时间：2022-08-25 23:45:05
1．订单处理作业: 物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。 2．采购作业: 自交易订单接受之后由于供应货品的 要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3．进货入库作业: 当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。 一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。 4．库存管理作业: 库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。 5．补货及拣货作业: 由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。 6．流通加工作业: 商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。 7．出货作业处理: 完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所 运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。 8．配送作业: 配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺
物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:
自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:
当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。
4．库存管理作业:
库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。
5．补货及拣货作业:
由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。
6．流通加工作业:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。
7．出货作业处理:
完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
8．配送作业:
配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。
9．会计作业:
商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。
关键词：工程管理流程；质量管理流程；
中图分类号：TM63 文献标识码：A
从本企业而言，各职能部门、各级管理人员及现场专业技术人员在基建实践中积累了大量的管理经验和实际工作经验，并在基建项目实施过程中得到很好的应用，保证了本企业基建工作的顺利进行。
本实用流程从工程的初步设计审查开始到工程竣工投产为止，依次写出各步骤中的基本内容及注意事项。
1．变电工程管理流程
1．1初设审查阶段
基本内容：确定变电站工程建设规模、总平面布置、主要建筑结构型式、电气主接线形式、电气设备布置、主要设备型式及参数、保护、通信自动化配置等。
参加部门：上级主管部门、相关县（市）公司、档案管理部门、财务部、基建部、发展策划部、生技部、安监部、电力调度中心、变电运行、变电检修、营销部、计量、设计等部门。
主要注意事项：
总平布置的合理性以及对进出线通道的影响
最新设备选型要求
最新“反措”及“五防”要求
最新计量管理要求，否则以上几条在实施过程中修改很麻烦
保护及自动化设备配置，特别要注意备自投装置配置目的的明确
线路压变、带电显示装置配置目的及要求
除了编制审查意见外，在审查意见模板中不能明确的内容要写入会议纪要。
1．2物资招标阶段
基本内容：招标清册出版、审核，一次主设备上报，二次设备上报，其他设备上报，甲供材上报，技术协议签订等。
主要注意事项：
一般按照一次主设备、二次设备、其他设备、甲供材次序上报。但要注意全所接地材料要在土建开工前一个计划月度上报，否则需要时只好想其它办法。
全所构支架要结合土建进度优于其它甲供材。
其它甲供材要结合施工图设计进度，有电子版时就及时上报，不要等到正式施工图出版，可以提前不少时间。同时上报时考虑部分裕量。
招标计划上报中要注意与设计人员的沟通和确认。
计划上报时交货时间要考虑适当提前量。
GIS设备、主变、消弧线圈、补偿电容、开关柜等设备技术协议签订时，一定要请设计一、二次主设人员共同参加
1．3施工招标阶段
基本内容：招标用施工图出版、招标计划上报、合同签订。
主要注意事项：
按照省公司要求提供合格招标图纸
招标计划上报尽可能在土建单位进场前一个月度上报，以保证全所接地敷设需要。
1．4施工准备阶段
基本内容：施工图纸出版、施工图交底、会审、设备材料供应落实。
主要注意事项：
施工单位排出施工进度表及设备到场时间表
一次施工图纸交底要注意与设备基础的对应
一次施工图纸交底注意主变、高低压母线相位相序对应
二次图纸交底注意电气闭锁、监控五防及网门闭锁方面内容
二次图纸交底注意临时接地装置设计
二次图纸交底注意备自投装置方式要求
设备材料供货要提前一个月请配送中心与厂家落实预供货时间，提前一周落实准确供货时间
1．5工程实施阶段
基本内容：设备供应，一、二次设备安装、调试，调度通信、远动设备安装调试等。
主要注意事项：
为了缩短工期，一定要想办法进行电土搭接施工
提出建筑设施交付电气安装的最低要求
先室外后室内，先一次后二次，远动、通信，视频监控，火灾报警，SF6报警同时进行
注意设备资料及时收集，尽快送交调度，完成保护定值整定
及时处理施工中出现的问题，及时办理变更
留出时间给土建进行室内、室外的最终完工
1．6生产准备阶段
基本内容：调度设备命名编号、保护调试定值、启动方案的准备，运行单位标示（识牌、防误锁具、运行规程、控制台等准备，消防器材的配置
主要注意事项：
运行单位尽早参与到工程施工中，发现问题尽早提出
及时提供运行、调度单位需要的图纸资料
及时通报工程进度
及时下达设备命名编号、保护调试定值
1．7验收投运阶段
基本内容：启动前预备会，竣工预验收，缺陷整改，竣工验收，启动资料编制，工程启动会，启动投运。
主要注意事项：
重视启动前预备会，通报工程进展以及启动前各项工作安排
竣工预验收要在启动前五个工作日前进行
缺陷整改要在启动会召开前全部完成，以保证启动会顺利进行
2.基建工程质量管理主要流程控制要点及方法说明
2.1设计质量管理
1、设计前期质量控制
加强对初步设计方案的合理性与先进性、典型设计应用等情况的审查，鼓励设计单位针对本工程特点开展的设计技术创新、优化，并提出具体要求。如实行投资控制，严格控制主要技术经济指标；多方案、多角度进行设计优化，实现技术经济性、功能可靠性、投资合理性、施工及运行便利性，以及全寿命周期成本管理、环保节能要求、环境和谐统一等；鼓励采用先进的工程勘察设计手段进行勘察设计，采用同塔多回、紧凑型、全联合构架、高塔跨越、全方位高低腿等先进成熟的技术方案，选用成熟可靠、性能价格比高的新型设备材料等技术措施，以及从设计角度提出消除质量通病的措施，为施工创优提供相关技术支持等。
2、施工图纸的审核与设计变更管理加强对于施工图质量的审查管理，加强专业接口的审查，避免简单图纸套用，严格控制因设计工作深度不够造成的设计差错，减少设计原因造成的变更，杜绝因设计原因造成的工程返工。
3、工代服务管理
要求设计工代服务及时、合理解决现场与设计相关的技术问题。
4、设计质量工作考核
对设计质量进行考核、评价，建立相应的激励、惩治措施或制度。
2.2施工质量管理
1、充分发挥施工自身质量控制体系的作用，要求施工质量管理体系健全并正常运转，落实三级质量检查验收制度，杜绝验收环节流于形式。
2、对各主要施工工序，编制施工创优细则，明确施工工艺要点、技术措施及成品质量要求。
3、依靠技术进步和精细管理，有效消除施工质量通病。针对地区气候、施工工期等因素，制定有效的防范、消除施工质量通病的管理和技术措施。
4、推行施工标准化工作，实施试点先行、样板引路。
5、施工质量工作考核
对施工质量定期进行检查考核、评价，建立相应的激励、惩治措施或制度。
2.3监理工作质量管理
1、要求监理具备独立工作能力，尤其是与工程创优紧密相关的见证、签证、旁站、巡视、平行检验、监理初检等工作。依据工程特点提出监理人力资源配置要求，监理工作要做到可追溯性，建立监理过程控制档案，尤其是要求建立质量关键控制环节的数码照片档案，确保隐蔽工程质量的有效控制和促使监理自身工作的到位，以保证安全质量控制工作独立、有效地开展。
2、通过建设单位定期通过监理资料检查、现场随机抽查等办法，以督促监理到位尽职。进而加强监理质量控制力度和效果的监督检查，确保监理工作制度及措施的落实
3、明确监理负责各类缺陷处理的组织和监督，对阶段和竣工验收提出的问题进行消缺整改，并实现闭环管理，努力实现无缺陷移交生产运行。
4、监理质量工作考核
对监理工作质量定期进行检查考核、评价，建立相应的激励、惩治措施或制度，提高监理工作成效。
2.4设备材料质量管理
明确设备材料进场验收、使用（安装）过程质量控制工作程序和工作要求，加强设备材料招标、主要设备材料监造、开箱验收及运输保管等环节的管理，确保设备材料质量。
20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为全世界三大通讯设备供应商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。可以说华为是中国最成功的高科技公司，没有之一！
华为为什么如此成功？这问题很复杂，不可能归结于单一原因。但华为公司在成长过程中间，对于流程为主的管理的不断优化，却值得我们借鉴。
1998年是华为公司高速扩张之际，凭借着刺激的激励机制和激烈的内部竞争、狼性文化，华为公司已经将销售收入做到了近90亿元，然而企业的高速发展，让管理的弱点和流程混乱暴露无疑。因为缺乏严格、可控的开发制度，华为公司往往是数个TEAM同时做一个项目，然后优胜劣汰，此种管理效率较低，结果可控性差，在平均交货时间、库存周转率等方面大幅度低于国际领先水平。
华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，同时华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。华为的员工说：“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”
显然靠着人海战术带来的竞争压力和强激励措施，已经很难将企业推向更高的层面了。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。
但是IBM咨询项目带来的收益更加明显，凭借当时打下的良好的开发、供应链、财务、IT系统，业务流程清晰之后，华为缩减了与国际领先公司的管理差距，效率大幅度提升。
2008年华为公司的销售额将突破180亿美元，是1998年的近20倍，但研发人员只有当时的4倍。在华为高速发展之时，正是从IBM引入的管理流程，帮助华为大幅度提升了效率，从而让华为在规模急速扩张的同时，避免了混乱和无序；同时也让华为从技术导向转向了市场与技术的有效结合。
如果把华为奇迹归因于流程管理，显然并不客观；但是毫无疑问，华为走向国际领先企业的过程中间，流程管理、IT信息技术、人力资源管理等现代管理制度的导入，起着制度保证的作用。
流程管理的重要意义
中国的计划经济烙印仍然深刻，不少企业仍延续着职能管理模式，沿用着金字塔型的层级命令控制体系，各部门各自为政，坚持自利取向，只在自己的天地里在意职能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，导致效率下降。
流程导向恰恰能对职能导向进行弥补。发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。
流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企业再造——经营革命宣言》中提出的一个概念，系指“企业为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源的基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动。一个完整的管理流程包括6个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动的相互作用（协作关系）、输出结果。
管理流程的作用主要是为了实现企业管理的精细化，并以此来指导员工的操作行为。流程导向注重目标导向和时间观念，也就是说，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，从而保障了对整体目标负责制。
实际上，建立管理流程的目的是要把企业打造成一台自动运行的机器，让每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件。
流程管理和流程再造，不止是几个计算机软件那么简单，有些企业付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望。通用电气首席执行官杰克.韦尔奇非常推崇的流程管理，他说“成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。
因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。
“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。
或许，这对于中国企业将是借鉴和超越的目标。
管理流程对员工的作用，就是回答以下问题：
1、范围：做什么？——WHAT
2、目的：为什么要做？——WHY
3、责任人：由谁来做？——WHO
4、方法：怎样做？——HOW
5、切入点：从哪里开始入手，按什么路径——WHERE
6、工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排——WHEN
7、完成标准：做到什么程度？——HOW MUCH
国内企业流程管理的探索
反观国内两大企业：光明和海尔。他们通过流程优化改进速度和效率的思路和手段，也颇值得制药行业借鉴。
光明是中国第一家实施ERP系统的乳业企业，用国际上先进的流程管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。光明的大部分流程已经先期“国际化”，并且他们ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。他们把主要精力放在利用ERP系统的流程及信息技术强化“新鲜乳品”的质量和新鲜度上。
海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。比如：
通过“投入产出一致”的模式，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；通过为使每个人每个岗位设定“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题买断，然后解决。引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用；通过“SBU”，即策略事业单位（Stragtegical Business Unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化；通过“型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效；通过“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。
海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的客户，每一个人都与市场保持零距离。
要实现流程管理的成功，就必须在运行中融入5大因素：管理层参与、培训引导、员工认同、绩效驱动、监控推动。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制定了分步实施的方案，并通过五年实践，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。
第一阶段，整合内部资源，建立市场链框架，即，将企业所有资源集中起来经营一个品牌。第二阶段，整合外部资源，在市场链框架上获取有价值的订单。第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。
按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣，运行有序以符合流程导向。
点评：制药企业需要流程管理
对于中国大量的制药企业来说，如何导入流程管理理念，将是能否决胜未来、真正培育企业核心竞争力的重要因素之一。
关键词：业务流程 管理
1、业务流程管理的概念理解
业务流程管理是沿着企业的整个价值链进行跨组织流程控制的理念、方法、和过程。业务流程管理也是现代企业管理中的一门学科，专注于企业业务流程的治理，目的在于提高企业的经营绩效、执行力和灵活性。业务流程管理系统是一种全新的管理信息系统开发技术，在整合企业的内外部资源的基础上，采用独特的可视化、富有柔性的开发模式，实现了企业流程的管理，创造出了独特的竞争优势。
业务流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，业务流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。
2、业务流程管理在我们企业运用现状及问题阻碍
2.1、大部分企业未能真正形成业务流程管理思想。
我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。
2.2、我国企业基础能力较弱我国正处在经济转型时期，个来还没有经过市场经济的洗礼，跟西方企业对比，我国绝大多数企业的能力显得较弱。
2.3、我国企业员工综合素质不高
在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调。造成企业员工技能单一，而不是多种业务精通的全才，这不利于企业业务流程管理在企业中的实施，不易被员工所学习接受。
3、影响业务流程管理实施的因素
3.1、内在因素：流程在运行时，流程表现出来的从流程内部的参与者所表现的出来的影响因素，包括：业务流程管理的知识、流程管理参与者的素质要求态度意愿、流程技术、流程方法。它是业务流程良好运行的基础，是流程管理能力的内生表现。
3.2、外在因素可以分为：战略管理和企业的组织结构、企业文化、信息系统。
战略为业务流程变革指明了方向，而其他因素为业务流程变革提供了物质保障。一般情况下，“外在”因素对业务流程的作用是单向的，战略为流程管理提供了目标和方向，流程一般不会对战略规划产生影响，而基础设施为业务流程变革提供了物质和结构的保障。一旦这一体系和结构确定下来，则相应的流程运作也确定下来。在组织中，“外在”因素如果不加干预的话，会随着组织的不断发展显得越来越无序，比如企业战略如果不随着环境的变化而改变，那么会限制组织的发展；组织结构基础设施不加以改变，只会显得越来越臃肿，从而降低工作效率等。因此这些“外在”因素必须随着组织的发展而不断变化，这是一个被动适应的过程。
4、业务流程在我国企业发展必然趋势与前景
4.1、业务流程管理可为企业带来多种价值
4.1.1、战略价值：业务流程管理为企业的战略提供了方向，如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。
4.1.2、市场价值：业务流程管理可以为产品在市场营销中取得较低的成本优势，从而实现低价销售，获取较好的客户支持与满意度，维护客户关系，这企业取得更大的利润空间。
4.1.3、运营价值：业务流程管理可以实现产品的生产、供应链的优化，简明运营周期，以使运营成本降低，提高资产利用率。
4.1.4、管理价值：企业实施业务流程管理，通过融合多种管理手段，实现管理创新，
稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，同时也打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力，以赢得市场份额与地位。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略的落实与效益回报；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，减少信息传达的失真等问题，从而提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力，建立和谐劳动关系；建立优化机制，提升企业的竞争力，使企业在行业中保持优势地位。
4.2、企业外部环境的要求
我国已加入了WTO，面对全球化的激烈竞争，企业需要快速培养核心竞争力，实现一个跨越式的发展，因此，这就要求我们的企业必须采用信息技能、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，从而可看出业务流程管理的重要性。
4.3、传统组织职能分工的弊端
目前，大部分企业现行的经营管理模式都源于18世纪亚当斯密的“劳动分工”理论，该理论指导运行发展已经长达两个多世纪，随着科技的不断发展，信息化时代的到来，其弊端日益显露。一方面，传统组织分工过细，对市场反应迟缓，另一方面，传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人，在传统的职级组织中，各个部门按照专业职能划分，各司其职，结果是各个部门只关心自己部门的工作，而连能各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管状态；最后一方面，资源闲置和重复劳动力运用的现象大量存在。
4.4、实施业务流程管理是我国企业变革的需要
当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度，而两个企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程管理便属于这么一门科学，其最终也实现了企业业绩目标的暴走鞋改进。
5、结论
业务流程管理的优势是显而易见的。首先，它能帮助企业大大节省了时间与金钱；其次，系统可以因化企业流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段；此外，业务流程管理还具有实现流程自动化、实现团队合作、优化流程、使企业向知识型企业转变等优势。学会抓关键业务流程，先易后难，渐次突破。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。
参考文献：
[1]郭忠金.李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007年11期.
[2]郭忠金.业务流程的内涵及业务流程变革模型综述[J].现代管理科学.2010年03期.
一、内蒙古农业大学经管院本科教学管理中存在的问题
(一)学生数量增加，教学管理人员不足，教学秘书常年超负荷工作学院的学生招生规模不断的扩大，学院的在校人数从2003年的2000人，发展到2011年的4100多人，学生人数不断扩大，且学生是教学管理流程和环节中的主角之一，包括对学生的课程安排、考试安排、选课管理、四、六级考试等方面的管理也为教学管理的流程和各环节带来了很大的压力。随着招生人数的急剧增长，教学管理的工作量也在急剧增加，而学院从事基层的本科教学管理工作的教学秘书不足，而且教学秘书队伍不稳定，这样有限的管理人员很难应付不断增加的管理工作，工作难于创新。另外，教务处下设的各职能部门所有的信息流都要传递至学院教学管理办公室，再由其去传达或完成，大量行政事务的下移，使院系教学管理办公室的工作任务越来越繁重。教学秘书需要应付学校各部门的指令，需要应付学院领导、教师及学生等交办的事务与咨询，不停地输入、输出，不断的处于协调、再协调中，其工作任务量与职能部门行政人员的工作量形成了较大的反差。常年超负荷工作，基层教学管理人员情绪十分低落，也无法保证工作的质量。(二)专业设置变化快，课程教材变化大市场对人才的需求不断变化，学校为了适应市场对人才的需要，经济管理学院各系的专业设置也不断发生变化，新增专业不断出现。随之教学计划修订、专业课程设置、配套教材组织等相关的管理工作也日渐增多。(三)教学资源相对不足，难以满足教学活动需要由于学院学生人数增加过快，学校教学资源相对不足，在教室、实验室、体育场馆、训练实习基地等统筹安排上很难避免“撞车”，校、院两级协调难度大，难以充分满足教育教学活动的需要。(四)师生比偏高，排课难度加大由于扩招速度快，学院的师资队伍建设很难跟上扩招的步伐，师生比偏高，教师数量明显不足，又受到教学场地的限制，很难排课，加上学校有多个校区，校区之间有一定距离，进一步加大了排课的难度。
二、教学管理流程化设计
高校的教学管理工作主要包括人才培养规划、教学管理运行、教学质量评价及教学后勤服务等四个方面，同样，学院的本科教学管理工作也涉及这四个方面。那这四方面教学管理工作的流程化将会保证学院的教学管理工作高效、有序的进行，不因教学管理工作人员，尤其是教学秘书的不稳定性，给最基本的教学管理工作带来非延续性，另外，为使得管理人员做事有指引、有规则，本文将编制教学管理中出现的教学管理流程;同时，也是服务学生、服务教师的具体体现，不熟悉教务管理工作的师生在办事前，通过阅读流程规范，大大减少跑冤枉路的情况，极大的提高办事效率。具体流程包括:1．人才培养规划流程包括学科建设与专业规划与建设、人才培养方案涉及等子流程。2．教学管理运行流程是核心业务流程，包括学籍管理、课程管理、考试管理、实践管理、双学位专业管理等子流程。其中学籍管理包括新生入学基本信息、学籍异动处理、成绩管理、毕业审核等;课程管理包括开课计划与安排、选课管理、师资管理、排课管理、教学进度与运行监控、调、停课处理等;考试管理包括出卷通知、试卷审核、试卷印发、试卷保管、考场安排、监(巡)考安排等;实践管理包括实验教学管理、毕业论文管理、专业见习管理、毕业实习管理等。3．教学质量评价流程包括学校评教、学院评教、学生评教、教师评学、毕业生质量调查等子流程。4．教学后勤服务流程包括教材征订管理等子流程。根据流程图实例，图1是教学效果评估流程。
三、实现教学管理流程化的政策建议
教学管理是一项综合性、政策性很强，直接服务于人才培养的管理工作。要解决当前内蒙古农业大学经济管理学院教学管理存在的问题，不仅要有方法、手段的变革，而且更为重要的是要从思想和观念上提高认识，站在一定的高度，系统地分析问题，并结合改革实践，对问题提出解决办法。从更广泛的思路上看，还可将系统论、人本管理、全面质量管理、管理流程化与教学管理有机融合到一起，并应用到教学管理流程化的探索中，从而不断提高学院教学管理的水平。(一)树立科学教学管理理念“以教学为本、以教师为本、以学生为本”的管理思想和服务思想应该落实到实处。要树立科学的思想观念，树立科学的教学管理目标。学院的教学管理要形成良好的教风、学风和作风，使内蒙古农业大学的校风深入人心，形成特色的学院文化，学院教职管理人员齐心协力，发挥广大教师与学生在教学管理流程化中的作用，避免浮躁心态、人浮于事、轰动效应。在思想观念上为共同建设一个文明、现代、高效的学院而努力。其次，对教学运行管理、教学改革、教学建设在观念上的认识，在教学管理中对各种改革建设首先认识到是深化，最后是改革创新，并且要有保持这些改革在教学管理上相互关联的思想意识。再次，发挥各系在教学管理中的作用，切实将院系的教学管理相结合，保证流程化的实现。(二)建立健全现代化教学管理制度制度是有效管理的保障，教学管理流程化建设同样需要制度作为执行的准绳。院系根据学校教务管理部门的文件结合自身学科特点制定了相关的教学管理制度。例如:面向教学管理人员的管理包括教学计划管理、学籍管理、考试管理、毕业论文答辩管理以及毕业审核管理等一系列的制度;面向教师的管理包括课程管理、考试管理和毕业论文管理等;面向学生的管理包括选课管理、考试管理、补办学生证管理和休复学管理等。这些管理制度作为流程化管理的依据。(三)创建教学管理团队，提升教学管理执行力在教学管理流程化中通过人力资源的有效整合，创建教学管理团队，提升教学管理的执行力是以流程为核心的教学管理的重要保障。首先，要配备好团队负责人，明确其职能。在创建以流程为核心教学管理团队中，团队负责人是核心领导人物，一个团队的综合能力很大程度取决于他的领导能力。他要根据流程业务量的大小，重组人员，明确职能，做到人尽其职，人尽其能，人尽其才;必要时也可以在一定范围内抽调各类人才，专职与兼职相结合，进行资源整合，产生整体最优的效果。其次，要强化团队合作的意识和能力，加强学院内部及院系之间的联系与协作能力。人人都要了解本业务的每一项流程，加强事前、事中、事后协调，随时能处理与执行每一项流程，提高办事效率，以保证有事而来的师生都能满意而归。(四)建设高素质教学管理队伍教学管理人员是学院整个教学管理过程最直接的参与者，是教学管理的具体执行者、组织者和协调者，也是规范教学管理的关键人物。因此，学院教学管理人员要有一定专业素质，对学科特点、专业人才的培养目标有所了解，能为学院教学水平的提高发挥良好的作用。同时，在新环境下要有危机意识，要主动通过各种学习途径提高自身素质以适应环境的变化。学院也要为教学管理人员提供学习、进修的机会，营造终身学习的氛围;制订教学管理人员人才培养规划，改变当前只顾使用人力资源而不注重培养的局面。在学院教学管理流程化中，更好的发挥教学管理人员的才智，高效率的完成教学管理工作。
作者：马梅 乔光华 单位：内蒙古农业大学 经济管理学院
关键词：电力调度；流程管理；分析
在最近几年来，国内外很多电网中都出现比较多的重大事故，在这之中多数是因为调度过程中管理失败所导致的，由于电力技术发展相对来说比较快，电力调度管理工作会给电网带来直接的影响。然而随着电网的快速发展，对于电力调度工作的要求也随着不断提高，电力调度通过应用流程管理进一步改善自身调度运行工作，并且已经取得不错的效果。
1 关于流程管理的概念分析
电力流程管理，主要就是对某一个目标的完成所进行一系列逻辑活动，而业务流程在一定程度上就是为顾客创造价值所进行的一种相互关联活动。针对流程而言，把输入进一步转化为输出互联或者是相互作用，具体表示为如图1所示：
管理流程不仅具有目标性，同时也具有整体性和层次性等特点，但是结合不同的分类方式，能够在一定程度上进一步的分为核心流程和辅助流程，同时也可以分为战略性流程以及支持性流程。核心流程就是对核心部门进行有效组织的一种关键流程，而核心流程在组织过程中的最后输出具有比较重要的意义，对各种相关的核心竞争力进行不断的提高。
对于核心流程主要是组织核心部门所进行的一个关键流程，并且核心流程对于组织最后输出具有十分重要的意义，能够很好的对组织中各种核心竞争力进行提高。而辅助流程进一步表示为组长的最后输出，在一定程度上没有直接的贡献或者是贡献相对来说比较小，并不会增值或者是增值较少的一个流程。战略流程则是为组长自身以后的发展情况所进行规划的一种流程；而经营性的流程表示为组织经常实施常规智能的一个流程。支持性流程代表的就是辅助流程和经营性流程。
然而在进行流程管理的过程中，主要是根据一种规范以及构造端的业务流程作为其中心，并且能够不断提高组织业务绩效的一种方法。流程管理主要能够不断强调流程的规范化以及持续化，本质主要具有更好的构建其一套卓越的业务流程。在进行流程管理的过程中，主要对工作中的特点进行具体分析，之后再根据情况对流程进行不断的优化以及改进，与此同时流程管理也是一种比较循环渐进的方法。
2 电力调度过程中进行的流程管理
结合我国相关规定中，例如：《电力法》，电网运行中不仅要实现统一调度，同时还要分级管理原则，在规范中对调度的机构主要分成为五个部分，每个调度机构能够对各自的调度管理范围之内的电力进行调度，在一定程度上根据法律、经济以及技术等行政手段，以此来保证电网的安全以及稳定运行，并且也能够维护我国的安全以及主体利益。所以，在电网调度中最为重要的一个任务就是要保证电网的安全以及稳定，同时也能够为电力用户提供一个安全可靠用电，所以调度机构首先需要得到比较多的计算，只有这样才能够对意外事故制定出有效的安全解决措施，通过对安全自动装置的设置，进一步对电网安全运行进行充分的保护，对事故的处理预案要做好，防范于未然。如果电网出现事故，那么调度必须在一定程度上结合电网的实际情况来进行处理，并且也能够及时以及迅速的对故障地区进行控制，进而保证电网得到正常运行，对电力用户产生的影响进行避免。为了能够更好的使电网保持在一个安全稳定的状态下运行，电力调度部门必须建立起一套严格以及可靠的管理体系，只有这样才能够进一步保证其电网调度工作的顺利开展。
电网调度中，主要指的就是电网在运行管理过程中和事故处理中的一个机构，日常活动中在对繁琐事物处理的过程中，都属于流程范围之内，在电网不断变化发展的同时，其活动内容以及制度也在不断的调整，想让相关管理系统在一定程度上具有生命力和实用性，一定要让电网的发展起到适应作用。
为了能够更好的适应电网需要，必须在一定程度上使其进一步建立起一套完善的电力调度制度，并且还需要对业务的流程进行优化，通过加强其制度化以及规划化，从而使其能够逐渐从粗放型的管理方向变成精细化管理。
3 流程管理和应用特点
对于电力流程管理来讲，主要根据流程作为向导，并且是从日常操作以及事故处理等方面进行相应的处理，进而不断提高工作的质量以及效率，同时也能够提高电网安全运行的最终管理目标以及控制模式。电力调度流程管理进一步要求我们能够将流程进行有效设计以及不断改造，将调度事物能够进一步纳入到标准的流程当中，进而很好的避免随意性，最终也能够不断的提高电网企业工作效率以及质量，避免电网出现事故。总体来说，对于电力电流流程管理来说主要具有以下几个方面特点。
3.1 各个专业一定要协调合作
电力调度机构主要是一个相对来说比较强的系统性结构，每个科室以及每一个专业之间都具有相对的独立性，然而每一个专业之间要做到相互协调以及沟通，不然将会在一定程度上导致某一个环境出现失误现象，就会使电网整体安全出现事故。流程管理时，要把每一项专业都作为整体流程进行管理，只有这样才能够对科室之间的界限进行打破，对全程化概念进行有效的突出，每个专业只是整个工作流程的环节所在，并且各个环节都应该服务整体，综合的考虑到每一个专业特点，进一步提高工作效率。
3.2 流程管理过程中一定要把安全作为中心
通过对电力调度过程中的流程管理进行实行，主要目的就是对工作中出现的随意性进行有效避免，对安全事故进行避免，在一定程度上加强工作过程中的效率。在流程管理中一定要对电网安全运行进行相应的重视，如果没有对流程管理安全目标进行实现的话，其流程管理是失败的，所以，流程在管理过程中一定要以安全为主要中心，O计过程中一定要坚持电网安全原则。
3.3 信息化工程是流程管理过程中一项辅助手段
在进行流程管理中，通过利用先进的电子技术以及网络技术是十分重要的，现阶段计算机一级网络技术的不断发展以及应用，在一定程度上使信息资源的载体更加先进，每一个流程在执行的过程中也能够更加方便获得最新信息，并且信息工具能够在一定程度上把整个调度进行有效的贯通，只有这样才能够对流程管理起到重要意义，进一步让流程管理对其辅助作用进行充分发挥出来，进一步促进电力调度流程管理。
4 结束语
当今对于流程管理来说，在电力企业调度领域当中仅仅只是入门阶段，在我国一些省等地区已经在一定程度上是建立起了初步具有着特色的电网调度流程管理方式，然而要想使其能够进一步成为系统流程管理模式，依然还需要不断的加强和努力。通过加强对国外电网发的调度经验学习，加强各个省份之间的讨论，在不久之后流程管理将会在电力调度中发挥出越来越多的作用。
参考文献
[1]鲁跃峰，刘嘉宁.电网企业视角下的2-TP知识管理模型研究[J].中国电力教育，2012，15：138-140.
第一阶段为运输管理阶段。
物流管理起源于二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界，并极大地提高了企业的运作效率，为企业赢得更多客户。当时的物流管理主要针对企业的配送部分，即在成品生产出来后，如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量。美国物流管理协会那时叫做实物配送管理协会，而加拿大供应链与物流管理协会则叫做加拿大实物配送管理协会。
在这个初级阶段，物流管理只是在既定数量的成品生产出来后，被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。准确地说，这个阶段物流管理并未真正出现，有的只是运输管理，仓储管理，库存管理。物流经理的职位当时也不存在，有的只是运输经理或仓库经理.
第二阶段为物流管理阶段。
现代意义上的物流管理出现在八十年代。人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。通过分析物料从原材料运到工厂，流经生产线上每一个工作站，产出成品，再运送到配送中心，最后交付给客户的整个流通过程，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。因为每个职能部门都想尽可能地利用其产能，没有留下任何富余，一旦需求增加，则处处成为瓶颈，导致整个流程的中断。又比如运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本，这本身是一件天经地义的事，但若其因此而将一笔需加快的订单交付海运而不是空运，虽然省下了运费，却失去了客户，导致整体的失利。所以传统的垂直职能管理已不适应现代大规模工业化生产，而横向的物流管理却可以综合管理每一个流程上的不同职能，以取得整体最优化的协同作用。
在这个阶段，物流管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服务等，以系统化管理企业的运作，达到整体效益的最大化。高德拉特所著的《目标》一书风靡全球制造业界，其精髓就是从生产流程的角度来管理生产。相应地美国实物配送管理协会在八十年代中期改名为美国物流管理协会，而加拿大实物配送管理协会则在1992年改名为加拿大物流管理协会。
一个典型的制造企业，其需求预测，采购和原材料运输环节通常叫做进向物流，材料在工厂内部工序间的流通环节叫做生产物流，而配送与客户服务环节叫做出向物流。物流管理的关键则是系统管理从原材料，在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
第三阶段为供应链管理阶段。
九十年代随着全球一体化的进程，企业分工越来越细化。各大生产企业纷纷外包零部件生产，把低技术，劳动密集型的零部件转移到人工最廉价的国家去生产。以美国的通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三大车厂为例，一辆车上的几千个零部件可能产自十几个不同的国家，几百个不同的供应商。这样一种生产模式给物流管理提出了新课题：如何在维持最低库存量的前提下，保证所有零部件能够按时、按质、按量，以最低的成本供应给装配厂，并将成品车运送到每一个分销商。
这已经远远超出一个企业的管理范围，它要求与各级供应商，分销商建立紧密的合作伙伴关系，共享信息，精确配合，集成跨企业供应链上的关键商业流程，才能保证整个流程的畅通。只有实施有效的供应链管理，方可达到同一供应链上企业间协同作用的最大化。市场竞争已从企业与企业之间的竞争转化到供应链与供应链的竞争。
流程管理是企业从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。从认识流程、到建立流程、到管理流程、再到优化流程，企业的财务管理人员要去除不增值和低价值的流程，减少员工犯错误的机会，建立一套卓越的流程体系。
我们或多或少都经历过或听说过这样的实例：某客户想查询自己公司还有多少货款余额，于是打电话给了某公司客户服务部，客户服务部说：“抱歉，您打错部门了，我帮您转到会计部。”客服给他转到了会计部，会计部说：“对不起，我帮您转到仓管部”。会计部给他转到了仓管部，仓管部又说：“抱歉，我帮不上忙，找人事部看看”。转来转去，最后也没有解决问题。
这是生活中常见的一个场景，在这个过程中，一堵堵部门墙拉长了流程的时间，被拉长的流程时间限制了效率、效能，一个正常速度可以处理的工作所经过的流程要花费大量的时间，且容易出现失误，这与很多公司目前并没有跨部门的流程管理是分不开的。
实际中，企业面对的是订单（供应商）与客户，这是流程中最重要的两个因素。我们如何把一张订单转向客户，如何达到客户的要求，在这一过程中涉及多个环节、多个部门、多个岗位，他们在这个过程中也都有着各自的流程标准和要求。而笔者之前所在的外企和民营上市公司中，所采用的“IPO”的思维模式（如左图所示），就是一种行之有效的方法。
从供应商到客户，一般会经历输入、流程、输出3个环节，结合起来就是“IPO”，包括供应商和客户两个环节在内，是流程管理中最重要的5个环节，也是做流程时最基本的参照模型。
根据“IPO”思维模式，企业在做流程时，要先定位企业客户、上游和下游，如果想让顾客满意，要清楚应该有什么样的输出，为了这些输出，应该先具备哪些输入，这些输入转成输出中间要经过怎样的活动链接，才能导致输出，这是做流程最重要的一个出发点。接着，企业还要考虑：怎样让顾客满意、怎样让整个过程增值、怎样去除在这个环节当中没有增值和低价值的部分。
以接待流程为例，“IPO”思维管理模式要求让来访者感到满意，为了达到这个目的，接待流程就要明确，来访人从来到企业到离开企业，涉及的每一个环节，每个环节的时间点、负责人、所需资源，要做到什么程度才能让客人满意，有哪些风险点会让客人不满意等等。企业要将这些内容梳理出一个流程主线，并对流程的每个节点做出相应的可量化的检查点，继续不断地优化和完善。
企业在做流程的过程中还要分析公司的价值链，了解公司在整个行业价值链中处于怎样的位置，这个行业的上、下游分别是什么、与上下游的界面如何、公司的内部价值链有哪些、关键的业务价值链又有哪些等。在大环境中了解客户的需求，以客户为宗旨，寻求降低流程成本、提升绩效的方式。
其次，企业流程的每个环节不是各自单独的活动，而是一组相互关联的活动，这些相互关联的活动涉及不同岗位、不同部门的员工之间应该没有界线，要站在不同部门的角度思考。
再者，企业要按照不同标准、依据“漏斗”原理筛出关键流程。同时，在做流程的过程中，还要经常提出问题、防范风险，力求做出能够量化衡量的简单化、专业化、标准化的流程，从而提升工作效率，提高客户的满意度。
由中国商业联合会、长益科技、北京商用联合数据共同主办，以“革新理念、重构流程、再造管理”为主题的第二届中国流通业e化战略研讨会最近在安徽黄山召开。共有来自全国近百家大型流通企业的约200名管理决策人员汇聚一堂，共商发展大计。中国商业联合会副会长姜明、中国商业文化研究会常务副会长、原北京商学院院长贺名仑教授、中商生产力促进中心主任、中国商业标准化委员会秘书长刘普合先生、长益科技兼商用联合数据董事长曹国兴先生、长益科技总经理宋清先生、IBM大中华区市场总经理江秀梅女士、零售业市场经理林守常先生、SYBASE中国流通业市场总监庄敏先生均亲自到会祝贺并发表了精彩的主题演讲。
北京翠微大厦和杭州百大集团代表分别在会上介绍了自己在信息化建设方面的成功做法与体会。虽然两家企业的经营模式和管理各具特色，但有一点是完全一致的，就是采用信息技术手段经行流程的再造和管理的提升使企业受益匪浅。
中国商业文化研究会常务副会长贺名仑教授凭借自己多年来从事流通经济研究的经验，深入分析了加入WTO后中国商业所面临的四个主要问题，并提出了应对措施。中商生产力促进中心的刘普合主任发表了题为“走向‘流程再造’的思考”的主题演讲，由于刘主任还担任着国家"十五"攻关课题的主要研究工作和各类商业标准和规范的制定工作，因此对流程重组的理解非常深刻，他的演讲带给大家不少启迪。长益科技兼商用联合数据董事长曹国兴先生以自己从事商业信息化研究10余年的经历和感受，向与会代表阐述了流程再造的科学概念、实施过程和成功要素，并进行了案例剖析，提出了“BPR是ERP的基础，ERP是BPR的手段”、“管理无模式”、“BPR是企业管理的革命”等一系列创新经营理念，对各参会企业起到极其重要的指导作用，反响强烈。总经理宋清先生就如何完美地进行ERP与BPR的结合做了详细的介绍，并再次向大家强调了长益产品研发的指导思想--流程再造。目的是让企业从根本上解决问题，提高整体管理水平，从而真正使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，这也正是各企业代表最为关心的问题。
长益科技和商用联合数据同时在本次大会上了最新版本“商友5.0”和“商友世界2.0”，并做了现场演示。产品中强大的功能、超前的理念、完善的设计让与会代表耳目一新，将会议气氛带入了高潮，让与会代表们再次领略到了作为中国流通信息化领跑者的长益科技产品的独特之处和优势所在。
会议期间，长益科技还与贵阳钻石百货举行了隆重的签约仪式。标志着长益科技迈出了开始全面进入西南市场的重要一步，向“有流通就有长益”的目标更进了一步。
现代市场的竞争，已经由单纯的产品和价格竞争转化为管理的竞争，企业的核心竞争力依靠先进的管理来实现，而理念的革新、流程的再造都是提升管理水平的关键。长益科技作为一家在流通信息化领域里奋战了10余年的专业公司，无论是在产品、技术还是人才、资金上都已经成为行业的领导性企业，成为国内第一家也是目前唯一一家能够提供从业务流程、财务、人力到客户关系管理、供应链管理、商业智能和电子商务全过程信息化管理无缝集成的领先服务商。100余家大型骨干企业客户遍及全国20余个省市，仅商贸类上市公司就已达到18家，高居市场第一位，并因此获得了国际风险资本的关注和多次战略型投资。
长益科技的发展是与各大流通企业的密切合作分不开的，因此，长益科技始终关注着中国流通业的发展，今后仍将不断加大研发投入，完善产品和服务，以管理咨询为先导，通过强大的技术实力和优质的服务为各大流通企业提供完善而又全面的解决方案，从根本上解决企业发展中遇到的难题，为中国流通业的发展添砖添瓦，培育出真正的国际级流通巨人。
关键词：企业财务 管理流程 控制制度
一、企业财务管理流程问题分析
企业财务内控管理流程一般划分为4部：会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。
（一）会计核算中一般会出现的问题
1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰，甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动，降低管理效率，带来风险。
2、在支付运杂费的过程当中，对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力，没有重视过程监督作用。
3、销售收款开票流程中相关联的部门过多，致使会计核算流程通道不流畅，管理效率低下，提高风险。关联的部门过多，财务报表的制作无法及时，扩大了信息误差，提高会计核算的工作量。
4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中，对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核，没有做到存货账单吻合对应，导致企业财务信息不一致，且更新更正不能及时进行，从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现，从而企业对实物的资产管理难度增大了。
（二）计划和预算管理中出现的问题
1、制度不健全，管理流程不合理
企业的管理规章制度不健全，难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多，而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导，预算流程管理没有做到标准化、细化。
2、预算流程依赖员工人工完成
有些企业由于种种原因，没有及时引进现代化信息技术系统设备，于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作，导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上，不能及时衔接项目计划和预算报表的编制，其也会导致数据的分析评价误差扩大。
（三）资金管理中出现的问题
具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的，但企业对中期资金缺少具体的安排 ，导致在中期资金管理不全面，主要表现为各个季度和月度的资金计划，收付款的短期规划，贷款的归还，短期投资项目规划应，资金在部门业务间的调度，收款款项的落实等计划不具备操作性，不利于对自身财务实际状况的掌握。
投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。
（四）在投资管理流程中存在以下问题
1、未能明确企业的长期投资计划，导致投资管理被动
企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划，但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。
2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理
企业的项目评审需要投资项目的具体执行，确保企业在该投资项目进退自如，一方面使风险压在一定范围，另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中，项目评审通常过于形式化，并没有对项目进行全面的论证，甚至使项目远离了企业总体战略方向，最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。
3、监控与投资实施不到位，增大投资风险
目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施，导致对监控处于无力状态，财务报告未谨慎核对，对企业投资项目的风险管控，金融环境以及行业环境，企业经营的宏观经济环境，财务风险预警，企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。
4、关注意识在投资后评价方面不足
没有规范设置评价的财务指标，对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值，不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。
二、企业财务内控体系的创建与实施
（一）健全制度，明确责任
会计机构地设置要科学合理，财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。 明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责，建立全面的奖惩考核机制，使会计人员的工作有章可依，提高工作效率。第二，建立并实行岗位轮换制。 有计划地轮换会计岗位，可有效防错防弊。 第三，建立内部制约制度。 内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。通过会计人员之间的相互监督，可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。
（二）加强对预算与核算的控制
1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算，对预算的执行情况进行控制
以企业的经营管理目标为起点，允许被授权部门对预算进行调整修正，使预算与实际相吻合，最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。 在预算中定期对有形资产进行财产清查，保证账面与实有财产相符，确保资产安全。
2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定，如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查
第一要落实审批程序，应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定，在操作过程中要严格按照规定执行。第二要要使业务处理流程明确，具备操作性。对于会计科目的的设置和使用，会计凭证的格式、审核要求和传递程序，会计核算方法，会计账簿的设置，财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。
3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等
（三）完善财务监督，强化内部审计控制
企业建立定期财务检查制度， 可有效防止违法违纪现象的发生 。
1、成立专门的内部审计部门，使之与纪检监察部门联合，强化内审制度 ，保证内控的实施
该内部审计部门要与各被审部门相独立，保证审计的权威性和独立性，同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。
2、内审部门设在企业内部，对企业的经营管理方式熟悉，内控中出现的问题能及时地发现，有足够的时间取得最真实的第一手资料，能有效为维护企业利益而服务
3、当内审执行人员判断错误时，则需要通过外审力量，对企业内控进行检查、评估，克服本企业部门业务知识的局限性，帮助企业营造更好的监控环境
（四）建立完善评价机制
建立完善企业财务内控执行情况评价制度，内审部门对各部门内控定期做出评价，并予以公示,增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性，使舆论监督的作用得到充分发挥。不断完善企业财务内部控制管理，使内控制度得到落实。建立的评价制度要合理化、合法化、科学化，力求动态化企业财务内控评估，量化考核指标，被审核部门和内审部门共同制定审核方案，定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查，考核、评价企业内控制度的执行情况，根据考评结果实行物质化奖惩，做到动力和压力相结合，确保内控目标得到实现。在市场经济条件下，企业建立方能顺应改革的必然趋势，换句话说，企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善，有待于社会各方面的支持，但实践证明，财务内控的实施，对于规范企业的会计行为，促进企业的正常生产经营管理，保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。
参考文献：
[1]龙春花. 浅议我国企业内部控制状况及完善[J]. 财经界(学术版). 2009(04)
[2] 乔琦,陈娜. 完善企业财务内控体制的意义[J]. 现代经济信息. 2011(16)
管理模式的改进能从根本上减轻患者负担，降低医疗成本。为了更好地探索适应医疗改革的护理服务模式，进一步深化医疗服务改革，综合分析当前国内全程护理服务模式的运行情况，结合所在医院实际，提出了全程护理服务模式下的人本化服务流程再造设计，并利用新近的流程管理理念，强化管理，取得了较好实效，为缓解看病难题提供了一个新的思路。
随着现代社会的发展，护理工作的对象、内容和规范都发生了巨大的变化，护理服务模式、护理管理已与患者日益增加的护理服务需求不相适应，医学护理正在积极求变求新中。在开展“医院管理年”活动中，笔者参观考察了多家医院所开展的类似全程护理服务方式，结合笔者所在医院工作实际，对这一护理服务模式进行一些初步探索。
1 全程护理服务模式的建立背景
20世纪80年代末期，美国为了解决医疗费用上涨的问题，通过全程管理推出有效的举措，在降低医疗费用的同时，保证了患者在整个医疗过程中得到他们所需要的医疗服务[1]。自此，全程护理服务模式成为了整体护理之后的一种全新模式。
在我国，进入21世纪后随着社会发展和医疗服务改革的深化，迫使医院转变服务理念，推行人性化服务。医院纷纷开展调查分析，积极找出传统护理方式的欠缺所在，针对患者的需求借鉴国外先进服务理念，提出人性化全程护理服务，即由门诊到病房，从入院到出院为患者提供连续性、全程优质服务[2]，这种以患者为中心建立起的连续、跟踪、全程护理模式至今在国内各个医院方兴未艾。
2 全程护理服务模式的运行分析
2.1 全程护理服务的基本模块：如果把全程护理服务按不同的时段进行分割，可以得到3个相对独立的单元，即：入院前、住院期间和出院3个模块，各自相对独立，但又相互衔接，是全程护理这个整体的必不可少部分。
2.1.1 门诊诊疗期间导医护士的服务：门诊导医护士亲切接待前来就诊的患者，缓解患者就诊前的焦虑不适，了解患者的困难，尽力帮助患者解决困难，向患者介绍门诊的布局和专家的特长。根据门诊医生的决定，需住院时，导医护士负责陪送或由病房责任护士到门诊接患者至相应的科室住院，并协助办好入院手续。在陪同过程中，导医护士或责任护士应沿途介绍医院环境，使患者能够较快熟悉医院的环境，减少患者的陌生感和因环境生疏因素可能发生的短时迷路、往返周折等耽误治疗。
2.1.2 住院期间责任护士的护理服务：当班病房护士接诊到患者那一刻起，该护士即为患者住院期间的责任人。责任护士给患者安顿好床位，并向患者介绍病区环境、同病室的病友、住院须知、作息时间、经管医师等，对患者进行生命体征的初次评估，告知患者住院期间如有需要如何找到负责的医务人员，从而缓解患者的紧张心理。住院诊疗期间，责任护士负责好患者的全部护理服务需求。
2.1.3 出院时的指导及康复期的随访服务：出院时针对患者的心理予以正确的心理疏导和出院指导，帮助患者适应角色转换，回归家庭与社会。出院时需记录、核实患者联系电话，建立出院跟踪服务卡，以便随访。随访根据病情和患者需求进行。
2.2 全程护理服务发展的阻力因素
2.2.1 管理难题：全程护理服务的运转是门诊诊疗、住院期间及院外康复这3个模块的有机结合，是多个部门围绕患者的康复所需，联合开展的一个连续的健康服务，其环节的衔接管理、整个流程的管理是这个运转系统发挥好作用的一大瓶颈。而且由于全程护理服务牵涉到临床医疗、临床护理、非临床护理、医疗护理管理部门等较多相关科室，协调处理好与众多相关科室的关系本身有一定困难，又因为全程护理服务提供方非生产科室，大多医院对这一服务机构重视程度不够，其科室设置一般是隶属于某一级科室，在职能上较明确，但在组织界限上与其他一级科室不处在同一级别，管理权限上存在一定障碍。
2.2.2 成本控制问题：全程护理服务，围绕患者投入人力看似相对较多，又由于目前护理服务市场还未完全形成，医院护理服务价格由国家统一定价，护理服务成本大于价格，医院难以保证提供足够的护理人员来进行护理服务供给[3]，因此在未理清管理时，非临床护理服务的增加将成为加大医院成本的一个因素，这致使许多医院管理者仍在观望或谨慎地迈着小步。
2.2.3 人员素质问题：管理者缺乏较长远眼光，对医院服务不重视将是该服务模式开展的一大阻力。普通医护人员都是这一全程服务链上的一员，他们的服务意识和素质，也影响着全程护理服务模式的发展。
3 全程护理服务的流程再造
3.1 服务流程再造及运行：我院自2003年在门诊导医导诊服务体系的基础上建立起全程护理服务，根据实践并结合国内多家医院的经验，2005年迎着“医院管理年”活动的管理创新之风，对全程护理服务流程进行了再造，整合导医导诊护理服务和临床护理服务，建立起依赖该流程的服务处、护理部、医务科、临床科室、门诊部等相关部门的组合服务体系，建立了从患者入院就诊、门诊接待中心导医护士导诊开始，到接到门诊医生住院通知、导医护士陪送患者办理住院手续并进入病房大楼，病房楼栋导医站护士送患者到相应科室，到相应科室交由责任护士负责，出院时由责任护士与楼栋导医护士协同送走患者，最后，责任护士负责院外康复这样一个服务体系，其中楼栋导医站护士还负责住院期间患者辅助检查服务。
3.2 再造流程的几个关键衔接点:在全程护理服务中，患者从进入医院到出院过程中院方提供服务的责任部门基本一致，是该服务流程设计良好的一个注脚。在该服务流程中，有门诊接待中心、门诊医生诊室、楼栋导医站与住院病房这样4个联系单元，产生了几个关键的衔接点，即入院时门诊接待中心与医生诊室、住院病房、楼栋导医站之间的衔接，出院时住院病房与楼栋导医站的衔接，这几个环节的衔接是全程护理服务实施的关键，任何一个环节衔接出了问题就会导致全程护理服务链的不流畅。
4 服务流程管理
4.1 流程管理概念：流程管理(process management，PM)，最早是应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。它是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理可以包含规范流程、优化流程和再造流程3个层面，它不是彻底地重新设计业务流程，而是规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，强调流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法[4]。近来医疗服务行业也开始应用流程管理的思想和方法应对充满巨大挑战和竞争日益激烈的医疗服务市场。该全程护理服务流程再造设计就是为了满足患者的需要，以持续地改进医疗服务质量、效率和降低医疗服务的成本为要旨的。
4.2 流程管理中具体做法：（1）以患者为中心，实施服务流程再造，加强执行力度。（2）整合理顺管理层级，把导诊服务统一归口管理成立服务处，在行政管理上与管理临床护理的护理部是协调关系，护理部只对服务处有业务指导义务。（3）强化综合护理知识和服务能力，从护理专业知识、管理知识、服务礼仪方面对服务处人员进行强化培训。（4）加强部门协作，服务处与临床医疗、护理部门展开广泛合作，协调处理医院服务工作。（5）管理者日常抓环节管理和流程控制，确保环节流通畅通无阻、无误。
5 效果
流程再造后的全程护理服务，取得了良好的实效：（1）提高了医疗工作效率：流畅的服务链，大大提高了医疗工作效率。患者整个医疗过程变得紧凑，从入院到接受到针对性治疗的时间间隔大大缩短。在全程护理实施前后，笔者作了一个比较，平均每位住院患者从门诊诊疗结束到住院病房时间间隔较以往缩短了10～15分钟。（2）降低了医疗安全风险：尤其是危重患者，在全程护理服务模式下，有专业人员陪同，能够及时处理各种病情突变情况，降低了患者就诊过程中的医疗安全风险。（3）从患者入院到出院全程都有熟悉医疗业务的专门人员作为向导，减少了患者因不熟悉而不必要的奔走，大大方便了患者，尤其给外地患者带来了许多方便。（4）真正体现了我们所倡导的以患者为中心的服务理念，增加了患者的认可度，树立了医院的良好社会形象：全程护理服务的实施使患者满意度、整体护理质量、医护对工作的满意度均有提高。2006年3月，医院顺利通过江西省卫生厅组织的“医院管理年”活动评审，满意度高达96%，获得省级群众满意医院称号。（5）降低了医疗成本：由于全程护理服务模式对患者的康复过程全程管理，缩短了痊愈时间，减少了患者的复发，从而从根本上减少了患者的医疗支出。对于医疗机构，该流程改变了临床病房护士到门诊接患者的普遍做法，还时间于临床护理，减少了非临床护理时数，理清了服务链中的流程管理，提高了工作效率，从而降低了医疗机构的运行成本。
自全程护理服务模式进入我国以来，很多护理管理者都在实践中摸索更适合自身的新方法。一种新的服务模式的更好实施，需要从流程设计、管理、执行、成本控制、群众心理分析及反馈调控等多方面去分析，同时还与当前的卫生改革与发展方向相适应。护理服务模式还将发生深入的变革，在护理管理从传统的“结果管理”到现代的“过程管理”的演变中[5]，探索新的护理模式管理方法对推动护理服务发展和护理管理改革大有裨益。
