时间：2022-03-08 05:27:19
8月2号部门全体同事去听李践的演讲《时间管理》，触动很大！
一.要事第一，做事要分轻重缓急，abc法则。
二.假如今天是生命中的最后—天，一生就是一天，当日事要当日毕。
三.整洁和条理：东西从哪里拿就放回哪里，把同类同时用的东西放在一起方便找。
四. 第一时间处理，快速的思考，快速的行动，快速的处理工作。
五. 做自己该做的事，不要让别人浪费自己的时间。
六.果断授权，让别人为你工作。
―、交叉培训概述
交叉培训最早的运用形式是职务轮换或岗位轮换，一般运用于企业主血缘继承人等较小范围的培训，但一直未形成制度化的管理措施。随着实践的深入，岗位轮换被广泛运用于企业员工的培训之中，现代意义上的交叉培训开始出现，并逐渐成为现代企业能力开发系统中一项重要制度。
1952年，国外学者亨普希尔和高峰最早研究团队成员对其他岗位职责的理解对于团队整体绩效的影响程度，[2]但并未提出交叉培训这一概念。1996年，坎农鲍尔斯等人首次对交叉培训进行阐述，认为交叉培训是对团队每一位成员进行有关其他成员要承担的任务、职务和责任的一种培训策略。[3]后来，雷蒙德A诺伊对交叉培训进行补充说明，认为交叉培训的目的是让团队成员理解和练习其他成员所掌握的技能，从而在某一位成员暂时或永久性地离开团队时，其他成员能够做好接替其工作的准备。[4]
一般来说，交叉培训主要包括以下三个方面的基本特征。
第一，以培养“通才”为目标。交叉培训立足解决过度专业化带来的弊端，着眼于员工的全面发展，试图在员工掌握本职工作基础上进行有关工作内容的拓展培训，拓宽员工的知识面，增加员工的职业技能，从而将员工培养成为“全能”人才。
第二，操作简便、省资和省力。交叉培训一般安排在正常的工作时间，以工作场所为主，以工作岗位的实际需要为内容，以团队组织中的优秀员工为师资来源。因此，它操作简便、省资、省力，利于资源利用的最大化。
第三，利于提高团队合作能力。交叉培训通过职务间知识的共享发生作用。职务间知识是指员工拥有的关于其他员工的角色、承担的任务以及在变化的工作情境中做出恰当的行为反应的知识。[5]掌握职务间知识使员工能够在工作情境中准确预测其他员工的任务需求，提高员工之间的协调与配合程度，大大提高团队的合作能力。
二、成人教育管理者交叉培训的意义
成人教育管理者是指直接从事成人教育管理活动或以成人教育管理活动为主要任务的相关人员，他们是成人教育管理工作的主要力量。[6]在终身学习的背景下，成人教育管理者需要继续学习以提高业务素质与能力，其中培训是学习的重要方式之一。就目前而言，成人教育管理者的培训状况不容乐观，如培训机构、培训时间、培训资金、培训师资紧缺，培训方式单一，培训内容不合理等，严重制约着培训工作的开展。因此，鉴于交叉培训的特点与作用，成人教育管理者采用交叉培训尤为必要，具有极其重要的意义。
(一)利于减轻培训机构不足的压力
培训机构是成人教育管理者接受系统专业培训的场所，是有效开展专业培训的载体和重要物质保证。[7]终身学习背景下，人人都要不断学习，成人教育管理者也需要紧跟时代潮流，践行终身学习理念。目前，成人教育管理者的培训机构一般包括高等院校、专门培训机构和成人教育专业组织等，数量较少，质量参差不齐。因此，成人教育管理者大量的培训需求与有限的培训机构之间就产生较大的供需矛盾，难以充分满足成人教育管理者进行专业训练的需求。然而，交叉培训对培训机构并无特殊要求，只需在工作单位或组织机构就可以实施。因此，在成人教育管理者培训机构严重不足的情况下，积极采用交叉培训的方式，有效地利用成人教育管理者的工作场所和组织机构开展培训活动，可以有效缓解培训机构的不足，增加他们参加培训的机会。
(二)利于解决培训时间和资金紧张问题
培训时间和资金是成人教育管理者学习与进修的必要投人，是培训得以实施和开展的先行条件。随着成人教育事业的发展，学员来源复杂与需求多样使得成人教育管理者的工作量日益加大，成人教育管理者的时间、精力有限，难以从繁重的管理工作中分身，由此使得培训时间难以保证。此外，成人教育管理者培训资金来源较为单一，从整体上看培训资金严重不足。培训时间与资金不足严重制约着成人教育管理者培训计划的实行。交叉培训的内容与成人教育管理者日常管理工作紧密相连，这就要求培训时间一般安排在工作时间，即培训时间与工作时间合二为一，如此可以有效解决成人教育管理者因工作繁忙而无暇参与培训的问题。交叉培训不需购置新设备、新资料，而是在充分利用已有资源和原有工作设备的基础上开展，可以大大节省培训成本，减少对培训资金的依赖程度，在一定程度上解决成人教育管理者培训资金紧缺的问题。
(三)利于解决培训师资缺乏的问题
培训师资是实行员工培训的重要要素，没有他们的精心指导，培训工作难以顺利开展。同样，在成人教育领域，教师是成人教育管理者培训的主力军，是办好培训的关键力量。成人教育管理者培训质量要不断提高，就必须建设一支高质量的教师队伍，这已经成为社会的共识。m但就目前而言，成人教育管理者的培训师资中专职教师较少，兼职教师较多，大多聘请某一领域具有一定专长的人员对成人教育管理者进行培训，难以针对管理组织本身和管理实践中存在的问题进行有效指导，致使提高组织管理效率达不到预期目标。然而在交叉培训中，优秀的成人教育管理者就是主要师资来源，“闻道有先后，术业有专攻”，相对其他成人教育管理者而言，他们拥有丰富的工作经验与技能，是自己工作领域的熟手与专家，可以为受训者提供实用、有效的指导。因此，采用交叉培训能够充分利用成人教育管理组织机构的人力资源，在某种程度上可以有效解决成人教育管理者培训师资不足的问题。
三、促进成人教育管理者交叉培训的策略
交叉培训对提高成人教育管理者的素质与能力、构建新型成人教育管理组织起着重要作用。因此，实施交叉培训需要采取以下四个方面的策略。
(一)激发参与交叉培训的动机
成人教育管理者是成人教育的管理主体，是成人教育方针、政策、计划、任务的制订者，是成人教育发展规划、各项管理制度的执行者，也是各项成人教育活动的组织者，还是各项成人教育工作的监督检查者、评估者。[11]只有充分激发成人教育管理者参与交叉培训的动机，使其自愿、全身心地参与，才能达到最佳培训效果。激发成人教育管理者交叉培训的动机，可以从以下四个方面着手。首先，建设学习氛围浓厚的团队组织，使每个成人教育管理者树立不断学习新知识、新理念与新方法的意识。一个具有强大学习能力的团队组织是成人教育管理事业快速发展的不竭动力，是个人保持旺盛求知欲、不断积极进取的重要推动力。其次，做好前期动员工作，以获得成人教育管理者的支持和理解。交叉培训的主要目的不是替代某一职务的人员，而是要使不同部门、不同岗位的成人教育管理者增加对其他部门、岗位的认知与理解。因此，要做好成人教育管理者的思想工作，使其消除顾虑，积极参与。再次，赋予成人教育管理者自主参与的权利。广泛征求成人教育管理者的意见，赋予其更多的自主意识与参与权利，使其参与到培训计划与实施的全过程，成为培训的发起者、设计者、实施者、参与者与监督者。最后，建立配套的激励与奖励机制。交叉培训能够促进成人教育管理者发展，从某种意义上说就是一种奖励或福利。如果对完成交叉培训目标的成人教育管理者进行相应的物质或精神奖励，更能体现组织机构对交叉培训的认可和支持，调动他们参加培训的积极性。
(二)制定交叉培训的实施计划
为了达到预期的培训效果，就要遵循交叉培训的一般步骤与原则，进行周密严谨的计划或设计。交叉培训的实施主要包括以下几个方面。首先，做好培训需求分析。即从组织、人员和任务三方面分析培训的可能性和必要性。精细准确的培训需求分析可以有效减少培训中人力、物力、财力的浪费，提高培训的针对性、有效性，实现培训效益的最大化。其次，设定合理的培训目标。将成人教育管理者促进自我发展与组织发展的目标相结合，将短期目标和长期目标相结合，以实现个人和组织的共同发展与持续发展。再次，做好交叉培训的活动设计与开发。活动设计包括培训人员、培训时间以及培训方法等具体事项的确定。交叉培训既要在部门内部开展，又要在部门之间开展;培训时间一般是长期与短期相结合;对于具体形式的选择可以依据对象和培训阶段有所差异。最后，建立交叉培训评估与反馈机制。评估是培训的关键步骤，是培训成功与否的重要信息反馈。培训结束后，成人教育管理者要进行汇报总结，培训师和培训部门主管共同对其进行评估，以确定其是否获得预期的知识和能力。柯克帕特里克的四层次评估模型从反应、学习、行为、结果四个方面来判断培训效果，尤其关注受训者的满意程度，知识、技能、态度、行为方式的收获，工作中的行为改进，受训者的业绩表现等方面，[12]因此它是交叉培训评估经常采用的方式。
(三)跟踪交叉培训的全过程
交叉培训需要时间作为支撑，是一个漫长的过程。虽然制定了周密详细的计划，但是在培训过程中平还会出现各种各样的问题。因此，成人教育管理者交叉培训的全过程需要及时跟踪与反馈，这样才能够全面收集信息。为最大限度地保证跟踪与反馈的有效性，成人教育管理机构可以从以下四个方面人手。首先，与企业建立紧密合作关系。既可以向企业派送进修人员学习交叉培训，也可以邀请经验丰富的企业培训专家参与成人教育管理者交叉培训的计划制定与过程监督。其次，联合其他成人教育管理组织机构。“当局者迷，旁观者清”。成人教育管理组织机构之间实行联合式交叉培训有利于发现对方在管理上存在的问题，积极学习对方的优秀管理经验，也可以提高与改善自身的昝理水平和质量。再次，建立交叉培训专门负责小组。从成人教育组织机构的各部门选取一定数量的人员组成交叉培训专门负责小组，对培训实行全程跟踪与反馈。不仅有利于交叉培训跟踪与反馈工作的顺利进行，也有利于成人教育各管理部门的沟通与协调，减少交叉培训实施过程中的摩擦与冲突。最后，做好跟踪与反馈记录。专门负责小组要为每一个参与交叉培训的成人教育管理者建立专门的培训档案信息，关注他们在交叉培训中的成长过程，记录的内容主要包括成人教育管理者对交叉培训的态度、认知以及在交叉培训各个阶段的行为表现。此外，还要重点记录他们在交叉培训过程中的各种困惑与遇到的问题，以及最终问题是否解决、解决的方法与途径等。
(四)注重交叉培训的成果转化
摘要：加强培训管理，提升培训质量，就要从计划储备、项目实施、督导评估、意见反馈等各环节进行监督管理，制定质量标准，对每一个环节、流程进行动态评估，摸清现状，找对问题，选对方法，做好培训的全过程监督管理。
关键词 ：培训管理 职业 重要性 质量
一、培训管理在职业培训中的重要性
目前企业职业培训一般时间短，见效快，尤其技能类岗位能力培训，在规定的较短的时间里，首先要经过理论学习培训，巩固专业理论知识，再通过实操技能的操练，达到理论实践相结合的目的，最后通过考试鉴定获取职业资格等级证书。相比技能类，管理类的培训见效略慢些，培训多是对人的思想、理念的一种熏陶，以达到培训后在工作方式、管理能力方面的提高。在较短的培训时间里，培训质量的保证不仅靠培训师的渊博知识和授课能力，更重要的是取决于培训管理工作做细做精。培训管理能力水平高低显得尤为重要。
培训过程是一个有机的闭环结构，环环相扣，互相制约。如果有一个环节出问题，那么培训的质量一定会受影响。所以说我们培训质量的好坏不仅取决于培训设施、设备的完备、先进适用性，师资能力雄厚的程度，更重要的是取决于我们管理水平的高低，我们要站在企业经营战略的高度上去进行有效的管理，进行培训全过程组织、协调、监控、督导。因此，职业培训管理对培训质量有至关重要的作用。
二、加强培训管理，提升培训质量
1.建立高效的企业培训质量管理体系。企业培训质量管理体系是一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度和管理办法。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，建立技术设备先进的实训室。加大师资力量的建设，培养双师型的专业培训师。加大培训组织的健全，要有与培训流程重要环节相匹配的部室及人员。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
2.加强培训实施监控和管理。职业培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。好的计划必须要靠好的实施来实现。通过修订培训计划管理工作标准、预决算及统计、档案管理办法，加强培训计划实施监控。做到准确及时分解年度培训计划，按月落实培训项目开班时间和人数，协调安排培训地点和住宿，做好计划任务的下达。对不能按时举办的班，主动及时跟主办方沟通，督促主办方按时办班。沟通后仍不能按时举办的班，上报上级领导单位相关部门。不断完善月培训计划实施日志，按日填写培训开班情况并及时。按周统计培训数据，及时掌握培训项目实施状况，发现问题及时上报，及时沟通，避免出现培训班人数过少，浪费培训资源的现象。严格控制培训经费，做到不超支不浪费。做到计划周全且按计划实施。
3.完善管理制度，制定管理标准，建立健全督导工作机制。通过修定培训项目评估实施办法或细则、培训项目质量管理标准、培训项目质量督导工作标准等，对培训项目实施过程各质量环节进行有效督导，实现培训项目全过程管理，发现问题、解决问题，从而提高培训质量。督导人员认真巡查、填写督导日志，实现培训项目监督工作“三化”即流程标准化、操作规范化、监督常态化。构建“三层级”评估管理体系，即培训师、班主任的“自我评估”、培训承办部门或项目组的“自我诊断”及督导委员会或督导专家组的“督导评价”相结合的三层级评估体系，不断深化培训效果总结评价，完善培训评估机制。
4.认真进行评估，形成完善的培训档案。培训的评估和总结也是十分重要的环节。做好培训评估总结和培训档案资料的管理对提高培训质量，无疑具有重要的意义。做好培训质量指标分析，如听课记录、学员问卷调查分析，尤其是学员问卷回收反馈率、教师教学效果满意率、教学组织管理满意率和生活服务满意率等量化指标。通过对培训科学的评估，客观评价培训质量，及时发现问题，反馈给企业有关部门，总结经验教训并进行积极整改，以达到提高培训质量的目的。
5.加强学员成绩库管理及反馈。为引起学员对培训的重视，保证培训质量，提升企业竞争力，企业逐步完善了培训机制，建立健全考核与激励机制，将学员的培训成绩纳入年底考核。为了让各单位更及时准确地了解培训学员的成绩及获取资格证书实情，培训机构要及时建立培训学员成绩库，并按月及时反馈给各送培单位。这一管理方式保证了送培单位在当月及时掌握学员的成绩，对学员培训起到了督促作用，对促进培训的长远性起到了一定的作用。
由此可见，加强培训管理就是加强培训全过程的控制和督导，做好培训的战略管理、计划管理、实施管理及评估管理。不断探索培训管理模式，不断完善培训流程，不断提高管理水平，促进培训质量的提高。
参考文献
1．1资料来源
本文资料主要来源于2013年1－2月由卫生能力建设项目办公室和山东大学联合开展的现场抽样调查数据。
1．2调查对象
自治区级8家卫生机构均纳入本次调查，分别为：自治区卫生厅、区人民医院、藏医院、第二人民医院、第三人民医院、疾病预防与控制中心、卫生监督局和血液中心。
1．3调查内容
被调查者的基本情况；既往管理培训的参加情况和效果；对管理培训的认识；能力与课程需求；对培训师资、形式和方式的具体要求等情况。
1．4调查方法
自行设计调查问卷和访谈提纲，被调查卫生机构的调查当日在岗所有卫生管理人员（包括高层和职能科室、业务科室正副职）均参加问卷调查和访谈。本研究共调查在岗管理人员132人，其中：机构高层管理人员11人，占8．3％；职能科室57人，占43．2％；业务科室64人，占48．5％。1．5统计分析方法定量调查资料收集完成后，由研究人员统一编码，用EPIDATA3．1软件建立数据库，录入数据。经过数据整理后，用SPSS13．0统计分析软件进行统计分析。定性访谈资料由访谈人员将录音资料整理成文本资料，使用主题分析法对定性资料进行分析。
2结果与分析
2．1调查对象基本情况
调查对象平均年龄为44．2岁，以35～45岁年龄段为主，男性比例稍低，藏族比例略高。学历以本科为主（41．7％），研究生学历不到十分之一；专业以西医医疗所占比例最高（29．5％），卫生管理专业仅占4．5％。平均工作年限为23．6年，平均在目前管理岗位工作年限为7．7年。
1资料来源与方法
1．1资料来源
本文资料主要来源于2013年1－2月由卫生能力建设项目办公室和山东大学联合开展的现场抽样调查数据。
1．2调查对象
自治区级8家卫生机构均纳入本次调查，分别为：自治区卫生厅、区人民医院、藏医院、第二人民医院、第三人民医院、疾病预防与控制中心、卫生监督局和血液中心。
1．3调查内容
被调查者的基本情况；既往管理培训的参加情况和效果；对管理培训的认识；能力与课程需求；对培训师资、形式和方式的具体要求等情况。
1．4调查方法
自行设计调查问卷和访谈提纲，被调查卫生机构的调查当日在岗所有卫生管理人员（包括高层和职能科室、业务科室正副职）均参加问卷调查和访谈。本研究共调查在岗管理人员132人，其中：机构高层管理人员11人，占8．3％；职能科室57人，占43．2％；业务科室64人，占48．5％。1．5统计分析方法定量调查资料收集完成后，由研究人员统一编码，用EPIDATA3．1软件建立数据库，录入数据。经过数据整理后，用SPSS13．0统计分析软件进行统计分析。定性访谈资料由访谈人员将录音资料整理成文本资料，使用主题分析法对定性资料进行分析。
2结果与分析
2．1调查对象基本情况
调查对象平均年龄为44．2岁，以35～45岁年龄段为主，男性比例稍低，藏族比例略高。学历以本科为主（41．7％），研究生学历不到十分之一；专业以西医医疗所占比例最高（29．5％），卫生管理专业仅占4．5％。平均工作年限为23．6年，平均在目前管理岗位工作年限为7．7年。
2．2管理培训现况
2．2．1对管理培训的认识和单位的重视程度当问及“如何评价目前卫生机构管理人员培训重要性”时，132名被调查者都认为目前管理人员培训重要，其中：96．2％的被调查者认为很重要，需要合理规划和积极参与；只有3．8％的被调查者认为一般重要，适当参与即可。当问及“所在单位对管理人员培训工作重视程度怎么样”时，20．5％被调查者认为单位非常重视管理培训，40．2％的被访者认为比较重视，但也有10．5％被访者认为单位不太重视管理培训。见表1。2．2．2对既往培训的评价①是否参加过管理培训：在132名调查对象中，50人（37．9％）在过去三年里曾参加过管理类培训，培训天数最短为1天，最长为99天，平均培训时间为23．8天。见表2.②以往管理培训对提高岗位胜任力的帮助程度：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，68．0％认为以往的管理培训对提高岗位胜任能力有较大帮助，22．0％认为一般，仅有8．0％认为没有多大帮助。见表3。③以往管理培训存在的问题：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，认为以往的管理培训中存在的主要问题前三位分别是：培训的针对性不强、培训方式单一和培训时间安排不合理。见表4。④以往管理培训内容的不足：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，认为以往的管理培训内容设计中存在问题前三位分别是：理论性知识太多、实践性知识较少，实用性不强、缺少需求分析，培训内容之间缺少关联性和衔接性。见表5。2．2．3培训与激励在50名以往参加过管理培训的调查对象中，多数认为年度考核与以往管理培训安排没有联系或联系不大。见表6。在问及“你认为管理培训与干部使用有关吗？”时，参加过培训的50名调查对象中有28．0％认为关系密切，而未参加过管理培训的82名管理者中有56．1％认为关系密切。这说明是否参加过管理培训对管理培训与干部使用的关联程度的认识不同，参加过管理培训者反而认为管理培训与干部使用关系不密切。见表7。调查对象认为参加管理培训的主要动力主要是提高执行岗位职责的能力和知识更新。（见表8）影响调查对象参加管理培训积极性的前三位主要原因分别是：培训与使用脱节、工学矛盾和没有必要的制度和措施保证。见表9.2．2．4获取管理知识的途径调查对象获取管理知识的途径前三位分别是：看管理书籍、上网查阅资料和与同事交流。见表10。
2．3管理培训需求定量分析
调查对象认为在本岗位上最需要的五种基准能力分别为［6］：应变能力、沟通能力、相关知识与技术专长、社会责任感、关注质量与秩序；最需要的五种鉴别能力分别为：创新能力、决策能力、使人有责任心、分析性思维和经营性思维。在22项管理课程中，有10项课程的均值在1．52－1．92区间，介于非常需要和需要之间；其余12项课程的均值在2．05－2．68区间，介于需要和一般之间。其中：管理学5项基础课程的均值在1．52－1．88区间，需求程度比较高；信息管理、绩效评价与考核、医疗质量监测与评估、卫生人力资源管理4项课程的均值 在1．67－1．92区间，需求程度也较高。“实地考察”和“现场教学”是调查对象比较认可的培训方式；“课堂讲授”与“案例研究”相结合是有效的理论授课方式。多数调查者倾向于“平时考查与结业考试相结合”的考核方式，并且认为2－4周的培训时间较为适合。见表11。
2．4管理培训需求定性分析
2．4．1组织层面分析［7］无论从组织目标、组织资源，还是从外部环境来看，自治区区级卫生机构的管理培训需求旺盛。即使卫生机构的业务技术能力很强，若管理能力成为机构整体绩效提升的短板，将最终影响机构目标的实现。目前，自治区级卫生机构的管理仍以经验管理为主，管理思想仍处于人事管理思想到人力资源管理思想的过渡阶段，而且内地卫生“对口支援”中管理培训机会甚少。新医改方案与《医院管理评价指南（2008版）》对卫生管理人才队伍建设提出了更高要求，“十二五”期间地区卫生事业发展新目标也给卫生机构管理者，尤其是医疗机构管理者提出了新要求。另外，干部选拔任用制度的改革创新也给卫生机构管理者带来新的机遇和挑战。2．4．2任务和个人层面分析①管理培训非常必要，但不同机构、类别和岗位的管理者培训需求差异较大卫生机构的中层管理者大多数都没有接受过管理类培训，虽然少部分参加过管理培训班，但多数为业务管理培训，如结核病管理。大多数调查对象均能意识到管理学基础知识与技能对岗位能力提升的必要性，但也认为不同卫生机构对管理培训内容应有所侧重，保证课程设计的针对性和实用性。②培训方式要多元化培训方式要由单一、封闭向多元、开放转变。培训形式上采取“走出去”和“请进来”相结合；在培训方式上，理论授课与实地考察相结合，促进学员体验式学习；在教学方式上，采取理论授课、案例教学、小组讨论和情景教学相结合。③培训对象要有针对性卫生机构中层管理者要纳入培训对象，培训对象重点是年轻、有潜质的中层管理者，甚至是目前还未进入管理层的年轻人。另外，要尽可能保证培训学员的相对一致性。④理论授课以地点在拉萨、时间两周为宜由于工学矛盾突出，理论授课阶段应安排在拉萨市进行，根据方便原则，授课场所尽可能选在受训卫生机构。理论授课时间以10～14天为宜，培训时间应尽可能避开周末。⑤实习考察采取“嵌入式”实习考察要深入到工作岗位中，不要“走马观花式”和“旅游式”考察学习，时间以2周为宜。实习地点既要有东部发达地区，也应纳入西部民族地区。⑥建立培训的约束与激励机制培训结果要与管理者的考核、晋升真正紧密结合起来，避免“培不培训一个样，学好学坏一个样”的现象，提高参训的积极性。
3结论与建议
本次调查发现自治区区级卫生机构对卫生管理培训需求较大。大部分卫生机构和个人对卫生管理培训较为重视。以往的类似培训存在诸多问题，多数管理
XX股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品XX微波炉除了在国内市场占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。1998年，公司又与该大学合作，研究公司下一步人员培训如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。XX公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展也遇到一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决，鉴于此公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
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公司培训管理介绍
一、 公司已有培训体系与人员结构
1． 公司三级培训体系如下表所示：
一级培训 二级培训 三级培训
内容 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 重点是针对操作工人进行的 具体任务 〈1〉 新员工进厂培训
〈2〉 整个公司计划进行的培训
〈3〉 二、三级培训做不了的培训
〈4〉 关键岗位培训 〈1〉 本部门系统的人员工艺、技术培训
〈2〉 公司下达的培训任务
〈3〉 职工的岗前培训 〈1〉 一般人员的上岗培训
〈2〉 公司下达的培训任务。
组织者 公司的人力资源部 各部门
各分厂 各部门
各分厂
培训量 大 中 小
师资 由人力资源部统一任命，比较规范 师资选择不很规范，稳定性较差 师带徒，规范性就更弱
种类 各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
教材 分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
注：
a：如公司1997年底进行了管理人员的微机培训、领导干部讲座等。
b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。
对公司已有的培训体系有以下说明：
①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。
②公司人员分布一览表
人员类别 数量 类别与范围说明
1．公司决策层 9 公司一级领导
2．公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员
3．车间主任 26 各车间的正副主任
4．车间班组长 99 各车间的正副班组长
5．车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员
研究所的研究人员与车间的技术员
6．科技人员 144 研究所的研究人员与车间的技术员
7．销售人员 340 销售公司的人员，内勤50，外勤290
8．售后服务人员 91 维修人员，内勤50，外勤41
9．一线生产工人 2395 生产线的工人
10．重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等
合 计 3475
二、 公司已进行的培训
在过去几年中，公司已进行的主要培训有：
1．围绕ISO9001的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ISO9001的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年为实施ISO9001而进行了较多的培训。
2．新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。
3．公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。
4．配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
公司培训存在与面临的问题
1． 公司因政府安排而兼并了W塑料二厂，其800多名职工也就进了公司，公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入公司后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入公司的文化之中。
2． 公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式共对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
3． 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
4． 销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对XX本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。
5． 技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员重很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。
6． 公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。
7． 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
问题：
1．如何决定公司的培训需求及各层次的名额？
2．各部分人员培训的内容是什么，怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？
3．各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训，培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？
4．如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？
总则
培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。
一、培训计划制度
1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。
1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。
1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。
1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。
1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行政部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。
二、培训时间保证制度
2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。
2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。
2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。
2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。
2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。
三、培训签到制度
3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。
3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。
3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。
四、培训考评制度
4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即A、B、C、D，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。
4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持政策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。
五、培训奖惩制度
5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。
5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。
5.3总经销商级别为A级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；B级经销商在享受待遇上仅次于A级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；C级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于B级经销商，活动费用由公司承担50%；D级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。
5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；
六、培训档案管理制度
6.1在每次培训结束后，所有培训计划、培训教材、培训记录和考评资料等，都应由市场部行政管理员分类建档保存；重要档案资料应交公司行政部档案管理员保存。
在新时期的交通行业跨越式发展中，交通管理干部的培训工作是重要内容。管理干部的培训工作应该引起各级交通组织的重视，对培训内容要切实结合实际来进行设计，对培训方式进行改革，对整个培训工作要加强监督考核，为了使培训的实效性进一步增强，应该建立培训成果的转化机制，提供强有力的人才支持和智力保障，为交通事业的发展贡献力量。
关键词：
交通管理；干部培训；实效性；培训成果
1．交通管理干部培训实效性分析
1.1培训实效性定义和意义预定目标在实际培训中达到的程度就是培训的实效性，即被培训人员自身能力和素质通过接受培训所提高的程度以及改观组织的程度。一般都是通过培训实效性评估来体现培训的实效性。实效性意义有：
（1）培训对组织的贡献可以通过实效性评估反映出来，同时在组织中培训部门或人力资源部门的重要作用也可以借此体现出来。
（2）某个培训项目可以通过实效性评估来决定停止或者继续进行，培训项目曾经在一段时间的主流是工作简单化、目标管理等，单位组织管理体现随着社会的发展也发生了变化，开始出现了新的潮流或培训项目，比如当今的热点是团队管理和授权等培训。
（3）某个培训项目可以通过实效性评估获得改进信息，这也是培训实效性的最普遍意义。通过培训的实效性评估可以进一步了解培训的讲授方式、培训内容和培训设置，同时也可以修改现有的培训课程，使培训能够更符合学员的期望。
2．目前交通管理干部培训实效性的不良表现
目前交通管理干部培训没有较强的实效性，要想适应社会的发展，急需改进，不良表现主要有：
（1）培训内容过于陈旧。目前的培训内容没有较强的针对性，很多都是单纯的讲理论，没有与实际联系起来，造成被培训人员因感到枯燥乏味而产生厌烦情绪。培训教材大都随意编写没有系统性，培训内容欠缺法律、管理外贸、计算机、外语、科技及领导等方面的知识，致使管理干部学有所用的要求得不到满足。
（2）培训方式比较单一且落后。没有综合运用和有机结合辅导讲座、岗位培训、脱产和半脱产培训、实地考察和总结交流等，同时进行培训时也没有充分的利用网络资源。被培训人员因为整个培训过程非常的枯燥而丧失了培训兴趣，起不到良好的培训效果。
（3）没有明确的培训目的。模糊宽泛的培训致使设计培训方案时没有明确的培训目标，没有准确把握管理干部的培训需求及自身的发展战略，盲目选择培训形式和培训内容，在选择培训讲师时只追求名人效应，重复听相同的课程，严重脱节于管理干部的实际需要，没有取得良好的培训效果。
3.造成培训失效的原因
造成交通管理干部培训实效性不强的原因主要有：
（1）没有较强的培训观念。我国的交通事业随着社会经济的快速发展将面临新的环境、形势和任务。在交通事业的发展过程中管理干部的培训是其基础，但是目前交通部门的相关领导却没有充分认识到这一点，也没有足够重视培训工作，人力资源意识缺乏，没有很好的开发管理干部的潜能。有些领导认为管理干部培训是软任务而不重视培训工作。
（2）没有足够的监督考核力度。一些交通组织仅用培训现场管理干部的反应来考核培训效果，却很少关注培训后管理干部的行为变化和能力的提升，更不关注培训后整个交通组织的发展。
（3）激励机制不健全。没有调动管理干部提高个人素质的内驱力，创新意识和职业危机感是管理干部普遍缺乏的。大部分管理干部都是迫于行政压力参加培训，而不是主动要求参加培训。
4.提高交通管理干部培训实效性的对策
4.1在培训内容的设计过程中要紧密结合实际法律知识、政治理论、管理知识、现代经济知识、交通专业知识、技能训练和文化素养等都应该在培训内容中涉及。另外针对不同的管理干部应该设计不同的培训重点，做到因材施教。在培训内容上应加强的方面有：
（1）加强思想政治教育，对邓小平理论和“三个代表”的重要思想加强学习，结合我国目前市场经济发展中的实际问题以及市场经济法发展需要，不断提高领导干部发现问题、解决实际问题的能力。
（2）注意培训管理干部市场经济方面的基本知识，同时还应该让管理干部掌握世贸组织的基本规则，对经济管理、现代科技知识和外经外贸等应该重点进行学习，培训工作的开展要有重点、有针对性，使各级管理干部可以在培训中不断的积累新知识，在交通组织中成为高级管理者。
4.2对现有的培训方式进行改革实效性是交通管理干部培训必须要重视的，但是同时还应该扩大规模，降低成本，还要具备较强的针对性和实用性，现代快速发展的科学技术为改革培训方式提供了物质保证。
（1）为了不在时间和地域上受师资的限制，可以资利用现代的网络技术共享高水平师资。高水平的师资可以提高培训的质量，跨地区、跨国界的高水平师资都可以通过网络集中起来，根据不同的培训对象设置不同的培训课程，编写不同的培训教材，给不同的被培训者进行培训。
（2）为了提高管理干部的培训效率，教员与学员之间应该以自学为主，进行交流互动。由于繁忙的工作，各级交通管理干部很难抽出长时间来参加培训，因此可以利用现代的音像技术让学员自行安排学习进度和学习时间，充分发挥主体作用，不断提高自身分析问题和解决问题的能力。
4.3对培训效果注重评估，培训成果建立转化机制使管理干部通过培训掌握必要的知识和技能，是交通管理干部培训的目的，同时使管理干部可以运用和转化到实际工作中，为激励这种转化的进行，应该建立相应的机制，对培训工作起到协作支持作用，同时利用奖惩、加薪等措施来激励管理干部参加培训。通过评估培训效果，可以断定是否达到培训目标，可以采用定性与定量相结合的方法来进行评估，对培训效果进行精确的衡量，提供依据给下阶段制定培训计划做参考，通过评估可以提高培训的实效性，促使被评对象向预定目标不断努力。
参考文献：
[1]习勇生,杨挺.交通管理干部培训的5W1H分析[J]成人教育,2009,06:57-58
[2]崔立敏.从管理胜任力看交通运输系统管理干部的培训需求[J]交通运输部管理干部学院学报,2010,02:35-38
[3]王骏,刘颖.新时期重庆交通运输管理干部教育培训的对策研究[J]科技视界,2014,31:181
一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系
一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。
二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。
三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。
二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训；每周一次，每次不少于一小时。
三、各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。
六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导；培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪；培训形式可多种多样，严格按培训计划执行；人力资源部每月至少进行一次检查指导。
通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平；达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。
关键词：培训 闭环管理 效果
闭环管理在企业生产经营中已经运作成熟，其程序基本为：确立控制标准、评定活动成效、纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。经过笔者在工作中的实践，将闭环管理模式运用到职工培训中，能够有效提高培训效果，也是促进培训管理工作再上新台阶的重要手段之一。在此，笔者不去表述培训的形式，重点浅析培训闭环管理模式的具体操作流程。
目前，在煤矿企业安全管理中，培训工作日益受到重视，从职工上岗前必须接受规定学时的安全培训到上岗后开展常态化的素质提升培训，都不难看出，培训在安全管理中的重要作用。然而，在具体培训实施的过程中，总是存在不少的问题，一是培训计划不合理，想到哪做到哪，没有整体规划；二是培训实施时，没有采取很好的形式，气氛冷淡，效果不佳；三是培训考核流于形式；四是培训效果无人问津；五是培训存在的问题熟视无睹。这样一来，培训就流于形式，看似轰轰烈烈，其实“竹篮打水一场空”。因此要把培训落到实处，可以尝试采取培训闭环管理模式，笔者认为主要做好以下几个方面工作。
一、做好培训需求计划
培训需求调查是培训工作的开端，开好头，万事不难。一个好的需求调查是要下一番功夫的。
首先，要制定年度需求调查。调查人员要对本单位的职工情况进行统计分析，重点从年龄、学历、岗位工龄方面入手，做一个人力资源的分析，掌握人员的结构构成。
其次，要做好人员入职培训情况和素质情况两方面的调查，入职培训经过一定时期要开展再培训工作，素质提升方面就存在个性的差异，需要用人单位做好配合，整理出详细的分类。
第三、根据调查需求，排出年度的培训计划，尽可能考虑详细周到。
第四、制定月度培训计划。月度培训计划就是对当月的培训工作的一个指导性的计划，在年度计划的基础上，尽可能的落实到具体的时间、人员、地点、内容等信息。
在此强调，年度计划在每年的12月初开始制定，月度计划在上个月的中旬就要开始制定，否则，需求调查工作就不能完成，直接影响培训计划和下一步的培训实施工作。
二、细化培训实施过程
培训实施是培训工作的具体展示过程，是职工受教育的具体体现。作为培训管理人员要尽可能的组织好这个环节。主要包括职工学习培训时间是否与工作作息存在较大冲突、培训场地的选择、培训工器具的准备、培训教师的服务等等方面，是培训管理工作者考虑最多的环节，也是培训成功与否的关键所在。
培训实施中比较受关注的是培训教师的授课质量和职工学习的积极性，培训管理人员最好全过程参与，及时掌握现场存在的问题，随时予以解决，保证培训实施按照计划完美地完成。
三、强化培训效果评估
在培训结束之后，要立即组织开展培训效果评估工作，这是掌握教与学的衡量结果。
一方面是制定一份内容全面的评估表，要对教师业务、教学内容、培训管理、个人学习效果方面进行量化标准，便于职工打分。这是在培训之前开展的工作。
另一方面是在培训过程中，利于课间时间与教师和参加学习的职工进行交流，了解是否存在不足之处，便于及时调整。
目前，常见的效果评估采用的是定性和定量分析，效果也比较好，但要注意的是评估不能流于形式，职工可能存在不熟悉评估表的内容，都打满分或者随意打分，这都将影响下一步的工作。因此，培训管理人员在评估环节一定要给学员讲解清楚，培训评估的作用，让参加培训的职工明确目的，客观公正的打分。
四、总结分析培训问题
培训工作进展到此，可以说只是开展了一半，后半部分同样至关重要。总结分析培训问题主要包含评估中的各个方面。
一是教师方面，教师是否重视此次培训，在教案、教学方式方面准备是否充分。
二是课堂教学中是否存在问题，存在哪些问题。比如，老师讲课理论太多，学员听课难度大；学员精力是否集中；学员考试情况等等，要分析找出问题。
三是培训管理是否到位。教学工器具准备是否到位，学员学习期间的管理是否到位，对教师学员的服务是否到位，对培训期间的注意事项是否提示到位。
经过查找出存在的问题，列出个一二三四，为反馈跟进工作打好基础。
五、反馈跟进培训缺陷
很多培训管理人员在培训实施结束后，简简单单写个总结了事，就认为培训工作已经结束，其实还要进一步落实，要根据分析出的培训问题逐一反馈跟进。
1、对培训教师进行反馈。包括存在的不足之处和值得肯定的方面，最好采用反馈单的形式，便于教师调整教学方式方法。
2、对学员进行反馈。企业的培训大多有考核，考核的内容也应是职工应该掌握的内容，如果存在考试成绩非常差或者同类问题错误率比较高的情况，就要将学习的内容反馈给学员，提示其再次掌握内容，必要的时候组织复考，目的是让学员真正掌握应知应会内容。
3、对培训主管进行反馈。这里主要指培训主管，一个培训班一般均设置有管理员，管理员在统计教师和学员对培训管理方面的意见和建议时，自己一部分可以改正，一部分可能需要主管出面解决，因此，对存在的问题，要及时给培训主管反馈，便于及时解决问题。
只要认真开展这项工作，就会在教与学的环节把握住了关键，教师也就不会出现应付差事的情况，学员也能从培训中真正学到有用的东西。
六、完善修正培训管理
前五个步骤完成之后，可以说培训闭环就剩下“扎口袋”的工作了。
公司员工培训工作计划一近期为一个公司明年的培训进行一个全面的安排，拟定了一份简洁实用的员工培训工作计划，让大家分享的同时是想听听有何更好的建议，互相学习交流，共同提高。
为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：
一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系
一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。
二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。
三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。
二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。
三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。
六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。
通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。
公司员工培训工作计划二xx股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品xx微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。xx在进行iso9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了mba的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
一、公司已有培训体系与人员结构
1.公司三级培训体系如下所示：
一级培训
内容：具有共性的培训。
具体任务：
（1）新员工进厂培训；
（2）整个公司计划进行的培训a；
（3）二、三级培训做不了的培训；
（4）关键岗位培训b。
组织者：公司的人力资源部
培训量：大
师资：由人力资源部统一任命，比较规范
二级培训
内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。
具体任务：
（1）本部门系统的人员工艺、技术培训；
（2）公司下达的培训任务；
（3）职工的岗前培训。
组织者：各部门、各分厂
培训量：中
师资：师资选择不很规范，稳定性较差
三级培训
内容：重点是针对操作工人进行的。
具体任务：
（1）一般人员的上岗培训；
（2）公司下达的培训任务。
组织者：各部门、各分厂
培训量：小
师资：师带徒，规范性就更弱
种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。
b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。
对公司已有的培训体系有以下说明：
①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。
②公司还与安徽大学合作，建立xx经济学院与xx未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。
2.xx公司人员分布
①公司决策层9人（公司一级领导）
②公司中层管理人员132人（公司各职能部门管理骨干与管理人员）
③车间主任26人（各车间的正副主任）
④车间班组长99人（各车间的正副班组长）
⑤车间管理人员27人（车间里的事务性管理人员）
⑥科技人员114人（研究所的研究人员与车间的技术员）
⑦销售人员340人（销售公司的人员、内勤50、外勤290）
⑧售后服务人员91人（维修人员、内勤50、外勤41）
⑨一线生产工人2395人（生产线的工人）
⑩重要铺助技能岗位242人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等）
合计：3475人
二、公司已有培训存在与面临的问题
（1）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了xx，xx将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入xx后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入xx的文化之中。
（2）公司的生产
工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。
此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
（3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行mba课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
（4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；
他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与xx文化的教育，对xx还没有深入的体验与认识，对xx文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对xx本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
（5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
公司员工培训工作计划三为贯彻落实董事长、党委书记******同志关于加强员工培训工作的讲话精神，全面提升集团公司员工的综合素质和业务能力，推进集团健康快速发展，结合集团公司实际，制定20xx年员工培训计划。
一、总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据集团改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以集团培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持厂校联合办学，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业大专课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。
三、培训内容与方式
(一)公司领导与企业高管人员
1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华、南开、天大以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。
(二)中层管理干部
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在集团培训中心接收时代光华课程。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励(!)符合条件的中层干部参加大学(大专)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
(三)专业技术人员
1、由各专业副总工程师、主任工程师定期进行专题技术讲座，并充分利用集团的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。年内培训安排如下，共310人：
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到山东海化、连云港碱厂等单位参观学习。
关键词：交通管理；干部培训；实效性；培训成果
1．交通管理干部培训实效性分析
1.1培训实效性定义和意义
预定目标在实际培训中达到的程度就是培训的实效性，即被培训人员自身能力和素质通过接受培训所提高的程度以及改观组织的程度。一般都是通过培训实效性评估来体现培训的实效性。实效性意义有：（1）培训对组织的贡献可以通过实效性评估反映出来，同时在组织中培训部门或人力资源部门的重要作用也可以借此体现出来。（2）某个培训项目可以通过实效性评估来决定停止或者继续进行，培训项目曾经在一段时间的主流是工作简单化、目标管理等，单位组织管理体现随着社会的发展也发生了变化，开始出现了新的潮流或培训项目，比如当今的热点是团队管理和授权等培训。（3）某个培训项目可以通过实效性评估获得改进信息，这也是培训实效性的最普遍意义。通过培训的实效性评估可以进一步了解培训的讲授方式、培训内容和培训设置，同时也可以修改现有的培训课程，使培训能够更符合学员的期望。
2．目前交通管理干部培训实效性的不良表现
目前交通管理干部培训没有较强的实效性，要想适应社会的发展，急需改进，不良表现主要有：（1）培训内容过于陈旧。目前的培训内容没有较强的针对性，很多都是单纯的讲理论，没有与实际联系起来，造成被培训人员因感到枯燥乏味而产生厌烦情绪。培训教材大都随意编写没有系统性，培训内容欠缺法律、管理外贸、计算机、外语、科技及领导等方面的知识，致使管理干部学有所用的要求得不到满足。（2）培训方式比较单一且落后。没有综合运用和有机结合辅导讲座、岗位培训、脱产和半脱产培训、实地考察和总结交流等，同时进行培训时也没有充分的利用网络资源。被培训人员因为整个培训过程非常的枯燥而丧失了培训兴趣，起不到良好的培训效果。（3）没有明确的培训目的。模糊宽泛的培训致使设计培训方案时没有明确的培训目标，没有准确把握管理干部的培训需求及自身的发展战略，盲目选择培训形式和培训内容，在选择培训讲师时只追求名人效应，重复听相同的课程，严重脱节于管理干部的实际需要，没有取得良好的培训效果。
3.造成培训失效的原因
造成交通管理干部培训实效性不强的原因主要有：（1）没有较强的培训观念。我国的交通事业随着社会经济的快速发展将面临新的环境、形势和任务。在交通事业的发展过程中管理干部的培训是其基础，但是目前交通部门的相关领导却没有充分认识到这一点，也没有足够重视培训工作，人力资源意识缺乏，没有很好的开发管理干部的潜能。有些领导认为管理干部培训是软任务而不重视培训工作。（2）没有足够的监督考核力度。一些交通组织仅用培训现场管理干部的反应来考核培训效果，却很少关注培训后管理干部的行为变化和能力的提升，更不关注培训后整个交通组织的发展。（3）激励机制不健全。没有调动管理干部提高个人素质的内驱力，创新意识和职业危机感是管理干部普遍缺乏的。大部分管理干部都是迫于行政压力参加培训，而不是主动要求参加培训。
4.提高交通管理干部培训实效性的对策
4.1在培训内容的设计过程中要紧密结合实际
法律知识、政治理论、管理知识、现代经济知识、交通专业知识、技能训练和文化素养等都应该在培训内容中涉及。另外针对不同的管理干部应该设计不同的培训重点，做到因材施教。在培训内容上应加强的方面有：（1）加强思想政治教育，对邓小平理论和“三个代表”的重要思想加强学习，结合我国目前市场经济发展中的实际问题以及市场经济法发展需要，不断提高领导干部发现问题、解决实际问题的能力。（2）注意培训管理干部市场经济方面的基本知识，同时还应该让管理干部掌握世贸组织的基本规则，对经济管理、现代科技知识和外经外贸等应该重点进行学习，培训工作的开展要有重点、有针对性，使各级管理干部可以在培训中不断的积累新知识，在交通组织中成为高级管理者。
4.2对现有的培训方式进行改革
实效性是交通管理干部培训必须要重视的，但是同时还应该扩大规模，降低成本，还要具备较强的针对性和实用性，现代快速发展的科学技术为改革培训方式提供了物质保证。（1）为了不在时间和地域上受师资的限制，可以资利用现代的网络技术共享高水平师资。高水平的师资可以提高培训的质量，跨地区、跨国界的高水平师资都可以通过网络集中起来，根据不同的培训对象设置不同的培训课程，编写不同的培训教材，给不同的被培训者进行培训。（2）为了提高管理干部的培训效率，教员与学员之间应该以自学为主，进行交流互动。由于繁忙的工作，各级交通管理干部很难抽出长时间来参加培训，因此可以利用现代的音像技术让学员自行安排学习进度和学习时间，充分发挥主体作用，不断提高自身分析问题和解决问题的能力。
论文关键词：中小企业，管理培训，公共服务体系，人才
随着行业竞争的加剧，人才争夺战愈演愈烈。如何提高企业和团队核心竞争力已摆在了公司和团队领导人的面前。企业如何识人、育人、留人，已变成了公司领导层的头等大事。
根椐企业的外部环境、内部条件及可取资源的情况，必须制定一个可行的人才发展战略，才能求得企业的生存和长期稳定地发展。而这个可行的发展经营战略就是企业建立管理培训体系。
一、中小企业管理培训面临的瓶颈问题
企业管理培训是企业人力资源管理的重要内容，但是目前我国企业管理培训工作开展得还很不够，特别是对于在市场竞争中处于弱势的中小企业而言，企业培训远未能发挥其应有的作用。中小企业培训存在着认识的误区、培训动力不足、缺乏培训文化、培训效率低效果差等四方面的问题。
1、认识的误区
（1）对培训的期望过高，没有长期的培训计划
（2）很多企业和社会普遍观念，都将企业培训与学历教育混为一谈。
2、培训动力不足
主要表现为企业领导认识偏差，存在着“培训无用论”、“培训浪费论”、“训万能论”等错误的认识。
3、缺乏培训文化
主要表现为培训计划缺乏系统性，培训内容缺乏针对性，缺乏培训需求调查和培训效果的考核。
4、企业培训效率低、效果差
（1）在培训内容上：重一般性的理论知识培训多，职业技能和综合能力培训少；习惯于“上面怎么说下面怎么做”，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果；
（2）在培训方式上：手段和方法陈旧单一，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表面形式。
中小企业在管理培训所面临的问题说明，中小型企业应该转变培训观念，加大培训的投入；建立测评模型，满足企业内不同层级与类型的员工不同的培训需求；借鉴国外先进的培训经验，拓展中小企业培训模式；应建立健全各项培训管理制度。建立中小型企业管理培训公共服务体系要求依据企业要实施的管理培训规划，从机构整合，师资资源配置，成本控制，改进和创新培训方式方法的原则出发，切实服务于企业管理培训工作。
二、中小企业管理培训整体解决方案——建立中小企业管理培训公共服务体系
1、中小企业管理培训公共服务体系建立的必要性
人才体系建设的主要力量是企业自主培养人才，而人才的培养是不断学习的过程，因此企业要建立管理培训体系，给自主培养人才提供一个良好的平台。
（1）建立企业管理培训体系的三个方面
资金方面：成本控制是企业建立管理培训体系的基础，企业往往希望能大幅度降低成本，增加员工受惠面，真正实现全员培训
师资方面：师资的力量决定企业培训的成效，能在短时间内找到优秀的讲师和课程，能保证组织知识技能稳定的传承下去
课题方面：应根据企业不同岗位划分不同的课程，形成健全的课程体系
（2）中小企业在以上方面所遇到的问题
师资现状：严重缺乏各专业师资
课题现状：各中小型企业没有健全的课程体系，缺乏课件开发能力
手段现状：缺乏技术手段；缺乏软硬件投入；缺乏奖惩机制；缺乏研发，教育管理，企业管理教育等有关的专业人才
时间现状：工作时间紧，难以抽出时间参加有关主管部门组织的统一培训
经费现状：需要一大笔的资金投入，但很多企业不愿意承担传统培训方式带来的高额成本支出
覆盖现状：不能广覆盖，兼顾不了所有学员长期学习，只能进行短期的培训
结合以上问题，建立为中小企业提供管理培训的公共服务体系就很显必要。在公共服务体系下，由企业管理培训公共服务机构提供专业师资，拥有健全的课程体系和完备的课件开发能力[2]，不需要企业承担传统培训方式带来的高额成本支出，由公共服务机构提供统一的软硬件投入，配备研发、教育管理、企业管理有关的专业人才，学员层次覆盖广，既能满足短期的培训，也能兼顾学员长期学习。同时，公共培训服务机构能满足企业根据实际工作安排培训时间的客观需要，解决企业员工在参加有关主管部门组织的统一培训上的时间冲突。
2、建立中小企业管理培训公共服务体系的直接目的
（1）突出企业管理培训的时效性，实现培训规模和质量，效益的统一
（2）提高学员的综合素质，加强学员履行岗位职责，所必备素质的训练
（3）切实提高学员解决实际问题的能力。
3、中小企业管理培训公共服务体系下培训方式分析
在公共服务体系下，公共服务机构提供给企业管理培训的方式主要是面授培训和远程教学。
（1）面授培训
由国内管理专家及优秀讲师临场系统讲授最新的管理理念、技能与方法。主要根据企业对管理培训需求、员工层次、讲师背景等方面的要求，有针对性的选择专家师资队伍中的优秀讲师，对企业存在的管理问题作系统的分析诊断，帮助企业解决现存问题及快速实现员工队伍的职业化。
优点：专家师资保证了课程质量；面授具有的互动属性便于学员解决学习的
工作中的疑难问题，具有交流的便捷性；
缺点：临场授课的专家师资具有时间安排的不确定性、学员分摊的师资成本
过高、专家和学员的车旅食宿成本费用高、面授场地对学员规模的限制 、必须集中学习导致学员时间难以安排等。
建议与适用：大型单位高层经理层人员培训可采用此种方式，便于参培人员集中交流，并就工作中与培训主题有关的实际问题和专家互动交流；
（2）远程教学
①网络远程点播课堂
利用现代IT技术，借助互联网或企业局域网，为企业构建管理课程网络学习平台。实现培训计划、组织、考核、统计的全方位管理，使培训管理更为科学和智能化，更精确、更轻松。
优点：专家师资保证了课程质量；庞大专家课程库满足不同行业、不同专业、
不同岗位人士学习提升需求；学员学习的总体费用大幅度降低；不需到外地找名师学习，节约了长途车旅费；自行选择集中或分散单独学习，时间自由安排等。
缺点：缺少互动，对于高端人员的学习适用性有限（这部分人群会带着工作中发生的与课题有关的问题和老师互动学习）；对于最新课题的学习会滞后（制作、出版视频课程有个过程）。
建议与适用：工作时间较紧、部门比较分散、人员比较分散的单位开展培训工作优选此种方案；
②网络远程点播+互动直播课堂
基于网络远程点播课堂强大的课程资源和学习的便捷性、低成本等优势，为了弥补点播平台缺少互动的缺点，使远程学习适合于各类人群，增加了流媒体网络互动视频直播系统。
优点：专家师资保证了课程质量；网络互动直播使网络远程教育具备了专家
面授互动的特点；最新课题可以及时学习；具有庞大专家点播课程库满足不同行业、不同专业、不同岗位人士学习提升需求；学员学习的总体费用大幅度降低；不需到外地找名师学习，节约了长途车旅费；自由选择集中或分散单独学习，时间自由安排等；适合高、中、低不同人群学习需求。
缺点：目前发现用ADSL上网的集团用户多用户同时使用时网速慢，视频图像有些卡，但基本不影响学习（建议使用网络加速软件）。
建议与适用：基于本方案的便捷性、互动性和低费用，适合于所有单位、各类人群开展内部培训，是现代企业开展企业管理和人力资源培训工作的首选方案。
中小企业要提高管理水平，建立人才体系，需要企业建立企业管理长效培训体系。企业管理培训公共服务体系为中小企业管理培训实施管理培训规划，结合面授培训和远程教学，做到利弊互补，从而控制成本，有效利用师资资源，全方位解决企业管理培训中的瓶颈问题。
参考文献
