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1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
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家族企业作为一种最普遍的企业类型，早已遍及世界各个国家和地区。据估计，以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%之间，世界500强中有40%由家族所有或经营，家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着小的和中等规模的公司，并且在一些国家里占较大公司的大多数；在亚洲所有经济发达的国家中，家庭公司大都居主导地位。阿里·德赫斯经过调查研究发现，现代企业平均寿命为12.5年，长一点的达40年，而超过百岁的公司寥若晨星，但与此相反，在欧洲大陆及英国，超过300岁的公司还大有“人”在，但它们多属家族企业。这充分显示了家族企业的作用和旺盛的生命力！
1家族企业存在的理论依据
1.1产权理论
以科斯为代表的产权学派，通过生产的制度结构分析，得出一个核心论点：产权明晰是企业绩效的关键或决定性因素。这里的产权明晰主要包括两层含义：产权法律归属上的明确界定与产权结构上的优化配置。由此可将产权决定论划分为产权归属决定论与产权结构决定论。
产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具，以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点，着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。主要论点是：①资产拥有论。认为企业资产只有私人拥有，才能满足实现产权的排他性，构建企业拥有者对资产关切的有效激励机制。②剩余利润占有论。认为企业拥有者追求企业绩效的基本激励动机来自于对剩余利润的占有，企业拥有者追求企业绩效动机的程度与剩余利润占有份额的大小成正比。③私有化论。认为国有企业相对于私有企业来说，存在企业目的多元化、对经理激励不足、财产软约束等弊端。
产权结构决定论以契约关系为基本分析工具，以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点，着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。主要有3种理论表现：①经济学中的企业所有权理论。这种企业所有权理论的中心论点是：企业效率问题的根源，在于所有权与控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离，在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本，因此，所有权与控制权的合而为一，使企业的成本降低到最低水平。②交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的，而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系，形成不同的治理结构，并认为要节约交易成本，实现最大的效率收益，必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构与不同的交易特征进行有效率的匹配。③不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。这种理论认为，由于世界和未来事件的复杂性和不确定性以及交易人行为的有限理性和机会主义，致使在实际交易过程中所制订和执行的合同总是不完全的。在此情况下，对资产有控制权的一方便行使权力，由此便引出权力和控制权的配置问题，并且这一配置问题将影响企业绩效。提高企业绩效的产权配置一般应把剩余控制权和剩余索取权放到同一方手中或使掌握控制权的一方明晰化，这样他的自利动机将驱使他尽可能地作出效用最大化的决策。产权理论认为明晰的产权关系是有效率交换的前提，同时它帮助从事经济活动的人们形成一种可以合理把握的预期，保障了经济活动的动力，避免了人们为争夺稀缺资源而发生的冲突。
1.2企业生命周期理论
由美国学者爱迪思提出的企业生命周期理论认为企业是一个有机体，有它自己的生命及其生命周期。他把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期及死亡期。企业从诞生成长到衰落有其自然规律。在生命周期的不同阶段中，其生产经营管理是有不同要求的，其中从孕育期到学步期是离不开创始人的“精心呵护”的，企业创始人承担的风险和责任使其对企业比任何其他人具有更强的爱心及控制欲。与此同时企业家为了企业的生存可以不顾回报地全身心地支出，这也是其他人难以做到的。此时的企业完全离不开创建它的企业家。这如同婴儿与母亲的关系。也正因为有了企业创始人的这种创业激情，才使得企业能顺利孕育与成长。所以，在这种外界环境不佳的情况下，最好的办法是采用家族企业的形式。
随着企业的成长，犹如幼儿成长为儿童一样，企业有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等，企业的创始人此时要想再像以往一样控制它就会很难。按爱迪思的理论，在此时，应建立健全企业制度，改革企业的领导风格，避免落入创业者陷阱。
2西方家族企业研究状况
尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如著名管理学家德鲁克指出的那样：“大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的——都是由家族控制和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国，早期的研究主要致力于对阻碍家族企业发展的问题研究，如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面，进入20世纪90年代以后，随着家族企业的发展，对家族企业的研究逐渐重视起来，主要集中在以下几个方面：
2.1家庭企业系统研究
真正将家族企业当作系统来研究开始于20世纪60年代至70年代的几篇孤立的文章。Donnelleg（1964年）、Levinson（1971年）、Barry（1975年）、Hershon(1976)等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林·盖尔西等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成3个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这3个子系统相互交叉构成的7个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或3个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。
2.2家族企业冲突研究
PhilipR.Rosenblatt、LeonardH.Freiman指出：几乎所有的家族企业都要经历兄弟姐妹间反目或其它类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。在许多家族企业中，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权而展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。另一方面，在企业中，兄弟姐妹们也会因职位的安排、报酬的分配感到不满意而产生矛盾，经常火星四溅，这种冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。消除家庭纠纷，是保护人与企业自身利益的关键所在。家庭的稳定是企业增长的源泉，依靠家庭理疗专家帮助妥善解决家庭冲突，是保证家族企业持续发展不容忽视的问题。
2.3家族企业继承问题研究
有证据表明，30%的西方家族企业能够生存至第二代，15%的家族企业能生存至第三代，最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些永远关门大吉。瑞士洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。舒瓦斯说，很多老一辈的不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备，且造成两代之间关系紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发现，如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。可见能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。莫里斯发现：成功的继承过程有3个共性：首先，继承者必须在接受教育和积累经营经验方面做好准备；其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的，相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享；第三，不仅要在继承计划中存在非正式的尝试，而且要在税收计划中突出重点。他们断言，家族企业领导人的首要优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编制计划是绝对必要的，尽管继承是个复杂的话题，但计划编制一定要详尽，组织家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。
2.4华人家族企业的研究
进入20世纪90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业。1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，在全美各地企业界和工商管理学院掀起了一股研究华人企业的新潮流。约翰·奈斯比特认为，世界华人经济对日本的经济地位大有取代之势，华人企业家团体“把亚洲经济推向巅峰”，“并逐渐侵蚀着西方经济领域”。虽然海外华人所处的环境并不相同，“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式——家族企业”。据有关统计资料显示，在印尼，华人只占人口总数的2.1%，却至少拥有70%～75%的私人资本；在菲律宾，占人口总数不到1%的华人控有35%左右的销售额；在马来西亚，占人口37%的华人控有属于当地人资本的60%～70%；泰国的海外华人（占总人口的8.5%）拥有商业部门总投资的90%，制造业总投资的90%，银行与金融业总投资的50%。海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合壁的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的东方化的企业管理模式。英国学者雷丁在完成了对华人经济的实地考察后，得出了这样的结论：这种组织形式很有效，是产生东亚经济奇迹的重要原因之一。
3我国家族企业研究概况
20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁比较充分地认识到“家族经营再发现”的学术与实践意义，他认为，“家庭这个古老的组织形式，在今天和明天的中国社会主义农业的发展中，正在并将继续焕发出它所容纳的全部活力”。《中国私有企业主阶层研究》课题组发表了题为《我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征》，以大量的篇幅罗列了我国私营企业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和发展前景，从宏观经济研究的角度论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用，认为在我国家族管理已经普遍存在。由德国大众汽车基金会资助、并由德国著名学者何梦笔(CarstenHermanPillath)和中国社会科学院农村发展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡镇企业的领导与决策：文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了很有价值的探讨。李新春敏锐地看到，中国经济学者对家族制度的漠视是令人惊异的，“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业组织的发展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。我国学者主要在以下几个方面进行探讨：
3.1家族企业的合理性及效率
归纳起来大致有以下3种：①对家族企业持消极的评价。认为现代工业和传统家庭是相互抵触的，传统的中国家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一个最大的障碍。家庭式经营不能摆脱传统规范，他们要想增强自己的竞争能力，就必须改变“企业家族化”的状况。②肯定家族企业的积极意义。认为注重家族血亲关系，而不注重企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍。在家族企业中，家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作，有更强的凝聚力，有利于家族企业在初创阶段即获得良好的发展基础。③对家族企业持一分为二的评价。大多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面。
3.2中国的家族主义
在我国关系网络是以亲属关系为基础而形成和繁荣起来的，亲属关系是“根据生育和婚姻事实所发生的社会关系，从生育与婚姻所结成的网络，可以一直推出去包括无穷的人，过去的、现在的和未来的人物”，“这个网络象个蜘蛛网，有一个中心，就是自己”。“我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质”。这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。典型的交往关系圈结构为：家庭—亲属—非正式团体方言团体—海外华人。在每一圈层上，网络成员都遵循特定的相互关系模式，后者又造成了经济交往密切程度的差别。我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。世界范围内的华人规模之所以较小，其根源在于华人文化中所缺少的社会信任。中国文化传统强调“家”这一观念的同时，却弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系来疏远而逐次递减的，社会成员间的关系比较陌生和淡漠，社会中介组织很不发达。基本上，企业创业者在区分自己人与外人时，通常会采用3个指标：关系、能力及信任度。
家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部帮派体系间的组织内耗。这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。
有的学者关注私营企业在中国崛起的政治学含义，有的学者关注其在资源配置体系中从再分配权力和市场化转换的过程中所起的社会平等作用，有的关注其在中国国民经济体系中的地位与作用，有的关注私营企业家的成长过程及其与国家制度变迁的关系，有的从各种经济成分的比较治理角度来考察私营企业，有的从建立现代企业制度的旨趣出发探究私营企业尤其是家族企业的种种弊端与问题，有的从海外华人家族企业的发展来探讨中国家族企业。但是，把中国家族企业本身作为对象的专门研究相当薄弱，且大多是从社会学、经济学的角度或沿用旧有的企业理论对家族企业和家族管理进行阐释，理论研究几乎是空白。尽管欧洲国家对家族企业的研究已有几十年的历史，但大多也只是从提供咨询的角度来进行研究，未能构成系统的理论框架。目前，还有许多方面未能作深入研究，如家族企业的人力资源管理问题，如何解决非家族成员与家族成员的冲突、家族企业的所有权分散与经营权分离的定量分析等，这些都有待于我们去进行深入的探讨。
收稿日期：2002-11-13
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【关键词】家族企业可持续发展制约因素
根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。
一、经营者素质偏低
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
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[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).
摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理观念落后
家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
（二）人力资源管理的随意性
家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
（三）人力资源激励不足
如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
（四）人力资源开发不足
在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
（五）优秀人才流失严重
家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
内容摘要：家族企业是当前备受关注的热门话题，大多讨论停留在家族企业利弊问题方面，较少关注其控制权存在的政治与经济背景。此文从这两方面论证为何民营企业难以突破家族制度以及如何促进家族企业的发展。
关键词：家族企业政府职业经理人
1民营企业难以突破家族制度的机理分析
一种企业制度总是与它所存在的那个社会的政治、经济和文化环境相联系的，在此笔者仅从政治与经济角度分析中国民营企业家族控制原因。
民营企业生存的政治环境。早期民营企业是从社会的夹缝里生长起来的，他们一方面受歧视、受排斥，一方面则不择手段寻求发展。此种特定历史背景造就我国大多民营企业以戴“红帽子”求得生存，并非以“私人企业”自居。后期随着我国产权制度变革，相继出现了国有民营企业和出资人主体模糊的集体企业，社团所有企业。至此，我国“民营企业”这一模糊的学术概念大致包括“国有民营制”企业、“社团所有制”企业和“个人业主制”企业。“国有民营制”即国有资产继续归国家所有，但经营权下放给民间，其中主要有承包、租赁、委托经营等形式；“社团所有制”即社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）。这两种形态的民营企业在经济体制转轨过程中，实质的经营业主为了避免产权归属和剩余分割问题，为了能够长期的巩固和保持他的“企业家权威”，利用手中的“绝对化”权力，通过对企业科层制的大范围“改造”，将内部的管理权力向家族成员转移，把家属亲属安企业中的各级管理层，形成“内部人控制”的“家天下”。
民营企业第一桶金的来源。鉴于特定的政策歧视性的社会环境，大多民营企业的第一桶金来源不正当，伴随一定程度的掠夺、欺诈、投机。很多民营企业家钻经济转轨期大量的政策空隙，对政府官员采取贿赂办法获得原始积累；从事偷税漏税等违法经营活动积累“灰色资产”；在投融资过程中，非法占地、虚假投资、欺诈造假、借债不还、卷款外逃等等。这些行为共性是得不到法律的承认和保护，甚至部分行为一旦被纰漏，企业家的资产或其人身自由将会面临被强制性剥夺的危险。例如，我们经常看到一旦民企做大，有的企业家就开始把亲属送出国，并通过合法或非法渠道将资金转移到国外投资，以备后用；有的采取观望态度，不愿意把更多的财产投资到企业当中，赚到足够的钱就收摊了；还有的企业已经办得很大了，但不敢声张。由此，企业家必定需要采用一种严格的“人格化”身份机制保全自己，而以家族忠诚为纽带的企业家族化经营正迎合此目的。
职业经理人市场发育水平低下。创业家族与职业经理之间要素交易关系的确立和维系，有赖于一套保障创业家族利益诉求在后合约时期的以及交易成本实现的要素市场交易体系。然而由于中国历来有着“宁为鸡头，勿为凤尾”的思想影响，缺少职业经理人传统，导致与世界经济发达国家相比较，我国经理人市场发展滞后。业主难以通过市场途径寻找、更替人，往往依靠朋友熟人介绍，这种模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于业主没有与经理人相关专业知识和足够信息防止败德行为，造成监督成本高昂，另一方面经理人的信息没有公开化，经理人的败德行为不会在个人职业生涯留有记录，造成业主缺乏有效的途径了解经理人过去的败德行为，而且由于我国没有明确保护私有财产，职业经理人频频对民营企业的资产劣招也得不到有效制裁。这些正是我国信任稀缺环境的具体写照，在此种环境下，家族企业进行大规模公众化的积极性差，大多企业依然保持家族拥有和家族经营。
2我国家族企业发展策略
鉴于以上情况，在既定宏观制度背景下最大限度伸展自己利益边界，是我国家族企业重中之重，并非只是空洞鼓吹现代企业制度。因此，笔者认为家族企业发展当前最迫切的任务是实行改良，淡化家族色彩。
3政府提供相应的配套制度供给
政府作为社会的管理者，应当营造良好的的制度环境。首先，造就公正、公平、公开竞争的法制环境。针对家族企业受歧视问题，要认真清理各种不利于民营经济发展的行政法规和政策规定，制定有利于民营企业发展的地方法规和政策性文件。此外，要落实对民营企业的优惠政策，在税收、收费、出口、技术改造以及信息化发展提供特别的优惠措施。宪法要明确保护家族企业的私有财产，不再上演私人企业的财产被一些部门以各种借口剥夺。其次，整顿市场秩序。行政部门要严肃立法和严格执法，要依法行政，杜绝以言代法和以政代法；要建立信用制度，在全社会建立健全可资查询的信用体系；要建立监督机制和惩罚机制，对失信者追究其民事责任，使受害人得到补偿，对欺诈者追究行政责任乃至刑事责任。再次，对待“原罪”应借鉴国外立法实践。欧美等一些国家在司法实践中，为了使企业能得到持续发展，从国家利益大局和经济长远考虑，对于过去企业在税收等方面的问题实行“特赦”。与我国国情相近的印度，也颁布过类似法令。因此，我国应借鉴国外经验，可以使我国的法令更趋完善和符合我国国情。具体而言对待“原罪”问题依照罪刑法定的基本原则前提下采用“轻罪和解，重罪惩罚”。即法无明文规定不为罪，法无明文规定不处罚，同时根据刑法的溯及力，按照从旧兼从轻的原则处理。河北已经率先引用此种模式解决民营企业“原罪”。
4营造职业经理人市场的制度
（一）家族式医药超市企业的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。
（2）奖金制。
主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。
（3）提成制。
主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。
（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点
医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。
（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。
在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。
（3）分配方式单一。
这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。
2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系
（一）Y公司薪酬概况
Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：
（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；
（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；
（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；
（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；
（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。
（二）Y公司薪酬状况调查及分析
本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：
（1）员工对目前薪酬水平的满意度
通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。
（2）员工认为决定工资高低的因素
由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。
（3）除了工资，员工最看最的因素
数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。
（4）员工对公司福利设计的看法
经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。
（5）员工认为多久调薪一次合适
数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。
（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价
在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。
（三）Y公司薪酬体系调查结果
薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。
3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议
通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。
（一）对不同类员工有针对性地进行激励
马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。
（二）薪酬管理体系再设计
薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。
（1）优化薪酬发放制度
调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。
（2）改善劳动关系管理
通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。
（三）薪酬体系实施的保障措施
（1）弱化家族式管理作风
家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题
（2）加强对员工薪酬管理体系的宣传和教育
论文摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 论文关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的
(一)主要由一个或两个以上家族成员投资，股权高度集中，产权明晰家族式企业初创时，主要由一个或两个以上家族成员投资，资本原始积累来源于其工资收入或其他收入，股权高度集中，决定了企业经营决策权（包括财务决策）的集中，也决定了其组织结构呈扁平形，信息传递环节少，决策效率高，管理成本、成本低。
（二）财务决策权集中，程序简单，效率高家族式企业的领导人既是投资者，又是经营管理者，重大决策（如投资、融资、购置固定资产等），往往由少数几个家族成员决定。他们一般凭借经验进行决策，而没有通过智囊团进行可行性研究，所以面对市场反应快，效率高。但由于决策草率，风险大。
（三）财务人员主要由家族成员担任，素质不高家族式企业用人的传统观念是任人唯亲，财务管理工作属于重要的岗位，由于不信任家族之外人员，财务人员一般由家族成员或与家族有密切关系的人担任，但是，这些人往往素质不高，很多人都没有会计从业资格证，根本适应不了复杂的财务管理工作。同时也挫伤了非家族财务管理人员的积极性，留不住那些高素质的财务管理人才。
（四）融资渠道狭窄，资金成本较高由于家族式企业初创时，经济劣势，从银行融资困难，只好向个人借款，甚至借高利贷，融资成本过高。往往是拆东墙补西墙，捉襟见肘，一旦资金链断裂，财务危机降临。
二、家族式企业财务管理存在的弊端
（一）财务管理制度不健全，财务操作不规范很多家族式企业缺乏健全的财务管理制度，即使有制度，也未得到很好的贯彻执行，财务管理基础工作不规范，在业务的处理、凭证、账簿的设置、凭证审核、账务处理、报表编制方面不规范。例如有一家家族式企业，母亲过生日，所有开支列入企业管理费用。还有一家家族式企业，在对企业应收账款进行清收时，发现货款已被家族成员收取了，但该家族成员并没有将货款交给财务记账，造成应收账款虚列，作为董事长的大哥也没有追究该家族成员的责任。
（二）内部控制制度不健全，缺乏应有的监督机制家族式企业为了降低人力资源成本，往往是一人身兼数职，以致不相容工作由一人或一个部门兼任，缺乏监督与复核，极易造成舞弊。企业原始凭证、记账凭证经手、验收、审核、批准必须由不同部门和人员担任，职责须分明。例如会计与出纳、记账与仓管、收款与稽核，决策与执行等。很多中小型家族企业不设内部审计，使企业内部控制制度形同虚设。
（三）投资决策过于草率，缺乏严密的可行性研究由于家族式企业财务决策权集中在家族企业核心成员，而他们本身素质并不是最优秀的企业家，完全凭经验和感觉决策，并没有进行深入的调查和细致的可行性研究，以及落实好资金来源，仓促上马，项目的失败不足为怪。
（四）缺乏风险预警和控制机制家族式企业处于市场经济中的风口浪尖之上，面临经营风险、投资风险、财务风险等多种风险，而家族式企业在这方面准备不足，缺乏风险预警和控制机制，一旦资金链断裂，企业破产在劫难逃。这就是破产企业增长速度大于新办企业速度的主要原因。
三、家族式企业强化财务管理的对策
针对上述原因，笔者对于加强财务管理，提出以下设想：
（一）引进现代经营管理机制，增强企业活力适当分散股权，多渠道筹集资金，成立股份有限公司，争取上市；所有权与经营权适当分离，引进职业经理，建立董事会和监事会、独立董事制度，改善公司治理结构。
（二）规范财务核算，强化财务管理内部控制建立健全企业财务制度，岗位责任制度，严格遵守会计准则、企业会计制度、成本开支范围等，规范企业财务核算，强化基础工作。在会计资料管理、账务处理、财产清查、成本核算、财务报表编制、纳税申报、岗位职责等方面强化管理，加强审核，责、权、利相结合，强化考核。
（三）以预算管理为手段，强化资金管理对资金管理以预算管理为手段，为最大限度发挥资金作用，财务部门每月都要编制资金需求计划，严格执行先报后用制度；对于重大项目必须进行可行性研究，谨慎投资；实行资金集中管理，一支笔审批，成立结算中心，统一支付。
（四）健全内部财务稽查和内部审计为了预防和发现财务信息失真、内部舞弊，必须建立健全内部稽核和内部审计制度，主要是对会计资料进行复核，这种复核是不同岗位、不同部门人员的复核，旨在发现会计资料的错弊；内部审计是内部审计机构对企业经济活动的合法性、合理性、真实性、效益性进行的审计，旨在保证企业经济活动在正常轨道运行。
一、基于企业理论研究范式的民营企业家族化研究进展
(一)基于社会一文化范式的民营企业家族化研究
该范式遵循韦伯传统，主要是运用经济社会学的视角去探究家族化问题。所谓韦伯传统就是强调特定企业组织形态与其所处的文化制度环境(包括经济伦理环境、价值认定环境和社会交互环境等)之间的相关关系，通过比较蕴含在不同企业组织结构背后的“文化决定因子”来解释某种企业组织结构生成衰败原因的一般性命题。国内关于家族企业的研究文献集中体现传统文化论、家庭契约论和社会资本论。
1．循着费孝通(1985)的思路，传统文化论的主要观点有：中国传统的“家文化”特征和“差序格局”的信任关系(卢现祥，2000；陈立旭，2000；姚贤涛，王连娟，2002；李春来，2002)是民营企业家族化的文化动因。张之锋(2001)认为，家族制是民营企业在“私德有余而公德不足”条件下的“不得已的选择”。张强(2003)则从“自家人”和“外人”的角度对传统文化与家族经营的关系作了解释。
2．家庭契约论(贺志锋，2003)认为如果把具体制度环境和文化环境看成是外生变量，假设它们是同质的；由于家庭的行为规范是利他主义，思想感情的一致使家庭内部能够实现有效的劳动分工(贝克尔，1987)，从而实现“有机的团结”(迪尔凯姆，1986)。当家族成员共同控制和管理企业时，企业的委托的契约性质、团队生产监督问题、人力资本专用性问题和信息特征都将发生改变；家族成员在长期的共同影响下，形成了一套基于感情的共同预期和非正式承诺，以家庭关系为基础的家族企业是一种“高信任”(这种信任是一种基于感情的感情信任，而不是基于能力的认知信任)的组织形式(Jones，1983)，由此在一定程度上优化了契约；而且，在家族企业中，委托人对人的高度信任来源于人的行为和情感，而不是人的绩效。其契约特征表现为感情关系导向，而不是遵循经济理性，并且委托人和人之间的相互影响，强度远高于非家族企业的董事会和CEO之间的影响。
3．社会资本论在家族制研究中占有重要的地位，尤其是对福山(1995)关于华人企业的研究结论给予足够的重视，社会资本与民企融资的关系(储小平，2003)借助行政权力和社会关系为企业获得各种资源(李路路，1995)；周殿昆(2002)从作用范围、信息搜寻费用、防范道德风险机制、监督费用、违约失信概率和获取资源状况六个方面比较当前社会信用和家族信用，来说明家族信用是乡镇企业向家族企业回归的主要原因。程书强(2003)从信任与社会结构、制度变迁转型存在高度关联的角度分析社会信任对我国家族企业的影响。储小平(2003)把社会资本界定为社会财务资本、社会人力资本、社会关系网络资本和社会文化资本，指出家族企业在这四个层面的具有内在的作用机理。
(二)基于资源－能力范式的民营企业家族化研究
该范式运用企业管理理论从组织效率论、企业家能力论、企业文化(团队精神)论等角度对民营企业家族制作出解释。
1．组织效率论以Leibens－tein(1966)的X－效率理论为依据对民营企业家族化治理机制作运用性解释。强调特定企业组织形态与其在管理和技术层面所能达到的经济绩效之间的相关关系，通过比较不同“企业制度类型”在组织成本、管理能力、经营绩效等方面所可能存在的差异，得出某种“企业制度类型”之所以生成衰败的一般性解释。民营企业家的自我雇佣或家族化倾向在于它能低成本的减少X-效率从决策效率、对市场机会的捕捉和把握、企业凝聚力、减少内耗等方面说明家族企业的效率。如朱富强(2004)从显性协调和隐性协调角度论证家族企业长期存在的理由。
2．企业家能力论延续了熊彼特传统，即认为企业家的创新精神是企业获取利润的源泉。主要观点是认为民营企业创业者的在企业的创建、成长和发展中具有特定的作用。邬爱其等人(2003)认为，企业家主导下的组织认知的一致性才是民营企业持续发展的关键，民营 企业组织形式的多样性将长期存在。石军伟(2003)基于企业家能力的内生性提出“建立企业家机制主导模式才是民营企业制度创新的目标”。这是对阿尔钦的古典企业论的明确坚持。
3．团队精神论(Alchian&Demsetz，1972)认为家族企业在创业的历程中具有天然的凝聚力和奋斗精神，为家族荣耀甚至为打造百年基业而努力工作：又因为亲属关系相互熟知，信息对称，建立心理契约比较容易。钟朋荣认为民营企业选择家族化经营，是因为家族企业拥有更多的关心企业资产的资源。
(三)基于制度范式的民营企业家族化研究
该范式运用交易成本理论、制度变迁理论和企业家供求论的观点对家族企业进行制度分析。
1．交易成本理论。是从交易成本出发研究民营企业家族化的思路，故可以归结为科斯传统。所谓科斯传统就是经典的企业理论分析方法，即交易成本范式。由科斯的交易成本观点出发衍生的团队生产理论(Alchian&Demsetz)、资产专用性理论(Williamson)、理论(Fama，Grossman&Hart)、契约理论等成为企业理论的主要组成部分。该论把这一现象归结为成本过高，主要的观点有非对称信息论、内部交易成本论、外部市场论。非对称信息论认为：市场制度环境的不完善(王连娟，2001)和“低文本文化”形成的信息非规范化和分散化(陈凌，1998)。外部市场论认为由于经理市场还是一个“柠檬市场”，所以发现优秀经理的信息搜寻成本很高；因为高昂的成本和残缺的社会信用使家族企业排斥外部职业经理，这种“寻找人的主观愿望和客观环境的矛盾”构成私营资本管理方式转换的障碍，这将使私营企业“管理青春期”跃迁要经历的一个长期过程(刘伟，2010)；同时又由于“家族企业治理家族主义的信任结构”促使经理市场的失灵(李新春，2003)；经理市场和资本市场的不完善制约了家族企业的制度创新(周立新，李传昭，2004；刘平青，2004)；周立新，李传昭(2003)运用信息经济学方法建立一个外部市场模型。
2．制度变迁理论。可归结为诺斯传统。即从外部制度环境和企业整体制度变迁角度研究家族企业。在家族企业的研究中关于制度演化的分析范式运用，存在两种观点：制度变迁论和制度效率论。制度变迁论者主要从制度创新的需求和供给两个方面讨论当前家族企业走向公司制的约束条件(方晓军，高瑛，2004)；从制度嵌入和制度耦合的角度寻求制度变迁与制度环境的兼容性，如在外部治理机制不健全条件下家族制虽非“最优”制度安排，但或许是“最不坏”的制度安排(郑家喜，蔡根女，2004)；制度效率论从非正式规则的存在及其变化对企业制度选择的制约来论证一定制度环境下家族制的阶段合理性(何智美，2004)，认为只有能对企业核心要素提供有效激励约束的制度就是有效率的制度；郑文哲(2003)建立了一个家族企业制度适用边界模型。
3．企业家供求论。任晓(2004)以温州为例从经理市场的供求状况探讨了企业家古典锁定的内在机理和外部条件：导致企业家供给水平低下的原因是逆淘汰支配下的企业家市场导致过低的预期收益增加了企业家专用性资产进入市场的风险，噪音化的职业市场信号加剧资产所有者的自我雇佣；企业家需求弱化的主要因素有“家庭及泛家族组织与企业生产梯队的整合”、“股份合作与企业家人力资源共享机制”以及“发达的专业化商品市场或专业化产销基地弱化了企业对企业家的需求”。张佩国(2004)对民营企业换帅提出自己的看法：个人权威与制度化结合不会影响企业的竞争能力。
(四)基于演化范式的民营企业家族化研究
组织演化论源于阿尔钦(1950)的达尔文主义市场选择论和纳尔逊和温特(1982)的“惯例性行为”论。前者认为，生存下来的是经过经济体系甄选后的成功者，因而是有效率的；后者认为组织创新的运动机制在于对惯例的承继和创生。在民营企业研究文献中，组织演化论者认为民营企业之所以选择家族化的产权形式或治理结构是适应现实经济环境的结果，运用演化经济学的方法和观点来深入探究“家族企业基因”与经济环境的关系，对民营企业的发展过程借助遗传、变异、自然选择等概念加以解释。刘平青(2003)关于“家族基因”的解释比较新颖，他认为决定家族企业“遗传”与“变异”的关键在于“家族基因”的四种“碱基”：利己人性、心智模式、利他人性和文化因子。陈文科(2005)认为，“家族基因”所形成的非契约凝聚力和适应性创造力是家族企业生命力保持持续发展活力的内生性因素。企业认为温铁军(2004)强调了环境的作用，认为大规模民营企业转制是在宏观经济波动的产物，不单纯是微观经济的结果。
(五)基于网络范式的民营企业家族化研究
网络是界于企业与市场之间的一种企业组织形态(或叫经济组织形式)。专业化家族企业集群的生存多是依赖这种网络分工形式，以此降低风险。因为网络存在企业需要的关于“相似性活动”的知识，Richardson(1972)将企业间密切的合作关系称为产业组织网络模式，他开创的网络范式成为企业理论研究的前沿方法。拜尔恩(Byrne，1993)把企业网络定义为：独立企业间的短期结合，它没有总部和组织图、没有科层、没有纵向一体化，网络内成员企业的分工细致。浙江和珠三角一带兴起的企业集群吸引了国内学者的眼光。陈守明(2000)认为，小企业作为一种新型的企业组织形式具有稳定性强、效率高的特点，温州家族小企业正是通过由相关性强的企业组成企业网络组织这样一种形式克服规模局限获得竞争力。以温州打火机产业为例，家族企业网络的优势在于一是减少机会主义，如零部件生产的标准化和适度竞争、网络内道德信用、区域内企业集聚的低信息成本以及网络组织的柔性化都有助于克服机会主义；二是相对于大企业的比较优势，如对需求多样化适应性强，内部管理成本低，激励机制好，分工、合作、竞争导致核心能力的专注，以全价值链最优化来选择合作企业并进一步促进核心能力的提高。钟朋荣(2004)以绍兴纺织业的产业集群为例揭示了作为企业网络或产业集群中一个元素的中小民营企业，其走家族化之路仍具有很强的竞争力，他提出一个公式：产业集群+家族制=竞争力。朱秋霞(1998)和陈凌(2003)则从家庭网络和企业网络的角度分析了家族企业存在和发展的文化社会基础。
二、企业理论研究范式比较及其对民营企业家族化研究的启示
笔者根据对相关文献的内在逻
辑和主要概念做出上述分类，这种的归纳不一定与成果所有者本人的初衷完全一致，但它并不影响我们对研究方法本身的认识。社会一文化范式、资源一能力范式、制度范式、演化范式和网络范式是当前企业理论研究的主要分析方法，甚至可以说有的是主流方法，有的是前沿方法。这些方法用来解释家族制存在的合理性，展示了问题的不同侧面，深化了对家族企业演变的理解。不过，仅就观点而言，单一的视角不足以给出满意的答案。只有综合起来，才能形成对家族制的合理解释，才有可能对民营企业的未来变迁以及家族企业合理性空间的扩展做出有说服力的推测。传统文化论强调“家文化”特征和差序格局的信任关系对家族化的重要影响，但无法回答：使得家族化组织成为儒家文化圈中的主要和有效的治理模式。但这至多能部分解释为什么在儒家文化圈中，家族企业成为主要的企业治理模式。但它显然不能解释为什么在许多西方发达国家，2/3以上的企业也是家族企业。因此，对于中国当前盛行民营企业家族化现象，社会文化范式并不具备足够的解释力。
对于家族企业管理效率和组织能力的高度评价并不能掩盖其自身的缺陷。如强调创业者尤其是核心人物的领导作用的观点，这种解释随着第二代的更替已成为追忆的历史；而家族企业产权和治理的非经济性在一定条件下会被经济力量所穿透。
制度变迁理论强调制度环境约束和嵌入性要求，认为家族化锁定是市场和制度不完善的结果。但是它无法解释已经有不少的民营企业建立了现代公司制，一些家族企业逐渐地“泛家族化”。
在交易成本理论看来，企业组织形式的演进过程实际上就是企业不断把内部交易成本(组织成本)外部化的过程(交给市场解决)，同时引入不可交易的且企业需要的部分。它犯了科斯同样的错误，就是只看到企业的交易功能，没看到企业的生产功能。因为企业的知识由契约性知识和生产性知识组成(刘刚，2002)，前者可以根据收益成本比较从市场上购买，而后者是内生的，需要自身的投资。
能力范式在于解释那些企业内部不能交易也无法交易的现象，如企业的隐含知识、核心能力、关键性资源等。基于交易成本范式的资产专用性理论在一定程度靠近能力范式，但是还存在很大距离。刘伟(2001)把企业产权制度看作是要素市场制度的函数，产权结构是资产专用性程度的函数。这种观点有助于对家族制在交易成本理论和能力理论结合性方面进行解释，即民营企业选择家族化的产权形式和治理形式既降低了交易成本，又维持了关键性资源，而这正是要素市场(经理市场、资本市场)制度和资产专用性(核心人力资本和其他关键资源)共同作用的结果。
经济演化理论是研究民营企业制度的一个崭新视角，但是仅仅局限于达尔文主义的生物进化观点有时显得比较牵强，而且社会经济系统的演化与生物演化毕竟不可同日而语。
现有文献中的一个缺憾是关于网络范式在民营企业研究中的运用与经济现实相比远远不够。网络范式揭示了区域性产业集群或企业网络的形成机理，以及信息化时代的网络经济和虚拟组织的存在理由，它以企业能力理论为基础、辅之以经济社会学和交易成本理论，暗含着演化理论的逻辑，形成有现实感的理论魅力。在当前家族企业研究中，少数文献有所涉及，但缺乏理论自觉。家庭契约论和社会资本论以及产业集群论从非正式制度和规模效应的角度进行分析，显示出网络范式的痕迹，但似乎又有一种欲说还休、不够明快的感觉。网络范式以其特有的理论生命力显示出比制度范式(交易成本理论和制度变迁理论)和社会文化范式(也可成为经济社会学)对民营企业家族化有更强的解释力。尤其是在信息技术的支撑下，虚拟网络、社会网络与企业网络的交互作用，衍生出丰富多彩的企业组织形态，这些组织形式背后的逻辑到底是什么，需要我们运用新的理论去解释。
从国外企业理论的发展现状来看，理论、控制权理论和交易成本理论(治理经济学)对中国民营企业有较强的解释力；在方法论上，新古典方法、制度分析和演化分析都有助于对现实问题的研究。当前企业理论出现了契约理论和能力理论合流的趋势，这将为研究中国民营企业提供更多、更新的视角，有待我们去吸收养分，灵活运用。
三、民营企业家族化现象的经济逻辑
企业组织形态(包括产权、治理结构、组织形式等)的变化是由经济系统运动的内在逻辑决定，它是企业自身的因素与经济环境相互作用的结果。用williamson的话来说，企业是一个适应性组织。在一个无强制性的经济体系中，企业之所以采取某种产权制度或治理方式是企业经济活动自生自发演进的结果，而不是某个人或组织理性设计的产物，这种企业从而具备了“自生能力”(林毅夫，2002)。根据制度变迁理论中的影响制度供给和需求的因素，企业演化的主要原因可归纳为：提高生产率；降低交易成本；市场规模的扩展；技术进步；制度环境的改善。而判断一种企业制度是否合理或具有效率，要看它是否适应所处的社会环境，要看它在现有的经济环境中是否是低成本的(巴曙松，屠新曙，2002)。
一、文献综述与理论假设
（一）文献综述
关于家族控制企业的研究文献很多，然而家族参与企业管理能否为企业创造价值是学术界争论的议题。国外很多文献研究了家族控股股东对企业绩效的影响。在相关领域已有的文献中，存在两派对立的理论观点，其中一派观点以委托理论为基础，指出家族参与管理解决了第一类委托问题，从而为企业创造价值。有些学者从保护外部投资者的角度提出了企业的投资者与管理者之间的问题。Julio Pindado等人研究了家族控制是降低还是将增加融资约束，研究的结果是降低，原因是家族企业的而所有权和经营权没有分离，以及家族成员在企业中充当管理职位，文中提到多数家族管理者对企业和行业特别熟悉和了解；他们长远的战略眼光能够提高企业的经营效率（Pindado J，2011）。也有学者研究指出作为大股东的家族很有可能通过超额控制侵占小股东的权益，导致不效率的投资发生及企业价值的负影响（Villalonga B，Amit R.，2009）。
企业的融资约束问题是一个有趣的研究方向，也是近年来学术界一直探讨的问题之一。已经有很多学者对该理论进行了研究，其中运用的模型有所不同。Steven Fazzartz等人首先提出用投资现金流敏感度模型衡量企业融资约的大小，以现金流对企业投资支出的重要性为依据，指出投资对现金流的敏感度越大，外部融资约束越大（Fazzari S，Hubbard R G，Petersen B C，1988）。另外一些学者如Almeida等从现金现金流敏感度入手研究企业的融资约束问题，提出现金的持有是具有一定成本的如放弃了当期的投资机会，但如果企业面临的融资约束，现金的持有可以为下一期投资机会的出现提供保证，因此融资约束问题越严重的企业越倾向于从内部现金流中拿出一部分作为现金持有，内部现金流越多，持有的投资储备的现金持有量越多，并由此导致现金持有量对内部现金流的敏感度，也就是说，企业的融资约束问题越严重，现金现金流敏感度越高（Almeida H， Campello M，Weisbach M S，2004）。
通过关于家族管理、家族二代涉入、家族超额控制的文献回顾和整理，本文探讨了三个主要问题，第一，家族的参与能否影响企业的融资能力？第二，家族第二代涉入能否影响企业融资约束问题？最后，家族超额控制怎样影响企业的融资约束？
（二）理论假设
本文将分别从家族管理、家族第二代涉入和家族超额控制三个视角考察家族对企业融资约束问题的影响。
1.家族管理。根据已有的研究，本文推测家族参与企业管理能够降低企业的融资约束。原因在于家族与企业的结合所产生的独特优势：（1）所有权和经营权权没有进一步分离，降低了成本；（2）家族管理者目光长远，不会为短期目标牺牲长期利益，有利于企业的长远发展；（3）由于在乎家族名誉，因此更在乎企业的名誉；（4）他们对企业和行业的了解特别多。
综上所述，提出以下假设：
H1：家族成员出任董事长会降低现金现金流敏感度
H2：家族成员出任CEO会降低现金现金流敏感度
H3：随着家族成员担任董事会席位比例的增加，现金现金流敏感度降低
H4：随着家族成员担任管理层职位比例的增加，现金现金流敏感度降低
2.家族二代涉入。本文认为通过父辈提供的机会和平台，考虑到家族财富与企业绩效的利益一致性，家族二代在管理方面会采用长期战略导向。且根据委托理论，家族二代作为家族的一部分，其逐渐继承家族财富和权利，同样可以减轻大股东和经营者之间的利益冲突。
综上所述，本文提出以下假设：
H5：家族第二代出任董事长会降低现金现金流敏感度
H6：家族第二代出任CEO会降低现金现金流敏感度
H7：家族第二代出任董事会席位会降低现金现金流敏感度
3.家族族超额控制。超额控制导致控股股东与小股东们的利益冲突。Villalonga和Amit的研究中指出相比起其他企业，家族做为大股东更容易也更倾向于实现对企业的超额控制。但与其他企业无异，股权集中下超额控制会使家族控股股东有能力和动机去影响公司决策从而为己谋取私利，牺牲小股东的权益。
综上所述，本文提出以下假设：
H8：家族金字塔层级数会增加现金现金流敏感度
二、研究设计
（一）样本选取
本文的研究对象是我国的上市家族企业。最终一共收集到2002至2010年间的669家上市家族企业作为初始样本，在剔除掉ST以及信息缺失的样本后，一共有616家企业成为本文分析的总体样本。家族企业样本总体分布于18个行业，大部分集中在竞争型行业，其中最多集中在制造行业中。
（二）变量说明
根据本文的研究问题和假设，具体的研究变量包括被解释变量、解释变量、控制变量和调节变量四个部分。
变量测量相关的数据主要来源于锐思金融数据库，变量的具体定义如下表1所示：
（三）研究模型
本文借鉴了Almeida的模型，主要被解释变量为现金存量的增量（ΔCash），主要解释变量为现金流（CF）。根据需要检验的假设，本文将通过加入相应调节变量来考察其对现金流（CF）系数的影响。基本模型如下：
三、实证结果与分析
（一）回归分析
表4中的模型（1）为基本模型，可以检验家族企业是否存在融资约束，其显示的结果是全样本估计结果。从模型（1）可以看出企业现金存量的增量与现金流显著正相关，即我国上市家族企业普遍存在融资约束。模型（2）和（3）在基本模型的基础上分别加入了家族董事长和家族董事比例作为现金流的调节变量。模型（2）结果显示，哑变量家族董事长与现金流的交互项系数显著为负，则表明了家族成员出任企业董事长降低了企业的现金现金流敏感度，即降低了企业的融资约束。其结果支持了本文提出的假设1。同样的，在模型（3）中，董事会比例与现金流交互项系数为负，说明家族成员董事会席位占比越大，现金现金流敏感度越低，即融资约束越小。其结果支持了假设2。
在模型（4）的结果中，虽然家族CEO与现金流交乘项系数为负，但并不显著，因此假设3不成立。这可能是相比起职业经理人，家族成员往往没有足够的知识和能力，因此无法实现降低融资约束的结果。在模型（5）中，家族管理层比例与现金流交乘项系数显著为负，说明家族参与管理层的人数比例越高，企业的现金现金流敏感度越低，即家族成员占管理层比例越高，企业的融资约束越低。因此假设4成立。
综合表4的结果来看，家族参与企业管理能够降低企业的现金现金流敏感度，及降低融资约束。这与Pindado等人的研究结果一致。
表5将家族第二代从家族成员中剥离出来单独检验是由于家族第二代对家族企业的影响存在争议，考察其对家族融资约束的影响非常有价值。模型（6）、模型（7）和模型（8）分别将家族第二代成员担任董事长、家族第二代成员担任CEO、家族第二代担任董事会席位三个变量作为哑变量加入模型（1），并分别形成家族二代董事长、家族二代CEO、家族二代出任董事会席位与现金流的交乘项，从而考察其对现金流系数的影响。结果发现模型（6）的结果中交乘项系数并不显著，即家族第二代成员担任董事长对融资约束没有影响，即假设5不成立。这可能是因为在上市的600多家家族企业中，只有2.39%的企业是家族第二代担任董事长，这意味我们的家族上市企业还较为年轻，相对于其父辈来说年轻的家族二代显然缺乏经验，所以投资者可能会对这些继承者抱有怀疑的态度。这结论也与Brian的研究结果一致。模型（7）和模型（8）的结果中，交乘项的系数显著为负，说明家族第二代担任CEO及家族第二代出任董事会席位能够降低企业的现金 现金流敏感度，即降低企业的融资约束。因此假设6和假设7成立。
通过以上的回归分析发现，除了家族CEO和二代董事长之外，家族参与包括家族二代的参与企业管理都能够降低企业的融资约束。这与本文提出的假设答题吻合。
接下来的回归分析将关注家族企业超额控制对企业融资约束的影响。家族的超额控制程度用家族控制的金字塔层级数衡量。
模型（9）中列示了家族所控制的金字塔层级对企业现金现金流敏感度的影响。结果显示金字塔层级数与现金流的交互项系数显著为正，说明家族所控制的金字塔层级数越大，企业的现金现金流敏感度越高，即超额控制程度越大，融资约束越大。结果支持了假设8。
四、结论
【关键词】 上市家族企业；成本；实证研究
一、研究背景
家族企业在世界经济中占有重要的地位（Donckels & Fr・hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美国50%的国内生产总值由家族控制的企业制造，这些家族企业为全美提供了78%的就业机会。在欧洲，50%至80%的企业为私人所有。在亚洲各国，由于深厚的家族文化的积淀，家族企业所占比重也很大。截止到2002年，我国家族控制的上市公司占上市公司总数的9.31%（苏启林、朱文，2003），而到2004年，我国上市家族企业335家，占上市公司的24.56%，其市值占总市值的12.34%（孔鹏，2005），上市家族企业每年都处于不断的增加中。
家族企业在上市后仍保持着家族控制，其本质是一种家族控制与现代管理相结合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企业中，存在着复杂的“双重三层”委托行为。一方面，由于所有权与经营权的分离，随着家族企业的规模不断扩大，家族企业内部的委托链条不断加长，使得家族股东与管理层之间的问题更加复杂，此类问题被称为第一类问题，又由于存在家族经理人和外部职业经理人两类不同性质的人，使得第一类问题进而区分为两个层面，即业主和家族经理人之间的问题，以及业主和外部职业经理人之间的问题；另一方面，家族股东利用其控制性地位来干预企业采取有利于自己而不利于其他中小股东利益的行为，产生隧道效应，损害整体的公司价值，由此产生了第二类问题。正是由于上市家族企业如此复杂、特殊的多重行为，严重影响着家族企业的发展。
在家族企业逐渐壮大发展的过程中，家族企业的所有者也在不断地改变经营者选择机制以适应不同阶段的发展需求，寻找一种适合其的管理模式。如何计量家族企业的第一类成本，选择适合我国上市家族企业的管理模式，避免愈演愈烈的家族企业的纷争，是目前家族企业亟待解决的问题，因此有必要加强对家族企业第一类成本测量和研究。本文将以我国上市家族企业为研究对象，实证研究和分析我国上市家族企业的第一类成本。
二、家族企业成本相关文献综述
Jensen和Meckling（1976）指出成本应该包括三部分：一是，委托人的监督成本，即委托人激励和监控人，以使后者为前者利益尽力的成本，它不仅包括委托人计量或观察人行为的成本，还包括通过预算、薪酬政策、经营规则等对人实施控制的努力成本，如企业监事会、外聘独立董事的指出。二是，人的保证支出，如聘请独立审计是对公司报表进行审计、限制各级管理人员的不法行为、对经理人决策权限予以合同限制等所发生的支出。三是，剩余损失，是因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的综合，主要包括过度在职消费等。
（一）家族企业的成本
对于家族企业而言，由于其独特的“双重三层”问题，所以所有者与管理者之间的第一类成本进而可以分为两种：首先是所有者与家族管理者的成本，其次是所有者与非家族管理者的成本。
1.所有者与非家族管理者的成本
所有者与非家族管理者存在成本，对此学术界的观点一致，这一点可以运用委托理论进行解释。
委托理论将管理层与所有者之间的雇约合约视为合约，认为管理层自利的个人目标与所有者股东价值最大化的目标不一致，双方面临不同的风险，在不同的激励下行动，管理层的背离股东利益的决策可能产生成本（Jensen and Meckling（1976）。
近年来，我国家族企业逐渐引入职业经理人，对于职业经理人与所有者之间的冲突和成本也逐渐成为学者们讨论和研究的问题。李新春（2003）认为，当家族化限制了企业家能力的引入，约束了企业的进一步发展史，引入经理人显得必要，但是又由于企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏， 以及经理人市场的不稳定性，因此，在经理人引入上是谨慎的， 较为普遍的模式是家族和经理人共同分割企业的控制权， 这一模式被称为“折中治理”。储小平（2002）也认为，家族企业岗位向外人开放是有顺序的，一般是非关键性岗位先开放，因为影响企业主开放岗位的首要因素是考虑引入经理人可能给企业带来的风险，而非经理人的管理资本可能带来的效益。企业主对职业经理人的防范和制约，一方面束缚了经理人的才能，另一方面也导致经理人对企业主产生防范。李秉翰（2010）指出家族企业在延揽职业经理人所引发的问题与所有权丧失的风险令家族企业比较谨慎，其中，尤以信任问题最为棘手，所有者应该给予经理人适当的薪资报酬，并利用股权方式通过绩效红利的分发与股东利益紧密结合，使职业经理人与所有者达成一致的目标，解决冲突。
2.所有者与家族管理者的成本
家族管理者是家族企业所特有的一类管理者。家族所有者和家族管理者是否存在冲突呢？学术界有两种截然相反的观点，传统的观点是不存在冲突，但最近有些学者提出的观点是存在冲突。
第一种观点是所有者与家族管理者不存在冲突。理论立足于企业内两权分离的现实，以Jensen和Meckling（1976）为代表的主流理论认为：家族企业能够显着降低成本，这是由家族企业中所有权与控制权重合的特点决定的。首先，家族所有者与家族管理者利益一致。由于家族成员的利益紧密联系，家族企业的成本可以忽略不计 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于减少消除彼此的机会主义倾向。再者，家族成员之间具有相互监督和约束方面的优势。Casson（1999）认为，家族企业往往将家族上市公司视为一项可以传承给下代子孙的资产，而不是他们在有生之年就要享受完的财富，因此，他们将更关注公司长期价值的最大化。另外，由于长期持有上市公司所有权，因此，家族企业也会面临声誉上的约束，从而减少其机会主义动机与行为。Chrisman（2004）通过引入成本控制机制进行比较分析，认为家族企业更有利于降低成本。
第二种观点认为由于利他主义的原因，所有者与家族管理者同样有冲突（Chrisman等，2005）。以Schulze为代表的一些西方学者开展了专门针对家族企业的研究。他们认为，主流理论与一系列相关研究的结论不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中存在的所有者控制、所有者经营和利他主义三大问题，不仅不能降低成本，反而会产生如“自我控制”等新的问题。Schulze等（2003）的研究突破了对家族企业问题的传统认识，揭示了家族企业内由于家族CEO自我控制与利他主义也可能产生较为严重的问题。在企业度过初创期以后，利他主义会产生家族人搭便车、“自我控制”等问题，并且与所有者控制和所有者经营相互作用，会导致一系列相互交织在一起的复杂的问题。Karra等（2006）在案例研究的基础上提出家族中的利他主义在家族企业早期的确有利于降低成本，而随着企业规模的扩张和成熟，最终会导致成本的增加。
（二）家族企业成本的测量
对于家族企业成本的测量，目前学术界主要采取替代指标法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用两种方法来计量成本。第一种是计算支出比率，是用两权分离企业的销售管理费用率与零成本企业的相应指标差额来表示，该指标反映经理由于过度在职消费所引起的浪费。这个比率是企业管理者如何有效控制运营成本的尺度，包括额外收入消费和其他直接的成本。第二种是资产利用比率，用企业的资产周转率与零行为企业的资产周转率的差额来表示，该指标反映企业的管理者如何有效地部署其资产的尺度，反映由于经理的错误决策如投资了净现值为负的项目，或经理的偷懒而导致对资产的低效率使用。
Ang，Cole，and Lin（2000）分别使用经营费用比率和资产周转率估计企业的成本。Singh and Davidson（2003）采取了类似的指标，但是将费用的重点放在了企业的销售费用、一般费用以及管理费用。
国内学者陈东华、陈信元、万华林（2005）使用了年报附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”中披露的办公费、差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等明细项目的总和来衡量经理人的在职消费情况。夏冬林、李晓强（2004）使用了包括办公费、业务招待费、差旅费、董事会费、汽车使用费、交际应酬费、装修费、通讯费在内的8项费用之和作为在职消费的替代指标，因在职消费主要影响利润表的科目，他们对在职消费除以所在企业的总销售收入得到相对比率来控制企业规模差异的影响。吕长江等（2002）考虑到财务费用通常包括利息净支出、汇兑损失及相关手续费等，与成本并无本质联系，提出用经营费用率（管理费用率、营业费用率）和总资产周转率作为成本的替代变量。此外，田利辉（2005），宋力、胡颖（2004），李寿喜（2007），蔡吉甫（2007），王彦（2007），陈建林（2009）等也都在研究中沿用了管理费用率和资产周转率这一指标。
三、我国上市家族企业成本的实证分析
为了研究分析我国家族企业所有者与家族管理者、非家族管理者之间的成本情况，本文选取我国公开发行A股的上市家族企业作为研究样本，选取其2007和2008年两年数据作实证分析。
（一）样本选择
对于上市家族企业的判断标准，本文借鉴了谷祺（2006）所采用的标准：1.最终控制权能追溯到自然人或家族；2.实际控制人及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东。符合上述两个条件的企业即为上市家族企业。在筛选样本的过程中，本文剔除了ST、PT类公司，剔除财务数据不完整和管理费用率小于0等存在极端值的公司后，最终得到2007年和2008年上市家族企业样本数为766家。其中，2007年为376家，2008年为390家。
本文所用数据有以下几个来源：1.家族上市公司样本、财务数据来自北京大学中国经济研究中心的CCER SinoFin数据库和国泰安数据库。2.家族企业是否聘请家族成员担任董事长或总经理，以及家族董事比例来自上市公司年报，手工整理而得。上市公司年报没有披露或者披露不详的，通过上市公司其他公开披露的报告和巨潮网、新浪财经等公开网站获得的数据进行补充。
（二）变量选择
1.被解释变量。本文借鉴李寿喜（2007）等人的做法，被解释变量成本指标的选取选用其替代指标：管理费用率。管理费用率是指管理费用与营业收入的比值，管理费用率越高意味着成本越高。
2.解释变量。家族企业管理模式的衡量标准是看家族成员是否担任上市家族企业的高层管理者。本文参考陈建林（2009）的做法，引入虚拟变量，将家族企业管理模式的判断标准认定为家族成员是否担任总经理或董事长。
3.控制变量。影响成本的变量有很多，考虑到这些变量对成本的影响，本文选取了三个控制变量，具体包括：
（1）规模（SIZE）：一般认为，上市家族企业的成本可能随着企业规模的增加而下降。本文选用总资产的资产对数来表示企业规模。
（2）资本结构（LEV）：反映债权人对家族企业经营管理的监督。债权人作为企业资金的主要提供者，其地位和作用不能被忽视。虽然债权人一般没有直接参与企业的经营管理，但债权人通过负债本身的激励约束机制、相机治理及破产机制约束企业经营者行为，促使其积极为公司服务。资产负债率是反映企业资本结构的基本指标，本文选用它作为反映企业资本结构的指标。
（3）行业（IN）：为了控制所处行业对成本的影响，根据中国证监会对上市公司的分类，本文将样本分为13个行业，参照陈建林（2010）的做法，用每个行业的平均净资产收益率作为行业的表示变量。
（三）实证研究分析
表2统计了各研究变量数据的最小值、最大值、均值以及标准差。
在分类变量中，显示有566家上市家族企业选用家族成员担任董事长或总经理，占总样本数的73%，而聘用职业经理人的上市家族企业占27%，可见我国目前上市家族企业还是偏向用“自己人”来管理企业。
关于上市家族企业的成本，从表3中可以看出，我国上市家族企业中，选用家族管理的成本均值明显低于非家族管理的企业成本，表明在我国当前阶段，选用家族内部成员进行管理更有利于降低企业成本。
为了进一步验证不同管理模式对家族企业成本的影响，本文构建如下模型进行多元线性回归检验：
多元线性结果如表4所示。
实证研究结果表明我国上市家族企业家族管理模式与成本显著负相关，也就是由家族成员管理能有效降低企业的第一类成本，这个结果支持了委托理论的观点。在当前我国的上市家族企业，家族成员管理对家族企业的成本发挥着正面影响。虽然家族企业的成功上市使得企业的规模扩大，等级链条拉长，而从内部挑选适合的管理者也变得艰难，因此，上市家族企业逐渐面向家族外来选聘职业经理人。但是由于现阶段我国私人信任发达而缺乏社会信任，同时经理人市场不完善，家族企业中家族管理者的家长权威能有效地降低家族管理的成本。而引进职业人，建立两权分离的现代企业制度反而增加了家族企业的成本。
四、结论
本文通过对家族管理模式与成本的描述统计和多元回归发现，在我国上市家族企业中，家族管理模式与成本呈现显着的负向关系，即家族管理更有利于降低成本。这与国内一些学者认为在我国现阶段，对职业经理人的引入应该持审慎态度的理论分析是一致的（储小平，2003）。在中国当前情况下，家族企业不要轻率地抛弃家族管理模式，应该充分考虑企业的自身情况和外部环境，选择最适合自己的管理模式，而不是一味地迎合现代企业的公司治理机制。
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[关键词]理论；管家理论；家族企业；公司治理
[中图分类号] 276.6［文献标识码］ A
[文章编号] 1673-0461(2008)07-0007-04
广州市哲学社会科学规划课题（06－YZ3-23）。
迄今为止，家族企业模式是世界范围内普遍存在的一种企业组织和管理形式，但现有许多文献对家族企业这一组织形式基本持否定态度，即往往认为家族企业存在缺乏职业经理人管理、极具破坏性的裙带关系、以及容易被少数股东剥削等等弊端。而且，经营权的传承问题一直是困扰家族企业的主要问题，绝大多数情况下血缘亲疏度决定了继任者，而不是继任者能力所决定的。[1] 此外，由于企业不断发展对资金需求的增加以及对金融市场的不信任，家族企业还受到资金渠道不畅通的困扰。家族企业虽然存在许多弊端，但近年来许多研究表明家族企业在许多维度上都优于非家族企业（邓德强，2007，等）。
因此，本文试图弄清促使某些家族企业在市场竞争中取胜的某些驱动因素。理论和管家理论的研究回顾表明企业治理结构的不同选择影响成本和管家态度，从而影响企业能力,进而影响企业绩效。因此，本文通过考察公司治理的四个维度：家族所有权的模式与层次、家族领导能力、多个家族成员的广泛参与、以及家族传承计划或实际参与，将治理和能力文献资料联系起来，构造出了家族企业治理结构－能力－绩效的理论模型，并在此基础上得出了预期结论。
一、理论与管家理论――两种不同的公司治理视角
公司治理实质上要解决因所有权和控制权分离而产生的问题，其核心问题是运用什么样的治理机制和规则来减少成本和提高公司效率。理论和管家理论从不同的研究角度提出了各自的假设和相应的公司治理策略。
理论认为，拥有信息优势的经理人作为企业的人，这就为经理人提供了剥夺或侵占企业资源的可能性，这时问题就出现了。问题起源于双方当事人的信息不对称以及他们各自不同的动机(Demsetz, 1988)。许多家族企业由于不同的治理选择，表现出不同的成本。若所有者与经理人的利益之间存在紧密的联盟或一致性时，则所有者与经理层（人）之间的成本就会很低。[2]然而，在家族企业中还存在其他更高类型的成本，即控股股东联合充当潜在事实人的家族其他主要股东一同对中小股东进行掠夺。
管家理论是考察家族企业优势和劣势的另一种有利视角。管家理论认为企业领导人或经理人追求高于职位之上的更高目的，他们不是简单的自利经济主体，而是经常扮演着为组织和股东的利益的利他主义者。[3] 管家理论相信“性本善”，因此将经理人视为克尽职守、可以信赖和高度组织承诺的“管家”，其行为具有集体主义倾向，受社会动机和成就动机的驱动，其目标就是要追求委托人的福利最大化[4]。由于“管家”的利益是整体组织利益的组成部分，为了组织目标的实现，管家甚至可以牺牲个人利益。这些观点在家族企业别流行，因为家族企业中的领导者或经理人要么是家族成员，要么在情感上与企业家族有紧密关联。这时经理人牢记企业的使命，珍视其雇员和股东、为其所在家族和集体组织尽职尽责。[5]这种管家态度逐步为企业产生了长期贡献，即培养企业与众不同的能力，并为企业产生较好的经济回报。当然，不是所有类型的家族企业都可能在控股股东或其人中培养出这种管家，但是在各种治理条件下，短期内家族企业是可以预见到的这种结果的。
二、概念模型
1．家族企业的定义
如何定义家族企业是家族企业研究中首先必须面对的一个非常基本的问题①。而对家族企业的定义，起初是从家族作为参与经营的构成要素角度进行的，这些构成因素包括所有权、治理和继承。但是到目前为止，“还没有一个被广泛接受的家族企业的定义”（Littunen &Hyrsky，2000：41）[6]。根据La Porta et al.（ 1999)的定义，本文中的家族企业是指由一个或一个以上的家族成员部分所有的，控制了企业股票的至少20％的总投票表决权的一种企业形态。本文研究适合大型公开贸易型家族企业，这些公司在世界上任何地方都代表了20％－70％的大企业。
2.治理结构、企业能力与绩效的关系
企业能力理论认为，企业本质上是一个能力体系或能力的集合，而企业能力最终决定企业的竞争优势与经营绩效。[7]而所谓企业能力是在实际时间和预算约束内很难被竞争对手模仿、且导致企业因其提高价格或减少成本而取得超额回报的企业独特的才能(Teece, Pisano, & Shuen, 1997)。这些能力是有价值的、稀有的、难以模仿、复杂或取代(Barney，1991)，它们包括硬资产；创新才能，生产或营销；有价值的人际关系，以及知识、企业文化和组织的优势(Barney & Hansen,994)。在企业内部影响企业能力的因素很多，而企业的治理结构是影响企业能力的一个重要因素。不同的企业治理结构影响着经理人的态度和选择，进而影响企业内部资源的分配和决策。
因此，根据以上分析，本文构建出了衡量家族企业治理选择的治理－能力－绩效模型，家族企业中的家族所有与控制、家族管理和家族继任属于显性维度，它们直接反映了一个企业在治理选择要素方面的现实特征差异，影响企业的成本和管家态度，从而通过这些影响企业财务绩效――或者直接或通过调整资源分配决策和企业的核心竞争力而影响企业财务绩效，见图1。
三、家族企业公司治理的四个维度分析
根据威斯特黑德和考林（Westhead &Cowling，1998），家族可以概括为5类：家族参与、家族所有、家族管理、代际所有权传递以及多重情况。就每个定义进行分析，实质上都是家族参与三个维度的不同组合而已。具体而言，包括（1）绝大多数有表决权的普通股是由有血缘和婚姻关系的家族成员持有；（2）公司管理团队主要是由拥有该企业的家族的成员们组成；（3）公司经历了来自拥有该企业的家族集团的家族成员间的代际所有权传递。[8]
1.家族所有和控制
大多数家族企业面临的一个问题是应该授予多大的所有权和控制权给非家族成员。这种选择能影响所有者的激励和控制成本、战略行为以及企业财务绩效。主要体现在：
（1）股权集中度。理论认为所有权集中能减少控制成本，因为这时所有者既有动力又有能力监控其经理人，从而减少搭便车的成本和提高回报。管家理论认为，经理人和所有者不再是简单的经济自利者，他们中的许多人希望能为组织的使命、企业寿命及股东做出贡献(Davis et al., 1997, 2000)。实际上，家族所有者往往对其拥有的公司具有很深的感情投资，其家族财富，个人满意度、公共声誉与企业相连(Ward, 2004)。因此他们进行投资以巩固其企业和其家家族。但是，当所有权过分集中于家族企业手中时，控股股东可能以自身利益最大化为目的行事．并以牺牲小股东和其他投资者的利益为代价，如向自己支付特殊股利；让公司与他们控制的其他公司建立无益的商业联系；投资于具有特殊风险并可以得到超额回报的项目。因此，实证研究发现股权集中度与会计利润率之间存在倒U型的联系（Homsen and Pedersen，2000)，即在股权集中度处于一个特定的范围之内时，随着股权集中度的上升，股东监控力随之增强．成本随之降低，进而导致利润上升；当股权集中度超出这个范围时（一般认为大于30％），它所带来的成本可能会超出监控利益，导致公司利润率的下降。
(2）称职的独立董事和外部股东的存在。如家族企业中存在称职的独立董事和有影响力的外部股东时，家族企业所有权成本就会减少(Anderson & Reeb，2004)。称职的独立董事会为企业提供客观、有效的、以及企业易忽视重要信息和专业意见，以及监控家族企业经理人，帮助其提高资源分配决策，并避免家族企业成员侵占企业财富。若这些董事还是企业重要的外部股东时，其还具有捍卫企业资源的警惕管家的动机。[9]
（3）家族控制少数股权（金字塔控股）。通过金字塔控股公司，家族可以取得控制权和侵占持有有较少股权的少数股东的另外一种方式。在这种情形下，控股所有者与较低层级企业中的其他股东之间的利益存在很少的联盟。这时，同样会出现管家问题。金字塔控股在组织与其家族所有者之间设置了财务和心理距离。因此，家族可能更倾向赞成裙带关系，私下签订的合同、以及以牺牲其他股东为代价使其受益而滥用开支[10]。
2.家族管理
尽管所有的家族企业部分由家族所有，但只有少数家族企业是由他们直接领导或管理，即家族管理采取家族创始人或家族后代担任企业CEO的管理形式。理论认为，所有权与经营权的统一，可以减少成本，因而家族成员担任CEO的家族管理能减少成本,此外，家族CEO作为“内部人”，其名字、过去、现在和将来与企业的声誉紧密联系在一起，这时他们特别可能充当忠诚的管家，体现在对企业的终身承诺、对组织资源的勤勉管理以及创造性投资的许多能力方面(Daviset al, 1997)。如若对其行为不加约束，这时的家族管理可能变得十分危险，将助长领导阶层的不负责任、剥削少数股东，骄傲自大，决策过分冒险或草率。简而言之，这时的家族CEO是一个坏管家。当然，产生这种后果的先决条件是是家族CEO拥有做独立自主的决策判断力，没有其他家族成员或股东的横加干涉（即具有投票控制权）[11]。
3.多个家族经理人的家族股东
目前，大多数家族企业中都有多个家族成员参与企业经营管理，但必须区分两种类型的家族成员参与：参与高层管理和所有权控制。通过关键条件因素的运用，其中第一种类型比第二种类型的家族管理更易产生较好的财务绩效。
（1）高层管理团队中的多个家族成员。拥有多个家族经理人的高管团队（TMT）潜在地具有与管家优势。多个家族经理人运用各自的专业才能和丰富知识，充当监控多种经理人和雇员的“人”。尤其这些家族成员全体表现出专业才能上的多样性，其监控贡献特别有价值(Finkelstein & Hambrick, 1996, pp.154～156)，表现为“多面手管家”。此外，由于对企业的较强感情和对财富的追求，许多家族经理人乐于奉献，关切企业的未来，表现为对工作的高度负责，在公司许多领域的远见决策，以及同其他人的同心协力。而且，家族经理人间具有共同的利益、相互的信任，其家族身份使其必须诚实的、毫无畏惧的面对其职业生涯的不利后果，因而其所处于对领导者坦言建议、避免失误的一个最理想的位置（Lansberg,1999)。当然，前提条件是家族经理人间必须和睦相处，和为避免家族冲突，不能过多的家族成员参与企业管理。
（2）多个家族股东。若家族企业的所有权在家族成员中进行了分配，存在多个家族股东，但股权过于分散，会导致许多问题。如人可以超越所有者(委托人)的有效控制；家族成员中易形成派系，划分各自利益，权力的不平衡导致企业政策的混乱和妨碍企业行动。这时个人利益取代了其管家动机。
4.多个家族后代参与企业经营管理
代际传承问题是家族企业最为敏感的问题之一。家族企业的代际传承关系到多方的利益，涉及到诸如企业所有权分配、子女接班、家族成员的冲突、家族财产规划、家族企业所有权转移等许多方面的问题。虽然制定代际传承计划是家族企业成功进行代际传承的重要手段，但是，只有很少的家族企业制定了代际传承计划。而且研究成果也表明，缺乏代际传承计划是家族企业继承失败的重要原因[12]。
（1）计划参与企业经营的多个家族后代。当部分家族企业股东计划其后代继承企业经营管理时，其战略决策更倾向于反映长期管家态度以及较强的监控经理人的动机。为了更好的传承给后代，家族领导者往往表现为财务上的保守主义（如少债务、流动性强,合理资产负债表）、为建立长期企业声誉的许多投资（如创新、R&D、质量、商标专利以及广告、客户服务、公共关系以及社会参与等）、通过与外部人的持久关系构建社会资本（如与合作者、供应商和主要客户的联盟以及引入广阔社会网络关系的董事成员）等。此外，为了是家族后代成为“预期的合格管家”，老一代家族企业管理者通过以下几个方面投资，逐步将企业交付给继承者：毫无保留地将经营管理经验和教训传授给家族经理人，并加强其的管理学习年限；通过建立一个稳定的、忠诚的高管团队来帮助新的家族领导人接管，例如，家族老一代CEO保留其董事会主席的职位，直到其确定接班人在许多有能力的“老臣”支持下成为董事会成员；培养强大的、有价值的企业文化；凝聚一批忠诚的职员使企业不断壮大[13]。
（2）实际参与企业经营的多个家族后代。多个家族后代实际参与企业经营有许多优势：保持默许知识（这里的默许知识是指存在个人和工作团队的技能或技术经验，且不容易编纂或传达）和家族关系。但当家族企业进入第二代和随后几代时，将不得不面临许多的挑战，如后代的发展、家族成员参与企业经营的适当数量和继任问题。随着家族企业代际延续，参与家族企业经营管理的家族成员越来越多（兄弟姊妹，堂表姨亲等），亲戚关系的扩散以及所有权分配的不均衡使得企业内部、家族股东之间以及团队之间存在内讧冲突、企业资源耗尽。特别当控制或经营企业的家族成员剥削其他家族成员或非家族股东时，他们不再是企业的管家，而是为他们各自核心家庭服务，这时问题就出现。此外，随着家族企业代际延续，继承问题变得日益重要，因为许多老一代家族领导者发现很难在家族内找到一个合适的继承者，面临着在所有权与领导权之间的继承选择。
四、结论
企业组织是一个非常异质性的组织，企业的不同治理选择潜在影响着企业的成本和管家态度，从而体现在能力和最终绩效上的重要区别。
本文通过对以上家族企业公司治理选择的四个维度的分析，暗示了家族企业利用较低成本的可能，得出了领导者和大多数所有者的管家态度（详见表2），具体条件表现为：当投票控制权要求重要的家族所有权时；当存在不具有完全投票控制权和对独立董事负责的强有力的家族CEO时；当多个家族成员担任经理人，以及当家族计划将企业代际相传时。通常，这些条件在一个由创始人管理的已有的家族企业中可以找到，当所有权或控制权太集中或太分散时，在没有较多所有权的情况下实施控制权时（金字塔控股），当参与家族经营管理的家族成员过多，且相互冲突或消耗资源时，这时就会遭受财务绩效损失。这些条件的大部分运可可以运用到家族企业的第二代或二代以上。这些治理中差别产生了不同的成本和管家态度，且间接地或借助于其对能力的影响导致绩效的变化，因此解释了为什么有的家族企业做得很好，而有的却很差。
[注 释]
①早在1989年，Handler 就指出“定义家族企业是家族企业研究者面临的第一个也是最明显的挑战”，现在，这一挑战依旧存在。）
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