时间：2022-05-19 02:44:39
家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：
1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。
4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。
对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
二、我国家族制企业管理模式评价
所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
三、企业管理模式转变的影响因素分析
中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：
1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。
2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。
3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。
4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。
5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。
四、家族制企业管理模式发展趋势分析
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。
参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：
1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。
从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。
我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。
3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。
4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。
五、结语
当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
[摘要]我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。
[关键词]家族制；管理模式；趋势
参考文献：
[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.
[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.
【论文摘要】 家族式民营企业在民营企业中占很大比例，并在国民经济发展中发挥着重要作用，但其目前在人力资源管理方面存在诸多问题，已成为制约企业发展的重大障碍。为了实现其可持续发展，应当实行人力资源管理创新。 【论文关键词】 家族式民营企业 人力资源管理 管理创新 家族式民营企业是当前我国民营企业的一种主流企业形式，据中国社会科学院与全国工商联研究室 2006年共同组织的抽样调查显示：在对我国18个省市自治区的1865家私营企业的调查中发现，其中实行家族式管理的就有1462家，占78%。 2007年3月笔者在河南省郑州市调研了15家企业单位，其中民营企业有11家，而这11家民营企业实行家族式管理的为9家，占81%之多。据估计，中国目前家族式民营经济的规模在20万亿左右，其在发展生产力、扩大劳动就业、满足社会需求、创造地区经济繁荣等方面，起着举足轻重的作用。不可否认，家族式管理的民营企业在创业初期发挥了一定的作用，但随着家族式企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的问题日益突出，尤其在人力资源管理方面问题更为突出。因此，探讨我国家族式民营企业人力资源管理中存在的问题并及时进行管理创新有着重要的现实意义。 一、我国家族式民营企业人力资源管理的问题 家族式民营企业主要是通过地缘、血缘、亲缘、婚缘作为纽带而建立和维持的企业，以这种方式形成的企业在人力资源管理方面存在着许多问题，主要有以下几个方面： 1.随意性、散漫性的人力资源制度 家族式企业的经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，虽有适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度还不健全。对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学合理的规范制度和操作程序，往往凭企业主以往的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友无论能力高低都被安排在核心岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，对其处罚过重甚至是开除。是否重视你，全凭业主个人爱好。如果在近段时间表现得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么错误了，就又可能回到原职，甚至是到基层或者被辞退。等于说，无论你是何方人士，根本没有一个归属感。 2.人力资源配置欠科学，重学历轻能力 据不完全统计，现在有不少家族企业在人力资源配置上有个通病：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。但高学历并不等于高能力、高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用工作经验、团队精神、沟通协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末，这不仅浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本，同时也直接影响了企业的经济效益。 3.激励机制单一，用物质刺激代替精神关怀 有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”。不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀，干得好就加薪，做不好则扣钱。马斯洛的需要层次论告诉我们，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将会弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。 4.人才开发利用，重引进轻培养 部分家族式民营企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。很多家族式民营企业老板把人招聘进来之后，就不再对其
在西方，有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年，已经取得了长足的进步，并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。
家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez（1998）通过对美国《家族企业评论》杂志在1988―1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现，有关传承问题的研究占到18.3%，在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现，1996―2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题，将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献，大多数也在讨论传承问题。
国内从1994年开始出现有关家族企业的研究，中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇，而2000年以后，对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加，近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见，国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短，研究深度和广度相对较弱，与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异，人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展，中国的家族企业也面临如何传承的问题，代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理，把握这一领域的思维脉络，最终提出新视角下的治理模式，为未来国内相关研究提供思路借鉴。
二、家族企业代际传承
对家族企业代际传承治理模式的研究，首先需要定义家族企业的概念，继而对家族企业代际传承模式进行分析，为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。
1、家族企业定义
在早期研究中，很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定，但都存在争议，Handle（1989）认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely（1964）给出最早的家族企业定义：“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权（股份比例）、是否具有控制权（家族成员出任重要职位）、控制权是否集中（非家族成员在企业中重要职位的比例）来定义家族企业。
国内家族企业大部分为民营企业，刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义，而是通过结合我国民营企业的实际情况，以所有权为基础，涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业（孙治本，1995）。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度，企业的所有权和经营权由家族人员所掌握，不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。
综合国内外学者对家族企业的定义，本文所研究的家族企业，就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权，并直接或间接掌握企业经营权。
2、代际传承模式
理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。
内部继承有广义和狭义之分，广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式，即子承父业模式。
外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式，当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中，这种继承模式也逐渐被接受，是未来发展的方向。
内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式，内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式，在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式，在理论和管家理论视角下体现的更为明显。
三、家族企业代际传承治理模式综述
学者在研究家族企业代际传承时，提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类：一是内部治理模式，即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。
1、基于理论视角下治理模式
AdmaSmiht（1796）认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas（1932）发展了这一观点，提出只要存在利益争端，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson（1969）率先提出了理论，Ross（1973）发展了这一理论将以上现象命名为“委托”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling（1976）认为，当单一股东100%拥有企业的股权，并控制企业的经营权时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生问题，但当股东持有企业100%股权，但不掌握企业经营，造成所有权与经营权分离时，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费，即会产生冲突问题。
家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点，在家族企业特殊的股权结构下，决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的问题，还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用理论分析家族企业，不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题，也要分析其中的问题。当家族企业进行内部传承的时候，冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东，决定公司重大事件，其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享，那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益，攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候，Eisenhardt（1989）将职业经理人看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。
所以，在理论视角下，家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合，家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为，不仅能够对非家族经理人进行控制，还可以降低家族控股股东与外部小股东冲突的可能性（如图1）。
2、基于资源基础观视角下治理模式
在资源基础观的视角下，企业是资源的集合体。Barey（1991）认为资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键（Barney和Arikan，2001）。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源（理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响）。资源基础观是一个相对动态的视角，即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。
其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源，家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化，有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker（1992）认为在资源基础观视角下的家族企业，只要企业家精神不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将家族利益与个人利益视为一致，这种行为大大降低了企业成本和协调成本。
所以，在资源基础理论视角下，家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式，家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用，家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策（如图2）。
3、基于管家理论视角下治理模式
现代管家理论的产生主要是因为理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson（1990）和Barney（1990）的研究文献中，经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究，得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效，经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求，会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis（1997）指出，管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制，管理者出于委托人对自己的信任，会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。
现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾，而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中，家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家，对家族成员选择充分信任，几乎没有任何约束机制。结合管家理论，家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，实现职业经理人心中的“自我价值”。
所以，在管家理论视角下，家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化，外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本，使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化，职业化管理程度的增强，所有者和管理者达到了双赢的共和阶段（如图3）。
4、基于利益相关者视角下治理模式
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。
家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件，而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程（Handler，1994）。对家族企业的利益相关者进行分类，可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等（Barach，1995）。在利益相关者理论视角下，家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益，这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度，最终实现组织的目的。
所以，家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式，对于产权相对开放的家族企业，企业大量聘请职业经理人，并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业，企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权，结合家族企业的特点，引入现代企业制度，发挥家族企业和现代企业制度的优势（如图4）。
四、家族企业代际传承新治理模式
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，家族企业大多实行家长式管理，家长的集权度相当高，约束机制较为薄弱，企业内部基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人，可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人，可能存在难以服众的问题，尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承，就需要构建一个新视角下的治理模式。
1、家族信任关系理论
到目前为止，关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础；普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量，将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来，构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化；高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。
Yan（2006）认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想，它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征，这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里，无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式，这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升，依赖增强，淡化了对社会其他组织的信任。
Rotemberg（1994）认为在不对称信任条件下，企业的委托人和人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta，Shleifer and Vishny（1996）对信任的作用进行了经验检验，结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春（2005）用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境，发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。
随着家族企业中信任问题越来越受到关注，家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题，家族企业如何能更好地生存下去，财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin（2009）在《How the Rich Stay Rich：Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具，家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。
2、家族财富传承――家族信托
中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时，往往均分企业，但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业，也就是说每个继承人分得一定的股权，保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外的通行做法是设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益，从而实现家族长青。如果后代想要单独创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金，这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为，导致内部矛盾激化，家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托，以期保证财富的顺利传承。
在中国，1979年中国国际信托投资公司成立，正式引入信托制度，2001年，中国《信托法》成立，信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知，到目前为止，它更多的是以私募基金的形式出现，投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式，而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人，受托人按照信托协议管理信托财产，并在指定情况下将该资产转予指定的受益人，受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员（如图5）。
从2012年下半年开始，大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”，开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同：招商银行要求是金融类资产3000万起，平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市，或者到海外寻找信托机构，主要因为内地目前的信托大部分是自益信托，而家族信托属于他益信托，内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息，而我国将公示作为信托生效的法律要件，即委托人的财产装进信托，除办理信托登记手续外，还要进行公示，这对企业主的隐私会构成威胁。
3、基于信托视角下的新治理模式
在信托视角下的家族代际传承治理模式，不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下，而是建立了一个新的治理模式：家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同，创建了家族信托计划，由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司（BVI），以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有，20%股权由整个家族信托的实际控制人持有，该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员，可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。
除了实际控制人通过信托持股外，公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计，使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权，这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生，形成了相互制约的机制。
五、结论
【关键词】 上市家族企业；成本；实证研究
一、研究背景
家族企业在世界经济中占有重要的地位（Donckels & Fr・hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美国50%的国内生产总值由家族控制的企业制造，这些家族企业为全美提供了78%的就业机会。在欧洲，50%至80%的企业为私人所有。在亚洲各国，由于深厚的家族文化的积淀，家族企业所占比重也很大。截止到2002年，我国家族控制的上市公司占上市公司总数的9.31%（苏启林、朱文，2003），而到2004年，我国上市家族企业335家，占上市公司的24.56%，其市值占总市值的12.34%（孔鹏，2005），上市家族企业每年都处于不断的增加中。
家族企业在上市后仍保持着家族控制，其本质是一种家族控制与现代管理相结合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企业中，存在着复杂的“双重三层”委托行为。一方面，由于所有权与经营权的分离，随着家族企业的规模不断扩大，家族企业内部的委托链条不断加长，使得家族股东与管理层之间的问题更加复杂，此类问题被称为第一类问题，又由于存在家族经理人和外部职业经理人两类不同性质的人，使得第一类问题进而区分为两个层面，即业主和家族经理人之间的问题，以及业主和外部职业经理人之间的问题；另一方面，家族股东利用其控制性地位来干预企业采取有利于自己而不利于其他中小股东利益的行为，产生隧道效应，损害整体的公司价值，由此产生了第二类问题。正是由于上市家族企业如此复杂、特殊的多重行为，严重影响着家族企业的发展。
在家族企业逐渐壮大发展的过程中，家族企业的所有者也在不断地改变经营者选择机制以适应不同阶段的发展需求，寻找一种适合其的管理模式。如何计量家族企业的第一类成本，选择适合我国上市家族企业的管理模式，避免愈演愈烈的家族企业的纷争，是目前家族企业亟待解决的问题，因此有必要加强对家族企业第一类成本测量和研究。本文将以我国上市家族企业为研究对象，实证研究和分析我国上市家族企业的第一类成本。
二、家族企业成本相关文献综述
Jensen和Meckling（1976）指出成本应该包括三部分：一是，委托人的监督成本，即委托人激励和监控人，以使后者为前者利益尽力的成本，它不仅包括委托人计量或观察人行为的成本，还包括通过预算、薪酬政策、经营规则等对人实施控制的努力成本，如企业监事会、外聘独立董事的指出。二是，人的保证支出，如聘请独立审计是对公司报表进行审计、限制各级管理人员的不法行为、对经理人决策权限予以合同限制等所发生的支出。三是，剩余损失，是因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的综合，主要包括过度在职消费等。
（一）家族企业的成本
对于家族企业而言，由于其独特的“双重三层”问题，所以所有者与管理者之间的第一类成本进而可以分为两种：首先是所有者与家族管理者的成本，其次是所有者与非家族管理者的成本。
1.所有者与非家族管理者的成本
所有者与非家族管理者存在成本，对此学术界的观点一致，这一点可以运用委托理论进行解释。
委托理论将管理层与所有者之间的雇约合约视为合约，认为管理层自利的个人目标与所有者股东价值最大化的目标不一致，双方面临不同的风险，在不同的激励下行动，管理层的背离股东利益的决策可能产生成本（Jensen and Meckling（1976）。
近年来，我国家族企业逐渐引入职业经理人，对于职业经理人与所有者之间的冲突和成本也逐渐成为学者们讨论和研究的问题。李新春（2003）认为，当家族化限制了企业家能力的引入，约束了企业的进一步发展史，引入经理人显得必要，但是又由于企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏， 以及经理人市场的不稳定性，因此，在经理人引入上是谨慎的， 较为普遍的模式是家族和经理人共同分割企业的控制权， 这一模式被称为“折中治理”。储小平（2002）也认为，家族企业岗位向外人开放是有顺序的，一般是非关键性岗位先开放，因为影响企业主开放岗位的首要因素是考虑引入经理人可能给企业带来的风险，而非经理人的管理资本可能带来的效益。企业主对职业经理人的防范和制约，一方面束缚了经理人的才能，另一方面也导致经理人对企业主产生防范。李秉翰（2010）指出家族企业在延揽职业经理人所引发的问题与所有权丧失的风险令家族企业比较谨慎，其中，尤以信任问题最为棘手，所有者应该给予经理人适当的薪资报酬，并利用股权方式通过绩效红利的分发与股东利益紧密结合，使职业经理人与所有者达成一致的目标，解决冲突。
2.所有者与家族管理者的成本
家族管理者是家族企业所特有的一类管理者。家族所有者和家族管理者是否存在冲突呢？学术界有两种截然相反的观点，传统的观点是不存在冲突，但最近有些学者提出的观点是存在冲突。
第一种观点是所有者与家族管理者不存在冲突。理论立足于企业内两权分离的现实，以Jensen和Meckling（1976）为代表的主流理论认为：家族企业能够显着降低成本，这是由家族企业中所有权与控制权重合的特点决定的。首先，家族所有者与家族管理者利益一致。由于家族成员的利益紧密联系，家族企业的成本可以忽略不计 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于减少消除彼此的机会主义倾向。再者，家族成员之间具有相互监督和约束方面的优势。Casson（1999）认为，家族企业往往将家族上市公司视为一项可以传承给下代子孙的资产，而不是他们在有生之年就要享受完的财富，因此，他们将更关注公司长期价值的最大化。另外，由于长期持有上市公司所有权，因此，家族企业也会面临声誉上的约束，从而减少其机会主义动机与行为。Chrisman（2004）通过引入成本控制机制进行比较分析，认为家族企业更有利于降低成本。
第二种观点认为由于利他主义的原因，所有者与家族管理者同样有冲突（Chrisman等，2005）。以Schulze为代表的一些西方学者开展了专门针对家族企业的研究。他们认为，主流理论与一系列相关研究的结论不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中存在的所有者控制、所有者经营和利他主义三大问题，不仅不能降低成本，反而会产生如“自我控制”等新的问题。Schulze等（2003）的研究突破了对家族企业问题的传统认识，揭示了家族企业内由于家族CEO自我控制与利他主义也可能产生较为严重的问题。在企业度过初创期以后，利他主义会产生家族人搭便车、“自我控制”等问题，并且与所有者控制和所有者经营相互作用，会导致一系列相互交织在一起的复杂的问题。Karra等（2006）在案例研究的基础上提出家族中的利他主义在家族企业早期的确有利于降低成本，而随着企业规模的扩张和成熟，最终会导致成本的增加。
（二）家族企业成本的测量
对于家族企业成本的测量，目前学术界主要采取替代指标法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用两种方法来计量成本。第一种是计算支出比率，是用两权分离企业的销售管理费用率与零成本企业的相应指标差额来表示，该指标反映经理由于过度在职消费所引起的浪费。这个比率是企业管理者如何有效控制运营成本的尺度，包括额外收入消费和其他直接的成本。第二种是资产利用比率，用企业的资产周转率与零行为企业的资产周转率的差额来表示，该指标反映企业的管理者如何有效地部署其资产的尺度，反映由于经理的错误决策如投资了净现值为负的项目，或经理的偷懒而导致对资产的低效率使用。
Ang，Cole，and Lin（2000）分别使用经营费用比率和资产周转率估计企业的成本。Singh and Davidson（2003）采取了类似的指标，但是将费用的重点放在了企业的销售费用、一般费用以及管理费用。
国内学者陈东华、陈信元、万华林（2005）使用了年报附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”中披露的办公费、差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等明细项目的总和来衡量经理人的在职消费情况。夏冬林、李晓强（2004）使用了包括办公费、业务招待费、差旅费、董事会费、汽车使用费、交际应酬费、装修费、通讯费在内的8项费用之和作为在职消费的替代指标，因在职消费主要影响利润表的科目，他们对在职消费除以所在企业的总销售收入得到相对比率来控制企业规模差异的影响。吕长江等（2002）考虑到财务费用通常包括利息净支出、汇兑损失及相关手续费等，与成本并无本质联系，提出用经营费用率（管理费用率、营业费用率）和总资产周转率作为成本的替代变量。此外，田利辉（2005），宋力、胡颖（2004），李寿喜（2007），蔡吉甫（2007），王彦（2007），陈建林（2009）等也都在研究中沿用了管理费用率和资产周转率这一指标。
三、我国上市家族企业成本的实证分析
为了研究分析我国家族企业所有者与家族管理者、非家族管理者之间的成本情况，本文选取我国公开发行A股的上市家族企业作为研究样本，选取其2007和2008年两年数据作实证分析。
（一）样本选择
对于上市家族企业的判断标准，本文借鉴了谷祺（2006）所采用的标准：1.最终控制权能追溯到自然人或家族；2.实际控制人及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东。符合上述两个条件的企业即为上市家族企业。在筛选样本的过程中，本文剔除了ST、PT类公司，剔除财务数据不完整和管理费用率小于0等存在极端值的公司后，最终得到2007年和2008年上市家族企业样本数为766家。其中，2007年为376家，2008年为390家。
本文所用数据有以下几个来源：1.家族上市公司样本、财务数据来自北京大学中国经济研究中心的CCER SinoFin数据库和国泰安数据库。2.家族企业是否聘请家族成员担任董事长或总经理，以及家族董事比例来自上市公司年报，手工整理而得。上市公司年报没有披露或者披露不详的，通过上市公司其他公开披露的报告和巨潮网、新浪财经等公开网站获得的数据进行补充。
（二）变量选择
1.被解释变量。本文借鉴李寿喜（2007）等人的做法，被解释变量成本指标的选取选用其替代指标：管理费用率。管理费用率是指管理费用与营业收入的比值，管理费用率越高意味着成本越高。
2.解释变量。家族企业管理模式的衡量标准是看家族成员是否担任上市家族企业的高层管理者。本文参考陈建林（2009）的做法，引入虚拟变量，将家族企业管理模式的判断标准认定为家族成员是否担任总经理或董事长。
3.控制变量。影响成本的变量有很多，考虑到这些变量对成本的影响，本文选取了三个控制变量，具体包括：
（1）规模（SIZE）：一般认为，上市家族企业的成本可能随着企业规模的增加而下降。本文选用总资产的资产对数来表示企业规模。
（2）资本结构（LEV）：反映债权人对家族企业经营管理的监督。债权人作为企业资金的主要提供者，其地位和作用不能被忽视。虽然债权人一般没有直接参与企业的经营管理，但债权人通过负债本身的激励约束机制、相机治理及破产机制约束企业经营者行为，促使其积极为公司服务。资产负债率是反映企业资本结构的基本指标，本文选用它作为反映企业资本结构的指标。
（3）行业（IN）：为了控制所处行业对成本的影响，根据中国证监会对上市公司的分类，本文将样本分为13个行业，参照陈建林（2010）的做法，用每个行业的平均净资产收益率作为行业的表示变量。
（三）实证研究分析
表2统计了各研究变量数据的最小值、最大值、均值以及标准差。
在分类变量中，显示有566家上市家族企业选用家族成员担任董事长或总经理，占总样本数的73%，而聘用职业经理人的上市家族企业占27%，可见我国目前上市家族企业还是偏向用“自己人”来管理企业。
关于上市家族企业的成本，从表3中可以看出，我国上市家族企业中，选用家族管理的成本均值明显低于非家族管理的企业成本，表明在我国当前阶段，选用家族内部成员进行管理更有利于降低企业成本。
为了进一步验证不同管理模式对家族企业成本的影响，本文构建如下模型进行多元线性回归检验：
多元线性结果如表4所示。
实证研究结果表明我国上市家族企业家族管理模式与成本显著负相关，也就是由家族成员管理能有效降低企业的第一类成本，这个结果支持了委托理论的观点。在当前我国的上市家族企业，家族成员管理对家族企业的成本发挥着正面影响。虽然家族企业的成功上市使得企业的规模扩大，等级链条拉长，而从内部挑选适合的管理者也变得艰难，因此，上市家族企业逐渐面向家族外来选聘职业经理人。但是由于现阶段我国私人信任发达而缺乏社会信任，同时经理人市场不完善，家族企业中家族管理者的家长权威能有效地降低家族管理的成本。而引进职业人，建立两权分离的现代企业制度反而增加了家族企业的成本。
四、结论
本文通过对家族管理模式与成本的描述统计和多元回归发现，在我国上市家族企业中，家族管理模式与成本呈现显着的负向关系，即家族管理更有利于降低成本。这与国内一些学者认为在我国现阶段，对职业经理人的引入应该持审慎态度的理论分析是一致的（储小平，2003）。在中国当前情况下，家族企业不要轻率地抛弃家族管理模式，应该充分考虑企业的自身情况和外部环境，选择最适合自己的管理模式，而不是一味地迎合现代企业的公司治理机制。
【参考文献】
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［关键词］《论语》家族企业企业文化建设
中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。
一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用
1.“以人为本”——企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。
2.“以和为贵”——企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。
3.“见利思义”——企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。
4.“诚实守信”——企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。
5.“忠孝精神”——企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。
综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。
二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化
1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。
2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提拔出来，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。
3、创造诚信的市场环境与倡导诚信的企业行为相结合。（1）建立完善的社会信用制度。中国民营企业大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社会信用制度薄弱，使得家族成员只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企业将信任扩大到家族成员以外，以突破家族制管理模式，关键要有社会信用制度的支撑。（2）建立企业内部信用管理制度。企业只有做到诚实守信，才能赢得市场的信赖和认可。当前，传统的“见利思义”思想逐渐被人们抛在脑后。所以，当务之急，企业要建立内部信用管理制度，塑造诚实守信的企业价值观。
4.继承传统文化精华与学习西方先进管理方法相结合。对于传统文化，家族企业应当辩证对待。对于企业的同心协力等优良传统应代代相承，打造企业信誉和金字招牌；对于家长式管理和任人唯亲等不良传统，则应该逐步摈弃。家族企业应该在继承传统文化精华的基础上，努力学习西方工商企业的先进管理经验，在管理技术和方法上不断推陈出新，努力提高员工的文化素质，从而提高企业的整体发展潜力。
参考文献:
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家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?
国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。
我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。
笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。
2、家族企业治理结构及其路径演进的研究
(一)关于治理结构的研究
对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。
我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。
针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。
(二)关于路径演进的研究
对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。
钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。
我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。
潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。
综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。
3、家族企业研究中存在的问题
PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。
我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。
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摘要:随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。但是对家族企业的研究目标和重点尚不明确,对家族企业的定义还有模糊的认识,对家族企业治理结构安排和制度变迁或演进的研究还需要一个坚实的理论分析框架。本文就家族企业研究的这些基本问题进行评述,以期对后来的研究提供参考。
新经济常态下，终极所有权结构、薪酬激励与企业风险承担已成为家族企业发展的重中之重。在此背景下，探讨家族企业终极所有权结构、薪酬激励与企业风险承担之间的关系，对于完善企业内部治理结构以及如何更好的发挥社会情感财富的功能起着重要指导作用。本文将风险承担决策的研究由第一类问题推进到第二类问题，有助于揭示在集金字塔控制方式下家族企业风险承担行为的深层次规律，丰富企业风险承担研究的相关文献；另一方面，能够进一步丰富终极所有权结构安排和薪酬激励影响企业风险承担的具体路径与方式，有助于具体深入地考察其影响动机、机理与后果，而且将进一步增强研究成果的实际指导意义和价值，为我国企业和政府相关决策与政策制定提供更为坚实的理论依据。
【关键词】
上市家族企业终极所有权结构；薪酬激励；企业风险；影响
一、研究背景及意义
（一）研究背景
中国近三十多的发展历程，民营企业可谓功不可没。据全国工商联公布的最新数据显示，2014年，我国民营经济贡献的GDP总量超过60%；另据福布斯2015年中国家族企业调查报告统计，中国50.3%的民营上市企业都是家族所有或经营的家族企业。因此，家族企业在中国经济快速发展的过程中发挥着举足轻重的作用。随着我国经济结构的调整，家族企业粗放式的生产经营模式受到了日益严峻的挑战，特别是家族企业经营者由于“短视”，通常不愿意或者较少进行创新等风险投入。家族企业风险承担决策已成为企业持续生存的核心问题。家族企业通常被视为一种相对保守的组织形式，相对于非家族企业之所以更加保守是因为家族企业将非经济目标的追求作为家族企业重要的决策参照点，普遍认为家族所有者是风险厌恶者。然而，Gomez-Mejia等基于行为理论构建了社会情感财富模型，从一个全新的视角解释了家族企业风险感知。家族所有者在面临潜在的社会情感财富损失时往往会倾向于承担更多的经营风险。中国是一个特别重视情感和亲缘关系的国家，因此，在中国开展基于社会情感财富视角研究终极所有权结构与家族企业风险承担之间关系研究，具有重要的理论和现实意义。综上，本文将从社会情感财富理论和委托理论出发，深入探讨分析家族企业终极所有权结构和薪酬激励对企业风险承担的影响。
（二）研究意义
日益激烈的国际化竞争使技术创新和管理创新成为企业获取核心能力的重要手段。在动荡且充满竞争的市场环境中，创新是企业竞争优势的来源。研究结果表明，在全球各行业中，公司经营利润与其在创新上的投资显著正相关；同时，公司推出新产品或实施先进的管理制度总能引起投资人积极的回应从而推高股价，提升公司的市值。因此，为了能够在竞争中获得先机，公司必须加大投入进行技术创新或管理创新，并进行配套的组织结构调整与变革。众所周知，创新型项目的特点在于投入多、风险高、周期长、难度大，这意味着公司必须承担一定水平的风险。所以，公司承担风险的能力和意愿成为公司提升创新能力、实现创新绩效的先决条件。在此背景下，探讨家族企业终极所有权结构、薪酬激励与企业风险承担之间的关系，对于完善企业内部治理结构以及如何更好的发挥社会情感财富的功能起着重要指导作用。
二、理论分析
（一）社会情感财富理论
Gomez-Mejia等（2007）基于理论提出了社会情感财富理论（即SEW），认为其是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得的非经济收益，具体包括行使权力的能力（theabilitytoexerciseauthority），满足归属、情感和亲情需要，在企业内部长久保持家族价值观，维系家族控制，保全家族社会资本，履行基于血缘关系的家族义务，以利他主义来对待家族成员。现有文献对社会情感财富的研究可以归为三类：一是促进观。持这种观点的学者认为，由于所有者和管理者皆属同一控制性家族，共同的家族身份使得家族企业不存所有者和管理者利益不一致、信息不对称的问题，家族联系、忠诚、就业保障、稳定性和耐心资本使得家族企业更少受短期经济利益的束缚，更多地关注长期效益。因此，同等条件下，家族企业会更多地投资于研发投资项目等具有长期收益的项目。二是阻碍观。另外一些学者认为控制性家族的财务资产集中于家族企业，其财务风险难以分散，同时，家族企业的利他主义也会导致目标冲突、逆向选择和道德困境等问题，家族企业的长期目标导向和风险包容并不是理所当然的。因此，家族企业投入更多研发资源并不是必然结论。大部分实证研究发现，从平均意义上看，家族控制降低了研发投入的力度。这些研究认为家族企业的内部冲突、家族特殊津贴和消费以及保持家族社会情感财富的诉求都会导致家族企业较低的研发投入。这些研究与上述强调家族企业能力优势的研究不同，主要强调的是家族企业非经济目标的限制作用。三是权变观。为了调和这些看似矛盾的观点，一些学者基于社会情感财富保持的观点，认为家族企业在较低的绩效水平时会比处于同等条件下的非家族企业投入更多的研发资金，而在绩效水平较高时，家族企业相较非家族企业则会投入较少的研发资金；当家族企业执行相关多元化的战略时也会相较非家族企业提高研发投资金额；当企业绩效水平较低时，家族企业偏好于销售业绩可靠性低、方差大的探索性研发项目，当企业绩效水平较高时，家族企业偏好于销售业绩可靠性高、方差小的利用性研发项目。这种基于绩效和战略情景的调节影响为家族企业研发投入的研究提供了丰富的洞见，具有很强的理论启发意义。
（二）委托理论
随着社会专业化分工逐步细化，所有权和经营权合一存在很大弊端，在这种情况下委托理论应运而生：所有者应该只保留剩余控制权和剩余索取权，而将企业的经营活动委托给专业知识和能力丰富的职业经理人管理，在这种情况下所有者是委托人，管理者是人。20世纪70年代，大批学者对委托理论进行了深入的研究。Jensen&Meckling首先明确关系为“一人或多人（委托人）聘用另一人（人）代替他们从事一些工作，其中包括授权一2016些决策权给人”；其次指出若关系双方都是效用最大化追求者，人不会一直以委托人利益最大化行动，此时委托人可以通过适当的激励和监督限制人的自利行为，但是这无疑会招致成本，成本具体包括“委托人支出的监督成本、人支出的使委托人相信其忠实履约的成本、人决策失误导致委巧人产生的剩余损失”。因而，问题的关键就是如何促使人和委托人利益趋于一致，以最大程度降低成本。具体到企业风险承担上，在企业经营决策中人即管理者比委托人即所有者拥有更多的信息优势，管理者可能以自己而非所有者的利益最大化决定是否进行风险承担。而一般情况下，管理者是风险规避的，理由有如下两点。首先，管理者有占有企业资源和现金流的动机和行为，这虽然损害了股东价值却增大了管理者的私人收益。在这种情况下，若将企业的资金和其他资源投入风险项目中，由于大部分资源被投资项目占用，管理者分流企业资源的概率会大大降低。同时，相比于低风险投资项目，高风险投资项目需要管理者在风险管控、新知识学习等方面付出更多的努力和时间。因此，管理者为占用企业现金流或者避免投入更多精力可能会规避风险投资项目，即使项目净现值大于0。其次，股东面临的公司特有风险可以通过在资本市场持有有效分散的证券投资组合消除，因此股东是风险中性的，他们希望管理者投资于所有净现值大于0的项目，而不考虑项目的风险。但是，管理者只能同时受雇于一家公司，公司风险越大，其工作和收入的安全性越低，因此管理者往往是风险规避的，他们会拒绝风险较高但净现值大于0的项目。
三、结论
新经济常态下，终极所有权结构、薪酬激励与企业风险承担已成为家族企业发展的重中之重。本文将风险承担决策的研究由第一类问题推进到第二类问题，揭示了在金字塔控制方式下家族企业风险承担行为的深层次规律，丰富了企业风险承担研究方面的文献；另一方面，进一步丰富终极所有权结构安排和薪酬激励影响企业风险承担的具体路径与方式，深入地考察了其影响动机、机理与后果，进一步增强研究成果的实际指导意义和价值，为我国企业和政府相关决策与政策制定提供更为坚实的理论依据。同时有助于寻求家族企业发展中经济收益和非经济收益的平衡点，解决目前家族企业中存在的股权结构非合理性、风险和收益如何权衡、代际传承等问题，进一步完善我国上市家族企业的公司治理机制，促使我国上市公司合理承担风险，促进技术创新和市场开拓，保证中国家族企业可持续增长和发展具有重要的现实意义。
作者：沈芊男 单位：杭州电子科技大学
参考文献
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【关键词】家族企业；隐性知识；知识管理
一、隐性知识的管理方法
（一）隐性知识
日本学者野中郁次郎在《知识创新型企业》中率先明晰“隐性知识”与“显性知识”的概念，提出开展以“知识为基础的竞争”。显性知识，包括一切以文件、图片、声音等形式记录下来的标准化知识，客观性较强，多为理论性知识；而隐性知识，则包括企业核心技术、经营者经验思维等一系列无法具体呈现的知识，主观性较强，多体现为企业家个人素质和个人才能。相较于显性知识可记录、可复制、可传递的特性，隐性知识不易沟通表达，个人的认知和意念难以复制。所谓隐性知识的管理，就是运用管理及技术手段将隐性知识在企业员工内部，甚至代与代之间顺利传递，并且创造知识分享文化，提高员工学习、创造及运用知识的能力。显性知识与隐性知识的具体表现形式见图1。
（二）隐性知识的管理
随着生产力发展和社会形势的变化，人类发展阶段由工业经济时代、后工业经济时代、信息经济时代已然过渡到知识经济时代，企业的持续发展由单纯地依靠资本及劳动力的投入和信息的搜集变为依赖于其拥有的知识储量，知识员工更是作为知识社会唯一的特殊资源为企业创造核心价值，详见图2。中国目前市场经济发展仍不成熟，职业经理人市场尚未形成，企业内部治理结构还不完善，外部监督机制无法发挥真正有效的作用，这一系列的外部环境促使企业必须重视知识管理，尤其是隐性知识的管理，以其不易复制、难以窃取的独特优势为企业在市场中占据一席之地奠定必要的基础。国际领先企业已经逐步开始采用“Asset-basedServices”模式进行日常管理经营，这一经营模式运行良好的前提就在于智力资产，即隐性知识重要内核的不断积累。越来越多的企业主将隐性知识看作个人的私有财产，意识到它可以作为树立核心竞争优势的重要手段，而对隐性知识的保护愈加重视。然而，作为企业的管理层，企业高管必须破除企业内部员工这种保守的思想观念，不仅要鼓励员工积极提高个人素质，培养个人能力，更要加强员工之间的交流，使彼此之间建立起信任感，营造出互助互信的氛围，在企业内部最大限度地融合个人隐性知识，实现知识资产的最大化，创建企业知识、技能与技术的最优组合，为客户提供某种业内其他企业不具备的特殊价值的核心专长，创造差异化竞争优势，促进企业未来发展。企业高管应该做好榜样，积极参与并支持个人隐性知识的交流沟通，营造相互信任与知识共享的环境，同时还要制定相关政策，承认并奖励知识创新和共享的行为。如对分享知识的员工给予经济上的鼓励和工作上的晋升。［1］隐性知识的管理具体细分为六个阶段，即认知阶段、策略阶段、设计阶段、开发测试阶段、全面导入阶段及维护评价阶段。其中，认知阶段的主要任务是评估企业隐性知识现状，分析相关部门对知识的需求，明确知识管理中存在的问题及挑战，包括企业高管应该以怎样的方式把抽象的知识变得具体化，以及以怎样的方式使企业员工之间实现知识的沟通和传递。［2］策略阶段的主要任务是企业高管在确定隐性知识管理阶段目标后，按照管理实施流程计划，高效组建负责实施隐性知识管理的核心团队，制定管理战略。设计阶段是整个隐性知识管理流程中最为核心和关键的阶段，必须设计出企业独特的、与其他企业区分的隐性知识管理应用平台，员工积极贡献个人技能，不断提升个人素质，增加业务经验，并利用该平台促进企业内部隐性知识的转变和共享，形成企业核心凝聚力。开发测试阶段是依据平台设计，开发隐性知识管理系统，并与企业现有技术应用平台整合，完成平台测试。全面导入阶段主要是协助企业知识员工完成角色及职责的转换，促成隐性知识完成转变，为企业长期持续发展提供保障。维护评价阶段则是为隐性知识在企业中全面导入后的跟踪维护、改善与更新提供支持。因此，要想快速、成功实施隐性知识的管理，就必须明确企业现实问题，结合科学的方法论，探索并采用适宜的隐性知识管理办法，循序渐进、稳步实施。
二、家族企业隐性知识管理方法
家族企业是基于家族或者家族联盟发展起来的企业，兼具家族属性和企业属性，企业员工大多为家族成员，代际传承也多为家族内部传承。企业高管在日常经营管理企业实践中培养出的制定发展战略的直觉、判断、经验和适应能力等个人素质，尤其是直接影响经营决策的经营思想，会在很大程度上影响企业的经营效率。家族企业的特殊组织形式为企业主及企业员工将其经营理念、思维模式、价值取向等隐性知识在企业内部传递扩散提供可能。就中国而言，传统家文化在国人心中根深蒂固，企业高管及普通员工愿意并渴望寻找到一条利于在企业内部扩散隐性知识的管理路径，但隐性知识的高度个人化导致其不易转移，加之个人吸收信息的能力有限，可能阻碍隐性知识的传递，导致家族企业无法充分发挥隐性知识的独特优势。家族企业对于其隐性知识的管理保守有余，分享不足。企业高管意识到隐性知识的巨大价值后，通常持保护态度，在防止业内其他企业窃取企业机密的同时，对企业内部员工信息的分享也不够及时和全面。然而，在企业发展壮大过程中，个人隐性知识只有成功转换成共同知识，才能实现家族企业价值最大化的目标。尽管家族企业主已经知晓隐性知识这一资源所蕴藏的巨大价值，但仍然处于探索适合自身发展的隐性知识管理方法的阶段，尚未形成统一的家族企业隐性知识管理标准。据此，本文将隐性知识管理一般方法论与家族企业的特殊性相结合，创新研究家族企业隐性知识管理方法，为家族企业挖掘出隐性知识的巨大潜力提供依据。家族企业作为企业组织形式的一种，对于隐性知识的管理同样经历六个阶段。而家族企业极具家族色彩的经营组织模式，又必然导致隐性知识管理方法有其特殊之处，尤其体现在隐性知识管理的全面导入阶段。家族企业对于隐性知识的全面导入具备其他民营企业不具有的便利性和及时性。首先，作为隐性知识管理的带头人和倡导者，家族企业高管更愿意进行角色及职责的转换。由于家族企业高管的工作风格更容易形成个人特色，在家族企业的创立、发展和成熟的各个阶段，企业主更多的是通过自身的摸索寻找利于企业发展的进阶路径，在此过程中，企业主的个人素质不仅体现为其在企业所占据的位置，更体现为其自身能力，相对于其他民营企业的企业高管在其岗谋其事的单一性而言，家族企业高管的角色和职责本身就具有综合性，因此能够很好地实施隐性知识的全面导入。其次，就家族员工而言，也必须担负起企业隐性知识管理的责任，积极遵循企业高管制定的知识管理政策。家族企业的员工多为家族成员，依据社会情感理论，相较于企业利润最大化，家族员工更希望追求的是从以家族利益为中心的非经济目标中可能获得的情感效用，因此家族企业委托成本较小，甚至几乎没有，企业上至管理层，下至普通员工，正式或非正式沟通次数较多且障碍小。再次，家族企业经营模式为企业隐性知识的传播创造了条件。家族企业扁平式金字塔模式的组织层级少，隐性知识传播的速度快，企业高管的经营思想在传播过程中失真的可能性小，隐性知识的导入更加及时高效。
三、结论与展望
通过以上讨论分析发现，在当今以知识为基础资源的经济发展大背景下，知识管理已经成为民营企业持续稳定发展的重要手段和有效途径，尽管企业隐性知识不易复制、难以传递，但也正是因为这一特点，使得隐性知识具备比显性知识更大的核心价值，企业的核心利润源正是企业的隐性知识，而家族企业因其独特的企业组织形式，能够更加有效地进行隐性知识管理。只有提高家族企业高层领导决策判断的准确性，培养家族员工的专业技能，更新企业文化知识，才能充分挖掘家族企业隐性知识的巨大价值，从而处理好成本、速度与品质的关系，以更低廉的价格满足企业客户的需求，也能更快、更直接地反映客户的需求，通过良好的产品和服务提升客户满意度，促进家族企业的可持续发展。企业隐性知识管理思想是对知识管理理论的超越，能够有效解决企业发展过程中很多知识管理的理论问题，为企业发展和社会进步提供一种新的方法论。企业隐性知识的管理既要以工作为中心，更要以员工为中心。以人为本是企业隐性知识管理思想的重要组成部分，把企业技术员工成功转换为知识员工是企业发展的一个重要课题。［3］知识员工需要了解自己的职业优势、自己的做事方式，在对自己进行准确定位后，通过自身能力创造经营业绩。企业知识管理只有将工作与员工相结合，充分发挥员工的主观能动性，构建企业隐性知识的管理架构，以激励措施促使员工能动性和潜能得到激发，企业才能发展得更顺利。本文只是就一般行业的家族企业来探讨隐性知识的管理，在之后的研究中，应该细分家族企业的行业来明确不同行业领域的家族企业对于隐性知识管理的侧重点，并在此基础上通过实证研究，衡量家族企业隐性知识的良好管理对于企业的经营绩效的促进作用。更进一步地比较家族企业与其他民营企业对隐性知识管理的不同，以确定家族企业进行隐性知识管理是否具备优势以及具备优势的程度。总之，家族企业隐性知识的管理方法，对提高家族员工的能动性有很大作用。一个适合的隐性知识管理方法，不但需要一个好的管理者和推动者的引领，还需要企业为其提供信息技术、培训计划等各种支持，即企业隐性知识的管理实践需要整个家族企业的员工同心协力，并不单纯是企业高管的责任与义务，各个家族员工都必须积极响应及配合。只有创新隐性知识管理的系统方法，才能实现企业知识的共用，提高企业的综合能力，使企业更有竞争力。
参考文献：
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［2］王欣莉，李胜冬.网络企业的知识管理方法探析［J］.商业经济，2014（22）：66-67.
关键词:家族企业;定义;治理结构;路径演进
一、前言
改革开放以来,我国政治、经济、社会、科技和文化等各项事业取得了引人瞩目的成就,各个领域产生了巨大的变迁。家族企业作为一种组织形式也成为中国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。家族企业的存在和发展有其历史的根源,也遵循逻辑的演进,是历史和逻辑的统一。随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。
资料显示,家族企业在各国经济中占据着非常重要的地位。根据CraigE.Aronoff和JohnL.Ward的研究,在美国,家族企业创造了60%以上的GDP和就业,创造了近90%的企业税收;欧洲的德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济;在韩国这样一个财团主导型经济形态中大型财团在国民经济中占据着主导的地位,而大型财团大多被创始人和家族成员所控制,比如三星、现代、大宇等年收入在350亿美元的大型财团;在我国,家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2000年以前,国有经济的工业总产值几乎是外资和民营经济工业总产值的总和,2000年之后,国有经济与外资和民营经济工业总产值之比迅速缩小,基本形成国有经济、外资经济和民营经济三分天下的格局,而且,从增量上看,民营经济对经济增长的贡献远大于国有经济。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户,从业人员2714万人,私营企业纳税额年增24.65%,私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量,私营经济不仅数量迅速增加,而且规模不断扩大,存活期延长。
与此同时,人们对家族企业的管理模式和治理结构及其路径的演进提出了质疑、批评和预测。苏启林等通过对韩国家族式企业集团的研究指出,韩国治理家族性财团的漫长而痛苦的过程,无疑对在“国退民进”、大量家族企业形成和发展的背景下给了我们深刻启示,即决不能低估家族式管理的危害;学者们认为,家族企业股权结构的一元化和封闭化、所有权和经营权严重的重叠、低层次的人才结构、软约束的传统家族伦理组织原则使得家族企业难以取得企业进一步发展的资源,成为企业发展扩张的制约因素,企业边界具有有限性;“富不过三代”、“三代消亡律”更多地被视为家族企业演进的规律,家族企业在“一代创业、二代守成、三代消亡”的怪圈中苦苦挣扎,特别是在学术研究中苦苦挣扎。①因此似乎家族企业是终究被现代企业制度所取代的初级的、原始的、没有效率的组织形式或制度安排或治理结构(大多数文献所描述的隐含的结论是如此)。CraigE.Aronoff,和JohnL.Ward(1995)的文章“Family-ownedbusinesses:Athingofthepastorthemodelforthefuture”给我们提出了一个严肃的问题:家族企业是落后、封闭、低效或过时的代名词还是未来的模式?既然是过时的模式,那么为什么在经济增长和经济发展别是在我国转型经济的背景下,家族企业发挥着不可替代的作用,而且这种模式有向其他领域渗透和扩展的趋势?如果是未来的模式,为什么存在规模和寿命的瓶颈?如果是未来的模式,家族企业的效率如何?家族企业制度与现代企业制度的异质特征是什么并怎样影响着它的演进?“三代消亡律”是规律还是神话?用什么样的理论分析框架研究家族企业?企业理论的最新进展是否顾及和适应家族企业的研究?等等。笔者认为,这些都是值得探讨和研究的具有重大现实意义和理论指导意义的问题。
由于西方国家与我国的社会制度环境、文化背景和经济背景的不同,对家族企业研究的视角也有所不同。总的看,文献对家族企业的研究主要集中在家族企业的界定、家族企业管理模式的优势和劣势的分析、家族企业问题和治理结构,家族企业的代际继承、家族企业的成长与路径演进、外部社会制度环境(信任框架、资本市场、文化渊源、转型经济背景、经理人市场、产权的法律框架)对家族企业治理和成长的影响等几个方面。本文主要从家族企业的定义、家族企业的治理结构和家族企业的路径演进等方面进行评述。
二、家族企业定义的研究
家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?
国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。
我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。
笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。
三、家族企业治理结构及其路径演进的研究
(一)关于治理结构的研究
对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。
我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。
针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。
(二)关于路径演进的研究
对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。
钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。
我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。
潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。
综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。新晨
四、家族企业研究中存在的问题
PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。
我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。
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关键词：家族企业；可持续发展；策略
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态。在我国经济中占据着举足轻重的地位。但是随着我国经济体制改革的深化和我国融入经济全球化进程的加快，家族企业已逐步暴露出其生产与经营问题上的弊端。制约了其进一步发展，不少曾经具有良好经营业绩的家族企业已经销声匿迹，还有的正面临破产、倒闭，由此也导致了理论界对家族企业这一企业组织形式在当前的经济条件下存在的合理性、未来能否保持持续竞争力产生了争议。家族企业的发展状况如何将直接影响我国经济与社会的未来，如何客观地去分析我国家族企业的生产经营现状以及生产经营中存在的问题。研究家族企业如何走出可持续发展的健康道路，避免短期繁荣之后的衰败，具有重要的理论意义与现实意义。
一、家族企业可持续发展的概念
家族企业可持续发展是一个动态的发展过程。指在可预见的未来，企业能在更大规模上支配资源。谋求更大的市场份额，战胜自我，获得长期稳定的发展。成为长寿企业。
家族企业可持续发展的定义包括以下4个要素：
家族企业的可持续发展是以可预见的未来为时间跨度的。在这个跨度内，经营业绩应保持一定的增长，生产经营形态由低级向高级发展，企业的未来发展有合理规划。
家族企业的可持续发展要求企业能更大规模地支配资源，包括自然资源和人力资源。企业可通过内部开发及管理方式、方法的提高扩大自身资源，做好人才资源规划，多渠道培养人才，使企业具备合理的人才结构。
家族企业的可持续发展要求企业要有明确的市场发展战略，以不至于在发展中迷失方向。家族企业应重视战略选择与制定，确定企业未来发展的方向、目的、任务等，并制定相应的措施，使企业拥有持续竞争优势，运行形成良性循环。
家族企业的可持续发展要求企业不断超越自我，不断进取，以保持良好的发展势头，摆脱“小富即安”的思想。成为长寿企业。这体现在企业全要素生产效率的提高，发展的全面性与均衡性。
二、我国家族企业发展中存在的主要问题
我国绝大多数家族制企业在初期表现出了充分的活力。但是它们发展到了一定的规模后，就很难再保持可持续发展了，甚至有的逐渐衰退，其中体制和环境上固然是不可忽视的原因。但家族企业的发展战略、内部管理体制及与现代经济发展的不协调之处却是不可回避的事实。我国家族企业在发展过程中表现出来的问题主要有以下几个方面。
(一)在企业发展上缺乏战略管理
近年来，面对竞争的强大压力，虽然家族企业的经营者注重现代企业管理理论的学习。也在关注企业的长远发展问题，但家族企业经营者素质的低下及家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，导致我国家族企业普遍缺乏战略管理意识，在具体的经营实践中，不能在正确分析企业内外环境的基础上进行正确的战略规划，不能根据自身实力选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域；在战略实施过程中存在为了追求眼前利益而经常更换企业战略规划的短视行为，使企业出现了危机：在企业战略实施过程中，战略控制意识不强，企业战略评价流于形式，不能将企业战略评价贯穿于企业发展的全过程，结果导致企业逐渐走向衰败。
(二)产权结构的单一化和高度集中
产权结构的单一化和集中化是我国家族企业的典型特征。在产权结构单一的家族企业中，家族成员往往在企业的生产及发展过程中形成干扰因素，导致家族及其成员对企业的干预。家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预，将产权关系与亲缘关系混淆，企业的内部管理建立在以亲缘关系为基础的平台上。让企业很难脱离家族亲缘关系的干预，造成企业的经营困境，阻碍了企业向现代企业制度的转变，限制了企业发展再融资的途径，阻碍了企业规模的扩大，同时容易滋生业主利益或家族利益压倒企业整体利益的思想，从而在发展过程中产生经营中的道德风险，使得投资者怀有防范心理。另外，家族外投资者对家族企业领导者的能力和企业未来的业绩缺乏信心，从而缺乏投资的热情，难以满足企业发展所需的资金。
(三)企业文化建设水平低
家族企业不仅其经营管理存在与现代经济的不协调，而且其在家族制管理模式下衍生出来的家族企业文化同样与现代经济环境存在不适。当前我国不少家族企业缺乏反思自身企业文化并努力构建与现代经济环境相适应的良好企业文化的战略思维。企业经营者不能把企业文化的建设提高到企业发展的战略高度。潜意识里将人视为赚钱的工具，忽视通过营造健康积极的企业文化来激发企业员工的积极性与创造性，谋求企业的长远发展。有些家族企业即使将企业文化建设纳入到企业的发展规划，但企业文化的建设处于低层次水平，缺乏对企业文化的内涵、宗旨和目标的了解和认识，结果企业文化建设并不能促进企业经营效率的提高。
(四)企业学习与创新力度不够
我国家族企业在其发展的初期能够取得良好的经营业绩得益于其灵活的经营机制，改革开放初期我国并不充分的市场竞争环境也在一定程度上促进了家族企业的发展。然而随着家族企业生存环境的变化。新的经济环境对家族企业的生产与经营提出了新的更高的要求，家族企业要追求可持续发展，理应对自身的经营管理进行调整以顺应环境的变化。调整的过程就是学习与创新的过程，与外界经济环境适应性也取决于家族企业学习与创新的力度与质量。但是现实的家族企业普遍缺乏学习的动力和压力，无暇顾及现代管理理论的学习和对现代经济发展趋势的把握，更缺乏在学习的基础上考虑企业的改造及长远发展。在企业创新这个事关企业发展根本的问题上显得观念保守、对于企业创新的内涵理解不深刻、在具体的经营实践中缺乏自主创新的意识，一味地走模仿创新的道路；以至形成了重复建设、行业恶性竞争的态势。
三、家族企业可持续发展道路的建设
虽然我国不少家族企业已经成为上市公司，但绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。为了实现家族企业的可持续发展，必须针对家族企业发展的瓶颈，提出具体的解决对策，具体可以从以下几方面展开：
(一)政府应健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
政府应该健全法律，规范市场。为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市
场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。
(二)确立以人为本的管理理念，建设有自己特色的企业文化
人本管理强调人是具有多重要求的社会人，要求尊重员工的需要，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。在开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心。体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业和个人的双赢。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，而且是全体员工认同的共同价值观。企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着重要的作用。通过企业文化建设，营造一种尊重员工、体察其需求、发挥其专能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种积极的互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属感，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。家族企业要想发展，就必须结合自身的实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。
(三)增强家族企业科技创新能力
不断的产品、技术创新是企业始终拥有先进技术，不断开发出新产品的重要手段。家族企业过去往往依靠增加投入，扩大产量来降低成本，通过打价格战来战胜对手，现在则应该转到依靠产品创新、技术创新和提高产品质量的发展模式上来，运用产品差别化战略，来提升企业的核心竞争力。事实证明，过分依赖对技术和设备的购买，而不是依靠自身的技术创新，企业将会陷入技术引进陷阱，并最终导致企业丧失核心竞争力。因此，家族企业可以根据自身条件。利用自身的灵活机制，采取多种措施来增强家族企业科技创新能力。家族企业特别是那些具有成长性的家族企业必须高度重视产品创新、技术创新的投入与管理。以引进新技术和技术创新体系建设带动企业制度和管理的全面创新，企业才可以保持其旺盛生命力，才能立足于激烈的市场竞争之中。
(四)实行员工持股计划
为了使家族企业摆脱产权结构单一、员工激励机制无法建立、企业凝聚力无法加强等状况，应尽可能地实施员工持股计划，把员工持股制度引入家族企业，形成持股主体多元化的格局。在企业所有权安排中体现“共同治理”的思想。让企业员工持有一定份额的股份后，增强了企业经营者和生产者对企业的认同感和对企业资产的关切度，企业员工、企业法人与家族构成了一个利益共同体。实现员工持股还有利于形成一个有效率的企业治理结构，员工持股制度的引入通过持股主体多元化与约束机制完善了企业的治理结构，通过对搭便车行为的约束来降低交易费用，保证家族企业可持续发展。
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关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展
如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。
一、传统“家文化”孕育下的家族企业
1．我国传统的家族文化
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。
（1）宗族性
宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。
（2）权威性
中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。
（3）礼俗性
家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。
2．我国家族企业文化的特征
中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个方面：
（1）浓重的关系色彩
在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。
（2）较少的制度约束
从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的, 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”, 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失, 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍, 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言, 难以形成合力。
（3）“家长制”作风
在中国传统文化中, 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中, 这种家长作风很严重, 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大, 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理, 大事小事都一把抓, 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管, 既管不过来也缺乏效率, 不利于一个大企业的生存和发展。
二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用
企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。
优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：
1．导向和约束功能
企业文化能指明企业的发展方向,把职工的个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。这样,可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神,体现企业员工的整体价值取向,形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。
2．凝聚和激励功能
当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。
3．辐射功能
企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。
三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化
家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。
在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。
因此 ，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：
1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变
“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。
2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变
中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。
3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变
我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。
当然,现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。
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【关键词】家族企业可持续发展制约因素
根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。
一、经营者素质偏低
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
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