时间：2022-02-20 12:29:09
饭店危机管理的含义
所谓“危机”，一般是由客观或主观的因素，有时甚至是“不可抗力”所引发的意外事件，对系统组织和总体目标造成威胁的一种状态。世界旅游组织把危机阐述为“影响旅游者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期事件”，它具有危害性、紧急性和破坏性。饭店危机管理就是通过对危机的监测、防范、决策和处理，以防止和回避危机，达到避免和减少危机产生危害的目的，使饭店组织和个人在危机中得以生存下来，甚至将“危机”转化为“机会”的管理过程。
饭店危机的类型
自然灾害危机。如洪涝、雷雹、大的瘟疫等。在2003年的“非典”期间，中国内地和香港地区的饭店业的出租率下降了10%左右，餐饮下降70%-80%。外国旅行团队和国际商务客人纷纷取消订房或行程，使得饭店业一片萧条。
社会治安突发事件。如、偷盗、凶杀，斗殴、抢劫等，在各地饭店内都有可能发生。
火灾危机。因为饭店多为高层建筑，内部装修豪华，人口也较为密集，所以一旦发生火灾，势必会造成客人和饭店员工的人身安全。不但经济后果严重，而且还会在国际上造成恶劣的社会影响。例如20世纪80年代，在我国哈尔滨某饭店发生因客人酒后卧床吸烟引发的火灾，导致11层的29个房间被烧毁21个，中外客人死亡10人，伤7人，影响极其恶劣。
形象信誉危机。信誉危机是指饭店的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。在经营过程中，错误的经营方式、不注重产品的质量、忽视经营道德、服务态度恶劣、领导或员工错误的言行等等都会造成饭店的形象信誉危机。
饭店危机管理存在问题
危机管理的意识淡薄。首先缺乏对危机管理足够的重视。大多数饭店只把一些危机性事件作为简单的突发性事件，并不理解当突发性事件处理不当时，有可能迅速转化成危机事件。其次缺乏必要的危机管理知识储备。很多饭店能够认识到危机对其所产生的影响，但是并没有建立起更好更有效的制度或采取过硬的举措。第三部分饭店缺乏在危机发生时的自救能力和基本常识的培训。
缺乏危机预警机制。部分饭店的危机管理中并不能很好的结合自身特点，制定更实际可行的危机应急预案。再者大多数的饭店都存在培训不到位的问题，致使员工在发生危机时往往不知所措。除此以外，也有部分饭店对危机管理预案还缺乏分类研究。
缺乏对突发危机事件的快速反应能力。当危机发生时，部分饭店不是快速的承担责任挽回损失，而是争执谁对谁错，这样忽视顾客利益和公众感情的措施，肯定不能赢得顾客对饭店的信任和理解。还有部分饭店存在侥幸心理，没有把真诚沟通作为第一核心内容。当发生危机事件时，由于饭店的不注意沟通，势必会造成信息不能够准确的传达，从而造成各种谣言，混淆公众视听。
缺乏危机后的恢复机制。对饭店而言，在危机之后如何使饭店在危机中受到损失的部分恢复到危机前的状态异常重要。它关系到饭店是否能够起死回生，再铸辉煌。饭店应该如何建立危机评估系统，找出结症，做出矫正，都是非常重要的部分。
饭店危机管理的措施和方法
树立正确的危机意识，深化培训工作。危机意识是危机预警的起点。饭店员工要将危机的预防作为日常工作的一个重要环节。危机的预防要通过全体员工的努力，这样才能有效的防止危机产生。同时饭店要建立好新员工上岗培训制度，要求新员工掌握工作中基本的危机处理办法，比如火灾发生时会报警、会灭火、会疏散客人等。并把这一项作为上岗前考核的一项重要内容。此外还要加强对员工的职业道德的教育，提升员工的自身修养，使每一位员工都能够树立正确的危机管理意识。
完善管理制度，强化危机管理。首先要建立危机管理组织，可以成立专门的危机管理小组，形成智囊团，研究面临危机时的组织应变能力，分析和预测最有可能发生的危机情况，对可能发生的危机进行预处理。其次要健全信息监测系统，出现某一问题时，应立即跟踪调查并尽快解决。同时要充分调查了解饭店产品在宾客心目中的存在价值和形象信息，比如质量好坏、价格高低、服务态度以及改进意见等等。进行自我诊断和评价，找出饭店产品和服务中不足之处，积极采取措施予以改进，减少或消除危机发生的诱因。
提高危机应变能力，开展培训和演习。对员工进行全员的危机管理培训，提高员工对危机的应对技能。例如内部沟通系统和应急反应计划、如何与宾客、媒体等群体沟通等等。饭店可针对某一危机类型进行仿真训练和演习。
【关键词】甘肃省旅游饭店人力资源
饭店是包括人力资源在内的各种资源组合而成的竞争实体，在激烈的市场竞争中，环境的变化、对手的改进和自身内部的资源消耗都会影响饭店的运行和发展。饭店竞争优势的持续保障是饭店获得发展的基本条件，而这又有赖于对饭店人力资源管理开发的科学定位。它在根本上影响着饭店资源的增值潜力及竞争价值［1］。
1.甘肃旅游饭店人力资源现状
甘肃的饭店业是甘肃省改革开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是最早与国际接轨，所有权和经营权实现分离的行业。甘肃目前拥有各类宾馆饭店招待所共计4700家，其中星级饭店169家，主要分布在兰州、天水以及河西走廊地区，占总数的79%。床位37.6万张，从业人员23.5万［2］。
笔者于2004年7月至9月，对甘肃兰州、敦煌、嘉峪关、酒泉、天水和平凉六个旅游热点城市的星级旅游饭店进行了调查。调查对象为饭店的一般员工和中高层管理者，分别设计了“甘肃省旅游从业人员问卷”和“甘肃省旅游企业人力资源负责人问卷”。通过对以上六个城市旅游饭店的重点调查以及对省内其他城市旅游饭店的基础性资料收集研究，并对回收后的有效问卷和访谈记录进行认真的审核、整理、归纳和分析。调查显示甘肃旅游饭店人力资源基本现状如下：
1.1年龄结构
21～30岁这一年龄段的员工最多，占36%；31～40岁的占25%；20岁以下的占17%，41～50岁占12%，50岁以上的最少占只6%。年龄结构逐渐趋向于合理。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。
1.2性别与学历结构
女性占59%，男性占41%。整体员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。女员工中初中学历的比例最高，为22%；其次是高中或中专、大专、本科分别是15%、10%、3%。男性员工中则是高中或中专学历比例最高，占28%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、12%、5%。可见饭店中男员工学历普遍高于女员工。在总经理、副总经理等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一，占31%，其他依次是本科、中专或高中、初中和研究生。整个中高级管理层以男性高学历者居多。
1.3培训
甘肃省饭店员工的培训形式主要以饭店自己培训为主，占所有培训形式的83%，通过旅游院校培训的占6%，参加政府或旅游行政管理部门组织的培训占5%，到国外去培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，管理知识和服务技能培训占55%。培训周期平均为每年2次，但每次培训时间较短。培训支出费用占饭店利润比率平均为0.1%。
1.4目前最急需的人才
按需求紧急程度依次是中高级管理人才、专业技术人才、营销人才等，所占比例分别为42%、29%、17%。
1.5人力资源制度建设
调查表明饭店星级越高，人力资源制度建设越为完整。约有11%的旅游饭店中编制了员工手册、有明文的人员招聘制度、奖惩制度、竞聘上岗制度，并制定了饭店人力资源规划。而有近21%的饭店还停留在过去传统的人事管理基础上。
1.6员工流动状况
甘肃饭店业员工的流失率普遍较高。流失的原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大。其次还有少部分员工流失是因为饭店经营效益下降，为控制其经营管理成本而被裁减。
2.甘肃旅游饭店人力资源管理中存在的问题
基于以上调查的基础数据和相关资料，甘肃省旅游饭店人力资源管理与开发存在以下隐性和显性问题，主要表现在：
2.1人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺
甘肃作为旅游资源大省旅游硬件设施已有较大发展，而配套的软件——旅游人才却是极其稀缺。甘肃旅游饭店人力资源结构分布不平衡。纵向来看，目前甘肃旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等旅游高级管理人才的比例严重失调。从横向来看，甘肃旅游饭店存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从饭店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程员和工程管理员等。而旅游职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重［3］。同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。相比而言，甘肃旅游饭店中最受欢迎的是旅游职校的学生，因为这个学历层次的学生既有专业知识，又有操作能力，而学历较高的本科生则在旅游饭店实践上有着较大的欠缺。甘肃旅游饭店发展在一定程度上存在发展误区。不少饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得甘肃旅游饭店在市场竞争中，在市场影响力、品牌号召力、人均经济效益等反映饭店综合竞争力的诸多因素方面处于劣势。因此，饭店人力资源结构失衡是形成甘肃旅游饭店在市场竞争中处于被动态势的主要原因。
2.2员工流失率高
众多饭店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。甘肃饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。甘肃饭店人力资源的人才流动出现了两个极端，员工队伍稳定性较弱。既存在下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，又存在中高层管理和技术人才不正常流动的问题。这也是我国饭店业目前存在的普遍问题。据统计，甘肃旅游饭店员工的年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在饭店中的经济待遇较低，而劳动强度很高，往往导致熟练员工的流动频繁。然而由于种种原因甘肃饭店中高级管理人才的合理流动始终是一个难点，特别是部门经理以上的人才流动还未形成市场。这就造成了饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
2.3考核管理与提升机制不足
考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题。有一项对数万员工的调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开饭店的。造成这一现象的主要原因是饭店人力资源机制存在问题。人力资源的培训不被重视，甘肃饭店中五星和四星饭店基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。低星级饭店别是位于地、州的饭店，很多没有人力资源部和培训部，人员招聘、培训管理一般都由饭店总经理办公室和营销部负责。而饭店之间的交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的旅游饭店间的交流和学习。由于饭店考核和提升机制的不完善，加之旅游饭店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，行业特点决定了员工的工作时间有限，流动是必然的。那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。而员工的流动与提升在一定程度上会影响饭店之间的竞争。
2.4人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾
随着市场经济的发展，甘肃饭店业处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给严重不足。由于旅游教育体制滞后，甘肃省培养高层次旅游人才的院校数量、招生规模和旅游行业的需求量不成比例，学校数量少，学生少，师资缺乏限制了人力资源的供给量。而且教学内容偏重理论教育，忽视了旅游饭店专业的特点，不注重实践环节，学生动手能力差，教学质量不尽如人意。很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其在基层操作员工中这种心理更为普遍。随着甘肃旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。
2.5甘肃旅游产业化机制并未形成
这是造成上述诸多问题的根本原因。时至今日，旅游业已不再是一个简单的经济产业，而是产生多功能、全方位作用，促进经济和社会持续发展的“动力产业”。甘肃作为丝绸之路的要冲，有敦煌、酒泉、天水等诸多历史名城，有莫高窟、麦积山、雷台等众多名胜古迹，有甘肃草原、山丹军马场等自然景区，风景名胜不胜枚举。拥有众多旅游资源的甘肃，却不是一个旅游大省。主要是因为甘肃旅游大产业观念较为淡薄，产业链不完整，旅游产业地位不明确；省会兰州作为集散地地位弱化，对周边城市的辐射力度较小；旅游基础设施建设滞后；旅游企业分散弱小，缺乏市场竞争能力和抗风险能力；旅游企业体制不顺，机制不活等。
3.甘肃旅游饭店人力资源开发对策
饭店的管理，可谓最为细微复杂的管理，而人的管理又是最根本的管理，抓人的素质管理，对饭店的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高饭店效益的根本所在。目前中资饭店在市场竞争中所遭遇到的困境，从一个侧面揭示人力资源开发和管理在饭店新一轮发展中的作用越来越重要。
3.1实施“人性化”管理，完善考核和提升机制，稳定饭店员工的心态，提高员工对饭店的忠诚度。
国外饭店管理专家已提出将饭店传统意义上的CS（CustomerSatisfaction）战略向ES（EmployeeSatisfaction）战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。饭店员工的高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象。员工流动是饭店经营中的必然现象。饭店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而是有发展前途的事业。因此要做大做强饭店品牌，注重企业文化建设，构建学习型饭店。提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。及早建立具有特色的激励文化，培养员工良好的自我激励行为。加强员工与饭店的沟通，保持诚信。培养团队合作精神，提高员工对饭店的忠诚度。可以在饭店引入合理的内部竞争，推行竞争上岗。饭店应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划［4］，使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与饭店目标相连，让员工对饭店前景充满信心和希望，并为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间，使员工在促进自身发展的同时，也使饭店得到不断发展。
3.2实施以人力资本投资驱动的发展战略
重视对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，从而具备一种终身就业能力。越来越多的研究表明，对饭店或是其他旅游企业来讲，起关键作用的并非传统意义上的实物资本，而是人力资本。即在饭店效益递增中的全部要素贡献部分中，人力资本的贡献率正在不断递增，有的甚至要大于50%。近年来，不少品牌饭店发展结果已经佐证了这样一个事实，饭店人力资本贡献率的大小，与饭店对人力资本的投资能力和对人力资本的重视程度相关。甘肃旅游饭店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加大对饭店人力资源的开发强度，优化中高层管理人员队伍结构，强化对饭店全体员工的学历教育和在职培训的投资力度，促使甘肃旅游饭店由物质资本驱动向人力资本投资驱动的阶段转变。如针对培训，首先做好培训的需求分析。即按照员工的需求差异（优势、基础、劣势等）拟定可行的培训方案，并且实施有效的评估。制定出正确的培训战略和计划。培训的内容应体现出及时性、多样性等特点。根据员工的需求进行培训，使员工真正通过培训受益，达到培训目的和效果。
3.3实施饭店员工的柔性开发战略
从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发对人力资源进行柔性定位，建立柔性的用工机制，充分利用旅游院校等培训基地，使长期储存的员工与临时用工相结合。在动态的市场环境下，饭店经营的具体目标会随着市场形势的变化而不断调整，饭店产品的具体形态也会随之产生相应的波动。这种波动的背后，蕴涵着饭店人力资源需求的变化。因此，要想在动态的市场环境下维持饭店的竞争优势，饭店人力资源的种类、结构和数量必须具备相应的柔性［5］。在饭店中，人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体，它不同于一般的工业产品形态的改变。饭店可以通过改变人力资源的技能、经验来营造完全不同的服务产品。其次，在保证骨干人员相对稳定的同时，通过管理人员的柔性流动和流动中的竞争，逐渐提升甘肃旅游饭店管理人员的市场竞争力，从而提高饭店管理运作的整体绩效，拓宽中高层管理人员柔性流动的渠道。研究表明，在一个静态的环境中管理人员的创造力、开拓力发挥较好的时间只有4年，其后呈现逐渐下降趋势。这就要求管理人员在饭店内的不同岗位及行业内部不同饭店之间流动。通过管理人员在流动中的竞争，加强中高层管理人员的考察、培养和遴选。通过流动方式，引进国内外饭店管理人才，加强管理人员结构柔性调整，保持柔性流动机制的长效优势。
3.4建立和完善饭店职业经理人制度
饭店职业经理人制度是国外普遍采用的一种用人机制，旨在通过严格的认证和监督管理，规范与提高饭店中高层管理人员素质，促进饭店业人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。甘肃旅游饭店业真正形成完善有效的职业经理人制度尚需更大的努力，特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题，需要加快建设步伐，以便及早形成甘肃旅游饭店真正的职业经理人队伍，为甘肃旅游饭店的崛起和腾飞提供高素质的经营管理人才。
3.5加快甘肃旅游业产业化进程，把旅游业作为甘肃支柱产业之一
树立甘肃大旅游的资源观、环境观、质量观、开发观、发展观、主体观。强化经济效益、社会效益和环境效益的统一，走质量型经营、效益型增长和可持续发展之路［6］。围绕“甘肃特色”做文章，始终依据市场需求和资源特点，科学合理地进行市场定位，按照市场经济发展的要求理顺旅游管理体制。加大宣传促销力度，开拓旅游市场，同时建立以政府为主导，社会广泛参与的机制，实施“合力兴旅”的方针，多渠道、多方式增加对旅游业的投入。围绕这些观念的树立，统一思想认识，做出甘肃省旅游总体规划，强化参与意识，运用经营理念，努力促进旅游业的发展，把旅游业培育为甘肃经济新的增长点。
参考文献：
［1］蒋丁新。饭店管理［M］。北京：高等教育出版社，2002：199-219.
［2］吴中祥。关于甘肃星级饭店房价的研究［J］。甘肃经济管理干部学院学报，2000，2：36-39.
［3］单得真。审视甘肃饭店业［J］。发展，2003.2：4-43.
［4］张秋娈。河北省旅游饭店的结构与合理性研究［J］。河北师范大学学报，2002，4：422-425.
关键词：中外饭店财务管理组织结构财务报表
目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。
一、财务组织结构设置比较
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
第一章 固定资产及其相关规定... 1
第二章 固定资产预算制度... 3
第三章 固定资产购建及形成... 3
第四章 固定资产的管理... 4
第五章 固定资产的折旧... 5
第六章 固定资产的修理、维护及日常保养... 7
第七章 固定资产的清理及报废... 7
第八章 附则... 8
第一章 固定资产及其相关规定
第一条 根据《企业会计准则——固定资产》及相关财会制度的规定，固定资产是指同时具有以下特征的有形资产：
1、为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；
2、使用年限超过一年；
3、单位价值较高。
第二条 根据《企业会计制度》和《企业会计准则》对固定资产的相关规定，接合xx饭店（以下简称“饭店”）的具体情况，本制度将由丽江大港贸易有限公司（以下简称“上级公司”）投资建设、购置或以其他方式形成的，交由饭店经营管理的以下资产作为固定资产：
1、饭店房屋、建筑物、构筑物；
2、中央空调、监控系统、消防系统、通讯及播音系统、卫星电视接收系统、供配电系统、供排水系统、洗涤设备、电梯、锅炉、冰柜及制冷设备（设施）、保龄球系统及设施、桑拿设备设施；
3、复印机、相片冲印设备、运输车辆、游乐场设备、健身房设备等。
第三条 不作为固定资产管理的工具、器具等实物，作为低值易耗品管理，低值易耗品的管理按饭店存货管理办法执行。低值易耗品，应包括（但不仅限于）下列项目：
1、 各种用具、家具、工具、玻璃器皿、瓷器等；
2、 办公桌椅、沙发、文件柜、会议桌椅、传真机、电话机、移动电话、幻灯机、饮水机、微机、打印机、装订机、验钞机等；
3、 电视机、影碟机、音箱、显示器等；
4、 地毯、灯饰、灯具、饰品挂件等；
5、 擦鞋机器、货架、行李车及其他搬运工具等；
6、 餐桌、餐椅、餐具、食品架、食品容器、不锈钢用具等；
7、 饭店厨房中除冷柜以外的如灶具等所有工器具；
8、 洗衣房中除洗涤设备、成型机以外的所有工器具；
9、 在经营过程中周转使用的包装容器等；
10、 固定资产的维修维护用品、用具及备用零部件等；
11、 制服、床上用品、麻棉制品等。
第四条 饭店全部资产的所有权均属丽江大港贸易有限公司所有，任何个人或其他组织无权擅自处置、变卖、毁损、报废饭店资产，无权以饭店资产对外进行担保、抵押、质押等民事行为。
第五条 饭店管理委员会受饭店所有者委托，在授权范围内行使饭店所有者的权利；根据《xx饭店管理合同》的规定，饭店管理人员行使资产的经营、管理、使用和维护的职权。
第二章 固定资产预算制度
第六条 每个会计年度初期，饭店各部门根据本部门的经营情况，将本部门的现有资产利用情况、资产维修计划、资产报废计划、拟新增资产购建计划及其他与固定资产相关的支出计划，报工程技术部门和财务部门。
第七条 工程技术部门根据各部门对固定资产的使用情况，对上述计划从技术角度提出意见。
第八条 财务部门会同上级公司财务部根据饭店下年的资金情况，提出资金安排计划。
第九条 饭店总经理召集相关部门，根据上述意见制定出固定资产的增减、维修计划后报饭店管理委员会讨论。
第十条 饭店管理委员会将上述计划讨论通过后形成饭店的年度固定资产预算。
第十一条 饭店采购部门、使用部门、财务部门及上级公司财务部门，各自遵照固定资产预算执行相应责权，记录、监督、管理、使用好固定资产。
第三章 固定资产购建及形成
第十二条 在年度预算范围内的固定资产，由相关部门按预算执行购建任务。
第十三条 未列入预算范围而急需使用的资产，按照预算形成程序，由使用部门提出报告，相关部门（含上级公司财务部）出具意见后，由饭店总经理决定是否确需购建资产。
第十四条 对于确需购建的资产，由饭店总经理将购建计划提请饭店管理委员会审批。
第十五条 各相关部门按审批意见执行购建任务。
第四章 固定资产的管理
第十六条 根据饭店经营管理的具体情况，饭店固定资产按账务和实物分别进行管理。
第十七条 饭店固定资产的账务管理。
1、饭店固定资产账务统一由上级公司财务部门核算，固定资产的核算按《企业会计准则》和《企业会计制度》的规定执行。
2、上级公司财务部负责饭店固定资产的增加、报废、折旧、资产减值等的账务处理、记录、核算工作。
3、上级公司财务部应会同饭店财务部组织相关部门，每半年和不定期地清点、盘查固定资产。对固定资产的使用、维护、维修、服役状态、报废情况与账面记录情况进行核实，并对各
责任人的资产管理执行情况提出奖惩建议。
4、对于已提完折旧，尚在服役的固定资产，应登记造册，与其他资产同等管理。
第十八条 饭店固定资产的实物管理。
1、饭店总经理对饭店固定资产的实物管理负有全面责任，饭店工程技术部门协助总经理做好固定资产的管护工作。
2、饭店财务部虽不对饭店固定资产进行账务核算，但应按固定资产原始入账价值设置固定资产清单、建立固定资产台账及固定资产卡片，将固定资产统一编号、归类，对固定资产的实物形态作详细记录，对固定资产的管理负全面监督责任。
4、在由财务部统一记录的基础上，将饭店的固定资产管理责任分解到各部门。部门负责人对本部门责任内的资产负有全面管理责任。
5、各部门应对本部门所管理的资产建立资产档案，对本部门的资产位置、功能、工作状况、操作方法、使用注意事项、能源耗用情况、修理维护情况、预算执行情况等各种信息作详细记录，并将管理责任落实到个人，以保证资产的安全和有效使用。
6、对于专业性较强，需要特殊技能、须持证人员操作的设备，应配备专门的操作人员，严格执行设备的操作规程和国家的相关规定。
7、各部门应对管辖内的资产形成定期检修制度，以确保机器、设备的正常运行和建筑物的功能完好。
8、各部门应对固定资产进行不定期的清查盘点，积极配合财务部门对资产的清点和监督管理工作。
第五章 固定资产的折旧
第十九条 固定资产的折旧由上级公司统一核算。除以下情况外，应对所有固定资产计提折旧：
1、已提足折旧仍继续使用的固定资产；
2、按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。
第二十条 固定资产的折旧采用直线法、按单项资产计提，各类资产的折旧年限如下：
（一）房屋、建筑物类
1、房屋
a)营业用房 20年
b)非营业用房 20年
c)简易房 5年
2、建筑物 15年
（二）机器设备类
1、供电系统设备15年
2、供热系统设备12年
3、中央空调设备 XX年
4、通讯设备 8年
5、洗涤设备 5年
6、维修设备 XX年
7、厨房用具设备5年
8、电子计算机系统设备6年
9、电梯 XX年
10、相片冲印设备8年
11、复印设备5年
12、其他机器设备XX年
（三）交通运输工具类
1、客车
a)大型客车（33座以上） 30万公里 8年
b)中型客车（32座以下） 30万公里 8年
c)小轿车 20万公里 6年
2、行李车 30万公里 7年
3、货车 50万公里 XX年
4、摩托车 15万公里 5年
（四）电器及影视设备类
1、闭路电视播放设备 XX年
2、音响设备 5年
3、电冰箱(柜) 5年
4、空调器 柜式5年 窗式3年
5、电影放映机 5年
6、其他电器设备 5年
（五）文体娱乐设备类
1、高级乐器 XX年
2、游乐场设备 5年
3、健身房设备 5年
（六）消防设备 6年
第二十一条 饭店固定资产净残值按税务机关的要求执行。
第二十二条 固定资产减值，按《企业会计准则》及《企业会计制度》处理。
第六章 固定资产的修理、维护及日常保养
第二十三条 饭店固定资产应定期维护和保养，以确保资产正常、经济、有效地运行。资产的维修按年度固定资产预算进行。
第二十四条 各责任部门应时时掌握本部门的资产运转情况。若发现急需修理而又未纳入预算的情形，应作出报告经饭店工程技术部门鉴定并出具意见，由财务部门审核后，报饭店总经理批准。
第二十五条 资产维修部门和物资采购部门，根据总经理的批示意见执行维修任务。
第二十六条 零部件等维修费用，按饭店费用报销办法执行，相关费用计入饭店当期损益（第二十七条情况除外）。固定资产的修理支出不得以预提或待摊的方式处理。
第二十七条 若与固定资产有关的后续支出金额较大（通常按超过固定资产原值的20%为准），则应当计入固定资产账面价值。相应的支出，应由饭店管理委员会审批。
第二十八条 饭店正常经营期间，若需对建筑物进行装修。装修方案和相应支出应由饭店管理委员会批准。
若装修支出符合固定资产改良支出标准，则上级公司财务应将此项支出在固定资产账下单独设“固定资产装修”明细科目核算，并采用合理的方法单独计提折旧。
第七章 固定资产的清理及报废
第二十九条 各部门应不定期地对所管辖的固定资产进行清查盘点，对盘亏、盘盈、报废、毁损、转出、转入的固定资产应及时与饭店财务部和上级公司财务取得联系。
对于盘亏、报废、毁损的资产，应查明原因。若系人为因素造成，须追究相关人员的责任。
饭店资产的转出和转入应征得饭店管理委员会的批准。
第三十条 饭店财务部和上级公司财务，应按会计制度、会计核算办法和本固定资产管理规定，及时对固定资产的盘亏、盘盈、报废、毁损、转出、转入事项进行账务处理。
第三十一条 对于超过服役期或尚在服役期内的设备，如存在下列现象则按程序进行清理或报废处理：
1、无法正常运行，且无法修复；
2、修理费用过高，不如购买新设备；
3、由于国家新法规、新标准颁布，现有设备的使用已违反了这些新规定；
4、能耗等使用成本过高，购置新设备比使用现有设备更经济；
5、继续使用将对环境造成重大不良影响；
6、原有设备的工艺、技术已被新工艺、新技术淘汰，继续使用已经不经济；
7、由于意想不
到的因素，资产受到不可抗力损坏，已无法继续服役；
8、其他需要对设备进行报废的原因。
第三十二条 对于需要清理、报废的资产，由各资产管理部门提出书面报告，经工程技术部门鉴定、财务部门（含上级公司财务）论证后，由饭店总经理确认，按程序纳入年度固定资产预算管理。各相关部门根据预算处理。
第三十三条 对于未来得及纳入预算的资产报废，应按预算形成程序，最终由饭店管理委员会立项审批。各相关部门根据审批意见办理。
第三十四条 财务部门（含上级公司财务）应配合并监督好各相关部门的清理工作，做到资产清理费用按规定开支、资产残值收入及时入账。
对于保险赔偿范围内的资产报废，应及时与保险公司取得联系，做到财产赔偿及时、足额入账。
第三十五条 对在政府行政主管部门登记备案的资产，相应资产管理部门应及时办理好报废资产的销户、转出转入资产的过户等相关手续。
关键词：人才 管理 激励 约束 效益
高科技的竞争是人才的竞争，而现代企业管理主要是对人的管理，旅游业中餐饮饭店的管理也亦然。特别是在21世纪的饮食业竞争激烈的今天，如何管理好饭店，提高饭店的社会效益和经济效益呢？
餐饮饭店的管理，应采用激励和惩罚相结合的管理手段，即对员工优厚的福利待遇与严格的劳动纪律，最大限度调动员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智和勇于创新、积极向上的动力，爱店如家、对待顾客就像对待自己亲生父母的态度。实践证明，这是一种落实岗位责任制，激发员工积极性，保证产品质量与数量，提高劳动生产效率和经济效益的有效管理手段。
一、优厚福利待遇的激励作用
一个企业、一个饭店，优厚福利待遇，主要体现在对员工身上，这一点非常重要，让员工们亲身感觉到，这样的待遇与同行业相比是否优厚，自己应该怎么做。那么，所谓优厚的待遇，主要表现在以下几个方面。
1.人员的采用、工资待遇问题
一个饭店，后厨厨师要选用精力好、有文化、懂技术的高素质人才；前厅服务员要选用态度好、讲礼貌、有丰富的实践经验的先生、女士，在工资待遇方面从后厨到前厅要看他们是否与当地同类工种相近或者略高，这样才能吸引素质较高的员工，有了素质高的员工，对饭店来说就有了坚实的基础，目前就拿金凤凰餐厅员工的工资为例，比本地区同行业高出5%～10%，且员工可以随时解雇，工资也随时调整，员工的积极性高，企业效益则好。那么，调整的标准是：①按本企业的效益、个人技术进步和贡献，实事求是的调升或降低，而且要准时发到员工手上；②随市场物价、同行业工资上升。此外，还要注意调升时的时机，今年开业以来，员工的工资提升多次，但都是企业主动调升的，员工们都拿到工资后才知道。这样可使员工觉得自己被重视和肯定，并且知道要不断努力，提高技术水平，争取更高的待遇。这样不但稳定了员工队伍，也保证了产品质量。
2.要多方面关心员工，使他们感觉到饭店家庭的温暖
一般来说，目前大多数饭店的员工都是远离家庭而工作，试想在一个食不饱，暖不好、精神状态不佳的环境中工作，能有好的思想情绪能发挥他们的工作热情和力量吗？因此，饭店在衣、食、住、行等方面尽量满足员工的需求，搞好宿舍、伙食、用水、取暖、文娱、医疗、交通等方面的工作。具体做法是给员工安排一个良好的宿舍环境，并制定出一周的饭、菜谱，尽力符合各地区员工的不同口味。每天按规定执行，同时在冬季具有良好的取暖设备，利用业余时间开展多方面的娱乐活动，合理制定一整套规章制度，按规定交纳保险费和交通费，使员工觉得饭店比自己的家还好。
3.造就一个平等友爱，关系融洽的工作环境
一家饭店的员工来自四面八方、文化素质不同、生活习惯各异，内部问题较多。主管人员首先应能理解员工精神和感情需要，除为他们争取更合理的权益外，更应依赖每位员工谦虚待人、不摆架子、多干实际工作，多接触最底层的员工，理解其心声，关心每位员工的生活情况或帮助解决困难。饭店在员工中建立“饭店之家”组织，用于扶助和解决特殊的困难，“饭店之家”的经费来源主要由饭店每月的固定拨款和员工们的自抽筹结合，在关键时刻发挥了巨大的作用。如一次洗碗工小张的父亲生病住院，由于家庭贫困支付不起医疗费，“饭店之家”就拿出一部分援助，使小张父亲很快康复，这样使员工感到饭店是平等，互敬互爱，温暖可亲的大家庭，余下的资金除每周、每月搞些集体娱乐活动外，到年终全部发给大家。
4.饭店给员工积极好学向上者提供方便条件
现代的餐饮业以一日千里的飞速发展，为了使自己的饭店能够适应市场发展的需求，在竞争中生存，在生存中发展，管理人员在注重经济效益的同时，还要为那些努力工作、不断创新的员工实现自身目标创造条件，如要投入一定的资金，购买一些稀奇的高、中档原料和设备，提供加工学习的场地和时间，同时让他们采用走出去请进来的方法，学习先进技术再加上自己的才智和本店风味特色，真正发挥积极的作用，同时还需创造条件，培养、提拔有能力、有发展的员工，给予表扬嘉奖，并鼓励员工积极参加一些社会上的烹饪大赛、服务礼仪大赛，获奖者奖励，未获奖者鼓励再学习，这样才能充分调动员工的积极性，使管理工作事半功倍。
5.饭店还要关心重视员工的业余生活和节假日活动
根据饭店的具体情况，安排丰富多彩的业余生活，使员工累了一天的体力放松和恢复。如从大的方面讲，每年举行两三次集体旅游，每周举办一两次卡拉OK歌咏大赛；从小的方面来说，定时安排厨师与服务人员联欢，使他们互相通气，沟通顾客对菜品的反映，不仅丰富了业余生活，而且提高了菜品的质量。同时组织给员工过生日，赠送生日礼物，开展歌舞晚会，大力提倡“工作时尽心，娱乐中尽情”。更重要的是为了提高员工的技术水平和服务质量，每月举办一次业务大奖赛，分设一、二、三等奖及优秀奖，并发给奖品，来检验服务人员的社会礼仪、服务态度、质量和厨师的创新品种，并设立销售奖，对在每月中销售多的、服务态度好的给予销售奖。
人非草木，当每位员工真正感受到温暖时，便会产生一种可贵的强大的向心力，共同努力把工作做得更好。我认为，虽然饭店在提高员工福利待遇上要花费一定量的钱，但回收的经济效益总比投入的要多得多。应大力提倡。
二、严格的劳动纪律是饭店管理的保障
既要有优厚的福利待遇作为前提，又要有严格的纪律约束作为后盾，这是饭店管理中必须经常抓的两点，才能真正发挥员工的积极性，特别是执行劳动纪律奖惩是必要的和常见的，其关键是方式方法，具体表现在以下几个方面：
关键词：人力资源管理 饭店集团 人力资源
一．相关理论概念
（一）人力资源管理
对人的管理在经历了劳动管理阶段、雇佣管理阶段、人事管理阶段后发展到现在的人力资源管理阶段。巴克、比尔、莱文和舒勒等人在德鲁克之后对人力资源管理内涵作了进一步阐释，指出人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能，人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。
（二）饭店集团人力资源管理
饭店集团人力资源管理是指，根据饭店集团发展的战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥他们的潜能，更好的促进生产效率，工作效率和社会经济效益的提高，进而推动整个饭店集团各项工作的开展。
二．饭店集团人力资源管理的必要性
人力资源管理可以帮助饭店集团提高员工满意度、提高顾客满意度、帮助企业外塑形象、帮助企业生存、成长、直至基业长青。
三．饭店集团人力资源管理的实施原则
（一）以人为本——仁爱精神
创造以人为本的环境，尊重人性，开发人性，充分发挥每个员工的主动性、积极性和创造性。
（二）以德为先——义制利思想
荀子对人才的使用提出了重德思想“论德而定次，重能而授官”。提倡成长中的自我完善，强调道德激励，激发事业心，培植进取精神。
（三）以和为贵——整体原则
营造和谐的人际氛围，开发团队工作。
（四）以无为有为——道为规则
寻求个人成长规律，提供一切合适的途径使员工生涯得到开发，使每一位员工在合适的岗位上发挥特定的作用。
四．饭店集团人力资源管理总部与实体成员功能定位
（一）饭店集团总部人力资源管理功能定位
1.监管中心
有效的监管是各项政策得以顺利实施的保证。作为集团人力资源管理的总控，集团总部的重要任务是做好集团各项人力资源工作的监督与管理。
2.服务中心
总部人力资源部门需要起到以下作用：培养核心人才、后备人才；搭建交流平台，总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台；建设企业文化，集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围。
（二）饭店集团实体成员人力资源管理功能定位
实体成员人力资源管理部门为集团人力资源工作的实施中心。实体成员执行集团总部制定的各项政策，确保各规章制度的应用。进行实体日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
五．饭店集团人力资源管理总部与实体成员权责划分
（一）总部职责权限
1.人力资源规划：制定集团年度人力资源规划并推动执行；下达实体成员人力资源发展重点要求；审核实体成员人力资源计划；制定实体成员高级人才规划。
2.招聘：制定统一招聘计划、招聘制度、流程；公司核心成员的招聘、调配。
3.培训与开发：确定整体培训策略；制定集团核心人员培养与开发计划；制定后备人才培养计划；审核实体成员人才培养和开发计划。
4.绩效考核：制定集团绩效管理政策、制度、流程；进行核心人员绩效考核；监督实体成员绩效管理制度的执行。
5.薪酬福利：制定集团的薪酬福利政策并监督执行；审批实体公司薪酬福利预算及方案。
6.员工激励：制定集团人员激励总体计划；进行核心人员激励实施；监督实体成员激励政策的执行。
7.员工关系管理：对集团核心人员及总部人员的员工关系进行管理；处理相关的各种矛盾纠纷。
（二）实体成员职责权限
1.人力资源规划：在集团人力资源规划指导下，制定自身人力资源规划；提交本实体年度人力资源需求计划。
2.招聘：执行招聘制度、流程；基层员工招聘的执行并报集团备案。
3.培训与开发：搜集整理培训需求；制定实体成员的培训计划经批准后组织实施。
4.绩效考核：组织本实体员工的绩效考核、收集数据；统计考核结果上报。
5.薪酬福利：制定本实体薪酬福利预算及调整方案；进行薪酬福利核算；制定月度报表。
6.员工激励：制定实体内部人员激励计划经审批后进行实施。
7.员工关系管理：管理实体内部人员的员工关系各档案，并报总部人力资源部门备案；处理实体员工纠纷；做好实体员工沟通工作。
参考文献：
［1］储节旺.人力资源管理[M].清华大学出版社.2009
［2］迈克尔•普尔，马尔科姆•沃纳.人力资源管理手册[M].辽宁教育出版社.1999
［3］周春华. 基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D]．硕士学位论文，北京交通大学，2009
［4］邓海青. 企业集团人力资源管控研究——以江铃汽车集团公司为例[D]．硕士学位论文，南昌大学，2009
［5］陈方英.国际饭店集团在华人力资源管理研究及启示[J]．饭店现代化. 2008:58-61
［6］闫虹. 现代商业[J]．饭店现代化. 2010(32):262-263
关键词：中外饭店财务管理组织结构财务报表
目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。
一、财务组织结构设置比较
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
[关键词] 饭店管理 管理理念 绿色管理 文化管理 危机管理
市场需求在变化，作为企业生产力的资本、人才和科技等要素也都发生着深刻的变化。这些变化构成了饭店业生存和发展的复杂环境，因此饭店管理不能仅局限于传统的服务质量管理、安全管理等方面，必须按照“解放思想，实事求是”的原则不断地修正和完善管理理念与实践,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
一、饭店绿色管理
饭店作为一个宾客云集，消费娱乐的公众性场所，必然要占用、消耗大量的自然资源，排放大量的废弃物质和产生大量的噪音污染。从传统的只顾自身利益最大化而过度掳夺自然资源，演进到基于自身生存而谋求环境与效益“双赢”的绿色可持续发展，将是现代饭店制定战略规划的主基调。饭店绿色管理，是一种注重生态环境,着眼于追求经济效益和环境效益最优化的新型管理。
1.培养绿色意识。没有绿色意识，没有绿色员工，就没有真正意义的绿色饭店。饭店应通过不间断的全员培训，反复强调饭店绿色计划的意义，培养员工绿色管理和经营意识。同时要做好饭店的绿色教育，引导消费者的环保意识，让人们认识到绿色消费是一种高尚文明行为，饭店应视客人为环保的合作伙伴，向客人宣传饭店的环保计划和创意，引导消费者产生绿色消费行为。
2.提供绿色产品。绿色产品是指那些符合“绿色标志”的产品或服务。第一，开辟绿色客房。绿色客房从建设到装修，从客房用品到服务都要求具备和体现环保的特性。第二，创办绿色餐饮服务。在提供绿色就餐环境的同时，要把好原料采购关和生产关，确保给客人提供绿色产品，可以和农产品生产组织进行联合，设立专门的生产基地。向客人推荐绿色食品和饮料，点菜做到经济实惠、营养合理、资源不浪费，餐后为客人提供“打包”服务等。
3.降低资源耗费。尽量采用先进的节能设备及能源控制设施,提高能源利用率,降低饭店各种能源消耗。以技术和管理为手段,以节能、降耗、减污为目标，在不影响服务质量和不降低服务标准的前提下尽量减少易耗品的使用范围和数量。加强对相关设备的改造，实现清洁生产和污染最小化。
二、饭店危机管理
饭店危机管理指为避免和减轻突发危机事件给饭店所带来的严重威胁，通过研究危机的类型和发生的频率、建立危机预警制度并通过危机救治达到恢复饭店经营环境、恢复游客对饭店消费信心的目的。饭店危机管理主要应包括两个方面，一是危机预防，积极采取各种预防性措施，防止各种潜在危机的发生，属于经常性的管理；二是危机处理，当饭店突然遇到严重威胁时，通过适当措施使其转危为安，属于应急时的管理。
1.进行全员危机教育。危机教育已经成为一种先进的经营理念，饭店的高层管理者要首先感觉危机，认识危机，方能教育别人。要经常地、系统地讲形势、讲问题，使员工牢固树立危机意识和主人翁责任感。要通过改革把外部的危机转变成具有激励、压力、鞭策效应的机制，将危机意识传导到每个员工的心理。
2.建立危机预警系统。及时收集相关信息，并加以分析处理；定期或不定期地开展组织自我诊断，分析内部条件与持续发展的适应性以及经营状况，客观评价饭店现状，找出薄弱环节，以便及时捕捉到饭店的危机征兆。建立顾客访问制度，及时了解顾客意向，掌握顾客动态。此外，也可以通过社会调查机构，对社会各界对本饭店的产品、服务情况及效果进行全面调查。
3.组建危机管理机构。危机管理机构应由饭店高层管理者和各专业部门的管理人员组成，以增加其权威性和快速反应能力。其主要任务就是全面掌握饭店危机管理方面的情报，及时预测、预报危机的发生，超前决策、超前计划，协同有关部门制定有效的处理危机措施；在危机发生时，及时组织处理各种突发事件。
三、饭店文化管理
饭店文化是饭店在长期实践中形成的价值观念、道德规范、行为准则、传统作风、群体意识以及员工素质，是饭店员工群体的心理水平状态、行为规范和管理行为习惯的总和。饭店文化是饭店的灵魂所在，饭店所拥有的精神和价值观，员工举手投足间所透露出来的文化气息，往往成为顾客判断饭店产品优劣的重要指标。饭店文化管理就是把“人”视为饭店运营的核心和重要的资源，把饭店全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发饭店的人力资源，通过各种措施营造饭店文化氛围，提高员工的个人能力并调动员工工作积极性和创造性，从而实现饭店经营目标和员工目标的管理行为。
1.加强饭店制度建设，营造浓郁的管理文化氛围。营造浓厚的饭店管理文化, 就是要总结、宣传、推广本企业员工的闪光点，使其升华并渗透于管理经营服务的各个层面。饭店要建立起具有本企业特色的规章制度，来调整企业和个人行为，搞好行为规范，以保证饭店组织，指挥协调、控制等各项工作的正常进行。
2.改善饭店内部环境，塑造良好的饭店形象。饭店形象是饭店内部员工和外部公众对饭店的认识感受和评价，包括经营理念、品牌形象、员工形象等。良好的饭店形象能得到社会的认同和信赖，有利于占领消费者心理市场。饭店文化管理要在内增员工凝聚力和外增饭店知名度上下工夫。
3.加强员工教育，培养优良的企业精神。饭店文化的核心是企业精神，优良的企业精神是饭店之魂，是饭店员工共同拥有的精神支柱。优秀的饭店会营造一种积极的氛围，形成自己独特的企业精神，对内可以形成员工凝聚力，对外形成市场竞争力。通过树立典型表扬优秀等形式宣传企业精神，培养职工的凝聚力，归属感和高昂士气，构建强势饭店文化。
参考文献：
[1]阚志霞:浅谈绿色饭店的管理.南通职业大学学报，2007,6，79～81
【关键词】 荣格;集体无意识;饭店文化;饭店员工
一、饭店文化管理与集体无意识的内涵
荣格心理学理论建立在生物学研究的基础上,这并不影响荣格心理学理论的延伸。集体无意识就是一个在其它领域,相当有影响力的心理学理论。在研究饭店文化管理方面引入集体无意识理论,是对饭店文化管理研究视野的拓展。
1.饭店文化管理。根据饭店经营特点,可以认为饭店是生产文化、经营文化的组织。客人到饭店来,有个很重要的心理预期,就是要享受文化和消费文化,获得饭店最高的文化附加值,饭店文化对饭店竞争力的强弱起着举足轻重的作用。饭店所表现出来的强烈的文化功能,使得饭店文化建设成为组织发展的生命线。饭店文化管理就是把饭店文化渗透到日常管理之中,用饭店价值观、饭店精神、饭店的经营目标等去影响、支配员工行为,从整体上提高员工的素质,提升饭店服务质量,增强饭店竞争力。美国管理学家劳伦斯・米勒在《美国企业精神》一书中说道:“未来将是全球竞争的时代,在这种时代能成功的公司,将是采用新企业文化的公司。”以文化管理饭店,从一个全新的视角来思考与分析饭店这个经济组织地运行。把饭店管理从技术、经济层面上升到文化层面上,这是饭店管理的最高境界。
2.饭店文化沉积――集体无意识。企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。后者强调的是一种功能性意识形态,是通过建立一种共有的意识形态,形成一套思想上、行为上共同遵守的准则,这是文化范畴的集体无意识。荣格认为,集体无意识与人类种族的往昔紧紧联系在一起并由此获得,与代代积累下来的“原始意象”或 “种族记忆”相联系,它是一种记忆蕴藏,一种印痕或记忆痕迹,它来源于同一种经验的无数过程的凝缩。
饭店文化的集体无意识,是饭店长时间的文化积淀。它保留着从酝酿建设一个饭店开始,高层领导者、管理层以及员工,为适应饭店的营业状况而积累下来的经营理念、制度文化、工作经验。这种文化积淀就像一个储蓄所,它储存记录着所有饭店的原始文化意象。由于有这种集体无意识记忆,使得在此工作的饭店员工,采用与前辈大体相同的思维方式和行为,来把握工作并对各种事情做出相似的反应。这些隐形的文化,形成了独特的饭店个性文化,从而成为员工最深层的价值取向和行为依据。
二、构架饭店文化中的集体无意识
荣格说:“为什么在一个特定的情景中,人不能如其所需地、恰如其分地、合情合理地言、行、取、予――为什么他不能恰当地做出反应而经常是要么太多、要么太少地做出反应。这恰恰是因为在他身上开始了一种无意识过程――它独行其道而得不到理性的帮助,因而也就达不到(或超过了)理性动机的程度。”饭店的服务工作是无形、琐碎性的,饭店的各种制度,规范地是员工而非客人。饭店员工在和客人的动态交流过程中,两者之间的心理活动是互相影响、递进的,把握不好就会演变成对饭店有负面影响的事件。构架饭店文化的遗传管理制度非常重要,它能使员工无论在何种异常情况下,都可以不假思索地做出迅速的合适地反应。这样的饭店文化一旦形成传统,就使员工的集体行为自觉自动,理所应当,达到不教而教,不管而管,成为饭店不败的机制。
1.培育良好的饭店文化集体无意识根基。饭店理念与价值观是饭店文化的核心,饭店文化与饭店的经营发展紧紧联系在一起,由此无形地决定了饭店的经营发展走向。饭店开创者的文化背景、主要高层管理者所倡导并身体力行的理念与价值观,都会对饭店文化产生深远的影响,为以后的管理者和饭店员工所认同与内化。饭店文化的这种集体无意识纪录了饭店的经历,由此给饭店留下了具有深刻历史意义的烙印,既所谓的“路径依赖”特征。饭店文化的其它诸要素,如环境特色、饭店作风、制度文化等则围绕理念与价值观起着烘托与潜移默化的作用。丰富的内涵使得饭店文化具有相当的稳定性,在空间与时间上营造饭店文化管理氛围。饭店文化发生作用之后,集体无意识将吸引饭店后来的管理者和饭店员工,用语言或实际行动有意识或者无意识地传播饭店理念和价值观。美国文化社会学家希尔斯认为,“能够传三代的东西就能成为传统,一旦成为传统,就积淀为集体无意识”。
2.注重员工核心价值系统的培养。荣格认为:由于集体不过是个人的累积,所谓集体问题也就不过是个人问题的累积。解决这些问题的办法只能是改变自己的人生态度,只能从个人做起:一开始是态度的改变,个人喜恶的转变,然后是人生观和价值观的变化,只有这些个人的变化的积累,才渴望造成集体问题的解决。
(1)入职培训是饭店养成教育的手段(Socialization)。饭店文化建设是一个逐渐实现完美的过程。在饭店业竞争激烈的时代,饭店的发展离不开各个层次持续不断的培训,入职培训则是员工意识形成最重要的基础,训练新员工熟悉和了解本饭店的历史、现状、基本工作要求等,使新员工从态度地改变开始,逐渐地建立符合本饭店理念和文化的人生观和价值观。
对于饭店文化建设,世界著名饭店的培训经验值得我们借鉴。北京五洲皇冠假日饭店为新员工提供三天的入职培训,其间新雇员需要了解洲际集团的发展历史;牢记集团的五项核心价值观,即信任、诚信、尊重、服务和团队,明确集团及饭店的未来发展计划。一般来讲,饭店可以在入职培训中传递如下信息来强化新员工对饭店文化的认同感:饭店背景资料:投资商、管理公司、创建背景、规模、业绩、声誉与影响;饭店经营理念和发展目标;饭店管理架构和运作机制:饭店组织结构、饭店基本规章制度、各级管理人员职责、各部门基本工作程序;饭店产品知识:服务项目、设备设施及当地旅游资源知识。
(2)建立激励机制(Motivation)。在饭店文化建设中需要根据不同的管理对象,建立不同的激励机制,从而大力地宣扬饭店的个性文化,使饭店的文化形成集体的性格。有效地激励机制给员工指明了工作努力的方向,为集体无意识沉积能量。万豪饭店的做法是:积分:专门设置一个证书:Guest Service Awards(客人服务奖)。比如得到一封客人的表扬信,可以获得一个小贴,5个贴换一枚奖章,鼓励为客人提供优质的服务。评比:每年,集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等。榜样:万豪饭店在员工食堂开辟了一个名人堂,所有在职最佳员工的照片都会贴在上面,非常引人注目。这些举措都能使饭店文化集体无意识的建立有了正确的方向。
(3)注重上下级的交流,构建良好团队的互动关系 (Communication)。中国古代称文化为道。道,意味着畅通之意。饭店的工作性质是以服务为主,正确地处理好纵向与横向的人际关系,对饭店的工作有直接的影响。完善的饭店文化就是流畅的交流之“道”。一方面管理者要充分利用文化的交流作用,使员工认同并内化饭店文化;另一方面员工也要主动地融入组织之中,达到上下互动,左右融合,从而建立和谐的饭店文化。
(4)补充世界一流饭店文化的精华(Study)。随着全球化的进展,饭店文化正以前所未有的速度发展。研究与引进世界一流饭店的先进经验,并将其融入本饭店的文化体系,“全球理念,本土经营”是未来最好的饭店文化建设思想。
3.关注集体无意识的两面性。荣格认为“集体无意识具有无限广阔的内涵,为人的自我实现开辟了无限丰富多样的可能”。在饭店文化的积累过程中,集体无意识始终是一个存储着智慧的宝藏,对饭店发展提供着无限的支持。同任何事物一样,集体无意识同样有它的两面性,由于这样那样的原因,饭店文化可能出现所谓的潜规则,这些潜规则往往起着负面的作用。它就像气体一样,悄悄的弥漫、扩散、沉积,并具有隐蔽性、长久性、顽固性。饭店高层管理者要始终关注饭店文化建设,开发、利用集体无意识的智慧;警惕集体无意识非理性的形成。
三、科学合理的饭店文化积累
1.分解饭店文化理念、价值观。饭店制度规范建立在科学合理的基础上,包含了饭店理念和价值观,反映了饭店在经营管理方面的科学、成熟与合理性。它将饭店理念和价值观分解,并使其易于理解、又具有可操作性,如员工个人行为规范中的礼貌服务守则;业务技术规范中的服务规程、操作规程等。
2.建立严密的考核监督程序。饭店要根据经营状况,从业务素质、员工行为等方面规定员工的行为准则,定期对这些准则的执行情况进行检查。饭店的管理者不仅要考察其工作业绩,要考评其贯彻与推广饭店价值观的情况,要求每个基层管理者阶段性地写出自我评估报告。由上一级领导进行审核,在考评中,将工作业绩与贯彻饭店文化的考核内容各占50%的向上一级报告,层层的监督考核,使饭店文化在严密的考核监督中进行无意识积累。
3.规范化与模式化促进饭店文化的认同与内化。饭店的服务工作,更讲究的是规范化与模式化,饭店管理要把规范化与模式化管理的经营行为长期坚持下去。对行为模式进行训练, 用训练的方式予以巩固。按规范化与模式化的标准,坚持不懈地矫正员工的集体行为。对采用规范化与模式化行为的理由,进行阐释宣传,使人人懂得饭店经营状况与每个人的规范化与模式化进步都有密切的关系。以各级管理者和骨干员工、老员工的模范行为做好示范, 将行为模式由简单的模仿、认同、内化,为全体员工所接受。长期的行为模式必然成为一种思维方式,一旦成为思维方式,就能把饭店理念固定下来。理念的建立是饭店文化遗传管理的重要思想,良好的理念必将形成集体性格,用集体性格与行为去矫正个人的行为。饭店文化的这种积累,最终会通过员工的工作行为表现出来。
饭店文化建设是一个漫长的过程。饭店文化管理中集体无意识理论的应用研究,是对饭店文化建设的新思维。在经济全球化,饭店业高速发展的时代,这种研究其意义深远,值得认真思考与探索。
参考文献
[1]李韬.应该建立什么样的企业文化[J].中外饭店2003(11):26～29 [2]黎永泰.企业文化管理初探[J].管理世界 2001(4):163～172
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[4]冯川编.荣格文集[M].北京:改革出版社,1997
[5]黎永泰.中国企业文化再造[J].四川大学学报 1999 (1):3～15
[6]E・希尔斯著,傅铿,吕乐译.论传统[M].上海:上海人民出版社,1991
[7]中国企业文化建设协会赴美考察团.思想政治工作研究[J].2005:(1)40～43
【关键词】 饭店质量管理 满意 努力 动态博弈
一、引言
国内外的学者对饭店质量管理进行了大量的研究。其中较有代表性的有秦远好（2004）研究饭店顾客服务质量期望，席丽娟和徐虹（2005）研究饭店质量收益管理的定价决策，翟克华（2005）基于饭店质量管理研究高星级饭店多产品本量利分析技术，Woods等（2003）研究饭店业质量管理，olsen（2004）研究饭店与旅游服务业战略管理，等等。
但是对现代饭店质量管理经济性分析的文献还不多见。借鉴郑向敏（2006）和张维迎（2004）的观点，本文认为顾客与饭店间存在着博弈活动，双方从自己的利益（或者效用）出发参与博弈。顾客期望获得饭店尽可能多的高品质服务（获得高满意）而以尽可能少的正常满意度支付价格给饭店以使自身效用最大化；饭店则希望获得更多的顾客满意度支付（顾客消费收入）而尽可能少地进行质量管理投入以提高自己的效用。
为此，本文参考张维迎（2004）关于完全信息博弈的相关分析、郑向敏（2006）对质量经济性的研究，以及李仕明和唐小我（2004）对完全信息下股东与经理的激励―努力动态博弈分析的方法，对完全信息下的顾客与饭店之间的满意―努力博弈进行分析，研究饭店实施质量管理的努力变量的影响因素，研究饭店努力程度、饭店质量效益、质量效益分配（投入质量管理）之间的相互关系，研究顾客的满意度支付等，为我国饭店质量管理的经济性分析提供一种可借鉴的思路。
二、实施饭店质量管理的努力程度
设委托人（以下简称为顾客）（P）的行动（s）分为的满意（即支付） （s2）或者不满意（不支付）（s1）；人（以下简称为饭店）（A）的行动（a）分为努力实施饭店质量管理（a2）或者不努力（a1）。
在完全信息下的顾客与饭店的满意―努力动态博弈中，顾客的选择变量是满意度（本文假设顾客视满意度而进行相应的满意度分享），饭店选择变量是努力程度。我们假设顾客先选择，饭店观测到顾客的满意度选择，然后选择自己的努力程度。
饭店的质量效益为rA=?琢+（a+s）。其中，?琢为饭店的固定效益或称符合性质量效益，即饭店实施符合一般标准的质量管理而带来的效益；（a+s）为饭店的符合性质量效益，即饭店适应市场特别是顾客真实或多样化需求，进行质量管理而带来的适用性质量效益。为满意度分享系数，分享系数与饭店进行适应性质量管理的努力程度有关，一般而言，0?燮?燮1，饭店越努力顾客就越愿意支付更大的满意度分享系数。饭店的努力成本为C（a）=da2/2 （d为饭店进行适应性质量管理的努力成本系数）。顾客的质量效益为rp=k+（1-β）（a+s）（k为顾客获得的固定效益或符合性质量效益），顾客的满意度支付成本C（s）=ts2/2（t为顾客满意度支付成本系数）。
需要强调的是，本文主要讨论的重点是适用性质量管理下的顾客与饭店之间的动态博弈关系。因为这部分的投入与产出是饭店经营最关心和比较难以把握的。同时为分析方便，以下所指的质量管理都是指适用性质量管理；其次，本文建议使用ISO9000标准2000版关于顾客满意度等级度评定办法来确定顾客满意成本系数，即对应相应的满意等级分值对应相应满意成本系数与满意度分享系数。
饭店的质量净效益函数为：
?住＝rA-C（a）=?琢+β（a+s）-da2/2（1）
顾客的质量净效益函数为：
p＝rp-C（s）=k+（1-β）（a+s）-ts2/2（2）
本文考虑最常见的斯坦尔伯格博弈的情况，即先给定顾客的满意度，饭店的最优选择是最大化式（1）的努力程度。
解（1）的最优化：?住/a='a（a+s）+-da=0
得饭店最优努力程度a为：
a＝（+'as）（d-'a）（3）
从式（3）中可以看到饭店进行质量管理努力的成本系数（d）、顾客的满意度（s）、满意度分享系数（）和饭店努力程度的边际满意度分享系数（'a）直接影响饭店的努力程度（a）。
第一，店满意度分享系数越大，饭店获得质量效益的更多分享，因此饭店参与并投入质量管理的努力程度越高。如果满意度分享系数（）为零，即=0，则饭店进行质量管理的努力程度（a）也为零；如果满意度分享系数（）为1，饭店拥有了全部的租金，有a=1/d。此时，饭店的努力程度只与饭店的成本系数（d）有关。且满足：0?燮a?燮1/d；如果满意度分享系数（）为某一常数，有a=/d。饭店努力程度（a）与（）同向相关，与成本系数（d）反向相关。
第二，满意度（s）越高，饭店的努力程度（a）越高。二者正相关。
第三，要保证饭店的努力程度a?叟0，就必须保证（+'as）?叟0。
第四，饭店努力程度（a）与饭店努力程度的边际满意度分享系数（'a）相关，有：a／'a＝（+ds）/（d-'a）2。a／'a?叟0，饭店努力程度 （a）是饭店努力程度的边际满意度分享系数（'a）的增函数；如果 'a?燮0，饭店努力程度（a）随着满意度（s）的增加而减少；如果0?燮'a?燮d，饭店努力程度（a）随着满意度（s）的增加而增加。
三、饭店满意度分享系数
1、饭店满意度分享系数
根据上述分析，要保证a?叟0，必然有（+'as）?叟0，同时又有：0?燮'a?燮d，0?燮?燮1，可以得到：
（1）当'a?叟0时，Ce?燮?燮1。
（2）当'a?燮0时，0?燮?燮Ce。
（3）当（）为1，a=1/d时，C?燮e，因而有：
当'a?叟0时，e?燮?燮1；当'a?燮0时，0?燮?燮e。
（4）当a=0时，可得e?燮，饭店满意度分享系数随着满意度（S）和努力成本系数（d）的增加而减少。
2、饭店努力程度与顾客满意度
求饭店最优努力程度a下顾客满意度（S）与边际满意度分享系数（'a）的关系：
a/s='a/（d-'a）=d/（d-'a）-1 （4）
当0?燮'a?燮d时，a/s?叟0，饭店的努力程度是顾客满意度的增函数；当'a?燮0时，a/s?燮0，饭店的努力程度是顾客满意度的减函数。
3、饭店努力程度与努力成本系数
求饭店最优努力程度a与努力成本系数（d）的关系：
a/d=-（+'as）/（d-'a）2（5）
当+'as?叟0时，a/d?燮0，饭店的努力程度是努力成本系数的减函数；当+'as?燮0时，a/d?叟0，饭店的努力程度是努力成本系数的增函数。而这种情况在饭店实际管理过程中是不合理的和可能性很小的。
四、顾客满意度选择
在斯坦尔伯格博弈的情况下，本文考虑顾客是根据饭店先预测顾客的满意度（s）后实施饭店的努力程度（a）。因此，对于顾客而言，在最初的选择中将优化自己的偏好。将式（3）代入式（2）得：
p=rp-C（s）= k+（1-）[（+'as）/（d-'a）+s]-ts2/2
顾客的最优选择是：
p/s=（1-）｛1+'a/（d-'a）｝-ts=0
得：s=d（1-）/t（d-'a） （6）
顾客的满意度分享系数（）越大，顾客的满意度（s）越低；饭店投入的努力成本系数（d）越大，顾客的满意度（s）越高；顾客满意度支付成本系数（t）越高，顾客的满意度（s）越低；饭店努力的边际满意度分享系数（'a）应小于努力成本系数（d），这样顾客的满意度（s）才能保证大于零。
五、结论
综上所述，我们可以获得饭店质量净效益函数、顾客质量净效益函数、饭店满意度分享系数、饭店努力程度、顾客满意度的一般表述如下：
?住＝rA-C（a）=?琢+β（a+s）-da2/2
p＝rp-C（s）=k+（1-β）（a+s）-ts2/2
e?燮?燮1或0?燮?燮e
a＝（+'as）（d-'a）
s=d（1-）/t（d-'a）
通过本文对完全信息下的顾客与饭店之间的满意―努力博弈进行分析，研究了饭店实施质量管理的努力变量的影响因素，研究饭店努力程度、饭店质量效益、质量效益分配和顾客的满意度支付之间的相互关系，说明饭店在进行一般性的符合性质量管理的同时，饭店与顾客之间的互动是非常必要的。饭店进行适用性质量管理的前提是必须以满足顾客的满意为导向，而顾客对饭店进行适用性质量管理应该更多地持积极支持态度，这才有利于饭店整体符合性质量管理水平的提高。
【参考文献】
[1] 秦远好：饭店顾客服务质量期望研究[J].学术论坛，2006，167（6）.
[2] 席丽娟、徐虹：饭店收益管理的定价决策研究[J].旅游科学，2005，19（2）.
[3] 翟克华：高星级饭店多产品本量利分析技术探讨[J].经济问题，2005（5）.
[4] Robert H.Woods、Juby Z.king：饭店业质量管理[M].中国旅游出版社，2003.
[5] Michael D.Olse、Eliza Ching-Yick Tse、Joseph J.West：饭店与旅游服务业战略管理[M].南开大学出版社，2004.
[6] 郑向敏：饭店质量管理[M].旅游教育出版社，2006.
关键词：中国饭店；管理创新
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0062-02
1 管理创新的内涵
企业的管理创新是企业的一项经营活动，是企业家借助系统的观点，运用新思想、新技术、创造一种新的更有效的资源整合方式，对企业经营系统的组合进行重新设计、选择、实施与评价，以促进企业经营系统综合效能不断提高的过程。实质上，饭店的管理创新就是饭店对各类生产要素进行重新组合。
管理创新是新经济时代对企业提出的新要求，归纳起来，包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、模式创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新的目的是提高企业的综合效能，提高企业在市场上的竞争能力。
2 我国饭店企业目前的主要管理症结
2.1 管理体制创新滞后
从我国饭店业的情况来看，管理体制创新滞后制约了管理创新的实现，主要表现在：（1）规模小，经营模式落后。（2）集团化发展缓慢。（3）管理体制不顺。
2.2 管理的现代化水平低
我国饭店业管理的现代化水平低主要表现在三方面：一是管理的理念落后。我国饭店业管理理念的制约是关键性的制约，缺少超前管理意识，没有把现代管理的理念融入到现实的管理实践活动中去。管理理念的滞后制约了管理创新的行为，制约了管理的现代化水平；二是管理的智能化水平低。随着我国科学技术的迅速发展，计算机管理系统的使用将使饭店业管理的智能化水平日益提高，计算机可以加强部门间的联系，提高服务质量，增加盈利并成为顾客对饭店服务满意的重要因素。三是信息化管理落后。在信息化与网络化的条件下，饭店企业不仅要利用网络优势进行智能化管理，而且要利用网络在信息的海洋中迅速、准确地解决供需双方“各取所需”的信息，通过“信息高速公路”实现全天候的供需双方的沟通。
2.3 人力资源管理滞后
21世纪，全球饭店业将面临着一个人与技术带来的饭店业管理的战略性变化，饭店业未来的经营成本中最大的比例是人工费用，未来饭店业可持续发展的主导因素是人才。这就要求饭店业在管理中要实行制度创新，改变传统的管理方式，实行人本管理，加强人力资源的开发与管理，但是从我国饭店业的管理来看，尚未有效实施以人为本的管理制度，人力资源管理工作相对滞后；主要表现在：
（1）员工的参与管理程度低。
（2）在人力资源的培训上，重视技能培训而忽视管理素质培训。
（3）缺少有效的人力资源激励制度。
3 饭店业管理创新的新思路
3.1 体制创新
（1）建立饭店业现代企业制度，进行集团化发展。一是加快企业财产制度的创新，按照“产权明晰、管理科学、法制约束、相互制衡”的原则，以公司制为形式建立饭店业的现代企业制度。这就要求在饭店业的管理创新过程中要进行产权改革，明晰产权关系，实行科学化的管理，依照公司法建立“三会一制”的法人治理结构并依法经营和运营。
（2）变行政性扩张为资本效益扩张。从我国目前饭店集团的形成来看，企业集团化的规模扩张带有明显的行政数量导向特征，绝大多数都是行政行为的结果。这种行政性的规模扩张并不能形成统一的产品质量规范体系，而这种统一的产品质量规范体系是连锁扩张的基本条件，因而现有的行政扩张的饭店集团化必然使可能进行的连锁发展和扩张受到影响，从而使饭店集团根本无法通过集中来获得市场份额，因为最终占据市场的并不是简单的规模扩大，而是效益的扩大。所以，如何将现有的饭店企业集团由行政扩张的规模化转为资本效益扩张的规模化，是当前饭店业体制创新面临的主要问题之一，也是饭店业体制创新的关键。
3.2 制度创新
建立“扁平化”的制度体系是完善饭店管理制度的前提。我国饭店业在长期倡导的级层管理理论的深刻影响下，各饭店几乎都形成了一套等级森严的金字塔型组织体系，从董事会、总经理、部门经理，到主管、领班、服务员，管理层次越来越多，制度的实施、信息的传递要经过若干环节，致使整个组织对外部环境变化的反映迟钝。如果不积极进行制度改革，构建一个能够激发人工作热情、创新激情的制度平台，那么再好的发展机遇，再好的外部环境、再优越的资源状况，都是种浪费。
3.3 组织创新
我国饭店业组织创新的重要内容就是为了实现管理目的，企业实行资源重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立科学的领导体制，使企业成为既有团结和凝聚的核心，又分工明确，各司其职，相互制约，团结协作的有机系统;要建立以市场为中心的市场信息、管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一管理制度的实施必然要引起饭店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构更加精简高效，对现代信息的及时传递与利用的要求越来越高。
3.4 文化创新
（1）提升理念。在我国饭店业的管理创新中不可忽视观念的创新。新世纪和新时代的到来，要求饭店的经营管理者必须以全新的理念去迎接一系列新的挑战。饭店市场的高度细分化、全球化经营、增加高新科技含量、顾客满意理论的落实、多元化营销策略的实施、绿色管理的推行等等这些，都是饭店管理者在21世纪需要更新换代的理念。有了理念的升华和先行，我们的饭店业才有可能登上一个具有突破性发展的崭新平台。从饭店业文化创新的要求来看：一是文化创新要树立着眼世界的振兴民族经济的机遇感和使命感，抓住经济全球化和我国经济结构调整的机遇，实施文化创新；二是要有战略观念和超前思维，在饭店业的管理创新中，力争“领先一步”的市场开拓经营观念、“市场斜坡”观念，即企业在市场犹如一个球体在斜坡上滑动，不上即下，必需创造制动力的思想和“末日”危机管理观念；三是要树立以人为本、以德为魂，购物风险为零、保证顾客满意的现代文明经商观念等高度重视人在饭店业管理活动和管理创新中的作用；四是要有学习观念，不断搜集各种信息，掌握各种新知识，重视饭店知识管理。
（2）优化饭店企业文化结构，丰富饭店企业文化内容。从一般意义上而言，企业文化主要分为三个层次：表面的物质文化，由管理文化和服务文化构成的技术文化，以饭店价值观和饭店精神构成的饭店精神文化。我国饭店业的管理创新要适应市场经济的发展和饭店管理创新的要求，着力从三个方面进行饭店企业文化的创新。
参考文献
［1］魏小安.旅游发展与管理［M］.北京：旅游教育出版社，1996.
［2］张广瑞.四界旅游旅馆世界［M］.比京：中国经济出版社，1996.
关键词： 旅游区；饭店服务；质量管理
旅游区饭店服务质量直接影响旅客在饭店的消费水平、消费态度和消费利益，也直接影响旅游区饭店的声誉、形象、管理水平和经济效益。一个旅游区饭店要获得成功，必须以服务质量求生存，以服务质量求信誉，以服务质量赢得市场，以服务质量取得效益。因而服务质量的控制与管理，理所当然就成为旅游区饭店经营管理的关键要素和重要内容。
一、当前旅游区饭店服务质量存在的问题
服务质量管理是饭店经营管理的关键要素和核心内容，提高服务质量是饭店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。饭店服务产品具有自身的特殊性，如服务质量构成的综合性、系统性；质量呈现的短暂性；因时、因人、因地而异的多变性；服务质量各环节间的相互关联性以及饭店员工素质的依赖性等等。尤其是服务质量的优劣、主要旅客的主观感受和评价，使得饭店服务产品质量较实际产品质量更加难以控制，从而增加了质量管理的难度。就当前我国旅游区饭店经营管理的实际情况来看，饭店服务质量较突出的问题，本人认为：主要表现在以下几个方面：
（一）旅客期望值与实际值差距较大
我们知道：旅游区饭店是一个提供以有形产品和无形服务为主的饭店，饭店服务是有形的实物产品和无形的服务活动构成的集合体。它包括了人员服务和产品服务。而产品服务是饭店提供的实物产品追加了一定的人员服务。由此可见，服务在饭店产品中的地位是极为重要的。由于服务产品具有即时性和随机性的特点，因而就直接影响旅客期望值与实际值的契合度而形成差距，表现出来：
1、旅客对饭店服务的需求和期望与饭店管理人员对旅客的需求和期望的感知判断之间的差距。也就是说饭店管理人员并不了解旅客需求的是什么，期望的是什么。或者是对旅客的需要和期望缺乏深层的理解。
2、制定的饭店服务质量规格标准与饭店管理者所判断的旅客需求与期望之间的差距。
3、饭店制定的服务质量规格标准与实际提供给旅客的服务之间的差距。也就是说饭店员工在为旅客提供服务时，并没有按照制定的服务质量规格标准来运作，从而使得该标准成为一纸空文。
4、饭店市场宣传促销活动与实际提供给旅客的服务之间的差距。当旅客从饭店所做广告和其他促销活动中了解了饭店的情况，也就形成了很高的期望值。如果慕名前来所获得的并非如此的话，那便会严重影响饭店的声誉。
5、旅客期望的服务与经验服务之间的差距，也就是旅客的期望值与旅客实际感受的服务不一致。产生这种差距的原因与上述四种差距是密切相关的。如果饭店的管理者能够准确的判断旅客的期望、需求，并据此制定合理的服务规格标准，按照标准来为旅客提供适当的、满意的服务，同时实事求是的进行市场宣传，即使存在着一定的旅客主观方面的因素，这种差距也是能够大大缩小的。
（二）服务总体水平偏低
我国旅游饭店经过改革开放一路走来，无论是星级评定标准的建立，还是is09000标准的引入，无不让我国饭店服务业有了较高的起点和提供完美服务产品成为可能。客观评价取得的成绩是有目共睹的。但是在服务水平上还是存在问题：
1、服务管理方面。这方面显得尤其突出，他是整个饭店服务产品质量问题的难点、重点。在服务管理方面具有代表性的就是：
（1）服务不规范，有服务人员擅自移动旅客的物品、未经敲门就进入旅客的房间、临时取消旅客的预定房、客房必备品不全、饭店不供应热水、不开空调等等情况，在我国的饭店业中几乎是常见，这就严重影响了饭店的服务质量。
（2）服务人员态度差，服务意识不够强。主要体现在服务人员态度生硬，遇到了问题相互推诿，处理不及时；服务效率低下，动作缓慢；电话总机长时间无人接听，电话中有聊天声等等情形。这些现象在较低星级的饭店中尤为明显，这就严重影响了饭店的形象。
（3）收费不合理，主要体现在电话、客房、复印以及internet网络的收费标准不明确、不合理，多收旅客的费用。
（4）服务失误方面也时有发生。比如，行李员丢失旅客行李、前台丢失旅客代为代交的物品，等等情况，可以说这方面比较严重，饭店的许多纠纷都是由这些方面引起的。
2、设备设施保养方面。这方面在一些低星级的饭店中表现普遍。由于部分饭店开业时间较长，设施设备老化，又缺乏维修保养而导致设备出现故障。比如：旅客被困在电梯里、电话机频繁出现故障、客房设施陈旧、空调无法使用等现象。
3、安全保卫方面。旅客进入饭店后，饭店便有责任、有义务确保旅客各方面的安全，但目前我国旅游区饭店中，确实有不和谐音调发出。主要体现在：
（1）旅客在饭店内丢失财物，饭店不能及时做好安抚工作，报案不及时；
（2）保安人员对旅客态度生硬，引发旅客不满，严重影响饭店经营及声誉，导致坏的口碑传播。
4、卫生管理方面。关于这一点无论是高星级或是低星级饭店都是存在问题的。有的饭店将死鱼加工后卖给旅客；有的食品过期；有的客房清扫不彻底，发现有蟑螂等等，饭店的卫生方面出现了问题必然会引起投诉。
（三）管理水平偏低
质量是饭店的根本，以质量求生存是不争的事实。服务质量，从深层次上说，是管理的结果。而正是由于我国饭店管理人员管理意识不到位，才导致了输出的饭店产品不到位。就我国一些旅游区饭店而言，我觉得管理水平偏低主要表现在以下三个方面：
第一，质量管理意识淡薄。不少饭店管理人员虽然口头上承认质量的重要性，但在行动上却表现不佳。他们总是认为，质量管理不是他们的管辖范围，安排几个质量监督员或呼吁一下就可以了。
第二，质量管理手段乏力。饭店管理层对质量的重要性认识不足，因此无论在组织机构设置、人员的配置、管理方法和管理措施上，都无法对饭店服务质量实施全面的管理。
第三、质量管理流于形式。质量管理中只注重控制、检查，而不注重事先防范，等到质量事故发生后，再去追究责任，使质量管理变成马后炮了。
二、旅游区饭店服务质量的管理
服务质量乃是饭店经营管理的生命线，如何加强管理呢？针对上述存在的问题，结合我国旅游区饭店发展的实际情况，根据多年本人所接触到、看到的情形认为：可用以下方法尝试作好服务质量的管理。
1、建立健全完善的服务质量控制系统
为了有效地控制旅游区饭店各部门、各岗位、各环节的服务质量，必须建立内容全面、科学合理、控制严格的服务质量控制系统，通过一定的制度、规章、方法、程序和机构等，使饭店质量管理活动系统化、标准化、制度化，把饭店各质量活动纳入统一的管理系统。饭店可以建立相应的服务质量决策计划系统、服务执行操作系统、质量保障系统、信息反馈系统、培训教育系统，并使各个子系统相互作用，构成严密的质量控制体系，综合发挥管理效能，有利于管理者克服“头痛医头，脚痛医脚”的局部质量管理思想，从整体上系统地强化管理者的质量意识和管理水平。
2、制定符合实际的动态服务质量标准
饭店服务质量标准的制定应立足现实，着眼未来，实事求是并留有余地。首先应重视客源市场分析和顾客需求研究。饭店应改变以促销为主的营销模式，加强市场调研，通过了解顾客需求，收集市场信息，分析评价旅客对饭店服务的需求和期望，以此确定各类服务内容的质量标准，并根据顾客需求开发服务产品，增加吸引力。其次，服务质量标准应具体，可操作性强。管理者应确定具体可量化的服务质量标准，在内容上应注意计划、执行、检查、反馈等阶段的控制；在操作环节上应确定服务人员的动作、语言、姿态、服务时间要求、用具、意外处理、临时需求等。饭店可提供机会让员工参与决策与制定过程，尽量使服务质量符合饭店实际情况和员工技能水平，确保能得到员工的理解和接受，便于贯彻执行。同时，服务质量标准应保持适度弹性。虽然服务质量标准应具有较高的稳定性以保证质量水平并有利于员工操作和管理控制，但是，因市场变化的不确定性和顾客需求的个体差异性，要求质量标准应保持适度的弹性以适应市场发展变化，要求饭店必须密切关注质量信息，及时修订不合理或过时的标准，在服务质量制度化、标准化的基础上与不确定的顾客需求保持动态平衡。最后，饭店应形成完善的服务质量标准体系，涵盖饭店设施设备、实物产品、服务操作、礼节礼仪、安全卫生、语言行为、服务效率等方面，并贯穿服务全过程，以满足众多服务项目、服务操作方式质量标准不一致的需求，从根本上提高饭店的服务质量水平。
3、建设一支高素质的员工队伍
由于旅客在消费过程中与服务人员的交往程度高，员工的素质和服务水平能为顾客提供丰富的情感体验。高素质的员工队伍能提高旅客的实际经历质量，并进一步增加旅客的满意度。旅游饭店客源的竞争，服务质量的竞争，经营管理水平的竞争，归根到底都是员工素质高低的竞争。根据目前我国饭店从业人员的素质状况，首先在员工配置方面，应重视被聘人员的实际才能，按不同岗位要求选拔适合的人员；其次应提高员工的服务意识，强化服务思想，树立顾客至上的观念；第三应重视员工的业务培训，提高专业知识和服务技能；最后还需重视员工的人际交往能力培训。同时建立有效的监督机制，运用相应的考核奖惩制度规范员工的行为，建设一支高素质的员工队伍。
4、完善质量管理的激励机制，保障服务质量管理的效果
（1）管理的制度化与艺术相结合。建立严格的管理制度，使饭店质量管理工作有章可循、有法可依，避免在管理过程中因人而异（无标准）、随心所欲（无规范）、依赖经验（无制度）等随意性行为，依靠制度规范管理行为，从而有效地控制服务质量的波动和差异。另一方面，针对员工实际的情况灵活实施管理，讲究技巧和艺术，关注员工的情感、精神需要。在管理中既要注重理性的逻辑和推理，也要追求非理性的直觉与热情，推行以人为本的人性化管理。
（2）加强现场控制。饭店人员复杂、流动性大，在服务过程中员工与顾客的互动性强，这要求饭店进行走动式现场管理。特别是在服务的关键时间和关键事件中必须加强现场管理力度，遇到质量问题及时解决，变事后管理为预先控制。另外，饭店服务涉及面广，细致琐碎，必须每时每刻监督控制以指导服务活动的开展，化被动管理为主动管理，以促进服务管理工作的改进。
（3）加强管理效率和效果。质量管理应强化管理者的责任心，强调以身作则，避免人浮于事，强调管理工作的时效性和高效率。要针对服务活动中的具体问题具体分析，有针对性地采取果断措施。如在服务高峰前做好准备工作，对可能发生的服务质量意外，要有心理准备并采取相应的预防措施，有效提高管理效率和效果。
（4）关注员工心理和成长。有满意的员工才有满意的旅客，饭店应设法提高员工的工作满意度，确保员工始终处于良好的工作状态。管理者应树立以人为本思想，工作中尽量考虑员工的生理、安全、社交、自我实现的需要，给员工提供培训、职业发展设计以及各种有益发展的指导和帮助，充分考虑员工心理、精神、情感上的需求，使员工储备服务质量能量和工作动力，为饭店提供高质量服务奠定坚实的基础。
（5）运用科学的激励机制。饭店应采取有效的激励机制充分调动员工的工作热情，开发员工的潜力和创新能力。如：内激励和外激励相结合；合理运用物质激励与精神激励；提供参与管理和决策的机会；充分授权等形式，确保服务优质高效。
（6）增强旅客的满意度。由于许多旅客的消费理念不成熟，不能客观地对饭店服务质量做出正确评价，因而造成饭店服务质量问题。见此，饭店就应该采取适当的措施修正旅客的不恰当观点；主动收集旅客的有关信息；准确把握旅客的消费心理；帮助旅客树立正确的消费观点；实事求是地评价饭店服务质量，以提高旅客的满意度。
总之，服务质量的管理，是旅游区饭店经营的关键要素和重要内容，它直接影响旅客在饭店的消费水平、消费态度和消费利益，也直接影响旅游区饭店的声誉、形象、管理水平和经济效益。一个旅游区饭店要获得成功，必须以服务质量为保证。
参考文献
