步
建立在网络时代基础上的会计业务流程重组的目的之一，是要改变财务会计目前所面临信息提供滞后的颓势。根据鲍尔与布朗的一项著名实证研究表明，85％一90％伴随着未预期收益的股票价格变化出现在收益公布之前；比弗所作的实证研究表明，仅有2%—5％的非正常回报由公布的会计收益数所引起[3]。改变这种状况的措施，主要要借助国际互联网络，建立实时财务报告系统。如在建立类似于上文所提及的美国SEC的EDGAR系数的基础上，再应用大众传播理论，实现会计信息使用者提取信息与企业处理信息同步。大众传播方式下的实时财务报告体系主要具有以下特点：（1）财务报告的呈报方式可以采用“企业信息披露部门EDGAR中心会计信息使用者”的形式，使会计信息真正成为大众化信息，不仅解决了信息的及时性问题，还可以让潜在的信息使用者和现有的投资者同等地获得相关信息；（2）综合信息与明细信息相结合，会计信息使用者所需要的信息中，有些是已知的共同性的信息，还有一些是使用者个性化的、需要经过特殊加工的信息。对于前者，可以在信息中心提供加工成综合性信息的软件；对于后者，由企业提供明细信息到信息中心，由使用者自己加工成所需要的信息；（3）信息可以多元组合，可以打破财务报告时间和空间上的界限，使用者可以得到一天、一周、一个月、三个月、一年或若干年等任何时点、任何时期的信息，也可以得到企业整体、单个分部或若干个分部的信息等。
结束语
当人们发现国际互联网络象“多米诺”联动效应一样走进人们的生活之际，作为传统行业的会计也不可逆转地要受到其冲击。会计界对会计系统进行主动性革命，包括对会计传统理念的重新认识、对会计信息需求的进一步研究、对会计业务流程的重组等，将是迎接网络时代来临的最好礼物，同时也将会给会计带来无限的生机和活力。
[摘要]目的采用标准化流程管理，观察其对胺碘酮不良反应的影响。方法将使用胺碘酮注射液的患者218例分为观察组和对照组，观察组为2015年1月至12月的患者102例，采用标准化流程管理，对照组为2014年1月至12月的患者116例，采用常规管理。结果观察组胺碘酮注射液致静脉炎的发生率及严重程度显著低于对照组，其他不良反应程度减轻。结论应用流程管理可降低和减轻胺碘酮注射液的不良反应的发生率和症状。
[关键词]流程管理；胺碘酮注射液；不良反应
胺碘酮是一种广谱的抗心律失常的药物，在临床上应用广泛，能够有效地治疗各种室性和室上性快速的心律失常，还能够控制和预防心房颤动和心室颤动的发生[1]。胺碘酮注射液，经静脉使用时不良反应较多，且呈多样性[2]，常见药物不良反应（ADR）有静脉炎、肝损害、过敏性休克、血压下降、心律失常等[3]。有文献报道不加以任何预防及干预措施的外周血管注射胺碘酮时静脉炎的发生率高达88.2%[4]。在临床工作中，部分医护人员对胺碘酮注射液不注重细节管理，为了降低药物不良反应的发生，保证患者的用药安全，采用标准化的流程管理。现报道如下：
1资料与方法
1.1一般资料：选取2014年1月至2015年12月在本院心血管内科接受胺碘酮注射液治疗的患者218例。将2015年1月至12月来院治疗的102例设为观察组，其中男58例，女44例，年龄48～75岁，平均（51.32±7.15）岁。将2014年1月至12月来院治疗的116例设为对照组，其中男64例，女52例，年龄46～77岁，平均（53.12±4.13）岁，两组患者年龄、性别、合并的基础疾病相比，差异无统计学意义（P>0.05）。该研究经本院伦理委员会批准，征得患者及家属的同意，并签署知情同意书。
1.2方法：对照组采用非标准化流程，即常规经验模式进行管理；观察组使用标准化的流程进行管理，具体流程为。
1.2.1用药前[5，6]：（1）评估患者：询问过敏史，有对碘、胺碘酮过敏的严禁用药，尽量避免过敏性休克的发生。再由医师评估用药后肝损害的风险；严格把握用药指征及药物剂量，评估患者有无电解质紊乱，有无心力衰竭，有无相互影响的联合用药，以及评估患者可能出现的药物不良反应并告知全科医护人员，以加强警惕。（2）向患者讲解药物可能出现的药物不良反应及症状，告知患者如有不适要及时告知医生。
1.2.2用药中[7～9]：（1）溶媒及注射方式的选择：使用5%葡萄糖注射液作为溶媒，如患者合并糖尿病，注意监测血糖水平；负荷量及维持量均使用微量泵泵入，首选中心静脉导管作为输液通道，无条件时可使用静脉留置针，避免使用静脉瓣较多的下肢血管。如无禁忌证，可与等渗葡萄糖注射液同时输入，以稀释药物浓度。（2）血管及输液管路的保护：至少建立2条静脉通道以便更换。若无红肿、疼痛，每2～4h更换一次穿刺部位至对侧，并在穿刺部位沿血管上段常规Q4h涂抹喜辽妥保护血管，穿刺部位如有红肿或疼痛随时更换。如有外渗，先将药液回抽，并更换穿刺部位，外渗部位局封并涂抹喜疗妥。注射完毕，用20ml等渗葡萄糖注射液或0.9%氯化钠注射冲洗血管以降低局部浓度后再常规封管。（3）药物反应的观察：使用心电监护仪，每0.5h～1h巡视病房一次，监测血压、脉搏、心率，并观察穿刺部位情况，从用药后12h开始，每6h复查肝功能一次，如有血压明显下降、心律失常、Q-T间期延长及肝功能明显升高，给予相应处理：药物减量、停用、对症处理。
1.2.3用药后：继续心电监护仪4～24h，并严密观察生命体征、心电图及肝功能的变化。
1.3评价标准：根据肝功能结果、血压、心律、自觉症状、心电图的结果判定有无肝损害、血压下降、过敏性休克、心律失常。静脉炎的判断标准：根据美国静脉输液组织对静脉炎的评价标准[10]。
1.4统计学处理：采用SPSS17.0软件进行分析，计量资料采用（x-±s）表示，组间用t检验，计数资料比较采用χ2检验，以P
2结果
在所有不良反应中，静脉炎的发生较对照组明显减少（P
3讨论
标准化的流程管理与传统工作模式相比，有完备的工作细节流程，提高了工作效率，规范了医护人员的细节及操作，是一种效果良好的工作模式，还可以定期或不定期对实际工作中出现的问题进行讨论，提出有效的防范解决策略，及时调整工作或操作流程，进行持续的质量改进[11]。在传统的护理模式中，由于部分低年资护士对药物的ADR相关知识掌握不足，尤其是低年资护士，容易被动地执行医嘱，对可能产生的部分ADR缺乏预见性，等到出现明显临床症状，有的已失去处理的最佳时机[12]。而静脉炎重在预防，一旦发生，尽早处理，有效的干预手段也能获得较好的效果。在本研究中，由于制定完备的实施对策和标准化的操作流程，选择了合适的输液通道并在注射过程中给予预防性的保护，均能够有效地防止静脉炎的发生。而对于已发生的静脉炎，医护人员均能知晓应对处理流程，通过及时采取有效措施，有效地减轻了静脉炎的程度，防止了静脉炎的进一步发展。对于肝损害来说，用药前医师通过评估，严格把握用药指征及总剂量，规范使用了溶媒，用药过程中及时复查肝功能，均能尽早发现有无肝损害。对于过敏性休克用药前需评估过敏史。用药过程中及用药后严密观察，能尽早发现有无过敏性休克及心律失常。对大多数ADR来说，早发现，早处理，均能获得良好的转归。因此，标准化流程可以最大限度地减少医源性因素对患者的伤害。本研究还发现，观察组中，低年资护士发生过错的例数明显减少，与流程管理的护理模式十分相关，正是由于进行了相关知识的培训及完备的工作流程，使她们迅速掌握了护理要领，这对于临床经验较少、专业知识不够扎实的年轻护士的培养也非常有价值。临床护理工作也由经验化转向流程化、科学化，由于它规范了护理行为，也减轻了低年资护士的心理压力，从一定程度上调动了护士的积极性。由于本研究的样本量较小，对发生率较低的ADR观察数量有限，这也是本研究的局限所在。
流程的管理和优化是企业运营管理的关键。快速发展的保险企业拥有数量惊人的业务和管理流程，随着市场竞争的不断加剧，保险公司的业务发展和业务创新的速度变得越来越快，流程的复杂程度在不断提高。依赖电子文档和人工线下交互的传统的管理手段已经难以应付新时期保险公司对流程的梳理和优化的需求。这时候，保险公司需要依赖信息化管理手段和云计算等技术来支持流程管理部门完成这项工作。
流程管理当中凸显的问题
保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：
首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。
其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。
最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。
如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。
通过统一平台
对流程进行全生命周期管理
建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。
三步完成流程管理中心的建设
第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。
在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。
第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。
在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。
流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、优秀业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。
在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。
这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。
第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。
企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。
总而言之，建立一个统一的流程管理平台，通过对企业内外部业务流程进行包括建模、管理监控和优化在内的全生命周期管理，可以更好地满足流程管理部门的业务需求，降低管理成本，提升管理效率。
通过统一流程平台实现流程的线上流转、整合和监控，可快速满足企业的基本运营、管理需求，保证企业的正常运作，对内可提高流程运行效率，提升对业务关键点的管控水平，实现管理的透明化、可视化，强化企业流程管控能力，提高企业抗风险能力，保障企业可持续健康发展和企业战略目标的实现 ，并为管理层提供更有效的管理、决策支持。
摘要：目的：通过对条形码管理系统的研究，开发完善医院物资管理系统，实现对医院物资的全流程管理。方法：对于当前医院物资管理中存在的问题进行分析，提出相对应的设计方案和解决方法，对于医院物资管理系统中的3大管理系统，即一级库管理系统，主要包括物资和一些药品以及实验中使用的试剂和相关的物资设备；二级管理系统，主要包括医院中的一些仪器设备和高耗材的仪器设备，以及医院物资管理的核算登记系统，通过对条形码系统的研究，完善对于医院物资管理系统的设计和改进。结果：通过将条形系统应用到医院的物资管理系统中，实现了对于医院物资的全程跟踪管理，并借助条形码系统实现了物资管理的全程监控，这样大大提高了医院物资管理的效率和质量，降低了医院物资管理重点能耗损失。结论：通过将条形码系统等技术引入到医院的物资管理系统中，有效提高了医院物资管理的效率和质量，提高了物资的使用效率，为医院正常工作的进行带来了便利。
关键词：医院物资管理；条形码系统；应用与分析
医院用的物资管理系统主要是用来对医院正常工作中的物资的采购、使用以及验收存储和保护等过程进行管理，也包括一些养护工作和打印工作以及货物出仓报告检查等工作。在多数医院中，现在对于医院物资管理系统的管理都已经开始使用计算机系统进行管理工作，但是由于涉及很多单据的输入，所以工作效率仍然不是很高，而且对于很多数据，还需要通过手写的方式来进行，效率非常低下。这不仅造成正常工作的无法进行，同时也浪费了人力资源和时间，而且工作质量也不好。为了解决这一问题，通过对条形码系统的研究，分析引入到医院物资管理系统的可行性，这样一来，就可以大量的进行扫码工作，从而节省了时间和人力，同时提高了医院物资管理系统的工作效率。
1 对条形码系统的研究
1.1 条形码系统研究的内容
针对该条形码系统的研究主要是通过对军医系统中的物资管理系统的研究与借鉴开始，尤其是我国自主研发的“军字一号”信息化平台。通过这个信息交互平台，可以对医院中的信息交互产生严格的监控和管理，从而实现对于物资的管理和监控。尤其是通过条形码系统的研发，实现了物资管理的制度化、标准化和规范化。条形码系统主要是基于对物资的电子标签和条形码系统的结合，实现对于物资仓储管理系统的监控和操作。在条形码系统中，对于一些贵重的药品以及剧毒药品和麻醉药品，都采用RFID系统进行管理。对于普通的药物和医疗物的管理通过引入条形码系统后，管理工作更加便利，效率也更高，更有利于医院物资设备的轮转和使用。
1.2主要技术原理和路线
1）条形码技术条形码技术在目前的应用中已经比较广泛，主要是由于其准确性和可靠性，以及对数据传输保存有很高的效率，而且方便快捷，应用也比较灵活，可操作性比较大，而且设备安装也很方便，所以应用广泛。条形码技术的原理主要是在对数据进行采集和编码的过程中，通过系统自动采集和数据的录入并且通过光电设备将扫描信息转换为光电信号传输到系统中。在系统中这些数据的保存都是以二进制的方式进行保存的，传输到计算机系统的过程中是通过数据输出系统已一种二进制脉冲的形式输送到计算机终端上的。
2）电子标签技术电子标签技术也被称为RFID技术。该技术是在第二次世界大战期间首先在军事领域应用的，随后扩展到民用和商用领域中来，现在已在各行业领域得到广泛应用。电子标签技术主要是通过射频信号和空间耦合实现不用接触信息即可以将传递的信息进行传递。电子标签系统是由电子射频系统和电子阅读器系统两大系统组成。在电子标签的内部化系统中，主要是通过这种对数据进行一定程度的格式化。
条形码系统的技术应用主要是通过条形码技术和电子标签技术来实现的。通过对“军字一号”信息平台的应用分析发现，条形码系统的应用主要是基于电子标签技术和条形码技术相结合并通过互联网技术，尤其是无线局域网技术的应用相结合组成的现代物资管理系统。
2 系统的开发环境
在条形码系统中，主要的系统功能可以与军字一号的系统实现对接，在使用条形码系统对物资进行管理过程中，尤其是出仓、入库以及中间的交单等环节都可以通过数据库平台来实现。在当前的条形码系统开发中，主要使用客户端/服务器模式。系统的开发语言使用C语言。
在开发过程中，主要是条形码技术和电子标签技术的应用为主，而对于仓库管理也主要是以药品仓库的管理为主。同时根据工作需要和供货商的情况，可以配合二级仓库的开展对于下游的药品进行入库检查工作。对于条形码系统的开发，仓库管理人员还应该根据系统设置改变以往的业务流程方式。通过系统模型进行重新的构架，根据具体的操作对象和管理方式，区分使用智能操作系统和桌面应用系统，并且根据系统的不同进行设计和规划。
3 条形码系统的功能应用
通过条形码系统，对于医院日常物资的管理以及药品和设备仪器的管理都提供了便利。而且通过条形码系统，实现了与医院管理系统的数据对接。而且也可以和医院的药品供应商ERP系统以及HSW系统进行数据对接，这样便可以把医院的物资管理系统和条形码系统以及医院的供应商系统等进行数据连接，直接实现原本各独立系统中的数据的对接。将药品的采购计划和对于物资管理的入库、出库以及运输配送过程中数据进行整合，实现对于全流程的监控管理。这样一来，简化了物资管理人员的工作量，同时提高的工作的准确性和效率。
在物资的入库、出库以及上架下架过程中，通过条形码系统可以有效地实现将各种数据库之间的连接。在工作过程医院物资管理人员可以直接通过PDA扫描器进行扫描，将药品的名称、规格、数量以及生产日期、保质期以及价格等内容都扫入库。既方便快捷又能够提高工作效率。而且通过这一过程，在上架过程中可以直接实现了对药品的分类。省去了工作人员的工作量。而且系统扫描对于药品的价格、质量以及发票信息等都会进行检验，这样对于药品的合格率，就从源头上有了保证。通过PDA扫描器，还可以对于电子货单进行扫描，这对于工作人与对于提高验货质量有非常大的帮助作用
4 结束语
条形码系统结构简单、应用灵活，目前在各行业的应用中较为广泛。通过将条形码系统引入到医院的物资管理过程中，通过条形码技术和电子标签技术，以及无线局域网技术，建立现代化的物资监控管理系统。通过对条形码的扫描和监督，实现对于物资管理的全流程监控。这一方面大大减少了物资管理人员的工作量，尤其是对于一些数据的录入工作，节省了时间和人力，提高了工作效率，也提高了物资的使用效率，同时，通过条形码系统，又实现了对于物资管理系统的全流程监控，更有利于进一步提高医院对于物资管理的水平的能力。
[摘 要]为解决中小企业设计人员的绩效考核问题，提出一种与产品数据管理（PDM）工作流管理相结合的考核系统设计方法。设计了基于流程管理绩效考核系统模型；考虑到配套企业的特点，引入定制工作流模板思想，并阐述其工作原理；设计了该功能模块与其他功能模块的数据集成接口；研究了系统考核算法。该系统有效解决了设计人员客观自动考核的问题。
[关键词]产品数据管理；工作流程；绩效考核系统
工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。
1 系统设计原理
PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。
设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。
2 关键技术
2.1 定制工作流模板
配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。
项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 数据接口技术
绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。
绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。
基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。
在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。
企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员
2.3 考核机制
活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。
3 绩效考核算法
绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：
4 系统数据库设计
采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。
结语
本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。
摘要：流程管理这一术语源自于金融管理行业，是一种科学高效率的企业管理思想，被广泛应用于金融行业的企业管理，对改善公司的业绩、工作效率和客户的满意度方面，具有不可忽视的重要价值。本文就流程管理理论应用于医院管理中对其管理、服务水平及涉及方面加以探讨。
关键词：流程管理 医院管理 优化措施
流程管理的优秀是运用现代化的管理理念，将规范和高效率的工作流程运用在管理系统中，以达到提高员工工作效率和企业业绩的效果，是一种统领全局的系统化管理方法。其在企业界所发挥的巨大作用也使之受到企业界及管理者的广泛关注，医疗机构面对当今激烈的竞争与顾客需求的不断变化，将流程管理理论引入到医院管理，进而促进其服务与管理的改善，提高业务水平极为重要。
一、医院流程管理程序
（一）对医院流程进行突破性改善
对医院流程进行突破性改善主要包括两方面，其一，为对医院流程进行设计，将流程输入、输出及其过程作为流程再设计优秀，将所有可能降低医院效率的不利因素和过程删除，从根本上提高整个工作流程带来的效益。第二，使用计算机系统模拟分析整个流程管理的各种结果，并对结果进行线性回归分析，总结出与期望偏差值最近的方案，并进行反复检验。
（二）对医院流程进行渐增性改善
所谓渐增性改善，是指通过团队管理的方式划分成4个阶段：第一阶段需要制定优秀的流程环节，以示意图和流程图为主，确定主体部分；第二阶段则是针对优秀流程进行信息的补充和数据模拟，以期得到与理想结果偏差值较小的结果；第三阶段则是反复模拟和校正数据，最后则是根据现有的流程方案进行实际的操作，在操作过程中不断完善方案。
二、将流程管理引入医院管理的作用分析
（一）提高医护人员的服务精神和意识
流程管理可以提高每位医护人员的工作积极性和团队合作的凝聚力，从领导掌控和负责局面转变为整个医院员工对全局负责和掌控。每位员工自身的工作效率与医院的效益息息相关，同时，服务质量的提高能够最直接地通过奖励地形式表现出来，实现以患者需求为出发点，由医院提供专业服务人员，或使流程简化来帮助患者更好、更快地办理好各窗口手续，实现服务质量的有效提高。
（二）促进医院竞争力的提升
流程管理对医院竞争力的提升可从下述几方面表现出来：对医院流程进行梳理，以确保工作的顺畅；建立工作准则以为流程的查阅、问题的发现及流程的管理等提供便利；对工作不断改进，促进工作效率的提升；找到监测点，对流程绩效加以监控；为上级监督工作提供便利。
（三）促进医院管理水平的提高
流程管理的实施，能够时时地纠正和完善线上操作管理过程中存在的弊端，规范化、信息化地处理可能出现的突发事件，并妥善解决和处理，避免医患纠纷的发生率。流程管理对医院管理水平的促进主要表现在下述几方面：新老员工均可借鉴流程学习、交流；管理层可以最直观地把控全局工作流程，方便快速地评估每位医护人员的工作情况，并详细记录和分析工作中存在的问题和弊端，最大程度地优化和控制工作的流程；管理层对于各环节进行明确了解，进而实现对工作的设计与优化完善。
（四）促进医院工作效率的提升
流程管理在医院中的应用，不仅可以让每位医护人员清晰地了解自己的工作流程和工作职责，而且可以确保工作对接和沟通的进程妥善进行。对于工作流程中可能出现的弊端和失误及时规避风险，对流程关键点的效率、时间等予以规定，通过相应信息系统的建立来达到信息的集成、共享，促进医院工作效率的不断提升。
三、流程管理理念下医院管理应对措施
（一）树立创新意识，降低成本，提高效率
流程管理理念下医院管理者既需不断进行创新，还需避免浪费，力求以更低成本、更高效率的方式来获取最佳效益。要求医院管理者需将决定医院命运的优秀流程找出，并对之进行全面描述与分析，对当前业务流程间过度的相互牵连、不增值环节及不必要串行处理进行分析与改进。
（二）对医院管理流程反复模拟和规范
在医院管理过程中，每个部门都具有不同的职责和范围，这些职能之间可能存在一定的障碍和冲突。流程管理则致力于将这些障碍加以打破，针对存在冗余或对成本形成消耗的相关环节流程实施优化，对于卓越流程观点流程予以优化，对与实际操作中可有可无的环节进行改善和删除，减少医院各部门之间不必要的障碍环节，最大程度地减少流程实施的时间，提高医院的整体效益。
（三）以患者至上为经营理念
流程管理要求医院从患者角度来确定做什么、怎样做，将满足患者需要、超越患者期望作为医院的首要目标。既为患者提供优质的医护服务也能确保医院价值得以提升，将绩效作为奖励的根据，从而促进医院效率与效益的提高。
（四）建立优质服务
医院过去对外多以多点接触为主，患者及其家属需花费大量时间同医院各窗易，流程管理理念则要求医院强化服务意识，以医护人员的工作效率、医院的经营效益和病患的满意度为出发点，最大程度地简便工作流程，在确保高质量服务的同时，能够加快服务的速度和工作效率，让医院变成一个具有行业竞争优势的模范。
四、结束语
将流程管理引入医院管理是当今管理新视角，随着当前医疗服务市场的不断变化、竞争日渐激烈，医院要想保持优势，则需不断更新其管理理念。目前很对医疗机构已尝试将流程管理理念引入医院管理中，且已初获成效。因此，医院管理者需结合医院自身特点，对流程管理内涵进行准确把握并灵活应用，方可实现医院服务流程的不断改善与优化。
社区输液室接待患者较多，也为社区居民的日常医疗提供了便捷。如何管理社区输液室也成为了发展阶段的难题，流程管理理念提出后得到了应用，管理过程更严谨，对输液室环境的维持与改善起到促进作用，能够在短时间内完成日常管理任务。下面文章将针对流程管理开展的具体方法展开探讨，帮助提升工作任务完成的质量。
一、流程管理应用实施步骤
1、组成流程管理项目团队、输液室流程管理
流程管理任务的开展，首先要确定管理团队的人员组成，通常情况下输液室的管理要由科室主任来负责，护士长负责日常监督管理。带领护士对管理细则进行学习，明确日常操作规范，管理任务开展也会更加全面。要避免出现重复的管理内容，节省时间。管理不单包括日常维护，对护士的专业水平也要监管审查，以确保为患者提供更优质的服务。
2、找出输液室存在的问题与不足
监管期间要善于发现问题，对输液室管理中存在的不合理内容进行优化，提升医护人员的自我约束意识。目前常见的问题是基层护理人员缺乏法律意识，工作期间常常会出现违规操作的问题，影响到工作任务完成质量。一些药物服用时间没有按时叮嘱，尤其是在患者比较多的时候，违规操作现象更是时常发生。医疗器械使用后没有严格按照规定进行消毒处理，造成患者感染，这些问题在流程管理中需要特别注意。
其次是管理期间基层护理人员专业知识水平不达标，并不能及时意识到违规操作的危害，工作中存在的不合理现象也不能及时发现，对工作任务造成了影响。对药物类型以及使用功能的记忆存在混淆，患者服用后不但不能缓解病情，甚至还会造成其他问题，引起药物不良反应。
医生嘱咐在执行过程中出现误差也是常见问题，主要原因是护士缺乏与医生的沟通，对医嘱的理解存在问题。
三是执行医嘱错误。作为承担各临床科室门诊治疗的输液室没有配备专职医生，护士对有些医生开出的治疗单字体辨别不清，又缺乏与医生的有效沟通；少数医生的治疗单药量、剂量不准，新药剂量、用药方法、药物配伍禁忌掌握不全，均给护士工作埋下了隐患，导致执行医嘱错误。
3、实施输液室流程管理
流程管理小组成员针对输液室存在的问题和不足，经过反复讨论与研究，找出产生问题与不足的关键因素，根据静脉输液流程的特点，明确流程管理的目标，设计出科学合理、切实可行的流程，并要求全体科室成员认真学习与实施。
一是合理规划输液区。将输液室设为三个区：儿童输液区与成人输液区以及两区之间的陪护员休息区；根据不同年龄层次和不同病情病人的需要，科室配备了可调式多功能输液椅60张以及输液床20张，为患者提供了更加温馨、舒适、安全的医疗环境。
二是改进接单收药流程。实践证明，收药是整个输液流程的第一道关口，把好第一道关，能有效减少护理差错的发生，由两名年资高的护士在输液分诊台负责接收静脉输液单，并仔细核对患者的姓名、性别，以及输液药物的名称、浓度、剂量，还有药物的用法、用药时间、有效期和药物配伍禁忌，并初步鉴定药物质量，核对无误后，将输液单夹于红色（试敏药、特殊药物）和绿色（一般药物）输液卡夹板上交给配药护士。同时按照患者病情和年龄段分发座位号，并交代有关事项。护士长可以根据输液患者的人数随时调整分诊护士。
三是改进核对配药流程。由3～4名业务能力与责任心强的护士负责配制输液药物，严格遵守消毒隔离操作原则和无菌技术规范；1～2名配药护士仔细核对输液卡、药品、瓶签后，方可将药物交与其他配药护士，经第二次核对准确无误后进行配药工作。配药护士在输液单上签名，标明加药时间，最后将配药与输液卡传递给静脉穿刺台前的护士。
二、讨论
加强输液室的管理是构建门诊输液室和谐的护患关系、提高门诊输液患者护理满意度的关键之一。
1、流程管理可有效保证护患安全
实施流程管理能够有效规范输液室的护理行为，提高输液患者满意度和护理质量，减少护理差错与缺陷，减少护理投诉。一是实施流程管理后，改进了接单收药、核对配药、巡视换瓶和拔针流程，各个流程的护士分工协作、有条不紊地共同完成输液患者的护理工作，将传统分散式的输液流程改进为合作式的输液流程，改善了输液室环境，减少了不必要的中间环节，提高了护理工作效率；二是采用输液卡夹板的红绿两种颜色来进行标示管理，可以提高护士的安全意识。实施流程管理的操作程序，输液的每个步骤都有核实和签名的环节，使护士明确自身的责任感，提高自我保护意识，从而达到有效避免出现护理差错与缺陷。
2、流程管理有利于提高患者满意度
输液室实施流程管理后，患者对输液室环境、护士服务态度、静脉穿刺技术、健康宣教等方面的满意度均优于实施前，与实施前比较差异有统计学意义（P
一是实施流程管理，改进了输液穿刺流程，在配药室一旁设立集中穿刺台，护士不必来回走动，省时省力，既提高了工作效率，又缩短了输液患者的等待时间；为护患沟通交流提供了方便，免除了外界干扰，护士能集中全力进行静脉穿刺，大大提高了穿刺成功率。
二是实施流程管理，改进巡视换瓶流程，严格遵守巡视制度，将岗位责任制落实到人，能督促护士随时了解患者输液情况，对药物不良反应等情况的发生能够做到及时处理，同时有效避免了输液过程中可能出现的不良状况，如液体外渗、液体流空，或者是滴速过快、过慢等现象，提高了患者的满意度和安全感。
结语
输液室实施流程管理，认真评估输液室原有程序，改造优化静脉输液的关键流程，能够建立完善高质量、高效率的护理管理机制，提高护理工作质量，减少安全隐患，提高患者的满意度，为医院创造良好的社会效益和经济效益，值得推广应用。
摘要：目的 探析外伤性重型颅脑损伤手术病房护理中流程管理的应用观察。方法 选择我院收治的100例外伤性重型颅脑损伤患者为主要研究对象，随机将100例患者分为观察组及对照组，各组50例；对照组患者给予常规手术配合，观察组患者根据流程管理展开护理配合；比较两组护理效果及护理满意度。结果 观察组各项指标均优于对照组，比较差异显著P
关键词：外伤性重型颅脑损伤；护理配合；流程管理
流程管理主要是基于规范化构造端至端良好业务流程，从而不断提升效率的系统化及现代化管理模式及方法。重型颅脑损伤者大都是伴随其余位置复合伤，伤情危重复杂。为了确保外伤性重型颅脑损伤患者术后得到良好的护理，确保其生命质量及术后舒适度，本文选择我院收治的100例外伤性重型颅脑损伤患者为主要研究对象，将流程管理应用于外伤性重型颅脑损伤患者术后病房护理配合中，获得良好的救治效果，现报道如下。
1 资料与方法
1.1一般资料 选择我院2014年5月～2015年5月收治的100例外伤性重型颅脑损伤患者为主要研究对象，其中男性患者为76例，女性患者是33例，年龄8～63岁。脑内血肿69例患者，硬脑膜下血肿23例患者，开放性头部外伤伴随颅内血肿8例患者；合并开放性四肢骨折41例患者，合并其余位置损伤的17例患者，患者均因交通事故致伤。
1.2方法 100例患者都按照神经外科护理常规展开护理，同时进行健康教育；实验组患者基于常规护理施以康复护理。
1.2.1心理康复 重型颅脑损伤患者经过抢救保持生命体征，这时绝大多数患者都是处于昏迷不醒的状态，或者是苏醒却不能自理，从健康直接成为患者，这时人往往极易出现悲观消极心理，或者是出现诸多不良情绪，这些都严重影响康复效果。所以护理时应时刻注意患者心理及生活环境，编制适宜于患者个体的康复教育计划，按照患者的病情向其家属讲解疾病所导致的残疾，鼓励患者积极参与康复训练，使患者从心理上接受康复护理，同时自觉参与康复活动，在家属的积极配合下，让康复治疗贯彻于患者日常生活中。
1.2.2全身营养的加强以提升患者机体抵抗力，重型颅脑损伤患者生命体征稳定之后，会伴随着吞咽和进食困难，因此早期应对患者给予胃肠内营养支持，以便维持患者消化道结构及功能完整，选择高热量及高蛋白和高维生素多价浆液和要素膳食结合给予患者鼻饲，患者出现咳嗽及吞咽反射恢复，及时拔除胃管且经口进食。
1.2.3应持续加强功能锻炼，这样可充分预防患者出现关节痉挛和肌肉萎缩，患者肢体功能障碍应通过护理人员的帮助进行被动锻炼，护士也应对患者家属进行指导，患者活动之前应给予温水浸泡及关节按摩，这样可促进患者血液循环，肌腱及其软组织均得以软化，有助于活动灵活。可选择推拿、捏、捶打、按摩、被动活动等，活动患者下肢时应由远及近，从趾端及踝关节开始进行背屈及内收和外展，伸屈膝关节；髋关节应先抬腿再内收及外展，5次/d，15min/次。
1.2.4刺激患者意识康复，对于抢救之后生命体征稳定却未清醒的患者，护理人员应给予适应的意识刺激，可通过音乐或广播等，音乐响起时严密观察患者表情及身体语言。再对患者给予高压氧治疗，同时对失语患者应从简单的发音开始锻炼，有效改善患者语言功能，促使其语言功能康复。
1.3统计学方法 采用SPSS18.0统计学软件进行数据分析，计量资料均数用（x±s）表示，t检验，以（P
2 结果
2.1两组救治效果对比 观察组总有效率为70.0%，对照组总有效率是54.0%，两组患者比较差异有统计学意义（P
2.2两组护理满意度对比 观察组交接准确率及手术护士配合度和人文关怀与手术质量评分高于对照组，两组差异有统计学意义（P
3 讨论
流程管理能力可以有效衡量一家医院医疗水平，是一项重要标志。科学规范的流程管理对医院急诊服务流程有着极高的要求，医院可按照自身具体情况来编制对应策略。员工培训应严格确保每个员工均是规范化使用对应流程指导急诊服务，尽量降低医疗风险。此管理方式是于20世纪90年代所提出而用于企业管理的新型管理思想及管理方式。外伤性重型颅内脑损伤患者病情多变、易变、突变，死亡率可达30%～50%，损伤而导致颅内血肿及水肿，从而继发脑疝而死，及时行开颅手术清除颅内血肿以充分减压，这也是抢救重型颅内脑损伤患者的关键。
近年来，外伤性重型颅脑损伤患者逐年上升，大都由于交通事故而致伤，此病情急且重，变化迅速，极易出现各类并发症，这就对临床救治提出更高的要求。如果抢救不及时则极易死亡，护理不适宜时也会提升患者死亡率，或者是给患者留下严重的后遗症。所以提升外伤性重型颅脑损伤患者救治率及护理配合治疗极为关键。流程管理是按照系列而规范的流程操作，主要是提升救治效率，此方式系统、规范、现代，临床效果良好。外伤性重型颅脑损伤患者手术救治中采用流程管理，则对手术护士进行严格的颅内损伤术中护理配合流程规范化培训，从而做到手术抢救所需物品及时快速准备，各类操作准确无误且有条不紊，各项工作程序清晰化，将复杂繁琐的工作条理化及规范化和准确化与简单化，这可为颅脑损伤患者救治赢得时机，从而提升救治效率。本文选择我院收治的100例外伤性重型颅脑损伤患者为主要研究对象，随机分为观察组及对照组，各组50例，对照组患者给予常规手术配合，观察组患者根据流程管理展开护理配合，研究结果显示，观察组各项指标均优于对照组，比较差异显著（P
综上所述，外伤性重型颅脑损伤手术病房护理中流程管理的应用可充分提升其临床救治有效率，从而提升护理满意度。
摘要：随着全球化经济发展的不断深入及工程管理体系的不断完善，施工必须进行流程管理，以便职责划分。在施工项目建设中，应以流程为主进行创新型组织的建立，遵循施工项目规模、特点进行组织机构的合理建立，并进行管理级别、管理职责的合理划分，为监控施工流程、提高组织目标效率提供可靠的保障。
关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标
作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。
一、施工项目流程管理的概况
“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。
流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。
目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。
二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景
近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。
实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。
为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。
三、施工项目流程管理的内容
相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。
各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。
选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。
对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。
四、施工项目流程管理的重要性
工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。
（一）缺乏流程，管理脱节
在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。
（二）流程缺乏，沟通不畅
作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。
（三）流程是推动岗位履行的有效机制
在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。
（四）流程是成本控制的保障
现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。
在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。
四、结语
综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。
[摘 要]2015年3月颁布施行的《中华人民共和国政府采购法实施条例》第十条中明确规定：“国家实行统一的政府采购电子交易平台建设标准，推动利用信息网络进行电子化政府采购活动”。由此可见当前政府采购电商化、信息化已成为主流共识。现阶段政府采购在电子商务发展下不断提高，政府采购逐渐走向电子采购，而医院的采购流程也应该跟上信息化时代的脚步。建立信息化管理平台，通过信息平台，可以实现物资信息、管理信息的及时沟通和传递，以及多点物资资源的共享和有效利用。
[关键词]信息技术；医院；内部采购
1 目前医院内部采购流程的现状
目前医院采购的分类只分为药品、设备、信息系统与日常办公用品等。药品实行统一采购，医疗设备及耗材、信息系统、日常办公用品根据政府采购目录纳入政府大宗采购。未纳入政府大宗采购的根据采购限额进入院内采购程序。日常的采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收及整理付款等。现阶段院内采购流程：①科室提出申请，经过有关部门的审批，最终交由采购员采购；②货物采购回来入库、安装及验收，需要相关人员参与；③整理付款，整理相关资料票据，将各种凭证提交财务办理货款支付；④存档，根据采购物品分门别类，需收集审批后的申请、招标文件、中标通知书及院内谈判相关文件、合同、验收报告等，按规定归档。
2 医院内部采购流程的建立
2015年，建设电子化无形交易平台成为改革方向，医院内部采购流程也应建立信息化平台来完成。目前大多数医院都有办公系统，厦门大学附属中山医院通过办公系统已建立了工作流，院内申请都通工作流，结束纸质申请的时代，但申请只是内部采购流程的一部分，要完成采购流程的电子一体化必须通过信息技术开发一个全新系统。
2.1 采购申请的建立
目前通过办公系统的申请，完成各部门的申请，电子工作流的建立，结束了一天跑几趟机关的历史，通过网络与办公电脑就能办理。每年使用科室根据自身需求做下一年度的预算，在采购申请时就可以通过系统查看是否为年度预算，省去审批者再去询问财务的环节。此外，还可以进行采购货物的调研，相关的负责人根据科室申请的货物也可通过系统查看现有资产情况，来确定是否需要增加以及增加的数量。
2.2 采购进度的查询
根据需要采购物资的采购限额，参照每年的政府采购限额目录，纳入政府采购的根据政府采购要求办理，若为医院内自行采购，则根据院内采购流程进行采购。内部采购流程的建立，可在系统里设置院外招标采购与院内采购，可对每个物资采购进度进行查询，比如：采购预算执行表的审批情况、项目参数的递交、开标时间、招标结果，以及院内谈判是否完成入库、归档等，在众多招标项目中只需将项目名称输入就能知道采购进度，根据采购进度进行下一步工作安排。
2.3 采购货物的入库与验收
并不是所有货物都存放仓库，一些大型设备与特殊货物是直接送到指定地点，结合各部门需求安装完成后由相关部门组织验收。这可通过系统设置为一般货物与特殊货物。在系统中还可以查到采购的货物是否存放库房、数量是否相附、是否需要多方验收等。在以前的工作中，常会出现很多货物采购进来后无人来领，以及货物使用很长一段时间后却没有出库，甚至发票丢失等情况，但现在通过系统管理就可明确知道采购物资的归属。
2.4 采购货物的档案管理
目前医院的采购档案仍然是传统纸质档案管理。传统档案管理模式，以保存在工作中产生的原始数据信息为主要内容，归档以实现资料的调取与查阅，在必要时刻档案具有历史查考与法律凭证的作用。这种模式在手工管理的时代不仅十分重要也十分可行。然而，随着自动化管理工具的成熟和普遍使用，对所需信息的控制，已经开始从库房管理模式转向资源管理模式，信息管理的要求和具体实施，已经渗透到方方面面。在调阅与提取档案信息时，电子档案省时省力，省去纸质复印环节，只需输入项目名称或档案号就可一目了然获得档案资料，还可以将在采购过程中所产生的纸质资料扫描为图片以电子格式存放在系统里方便实时查找与调阅。
3 实现内部采购流程信息化管理的原则
内部采购流程信息系统所存储的信息，必须具有简易而且持续的可获取性。信息系统必须能够快速而准确地将以书面为基础的信息转化为电子信息，保证第一时间向信息需求者提供信息。这能够减少在作业上和制订计划上的不确定性，减少损失和浪费。
内部采购流程信息的精确性与及时性。系统的信息必须能够精确地包含当前采购项目状况和定期活动，信息越是准确，就越能提高工作效率和更精准地控制成本。信息的及时性要求，采购活动发生时，要尽快在信息系统内进行记录，就是说系统必须及时地更新信息。这也是物流信息化最基本的原则。
内部采购流程信息系统的灵活性。该系统必须具有高度的灵活性，以满足各采购员及相关人员的多样化需求，必须有能力提供采购员所需要的数据。
内部采购流程信息系统界面的易操作性。信息系统必须是易于操作的，便于使用的操作界面无形中提升了使用者的工作效率。要求系统界面能有效地向决策者提供所有相关的信息，避免管理者通过复杂的操作才能达到相应的要求。良好的人机界面、美观、使用方便、易学易用、大大降低操作人员对计算机知识的要求。
4 建立内部采购流程系统的注意事项
注意硬件的支持。该系统应满足大众的需求，运行环境要求不高，对用户硬件配置要求低，用户无须额外升级现有电脑软硬件，只需要一般的办公电脑就能安装使用。项目档案最终电子图片的格式存档，对存储器的容量及性能具有较高要求，势必在选择存储器与服务器时就把性能与容量放在首位。
注意接口开放与网络支持。由于该系统依附于整个医院信息化系统，要做到信息资源共享与互动，可以调阅平台上的其他系统的数据，也可让其他系统调取自身的数据。信息数据的资源共享离不开网络的支持，我国现阶段进入信息化技术的高速发展时期，智能手机的普及以及无线网络的支持，把有线工作渐渐转变为无线工作，通过一部智能手机就可以完成日常生活所需。如果利用手机APP可将工作转化为掌上工作，工作效率就会得以提高，所以内部无线网络的建设也应该跟上信息潮流的步伐。
保障网络安全。信息网络化使信息公开化、利用自由，任何人都可以在网上信息和获取信息。这样，网络信息安全问题就成为阻碍网络发展的优秀问题，与外界的因特网连接使信息受侵害的问题尤其严重。内部局域网的信息安全更是不容忽视的。网络内部各节点之间通过网络共享资源，就可能无意中把重要的涉密信息或个人隐私信息存放在共享目录下，造成信息泄漏。因此，网络安全不仅要防范外部网，同时更防范内部网，必须建立内外网隔离，让系统建立在安全稳定的网络环境下。
5 医院内部采购流程系统建立的意义
信息化是现代各项管理的技术支撑，推进信息化建设是加快各项发展的必要前提。充分利用现代通信工具和信息技术，在采购过程中将制造商、供应商和用户联结起来，达到各环节的有效监控和全程管理，实现信息资源的共享。积极采用条形码、卫星定位系统、电视监控等先进技术，提高物资信息管理的水平。
首先，传统纸质采购申请需申请科室找各个部门审批，各部门相互联系又相互制约从而达到内控目的。然而各部门审批人员并不是时时都在，一张申请批复要经过很长时间。有了电子流的申请，省去找人审批的时间，大大提高了审批时效。其次，通过系统查询可以随时了解追踪项目的进展，每年成百上千的采购项目也能有条不紊进行，特别是财政拨款项目，涉及年底支付情况，可通过提示来较早完成这部分项目。完成采购入库后再进行付款时，也可通过系统调阅查看入库情况以及使用科室，做到票、物相符。再次，系统将档案管理电子化。以前要查阅传统的纸质档案时，必须到档案室调取且在众多档案柜里查找，费时费力。而如今只需轻松输入项目名称就可以查找到想要的资料，必要时还可以直接从系统里打印，省去复印等繁琐环节。
医院内部采购管理信息化彻底改善采购管理工作费时费力的状况，大大提高采购管理工作效率。通过建立内部采购系统，使采购计划制订得更加科学合理，更加切合实际，并具有前瞻性，组织职能也将大大优化，更有效率。领导不再是单一的自上而下指挥，而是自上而下和自下而上的双向指挥，指挥的效果能够得到及时反馈，各部门的相互配合也更加快捷、直接、通畅。
摘 要： 流程管理是近年来出现的新管理理论，优秀思想是以客户为中心，以市场为导向，优化管理流程，提高管理效率。本文通过分析流程管理的优秀与学分制管理目标，从将流程管理思想应用于完全学分制下的教学管理组织结构设置、教学管理岗位职能上的合理组织分配及完善信息管理平台，流程信息共享等方面提出了建议，以期达到提升管理效率之目的，增强管理效果。
关键词： 流程管理 完全学分制 学籍管理运行机制
一、流程与流程管理
流程管理理论是继1990年美国著名管理学家迈克尔・哈默提出“企业流程再造”之后，于20世纪90年代中后期学术界提出的一种新的管理理论。流程是为客户创造价值的跨岗位、跨部门作业活动过程，追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注的是客户的目标价值与满意度，所以流程导向的组织架构设计弥补了职能制组织架构固有的不足，把职能相对孤立与静态的联系打通了，要求组织随着市场、战略变化而快速调整，支持跨部门团队有效协作，可以有效构建基于流程的水平同级决策机制，提高职能组织水平协作能力与整合效益。流程管理是对职能管理思想的继承、发展与超越，优秀思想是以客户为中心，以市场为导向，通过改进旧的管理流程或再造新的管理流程实现标准化、规范化管理，达到降低成本、提高管理效率之目的。
二、学分制的管理目标
学分制起源于西方，它的产生与选课制度发展密不可分。选课制度产生于德国，由德国教育家洪堡最先提出，洪堡主张由学生自行选择学习的课程、教师与学校，自行安排学习的顺序和进度。并在柏林大学率先推行这项主张，开创选课制度的先河。选课制允许学生对所开课程有一定的选择自由，学生可以根据自己的需要、兴趣和能力选择希望学习的课程。包括选择课程、任课教师和上课时间，选择适合自己的学习量和学习进程，选课制的突出特点是尊重学生。选课制度普及发展在美国，19世纪后半叶，处在资本主义上升时期的美国，社会分工和专业分化越来越细，市场对人才的需求越来越多样化，导致高等学校院系大量增加，选修课程的数量大量增加，学生竞相选择自己感兴趣的课程，教师除了在某个专业领域有所专长外，还必须争取多开新课程，课程设置越来越多样化，学生的学习计划五花八门，为了适应这种高度自由化的学习方式，满足社会对多样化人才、复合型人才的需求，必须找到一个统一单位衡量不同学习计划学生的学习进程，于是学分制应运而生。学分制通过对总学分的要求实现对学生学习结果的最基本测量，而对学生的学习过程，包括学习年限、学习内容的选择等给予学生充分自由。学分制下，学生可以提前修满学分，申请提前毕业，也可以根据自己的实际情况滞后一段时间；学生可以在一定程度上选择自认为必要且感兴趣的课程和专业，对于学生修读的课程，如果考试不及格可以重修，直到及格取得学分为止。
三、运用流程管理再造学籍管理运行机制
学分制为学生独立自由地安排学习、充分发挥学生特长、主动性和创造性提供了条件。以人为本，以学生为中心是学分制教学管理的本质，最终目的是为社会进步与发展提供需要的多样型、复合型、创新型人才。这种管理的本质和目的与流程管理以客户为中心、以市场为导向的管理思想非常契合。
在传统学年制或学年学分制管理模式下，教学管理部门的组织结构是按具体职能划分的，各部门独立存在，在统一教学进程下各自工作，部门与部门之间甚少需要沟通与协调，工作就能很好地完成。但在完全学分制下，没有了统一的教学进程，没有了按专业划分的班级，每个学生每学期对所要学习的课程、学习的时间、任课的教师、乃至专业的选择、毕业的时间都有了选择权、自主权，这种情况对管理来说是极大的挑战，以往按具体职能划分的组织结构管理已很难适应完全学分制管理的需要。流程管理作为一种新的管理理论，管理思想、原理与方法为完全学分制下的学籍管理运行提供了较为适宜的选择。根据管理工作实际，有如下建议。
（一）组织结构上设立教学管理运行中心。
在学年制和学年学分制管理制度下，学籍管理只要遵照具体学籍管理制度，学籍管理工作时间要求完成工作，不涉及其他，因为每个专业的教学计划是固定的，每个学期每个班需要上的课程是固定的，工作中若有疑问，有比对标准，比如，在毕业资格审查时，若怀疑某个学生成绩单上缺了哪门课（此种情况常在有学籍异动的学生成绩单中出现），只要与其所在班级同学的成绩单对比就可以查出，而在完全学分制下，因学生对要学习的课程、学习时间都有了选择权，学生的学习成绩单非常个性化，这种比对法完全失去作用。取而代之的是各岗位管理人员之间及时、频繁的沟通与协调变得非常重要，因此，从组织结构设置上应考虑方便各岗位之间的横向联系，使信息快速有效地在各岗位之间流动，设立管理运行中心集中管理不失为一个好的选择。
（二）职能设置上管理与具体事物工作分离。
学籍管理工作是一项面向学生的工作，管理包括对学生的学籍处理、对学生休学、复学、转专业、退学等学籍异动的管理、对学生毕业资格审查的管理、对学生学位授予审查的管理等，工作琐碎繁杂，且要求百分之百正确，绝对不能出错。在传统学年制和学年学分制管理制度下，主要以班级进行管理，因而设有班主任，各系办公室设有教学秘书，一般与学生的交流与沟通主要在系级层面解决，学生直接找教务处管理人员交流与沟通的较少。但在完全学分制管理制度下，因学生学习极具个性，所以传统意义上的班级实际已不存在，不再设班主任与教学秘书，在这种情况下，与学生的交流与沟通完全压在教务处管理人员身上。加之完全学分制管理制度下，给学生自我选择的空间很大，很多学生由于在中小学应试教育体制中从来没有自我选择的空间，因此对突然而至的自由选择反而觉得无所适从与茫然，需要管理人员给予更多指导，出现教务处不停接待学生，处理具体事务性工作，而日常需要完成的管理工作没有时间进行的局面。因此，在职能设置上应该考虑管理与具体事务性工作相分离，动、静分开，保证管理效率与效果。
（三）完善信息管理平台，流程信息共享。
完全学分制管理制度下，学生的管理变成了个体管理，而每个学生的情况都是不同的，比如，缴费是不同的、注册的课程是不同的、学习的年限也是不同的，以前到毕业审查阶段，参加毕业审查的学生基本是参照标准学制（本科一般四年）按年级固定的，而在完全学分制下，参加毕业审查需要学生自己申请，学生修够专业要求的最低总学分就可以申请毕业，与年级无关，这种情况下信息管理平台的作用显得至关重要，各管理岗位之间的信息共享更是尤为重要。比如，在以往教学管理制度下，学生基本是按年级管理的，因此每年学生处要求教务处在毕业资格审查前提供毕业学生名单是可行的，而在完全学分制下，由于学生自己申请毕业，名单的统计与汇总量很大，毕业资格审查前提供毕业学生名单变得比以前困难，在这种情况下，如果让学生在计算机管理平台上申请毕业审查，教务处在计算机网络上审核，学生在自己的网络终端上查询，就可以使此项工作较为顺利地进行。
摘 要 湖北工业大学以导师制为载体，将流程管理思想融入电气工程及其自动化专业“卓越工程师教育培养计划”实施过程中，通过人才培养流程模型设计、分析、实施及评价等环节的执行，保障人才培养的专业适应性与社会认可度，为高校实施“卓越计划”高质量工程技术人才的培养目标提供新的借鉴与参考。
关键词 人才培养 流程管理 卓越工程师教育培养计划
0 引言
流程管理（BPM-Business Process Management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。①基于流程管理的管理模式最早起源于企业管理的实践，主要针对传统管理方式由于实施环境及对象的差异性而导致的应用上的局限性。相比于传统的职能管理模式，流程管理能够有效促进企业资源利用率，提高信息与交流的通畅率，从而提高企业运行效率。
虽然流程管理的概念起源于企业生产管理，但其管理思想对高校人才培养方式也具有借鉴与指导意义。湖北工业大学在电气工程及其自动化专业“卓越工程师教育培养计划”的人才培养过程中即引入流程管理的思想，以探索实现人才培养的新模式，取得了较好的培养效果。“卓越计划”是针对传统理论教学的特点提出的新型培养模式，旨在提高培养目标的创新能力及对社会发展需求的适应能力。一般而言，“卓越计划”的培养体系具备三个特点：（1）企业深度参与培养过程；（2）从学校通用标准和行业标准两个维度培养工程人才；（3）强化培养学生的工程能力和创新能力。②③因此，在该计划实施过程中，如何对学生理论与实践两条线的学习进程进行管理对其顺利实施至关重要。流程管理思想在人才培养过程中的引入，能够有效处理“卓越计划”实施过程中复杂的目标关联，将原培养过程中的职能管理模式转变为流程管理模式，通过对培养进程的把控，实现人才培养目标。
1 流程管理的特点
流程管理的概念提出以前，企业管理遵循的是传统的职能管理模式。传统职能管理的基本特点是：（1）将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；（2）由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务。④但是，传统职能管理的实践表明：在职能管理过程中容易出现由于职能的划分而存在的管理盲区或区域重叠，使管理指令的传递和执行出现障碍，从而影响管理效果。因此，流程管理的引入与发展，旨在解决传统职能管理存在的上述问题，提高机构组织的效率和竞争能力。
流程管理的实施基于设计优化的控制机制，将管理的指导思想从分工转向了协作，具有以下几个特征：（1）目标性：流程的起点和终点都是以顾客为中心，流程管理过程中始终具有明确的管理目标，流程运行的情况直接以客户的满意程度为标准。在人才培养过程中，其目标即表现为社会的需求度，要求培养单位按照社会的需求进行人才的培养。（2）层次性：流程管理模型在结构上由一系列的活动组成，表现为总体上的掌控和整体的观念。同时，组成流程的活动本身又可以分解为子流程，表现为流程、活动的层次性。在人才培养过程中，这种层次性即表现为总体目标与阶段性培养目标的设计。（3）动态性：流程运行过程中，其活动的执行遵循一定的时序特征，活动间存在前提与结果的关系，运行过程的顺利进行取决于前提活动的实现，而少有人为因素的影响，从而提高业务运行的效率。同时，流程管理将根据结果反馈进行流程再造，表现为一个自我修复与完善的动态过程。在人才培养过程中，动态性表现为人才培养的延续性，从而不断优化人才培养流程。
2 流程管理实施模型
传统流程管理模式包括流程执行与流程改进两个环节，而流程执行环节包括流程建模、流程分析、流程实施和流程评价四个模块；流程改进包括流程再造及流程持续改进等不同形式，其模型结构如图1所示。⑤流程管理实施过程中，其各模块间存在前提与结果的时序关系，后一模块的实施必须以前序模块的完成为基础，任一模块内容或执行状态的改变都可能影响后续模块的实施，从而形成一个完整的相互依存、相互联系的流程执行周期。此外，流程管理模式注重过程及结果的管控，通过流程结果的评价环节进行流程的再造与改进。
当将流程管理模式应用于“卓越计划”的人才培养时，各环节实施过程表现为：
第一模块是流程建模，人才培养过程中，将首先根据培养目标进行流程管理过程的构造，具体表现为培养方案的讨论与制订，并对培养流程进行详细描述，形成标准的工作程序。湖北工业大学在电气工程及其自动化专业“卓越计划”实施过程中，始终以导师制作为流程管理的基础，通过导师设置进行培养过程的分析与管控，以协调各部门的工作。流程建模过程中，还结合培养要求新增侧重于工程实际的课程，将实践能力的培养贯穿于各个教学环节中，使学生的工程实践能力在专业知识与专业技能等方面都能得到体现，以保障培养目标对社会的适应性。
第二模块是流程分析，旨在根据流程模型的设计，通过流程各环节目标的讨论，初步发现流程运行过程中可能存在的瓶颈问题，并进行模型的修改。根据以往人才培养时序安排及“卓越计划”要求的企业实践环节需求，通过本校学科专业优势与特色进行课程体系的分析。发现新的培养要求与传统培养流程间存在的矛盾性，并在不违背本专业主干课程设置要求的前提下，对专业课程设置模块及其培养时序进行调整，通过诸如部分教学环节前移等举措，使新的课程体系在面向专业培养模式的基础上，兼顾普遍性与本校专业特色，以提高其可执行度，并保障计划在时间周期内的顺利实施。
第三模块是流程实施，体现为在本专业人才培养过程中按照新的流程进行工作。针对“卓越计划”为期一年的企业教学环节要求，将传统理论教学环节设置在前六个学期完成，并在此基础上，制订措施以保障环节执行过程中各职能的沟通与协调。加强实践能力的培养，通过与协议企业的合作，将工程设计环节的执行放置在第七学期在企业完成，与第八学期的毕业设计相贯通，使学生参与的科研项目更全面，实践能力培养的环节更连贯。同时，合作开发更适合实践能力培养的课程，保障培养目标的高水平。
第四模块是流程评价，表现为通过一系列评价指标的设定，对流程运行的效果进行测评。针对人才培养的管理目标，主要以社会对人才的认可程度作为评价的依据。具体表现在各类竞赛成绩、就业率等指标上。流程评价首先要确定目前的人才培养流程是否能够满足社会对人才培养目标的要求。然后针对流程中存在的具体不足，通过流程改进或者通过流程再造的方式来改善流程各个实施环节，以保障人才培养目标更好的实现。
3 流程管理实施效果分析
湖北工业大学在2011年电气工程及其自动化专业“卓越计划”获批并实施的同时，即针对其培养目标进行了“卓越计划”实施流程设计，并将实施流程应用于“卓越计划”实验班学生的培养进程中，通过以导师制为载体的流程各个环节的把控，基于流程管理的人才培养模式取得了明显的效果。
大学生各类专业竞赛能够反映出学生的创新实践能力及解决复杂问题的能力，在2014年，本专业学生取得突破，获得“飞思卡尔”杯智能汽车竞赛全国一等奖，并在2013年全国大学生电子设计竞赛中获得湖北赛区一等奖三项。
同时，就业率能够反映出社会对毕业生的整体认可度，从表1显示的本专业毕业生近四年就业情况也能看出：相比于传统培养模式下的毕业生，试行流程管理的“卓越计划”实验班毕业生，在毕业率及学位获得率等方面都有不错的表现。
4 结束语
“卓越计划”的实施旨在培养创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量工程技术人才，其培养目标要求培养的学生具有较强的工程实践与创新能力。鉴于培养目标多维需求导致的培养环节复杂的问题，在本专业“卓越计划”培养过程中，将流程管理思想引入其中，使培养程序系统化，以协调各管理职能在人才培养过程中的合作，提高人才培养效果的社会认可度，为高校“卓越计划”实施模式提供新的尝试。
2015年初始，基于对原有流程管理现状的不满足，我们尝试将“流程生命周期”和“闭环管理”结合，旨在开发一套能不断提升流程成熟度的可执行方案。经历了创新尝试、方案优化、业务试点、全面落地的过程，方案最终成型并投入运行。一年时间，通过对“基于生命周期的客服业务流程管理闭环”的尝试，我们的客服中心完成了流程管理基础体系搭建，提升了流程成熟度，能更好地支撑业务发展。本文是我们团队对过去一年流程管理实践的总结和沉淀。
流程管理理念从90年代后期进入中国，在二十余年的时间内，流程管理已经从简单的舶来概念内化成了各企业公司内部的管理手段。流程管理的大量应用让大型企业享受到了“规范、高效”的甜头。同样，在日常工作中引入了流程管理的呼叫中心也成为了流程管理的受益者。
呼叫中心业务在不断随着市场和客户需求的发展而变动，服务客服作为业务代言人，所提供的服务需要与变动内容保持一致。随着流程实践经验的不断积累，我们发现呼叫中心的流程体系具有“流程周期短、业务内容多、扭转关系杂”这三个特点。在这样的背景下，流程管理者需要保证现有流程体系的维护与优化满足“服务一致、快速响应、明确知晓、准确执行”的要求。针对我中心的流程管理，我们将“流程生命周期”、“闭环管理”这两个成熟的理论充分融合，最后形成了符合呼叫中心管理需求的“业务流程管理闭环”。
业务流程的生命周期是指流程发展的不同阶段，包括流程分析、流程设计&、流程执行&监控、流程优化、流程作废共计五个阶段。闭环管理是指在一个系统中对于指定工作“决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈”来达到业务成绩不断提升的管理手段。两者结合的“业务流程管理闭环”是一种在流程生命周期不同阶段开展闭环的工作，旨在有效地推动流程体系更迭，保证流程需求能够得到有效跟进，最后形成循环提升流程工作的一种管理方法。
为了能将生命周期维护成完整的闭环工作方式来推动流程的持续发展，需要同时邀入负责流程执行监管的质检团队和承担执行流程角色的业务团队来支持，最后加上流程设计和制定者的流程团队，作为整个生命周期中的“发动机”。三个团队相互连接，最后形成“业务流程管理闭环”（如图1），不断推动着流程体系的完善和优化。
根据“业务流程管理闭环”的不同阶段，我们将工作划分为三个部分开展：
一、流程核对--分析&设计&阶段（图2中黄色部分）
每当有新的流程由流程管理团队发起设计时，需要分别邀入业务团队和质检团队参与流程体系的规划、流程内容、风险三项，然后由他们协助流程团队完成业务负责人的审批，保证在流程管理的工作当中让专业的人做专业的事。
在流程框架搭建的时候，呼叫中心的流程管理团队会根据公司战略和业务发展发起“从上而下”制定的流程体系规划，但是因为呼叫中心业务繁杂、流程团队无法常驻业务团队，规划内容在推行过程时常常会遇见与现有的业务现状“水土不服“的情况。为了保证流程能够精准地与业务匹配合，需要借助具有流程素养的业务团队从中协助，从业务实际按照“自下而上”的方式对于已规划的流程体系进行校准。这样能够保证流程体系所覆盖的内容与业务需求匹配，也能使业务团队参与到流程的规划当中，让业务团队代表（流程拥有者）能清晰地表达流程绩效目标和未来远景。
业务团队参与具体流程的评估能调动业务团队的管理经验用于流程效率和成本的控制。在具体的业务流程分析和设计环节中，业务团队的介入能够从操作角度对“员工能力”、“系统权限”、“物资需求”等流程内容的可执行性进行评估，以便提前调配执行流程所需的资源，保证流程后能顺利执行。业务团队在对流程细节的反复推敲中要保证流程设计符合业务现状，也能打破业务团队与流程团队和业务部门间的信息壁垒。流程核对可以加深业务团队对流程的理解认识，以视作前置流程宣传阶段，在流程和流程执行间加入了缓冲，这样能有效地避免流程变动后出现的错误执行高峰，并保证流程-业务一致和客服层面的流程期知晓率、流程执行率。
业务团队评估的同时也需要质检团队的加入。质检根据行业内的成熟运营标准和最佳实践从流程的合规性、客诉风险、服务记录可追踪等多个角度对流程核对进行评估。对于流程中存在风险的地方提供佐证案例，提出管控意见和可替代方案，完成流程的风险管控。随后与流程团队理解保持一致，树立质检标杆以便对后期的流程执行监控。
在流程核对的工作中产生的流程结果，能够保证该结果能够被流程、业务、质检三个团队同时认可并且充足理解。
二、业务流程监控--执行&监控阶段（图3中红色部分）
业务流程后，质检团队会对业务方的执行进行监控并向业务方和流程团队推送监控报告，业务团队和流程团队都会根据监控报告开展工作，所以说，质检团队的有效支持是“业务流程监控”开展的基础。
流程后，质检团队根据现有的抽检方案对于业务中的执行情况进行服务抽检，判断在客服服务中是否遵照现有流程正确执行。发现流程未执行或执行错误后及时推送信息，按照天、周、月三个维度对于呼叫中心的整体流程执行情况推送监控报告。
监控报告发出后，业务团队需要将报告反馈的错误执行案例进行复盘并及时在部门内部邮件分享，分享内容包含易错服务场景模拟、疑难知识点强调、已完成的改进措施，通过分享管理方案来达到提升部门内部流程执行的目的。同时，针对案例中的流程问题，要反馈至流程团队作为VOE（客户之声）来为流程优化提供经验。
流程团队在收到质检推送的监控后需要根据数据建立监控结果，分别从人员侧和流程侧两个方面总结，输出“待辅导人员名单”和“易错流程清单”。对“待辅导人员名单”中的人员结合复盘案例进行访谈和调查、了解流程的执行阻力，与业务团队一起通过投入流程资源、展开人员培训来提升流程的执行。对“易错流程清单”中收集的流程频次，波动数据可以为流程分级、流程审计、流程工作方向提供决策支持。无论是人员侧还是流程侧的分析，都能提炼出有效的流程优化的意见与建议，为业务流程反馈工作奠定基础。
三、业务流程反馈--优化板块（图4中灰色板块）
业务流程反馈就是通过建立流程团队并与业务团队定期沟通来加强业务团队的流程理解，通过总结沟通的内容整理成组织过程资产，不断总结和提升以达到推动流程工作进展的目的。
业务团队定期向流程团队提供反馈信息，反馈内容包括业务变动、流程优化建议、流程疑问、流程执行需求、流程执行困难的特殊场景等等。通过这样的信息沟通，能够及时表达业务团队的流程诉求，让流程团队更加了解业务现状并及时提供支持。
流程团队收到反馈后需定期对业务反馈内容进行再反馈，反馈内容除了业务团队反馈的流程诉求以外还包含流程项目工作进展、流程工作计划。最后，针对流程需求再发起“流程核对”的工作，形成流程工作的闭环。
如此，通过流程团队和业务团队的不断沟通，能够保证流程操作者全面地描述流程，知道他们的工作是如何影响到客户和流程中的其他人员，知道流程所要求的绩效标准和实际的绩效水平。对于流程团队来说，流程工作中能调用业务方经验以减少流程推行的阻力。培养业务团队流程意识对于流程工作的推进大有裨益，也能获得业务同事对流程工作真正的理解和认可。
“业务流程管理闭环”的开展需要流程环境作为基础，要求质检团队具备风险分析能力并愿意与流程团队保持信息的分享，业务团队能意识到流程的重要性和流程体系的不完善并期望获得改善。最后也需要流程团队能够长期持久地对业务流程管理闭环进行推动，如果流程团队能够推动业务流程管理闭环运转，就能够保证所在的呼叫中心业务在流程成熟度评估中“流程设计”、“流程操作者”、“流程拥有者”这三个方面达到更高的阶段。
上述的流程闭环管理是我们流程管理长期实践的经验结晶。此套工作方式适用于那些流程体系稳定但不完善、业务团队意识不高、流程优化空间较大、流程工作宣传不足的呼叫中心。除了已展示的工作闭环，各位还能够根据各自中心的实际情况来拓展流程管理闭环，比如引入流程相关的培训资源、对闭环执行绩效考核等方式来协助流程闭环的推动。
通过以上总结与梳理，我们对客服中心管理工作有了更多的期待和信心。明年，我们会立足现有流程管理办法，不断创新，勇于尝试，去探索例如流程数据化、流程模块化的专业方向。
【摘 要】首先分析了流程管理的基本思想及当前我国高校职能科层制管理体制存在的问题。其后设想以流程管理的基本思想优化高校职能管理部门的管理工作，提出五个方面的流程优化措施：服务观念，以学生和二级学院教师为顾客；取消科室，建立流程管理“一站式”服务；大力发展管理服务信息化建设；剥离非教学、科研等非优秀业务，将其社会化；简政放权至专业院（系）。
【关键词】流程管理；职能管理部门；流程优化；“一站式”服务
1 流程管理基本思想
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念最早由美国的管理学者哈墨（Michael Hammer）在1990年提出。BPR认为企业是由流程而不是职能所构成的，流程的最终目标和结果是为顾客提供满意的产品或服务。所谓业务流程是指一组在时间空间上相互联系、相互衔接的活动。通过这些活动的相互作用创造出价值，形成价值流，最终满足顾客的需求。流程管理是现在流行的概念，甚至不少专家断言新流程技术将是21世纪企业获得持续竞争优势的最主要因素。流程管理规则是执行BPR应该遵守的规范，也是BPR成功的保障。流程管理的基本原则有：①业务流程创造顾客需求价值。②流程导向改变组织结构-流程型组织。③优秀业务流程就是组织优秀能力的体现。④建立扁平化组织。⑤使用信息化技术解决业务流程活动的分散与集中的问题。
2 当前高校职能科层制管理体制存在的问题
长期以来，我国高校目前以教育事业单位作为社会角色，不管是被动还是主动地推行了政府行政职能化的组织结构的原则和形态，参照行政职能体制来建立和运行大学，使大学组织结构在运行上类似于政府机构行政职能运行的制度，在工作运行中主要表现为行政职能管理为主的体制。从高校内部组织的纵向运行关系可以看出，校、部门、院、系及至教研室不仅仅逐渐演化为行政等级机构，而且变成了等级式的行政领导关系；从横向运行关系来看，本该为教学和科研服务的职能部门或服务部门，由于这些职能部门一定程度上掌握着教学、科研资源的权力，致使教学、科研人员对于学术的忠诚改为不得不屈服于行政权力所带来的控制，从而导致职能部门管理权力的行政泛化现象。
我国目前高校的运行管理体制就有科层管理模式的许多特征：严格的分工、规定的明确职责权力等级、有规章条例约束、要求个人服从于中心工作（即非人格化）等。高校的这种科层制管理模式也与科层等级体制一样有优越的方面，也有其不合理的方面。
2.1 明确分工的部门与界限相对模糊的工作之间的矛盾
在高校工作中，各工作部门的划分是较明确的，不过某一项工作所需的活动划分则相对模糊，很难有绝对的界限。这种相对模糊的工作划分就要求各工作执行部门既要有分工也要有合作。若各部门强调明确分工和本身的职责权限而没有应有的合作协调，则容易出现推诿和扯皮现象。
2.2 “官本位”思想盛行
科层体制中强调职权等级的行政权力。金字塔分布的等级层次，自上而下的行政权力等级体制是可以保障高校管理工作的平稳运行，但这种注重职级权威的体制，实则体现出了等级权威和行政权力衍生出的各种权力、经济利益，从而容易将组织人员的关注吸引到上级职级权力，从而就将对事负责、对工作负责的工作重心转向对上级负责、对领导负责上，以致“官本位”思想在高校的盛行。
2.3 规章制度和各岗位职责等机械式的管理，限制了工作人员的积极性、主动性和创造性
当前高校行政职能管理的主要方法，就是依靠详细的规章和细化的职责来管理组织内成员的工作行为，从而完成本职工作。机械式的管理从某种程度上可以加强工作秩序，促进管理和工作效率，保障指令畅通和快速落实。但由于工作人员自觉不自觉的服从组织职级权力和已定规章制度，将在较大程度上限制了工作人员的积极性、主动性和创造性。这从长远上抑制了高校的组织效率和管理效率的提高。
3 基于流程管理的职能部门管理优化设想
按照业务流程的功能及其在企业组织中的作用，可以将业务流程分为三类：战略流程、经营流程和管理流程。战略流程（Strategic Process）是指规划和开拓组织未来的流程。经营流程（Operational Process）是指那些使用资源产生企业结果的流程。管理流程（Managerial Process）是指为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的过程。
图1 基于流程管理的企业业务流程和高校工作流程
图2 基于流程管理的企高校工作流程详图
如果以流程来划分高校管理工作（见图1），可以将高校管理流程划分成学校决策流程和具体职能管理服务流程，以及二级学院、专业系的教学、科研流程。其中学校决策流程由党委书记、校长领导下的各决策委员会执行，而具体职能管理服务流程，如教务、科研、人事、财务等服务职能则由各职能管理部门执行，学生专业教学管理和专业科研及社会服务则由各二级学院执行（见图2）。本文研究对象为执行具体职能管理服务的高校职能部门管理优化。
3.1 服务观念，以学生和二级学院教师为顾客
“官本位”思想与行政权威使目前我国高校管理“行政化”的思想盛行，消除高校的“官本位”迫在眉睫。倡导高校教师追求高深学识、探求科学知识，引导高校教师将其主要精力用于追求学术知识和学术权力上，而不是追求行政权力和权威，要使教师意识到行政权力是服务于学术权力的。要弱化高校行政管理体系，倡导服务意识与服务行为，使职能管理从为少数上级领导服务转变为广大教师和学生服务、为教学和科研服务。
需求意识和服务思想是现代企业市场竞争和企业发展的生命线，同样也是现代高校持续发展的生命线。所以，树立服务观念是高校管理改革和流程优化的优秀内容之一。
流程管理思想强调面向顾客，以顾客为中心，提供直达顾客的服务，学校的管理流程优化也是如此。转变到“服务导向”，为广大师生服务，对广大师生的需求给予及时而有效的服务回应，创造必要的条件、给予充分的服务，职能部门的终极目标和根本任务是为提高高校教师 素质和高校学生的多方面、全方位教育发展。管理不是目的，是手段，其本质是服务，其最终目的是为广大师生创造一种好的教与学及科研的发展环境。管理是为了更好的服务，是现代高校管理的艺术体现。“服务观念”的高校职能管理，要求行政职能管理者由原来的控制者，转变为服务者和支撑者。
3.2 取消科室，建立流程管理“一站式”服务
高校管理流程的改进，需要有相应科学合理的组织结构体系。建立流程型组织是组织结构扁平化的有效方法。流程型组织结构是围绕高校优秀业务流程展开工作，以及进行人员和组织建立的一种组织形式，以优秀业务流程为导向和基础，改变了职能等级分配式的工作安排模式，消除部门之间的界限，从而使资源流和信息流等在高校内部顺畅流动。
高校现有的组织结构基本上是金字塔式的“科层体制”，管理层次多，反应速度慢，办事手续繁多，各部门间的摩擦和协调往往通过“文山会海”加以解决，工作效率低。要建立流程型扁平化的的组织结构，使管理幅度变大，拉近学校领导与广大师生之间的距离。
在各职能部门中建立以广大教师和学生为顾客的“一站式服务”。作为改善服务质量和服务方式的重要举措，目前已成为我国许多高校改善服务的重要措施。“一站式”服务，其出发点是尽力减少师生与管理部门的接触面，使广大师生避免“程序迷宫”，获得迅捷而全面的服务，方便地达到目的。“一站式”服务，通过将本来地理空间分散的相关单位集中到一个“服务窗口”，将分散程序化办公转变成“联合办公”，减少了一些不必要的中间环节，简化、集中处理相关事务，从而提高的工作效率和办事效率。
针对目前我国高校中，特别是一些“合并”后的高校职能部门处室往往是一个处长加三、四个副处长再加四、五个科长一起领导五、六个办事员的现象，必须在流程管理思想指导下简化高校组织层次，在各职能服务部门只配备少数领导（1至2名），以下达管理决策、处理突发事件和非常规事件，并挑选精干的人员，作为“一站式”服务的工作人员（见图3），这类人员必须能够处理本职能服务部门的所有管理服务业务以及必要的相关职能服务部门的业务。
图3 职能管理部门“一站式”服务
3.3 大力发展管理服务信息化建设
建立基于现代技术的网络化的信息管理系统平台。信息化技术是高校实现管理流程优化的关键基础性工具。在当前高校管理实践中，计算机和网络的使用还处于初级阶段，人们的信息交换仍然主要依靠拷贝、邮件等初级传递技术，仍然存在“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”，难以实现信息及时共享，业务有效整合，资源协同应用，没有充分实现信息技术的效能。这就需要建立一个能够整合业务流程的信息管理平台，基于这样的信息管理平台，各职能管理服务人员都可以及时有效地提供教学、科研、管理和生活服务，形成数字化的信息管理方式和沟通传播方式，推动学校实现教育信息化、决策科学化和管理规范化。
3.4 剥离非教学、科研等非优秀业务，将其社会化
流程管理的一个基本观点，就是企业组织应以该组织的优秀业务为中心来组织优秀业务流程，而剔除非优秀业务及其对应的业务流程。以高校教学、科研的优秀价值为导向，确定学校的优秀流程。
当前有些高校管理一定程度上存在教学、科研中心地位偏离，管理服务职能偏离，高校“办社会”的问题。以流程管理思想优化和改进高校管理，需要准确分析和明确高校优秀价值和中心工作所在，从而关注优秀业务管理流程。高校流程优化首先就需要确定优秀业务流程和非优秀业务流程。对于优秀流程，如教学管理流程、教师管理流程、学生管理流程、科研管理流程等必须得到充分的改进和优化，对于那些非优秀流程，如后勤服务等，则应坚决地予以社会化、市场化地剥离，对于不该做的流程则加以消除，这样可以将更多的人力、财力致力于高水平的师资队伍建设和高素质人才的培养。
3.5 简政放权至专业院（系）
高校院（系）是相近专业的集合体，高校教学、科研工作主要是在院（系）进行，处于教学、科研等高校中心工作的前线，院（系）对专业教师、学生的思想、教学、学习等比校级、职能部门更知情，对自身各方面实际情况掌握更好，拥有处理自身专业学科教学发展的强烈责任感和相应的处理能力，由其处理自身的教学、科研一线工作，比学校或职能部门间接处理事务更有针对性，效果会更好。另外各专业院（系）教学、科研及学生管理工作中存在一定的差异，这就要求学校应将有差异的决策权放权至院（系）。因此，学校应简政放权，院（系）一级是高等学校管理工作的基础，将管理的重心放在院（系）一级，使院（系）有更大的活动空间和工作自由度，特别是要把那些过多地集中在职能部门的权力移置院（系），而职能部门的职责要从代表学校某方面权力的执行者，转变到多做调查研究、提交分析建议为学校决策服务；上传下达、创造条件为院（系）服务，在此之余，在一定范围内可对院（系）进行监督和促进。
“流程管理”是一种基于对业务流程进行管理、控制的管理模式。2014年初，肥城市针对公共资源交易活动中遇到的新情况、新问题，积极创新思维，将企业管理的成熟经验――流程管理，引入到公共资源交易活动管理之中，实行公共资源交易“流程管理”改革，有力促进了交易活动公开公平公正、廉洁规范高效运作。
一、改革动因
（一）实现分权制衡、防控廉政风险的迫切需要。2009年12月组建市公共资源交易中心，按照“管办分离、统一进场、规则主导、强化监管”的原则，将政府采购、工程招投标、土地招拍挂等交易活动统一集中到这个平台上监管，并按交易项目行业门类相应设置了政府采购科、工程交易科和产权交易科。各科室之间相对独立，对同一交易项目，从招标采购项目登记、受理投标报名、开标评标，直至确定中标人、核发中标通知书、交易资料归档等交易全过程，均由一个科室在单一空间内封闭运行。这种管理模式，科室权力相对集中，运行空间封闭，时间长了，极易发生交易过程的人为干预、“暗箱操作”和权力寻租等问题，存在着极大的廉政风险。
（二）实现精细管理、提升操作水平的现实需要。按交易项目行业门类内设的每个业务科室，基本上都是既要负责受理登记进场交易事项、审核及公告、审核及发售交易文件，又要负责受理投标、竞买报名及其资格确认；既要负责中介机构备选库、评标专家库日常管理和抽取，又要负责组织管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；既要负责中标信息、核发中标通知书、成交确认书，又要负责整理交易档案资料、押证管理、核算结转交易保证金和交易服务费等。也就是说，每个业务科室对交易活动的操作基本上是相同的，这虽有利于管理人员对同一交易项目操作的连续性和全面把握，但不利于对每个交易环节的深入研究和精细化管理。
（三）实现兼容扩容、精简内设机构的客观需要。由于公共资源交易缺乏顶层设计，目前各地进场交易的范围参差不齐，肥城市除了工程建设、政府采购、土地矿权出让等三大门类公共资源进场交易以外，其他众多门类的公共资源，如知识产权、特许经营权、司法机关罚没物品、农村集体资产处置及类似产权、股权、技术专利交易等方面也尚待规范和纳入，必须预留出进场的空间。如果进一个门类就设立一个科室的话，势必造成内设机构臃肿、人浮于事，效率不高。而以流程管理为导向的管理组织架构就能较好地解决这一问题，当有关部门承担的公共交易服务职能移交给交易中心时，能够迅速接入并与先期进入交易项目及整个中心成为一个有机运行整体，还能做到精简、效能。
二、主要做法
（一）设置“流程管理”内设机构。撤销原来以行业门类设置的政府采购科、工程交易科和产权交易科，将原来在同一科室完成的受理、开标、评标、确认等交易节点区间流程予以整合，按照“交易受理―交易组织―交易确认”的框架流程，设立了三个业务科室。即交易登记科：负责受理登记进场交易事项；交易公告；发售交易文件；受理投标、竞买报名及其资格确认；管理政府采购供应商信息库；管理公共资源交易项目交易员等。交易监管科：负责管理评标专家库；组织评标专家抽取；管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；审核、中标（成交）公示信息等。交易鉴证科：负责核发中标通知书、成交确认书及其他鉴证文件；审查、备案和管理交易档案资料、数据信息；办理建设工程直接发包备案；核算结转交易保证金和交易服务费；负责招标采购项目负责人的押证管理；管理商品价格信息库等。在三个业务科室之外，还设置了独立的交易督查科：负责督查各类交易业务流程、控制节点的落实；督查异议（质疑）、投诉和举报事项的处理；考核评价中介机构、评标专家的业绩；管理公共资源交易不良记录信息库等。
（二）规范“流程管理”运行机制。制定《公共资源交易管理服务工作规则》，《业务操作指引》三期。按交易流程交易项目登记―信息―投标报名―发售招标文件―交纳投标保证金―抽取评标专家―组建评标委员会―开标―评标―定标―中标公示―发放中标通知书―交易资料备案―退还保证金等控制环节，分段制定环节内各交易具体操作流程，明确各科室及各岗位职责，建立健全内部监督、风险防控制度以及业务流转、协调衔接机制，对业务流程实行分段管理、节点控制以及督查考核。同时，还建立了“十统一”服务模式，即统一交易登记、统一信息、统一发售文件、统一安排场次、统一抽取专家、统一收退费用、统一鉴证文件、统一备案资料、统一电子监控和统一交易规则。
（三）健全“流程管理”配套制度。重点健全完善了“3321”公共资源交易制度体系，即以市政府出台的《肥城市政府采购管理办法》、《肥城市工程建设项目招投标管理暂行办法》、《肥城市国有土地使用权出让招标拍卖挂牌管理暂行办法》3个文件为框架，以市公共资源交易中心制定的机构、拍卖机构和评标专家等3个进场执业规范为指导，以机构、评标专家2个考核管理办法为约束，实行了施工企业交易员制度。同时，还建立健全了《交易中心工作人员“十不准”》、《交易守则》、《评标纪律》、《诚信保证金和有奖举报制度》以及《行贿犯罪档案查询制度》等。
（四）落实“流程管理”配套防控。根据廉政风险控制理念和惩防体系建设的要求，除流程隔离违规交易行为外，还通过以下三个方面进行配套隔离。一是场地功能分区，实现交易环节分离。设置相互分离的交易受理、交易组织、交易评审、交易监管四个功能性区域。各区域之间物理隔离、独立运行、封闭管理；交易评审区实行全封闭管理，采用门禁系统作身份认证，确保无关人员不得进出评标区。二是屏蔽关键信息，实现利益关系人分离。通过屏蔽关键交易信息、对投标单位名单、评审专家名单完全保密等措施，隔离利益相关人之间的联系；运用身份认证、加密、电子签名技术，强化资格审查程序，有效识别投标人身份真伪，使得围标、串标者难于操作；开通投标保证金缴纳保密系统――“招标通”，最大限度减少招投标活动中的人为干预以及围标、串标等违法违规行为。三是交易技术留痕，实现交易与监督分离。专门设立监控平台，利用32路高清视频，对开标厅、专家抽取室、评标室、咨询室、技术室等所有交易场所进行无缝隙监控录像，对技术标书周转箱转移和“花牌”过程实行DV全程跟踪录像，并将视频资料存档备查。为扩大监督，还研发了网络远程视频监控系统，在市公共资源交易网站设计了视频软件，任何人都可以下载安装，即时观看交易实况。
三、取得效果
（一）机构设置更加科学合理。“流程管理”模式创新的重点在于对公共资源交易流程的归类整合，选取最关键的流程环节设置业务“管理单元”。实践证明，这种以流程管理为导向的管理组织架构，一是实现了“人管流程，流程管人”的目标要求，让交易活动更加规范高效、公平公正；二是有效解决了以行业门类设置业务机构存在的工作量大小不均、不同时段各岗位忙闲不均的问题；三是促进了各职能科室相互配合、密切协作，强化了管理人员的团队意识和整体效能意识；四是促使交易中心管理人员学习掌握各类交易业务，便于以后轮岗交流；五是为今后其它交易业务进驻留足了空间。
（二）风险防控更加扎实有效。“流程管理”实现了对同一项目交易过程的分段管理、开放运行。交易登记科、交易监管科、交易鉴证科和督查科四个科室权责分明、相对独立、相互衔接、相互监督、相互制衡，过去在同一科室独立、封闭完成的交易事项，现在需要多个科室共同来完成。这样，在每一次招投标过程中都会经过多个环节，不同环节都有多方参与、相互监督，在这种招投标工作方式下，即使有人想搞小动作，却无法搞定所有的参与环节，使违规操作的成本大了、风险高了、难度强了、机会更少了。
（三）业务管理更加规范精细。对交易中心的管理人员来说，过去的工作是“长而浅”，即操作一个交易项目要从头至尾负责到底，环节多、时间长、程序繁杂，岗位职责不好具体化，对业务工作无暇作深入研究。而现在是“短而深”，即只负责某个环节的工作，岗位职责清晰、分工具体，可专下心来深入钻研该环节的业务，推进了管理精细化和工作创新。如交易登记科创新国有资产处置采取“挂牌+拍卖”的方式、交易监管科对交易从业人员不良行为实行记录制度、交易鉴证科实行投标保证金自动退回等。
自实行公共资源交易“流程管理”改革以来，共累计完成交易项目420个，总交易额62.6亿元，其中国有土地和产权交易项目共增收4466万元，建设工程和政府采购项目共节约3.756亿元，没有发生一起违法违规操作投诉，取得了增加政府资源收益、降低招标成本、优化投资环境、预防腐败发生的良好效果。作者单位：肥城市编办、肥城市公共行政服务中心、肥城市公共资源交易中心
关键词：公共资源交易 流程管理 交易平台
摘 要 财务核算是企业日常管理和预测分析的重要内容和依据，财务核算已经超越了传统的应用范畴，企业利益相关者对财务核算信息的要求不断提高。财务核算是企业财务数据的高度集成，科学有效地财务核算体系不仅可以满足企业财务分析和预测的需要，使企业做出科学合理的决策，还能为企业利益相关者提供完整的财务信息，更好地实现企业的管理目标。
关键词 岗位 流程 财务 核算
一、企业财务核算中存在的主要问题
（1）核算岗位设置不科学。当前，许多企业没有意识到财务核算岗位的重要地位，没有设置科学合理、相互制衡的财务核算岗位。部分企业虽设置了相对完整的财务核算岗位，但对各岗位的职责规定不明确，岗位之间的权力制衡作用没有得到体现。[1]财务核算岗位工作繁重、待遇不高，人员往往流向待遇较好的其他一线工作部门，影响了企业的财务核算水平。
（2）核算监督机制不健全。部分企业的管理层没有认识到财务核算监督管理机制的重要作用，未建立有效的监督机制，从而造成了企业资产的流失、浪费现象和外部监督管理乏力的问题。企业实行核算监督的目的是对企业的经营活动进行日常监督，保证合法性和合规性，防范经营风险。核算监督机制的缺失，给少数财务人员违规操作、损公肥私提供了可乘之机。
（3）从业人员素质待提高。财务核算是一项专业性很强的工作，贯穿于会计信息的确认、计量、记录和报告的全过程，从业人员需要具备较高的专业素质和职业操守。在财务核算过程中，面临会计政策变更和重大差错更正等问题时，往往需要依靠财务人员的经验和职业判断。会计法规定，企业财务人员和财务负责人必须取得会计从业资格证方能上岗。但很多企业的财务负责人没有资格证，财务知识缺乏，法律意识淡薄，为了个人利益，常干预财务核算工作，指使财务人员篡改财务信息、粉饰财务报表，达到吸引投资乃至偷逃税款目的。
二、岗位职责与流程管理在财务核算中的重要作用
（1）岗位职责是财务核算的基础。企业财务核算部门是保障企业正常运营的关键部门。财务核算部门内部岗位设置与职责划分关系到企业财务管理水平的高低，对于提高企业经营管理水平具有重要意义。企业应建立科学、合理、完整、有效的财务核算工作岗位职责，做到不相容的岗位相互分离，由不同的工作人员担任，确保不同岗位之间权责分明、相互制约。
（2）流程管理是财务核算的依托。流程管理是实现企业业务目标的重要途径。流程再造是从根本上考虑和设计企业的业务流程，使其在成本、质量、服务和效率等关键指标方面取得显著提升的工作流程设计模式。随着经济全球化和信息技术的高速发展，企业外部经营环境发生剧烈变化，流程再造成为企业管理的优秀内容。[2]企业之间的竞争由传统的产品质量竞争转变为服务品质的竞争，以提高客户满意度为目标的流程再造已成为企业的优秀竞争优势。
三、规范岗位职责和流程管理的主要措施
（1）相互制衡，规范岗位职责。企业应实行财务与会计职责分离的岗位设计。会计是适应企业利益相关者对货币性经济信息的需求而建立的一项经济管理岗位，其主要职能是核算与监督，最终目标是为企业经济决策提供充分、可靠的信息支撑。财务是适应企业两权分离后，企业所有者对企业实行产权管理的需求而建立的一项经济管理岗位，其主要职能是组织、规划、管控企业的财务收支，最终目标是确保企业所有者权益不受损害，实现企业资产的保值增值。财务与会计岗位的分设，可遵循以下原则：1）涉及货币收支方面的业务，由财务岗位负责，使财务岗位切实负起把关责任；涉及信息处理、分析、审计等方面的业务，由会计岗位负责，使其切实保证对外会计报告的质量。这样，财务与会计岗位互相制约，从而提高工作质量。[3] 2） 会计政策的选择与变更，除服从会计原则要求外，还应取得财务岗位的认可，以有效避免会计信息失真和财务收支违规现象。
（2）全面再造，优化流程管理。流程再造，是指以企业业务流程为中心，以顾客需求为导向，摆脱传统的组织分工理论制约，通过组织变通、员工授权和信息技术，适应快速变化的企业外部环境。流程再造是企业信息化管理变革进程中的关键环节，包括流程分析、流程再设计、流程实施三个环节。[4]1）流程分析。在流程再造之前，要对原有工作流程进行分析，找出传统财务核算流程的非增值环节，分析问题，做出诊断。当经济业务发生时，财务部门采集企业经营活动信息，获取相关业务单据，通过编制凭证、审核凭证、记账、编制财务报表等一系列工作，将经营业务的单据信息转换成财务信息。2）流程再设计。在流程分析基础上，通过将信息技术、先进管理思想和模式融入流程设计，体现信息集成，支持实时控制与响应。重新设计现有流程，使其趋于科学化、合理化。在传统财务核算流程模式下，会计流程与业务流程分离，特别是编制记账凭证环节没有实现财务信息与业务信息同步传递、共享，财务核算的分析决策职能未得到有效发挥。运用ESIA方法，能去除手工编制记账凭证环节，建立财务信息与业务信息一体化处理流程。通过网络信息处理平台，实现业务部门与财务核算部门之间信息实时传递和共享。3）流程实施。将重新设计的流程落实到企业的日常经营管理中，构建财务核算信息与业务信息一体化流程，需要借助动态财务管理信息系统平台。该平台可以将业务单据自动转换为记账凭证。在企业经济业务发生时，自动生成业务单据和有关记账凭证，从而确保了财务信息和业务信息的即时性和一致性，为企业经营决策和财务核算控制提供快速高效的信息支持。
（3）强化监督，提升核算效率。1）健全监督制度。在市场经济环境下，企业财务管理和生产经营管理均要实施配套的内部监督制度。实践证明，财务内控制度的实施，对规范企业的财务核算行为，提高企业经营管理效率，保证企业的可持续发展有着积极作用。财务核算机构设置要科学合理，明确各岗位的权限和职责，建立全面的绩效考核机制，使财务人员的工作有章可循，提高工作效率。应有计划地对财务岗位进行轮换，以有效防错防弊。2）实行预算控制。授权相关部门对企业经营业务编制详细预算，并对预算执行情况进行跟踪控制。允许被授权部门依据实际情况对预算进行调整修正，被授权部门需定期反馈预算执行情况。3）推行内部审计。企业应成立专门的内部审计部门，完善内审制度，保证内控制度的实施。内部审计部门应与其他部门相对独立，以保证审计的独立性。内审部门了解本企业的经营管理方式，对内控中出现的问题能及时发现并纠正，从而降低企业的财务控制风险。4）完善评价机制。企业财务核算工作要定期进行评价，并予以公示，以增强财务核算工作透明度和财务人员的工作积极性，充分发挥评价的正面激励作用。要通过评价活动，不断完善企业财务管理制度。评价制度要合理、合法、科学，考核指标量化，评估过程动态，应不定期对财务核算制度执行情况进行检查、考核，评价内控制度的落实情况，并根据考评结果兑现奖惩，确保内控目标的实现。
