时间：2022-10-12 16:15:56
北京《现代家电》杂志社作为一家专业媒体，一直致力于沟通工商合作。我刊曾于2004年、2008年先后两次开展了“全国家电十强商”评选活动，2011年又推出了“厨卫家电商全国20强”的评选。这些企业能在经营工作中表现出色，与其老板的努力付出分不开。在中国，特别是中小企业，一个老板的风格就是这个企业的风格，老板的理念就成为这个企业的文化。老板在企业成长中起着核心作用，其精神是企业成长的源泉。正是拥有这一大批敢于冒险、富于创新、善于把握机会、对事业的执着追求、拥有强烈的成功欲望的商精英，才推动了我们家电行业在近十年中的飞速发展。为此，现代家电杂志社将进行2012年“商商界精英奖”评选活动，在全国范围内，推选出“中国家电商界精英”，以此表彰为家电行业做出巨大贡献的商精英们。
方式原则：
评选将通过厂家推荐和商自荐的方式，遵循严肃、客观、公正的原则，制造商、终端零售商评价与专家评价相结合的原则。
1.以投票及问卷调查方式，征求厂家及零售商意见为主，以本刊评价、征求专家委员及行业读者意见为辅。
2.将客观、公正评价作为组织工作的出发点，活动不带有任何商业色彩，禁止任何单位和个人以任何名义收取任何费用。
3.“家电商界精英奖”的推举及公布结果是否权威及公信力，由行业认可，《现代家电》杂志社不作自我标榜。
对象条件：
1.以国内区域市场家电产品为主要职能的大型渠道商老板或者创始人。
2.企业管理水平高、可持续发展能力强、具有较大规模的家电商公司董事长或总经理。
3.个人信誉好，厂家、零售商满意度高。
4.所属公司具有独立法人资格。
活动步骤：
1.由厂家、零售终端提出初选名单，选择后将填写结果发送电子邮件，邮寄或传真到《现代家电》杂志社，在《现代家电》杂志及网站上公布初选名单；业内人士（读者）以来电、来函等方式向主办单位推荐候选人。
2.《现代家电》杂志社将调查表进行汇总，将得票率位居前40名的商候选人筛选出来，并征求专家及行业读者意见，提出精英奖名单。
3.《现代家电》根据征求意见结果提出商商界精英奖名单，提交上级主办单位审批。
4.根据审批结果推出“商商界精英奖”，并将在2012年10月17日“顺德国际家用电器博览会”期间的“2012’中国家电营销年会”上公布评选结果，结果还将刊登在《现代家电》2012年10月刊及现代家电网站上。
5.让评选更具公信力，接受家电行业的公开检验。
联系方式：
Add：北京市朝阳区红军营南路天畅园C8座1406北京《现代家电》杂志社编辑部P.C.：100107
Tel：010-64115233-122Fax：64116975-118E_mail：
主办及承办单位：北京《现代家电》杂志社
支持单位：现代家电网
主管监督单位：全国交电商品科技经济情报中心站举报电话：010-64115236吴主任
本列加四行
陈楚君广州新电星销售有限公司总经理
1988年就已经涉足家用电器行业的陈楚君，最初负责公司的行政管理工作。秉承“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，为企业的发展奠定了不可缺少的人才基础。期间，其倡导企业抓住成功经营的关键链条“营销”，积极参与企业的销售、品牌推广工作，取得良好的销售业绩。1996年，陈楚君出任广州市新电星销售有限公司总经理。在企业多品牌经销的经营模式下，其以提升企业综合竞争力的宗旨，率领企业向规模化、现代化转变，由经销专一品牌逐步替代了多品牌经销模式，成为华帝品牌的专营商。陈楚君倡导“和谐共事、用心干事、成就大事”的价值观，赢得了业界的认可与赞同。2005年，被中山华帝股份有限公司评为“年度风云人物”；在其带领下，广州市新电星销售有限公司发展成为集营销策划、品牌推广、物流配送、安装维修等为一体的、具有相当规模和实力的家电产品商。
陈伟龙深圳市尔奇实业有限公司总经理
陈伟龙在多年从事家电的时间里，逐步形成了经营高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客需求的理念。在这种理念的引领下，尔奇公司一方面通过经营模式创新，积极扩大销售规模；另一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，提高运营效率，多次被艾美特、富士宝、亚都等品牌评为优秀商。陈伟龙认为，商要赢得未来，需要掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。在操作市场方面，陈伟龙通过尝试不同的模式来扩大新渠道的规模，目前已经建立起特殊渠道部，针对电视购物、电子商务和礼品团购等渠道的运作。
邓永明上海锦辉工业供销有限公司董事长
在激烈的市场竞争中，邓永明坚持科学发展观，不断深化改革，调整经营结构，将全心全意为用户服务，向客户提供第一流的品质服务摆在第一位，并于2002年获得SGS英国雅斯利国际认证服务结构颁发的证书，由此规范了公司售前、售中、售后的操作流程和服务项目。在他的引领下，多家家电公司经销规模逐年扩大，从单一批发业务发展成多元化业务经营结构，从一个家电门市部发展成目前上海最具规模的电器设备服务商，总体经营规模超过10亿元，空调批发销量连续三年在上海名列前茅。是上海最具规模的家电网络服务商，在上海乃至全国的家电销售企业中享有较高的声誉。
冯宗岱福州美蔚环境工程有限公司总经理
2006年成立福州美蔚环境工程有限公司以来，冯宗岱就全力投入到空气能中央热水产品的研发、销售事业中，专注于为消费者提供“节能、环保、舒适”和中央热水解决方案。2010年获得A.O.史密斯空气能热泵热水器、净水器、太阳能产品福建省权。2011年，福州美蔚环境工程有限公司已经拥有专业安装服务人员26名，在福建省拥有专卖店16家，终端销售网点近30个；分销网络遍布福、泉、厦等核心城市。2009年，冯宗岱首次提出输出“1+N”经营方式，即在“1”个区域建设“1”个有销售、培训、服务、后台支持架构的自营专卖店。当专卖店达到“经营盈利、数据管理有序、支持有力”的目标后，开始以“1”的经营模式输出服务，培育“N”个创业型个体经销客户。通过这种模式的打造，“传、帮、带”出多个个体创业者，三年中，一批个体经销商客户在冯宗岱及其团队的带领下共同努力，成了事业有成的市场经营者。
本列删四行
龚凤琴成都新一马科技有限责任公司总经理
2002年龚凤琴成立公司并开始厨卫家电产品，十年间，她带领团队将区域内的销售规模从几百万做到近亿元。龚凤琴始终拼搏在市场第一线，在操作市场方面也体现了女性细致、体贴的特点，使得成都新一马科技有限责任公司在三四级的渠道网络非常稳定。她深知，稳定是商的硬道理，而利益则是下级经销商的硬道理，倡导商和下级经销商“共生”，要“抱团”打天下。每个销售季结束，她就要对经销利润进行盘点，明确和兑现许诺给经销商的奖励，激励下级客户的积极性。另外，尽管下级经销商是相对不太稳定的合作者，但是龚凤琴始终为他们提供各种培训，以提高其经营能力。她认为要稳定三四级经销商队伍时，感情必不可少，并制定业务人员对经销商的定期拜访制度，但这种定期拜访是以感情沟通同时进行的，并不是有事才上门，加强经销商和公司之间的感情沟通。
高峰长春瑞兴商贸有限公司总经理
作为奔腾和艾美特两大品牌在吉林的总商，长春瑞兴商贸公司具有较强的终端运营和推广能力，高峰也成了东北地区家电渠道商中的典型代表之一。近年来，随着零售市场的变化，从坐商转为行商，依靠提升终端的推广能力拉动市场，提高品牌在区域市场的规模，是高峰一直倡导的营销理念。因此，他和他的团队走进市场，走进终端，走进促销，就成了瑞兴公司提高终端规模的有力武器。经过多年的经营，长春瑞兴公司的终端网络涉及吉林省内欧亚百货、国美、苏宁、沃尔玛、大润发等各大型终端卖场，全省直营终端数量超过80家，下级分销客户超过210家，并打造了一支具有较强营销推广能力的团队。在团队建设方面，高峰始终倡导的是人文关怀，在“以情管人，以情留人”的理念下，瑞兴公司在人才竞争的大环境下，各层团队却一直保持稳定态势，尤其是推广团队的稳定，成为瑞兴公司稳定市场的有力保证，使得长春瑞兴公司多次被奔腾电器（上海）有限公司评为优秀经销商。
何文广西桂友贸易有限公司董事长
作为中国家电商的一面旗帜，广西桂友贸易公司在创始人何文的带领下，屡创佳绩。十余年来，何文用他睿智的商业眼光和敏锐的市场判断力，将广西桂友贸易公司从单一品牌、单独品类的小家电商逐渐延伸至冰洗、烟灶、空调等多品类多品牌同时运作的综合家电商，企业经营规模也从1996年的一百万元增长至2011年的四亿多元，业务范围从广西一地，拓展至贵州，成功地实现了跨区域经营。2011年，广西桂友公司成功整合多家县乡零售卖场，将业务范围拓展至供应链的下游，欲通过科学的管理，提升区域家电流通供应链的质量。广西桂友贸易公司打通上下游供应链的尝试，为家电商在区域发展模式做了有益的探索。何文认为，厂商合作的目的是赢，但核心则是共。有了厂商之间的共识，共进，才能实现品牌与商在区域市场的共赢，共荣。正是在这一理念的指导下，广西桂友贸易公司在提升自身核心竞争力的同时，已成为艾美特、万和、华帝、富士宝等多个品牌的战略合作伙伴，为品牌在区域市场的发展做出了重要贡献。
侯应魁西安格迪家电有限公司总经理
1994年进入家电渠道的侯应魁做生意一直以稳求进。无论是产品的分销渠道，还是在选择品牌上，他都是稳中求胜。同一个品牌，从小到大，无论多么困难，他都坚持了下去，从不轻言放弃。用他的话说，正是因为他的求稳，也为公司成长规避了风险。正是他的稳，让公司的管理、制度、流程都正规起来，渡过了市场的坎坷期，成为陕西省数一数二的家电商。“宁叫人负我，我也不负人”，被侯应魁当作自己做人做事的标准，也当成了他经营中的道德标准。对待合作品牌，他始终抱着感恩的心态，充满真诚和理解。他可以将公司的情况如实的告诉合作品牌，面对合作品牌的要求有时候尽管与自身利益有所冲突，也会尽力去理解。对待员工，侯应魁也是更多的考虑员工的感受与生活，尽量实现人性化的管理。他认为，人心都是相通的，只有公司先做到多为员工想，员工才也会为公司着想。
胡忠达上海沪闽经济发展有限公司董事长
作为上海最早进入厨卫家电产品商圈的人，胡忠达早已成为上海滩家电渠道的知名人物。从批发进口产品到直营上海市内百余家终端卖场，从打造完善的售后服务体系到跨区域运作品牌，沪闽经济发展公司在市场大潮中始终保持着强劲的竞争力，保持了较快的发展势头。近年来，胡忠达在市场变化的过程中，适时引进了小家电产品，使得公司经营的品类组合更加科学，规模增长也更加稳定。从林内、万家乐到格兰仕，上海沪闽经济发展公司成为多家品牌最重要的客户，胡忠达的经营管理理念也成了品牌在区域市场发展的重要保障之一。经过多年的发展，沪闽公司不但与上海市内的终端形成了战略合作关系，更打造了一支高效有竞争力的团队。体系、团队、服务正是胡忠达带领沪闽公司继续提升和发展的重要保证。
胡家龙上海贝尤电器有限公司总经理
是勇敢使他获得了人生的第一桶金。二十年的摸爬滚打让胡家龙这样的先行者们能不断地变革创新，立于不败之地。胡家龙认为，在业态变化迅猛的形势下，树立几种意识是非常重要的：要有与优秀的终端和平台合作的理念，要有与优秀品牌合作的理念，更要有与优秀同行合作的理念，要善于利用优质的资源打造自身的优势，才能获得更大的发展。胡家龙自身通过不断的进修和学习，将先进的经营管理理念结合公司的实际情况予以实践运用。他所带领下的上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，实现着新的跨越。目前，上海贝尤电器是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额超过亿元，其中线上渠道的销售占比已经超过60%，并保持着强劲的发展势头。
吕合存南阳市丰营燃气具有限公司总经理
涉足家电行业近二十年、专业从事“华帝”燃具产品销售的吕合存，带领南阳市丰营燃气具有限公司已成为河南省内规模最大的燃气具专业化公司之一。公司现拥有郑州、安阳、开封、南阳、信阳5家分公司，42家县级分销渠道和150家乡镇客户，形成了以郑州为中心的市场操作格局。吕总一直认为，决定成功的因素不是资本，而是“人”，尤其是人的沟通作用。早在2004年，吕合存就提出了燃气具与厨房家居结合的一体化经营理念。随着近几年城镇化建设步伐的加快，吕合存将燃气具产品与整体橱柜融合为一体的终端中，推动了燃气具与整体厨房行业的发展。为了提高服务水平，吕合存在河南省内第一家成立专业的售后服务呼叫中心，全力打造“速度服务”，并以高度的服务意识去支持和帮扶二级经销商的市场开拓。吕合存带领丰营燃气具在品牌运营、专业服务、连锁布局方面，将华帝燃具和欧曼橱柜带向更高的发展水平。
吕蒙黑龙江华商电器有限公司总经理
吕蒙加入黑龙江华商电器有限公司后，相继引入美的厨卫、美的净水机、泉汇来净水器销售项目，连续三年销售额的复合增长率超过80%，成为美的日电集团全国战略合作伙伴。目前东北三省范围内，拥有专卖店56个，合作客户280家，自有售后专业人员40余人，合作售后网点96个，年销售额1.2亿元。在过去的四年中，吕蒙带领黑龙江华商电器有限公司相继完成了职业团队的无缝对接及员工的债持股、职业团队的股权激励，使公司的每一个员工都在共享企业成长带来的财富增值。吕蒙认为，核心客户是华商电器发展的基础与支柱力量。依托核心客户，商在创造着行业中的一个成长的奇迹，成为黑土地上的明星企业。未来三年吕蒙将致力于将黑龙江华商电器有限公司发展成为服务型家电服务运营商。
李连文北京羽隆万源贸易有限公司总经理
2002年进入家电行业。李连文用了十年时间，将公司单品牌销售规模从300万元提高到现在的近亿元。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及北京的城乡。市内的一百余家家电连锁卖场、郊区县城的专卖店都成了他的合作伙伴。2008年，李连文在公司一批年轻人的支持下，开辟了卫浴电器的电商渠道。在网络团购、B2C、C2C的平台不断做着努力和尝试，还无私的将其在电商渠道中获得的经验、教训传授给广大商朋友，并将网络团购的忧虑以及风险详细为商同行作了分享，让很多团购的商避免了遭受损失。凭着独有的个人魅力，不但打造了一支能征惯战的团队，也培养了一群患难与共的员工。在公司，李连文采用了近似家庭式的管理方式，哪个员工有了困难，他都是第一个提供帮助的知心人。用员工的一句话说：“公司不是李总一个人的，而是我们大家的。”甚至在同行中，李连文也依然像个老大哥一样，为商们提供帮助。李连文始终秉持一个理念：做人更重要。用他的话说：真心对待别人总会获得回报。
李欣顺时博达商贸有限责任公司总经理
1996年涉足家电行业的李欣，2002年，借助国有企业改制组建顺时博达商贸有限责任公司，并出任总经理。作为追随格兰仕十余年的商，李欣见证了格兰仕在北京市场的日益强大，但李欣仍有更高的目标和追求。顺时博达在北京操作的终端为苏宁系统和超市系统，年销售规模过亿元。李欣认为，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，商销售工作的难度正在提升。作为商，以前是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。现在则需要商把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透，并不断拓宽新的销售通路，并且要提高自身对市场的反应力，紧抓时机，逐个突破，依靠资金实力和服务能力来征服市场。
李扬杭州中冠电器有限公司董事长
2004年，李扬成立杭州中冠电器有限公司，专营A.O史密斯热水器。2012年公司销售额已经接近2亿元。杭州中冠电器有限公司在浙江全省每个地级县市均设有分公司、办事处，同时设立物流和仓库，切实做到销售体系下沉。目前，公司共有200多名员工，销售服务系统覆盖了浙江所有二三级市场，拥有自建专卖店50多家，形成了从销售、物流配送到售后安装维修的一体化全方位体系，成为浙江家电商的楚翘。
林英杰深圳红紫金电器有限公司总经理
在员工眼中，林英杰是一个性格开朗的老板，一个很友善的老板，还是一个有着坚强毅力的老板，当然也是很有管理方法的老板，带领深圳红紫金电器有限公司在2011年实现了2亿多元的销售额。红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品商。在生活上，林英杰希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。
刘伟白深圳市维兴实业有限公司总经理
1993年涉足贸易的刘伟白，做过开过书店，做过进出口业务的服务商。1997年经过深思熟虑，刘伟白将企业的主营业务定为销售和物流业务。1999年刘伟白成为松下厨卫产品在深圳地区的商。2006年当刘伟白在深圳把松下厨卫产品推向市场最高峰时，松下热水器却退出中国市场，对刘伟白的公司造成很大的影响，通过及时调整，重点主推能率产品，使公司顺利渡过调整期。近几年，新渠道的快速发展让刘伟白看到了电子商务的市场商机，并积极实践，探索线上与线下业务结合的发展模式。无论是做传统渠道还是扩展新渠道，刘伟白一直坚持把服务作为公司经营的重点。2002年，维兴公司控股成立了中安顺燃气具技术服务公司，专业提供各品牌燃气具的整套安装、维修和大型商用燃气具的设计、安装、定期维修保养等服务，并参与了深圳市天然气置换项目的工作，成为深圳市最专业、最大的燃气具技术服务公司。
梁荣广广州市中科五金交电有限公司总经理
梁荣广于1997年创办广州市中科五金交电有限公司，从事家电行业超过20年。20年的商海风雨同舟，梁荣广带领公司不断积极进取，与时俱进，以“诚信、专业、责任”的经营理念致力于家电行业的推进。目前，广州市中科五金交电有限公司与多个行业知名品牌结成战略合作关系，销售领域覆盖广州市内及郊区各大终端（国美、苏宁）、商超、广百、友谊百货、建材、渠道批发等销售系统，下级客户接近千家，整体年销售规模超亿元，深得各大品牌及系统分销商的高度认同，在广州区域家电业界享有盛名。
陆永平张家港保税区申杰国际贸易有限公司总经理
2001年介入家电行业厨房电器领域，通过对苏州下级地市的辐射，建立完善的分销体系，陆永平在电磁炉市场的爆发式增长中赢得第一桶金。借鉴现代化企业管理模式，陆永平对内紧抓人才培养和团队建设，为张家港保税区申杰国际贸易有限公司打造了一支具有竞争力的团队；对外，张家港保税区申杰国际贸易有限公司继续培育分销商团队，密集辐射地县级市场；同时，凭借踏实、诚信、谨慎的团队作风赢得厂商认可，成为各品牌的核心客户。在十多年的生涯中，陆永平一直以经营厨房电器为核心业务，形成了由苏泊尔、九阳、金泰昌、先锋、亚都等知名品牌组成的格局。陆总带领的张家港保税区申杰国贸易有限公司一直保持高速发展，销售及售后服务网络遍布苏州周边的各个地县级城市，在苏州地区独占鳌头，充分诠释了“机会垂青有准备的人”。
马文宏宁波沐趣多电器有限公司总经理
马文宏关注技术，关注产品，关注用户体验，关注消费需求。在这种经营理念的引领下，宁波沐趣多电器有限公司引进了斯宝亚创、3M、凯驰、驰达美、吉博力等优秀品牌和产品。2002年，马文宏与国内外即热式电热水器品牌合作，成为宁波乃至国内最早推广即热式电热水器的公司，也是目前国内市场操作即热式产品最专业、规模最大的商之一，在即热式电热水器行业中拥有非常高的知名度。以马文宏为首的技术团队除了完成公司产品的售后服务与维修保障的任务外，还承担着产品研发与生产的任务。研发了十几个型号的生活电器产品，并申请了十余项专利，完美地担当了品牌和产品制造的双重角色。
马旒祺
财务出身有着多年商业背景的马旒祺自创立公司经商以来，始终围绕着苏泊尔炊具和小家电在河南市场的发展在布局和筹划，为品牌在区域市场的发展做出了重要的共享。从批发到经营省内百余家终端，马旒祺带领河南众胜商贸公司将销售和服务网络拓展到河南的近二十个地级城市，并通过强大的分销网络，将苏泊尔在河南的规模提升至两亿元以上，多次成为苏泊尔电器销量最大的商，成为苏泊尔的战略合作伙伴和最忠诚的客户。随着城乡经济的发展，品牌向纵深市场精耕细作的需求更加迫切。为了提升品牌在区域内的规模，马旒祺顺势而为，改革了公司的组织体系，在省内成立了多家独立的分销子公司，负责苏泊尔在各地三四级市场的深耕。并通过职业经理人的引进，使得河南众胜投资公司对各个子公司形成在财务监管，销售相对独立的完善的体系。
欧吉军宁波市海曙鸿升工贸有限公司总经理
欧吉军将创新、学习、提升、拼搏作为公司的经营理念，并引领鸿升公司组建起一支年青充满活力的营销团队强大的物流配送平台，和完善的售后服务保障体系，并形成了一整套良好的培训机制。在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、三江、华润等系统都建立了良好的合作关系。欧吉军认为，商始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的基础上，他积极探索电子商务等新渠道，掀起了公司又一个发展浪潮。
邵长乐安徽豪顺商贸发展有限公司总经理
作为六十年代生人，慎于言而敏于行，是邵长乐为人行事准则。作为一家以分销批发为主要业务的企业，分销商队伍的稳定和忠诚度的维护是关键。为此，在搭建分销体系的过程中，安徽省内的市县是邵长乐经常活跃的地区，亲自调研市场和走访客户为其赢得了一批具有很高忠诚度的分销商队伍。同时，这种忠诚也表现在其对品牌的选择上，安徽豪顺商贸发展有限公司是苏泊尔最忠实的客户之一。通过深耕市场，集中优势资源进行市场的精耕细作。同时主张加大在终端建设上的投入和持续维护，增加品牌曝光率，并且通过完善的售后服务体系，保持品牌在市场上的知名度和美誉度，使得苏泊尔在安徽省的厨电市场上名列前茅。打造学习型团队是邵总人事管理的标准，通过带队深入市场一线，积累员工的实践经验；输送骨干分子参加学习培训，接触理论知识进行自我提升；通过外培内引，在公司平台最大化的基础下实现员工个人价值最大化。
孙乃树石家庄南华工程配套设施有限公司董事长
1994年下海的孙乃树，2001年创办石家庄南华工程配套设施有限公司，进入热水器行业。多年专一经营A.O.史密斯，销售业绩一直在行业内名列前茅。孙乃树认为，现代渠道商一定要懂得，真正地耕耘好一个市场，需要多方的合作协同，需要现代化的管理制度作为基础。所以，孙乃树非常重视公司的体系化建设，精细化的管理，重视市场的培育和产品的展示。多年来，孙乃树都在做夯实基础的工作，尤其在网络的建设和铺垫上，一方面，他带领南华公司在所负责区域的河北、山西、内蒙古等地建设了多个直营部，使公司能够快速的反映当地市场，同时在培养分销商方面不遗余力，给予大力支持和帮助，使公司得到快速良性发展，单项产品销售额达到4亿元之高的规模，不负品牌的重托，成为家电同行中的翘楚。孙乃树在事业的追求上洋溢了更多的理想主义色彩。他胸怀理想，前进的方向始终坚定，他更能够脚踩大地，将理想与现实进行完美的结合。
单方北京映山红公司总经理
单方是名副其实的老商业人。1991年8月下海经商，至今北京映山红商贸公司已发展为员工130人、销售规模过亿的商贸企业，多次被评为国美优秀经销商、九阳钻石级商、艾美特优秀商。单方是九阳最早一批的经销商之一，在激烈的市场竞争中，他却在品牌历经从小到大，从名不见经传到推到风口浪尖再到低迷，始终能保持自身企业的稳健发展。“只有服务好我们的员工，员工才能服务好我们的顾客”。单方认为，“投资员工，就是回报率最高的投资”。他对待员工亲如家人，想员工之所想，急员工之所急，从公司制度，企业文化，高层认识，尽企业最大的能力去解决员工的生活问题。人心换人心，员工也将自己的能力百分百的释放出来，回馈公司。任何事物人都是第一因素！只要有了人，就会有希望！只要有人气，就会有财气！无论发展处于哪个阶段，单方都秉承着以人为本的用人理念，保证了北京映山红公司不断向前发展。
史从庆江苏商发家电有限公司总经理
作为一名60年代生人的老商业人，史从庆虽然也搭乘了国企改制的春风，但当时江苏省商业发展有限公司家电分公司并没有太多资源，2000年1月改制为国有控股企业，2004年国有股退出变成为股份合作制企业，发展至今，经过了三次体制及品牌的重大变革，经过近10年的调整、整合、巩固、提升，可以说是白手起家发展至规模超过亿元，成为目前南京这个完全终端化的市场中为数不多的强势优质商。史从庆在经营中一直坚守商业规则，重视与品牌企业经营理念的统一，目前格力两季产品、松下的美洁产品、万和全系列产品、格兰仕微波炉及小电及美的清洁健康电器等。史从庆认为，商要有良好的协调能力，掌握好市场平衡，掌握好盈亏平衡，否则生存会非常艰难。他注重公司管理平台的建设，重视公司服务体系及物流体系的建设，做到内部资源的整合及有效利用，从管理上要效益，从规模上要效益，公司每年都能够保持销售规模的合理增长。
伍丽芳广州华宇力公司副总经理
1985年就与家电结缘，作为广百集团下属的广州华宇力公司的副总经理，伍丽芳操作格兰仕已经有十七年（这个时间是不是去年的数字）。多年积累的经营经验、专业知识以及快乐而开朗的个性，使她在今天的岗位上更表现出了游刃有余的轻松。工作中，伍丽芳除了主动还是主动。对于主动工作，她有很多精彩观点：“商要敢于尝试新的事物，做别人没有做的事情。如果每一步工作都比别人超前一些，人家没有想到的事情你已经做出来了，或者是厂家没有要求我们做的事情，我们已经做出来了，保持市场领先的一小步，与厂家的终极期望保持一致，也就打造了我们在一个区域的优势地位。”一句概述，即要主动迎接市场的挑战。
汪国华温州华安商贸有限公司董事长
在家电渠道打拼多年的汪国华，是华东地区知名小家电渠道商之一。从商多年，无论是上游合作伙伴，还是下游的分销商、零售商终端，以及是他团队中的一名员工，对他的一致评价是内敛，低调，待人坦诚。也正是这样的行事风格，让他赢得了各层面的认可。为人低调的同时，汪国华做生意上却很高调，一方面通过温州华安商贸公司精耕细作艾美特在温丽台得区域市场，进入区域内各种终端卖场，打造分销体系，维护和服务县乡分销客户，使得艾美特的区域规模不断提高；同时他还与深圳艾美特公司合资组建浙江艾美特销售有限公司，负责浙北地区艾美特全线产品的分销工作，为小家电商与厂家合作模式的探索做出了重大贡献。多年来，汪国华带领他的团队屡创佳绩，一直稳居艾美特规模最大经销商的殊荣。2012年，与九阳的携手，将温州华安公司的发展走向新的发展阶段。
王和平厦门鹤明电器有限公司总经理
销售总监出身的王和平深知产品的品质永远是区域市场的保证。在组建自己的贸易公司之后，选择品牌上的坚持，让厦门鹤明电器进入到了发展的快车道，并迅速打造了艾美特在厦门地区较高的品牌知名度，成为厦门电风扇第一品牌。在市场不断变化的过程中，王和平捕捉到厨卫电器产品将成为未来的增长点，成为最早商美的厨卫产品的渠道商之一。从城市家电卖场到大型超市，从核心城市到县乡市场，王和平用自己的经营理念辛勤地耕耘着厦门市场，并获得了终端和渠道的同步发展。为了实现区域市场的精耕细作，王和平将业务团队与按照品牌与区域规模的运作进行有机地结合，并在泉州和漳州两个分公司，迅速地提高了艾美特和美的厨卫在厦门地区的经营规模，多次被艾美特和美的厨卫电器评选为优秀经销商。王和平认为，商在选择合作品牌时，要与现有品牌形成互补。而影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。他认为，厂商合作，信任比什么都重要。
万斌银川万信佳诚工贸有限公司总经理
2003年，万斌开始从事工业锅炉、换热制冷空调设备及其它工控设备的销售并安装。2009年开始涉足家用热水器和商用热水炉销售。万斌的锅炉品牌逐渐从本地的中低端走向高端、环保、国际，成为宁夏地区锅炉销售和安装的行业的佼佼者。因为服务的都是大型、高端的楼盘与工程，万斌认为锅炉、热水器销售不能仅仅考虑产品的安装，更要提供完善的设计和细致服务。只有更全面的为客户考虑、解决了产品系统运行、使用方面的问题才能获得客户的认同。在万斌为客户提供更舒适、更便捷的服务的思想指导下，其公司从设计系统、到安装、使用服务都提供贴身保姆式的服务，其公司设计安装的热水、供暖系统比旧有系统节省能源60%以上。万斌对公司未来发展的规划是用服务打造成公司核心竞争力，以设计、服务的优势争做宁夏地区的供暖热水系统第一人。
谢作群武汉市东海贸易有限公司总经理
早在1996年，谢作群就在武汉创建了以家电数码产品为主的贸易型公司，并建立起现代化的物流配送体系和完善的售后服务体系。武汉市东海贸易有限公司在和大型百货商场及商超系统的多年合作中，积累了丰富的经验及通路网络，具有很强的产品开发及维护能力，成为艾美特、沁园、亚都、依立、美扬等品牌在武汉地区的一级商，销售网络覆盖了国美、苏宁、武汉工贸、沃尔玛、家乐福、大润发、中百电器等终端。谢作群善于吃苦，敢为人先，具有积极开拓进取的精神。他认为，经商成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。在他的这种思想指导下，在大浪淘沙的华中地区，武汉东海经十几年的市场洗礼，能够不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一，与他的这份专业、专注、专心的可持续发展观是分不开的。
杨朝勇重庆超通商贸有限公司总经理
2000年开始创业，以自由品牌“冰岛”牌桶装水介入市场，随着对行业的了解和客户资源的积累，2007年创办重庆超通商贸有限公司，以安吉尔品牌为市场切入点，构建了完善的商超终端体系以及良好的人脉网络。经营安吉尔品牌饮水机起，从最初国美电器的二十几家门店，逐渐发展到一百多家门店，销售额逐年递增。2010年牵手九阳。除了对终端网络的完善，杨朝勇同时带领团队积极拓展分销市场，通过“为客户利益而努力创新并快速而高效地推动其实现”的核心理念，推动与客户、合作伙伴互相理解，通过多元化的发展模式最终达成合作共赢。目前，重庆超通商贸有限公司的终端网络156家，下级客户200家，并且增设100个服务网点，员工502名，年销售额达到2亿元。
余建峰成都市天渔尔电器有限公司总经理
2001年，看好饮水机市场的余建峰组建了天渔尔电器有限公司，并开始向二三级市场批发产品。2004年，天渔尔电器有限公司全面进军终端卖场。目前其在全省共有销售终端300个，建有专卖店40家，下级经销商客户100家，售后服务网点维修网点60个，维修人员100人，年销售规模近2亿元。在运营中，余建峰始终本着与员工“同心、同创、同享”的企业价值观；与客户遵循“为客户创造价值”的经营理念和“授人以鱼不如授之人以渔”的营销理念。近年来，余建峰依凭敏锐的眼光，将公司水产品销售进行重心转移，从过去单独销售饮水机转变为为客户提供的全方位净水解决方案。为此天渔尔电器有限公司专门组建了一支拥有近30人的客户服务中心，集售前、售中、售后、物流等多功能综合一体化的专业团队，所有人员都经过岗位专业培训，并定期组织在岗轮训或输送到厂家进行专业化深造，从而保障公司的服务质量和技术水平。可以说，余建峰对四川地区水家电产品的推广和开拓做出重要的贡献。
赵长勇济南北海家电公司董事长
军人出身的赵长勇，在公司近二十年的发展历程中，一直坚持“抓大放小、做知名品牌”的经营理念。在市场开拓上，其坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的经营思路，使得公司的规模越来越大。赵长勇认为，商贸型公司的老板必须具备两个素质，一是与时俱进，不断学习经营管理的知识。二是要善于思考，总结经验，以求发展和创新。有思路才会有更多的出路！赵长勇在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，而是把渠道运作终端化，有效的提升了区域规模。赵长勇始终认为以人为本，诚信经营很重要，在他的管理下，公司的中高层人员非常稳定，三位副总都是参与公司创业的元老级人物。从创建济南兰海家电批发部，到拥有四家公司；从最初的年销售额几万元到目前的近三亿元；从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从跨到物流配送。赵长勇正在带领他的公司一步步与时俱进的蜕变着。
赵志然昆明浩帆商贸有限公司董事长
2001年，赵志然接手昆明浩帆商贸有限公司，经过这十年的运营，目前公司的销售网络已覆盖云南省全国性大型连锁卖场和超市及省内各个市、县区域市场的强势卖场、超市和家电商场，终端数量达380多家，年销售规模达3.5亿元。赵志然认为，一个人的成功不算成功，能影响和带领一群人走向成功，那才是最大的成功。他感觉自己最大的成就是打造了一个有竞争力的团队。为了激励员工的成长，在公司新业务的拓展过程中，赵志然以团队的模式来运作，取得了很好的效果。为了吸引更多优秀的人才，赵志然通过现金或者股份奖励，让大家把企业当成自己的事业，为公司的发展出谋划策。在他的带领下，旗下的团队勇于拼搏、能征善战，在云南小家电市场上开辟出了新天地，也树立了浩帆公司在云南小家电市场的领导地位。
周克非北京博信达商贸有限责任公司总经理
1998年进入家电行业的周克非，从建材市场销售灶具做起，迄今公司单品牌经营规模已超过2亿元，经营范围覆盖北京城乡。作为专卖店体系建设的先行者，周克非引领了厨卫电器品牌对专卖店体系的战略关注，并让专卖店从厂家渠道中的最低层级客户成为厂家销售渠道中不可或缺的组成部分。目前北京博信达商贸有限责任公司在北京已建成专卖店五十多家，遍及北京各大建材卖场和大型社区。服务体系也是周克非全力打造的公司的核心竞争力。他认为，商想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求。周克非坚持做服务，就是看到未来市场品牌集中度达到一定程度后，服务将会成为商继续在这个市场上存在的保障。依托终端（商场专柜、专卖店）为平台，建成一个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的一种销售手段，正是周克非营销服务一体化理念的综合体现。
周满红湖南红良商贸有限公司总经理
2001年，周满红创立了湖南红良商贸有限公司，2002年开始以渠道批发及终端零售相结合的操作模式，与多个小家电生产厂家合作，并形成以厨房电器为主的格局，在湖南市场取得成功。2010年公司销售规模就已突破3亿元。随着市场竞争环境的变化，周满红积极引进新品牌、新产品，并通过内部资源的整合优化，先后成立长沙市晨泰电器有限公司，湖南广运商贸有限公司和湖南美地亚厨房电器销售有限公司，分别运作万和厨卫电器、美的风扇、取暖器、微波炉产品以及美的厨卫电器等。周满红正是通过不断完善公司管理、不断创新营销模式、不断优化产品结构，通过独立子公司运作的方式，使企业由综合家电商向专业家电商发展，做专做强，并以稳固一线市区市场和开发二三线县城市场的市场策略发展市场，不断的完善企业的文化氛围，成为湖南省内规模最大、实力最强的小家电贸易公司。
周速华亿家联合环保设备（北京）有限公司CEO
2003年创办亿家净水的周速华，在国内首创“净水超市”概念品牌和销售模式，为客户提供一站式销售服务平台。2005年，亿家净水开始在全国连锁专卖店网络布局。周速华创造性的将净水行业与信息技术相结合，开发出一套专用与净水行业销售服务管理系统，将信息技术利用到全国连锁网络体系管理中，迅速实现了亿家净水的规模成长。目前公司拥有326名安装服务技术人员，在全国27个城市实现直营，56个零售终端销售网络，126家服务站，遍布150个城市。亿家净水自成立起，就与电子商务平台同步发展，现在已成为国内首屈一指的线下连锁企业和线上主流电子商务平台运营商，充分体现了周速华极强的市场敏感度与执行力。周速华还提出“无忧计划”，推出无忧服务承诺，2012年3月正式将无忧服务品牌从亿家净水中剥离，打造第三方专业服务品牌“无忧服务”；周速华带领亿家净水在品牌运营、专业服务、电子商务、连锁布局方面，将亿家净水逐渐做强做大。
周为无锡市倍德瑞电器有限公司总经理
2003年3月，无锡市倍德瑞电器有限公司成立，作为A.O.史密斯热水器无锡地区的专营商，专注于销售A.O.史密斯热水器产品，为用户提供热水生活系统解决方案。2008年成为A.O.史密斯热水器苏南总，2011年又了A.O.史密斯净水。经历了以单一专卖店渠道到终端、建材、团购、分销多元化发展的历程，并且通过小区业主论坛的网络资源，锁定购物人群并组织团购；进驻高端建材渠道拦截潜在消费群；构建分销渠道将产品辐射整个苏州、无锡、常州下级市场。在多元化渠道网络上重点投入，实现定点开花。目前除了设立无锡的总部之外，还在苏州和常州设立了分公司，并在江阴、宜兴、常熟张家港、昆山太仓设立了四个办事处，在苏锡常地区的传统百货商场、专业家电卖场、建材连锁商场设有近八十多个展厅，开设了四十家自营专卖店，在郊县及乡镇有一百多家经销网点。还与众多装潢公司、厨卫公司和房地产商结成了战略同盟，2011年销售规模过亿元，
成为A.O.史密斯成长最快的商之一。
周忠荡天津市倾心技术开发有限公司董事长
周忠荡1998年创办公司，自2000年美的小家电，经过十余年的发展，天津市倾心技术开发有限公司已成为苏泊尔小家电、美的厨卫、沁园净水设备和美的微波炉在天津市商等，营销网络覆盖了家电连锁、商超、百货、建材、电视购物、渠道专卖等。周忠荡通过在公司搭建营销、财务管理、仓储物流和售前售后四大平台，实行品类和渠道通路的矩阵式管理，既保证了公司的各品类运行的专业性，又保证各品类在通路上资源的整合，取得了1+1>2的效果，使公司的竞争力迅速提高。公司规模达到2亿元。近两年，电子商务的迅速发展对小家电在传统通路的发展形成严重的冲击，天津市倾心技术开发有限公司不断探索新的形势下，如何改革创新，配合厂家、通路商家的改革，找到小家电实体通路稳定和发展的道路。
本列删一行
朱国伟郑州博达电器有限公司总经理
在拓展和深耕河南净水市场过程中，为公司制订了内外兼修的发展策略。内部以加强团队的凝聚力和战斗力为准则，制定“创造员工发展机会，提高顾客服务增值”的宗旨。完善公司内部体系构架，分别成立市场部、服务部、财务部、办公室等部门，并且在洛阳、平顶山、南阳等处设有多个办事处，组织员工和下级客户加强市场实操的培训学习，理论结合实践的管理模式使公司员工对市场的认知和管控进一步提升。对外，提出以倡导家庭健康饮水方式为推广重点，加强终端和渠道建设，精耕细作市场，通过终端建设和分销体系立足河南，深耕中原净水市场。积极进入国美、苏宁等400家终端，助力安吉尔在当地市场的发展起到重要作用。同时，在全省建立完善的服务网络，通过为下级客户提供良好服务，得到渠道客户认可，目前拥有600家下级客户。成立了40个维修网点，150人的维修队伍，实现了售后服务的全网络覆盖，现代化的管理方式使博达公司稳健发展，销售额逐年攀升，成为国内净水市场优质商之一。
赵满君哈尔滨红帆船电器有限公司总经理
从黑龙江单省市场的运作到东三省的掌舵人，赵满君带领哈尔滨红帆船电器有限公司成功从全国最大的微波炉商转型为专业的厨房电器品牌运营商。近年来，随着区域家电市场的变化，赵满君审时度势，带领他的团队在东北地区走出了一条大推广、大销售的区域强势品牌打造之路。通过生动的终端推广，点燃了电磁炉在东北市场的火爆；通过户外演示推广，将阿迪锅、糊来王等塑造成为区域市场的品类代表；通过“一锅百菜”大型烹饪比赛，成功将品类的推广深入到社区，成为东北地区家喻户晓的大型户外推广活动。在赵满君的带领下，沈阳兴业利达、长春信合电器公司和哈尔滨红帆船电器公司联合一体，总规模超过了两亿元，下级客户的数量也超过了六百家，各类型专卖店百余家，成为东北地区规模最大的家电商之一。随着电子商务的发展，赵满君的团队在稳定传统渠道的同时，也在努力拓展线上的销售工作，并成立了专业的电子商务公司，试图通过线上线下的销售将品牌在区域市场的发展带到另一个新高度。
张矿重庆渝安洁饮水设备有限公司总经理
1994年张矿借由饮水机的商机跨入商海，从饮水机涉足到净水器、烟灶、小家电、橱柜多个行业，他也成为四家涉及不同家电品类，年经营规模上亿元的公司的掌舵人。目前他所属公司有自建专卖店十多家，下级客户有四百多家，渠道网络覆盖了重庆市县乡镇市场。从发现饮水机的商机到投入资金建水站，张矿的公司搭建了基础销售渠道网络。从与美的合作到进入橱柜行业，张矿一直着力于团队专业化的打造。并为团队中优秀的成员打造更好的发展平台，如保持有独立经营能力的优秀老员工，成为门店的股东老板。让他们从打工者成为老板，让这些优秀的员工真正拥有自己的事业。在规划未来的发展方向，张矿将公司定位于整体家居设备的服务商，试图整合品牌力接近的家电产品和家居产品，能为消费者提供整体设计和整体服务。
而与此同时，新的互联网公司呈现高成长态势。例如：2011年11月底，腾讯公司市值约为600亿美金（4712亿港币），百度公司市值为346亿美金，均远远超过中国联通和中国电信。虽然腾讯、百度等互联网公司的所有业务都是基于电信运营商的服务之上，但是电信运营商能从数据业务中赚得的利润极为有限。
全球电信运营商面临的共同难题是，如何在互联网经济高速发展的今天，不再沦为一个简单的为互联网公司提供数据服务的管道。
去管道化之路
去管道化的道路该如何前行，对于全球电信运营商来说，都是一个摸索的过程。回顾过去，世界电信运营商在“去管道化”道路上的探索分两大阶段。
第一阶段是本能抵抗。互联网公司网络电话（VoIP）业务刚刚兴起时，电信运营商本能地感觉到了来自互联网公司的威胁，开始采取限制或者差别定价的方式，用以阻挡互联网公司提供基于电信运营商网络的语音、短信、视频等内容服务。在中国，2009年对注册用户已达3000万人的UUCall业务的叫停，是第一次明令制止VoIP业务的信号。然而，随着微信语音及视频等业务的高速发展，互联网公司提供基于网络的语音等增值服务业务已经开始以势不可挡的姿态高速前行。
当各国的强势运营商将基于互联网的语音和短信业务视为洪水猛兽之时，弱势运营商发现，这些业务恰恰成为其扩大市场占有率，吸引忠诚用户的利器。电信运营商由此进入第二阶段：主动出击。即弱势运营商开始和互联网公司联合，瓦解强势运营商对于基于互联网的语音和短信业务的抵制。和黄3、Verizon、KDDI都曾与Skype合作来提升服务能力，和黄3甚至专门推出Skype手机，方便用户使用Skype业务。
一方面，不同阵营的电信运营商在内部瓦解对基于互联网的语音和短信业务的抵制；另一方面，更多的电信运营商已经开始意识到数据时代大潮的到来已经势不可挡。与其设置壁垒阻止其发展，不如顺应潮流主动出击，在未来的数据服务市场中抢占先机。
然而，当电信运营商从被动转为主动开始拥抱数据时代的到来之时，电信运营商的竞争对手里也加入了更多更强的选手，除了其他运营商，其最为强劲的竞争对手转换为近年来发展最为迅速的互联网巨头，如：Google，Skype，腾讯等互联网公司。
这些作战经验极为丰富并且在过去二十年互联网公司的激烈角逐之中，打败了千万个互联网公司而存活下来的互联网巨头，在经验、发展速度、灵活度、创新、以及对市场的敏锐度等各个方面，都要优于传统的电信运营商。这导致电信运营商在数据时代的征战之中，明显处于劣势，即便是世界优秀的电信运营商也只能不断总结前人的失败经验而摸索前行。
尤其是在平台的开放性选择方面，电信运营商在尝试之后发现，如果希望以封闭的平台锁定用户价值链，将违背以用户为中心的服务核心，丧失用户的忠诚度。这一方面，中国电信的选择很明智，其“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的战略定位是典型的“有所为，有所不为”—主导自己最擅长的事情，以合作的姿态面对陌生领域。
通过全球电信运营商的不断尝试，电信运营商在迎接数据时代道路中探索，态度越来越开放，并且对数据业务的重视度也不断提升。
“去管道化”策略
电信运营商到底应该如何有效应对数据时代到来？
作者认为，应当适当减弱对用户价值链的控制，以开放平台的合作方式引入其他方合作者，共同营建一个以用户为中心的生态圈。同时逐步完成电信和互联网业务的基因融合。
第一、总结世界电信运营商的失败经验，电信运营商最明智的目标是搭建一个生态系统平台，构建一个让硬件商、终端制造商、第三方内容开发者和用户全部参与的生态系统。而电信运营商的角色应该定位为这个智能平台的引领者。
第二、应当真正将数据时代及其相关业务视为公司战略发展的重要目标，将其作为一个战略层面发展的主导方向，而不是从公司内部就开始将其视为潜在的威胁。
第三、开放的态度才能引领电信运营商构建平台的整体生态系统的良性循环。总结失败电信运营商的经验，如果不能以真正的开放态度来吸引合作伙伴和用户加入，电信运营商很难在与互联网公司的竞争中获得优势。
第四、完成电信和互联网业务基因的融合。所谓“去管道化”，不是完全抛弃电信运营商现有的资源和运营模式，而是将互联网基因和电信基因真正结合起来。借鉴西班牙电信的发展战略，当西班牙电信发现自身在互联网业务方面有着先天不足时，采取一系列大笔收购的措施，将关键互联网公司购入旗下，同时分配给他们足够的自由发展空间，逐渐将西班牙电信专长的电信能力注入到其互联网资源中。
失利3G时代
3G时代，三大运营商以不同的标准三分天下，4G时代，标准的博弈还在延续。在3G铺设成本还没有完全回收的情况下，何种时间点推进4G业务是三大运营商角逐的发力点。那么，中国三大电信运营商在4G时代是否会持续3G时代三分天下的竞争格局呢？
中国2009年1月发放3G牌照，三大电信运营商分别选择了不同的3G标准：中国电信选择CDMA2000标准，联通选择WCDMA标准，而移动选择了中国主创的TD-SCDMA标准。
电信运营商确定标准后，终端制造商面临相应标准和阵营的抉择。中国联通和中国电信不约而同选择和强势的苹果公司合作，借助苹果品牌的力量，助推在高端用户中的渗透率。尽管电信和联通都将可观的利润分成给苹果公司，但是，就市场份额和市场反应结果来看，电信和联通都已成功地在3G时代打造了自身的忠诚用户。中国电信的天翼品牌也成为高端用户的象征。
回顾3G时代的征战，三大运营商的战略均略有不足。
中国移动在3G发展的关键时机，其3G网络的用户体验不尽人意。此外，移动未能联合关键的终端制造商，导致其在3G发展的过程中，丧失了之前在中国移动市场中多年积累的领军地位。根据2012年三大运营商的年中财报数据显示，截止到2012年10月，中国近11亿移动电话用户中，中国移动的市场份额占到近七成。但是，中国超过2.1亿的3G用户中，三家运营商用户数占比基本保持1：1：1的均衡格局。中国移动在3G的征战中明显失利。
3G发展初期，中国电信在WiFi热点搭建方面相比其他两家运营商而言，优势极为明显。CDMA2000和WiFi的互补足以让电信的3G网络在三家运营商的竞争中脱颖而出，呈现出明显的比较优势。然而，中国电信在2009年初主推天翼的时候，由于工信部对于中国自身WAPI标准的推广，导致手机中不能预装WiFi，电信WiFi和CDMA2000互为支撑的网络优势未能发挥出来。虽然之后，工信部解禁WiFi，但是WiFi网络一直以来的不瘟不火导致用户体验受挫，中国电信错失市场扩张良机。
中国联通成功借助苹果品牌推广了“沃”品牌的知名度，并且成功扩张了3G的市场份额，然而对苹果手机的高额补贴吞噬了大部分利润。同时由于网络覆盖差强人意，信号盲区较多等问题严重影响了用户忠诚度。
4G市场的抉择
展望未来4G发展，三家运营商竞争博弈的趋势强过寡头联合的趋势。其中，中国移动的主动出击，有可能缩短3G和4G之间的市场间歇。
3G的牌照在2009年发放，到目前为止，三家运营商在3G网络铺设中投入的成本都还没有完全收回。如果三家运营商能够默契的保持寡头联合博弈的均衡点，延长3G和4G之间的过渡期，三家运营商都能够从目前的3G网络运营中收回利益。
然而，中国移动由于在3G网络中错失一局，明显已经开始精心布局4G，蓄势待发，准备在4G竞争中挽回败局。2013年，移动将开始在国内100个城市进行TD-LTE4G技术标准设备采购。2013年，TD-LTE基站规模将超过20万个，这一投资总额将达到约1800亿元。此外，中国移动在3G网络铺设时，充分考虑到了对4G网络的延续，由于续延了TD标准，中国移动向4G网络转换的成本要低于中国联通和中国电信，当三家同时发力4G网络时，中国移动将拥有明显的成本优势。
中国互联网用户对于更快的网速有迫切的需求，市场走势已经处于市场需求倒逼运营商技术更新的状况。3G和4G之间的市场间歇期可能比预计要缩短。
由于中国移动抢先推出4G的策略已经非常明确，同时市场需求极为迫切。除非中国移动的4G网络实际市场表现极为不尽人意，否则，中国移动借助已有的市场份额优势，加上4G网络的先行优势，必然会在4G竞争中挽回3G竞争的失势。对于中国电信和中国联通而言，尽管目前的3G成本没有完全回收，但是抛弃3G铺设的沉没成本，及早进入4G，抢占未来市场，能够避免失去市场扩张的良机。
这其中，标准的选择成为4G竞争的关键，但是频谱资源的稀缺将给中国电信带来一定的劣势。
中国移动在4G竞争中已经明确选择TD-LTE标准。中国联通将其3G的WCDMA标准直接过渡到4G的FDD-LTE标准顺理成章，而中国电信的4G标准选择是跟进中国移动的TD-LTE标准，还是和联通一样，选择FDD-LTE成为其竞争的关键决策。
中国电信如果跟进TD-LTE标准，电信和移动将面临完全无差异的同质竞争，而移动拥有的已有客户资源将使得电信在竞争中处于劣势。然而，移动和电信如果开始用价格大战来抢占4G用户市场份额，竞争结果很可能难分伯仲，但可以预计，双方运营商的利润都会因竞争而大大下降。
此外，如果选择TD-LTE标准，电信将面临是否能够得到众多终端设备制造商支持的问题。这也是移动在3G时代错失市场的主要原因之一。
在目前国际市场环境下，TD-LTE标准还属于市场弱势。对于终端设备制造商来说，市场占有量的考虑是其是否支持TD-LTE标准的主要依据。因此，电信如果采用TD-LTE标准，很可能面临移动在3G时代，大多数终端制造商，尤其是国际知名制造商并不支持的状况。手机、PAD等移动终端制造商如果不能加入TD-LTE的联盟，电信运营商将会为其标准的选择付出巨大代价。
如果中国电信选择FDD-LTE的标准，电信和联通两家联合的市场份额能够吸引足够的终端制造商加入。同时，中国电信和中国联通的联盟能够制衡中国移动在手机用户中拥有庞大用户群的优势，3G时代三家运营商鼎足而立的局势又会持续到4G时代。此外，中国移动和中国联通的4G频段分布都已较为明确，而中国电信4G频段如何分配还有待观望。
由此，新旧业务快速整合成为新浪潮下变革的特色。6月28日至29日在天津举办的第二届互联网电视产业论坛上，各条产业链上的竞争者们纷纷围绕互联网电视的发展，展开探讨。
电视终端的想象空间
同洲电子董事长袁明相信，2013年是互联网电视的发展元年。经过前两年的探索，这一产业正进入实质性进取阶段。互联网电视服务提供商开始探索互联网电视的商业模式，互联网电视内容日益丰富，技术平台、传输网络已准备就绪，同时互联网电视机顶盒也从小众产品进入大众视野，智能电视一体机的渗透率大幅攀升。
“电视机的应用和服务日益丰富，消费者需求得以爆发，这一点作为终端电视厂家体会更为明显。”康佳集团总裁刘凤喜表示，互联网电视的网上开机率，从去年极低的水准，到现在已拉升至近50%的水平，“我们判断互联网电视时代的到来已经不可逆转。”同时，互联网电视终端即将开始爆发性增长。市场整体份额增加与市场集中度的提高将交替进行，并导致行业中领先者的规模越来越大。
视频终端如今大致分为四种，PC、手机、平板电脑、电视。“前面三种终端的市场竞争已极其充分，格局相对稳定，所以再取得革命性突破的可能较小。”爱奇艺CEO龚宇认为，目前只有电视终端仍保留着强大的传统基因，“它也可被称为未开垦的处女地，对互联网视频来说发展空间巨大。”
“未来的智能电视会发展成什么样？如今仍难以具化想象。”长虹多媒体产业集团规划设计院副院长刘贤洪表示。从今年开始，很多传统电视厂商包括长虹都推出了4核的CPU，并在电视终端上汇聚了大量运营商和服务商。这就意味着，不仅未来电视的功能会非常强大，同时带来了商业模型和盈利模式的升级——传统的硬件销售升级为硬件、软件、服务、内容的打包体，成为包括广告在内的综合销售获利模式；从过去单纯的依赖于产品经营，开始出现利用资本运作，追求跳跃式发展的局面。“模型”的重构，无疑将颠覆行业原有商业模式。
跨界竞争强力显现
正是出于对互联网电视“金矿”概念的共识，各行业各渠道玩家争相进入这一领域，客厅大战一触即发，跨界竞争对于传统电视厂商来说正从威胁变为现实。
“互联网电视对传统电视厂商的冲击力度很大，”刘凤喜坦言，“但是它绝对不是我们遭受的第一次冲击，也不会是最后一次。”电视行业的竞争已经从过去的拼价格，转变为拼服务、拼内容，互联网电视让看电视的人从“被动”到“主动”，这种形式的改变带来了游戏规则的变化。刘凤喜认为，产业链的生态升级和产业影响是根本性的，“整个产业在2012年第四季度开始加速，并于今年上半年有了大规模显现。”
竞争者的多样化必然会带来竞争思维多样化，互联网电视时代将产品营销手段和渠道进行了更广泛的拓展。其中最明显的市场动作就是在传统的电视分销渠道竞争之外，电商大战势头凶猛，且竞争力度比线下渠道更强。
“从线上线下PK到商家与商家互动，再到纯线上平台打低价牌，价格大战的阴影越来越重” ，刘凤喜认为，其结果一方面会带来产业快速发展、极大满足消费者需求，另一方面也将导致某些厂商严重失“利”乃至“革命”，“格局变化可能会超出大家想象。”
目前，传统电视厂商已纷纷投身于互联网电视的蓝海之中。刘贤洪预计，近几年国内电视市场仍会保持年产4500万台的规模，其中智能电视占比60%，即总量每年2700万台。而在弄潮互联网电视业过程中，传统电视厂商最大的短版是互联网思维不足，对互联网的理解和应用仍然偏弱。本届互联网电视论坛吸引到康佳、TCL、创维、海信、长虹、海尔、LG、三星等国内外电视厂商的高管出席，也无疑传递出传统电视厂商对借力互联网电视实现转型高度重视的信息。
争夺市场
互联网电视的发展令传统内容商、电信运营商、广电运营商和电视机厂商都受到了不同程度的冲击，并逐步改变着产业秩序。东方有线业务总监张健认为，相比较而言，广电运营商会面临更大的竞争压力，“也可以说是生存的压力。”
在新的市场格局塑造过程中，网络运营商、内容提供商和终端设备厂商凭借各自优势抢夺用户，而广电运营商的市场地位必须依靠适应互联网视频发展的趋势，实现终端和内容的捆绑、增强用户黏度来实现。“在此情况下，传统的有线运营商走DVB+OTT之路成为必然选择。”张健表示。
DVB+OTT的支持者们对此表示认同。他们普遍认为，在DVB中引入OTT是在可管可控条件下迅速扩充节目内容，弥补有线电视网络节目内容资源时效性差、更新慢、品种类别单一等不足，将OTT的内容优势和DVB的高带宽、高清晰度优势结合在一起，在不明显提升有线网络运营成本和用户收视费的情况下，将已经丢失的观众拉回电视机前，以稳固有线电视网络运营商的主要收入来源。
关键词：电信业 营改增 效应 中国移动
2014年4月30日，财政部、国家税务总局通知，为进一步完善税制，释放改革红利，经国务院批准，自2014年6月1日起，将电信业纳入“营改增”试点范围。根据通知，在我国境内提供电信业服务的单位和个人为增值税纳税人，自6月1日起按相关规定缴纳增值税，不再缴纳营业税。
“营改增”在电信业产生的效应已经初显。本文选取中国电信业三大运营商之一――中国移动公司，通过深入分析近一年多来“营改增”对该公司所产生的多方效应，可以窥探“营改增”对整个电信业的影响，对其他行业实行“营改增”之后的效应预测也具有一定的借鉴意义。
一、收入及净利润的下滑
“营改增”实施以来，电信业的营业收入同比增速减缓，甚至出现了下滑的趋势，净利润也受到了同样的影响。本文比较了“营改增”前、后一年的时间，中国移动的营业收入、净利润的数据及变动情况，选取中国移动的半年报数据，如表1所示。根据中国移动2013年下半年至2015年上半年的财报数据显示，“营改增”后第一个半年度（即2014年下半年）营业收入出现了小幅度下滑，但是利润的下滑幅度较大，同比以及与2013年下半年相比下滑比例均超过10%；2015年上半年的营业收入出现了回转，收入绝对值同比有所增加，净利润同比仍然处于下滑趋势，但是与2014年下半年相比有所上升。另外，值得一提的是，中国移动2015年第二季度净利润约334亿元，同比增长，结束了净利润连续七季度业绩下滑的局面，这可能是中国移动净利润将要开始增长的信号。
结合电信业所处的阶段及环境分析，电信业的收入及净利润的下滑主要是由于“营改增”及营销模式的改变造成的。增值税属于价税分离的价外税，“营改增”后，营运收入相应减少，并且目前电信企业的成本和资本开支中能获得的增值税进项税抵扣较少，如折旧摊销、人工成本等项目不能抵扣，营运支出和资本开支将略有下降，因此，短期利润受到了较大的负面影响。
二、收入结构的改变
根据下页表2及图1数据显示，中国移动基础电信服务收入占总营业收入的比率以2%的速率逐渐下降，增值电信服务收入和销售产品收入占营业总收入的比率分别以2%的速率逐渐增加。其中，在基础电信业务中，语音服务收入占比下降最为严重，根据有关部门披露的数据，电信业语音收入占总收入的比重2014年同比下降3.2%；在增值电信服务收入中，上升最明显的收入是互联网移动数据业务收入，其占营业收入的比重在2014年同比增长达到6.5%。这是因为电信业实施“营改增”后，基础电信服务按照11%的税率缴纳增值税，增值电信服务按照6%的税率缴纳增值税。为了提高净收益、享受低税率，电信业三大运营商都在逐步提高增值业务收入的占比，争取实现收入结构的优化。
三、行业税负的短期增加
电信业实施“营改增”前，三大运营商的税率仅为3%，因此“营改增”后电信业短期内的税负将有所增加。根据国家税务总局公布的信息，2014年电信业6―12月实现改征增值税294亿元，与缴纳营业税相比，增税64亿元，这说明2014年上半年电信业的流转税负增加。由表3及图2可以看出，中国移动改征增值税前后四个半年期间的税负水平在逐渐加大，增幅最明显的就是“营改增”之后第一个半年度即2014年下半年，同比增加了31亿元的税负。这是因为中国移动试点前已经购入的电信设备无法抵扣，而当期购进业务取得的进项税发票有限。
四、电信业试点纳税人固定资产更新意愿加强
“营改增”后，电信业纳税人购进固定资产进项税额可以抵扣，投资成本降低，可以有效引导电信企业追加投资扩大再生产。根据国家税务总局公布的数字：2014年6月―2015年6月，电信业纳税人共申报抵扣固定资产进项税额占全部申报抵扣进项税额的25%左右，这表明消除了重复征税后，纳税人固定资产更新的意愿明显加强。
根据电信业固定资产投资金额及同比增长速率数字显示：电信业2014年超过75%的固定资产购进集中在6―12月份，而电信业“营改增”是从2014年6月1日开始的，这体现了电信企业为了实现进项税额抵扣所做的合理安排；另外，从2014年6月份起，电信企业的固定资产购进呈现增加的趋势，尽管增幅越来越小。
五、营销模式的改变且产业链受到波及
（一）营销模式的改变
2014年下半年以来运营商充话费送手机的业务减少，逐渐演变为全款购机补贴话费的形式。如在客户购买终端时，移动通信赠送业务费用，此时应将赠送的业务费用与客户所办理的套餐紧密结合起来，并将所赠送的业务作为一项优惠给予客户，同时将这项优惠视为销售折扣，并在通信发票上详细标注。
营销模式的改变主要是由于“营改增”之前，根据《关于中国移动有限公司内地子公司业务销售附带赠送行为征收流转税问题的通知》（国税函[2006]1278号）规定：电信单位提供电信业劳务的同时赠送实物的行为，不征收增值税；其附带赠送实物的行为是电信单位无偿赠与他人实物的行为，不征收营业税。“营改增”后，移动通信公司自产或构建的货物无偿赠送他人的行为隶属于增值税的视同销售行为，此时应缴纳相应的增值税。而且，移动通信公司兼营应税劳务或不同税率的货物时，应分别核算其销售额。对于未分别核算其销售额的部分而言，从高适用税率。因此，电信业在购买业务送终端时，必须科学合理地划分通信业务价格和终端销售价格，若低价销售终端，移动通信业与终端货物销售将适用不同的税率，应将无偿赠送终端行为确认为销售的价格。
另外，电信业“营改增”使得移动通信虚拟运营商增加，由于可以从三大基础运营商处获得可供抵扣的增值税专用发票，税负将由此降低，越来越多的企业愿意与电信企业合作，为消费者提供电话、短信等服务，电信企业也可以从中受益。
（二）产业链受到波及
首先，运营商充话费送手机业务的减少导致了上游企业的销量下降，主要是影响了国内手机生产厂家的手机销量。主要影响包括：一是中高端手机销量减少。由于中高端手机售价畸高，相当一部分是靠运营商补贴来促进销售的，过去预存话费低价购机的方式，有助于中高端手机的销售。如果取消这类补贴，一次性支付购机款，会导致有消费意愿的人减少；二是厂商会更倚重电商渠道。运营商的逐步退出，会使原来缺乏品牌优势和其他渠道优势的厂商选择加大电商渠道的铺货力度。
其次，“营改增”打通了电信业和其他行业之间的抵扣链条，其他行业增值税一般纳税人得以分享电信业“营改增”的改革红利，税负减轻，增强企业活力。根据国家税务总局公布的数字：2014年6月―2015年6月，其他一般纳税人共取得电信企业开具的增值税专用发票几十个亿，为下游一般纳税人增加了税款抵扣。
六、电信业“营改增”后效应预测
由于资本开支的下降相应减少以后年度的折旧，因此对利润的负面影响后续将有所降低，“营改增”对电信企业利润的影响将逐渐变小。长远来看，随着4G网络的建设，运营商将进入设备更新换代时期，而“营改增”后电信业购进的固定资产都可以作为进项抵扣。经过一段时间的调整后，电信业的整体税负也会有所下降。另外，随着“营改增”在全国各个行业的推进（2015年后将全面完成“营改增”），电信运营商也会越来越重视进项发票的取得，以降低税负。可以预见，在诸多因素的影响之下，电信企业在营销模式上的各种优惠将逐步和终端分离，而更看重业务方向、用户价值等。这也就意味着，运营商和终端厂商的关系也将逐步分离。
总之，电信企业通过改造原有系统、开展业务培训并建立适应增值税的运营管理模式，并不断提升增值税管理水平，会逐渐降低“营改增”对企业所造成的负面影响，进而体现出“营改增”对电信企业发展的促进作用。S
参考文献：
[1]高萍.“营改增”对电信行业的影响分析及应对策略[J].中央财经大学学报，2014，（07）.
[2]周雪玮.“营改增”对移动通信行业的财务状况影响研究――以中国移动为例[D].对外经济贸易大学，2014.
论文摘要：本文认为，由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾。短期内通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略，但是从长远来看，还有实现合作的可能性；选择互联互通对于通信运营商各方来说都是有利的。文章提 出，在电信产业的发展 中，政府应 当发挥积极作用 ，制定市场规则，并公正地 执行 规则从宏观 的角度对通信运营商进行积极的 引导。促成通信运营商走 向良性竞争．实现共赢：要最终解决我国通信运营商之 间存在 的恶性价格战、互联互通障碍等 问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为 目的的市场主体。
一、引言
1994年联通公司成立以来，伴随着电信业打破垄断、引入竞争的进程，中国电信产业迅速发展。同时通信运营商之间的竞争也日趋激烈。由于通信运营商们所提供的产品具有很强的替代性，价格便成为他们争夺消费者的最主要手段。为了占据更大的市场份额，各运营商纷纷降价，由此陷入了价格竞争的恶性循环中。而在互联互通方面，各通信运营商有意无意地给其他运营商设置障碍。这使互联互通受到阻碍，而互联互通的障碍会影响到运营商自身的发展。本文旨在通过对我国通信运营商之间价格竞争和互联互通的博弈分析。论证各通信运营商在价格竞争和互联互通问题上有选择合作的必要性，也有选择合作的可能性，从而为通信运营商处理好竞争与合作的关系，为我国电信业的良性发展提供理论参考。
二、研究背景
1．我国通信市场的整体环境
1994年中国联通的成立标志着中国电信独家垄断时代的结束 ，从此我 国通信行业发生了重大变化通信市场 由垄断逐步走 向竞争1999年 2月，原中国电信被拆分为中国电信、中国移动和中国卫通，寻呼业务并入中国联通。随后，为了进一步加强竞争，政府又给网通公司铁通公司和吉通公司颁发了运营牌照。2001年底，中国电信被分割为南北两部分，南部保留原“中国电信集团公司”名称，北方与中国网通、中国吉通重组为“中国网络通信集团公司”。至此。在基础电信领域。包括国际、长途、本地、移动等在内的各类主要业务都已同时有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场形成 了多家企业 共同竞争的局面，通信市场的竞争态势初步形成。
2．主要通信运营商的基本情况
中 国电信 2004年经营收入1612．12亿元人民币，实现纯利润28 0．23亿元人民币：从业务发展指标来看，截至2004年底。中国电信本地电话用户为 1．86亿户，宽带用户为 1384万户 。中国移动 2004年营业收入为 1923．81亿元。纯利润达420亿元，市场占有率为 64．3％：从业务发展状况来看，中国移动 2004年用户总数达 2．04亿户。中国联通公司 2004年 营业收入达到 793．3亿元人民币；从业务发展指标来看，2004年 移 动 电话 用户 总数 达 到11208．1万户，累计用户市场占有率保持在 35．6％。中国网通 2004年全年营业收入 649亿元，纯利润 92．48亿元。
从业务收入角度来看。中国移动名列前茅，中国电信紧随其后，中国联通与中国网通收入水平相当，实力较弱。
3．细分通信市场的竞争状况
(1)固定电话领域。随着中国联通和铁通公司先后获得固定电话经营牌照及中国电信的南北拆分。原来独家垄断的固定电话领域形成了竞争的局面。目前，就通信网络资源而言，中国电信和中国网通在南北各自拥有自己的接入网资源，并且拥有全国范围的长途骨干网资源：铁通公司也拥有全国范 围的通信网，主营固定电话业务，但相对而言规模较小：中国联通 目前只在几个城市开展了固定电话的运营，规模有限。可以说，中国电信和中国网通从用户规模的角度可以开展平等的竞争，虽然两家运营商现有接入网络的覆盖重点分别在南方和北方，在地域上不重叠，但两 公司在业务层面 已经 开始相互渗透并展开竞争，如网通的无线桌面移动电话对电信的固定电话发起了有力挑战。
(2)移动通信领域。1999年中国移动从中国电信分离后，与 1994年成立的中国联通形成了双寡头的移动市场竞争结构。近年来，我国移动通信市场呈现持续快速增长 的态势 ，从 2000年至 2003年，我 国移动电话用 户分别 新增 4197万 户、5955万户、6139万户和 6269万户。特别是 2004年 ，我 国新增移动用 户达 到6400万户，成 为近 年来新增移动用户数量最多的一年，用户总数达到3．34亿户，占中国人口的四分之一。随后 ，中 国电信 的 “小灵通 ”和 中国网通 “大灵通 ”加入移动通信市场，在特定的区域中，“小灵通”和“大灵通’，对移动手机在功能上(如移动通话、发短信、彩铃等)有较强的替代性，而资费水平相对比较低廉，所以，目前我国移动通信市场实际上已由双寡头变成多寡头竞争结构。
4，小结
从上面的背景分析可以看出，我国通信市场结构已经由原来的独家垄断逐步向竞争性结构演进。在通信服务领域，包括同定、移动、增值业务等 各类主要通信 服务都 已经有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场已形成了多家企业共同竞争的局面。可以看出，电信产业迅速发展的同时，通信运营商之间的竞争也日趋激烈。
在上述背景下，国内外学者对我国的通信市场进行了广泛而深入的研究。学者们普遍认为，目前我国各通信运营商已经陷入了价格竞争的 “囚徒困境”，这一困境使得运营商们把降价作为其竞争的主要手段，虽然降价扩大了通信行业的整体市场，但由于 ARPU的降低，运营商的总收入并没有上升，甚至处于亏损状态；同时，在互联互通方面，运营商为网络间的互联互通有意无意地设置障碍，以遏制对方。这种做法，在限制对方的同时 ，对 自己也造成了损害。针对这些问题，我们认为：第一，在“囚徒困境 ”的博弈中，价格竞争并非一定会以非合作而告终，在一定的条件下，合作也是可能的。合作的结果显然优于不合作的结果，运营商之间应该合作。第二，各运营商有共同的利益，并且合作会使各自的利益得到增进，那么他们在互联 互通的博弈上可 以建立起稳定 的均 衡，从而在互联互通 领域建立合作关系，实现共同发展。
三、通信运营商竞争与合作的博弈模型分析
1．通信运营商价格竞争问题的博弈分析
“囚徒困境”是博弈论的经典例子，反映了个人理性与集体理性的矛盾。…下面我们将以“囚徒困境’，型分析我国通信运营商的价格竞争。我们取移动通信市场上最具代表性的两家企业——中国移动和中国联通作为博弈的局中人，给出价格竞争的博弈模型(见图 1)。
图 1支付矩阵中的数据是根据两公司的实际市场 占有比例虚拟的。在这里，我们采用划线法，可以得出，(降价，降价)是一个占优均衡，也就是说，对于中国移动和中国联通来说，无论对方选择何种策略，降价始终都是其最优选择。这样，双方将陷入价格竞争的囚徒困境。
但是从支付矩阵可 以看出，如果中国移动与中国联通能够很好地合作，采用(不降价．不降价)策略，两个运营商的收益都比恶性的价格战为优。其中，移动得到 7000，联通得到3000，这样的结果应该是两个运营商更好的选择。合作的结果明显要优于不合作的结果，理性 的企 业应当选择合作。在现实生活中，运营商之间的恶性价格战时有发生，恶性价格竞争不但会造成国有资产流失，国家税收减少，损害国家利益，同时也阻碍了行业健康发展。因此我们认为，我国通信运营商应当正确认识竞争与合作的关系，认识到实现合作是必要的。但是，实现合作是否有可能呢?下面我们将讨论通信运营商实现合作的可能性。
从理论上讲，满足了以下三个条件，“囚徒困境”的博弈便可能出现合作解：第一，博弈为无限次重复博弈。在无穷多次博弈中，选择背叛者即使从第一次的机会主义行为中获得利益，它将会在以后的博弈中受到来自对方的报复，最终得不偿失。第二，参与博弈的人数少而稳定，各博弈参与者所感知到的风险会减少，并在以后不断的合作中趋于稳定。第三，有严格的外部约束机制，惩罚博弈中的背叛者，如在“囚徒博弈 ”中，两个犯罪嫌疑人均受到威胁，如果选择了坦白，他们将会性命不保，而其家人也会有生命危险，那么两个囚徒就有可能达成合作协议。我们用一个假 想的无 限次重复博弈模型说明局中人合作的条件。
假设 A与 B是通信运营商中的实力相当的两家，社会的贴现系数为 6=1，(1+ )， 是某一时期的市场利率，它们所面临的一次博弈支付矩阵如图2所示。支付矩阵表明，如果 A、B都选择合作，将各得 5个单位的收益，都选择不合作各得 3个单位的收益：如果一方选择合作而另一方选择不合作，那么不合作者可得 6个单位收益，而合作者则只能得到 1个单位收益。由划线法可得，(不合作，不合作)是一个纳什均衡。但是，如果将这一博弈演变成无限重复博弈，结果会有所不同。
我们假设企业 A首先选择合作，一旦发现企业 B在此次选择了不合作，则在下一次的博弈中也同样会选择不合作，双方都采用触发策略。因此，博弈方可供选择的总策略有两个：一是合作；二是报复。下面分析两个企业选择合作的条件。
(1)合作的收益分析
设企业 A与企业 B的总收益分别为 Ra．，Rb．，由于双方均选择合作，各得 5单位收益，因此长期合作下去，各自的收益现值为：
(2)报复的收益分析
设企业 A与企业 B的总收益分别为Ra2，Rb2，企业 A先试图选择合作策略，当发现对方不合作，则在下一次的博弈中也选择不合作进行报复，并将永远报复下去。此时，企业A、B各 自的收益总现值为：
对以上数据进行比较，可以得到以下结论：
第一 ，对于任何，都有Ra->R啦，因此，对于企业 A来说合作策略收益最高。
第二 ，若可推出，也就是说，当时，合作是企业 B的最优策略。这 样，当B>I／3时，两企业从一开始就 会选择(合作，合作)。
通过 以上分析我们可以看出，当社会贴现系数满足一定条件时，参与博弈的各通信运营商选择合作能够从中获得好处，并且由于背叛将会招致报复，它们谁也没有积极性脱离这种良好的合作关系，因此，在无限次重复博弈下，合作是有可能实现的。而这对于中国移动和中国联通的意义就是，两者合作的可能性是存在的。第一，在可预见的时期中，中国移动和中国联通的竞争关系，要一直持续下去，对双方来讲，这种竞争可以等同于一种无限次重复博弈。既然是无限次重复博弈，从理论上讲实现合作的可能性就是存在的。因此从长远利益考虑，它们更愿意在博弈中选择合作。第二，从前面的背景分析可以看到，通信服务市场上的运营商少而稳定，相互之间容易达成合作协议。第三，政府可以限制和干预运营商之间的恶性价格竞争。
从中国移动和中国联通的价格竞争分析中所得的结论，可以适用于在固话、数据、增值业务领域展开竞争的其他通信运营商。
2．通信运营商互联互通的博弈分析
互联互通是通信业这种具有网络型特征的产业正常运转的必要条件，如果网络之间不能互联互通，或是网络内部的不同节点之间不能互联互通，网络的价值就要打折扣。互联互通是通信市场形成有效竞争的前提和基础，是竞争性通信运营商开展业务时不可回避的问题。
原来在电信垄断经营时代，互联互通不存在问题。但是，电信拆分后，不同的运营商控制着不同饷网络资源，互联互通出现了较多问题。目前，互联互通问题表现在“联而不通，通而不畅”，或者是对网间通信采用与网内通信差别定价的价格歧视措施。由于涉及到自身的多重利益，通信运营商常把互联互通作为竞争的武器。
从理论上讲，对于拥有独立通信网的通信运营商来讲，只要有自己的主体利益，实现互联互通应该是理性的选择。下面用一个假想的博弈模型说明这一思想(见图 3)。
假设通信市场中有两家企业，其中企业 A占据了主导地位，其市场占有率大体是企业B的两倍。如果两家企业的网间完全不能互通，则两企业的收入只是来 自网内的客户(2，1)；如果两家企业的网间完全互联互通，则两企业的收入不仅来自网内用户，还会因网络效应产生整体的提升(6，4)；如果企业 A选“通”，即为企业 B提供接入便利，但企业 B选“不通 ”，不给企业 A提供接 入便利 ，则 两运 营 商收 入 为(5，2)；相反，企业 A选 “不通”，企业B选 “通”，两者收入为(4，2)。
根据划线法，可以得到均衡解为(通，通)，两个通信运营商的收入为(6，4)。毫无疑问，运营商的理性选择应该是相互提供联通便利，因为这样，两者的收入都会有所提升。
3．小结
通过上述分析可以看出，通信市场中的运营商，对待价格问题，既有实现合作的必要性，又有实现合作的可能性；对待互联互通问题，运营商理性的选择应该是相互提供互联互通的便利，因此，从理论上讲，合作应该是竞争各方的理性选择实际上，运营商之间的恶性价格竞争时有发生，运营商之间联而不通，通而不畅的情况也经常出现。
为什么实际情况会与理论相背离?对此，我们以为最根本的原因在于，我们得到通信运营商可以实现合作这一结论的前提是，局中人都是“理性人”，以追求利润最大化为唯一目标。中国通信运营商虽然经过了股份制改造，而且中国移动、中国电信、中国联通都已经在海外上市(中国联通参股的主体最多)，但是，其主体是国有企业。国有企业与私营企业相比其经营 目标有多元化的特征，在市场中的行为就会表现出与私营企业相当大的差异。因此，本文暗含的建议是，要解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战问题和互联互通的障碍问题，对国有通信运营商的公司治理结构改革看来不可避免。
四、结论
通过全文的分析，笔者得出以下结论：
1．由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾，短期内，通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略。但是从长远来看，只要企业持续性存在，每个参与方可以用隐含的报复来威胁对方。在这种情况下，对于看重未来利益的企业，便有实现合作的可能性。
2．通过对互联互通博弈模型的分析可以看出，选择互联互通对于运营商各方来说都是有利的。因此，在竞争性市场中，互联互通应该表现为一种企业间的合作关系。
3．在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则，从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导，促成通信运营商走向良性竞争，实现共赢。
4．要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
参考文献
[l]刘红梅．以博弈论看待电信企业问竞争．长沙通信职业技术学院学报，2003，(4)：l0-l3．
[2]曾剑秋，赵龙．我国电信运营企业竞争与合作的博弈分析．通信世界，2002，(14)：4 -4l
[3]张维迎．博弈论与信息经济学[I]上海：上海三联书店，l996．15一l7．
摘要：本文认为，由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾。短期内通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略，但是从长远来看，还有实现合作的可能性；选择互联互通对于通信运营商各方来说都是有利的。文章提出，在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导。促成通信运营商走向良性竞争．实现共赢：要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
一、引言
1994年联通公司成立以来，伴随着电信业打破垄断、引入竞争的进程，中国电信产业迅速发展。同时通信运营商之间的竞争也日趋激烈。由于通信运营商们所提供的产品具有很强的替代性，价格便成为他们争夺消费者的最主要手段。为了占据更大的市场份额，各运营商纷纷降价，由此陷入了价格竞争的恶性循环中。而在互联互通方面，各通信运营商有意无意地给其他运营商设置障碍。这使互联互通受到阻碍，而互联互通的障碍会影响到运营商自身的发展。本文旨在通过对我国通信运营商之间价格竞争和互联互通的博弈分析。论证各通信运营商在价格竞争和互联互通问题上有选择合作的必要性，也有选择合作的可能性，从而为通信运营商处理好竞争与合作的关系，为我国电信业的良性发展提供理论参考。
二、研究背景
1．我国通信市场的整体环境
1994年中国联通的成立标志着中国电信独家垄断时代的结束，从此我国通信行业发生了重大变化通信市场由垄断逐步走向竞争1999年2月，原中国电信被拆分为中国电信、中国移动和中国卫通，寻呼业务并入中国联通。随后，为了进一步加强竞争，政府又给网通公司铁通公司和吉通公司颁发了运营牌照。2001年底，中国电信被分割为南北两部分，南部保留原“中国电信集团公司”名称，北方与中国网通、中国吉通重组为“中国网络通信集团公司”。至此。在基础电信领域。包括国际、长途、本地、移动等在内的各类主要业务都已同时有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场形成了多家企业共同竞争的局面，通信市场的竞争态势初步形成。
2．主要通信运营商的基本情况
中国电信2004年经营收入1612．12亿元人民币，实现纯利润280．23亿元人民币：从业务发展指标来看，截至2004年底。中国电信本地电话用户为1．86亿户，宽带用户为1384万户。中国移动2004年营业收入为1923．81亿元。纯利润达420亿元，市场占有率为64．3％：从业务发展状况来看，中国移动2004年用户总数达2．04亿户。中国联通公司2004年营业收入达到793．3亿元人民币；从业务发展指标来看，2004年移动电话用户总数达到11208．1万户，累计用户市场占有率保持在35．6％。中国网通2004年全年营业收入649亿元，纯利润92．48亿元。
从业务收入角度来看。中国移动名列前茅，中国电信紧随其后，中国联通与中国网通收入水平相当，实力较弱。
3．细分通信市场的竞争状况
(1)固定电话领域。随着中国联通和铁通公司先后获得固定电话经营牌照及中国电信的南北拆分。原来独家垄断的固定电话领域形成了竞争的局面。目前，就通信网络资源而言，中国电信和中国网通在南北各自拥有自己的接入网资源，并且拥有全国范围的长途骨干网资源：铁通公司也拥有全国范围的通信网，主营固定电话业务，但相对而言规模较小：中国联通目前只在几个城市开展了固定电话的运营，规模有限。可以说，中国电信和中国网通从用户规模的角度可以开展平等的竞争，虽然两家运营商现有接入网络的覆盖重点分别在南方和北方，在地域上不重叠，但两公司在业务层面已经开始相互渗透并展开竞争，如网通的无线桌面移动电话对电信的固定电话发起了有力挑战。
(2)移动通信领域。1999年中国移动从中国电信分离后，与1994年成立的中国联通形成了双寡头的移动市场竞争结构。近年来，我国移动通信市场呈现持续快速增长的态势，从2000年至2003年，我国移动电话用户分别新增4197万户、5955万户、6139万户和6269万户。特别是2004年，我国新增移动用户达到6400万户，成为近年来新增移动用户数量最多的一年，用户总数达到3．34亿户，占中国人口的四分之一。随后，中国电信的“小灵通”和中国网通“大灵通”加入移动通信市场，在特定的区域中，“小灵通”和“大灵通’，对移动手机在功能上(如移动通话、发短信、彩铃等)有较强的替代性，而资费水平相对比较低廉，所以，目前我国移动通信市场实际上已由双寡头变成多寡头竞争结构。
4，小结
从上面的背景分析可以看出，我国通信市场结构已经由原来的独家垄断逐步向竞争性结构演进。在通信服务领域，包括同定、移动、增值业务等各类主要通信服务都已经有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场已形成了多家企业共同竞争的局面。可以看出，电信产业迅速发展的同时，通信运营商之间的竞争也日趋激烈。
在上述背景下，国内外学者对我国的通信市场进行了广泛而深入的研究。学者们普遍认为，目前我国各通信运营商已经陷入了价格竞争的“囚徒困境”，这一困境使得运营商们把降价作为其竞争的主要手段，虽然降价扩大了通信行业的整体市场，但由于ARPU的降低，运营商的总收入并没有上升，甚至处于亏损状态；同时，在互联互通方面，运营商为网络间的互联互通有意无意地设置障碍，以遏制对方。这种做法，在限制对方的同时，对自己也造成了损害。针对这些问题，我们认为：第一，在“囚徒困境”的博弈中，价格竞争并非一定会以非合作而告终，在一定的条件下，合作也是可能的。合作的结果显然优于不合作的结果，运营商之间应该合作。第二，各运营商有共同的利益，并且合作会使各自的利益得到增进，那么他们在互联互通的博弈上可以建立起稳定的均衡，从而在互联互通领域建立合作关系，实现共同发展。
三、通信运营商竞争与合作的博弈模型分析
1．通信运营商价格竞争问题的博弈分析
“囚徒困境”是博弈论的经典例子，反映了个人理性与集体理性的矛盾。下面我们将以“囚徒困境’，型分析我国通信运营商的价格竞争。我们取移动通信市场上最具代表性的两家企业——中国移动和中国联通作为博弈的局中人，给出价格竞争的博弈模型。
支付矩阵中的数据是根据两公司的实际市场占有比例虚拟的。在这里，我们采用划线法，可以得出，(降价，降价)是一个占优均衡，也就是说，对于中国移动和中国联通来说，无论对方选择何种策略，降价始终都是其最优选择。这样，双方将陷入价格竞争的囚徒困境。但是从支付矩阵可以看出，如果中国移动与中国联通能够很好地合作，采用(不降价．不降价)策略，两个运营商的收益都比恶性的价格战为优。其中，移动得到7000，联通得到3000，这样的结果应该是两个运营商更好的选择。合作的结果明显要优于不合作的结果，理性的企业应当选择合作。在现实生活中，运营商之间的恶性价格战时有发生，恶性价格竞争不但会造成国有资产流失，国家税收减少，损害国家利益，同时也阻碍了行业健康发展。因此我们认为，我国通信运营商应当正确认识竞争与合作的关系，认识到实现合作是必要的。但是，实现合作是否有可能呢?下面我们将讨论通信运营商实现合作的可能性。
从理论上讲，满足了以下三个条件，“囚徒困境”的博弈便可能出现合作解：第一，博弈为无限次重复博弈。在无穷多次博弈中，选择背叛者即使从第一次的机会主义行为中获得利益，它将会在以后的博弈中受到来自对方的报复，最终得不偿失。第二，参与博弈的人数少而稳定，各博弈参与者所感知到的风险会减少，并在以后不断的合作中趋于稳定。第三，有严格的外部约束机制，惩罚博弈中的背叛者，如在“囚徒博弈”中，两个犯罪嫌疑人均受到威胁，如果选择了坦白，他们将会性命不保，而其家人也会有生命危险，那么两个囚徒就有可能达成合作协议。我们用一个假想的无限次重复博弈模型说明局中人合作的条件。
假设A与B是通信运营商中的实力相当的两家，社会的贴现系数为6=1，(1+)，是某一时期的市场利率，它们所面临的一次博弈支付矩阵如图2所示。支付矩阵表明，如果A、B都选择合作，将各得5个单位的收益，都选择不合作各得3个单位的收益：如果一方选择合作而另一方选择不合作，那么不合作者可得6个单位收益，而合作者则只能得到1个单位收益。由划线法可得，(不合作，不合作)是一个纳什均衡。但是，如果将这一博弈演变成无限重复博弈，结果会有所不同。
我们假设企业A首先选择合作，一旦发现企业B在此次选择了不合作，则在下一次的博弈中也同样会选择不合作，双方都采用触发策略。因此，博弈方可供选择的总策略有两个：一是合作；二是报复。下面分析两个企业选择合作的条件。
(1)合作的收益分析
设企业A与企业B的总收益分别为Ra．，Rb．，由于双方均选择合作，各得5单位收益，因此长期合作下去，各自的收益现值为：
(2)报复的收益分析
设企业A与企业B的总收益分别为Ra2，Rb2，企业A先试图选择合作策略，当发现对方不合作，则在下一次的博弈中也选择不合作进行报复，并将永远报复下去。此时，企业A、B各自的收益总现值为：
对以上数据进行比较，可以得到以下结论：
第一，对于任何，都有Ra-R啦，因此，对于企业A来说合作策略收益最高。第二，若可推出，也就是说，当时，合作是企业B的最优策略。这样，当BI／3时，两企业从一开始就会选择(合作，合作)。通过以上分析我们可以看出，当社会贴现系数满足一定条件时，参与博弈的各通信运营商选择合作能够从中获得好处，并且由于背叛将会招致报复，它们谁也没有积极性脱离这种良好的合作关系，因此，在无限次重复博弈下，合作是有可能实现的。而这对于中国移动和中国联通的意义就是，两者合作的可能性是存在的。第一，在可预见的时期中，中国移动和中国联通的竞争关系，要一直持续下去，对双方来讲，这种竞争可以等同于一种无限次重复博弈。既然是无限次重复博弈，从理论上讲实现合作的可能性就是存在的。因此从长远利益考虑，它们更愿意在博弈中选择合作。第二，从前面的背景分析可以看到，通信服务市场上的运营商少而稳定，相互之间容易达成合作协议。第三，政府可以限制和干预运营商之间的恶性价格竞争。
从中国移动和中国联通的价格竞争分析中所得的结论，可以适用于在固话、数据、增值业务领域展开竞争的其他通信运营商。
2．通信运营商互联互通的博弈分析
互联互通是通信业这种具有网络型特征的产业正常运转的必要条件，如果网络之间不能互联互通，或是网络内部的不同节点之间不能互联互通，网络的价值就要打折扣。互联互通是通信市场形成有效竞争的前提和基础，是竞争性通信运营商开展业务时不可回避的问题。
原来在电信垄断经营时代，互联互通不存在问题。但是，电信拆分后，不同的运营商控制着不同饷网络资源，互联互通出现了较多问题。目前，互联互通问题表现在“联而不通，通而不畅”，或者是对网间通信采用与网内通信差别定价的价格歧视措施。由于涉及到自身的多重利益，通信运营商常把互联互通作为竞争的武器。
从理论上讲，对于拥有独立通信网的通信运营商来讲，只要有自己的主体利益，实现互联互通应该是理性的选择。下面用一个假想的博弈模型说明这一思想。
假设通信市场中有两家企业，其中企业A占据了主导地位，其市场占有率大体是企业B的两倍。如果两家企业的网间完全不能互通，则两企业的收入只是来自网内的客户(2，1)；如果两家企业的网间完全互联互通，则两企业的收入不仅来自网内用户，还会因网络效应产生整体的提升(6，4)；如果企业A选“通”，即为企业B提供接入便利，但企业B选“不通”，不给企业A提供接入便利，则两运营商收入为(5，2)；相反，企业A选“不通”，企业B选“通”，两者收入为(4，2)。
根据划线法，可以得到均衡解为(通，通)，两个通信运营商的收入为(6，4)。毫无疑问，运营商的理性选择应该是相互提供联通便利，因为这样，两者的收入都会有所提升。
3．小结
通过上述分析可以看出，通信市场中的运营商，对待价格问题，既有实现合作的必要性，又有实现合作的可能性；对待互联互通问题，运营商理性的选择应该是相互提供互联互通的便利，因此，从理论上讲，合作应该是竞争各方的理性选择实际上，运营商之间的恶性价格竞争时有发生，运营商之间联而不通，通而不畅的情况也经常出现。
为什么实际情况会与理论相背离?对此，我们以为最根本的原因在于，我们得到通信运营商可以实现合作这一结论的前提是，局中人都是“理性人”，以追求利润最大化为唯一目标。中国通信运营商虽然经过了股份制改造，而且中国移动、中国电信、中国联通都已经在海外上市(中国联通参股的主体最多)，但是，其主体是国有企业。国有企业与私营企业相比其经营目标有多元化的特征，在市场中的行为就会表现出与私营企业相当大的差异。因此，本文暗含的建议是，要解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战问题和互联互通的障碍问题，对国有通信运营商的公司治理结构改革看来不可避免。
四、结论
通过全文的分析，笔者得出以下结论：
1．由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾，短期内，通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略。但是从长远来看，只要企业持续性存在，每个参与方可以用隐含的报复来威胁对方。在这种情况下，对于看重未来利益的企业，便有实现合作的可能性。
2．通过对互联互通博弈模型的分析可以看出，选择互联互通对于运营商各方来说都是有利的。因此，在竞争性市场中，互联互通应该表现为一种企业间的合作关系。
3．在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则，从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导，促成通信运营商走向良性竞争，实现共赢。
4．要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
参考文献:
刘红梅．以博弈论看待电信企业问竞争．长沙通信职业技术学院学报，2003，(4)：l0-l3．
曾剑秋，赵龙．我国电信运营企业竞争与合作的博弈分析．通信世界，2002，(14)：4-4l
张维迎．博弈论与信息经济学[I]上海：上海三联书店，l996．15一l7．
这一声哨响的意义自不待言。在美国金融危机逐渐波及全球的时候,中国的3G恰逢其时地刺激了低迷的股市。巨大的投资也许将影响中国经济未来几年在全球金融体系中的地位。
来自中国的几个数据足以让全球资本市场高度关注。3G牌照发放前夕,工业和信息化部部长李毅中表示,今明两年预计完成3G投资2800亿元左右。电信研究院副总工程师陈金桥更是乐观表示,3G发牌后,将形成一条包括3G网络建设、终端设备制造、运营服务、信息服务在内的产业链,对扩大内需、刺激经济产生重要作用。他估算,未来3年内该产业链将拉动1.8万亿元到2万亿元的社会投资。
丰盛的数字大餐正在产生显著的边际效应,越来越多的IT企业坐不住了。IBM大中华区电信与媒体事业群CTO王培元表示:“一个更加开放的环境意味着更多的参与机会,3G发牌是促成这一环境的必要条件。电信运营商不可能还沿用原来的信息化系统对越来越庞大的数据流量进行管理,我们在电信领域的机会更大了。” 不止是IBM,联想、用友这样的IT企业早已为3G磨刀霍霍。
3G发牌的利好消息也刺激了无线互联网企业。3G门户是活得较好的一家,但它也为风投们的迟疑不决感到郁闷。3G发牌当天,其创始人之一张向东兴奋地将自己的MSN签名改为“3G门户终于名副其实了”。
除了期待还是期待。3G究竟表现如何?能否承受2万亿元的美好预期?我们第一时间拿到了来自运营商、设备企业、应用服务商、风险投资机构等各个密切关注3G发牌的各个企业的未来投资计划,试图用清晰的数据探寻2万亿元的投资来路。
部分结果完全印证了某些想象。
股市表情
时间:2008年12月12日
题材:在国务院新闻办公室促进工业平稳健康发展等方面情况的新闻会上,工业和信息化部部长李毅中明确表示,工业和信息化部将通过一定的程序在2008年年底或者2009年年初发放3G牌照。此消息的传出,基于对3G前景的看好,让各大电信设备商的股票一路飘红。
分析:光大证券分析师认为,尽管受到港股市场不景气的影响,几大运营商的股价并没有相应的增长,但不可否认的是,3G牌照的发放对于通信行业基本面是利好的,有利于设备商,有利于订单的增加和业绩的提升,也有利于运营商。国家将继续支持自主标准TD-SCDMA的研发产业化和推广的政策有利于运营商清晰地规划公司的战略发展,有利于整个行业的长足发展和技术进步。
时间:2008年12月31日
题材:国务院常务会议上同意启动3G牌照发放,这一消息也让股市出现新一轮的增长。
分析:中信证券分析师认为,从估值方面看,电信业已经处于历史估值底部区域,3G及其增值业务将是2009年运营商价值增长的实质性推动因素。
时间:2009年1月7日14∶30
题材:工业和信息化部正式发放3张第三代移动通信(3G)牌照,但这个利好消息的公布却并没有让3G概念板块的个股们持续之前全线飚红的行情。
分析:瑞信的证券分析师认为,在香港上市的中资电讯股及电信设备类股股价下跌,是因为这些股票受3G牌照的消息刺激早就走高,在此轮反弹中,3G板块几个主流品种涨幅均已逾90%。正式公布结果后,机构要获利回吐,因此,目前投资者应该防止利好出尽是利空。尽管如此,大部分投行出于对基本面的判断,再加上对3G推出后市场的长期发展的预测,并没有降低对三大运营商的评级。
业内人士沈子信认为,牌照的发放对于整个行业来说都有积极的影响,从网络到软件,再到终端,厂商都可能会从中受益,但这个受益是分层次的。首先受益的是网络类厂商,包括无线接入设备厂商和他们的相关配套厂商,网络覆盖的实施商和优化厂商;其次受益的是定制服务软件的提供商;最后就是终端厂商。
招商证券在最近的报告中也提及,3G实现盈利艰难,但充满希望。它们预期三大营运商在发放牌照后的第五年将实现大规模盈利。
运营商:三年拉动两万亿元内需
3G牌照发放后,记者很快陆续接到了来自中国移动、中国电信和中国联通有关方面的反馈。
发牌当天,中国移动正式推出全新3G品牌标识“G3”和3G专属的188号段。“到2011年,TD-SCDMA网络将覆盖全国100%的地市。”中国移动表示。
中国电信认为,发放第三代移动通信牌照对于拉动内需,促进经济增长,优化电信市场竞争结构,促进相关产业链成熟,具有重要作用。
“我们对工业和信息化部正式向中国联合网络通信有限公司发放WCDMA制式的第三代移动通信牌照,感到非常高兴。”中国联通新闻发言人表示,“我们将努力实现整个产业链的共同繁荣和发展。”
他们有理由期待。事实上,三家电信运营商已经为3G投入了不少。
招投标拉动内需
“中国3G能起到抵御金融危机的杠杆作用。”工业和信息化部电信研究院科技委副主任雷震洲指出,3G牌照发放后,我国电信市场马上就会迎来网络建设高潮。因为,中国移动、中国电信、中国联通已分别表示在未来几年内将投入1100亿元、800亿元和1000亿元,用于网络建设、升级、改造和优化。
此前,中国移动在TD招标公告中表示:TD二期招标涉及28个主要的省会城市,计划建设2.3万个无线基站,约16万个无线载扇,规模大概是一期建网的1.53倍,设备还被要求可通过软、硬件升级,向3.5G及以上的HSDPA、LTE平滑演进。中国移动二期TD建网总投资超过300亿元。其中,基站投资 182.79亿元,核心网投资26.11亿元,传输网投资20.89亿元,支撑网投资18.28亿元,业务网投资13.06亿元。
近日,招标结果出炉,大唐系(包括大唐移动、上海贝尔阿尔卡特、烽火通信、新邮通)总共获得了35%~40%的份额,成为此次中标的最大赢家。其中,大唐移动一家获得了25%以上的份额。
“终于等到了这一天,真的有马到成功的感觉!”1月8日,坐在记者对面的大唐移动通信设备有限公司市场总监徐敬涛心情大好。10年来,他们遭遇了来自四面八方的压力,就为等到TD正式商用的这一天。实际上,尽管没有大规模建网,仅去年一年大唐移动就已经有了不菲收入。他向记者透露说,2008年大唐移动在TD网络设备和服务上的收入有30~40亿元。“2009年,我们有信心将收入翻上一番。”
3G发牌后,中国移动透露了TD-SCDMA下一步的建网规划――到2011年TD基站总数达到14.5万个。这样,除去已实现的一期建网和即将开始的二期建网,中国移动还将在未来两年内建设10万个以上的TD基站。这样的规模直接产生的经济拉动估计将会有两千亿元。
中国联通在2008年12月初召开的电视电话会议上表态,日前中国联通已经确定了2009年WCDMA建网预算为800亿元。根据联通此前的规划,2009年年中以前要完成大城市3G网络部署,年底前实现中型以上城市的3G网络运营。
针对获得3G牌照后如何运营的问题,中国电信集团公司副总经理张继平在接受媒体采访时表示,中国电信拿到3G牌照以后,大约要用三个月左右的时间进行网络建设和业务准备,随后陆续在100个城市推出3G的通信服务。
杜绝重复建设
发放三张牌照意味着全国范围内将新添三张3G网络,在已有三张2G网络的情形下,极易造成重复建设。因此,如何避免资源浪费成为了当前的焦点问题。
中国联通总工程师张范在公开场合表示,联通3G网络建设将采取共享核心网方式,将来用户不需要换卡就可享用3G服务。在3G牌照发放之后,联通会以移动数据为核心,建立3G移动宽带的优势。
在通信设施共建共享方面,李毅中强调,要避免重复建设。为此,工业和信息化部将采取一系列措施,保证将这一原则落实到位。
“在这个过程中,中国电信将加强与其他运营商的合作,推进通信基础设施的共享共建。”中国电信在函件中向记者表示。
移动互联网:2009年用户增加1亿
“3G牌照很快就会发放,这在行业内早已经达成共识,2009年移动互联网的注册数量将增加1亿人,增幅100%。”移动互联网搜索提供商Ucweb首席执行官俞永福告诉记者,在2008年年底做2009年计划的时候,Ucweb已经预计到2009年3G牌的发放,因此早在产品、技术和人才等方面都为此做了准备。
号称占据中国移动互联网市场份额1/4的3G门户总裁张向东也在3G牌照发放消息出来后将其MSN签名改为“3G门户终于名副其实了”。他认为,3G牌照发放后对移动互联网的影响主要有两方面:一是上网资费会大幅降低,“降幅有可能超过50%”,同时网络的稳定性和服务实用性都将大为加强,这会让用户移动上网的体验提升;二是移动互联网产业链将更为完善,这必将带来移动互联网应用和服务的极大丰富。
3G门户CEO邓裕强表示,根据调查,现在80%的手机上网用户偏向于手机网游、手机电视等耗费流量较大的无线应用,移动上网资费的降低会对这些业务有很大的刺激,也会吸引更多的用户用手机上网。用友移动总经理杨祉雄告诉记者:“移动商街入驻商家数和会员数将分别由2008年的52万家、560万余人增加到2009年的上百万家和超过千万人。”而3G门户也宣称,2009年自己的注册用户数将由2008年年底的7000万增加到1亿。
为了迎接这些爆发性增加的移动上网用户,移动互联网服务提供商们都表示要尽可能地加强技术研发投入。“2009年我们在技术研发和内容投入方面将过亿元,研发人员将从目前的200人增加到300人。”邓裕强说,“我们现有210名员工(主要是研发),估计2009年会增加75%,达到350~400人,主要是增加研发人员。”俞永福表示,UCweb在金融危机前就拿到了风险投资,“够用3~5年了。”这些钱Ucweb除了用来推出针对3G的服务(如可以让用户通过手机来访问网络视频的功能)外,还用来改善原有的服务,让其适应新的移动网络速率。
而移动互联网也随着3G牌照的发放成为广告商新的香饽饽。3G门户2007年就实现了盈利,每月收入甚至有数百万元,未来更不可限量。“我们已经有招商银行、IBM、中国电信以及通用电气这样的大客户了。”邓裕强说。杨祉雄也表示,用友移动2009年将开创以区域搜索、互动营销、交易支付为特点的移动商务时代。
IT业:携170亿美元试水2009
3G大门徐徐开启,门外是怀抱分羹中国通信市场蛋糕的传统IT厂商们,它们将与通信设备商一起,向3G时代的中国通信行业发起一波又一波的冲锋。3G牌照的发放对IT行业的影响,虽然并不像对通信设备制造商那么直接,但在IT寒冬面前,这将是这个不平凡的岁末年初最大的利好消息。
沿着3G路线转型
事实上,IT厂商已经感觉到山雨欲来。IBM大中华区电信与媒体事业群CTO 王培元向本报表示,IBM在电信业务的基础IT项目中布局了BOSS管销系统、SDP服务交付平台和Cloud云计算基础架构三项业务,并将内部资源全面向电信行业倾斜。
虽然IBM在中国业务将全线向电信行业倾斜,但王培元坦言,IBM以后还是一家IT厂商,不会整体转型为电信企业。不过他向记者介绍:“IBM的电信事业部是除金融事业部之外的第二大部门,中国和全球的状况都是如此。2008年,全球IBM电信事业部的总产值为7亿美元;在中国,这一成绩是5亿美元。这充分表示中国的电信行业市场对IBM的重要性。”
王培元还表示,3G是提供一个公开共享的数据环境的一个必要因素,这样的环境已经形成,电信运营商需要增加管理成本,这时候需要IBM的SDP帮助,因为这将为它们带来很大机会。因此3G发牌对于IBM而言是一个非常重要的信号。
北京突破电气有限公司市场总监张明静向记者表示,随着通信行业的发展和通信网络的不断扩容,网络设备对能源的消耗日益加大。目前全国通信网络年耗电量是200亿千瓦时。随着客户不断扩大,这个数字还在不断增加。这对提供机房等服务的IT厂商是一个很大的挑战。她介绍,突破电器已经在提供绿色数据中心等方面做好了准备。
间接效应
大于直接影响
联想大中华区大客户业务邮电行业总监马宁在接受本报记者采访时表示,3G牌照发放将对整个ICT产业产生深远影响,但短期内难以看到直接效果。“3G发牌势必会促使运营商、周边服务商等相关行业加强其自身的信息化建设,在这方面,它们投资力度的加大是显而易见的。但是3G牌照发放影响的是整个IT产业链,间接的效应可能比直接的影响要大。”
马宁表示,去年国家出台的4万亿元拉动内需的政策,对IT行业的影响也是间接的。3G发牌与直接投资拉动内需有异曲同工之妙。
知名电信专家曾剑秋也认为,3G本身是一个服务市场,在产业链上它有相应的知识产权企业, 3G牌照的发放首先是对电信制造企业有一个推动力,同时肯定也会给内容提供商和一些其他服务商带来相应的需求。3G牌照的发放对拉动中国经济内需,包括对推动中国3G和全球3G的发展都有正面的作用。
王培元告诉记者:“中国要投入2800亿元建设3G。以前,带宽曾经是行业的短板,但3G建设成功之后,目前的带宽将扩大十倍,短板就将演变为供和需。用这么大的带宽来运送数据资料,势必将形成一个数据中心集群,这是IT厂商所面临的巨大机会,也是3G牌照发放对IT行业最直接的影响。”
“2009年国内IT行业的规模大约是170亿美元。从国外的趋势看,3G将吸引大多数的用户加入,由此产生的无线宽带等应用将在不久全面展开。”他表示。
移动终端:带动1200多亿元年收入
终端是制约3G业务发展的重要因素。牌照未发之前,所有厂商都不敢大规模启动3G手机的研发生产。牌照发放,我们是否将很快进入3G手机时代?3G手机市场的需求到底有多大?
目前国内手机一年销售上亿部。海信通信总经理张立军表示,3G开通肯定将引发国内换机高峰。假设用户更换为3G手机以年均20%的速度增长,每部手机按1500元计算,那么3G将在手机业产生1200多亿元的市场需求。
在金融危机的萧瑟寒风中,如此巨大的市场需求,无异于给手机厂商们带来了丝丝暖意。在中国拥有1.6亿用户的诺基亚,早在2008年11月就宣布,计划在2009年年底前推出一款基于Symbian操作系统的S60平台的TD-SCDMA手机。诺基亚在3G发牌后公开宣布,计划将在中国WCDMA和CDMA2000终端市场启动时推出WCDMA和CDMA2000手机。
在全球WCDMA市场,诺基亚居领先地位,如今它将继续支持WCDMA在中国的发展,为中国用户带来CDMA EVDO 3G终端,而且支持TD-SCDMA在中国的持续发展。
在3G发牌之后,诺基亚表示:“对诺基亚而言,这意味着极佳的商业机遇。我们能为中国用户提供领先的产品和解决方案,这些产品和解决方案将支持WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA这三个3G标准。”
全线铺开的还有海信和宇龙酷派。前段时间,海信通信刚刚宣布CDMA、TD-SCDMA、GSM手机全线出击。此次3G牌照也是涉及三种制式。可以说,海信通信在3G牌照发放前已经做好了充分准备。宇龙酷派早在2005年就全面展开了在3G终端领域的研发工作,其中在TD终端项目中,已经先后投入数亿元资金,形成了充分的技术储备。宇龙酷派常务副总裁李旺表示,宇龙酷派不仅在TD方面进行了布局,而且在CMDA2000和WCDMA制式的3G终端产品技术开发上,同样进行了充分的技术储备,国内市场启动后,它们会在第一时间推出相关终端产品,满足市场需求。
他认为,3G牌照发放后,运营商在未来两三年的投资将会达到数万亿元,3G将成为金融危机下刺激经济增长的引擎。国内终端市场格局有望借助3G产业全面优化调整,资源向优势企业集中,同时与3G有关的数据业务将接替基本通话业务成为移动运营服务市场的主要增长点。3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现,将会越来越多地走向定制,这将提高手机终端产业的进入门槛。拥有研发技术优势等核心竞争力的终端企业将抢占先机。
多普达公司首席执行官陈敬宏也认为:“ 3G发牌后,终端竞争会越发倚重产品与技术创新。”早在TD奥运试商用阶段,多普达的首款TD产品S700就已崭露头角。作为TD高端产品的代表,S700不仅搭载主流的配置,还具有GPS导航功能、直觉式的触控UI界面,以及多普达独有的TouchFLO技术,让消费者的触控体验更胜一筹。在3G门户推出的“2008手机榜大奖揭晓”中,S700获得了“最佳3G手机奖”。
我们有理由相信,期待了数年的3G,必将带来手机终端的一场革命。
投行分析
招商证券近日分析报告称,三大运营商将在3G运行的第三年达到盈亏平衡,第五年才能实现大规模盈利。招商证券称,中国联通的撒手锏WCDMA在近期内难以为其获取高利润,中国3G的争夺是战略层面,而非战术层面的战争。
招商证券认为,三大运营商如需实现盈利,必须做到:迅速降低运营成本,提高未计上客成本前EBITDA利润率至50%以上;迅速降低网络租赁费率至20%以下,以反映规模效应;依靠多头垄断优势,上客成本维持在和黄2006年水平之下。 在上述条件都能满足的情况下,他们预测三大运营商将在3G运行的第三年达到盈亏平衡,第五年才能实现大规模盈利。
中信证券近日分析报告称,由于通信业的防御性以及设备业将受益于国内电信投资增长,中信证券维持行业“强大于市”投资评级。 他们认为:3G及移动宽带是明年运营商价值增长的新推动因素,中国联通、中国电信将收益于差异化战略和非对称监管,经济下行周期中运营业增长体现出相对稳定性。
国泰君安相关分析报告显示,未来3年2G的需求仍处主导地位,预计中国电信面临的3G潜在亏损造成的盈利下行风险低于其竞争对手。报告还显示,2009年行业焦点将是3G牌照发放,中国电信面临的3G潜在亏损造成的盈利下行风险将低于中国联通和中国移动,主因新增手机补贴成本相对较少,经营杠杆较低(固定成本占比低),以及政策风险较小。
专家谈3G规划
北京邮电大学经管学院教授曾剑秋:TD规划要毫不犹豫地朝前走,不要听信一些质疑的声音。“终端不成熟、产业不成熟”,这都是需要发展才能解决的问题。不止是TD,三个标准目前的产业都不成熟。实际上,TD目前已经和其他两个标准在技术上不相上下,完全可以在一个起跑线上展开竞争。试商用的半年时间,TD就有了30万用户,这是个好消息。今年TD完全有可能达到500万用户。这样的状况下,产业不就起来了么?
中国联通拿到了WCDMA牌照并不意味着中国联通就能做好这张网络。相比较另外两家电信运营商,中国移动的优势在于服务。TD的后续推进需要借助联盟的力量,不能光靠中国移动一家,要利用联盟的拳头企业共同打开市场。接下来一段时间,如何完善各自的产业链,并成功营销终端和业务才是最关键的问题。
信息产业部电信研究院副总工程师陈金桥:我们只要在起步阶段坚持走普及化和高端化并举的道路,解决2G网络存在的覆盖和普及问题的同时,实现用户高端化,再注重培养用户的非语音消费习惯,那么3G产业将具有很大的盈利前景。
著名电信专家侯自强:3G发牌后,短期内很难改变三家运营商的竞争格局。对于中国联通和中国电信来讲,它们的相对优势就是它们拥有的固话网络(中国移动在固话网络方面比较弱),所以,它们要打的牌就是固话网络和移动融合,我们叫FMC。今天的中国移动虽然已经把中国铁通并进来,但其固话网络建设和完善还需要一个过程。
投资风向
关键词：公交企业 纯电动汽车 商业模式
市公共交通运输服务是城市经济的主要组成部分，具有社会公益属性和经济属性。国内大部分城市公交企业均处于亏损状态，举债经营，公交服务不能满足市民的要求，员工利益诉求得不到满足，行业稳定形势严峻。因此，对公交企业商业模式进行研究具有积极的现实意义。而发展新能源汽车是公交企业一种创新的商业模式，也是一种应对能源危机和环境污染的有效手段，受到全球关注。自2011年深圳市举办世界大学生运动会以来，深圳市着力推广新能源汽车规模运营，主要是在深圳公交企业中推广纯电动大巴。为解决纯电动大巴在推广过程中购车价格、技术维修、安全管理等方面存在的诸多问题，深圳市政府主导构建了以“车电分离、融资租赁、充维外包”为核心的新能源汽车推广商业模式。经过近几年推广，深圳市新能源汽车尤其是纯电动大巴实现了规模增长。目前，深圳市纯电动大巴投入运营3 050辆，取得了良好的示范效应和减排效果，但也逐步暴露出新能源汽车商业模式在运营管理、后勤保障、利益分享等诸多方面的弊端，这些问题也成为今后进一步推广新能源汽车商业模式的瓶颈。
一、深圳市纯电动汽车推广商业模式简介
（一）纯电动汽车运营的特征
纯电动汽车运营相对于传统燃油车辆而言具有以下特征：（1）运营成本高，纯电动车辆出厂价格远高于已使用数十年的传统燃油车，因此购车支出将会给公交企业带来较大的资金压力。（2）技术要求高，由于纯电动大巴还处于起步阶段，其整车技术、动力电池技术、电控电机技术等是纯电动大巴运营稳定性的关键，因此纯电动大巴对汽车制造商的售后服务和技术依赖很大。（3）后勤保障和运营管理困难，由于纯电动大巴电池续航里程普遍不高，充电时间较长，营运效率相对较低，因此对充电保障系统和运营管理系统产生新的挑战。
（二）深圳市纯电动汽车推广的商业模式
纯电动大巴的推广运营过程中势必涉及直接的利益相关者，包括车辆制造商、公交企业、政府及金融服务机构等。深圳市在探索纯电动大巴推广过程中，构建了“车电分离、融资租赁、充维外包”的商业合作模式。（1）车电分离。深圳市政府有关部门提出的纯电动大巴出厂指导价为210万元/辆，与目前使用传统燃油大巴55万/辆的购置价格相比，剔除国家和地方政府给予的购置补贴后整车购价仍高达110万元/辆。“车电分离”，即裸车和动力电池按6.5U3.5的比例进行价格分离，公交企业购买裸车，充维服务运营商购买动力电池，这种方案可以降低公交企业的购置成本。（2）融资租赁。车电分离后，引入金融租赁机构，由金融租赁机构、公交企业、车辆生产企业、充维服务运营商共同签订融资租赁合同等相关协议，以融资租赁形式购置新能源车辆，为进一步解决车辆购置资金和规模推广提供支持。（3）充维外包。根据地方政府新能源汽车推广原则，公交企业承担的充维外包总成本原则上不高于同类燃油车辆的燃油成本，即新能源车辆能源补给总成本与传统燃油车辆燃油成本基本持平。
二、深圳市纯电动汽车推广商业模式的评析
（一）纯电动汽车商业模式运营综合效益分析
截至2014年底，深圳巴士集团购置投放527台纯电动新能源公交车型，占企业营运车辆总数约10%。本文从运营效果、节能效果和经济效益三方面对纯电动公交运营综合效益进行评价。
1.运营效果分析。由于新能源车辆技术不成熟、投放受限、容量偏小等问题，并受充电等多重因素影响，车辆营运使用效率仍与普通柴油冷巴存在较大差距，给营运生产带来一定影响。在运行组织方面，新能源车辆效率低，主要体现在：（1）据实际统计监测，2013年纯电动大巴车日营运里程为177公里，为柴油冷巴效率的88%。按传统柴油冷巴的使用效率折算，为达到与1台传统柴油车同样的营运效果和服务水平，纯电动大巴需要配置1.2台。企业需要额外投入更多的营运车辆和配置更多的驾乘人员才能达到同等营运效果和服务水平。（2）新能源的车身容量不及柴油冷巴，纯电动大巴因受车厢内电池组的影响，车厢载客量仅约为常规动力的70%，影响高峰期运营能力和服务水平。（3）2013年纯电动大巴车辆完好车率（参与营运车辆比例）为96%，低于常规动力车辆的98%。同时，对线路总站或终点站配备的充电桩、场地等提出更高要求。遇到恶劣天气状况，出于电池动力安全考虑，往往需要考虑安排车辆挺场。
2.节能效果分析。根据2013年统计数据，实际运行中纯电动大巴百公里电耗为118.29度（直流），按充电效率90%计算，换算成百公里电耗为131.44度（交流），常规柴油冷巴百公里油耗为39.28升。1度电相当于0.3619千克标准煤，1升柴油相当于1.2240千克标准煤。通过标准煤换算，实际运行中纯电动大巴百公里平均能耗约为47.57千克标准煤，传统柴油冷巴约为48.08千克标准煤。在使用能源的热量消耗比上，纯电动大巴比传统柴油冷巴低1.06%，纯电动大巴略有优势。
3.经济效益分析。公交服务作为准公共产品，票价为政府主导的民生票价，受财政补贴的影响，营业收入（票价收入）对公交车辆的经济性评价影响较小。从表1数据可以看出，纯电动大巴运营成本远高于传统的燃油车辆（暂不考虑规模效应、技术革新给纯电动大巴带来的正面影响）。
（二）深圳市纯电动汽车推广商业模式的优劣势分析
1.纯电动汽车商业模式的优势分析。深圳市探索构建的“车电分离、融资租赁、充维外包”的商业模式，有助于纯电动大巴短期内的规模推广，表现在：（1）对于公交企业而言，解决了一次性购车的高成本问题，可以按略高于常规燃油车辆的购置价格开展纯电动大巴的采购投入，基本确保了公交企业纯电动大巴能源使用成本不高于传统燃油车辆成本。（2）对于充维服务商而言，充维服务商进行动力电池购置投入、充电站建设、并对新能源车辆进行充电服务、对动力电池进行维护等，其成本构成要素包括电价、动力电池成本分摊、充电站建设成本分摊、人工成本及管理费用等，而充维服务价格等同于同类燃油车辆的燃油成本转换价格，充维服务费支付基准充分保证了充维服务商的经营回报。（3）对于车辆制造商而言，在政府进行推广补贴后，车辆制造企业可较快获得销售资金，政府也实现了绿色环保的目标。
2.纯电动汽车商业模式的劣势分析。（1）购车补贴支付到车辆制造商，终端用户没有市场选择的可能，机制上弱化了制造商车辆技术创新的动力，不利于新能源汽车行业车辆整车质量、技术工艺等的提升和长期持续发展。（2）政府主导下的商业合作模式，没有很好实现多方的利益平衡和共赢。主要表现在：一是新能源汽车推广的主要利益蛋糕为“油电差价”，燃油对价使得公交企业没有分享到商业模式带来的红利，且承担了诸如资金、运营、安全、服务质量等多方压力，弱化终端用户使用新技术的积极性;二是裸车和电池按6.5U3.5的比例进行价格分割，属于政府主导行为，不能反映纯电动车辆制造真实成本结构，不利于市场化运作。（3）风险对抗权责不对等，商业关系繁琐。现有模式下，车辆制造企业在短期内已将全部资金收回，政府财政补贴款、融资租赁款项一般在一至两年内已全部支付完毕，与其约定的质保周期（整车2年、电池8年）相差甚远，致使终端用户难以有效约束售后和技术保障质量。同时，新能源公交车辆推广责任主体由公交企业、运维服务企业、车辆生产厂家、融资租赁方共四方组成，须签订6份合同（融资租赁合同、资金监管协议、租赁物买卖合同、车辆回购协议、电池买卖合同、充维服务协议），权责多头，导致合同执行困难。
三、加强纯电动汽车推广商业模式的对策
（一）打破地方保护壁垒，引入市场竞争
面对现有模式存在的诸多弊端，为持续、有效做好新能源车辆的推广使用工作，依据国家财建[2013]551号文件要求，结合纯电动大巴磷酸铁锂动力电池的充放电特性和循环特性，针对目前新能源车辆购置成本高、运营成本高、充电时间长、续驶里程短、营运使用效率低、故障频率高发、售后服务滞后等现状，开放采购市场，将购车补贴支付给公交企业，由终端企业自主招标采购新能源车辆，并享受与本地车厂相同标准的购置补贴。通过引入竞争机制，引进快充技术、防水电池、电机等国内先进新技术应用，降低企业车辆购置成本，提高整车技术水平及车辆安全性，同时提升本地企业产品技术质量及市场竞争力。
（二）制定明确的激励性补贴政策
公交企业在推广纯电动大巴规模运营的过程中，承担了巨大的成本管控、运营组织、安全管理、技术保障、服务水平的压力和问题，而财政补贴主要体现在购置补贴上，运营过程没有得到相应的补贴激励。建议基于近年纯电动大巴运营数据，尽快核定其系统使用成本，以市场化运作为原则，合理划分利益，并制定合理的运营补贴标准。公交企业的运营激励性补贴政策总体原则为“单列核算，据实核销，年度预拔，利润激励，服务考核”，提升终端用户对产业发展拉动的积极性。
（三）探索和优化更符合市场化运作的商业模式
基于上述分析，深圳市纯电动大巴商业模式可进行考虑优化为“零元购车，专业运营”实施方案，即：（1）公交企业、充电运营商联合招标购买新能源公交整车，公交企业、充电运营商与车辆厂家三方共同签订《车辆购销合同》，充电运营商与公交企业签订《充维服务协议》。（2）充电运营商按照扣除中央和地方财政补贴后的车辆价格，以分期付款方式向车辆厂家支付购车款，以租赁的方式租给公交企业使用，并负责建设充电基础设施，开展专业的电池充电、检测、维护跟进等充维服务，提供全生命周期内的维保服务。（3）在明确运营补贴的基础上，可继续采取“燃油对价”的原则，公交企业以不高于原“车电分离”模式下的车辆购置费用和充维服务费用总额，向充电运营商按约定期限支付车辆租赁费和充维服务费。该模式既延续了原有模式零元购车的核心优势和充维结合的便利，又取消了融资平台的搭建，简化了责任主体，精简了执行的流程，具有极强的操作性，同时以最有效的资金控制方式，提高了公交企业、充电运营商与生产厂家的风险对抗能力。X
参考文献：
1.饶俊祥.深圳巴士集团商业模式研究与优化对策[D].厦门大学，2014.
2.高学兵.新能源汽车产业发展的商业模式研究[J].科技和产业，2013，（2）.
3.李永生.城市公交企业商业模式探讨――以深圳公交为例[J].城市公共交通，2010，（10）.
摘要：2010年1月国务院《推进三网融合的总体方案》，开启了我国三网融合的发展元年，下一代互联网、下一代广播电视网、3G网络和WIFI技术的发展，带来了更优质的网络、更大的带宽和更多的频点，用户的娱乐生活被极大的丰富，这势必也改变着内容产业的竞争格局，产业链上的各环节必须改变原有经营模式，才能更好适应新技术环境下的内容产业竞争。由此笔者分析内容产业发展的三大趋势：运营商（网络）必须以网络建设为立身之本，内容商（媒体）以精确投放为立身之本，终端商（硬件）智能开放为立身之本。
关键词：管道化 智能终端 精确投放 网络建设
内容产业是个庞大的产业，属于整个文化产业的核心层。欧盟“Info2000计划”中把内容产业的主体定义为“那些制造、开发、包装和销售信息产品及其服务的产业”，其范畴包括各种媒介上所传播的印刷品内容（报纸、书籍、杂志等），音响电子出版物内容（联机数据库、音响制品服务、电子游戏等）、音像传播内容（电视、录像、广播和影院）、用作消费的各种数字化软件等。其中，音像传播内容，即通俗意义上的视听传媒业，是内容产业中最重要组成部分，随着电子科技的日新月异，智能、海量、快捷的特性让视听传媒业在当代社会获得井喷发展，庞大的消费者群体也在以裂变的速度生长。
“三网融合”从字面上看是指电信网、广播电视网、互联网在技术上的融合，而深层次带来的是内容的融合、业务的融合、产业的融合。2010年1月国务院《推进三网融合的总体方案》，开启了我国三网融合的发展元年，下一代互联网、下一代广播电视网、3G网络和WIFI技术的发展，带来了更优质的网络、更大的带宽和更多的频点，用户的娱乐生活被极大的丰富，这势必也改变着内容产业的竞争格局。就拿目前电信运营商所推出的IPTV为例，IPTV集成了108路直播频道、上万小时的点播内容，还有时移、回看、股票、商城、教育等丰富多彩的增值业务，换言之，就是用户也可以通过宽带看电视了，而且所享受到的服务比有线电视有过之而无不及。早在2008年IPTV全国用户量就已突破了百万，这对之前固守电视广播制作与传输的广电行业造成了极大的威胁。而电脑屏也同样遇到了劲敌，以IPHONE为代表的智能手机终端，不断推动着移动互联网的兴盛繁荣， 2012年4月底，中国手机用户突破10亿；2012年7月，中国手机网民达3.88亿；智能手机的APP应用包罗万象，正如IPHON的广告词，现在的智能终端“几乎可以用来做任何事情”。由此带来的是对传统电视频道的冲击，艾瑞咨询调查数据显示，2011年，北京电视开机率仅仅为30%，而电视观看人群的年龄结构也显现出老龄化趋势，40岁以上的人成为收看电视的主流人群。上海地区电视开机率平均值为27.2%。
技术的进步究竟还会带来哪些深层次的产业变革，内容产业的生态链条将会被日新月异的科技如何改写？本文将结合笔者所处的有线网络行业，对以视听传媒业为主的内容产业发展趋势进行梳理和分析。
一、运营商（网络）管道化，以网络建设为立身之本
电信运营商、有线网络运营商，都曾经一度被视为无市场竞争的垄断企业，电话语音业务和基本收视维护费分别成为两大寡头丰厚的收入来源，但随着互联网企业的崛起、各种智能终端的发迹、相关业务双向准入，使得运营商逐渐进入增长瓶颈期。
先以电信运营商为例，回想几年前用手机上网的情形，上网智能通过像中国移动的“移动梦网”一样的“专属”网站登录，手机上网费用往往是惊人的：一方面，单一渠道下存在“吸费”网站的灰色链条，另一方面，那时候的移动互联网尚属于稀缺资源。现在，移动互联网变得普及，流量变得便宜而透明，在大多数一二线城市，较为密集的免费WIFI网络让手机上网变得容易。IPHOHE手机的APP STORE商业模式，运用其强大的应用平台和实行利润分成的盈利模式，使得运营商在合作地位上处于一个被管道化的状态；还有蜂拥而至的互联网公司——腾讯公司的“微信”和小米科技的“米聊”两款“语音短信”业务，在年轻人中以病毒式的速度增长，电信运营商的短信业务面临极大威胁。
有线运营商也面临同样境遇，自从“台网分离”（即将原来的有线电视台分离为有线网与电视台，同时有线、无线两个电视台合并）以后，有线运营商就陷入没有核心业务，只有网络维护职能的困境之中。虽然数字化双向改造给有线运营商提供了契机——数字电视的增值业务为有线运营商拓宽了盈利空间，但是数字电视一直缺乏杀手级的应用，再加上有线网络商分散的格局、微薄的财力、先天不足的市场运营经验，使得很多数字电视平台也成为了SP、CP的服务输出管道，当IPTV、互联网电视可以提供同样服务的时候，数字电视这个管道就可以被轻易取代。
但是网络运营商在内容产业的产业链条上依然是最重要的一环，在数字内容产业，尤其是视听传媒业中处于核心基础建设部分，只有足够好的网络（或者说管道），才能在互联时代赢得足够强势的产业地位。中国联通正是依靠WCDMA网络，才拿到了IPHONE的经销权，没有IPHONE这样的终端，没有支持众多内容应用软件的网络和终端产品，网络运营商的用户肯定会流失。因此，建设优质传输网络、研发成熟的网络技术是运营商参与内容产业竞争的立身之本。
天威视讯作为第三家上市的地方性有线网络运营商，其快速的发展正是得益于高效的网络建设。从2002年开始，公司投巨资对深圳有线电视网络进行了技术升级和双向改造，并建成了宽带IP城域网，真正实现了集图像、数据、语音传输为一体的高速信息互换传输网，可传输500多套标准清晰度数字电视节目，实现了有线电视网络从传统的单项广播网向双向、交互、多功能的新一代有线电视网络的转变。2003年正式向市场全面推广Internet高速接入业务，迅速占领了深圳1/3的市场份额；2005年在全国率先开展数字电视整体转换工作，使深圳成为全国率先实现数字化的城市；2008年借助奥运高清转播的契机推广高清互动业，次年启动“深圳高清互动家庭计划”，成为国内第一家高质量、完全市场化运营高清互动电视的有线电视网络运营商。根据天威视讯（002238）2011年半年报显示，截至上半年，公司有线数字电视用户终端数为113.59万个，其中互动电视用户终端数为32.44万，有线宽频在网用户数为34.93万户，在全国各城市的有线网络商中遥遥领先。
二、内容商（媒体）专业化，以精确投放为立身之本
在内容产业的商业链条中，内容永远处于核心地位，即所谓的“内容为王”。近年来，不论是传统电视频道，还是互联网公司，对内容资源的争夺也已是一片红海。根据广电总局官网上的公告内容，截止到目前共有332家网站获得了许可证，其中，TOM、163、新浪、搜狐、QQ等为门户网站，拥有人气较高的在线视频库；风行、迅雷看看两个网站则兼具在线观看与视频下载的功能；酷6、优酷、PPLIVE、土豆等网站则是专门的在线视频网站。因此在众媒体集体追捧下，影视剧版权费用不断水涨船高，2010年《新红楼梦》网络独播权创下20万一集的天价，2011年《新还珠格格3》又以3000万的成交总价刷新纪录。但是，在哄抬个别影视剧版权价格、形成的背后也存在极大的隐忧。一方面，在重点影视剧方面，视频网站的日趋同质化，都是走“卫视同步热播剧”和“院线新片”的线路，可取代性强；另一方面，大量个性化、差异化的节目资源闲置，例如动漫、财经、纪录片、综艺娱乐节目，依然无法嫁入豪门，不能充分发挥长尾效应。
随着三网融合进程的加快，媒体数量将愈发呈现爆炸式增长，如何避免新兴媒体不再陷入旧日卫视同质化竞争的窠臼，如何盘活大量被边缘化和被低估的节目内容资源？媒体专业化和内容精确投放，是在多媒体竞争格局中突出重围的一条有效出路。
成功案例一，光线传媒的娱乐化道路。2011年8月，北京光线传媒股份有限公司（下称光线传媒）成功登陆A股创业板，成为继华谊兄弟、华策影视之后，第三家成功登陆资本市场的影视传媒公司。光线传媒的成功正式找到了频道和栏目竞争的蓝海。近年来，生活时尚类综艺节目全面崛起，成为电视市场具有强大竞争力的内容产品之一。综艺类节目呈现多元化发展趋势，表现在题材多元化、类型日益丰富。综艺节目相对于常规电视栏目能够在短时间内聚合受众注意力，扩大频道影响力，快速提高收视率。综艺节目收视比重由2008 年的7.3%增至2009 年的9.2%，对比播出比重，综艺节目以5.3%的播出比重获得了近两倍的收视市场。自1999年《娱乐现场》节目开播以来，光线传媒一直坚守娱乐节目制作主阵地，每天制作超过6小时的电视娱乐节目，在全国1200台次播出，同时借助数字电视媒体突破传统电视台的播出渠道壁垒，为全国数字付费频道“新娱乐”频道提供整频道视频内容。
成功案例二，地方财经频道台借壳上星。上海文广的第一财经频道自成立以来发展迅猛，但因一直未能上星而发展受制。与此相似的是，隶属湖南广播电视台的湖南经视也发展迅速，曾一度威胁到同门湖南卫视的地位。于是它们同时选择了西部相对弱势的卫视合作，着力打造专业化的卫视频道。2010年起，青海卫视以“大美青海，时尚中国”为口号，全新改版。届时，青海卫视将主攻年轻时尚人群，尤其是女性人群；台标有望变成“青芒果”，和湖南卫视的正版台标“黄芒果”成双成对，而其新的“时尚中国”口号也和湖南卫视一贯的“快乐中国”口号遥相呼应。而第一财经与宁夏卫视在媒体资源、内容产品、市场运营和人才技术等诸多方面深度合作，共同打造一个有财经特色、具有全国影响力的高品质卫视频道。“借壳”宁夏卫视曲线上星后，第一财经的节目将覆盖上海、北京、广东、福建、江苏等25个省、市、自治区，有效收视人口超过4亿。
三、终端商（硬件）平台化，以智能开放为立身之本
手机、电视机、电脑，这些传统意义上的内容接收终端，在内容产业的巨大商机面前，也不甘于仅仅分得出售硬件的利润而已，苹果公司的成功给了国内终端厂商莫大的启示，不管是IPOD、IPAD，还是IPHONE，它们都远远超过了内容显示终端的价值，它们通过iTunes 和App Store的商业模式，集成了无数个应用程序，将自己升级为一个无所不能的娱乐平台，全面渗透到用户生活的各个角落。目前，“智能化”已成为我国视听终端厂商赢得市场、加入内容产业竞争的核心词汇。
中国电子视像协会副秘书长郝亚斌认为，“智能电视对产业核心竞争力的提升、促进三网融合等方面具有重要意义。该技术在电视机产品中的实施，将彻底改变行业的游戏规则，改变目前电视机行业的商业模式，由原先的硬件制造商角色逐步向服务性企业转变。”电视是三网融合最重要的终端，在国家政策、技术进步和市场需求等因素的强力推动下，未来电视产业及终端产品将步入智能化、网络化时代，需要具备各种形式的媒体展现、丰富的交互收视体验及多种家用电子设备互联等功能，并能够随需快速部署业务。
智能化的终端制造实现了平台开放、技术共享的理念，对于产业核心竞争力的提升、促进三网融合的进一步深入等具有十分重要的意义。开放式的平台运营，将彻底改变娱乐终端行业的游戏规则和商业模式，使硬件制造商逐步向服务性企业转变。
参考文献：
[1]张文俊.数字新媒体概论[M].复旦大学出版社
摘要：随着科技日新月异的变化， 互联网电视业务也已经走进人们的生活当中，互联网电视有着较为实用的特点，因此受到人们的热烈欢迎。本文结合实际情况，对互联网电视的相关业务进行介绍，基于互联网电视相关业务在实际中的探究与体会进行探讨，并引发出相关思考。
关键词：电信运营商；互联网电视业务；家庭业务
中图分类号：TN92 文献标识码：A在科技迅猛发展的今天，互联网电视有着取代传统电视的趋势。随着互联网相关业务的市场化发展，电信运营商迎来了前所未有的挑战。面对如此强大的冲击， 电信运营商应该从各个方面进行改革创新， 只有这样，才能有能力面对这场没有硝烟的战争。
一、互联网电视相关业务
（一）互联网电视业务的发展趋势。现如今，我国已经进入互联网普及的时代，各种高科技产品进入了人们的生活。网速的提高标志着我国互联网事业已经迈入了一个崭新的阶梯。人们对新时代的互联网业务也有了新的要求。在实际调查中可以发现，到2016年为止，我国互联网电视用户数量会突破一亿人，到2015年，我国将有2.5亿人拥有计算机，城市宽带速度将达到20MHZ,农村达到4MHZ。
随着计算机技术的发展，互联网电视势必取代普通电视，预计未来三年内， 我国互联网电视业务会呈爆炸式增长。
（二）运营商面临的挑战。从2013年起， 我国已经进入互联网高速发展的年代。关于互联网电视相关的监督管理政策也已出台，互联网相关终端设备也开始大规模的放量。上述条件足以充分说明，我国互联网电视业务已被普及。由于互联网相关业务的兴起， 对我国传统电信运营商造成了极大的冲击，就当前竞争形势来看，我国电信运营商是处于被动地位的。当前， 家用电视屏还没有被互联网电视业务所完全
渗入，也没有形成完全垄断的局面。在这场激烈的竞争中，电信运营商还是有一些优势存在的：
1 由于多年经营宽带业务的原因，电信运营商有着较为稳固的基础来保证宽带速度质量。
2 电信运营商和其他中小型互联网企业相比有着较为科学合理的计费方式。
在此同时，电信运营商面对中小型互联网公司的冲击，也面临着前所未有的挑战，例如：互联网用户使用设施的相关体验，机顶盒技术等方面还是要和技术先进互联网公司学习的。网络视频的种类， 内容也亟待更新。
二、基于互联网电视相关业务在实际中的探究与体会
（一）相关政策现状。总的来讲，我国当前互联网相关业务主要由以下三个方面组成，即：互联网终端相关管理，互联网的平台控制和相关内容的监督与管理。互联网终端行管理必须将继承播控平台和电视机终端；互联网的平台控制施行牌照制，其控制要求必须符合国家广播电视总局的要求，要经七家牌照方能开展有关业务。互联网电视在内容上的平台要求对外开放，同样采用牌照制度。重视版权的重要性，未经许可不得与公共互联网进行开放式的连接。国家关于此项业务虽说有相当严格的控制，但互联网产业链的格局已经被定型， 这是无法改变的事实。
（二）互联网电视业务基本建设与商业运行。从当前情况来看，我国电信运营商对互联网电视业务基本建设的探索形式主要采用自我建设和牌照方建设平台模式。所谓自我建设模式，指的就是电信运营商通过建设一个相关管理平台，将牌照方的相关业务进行全局管理，计费。将用户界面统一化管理。自我建设CDN，通过自建平台将具体视频内容进行分发处理。这种模式的优点在于有一定的保障作用， 缺点是前期投入资金较大，运转周期相对较长。照方建设平台模式的特点是计费是由电信运营商来完成，利用第三方平台来相应客户的需求来实现业务逻辑的，对牌照方的相关业务不用加以管理与控制，也不用参与其运营。这种模式的优点在于资金回收周期较短，不用另外为建设CDN平台做资金预算；其缺点在于没有一定的业务保障。
从互联网电视目前商业运行模式来看，普遍采取对用户赠送设备，包月付费的形式进行销售。原因在于我国用户对按内容付费的形式难以接受。相关商家正在通过一定的方式鼓励电视用户养成按内容对商家进行付费的习惯。
（三）运营商应对策略。目前，电信运营商正在筹划将互联网电视平台基础设施加以建设，是因为要应对来自中小型互联网企业的竞争。建设互联网平台的最终目的在于将自主研发的设备终端和来自多牌照内容进行接入，通过开放相关平台的方式吸引合作者。共同研讨新的合作模式。最终能够和中小型互联网企业进行良性竞争。
三、电信运营商对互联网电视业务的思考
（一）改革原有模式调整业务资费。当前，互联网电视业务的发展规模正在不断壮大，电信运营商可以在原有商业模式运行基础上，通过各种方式开创一些新的商业运作模式。随着用户的增多，来自广告的收入也会增加。相对应的，电信运行商也要改变以往宣传广告的方式，改为植入性广告。对用户进行调研，将用户行为进行系统化分析，将广告价值进行定位。
（二）调整互联网电视业务相关内容。从当前情况来看，在互联网电视上的应用就是将智能手机上的应用进行简单移植，这种方式不能满足所有用户的要求。应该对适合互联网电视用户的高价值应用加以综合开发。对于一些差强人意的地方需要进行改进。
（三）调整原有网络计费方式。电信运营商有着丰富的宽带管理经验和较为先进的技术， 能够确保视频的播放流畅，满足用户的体验。在进行服务的过程中，如果发生一些网络故障，电信运营商可以对故障进行及时的排除，保证用户的正常使用。在互联网电视的计费方面，电信运营商可以利用电子商务的方式进行收缴，这些优势都是中小型互联网企业不具备的条件。
（四）互联网电视业务中开展新兴业务。当前电信运营商开展互联网电视相关业务都是在营业厅进行受理的，就这一点来讲，是和中小型互联网公司存在差距的。一些诸如多屏互动类型的业务是要专门指派技术人员到用户家中进行安装调试的。在售后服务方面，电信运营商也有明显的优势。
结语
综上所述，随着互联网电视业务的发展，电信运营商在互联网市场中面临着前所未有的冲击。要想在真正意义上赢得这场没有硝烟的战争胜利，就要将自身优势充分发挥， 使用一切手段来吸引客户。还要将互联网电视终端平台加以开发，投入资金研制出适合互联网电视的应用，只有这样，才能从真正意义上取得这场战争的胜利。
【关键词】 移动互联网 电信运营商 流量经营 智能管道 综合平台
Study on Traffic operation of Telecom Operators in Mobile Internet Era
Abstract：Mobile Internet has not only brought us a variety of application experience， but also altered industrial chain from organized and clear division to integrate. Lots of industry chains separate from the traditional division of labor mode and gradually to support more services. Meanwhile， the operator's business model is changing from the traditional "voice management" to "traffic management". Operators should make some appropriate changes to adapt to new requirements of development. From the perspective of network， this paper proposes a differentiated business model for Telecom operators by analyzing the operator changes the status in the whole industry chain.
Keywords： Mobile Internet； Telecom Operator； Traffic Management； Intelligent Pipe； Integrated Platform
一、引言
近几年，移动互联网进入了一个业务和应用爆发式增长阶段，而OTT业务作为一种典型的业务模式正在成为新的发展手段和增长点，并对运营商传统业务造成明显的冲击，运营商在整个产业链中的地位正在发生着明显的变化。
为了应对移动互联网OTT模式发展，避免自身在移动互联网时代沦为哑管道，电信运营商近几年提出了一系列的战略发展思路，基本思想均是通过强化其自身作为管道提供者的管控能力，提升流量价值，并在平台建设方面通过与IT的融合，以集中化、开放化思路获得广大互联网开发者的拥护，产生更为丰富的应用，达到构建一个新的生态圈目的，在移动互联网发展格局中赢得一席之地。
本文以运营商为视角，探讨移动互联网新产业链对运营商所产生的影响，重点聚焦OTT模式对运营商智能管道、综合平台等网络建设发展思路进行探讨。
二、移动互联网对电信运营商影响分析
随着智能手机应用的快速增加和普及，移动互联网已经成为人们必不可少的生活方式，传统的通信服务和已经较为成熟的互联网服务价值日趋下降，运营商面对的竞争对手已经不仅限于同质竞争，融合产业竞争链上来自互联网的异质竞争替代作用凸显，并且运营商与互联网企业之间的竞争将比传统通信领域的竞争更激烈、更严峻。本文将移动互联网对运营商主要影响因素概况为以下三点。
2.1传统业务分流和替代趋势明显
OTT业务的快速发展是移动互联网对传统通信业务发挥替代作用的一种表现，给整个电信产业带来了巨大的挑战，引发整个电信产业链的大变革。移动OTT业务类型非常多，现阶段对电信行业带来的冲击最大的是移动OTT语音业务、移动OTT视频业务和移动OTT消息业务。 据统计，OTT业务对运营商数据流量增长的推动作用远低于对运营商传统业务的分流，特别是语音、短彩信，其业务的快速发展推动了运营商数据流量的增长，为运营商带来了新增收入，但OTT业务对运营商收入的分流作用更加明显，比如微信业务每分钟话音仅能带来70KB左右的流量，每一千条短信仅能带来1MB左右的流量。就以OTT消息类为例，截止2013年，日均活跃用户数突破百万的的OTT应用已经达到8个。
表1
序号 App 日均活跃人数（万人） 增长率
10 Line 40.10 357.8%
9 阿里旺旺卖家版 63.83 317.2%
8 YY语音 109.65 22.3%
7 飞聊 166.40 -4.6%
6 翼聊 176.61 115.1%
5 米聊 241.13 -20.2%
4 FACEBOOK MESSENGER 285.42 576.8%
3 旺信-阿里旺旺手机版 732.17 381.5%
2 微信 6770.55 61.8%
1 QQ 7811.07 42.7%
2.2 流量业务成为运营商的基础性业务
随着互联网的发展，电信行业已从语音时代步入流量时代，众多产业链环节开始脱离原有的分工体系，逐步融合更多的业务，流量业务将成为运营商的基础性业务。（图1）
从逻辑上解构，流量时代运营商只负责底层流量，SP负责上层流量。运营商生产的是纯流量产品，用户并不认为这能给他带来什么价值。而SP生产的产品，如微博、QQ，才是用户真正需要的，也愿意为此付费；另一方面，流量用户不再和话音一样是一个完整的整体属于运营商，而是被SP等其他上层业务网络割裂，他既是运营商的用户，也是这些SP用户，流量的总价值在SP和运营商之间进行分配，其中SP获得的是上层流量价值，如业务使用费、会员费、广告费，而运营商目前仅能获取的是底层流量价值，即网络接入费用。
2.3产业链位置发生变化
从产业链的竞争情况看，运营商面临终端厂商和互联网公司在整个产业链上的激烈竞争。由于原有的服务领域和范围逐步被打破，整个互联网生态模式出现多元化趋势，参与者由原来的运营商一家独大演变为运营商、终端厂商、互联网厂商三足鼎立态势，现实中，三方均可主导整个生态链，
分别为运营商主导型、终端厂商主导型、互联网厂商主导型三种模式，见表2。
类别 主要切入点 具体举措 典型案例
终端厂商
模式 多元化合作
应用聚集 通过集成分发平台，免费引入合作方或赞助方的内容及应用来吸引用户访问与下载； 苹果的AppStore
互联网厂商
模式 产品优势
资源积累 在独立开放的免费平台基础上，通过深挖用户需求，免费用户上传的内容来吸引更多用户访问与分享 百度、Google、腾讯等
运营商
模式 自身产品
服务提供 以自身平台及产品的开放能力提供建设”； 通过集成聚合门户，为用户提供个性化服务； 发挥计费系统能力，深挖用户需求 法国电信、Vodafone等
运营商
表2
三、电信运营商发展策略
通过以上分析，在流量时代，运营商已经不可能凭一己之力来提供服务，满足用户不断延伸和变化的需求，上节中提到的运营商主导模式，说明国外先进运营商已经从传统话音经营向流量经营进行转型尝试，在通信运营商完全控制和纯管道之间，运营商试图找到一条中间路线，既不能以一己之力满足用户多样化、个性化的信息需求，也不能满足于单纯做业务的管道。 通过剖析流量时代的相关特征，运营商对不同层次的流量应区别经营，对于传统的BIT流量，即网络侧流量，可侧重管道视角，以字节流为观察对象， 以提升字节流量的总体规模和总体价值为经营目标；对于API流量，即平台流量，可侧重开放视角，集中搭建业务与用户之间桥梁，通过API调用提供差异化服务能力， 从而促进OTT流量和Bit流量的发展。
从网络和平台角度考虑，运营商可通过智能管道、能力开放、综合平台等方式，逐步实现“逻辑上升，业务下沉”的传统电信运营商业务运营、网络建设应对模式。
3.1智能管道作为流量经营的能力基石
运营商拥有网络资源，管道依旧是金饭碗，连接型业务仍是运营商的主业，因此把智能管道业务“做大、做强、做精”是大势所趋。但智能管道不仅仅只针对网络能力，应包括面向用户、面向网络和面向合作伙伴三方面内涵，支持基于网络、用户和应用的QoS动态管控和业务策略管理，打造具有融合、创新合作的智能管道。在实际部署中，可关注以下几个建设要点：
1、将智能管道架构分解为承载控制层和承载网络层，实现承载和控制有机分离，通过承载控制层构建感知分析、策略制定、流量调度和自助指配等能力，与综合平台交互，上传网络状态等多维信息，并承接上层应用对承载资源的需求；承载网络层在现有网络基础上，通过提升多维感知、按需保障等能力，完善网络智能化基础，并与承载控制层、IT支撑系统、终端等配合最终达到服务的高效提供和资源的智能管控。
2、对网络侧“感知、分析、配置、执行”的能力进行增强；通过部署2G/3G/4G融合的PCC统一策略管控、优化及内容计费，提升用户体验。强化用户的多维度策略控制，通过提升策略控制分析系统能力，打通系统与周边PCRF、IT系统等接口，实现忙时忙区自动导入、感知评估自动输出的自动化闭环体系。
3、智能管道向用户侧延生， 通过网络侧、IT侧、终端侧的合作跟进，推进云管端协同的智能管道产品实施，提升IT系统对接智能管道的能力，开通系统支持提供用户签约信息，完善CRM能力，提升计费系统能力。终端侧提供终端软件实现流量智能管理和业务订购，通过终端和智能管道协同，实现客户感知显性化，包括流量智能管理与提醒，积木式套餐示图，显示差异化元素，自主订购，自助调速等，实现通过终端呈现智能管道能力。
4、智能管道向应用测延生，与能力开放平台协同，将智能调度能力通过标准接口开放给外部业务系统，将管道能力与应用结合，丰富业务形式，支撑前端业务推广及流量经营。
利用能力开放平台寻求第三方业务合作方，探索新的业务形式和增长点；通过对用户行为、时间、位置等多维分析数据，提供合作业务、自有业务的精确营销。 （图2）
3.2通过综合平台连接双边市场
移动互联网时代的新兴业务开展，更多是围绕客户需求进行建设，而传统运营商的运营模式更多地是从平台技术规划出发，以自身网络为基础，这已不能满足客户的需求，通过总结，笔者认为现阶段运营商在平台架构上主要存在如下问题：
3.2.1能力开放
现阶段大多数运营商在能力开放上只是做了部分通信能力、管理能力的开放，并且各个能力需通过多个接口一一调测。而开发者往往希望通过一个综合开放平台，一站式进行业务开发，一个接口可以调用各种能力，缩短开发周期；并可以对产品的资源进行快速申请释放，降低开发成本。
3.2.2能力提供
经过几十年的运营积累，运营商拥有相当丰富的平台能力、用户行为分析能力，但缺少一个综合平台对能力进行整体封装管理并统一开放，各能力平台相对比较独立和封闭，众多业务能力无法进行模块化调用，能力开放仍然停留在个别平台上，不存在统一的开放渠道。
3.2.3用户需求
移动互联网时代，业务类型琳琅满目，用户的体验放到了业务开发者首要位置，但运营商仍然基于传统的业务开发方式，业务需求狭窄，业务流程框架，且业务规范众多，灵活度较差，无法满足网络发展需求，用户体验的丰富性要求运营商需要一个综合平台对各种业务进行灵活组合、快速开发。
综上，笔者认为运营商应通过“能力聚合”打造综合平台架构，并通过能力开放引入新的供给方，快速生成业务能力；通过后向合作满足前向用户需求，并依托海量用户为后向客户提供增值服务，并逐步推广至行业应用以及整个生态圈，运营商扮演双边市场组织者的角色，满足各方需求。综合平台功能架构上，应满足一站式的总体解决方案，所有资源通过能力模块呈现，用户只需要通过综合平台开放的一个接口就能建立和各个能力平台的之间的关系。（图3）
四、总结
移动互联网时代，是电信与互联网的融合，电信网络单方面已无法提供业务，需要通过电信能力切入互联网业务，与内容/信息打包提供才能满足用户需求 面向合作伙伴与面向用户几乎同等重要，运营商的主要工作是“协调”，在用户信息统一化、对外合作平台化、供需匹配智能化的前提下，以用户信息为核心杠杆，通过综合平台和智能管道，汇聚产业力量，扮演双边市场的组织者。
参 考 文 献
[1] 林少芬， 熊有军. 我国电信运营商在移动互联网时代的转型策略研究[J]. 移动通信， 20l3（7）：27―36.
新一轮电信企业融合、3G牌照的发放给刚刚拉开帷幕的3G时代带来了浓浓的火药味儿,正当G3、天翼、WO开始短兵相接的时候,携号转网又开始试行,无疑在剑拔弩张的市场又投下一颗“重磅炸弹”。
可以预见,当携号转网开始施行,客户会有一种天高任鸟飞的心态,无需担心“身份”的流失,别人无法从号码看出自己到底归属于哪家运营商,以前转网的种种烦恼(通知朋友、亲戚、更改联系电话、丢失客户和业务等)一扫而空,用户可以在3张网里任意遨游。代价是由于终端的不兼容性,客户可能要分别准备不同的终端,而网络稳定、先进,终端具有多样性、业务吸引、服务人性化、资费合理等综合服务能力佳的运营商将是用户首选。从这种种情形来看,无疑,携号转网对中国移动将是一次严峻的考验,对中国联通是一次千载难逢的机会,对中国电信也是一次发展机遇。
携号转网首当其冲的是中国移动。中国移动具有庞大的优质用户群体,很多高端客户都是多年的“忠实客户”。这些客户对移动忠心耿耿是有多方面原因的,权且不论移动的服务、网路覆盖的优势:首先,客户使用移动号码的时间很长,很难更换;其次,受品牌效应的影响,很多人都有着“体面人士用移动,普通百姓用联通,收入低下用小灵通”的观念,从前绝大多数客户受联通的宣传攻势而未转网,正是这种观念在起决定性的作用,而这种正统、身份的观念在内地、北方城市更为明显,而非中国移动的客户维系水平有多么高明。3G时代,TD-SCDMA能否给用户提供稳定的网络覆盖、优质的终端将是中国移动保有客户的关键点。中国联通是这一轮电信改革的获利者,获得技术完善和丰富终端供应的WCDMA,这对高端、时尚客户的吸引是致命的,不足之处是品牌成熟度比不上中国移动,有些省份甚至还比不上中国电信,这对其在短期内获得大量优质客户是不利的。中国电信获得了世界第二大3G网络CDMA2000经营权,其基础客户来源于购买联通CDMA,客户成份与中国联通相似,不稳定因素很多;但CDMA2000毕竟是成熟的技术,背后也有不少终端厂商的支持,对稳定客户起到重要作用。
目前,全球约有50个国家和地区实施携号转网。从大部分国家的实践来看,该政策对于调整和均衡市场结构、改变和促进企业实力的影响有限。由于携号转网涉及到转出运营商一方的直接利益损失,再加上携号转网会牵涉大量的数据库改造工作,津、琼两地运营商也未启动针对性的数据库改造工作,因此,国内携号转网实施细则还未出台,而正式推出携号转网与否及其具体政策、时间表,还要看津琼两地最终的试点情况才能预测,而全国的大规模推广也前景难料。
笔者相信,携号转网只会在短期内集中释放用户的转网需求,促进运营商的业务能力和服务水平的成长,稳定下来后的竞争格局还要看运营商自身的竞争策略以及服务水平。笔者预测携号转网不会从根本上改变原有的市场格局。
后 记:迄今为止,携号转网已在全球约50个国家和地区得到施行。更开放、更公平、更具竞争性的市场环境,需要到位的电信立法和监管政策、运营商自律,以及明确的行业操作规范,在这点上,先行国家的经验给予我国电信业借鉴与启示良多。然而,凭借先行者之鉴,是否能将携号转网的积极效应发挥至最佳、负面效应消减至最低呢?
今年8月中旬,中国移动召开携号转网技术方案及相关规范评审会,对号码携带实验总体技术要求、建设方案以及相关规范进行评审决议,并总结验收阶段性实验成果。但会议并未涉及现网测试规划。海南省通信管理局网络部人士也称,目前仍处试点初期阶段,未有现网测试的部署规划。携号转网关系到用户资费及网间结算,牵涉运营后台系统改造,而相关的运营支撑系统建设商也称,未接到有关运营商携号转网的后台改造项目。另外,此次会议属于运营商、工信部电信管理局、电信研究院等方面的部技术评定会,只针对部分技术方案及规范的成果验收,整体方案还没有正式成型,未邀请设备厂商、网络建设部门参与。电信研究院通信政策与经济研究所的专家表示,“试点城市的政策实施还没有明确‘时间表’,就算在试点城市试验成功,光是全国运营商网络后台数据库改造起码就需要1～2年的时间,因此短期内用户享受号码可携带的益处还不现实”。
先行国家如美国,携号转网引发激烈的市场竞争,运营商Verizon更因非法营销而触法,暴露出美国电信业政策和立法上的漏洞;同时,在价格战中,一些运营商的资费调整幅度甚至高达33%。
而从中国移动2009年的半年财报来看,其用户增长速率正在放缓。种种迹象表明,携号转网离正式施行尚需长时。
