时间：2023-02-10 21:41:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算编制说明，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 制糖企业 生产经营计划 财务预算
一、前言
在制糖企业生产经营过程中，考虑到生产特点和财务管理状况，编制详细的生产经营计划和财务管理预算，不但是企业经营管理的重要内容，同时也是关系到企业正常经营和有序发展的关键。基于这一认识，制糖企业不但要对生产经营计划与财务预算的编制特点进行认真分析，同时还要在生产经营计划与财务预算编制过程中，把握准确性原则，并提高生产经营计划与财务预算的针对性，同时保证生产经营计划的科学性和可操作性，并使生产经营计划和财务预算符合生产经营和财务管理实际，提高制糖企业生产经营计划与财务预算编制的实效性。
二、制糖企业的生产经营与财务管理的特点分析
从制糖企业的生产经营的实际过程来看，制糖企业的生产工序复杂，影响生产经营的因素较多，其中财务管理是制糖企业生产经营中的重要组成部分。因此，正确分析制糖企业的生产经营与财务管理的特点，对编制详细的生产经营计划和财务预算具有重要作用。结合当前制糖企业的经营管理实际，制糖企业的生产经营与财务管理的特点主要表现在以下几个方面：
（1）制糖企业的生产过程复杂，经营过程中难度较大。由于制糖企业的生产工序较多，每一个生产环节都对质量有着严格的要求，要想保证产品的整体质量，需要制糖企业具有完善的生产管理手段。除此之外，随着原材料价格的频繁变化，以及市场竞争日趋激烈，制糖企业在经营过程中遇到了较大的困难。其中原材料价格主要可以参考以下数据：12/13年榨季甘蔗收购价为475元/吨价对应6580糖价；13/14年榨季甘蔗收购价为440元/吨价对应6000糖价；14/15榨季甘蔗收购价400元对应5160元糖价。在这一前提下，做好生产经营计划的编制和财务预算的编制对满足企业发展和提高企业发展质量具有重要的促进作用。
（2）制糖企业的生产经营对资金量有特殊要求。由于制糖企业的整体生产成本较高，为了达到质量要求，通常需要先进的工艺和设备作为保障。而这一需求直接推高了制糖企业的生产经营成本，使企业对资金量产生了较大的需求。同时，制糖企业一年的生产时间只有榨季4个月左右，收购原材料的时间不但集中并且总体资金量较大。因此，制糖企业在生产经营过程中，需要较多的流动资金作为补充，如果不能满足资金要求，制糖企业的生产经营将难以维持下去，企业的发展也就无法保障。
（3）制糖企业的生产经营需要完善的财务预算制度作为支撑。考虑到制糖企业对资金的现实需要，以及流动资金量较大的特点，制糖企业在生产经营过程中，只有加强对资金的管理和控制，才能有效发挥资金效益，保证资金能够得到充分利用。在此基础上，制糖企业需要完善的财务预算制度作为支撑和保障。只有积极利用并发挥财务预算制度优势，才能保证制糖企业的生产经营取得实效。
（4）制糖企业的生产经营与财务预算密不可分。在制糖企业的生产经营过程中，财务预算可以根据企业生产经营的现实需要，计算企业所需的资金数量，并正确分析企业资金缺口，通过必要的融资手段解决企业的资金需求。同时，财务预算也可以规范企业的资金使用，使企业的资金能够在允许的范围内使用，提高资金管理质量。因此，制糖企业的生产经营与财务预算相互依据不可分割。
三、制糖企业的生产经营计划与财务预算编制，应把握准确性原则
考虑到制糖企业的特殊性，在制糖企业的生产经营计划和财务预算编制过程中，要想提高生产经营计划与财务预算满足企业需要并取得积极效果，就要从准确性上下功夫，重点保证制糖企业的生产经营计划与财务预算编制满足准确性要求。为此，制糖企业的生产经营计划与财务预算编制应做好以下几个方面工作：
（1）在生产经营计划和财务预算编制过程中，确保编制方法准确。对于制糖企业而言，生产经营计划对生产过程和企业经营具有重要作用。同时，财务预算的编制，也是提高企业资金管理和财务管理效果的重要手段。基于二者的重要作用和地位，在生产经营计划和财务预算编制过程中，只有保证编制方法准确，使生产经营计划和财务预算编制能够满足准确性要求，才能使生产经营计划和财务预算的作用得到全面的发挥。在编制过程中应先充分调研企业生产经营实际，并对历年的财务预算进行分析，采取固定预算、弹性预算、增量预算等方法编制预算。因此，确保编制方法准确，对制糖企业生产经营计划和财务预算编制具有重要的促进作用。
关键词 企业财务预算管理 问题 解决方案
财务预算管理主要是依据企业的战略目标，结合管理层预测和决策，对企业一段时间内的资金筹集、使用以及划分等状况进行有效的规划、跟踪，从而保障企业的生产经营活动可以依据战略目标进行，以实现企业战略目标的有效管理。[1]因此，实施财务预算管理工作是实现企业有效运行的主要依据，是降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益的有效途径。本文主要是对企业财务预算管理中存在的问题进行研究与分析，并且制定完善的解决方案。
一、财务预算管理的意义
财务预算管理是企业对其资本进行合理有序管控的手段之一。首先财务预算是根据企业的战略发展所制定的财务规划决策，再以此作为管理依据，并贯穿全经营过程，从整体上使企业始终朝着战略发展方向发展，保证效益。[2]其次，财务预算管理能充分调动各个部门的积极性，明确规定了相关人员的责任和目标，提高企业的运营效率。再次，实施财务预算管理有利于企业的绩效考核，根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作，更能客观地反映员工对企业的贡献大小。最后，实施财务预算管理工作有助于构建科学的、完善的、规范的财务活动机制，促使企业各项支出都依据预算进行，优化财政支出结构，提升企业的工作效率和管理水平，防治腐败问题的出现。
二、当前财务预算管理存在的问题
（一）重视程度不足
虽然现阶段很多企业都开展了财务预算管理模式，但仍有些许问题制约其效果。形成的主要原因：企业领导者对于财务预算管理工作并不太重视，认为财务预算管理工作并不能为企业的发展带来有效的经济利益，反而导致更多的经营支出。这种错误的观念不改变，将会导致企业的财务预算管理工作无法有效实施。[3]还有一部分的领导者认为企业的财务部门已经制定了完善的财务管理制度，再实施财务预算编制和管理工作是多余的。还有一些企业的领导者对于自身的财务预算管理工作并没有深入的研究与分析，认为财务预算管理工作只与财务部门相关，与其他部门没有联系，导致其对财务预算管理的相关工作并不注重。除此之外，部分企业财务管理人员的素质较低，导致企业相关工作人员没有认识到财务预算管理的重要性，这也是企业不注重财务预算管理工作的另一个原因。[4]
（二）财务预算编制质量不高
预算编制是企业实施和管理预算的重要基础和依据，相关的工作与多个部门有关，是一个需要各部门共同参与认真对待的工作。
现阶段，有的企业的预算编制工作仅仅是财务部门一个部门的工作范畴，并且编制时间也非常紧张，促使财务预算编制内容较为简单片面。[5]同时，由于缺少其他各部门一同对全面收支状况进行有效的、科学的、详细的规划和论证，预算编制可能严重与业务相脱节。
另一方面，有的企业虽然各业务部门参与预算编制，但是为了部门利益，有些业务部门可能故意把预算目标降低或故意把预算标准拓宽，以为本部门业绩完成留出更多空间导致预算编制基础失真。[6]或者各部门仅考虑本部门利益，不考虑其他部门的利益，导致预算编制全面协调性差。
有的企业预算编制仅考虑公司短期目标，不考虑公司的长期目标；有的企业，预算编制只考虑以往事实，不考虑未来可能；有的企业，预算编制只着眼全年数据，不关注各月状况。
有的企业没有信息化系统作支撑，完全依赖电子表格等进行手工预算管理，数据的采集、计算、分析过程中，可能出现错误，也可能影响预算编制质量。
（三）财务预算执行能力不完善
有的企业在经营过程中虽然制定了财务预算，但仍存在经费超支的情况，造成此类情况的重要原因就是所编制的财务预算缺少可操作性，流于形式，无法应用到实际工作中，促使其难以发挥出预算控制的作用。
有的企业在预算执行过程中，执行部门未对预算目标进行有效分解和详细说明，执行者无据可依，或者获取信息不对称，理解不到位，导致预算执行与预算目标严重偏离。[7]
有的企业，在预算执行过程中，执行部门未及时跟踪、分析、总结本部门执行情况，既不管是否出现偏差，也不管出现的偏差是有利偏差还是不利偏差，更不管各项偏差形成原因，只管仍然按部门既定计划埋头苦干，从另外一方面导致财务预算执行不到位。
（四）对财务预算管理缺乏健全的奖惩机制
健全的奖惩机制包括科学的考核评价体系和有效的奖惩体制。
有些企业不重视财务预算的考核评价，或在考核评价中评价不能全面完整地反映执行情况；要么考核评价中带有浓厚的个人感彩，使考核评价失去客观公正性。不以预算作为考核评价的标准和依据，无法科学合理地将公司实际运营情况与公司管理目标计划相对照，使考核评价失去意义，从而导致预算管理的失败。
有些企业虽然有科学的考核评价体系，但没有建立奖惩体制；也有些企业虽然建立了奖惩体制但是执行不到位；还有些企业建立的奖惩机制与考核评价体系不匹配……没有有效的奖惩体制作支撑，无法有效调动各部门员工对预算执行的积极性，也无法约束限制全体员工按预算合理开展自己的工作，最后，预算管理工作只能流于形式，以失败告终。
三、解决对策
（一）强化重视
强化重视是一个从上至下的过程，首先要以领导层作为模范，当领导充分意识到这一工作的重要性后，会通过行政手段，下达强有力的指令，使预算管理能够顺利开展，降低阻力。直接影响这个企业是否重视财务预算管理。因此，在实际发展过程中，首先要求企业领导者自身需要加深对财务预算管理观念的认识和理解，并且不断提高对财务预算管理工作的关注，从而为企业财务预算管理工作的发展构建良好环境。企业领导者还需要协调各个部门之间关系，充分调动各个部门加入到企业财务预算管理工作中的积极性，从而保证对企业进行全方位的预算管理工作，以有效提升企业生产经营效率，促使企业向着新时代的发展方向不断前进，从而实现企业发展所设定目标。
（二）提高预算编制质量
提高预算编制质量是强化企业财务预算管理的基础环节。其主要的工作分为以下几点：第一，保障财务预算编制时间。企业在进行预算编制时，需要先进行全面的调查、分析，规划，并预留有足够的时间开展上述工作。第二，需要遵守财务预算编制原则。目标的制定，既要保短期稳定，还要求长期发展；数据的采集使用，既要考虑到历史信息，还要考虑未来预测；资金筹措安排，既要考虑年度收支需求，还要考虑各月收支平衡；第三，选择科学的财务预算编制方法，有助于提升预算编制的有效性。预算编制工作者需要摒弃传统意义上的方法，结合新时代的技术和观念发展新的方法，促使企业预算有效的结合实际状况实施，依据复式预算管理方案细分年度预算经费收支，保障预算做到量入为出，不断提升预算编制工作的可操作性，增加企业预算工作的约束力。
（三）强化预算执行力
预算编制只是预算管理的一方面，即便制定了科学、完备的预算编制，没有强有力的执行力，那也毫无价值。为强化执行效果，首先要将财务预算进行细化，根据企业各部门的工作、权责，配给相应的指标，并将指标进一步细化，落实到个人。与此同时，部门内应制定强制性规定，以此奖惩措施，确保预算方案的有效落实。再次，各部门对执行过程中出现的偏差应及时分析及时更正，以增强可行性。
（四）财务预算考核
财务预算管理在执行过程中，需要考核具体的开展情况，这不单单是对上一阶段的总结，还是要在总结的过程中发现问题，特别是造成实际支出与预算产生偏差的主要因素，分析原因加以改进。为避免工作流于表面，还应根据考核结果进行奖惩，也可将预算指标完成情况良好的部门或个人作为典型，向单位全员进行宣传，并额外给予奖励，以此提升积极性。
（五）借助信息技术提升效率
预算管理从预算编制到预算执行到预算考核，覆盖环节和使用数据繁多，这就需要构建一个优质的科学内部信息系统以提高预算管理效率和效果。实施预算分析、获取数据信息、预算编制和跟踪、评价和管理等管理工作都需要依据预算管理的软件进行，同时依据电子网络实现数据的传递、信息的共享、统一调度和全面监管。
四、结语
财务预算管理是企业管理工作的重要组成部分，贯穿于企业运营全过程，体现企业的综合管理能力。财务预算工作的有效实施，需要全员重视、科学编制、部门协作、奖惩分明、动态调整、信息化管理。良好的财务预算管理是企业实现战略目标的有利保证。
（作者单位为杭州赛石园林集团有限公司）
参考文献
[1] 宋良荣，江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究，2014（01）：59-63.
[2] 张琪，吴俊岭，蔡学玲.完善中小企业预算管理对策分析[J].现代商贸工业，2014（05）：163-164.
[3] 刘光强，李卫东.基于内部控制的预算管理关键控制点[J].会计之友，2012（25）：29-33.
[4] 薛绯，顾晓敏，李丹，李康.关于预算管理理论的演进与述评[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2013（04）：63-67.
[5] 吴辉，高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具――以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2010（05）：86-92.
公司财务预算管理制度一
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
内部控制在工会日常管理工作中具有十分重要的作用。预算控制是内部控制制度重要的组成部分，因此从财务预算的角度对工会内部控制制度进行研究具有重要意义。本文尝试通过分析目前工会财务预算工作存在的问题，从财务预算角度对加强工会内部控制制度建设提出具体解决路径，供参考。
一、财务预算对工会内部控制制度的重要意义
1.财务预算为内部控制制度提供监督手段。工会财务预算是将单位整年的工作计划通过财务数据做的表述。财务预算的范围既包括工会日常活动的支出项目，也包括资本性支出项目，并且要对资本性支出项目的具体事宜进行附注说明。财务预算为内控制度建设提供了监督手段，各项工作的开展是否按照年初计划进行、大额支出是否符合预算标准，特别是对年末数据的分析，都可以通过财务预算得到了解，也可以监控是否存在突击花钱等问题。对日常工作开展进度和预算执行情况的对比分析，形成内部控制制度的重要组成部分。通过以上方式实现工会内部控制，可以说是从财务角度完成了对工会工作的有效监督。2.财务预算为内部控制制度提供考核依据。财务预算为内部控制提供了量化的考核依据。一方面，将年终的决算数据和年初预算数据进行对比，通过差异分析，实现对工会工作开展情况的考核；另一方面，月末、季末时，可以利用报表阶段性的数据，对工会经费的收支情况进行考核。通过各时间段收支情况的数据分析，考核各阶段的工作完成情况，并根据考核结果对工会人员的工作进行评价。
二、工会财务预算工作存在的问题
1.财务预算管理意识薄弱。在本系统内，相较于其他部门对预算管理工作的重视程度，基层工会财务预算管理意识比较薄弱，预算管理工作开展仍然相对缓慢。一方面，工会的日常工作职责相较于其他业务处室仍然显得比较单一；另一方面，财务预算在工会工作中所起的作用还不太明显。由此导致了工会工作人员财务预算的意识不强，对财务预算环节的工作得过且过，对工会内部控制建设和工会工作的顺利开展造成了不利影响。随着工会工作内容的增多，各单位负责人对工会工作的重视程度不断提高，预算管理工作在工会工作中发挥的作用也将越来越明显。2.财务预算执行能力不强。目前一些工会财务预算执行能力不强，主要体现在以下几个方面。一是由于年度工作计划不足，导致财务预算编制工作不够细致。二是由于工会工作的内容不断丰富，有些业务在年初进行财务预算时不可预见，新业务的发生势必会对财务预算的准确性造成干扰。三是一些工会工作人员对经费进行收支管理时，并没有严格遵照年初编制的预算执行。四是对工会财务预算执行情况的考核并没有形成刚性要求，使得预算的执行缺乏约束力。以上诸多方面的影响，导致工会财务预算工作在执行能力上还有待提高。3.财务预算监管力度不够。目前工会工作中，工会经审委和单位内审部门对工会工作的审计、审点仍然是工会财务工作的合规性方面，对于工会财务预算方面的审计力度不足。近年来，对于工会财务预算的编制和审批工作已经取得了较大程度的进展，但是由于长期以来审计工作尚未对预算监管方面提出较高要求，因此财务预算监管薄弱的问题仍然较为突出。一些上级工会在对下级工会进行审计时，对财务预算说明和工作计划等文字性的说明部分关注度较低，各项经费开支是否符合年初的工作计划内容，往往没有给予足够的关注，这导致在对工会经费使用效率的审计中存在较多空白点。在每年第三季度对本年的工会财务预算进行调整时，对于调整预算的审批和监管力度相对较弱。与此同时，对财务预算的管理没有相匹配的奖惩措施，也是预算管理在工会内部控制制度建设中仍然有待完善的主要内容之一。
三、基于财务预算视角改善工会内部控制制度的路径探讨
1.提升对工会财务预算的重视度。为更好地发挥工会财务预算在内部控制制度中的作用，首先应提升对工会财务预算工作的重视程度。当然仅让工会财务人员提升对财务预算工作的重视程度是远远不够的，单位的主要负责人对工会财务预算要高度重视。一是单位负责人和工会主要负责人要熟悉工会财务预算的工作流程，充分认识工会财务预算工作对内控制度建设起到的重要作用。二是工会财务人员要力求准确地编制工会财务预算，切实有效地保证财务预算能够对工会工作起到引导和监督作用。三是全体工会工作人员要严格控制在工会财务预算的范围内使用资金。四是要形成本单位工会财务预算的规章制度，利用制度来约束人员的行为，切实有效地将工会财务预算工作放在重要位置。由此，可长期持续、全方位、多角度地提升工会财务及各业务部门人员对财务预算管理工作的重视程度。2.提高工会财务预算的执行能力。财务预算只有得到有效执行，才能发挥其在内部控制中的作用。为提高工会财务预算的执行力，必须从工会财务预算的编制着手，财务预算编制的合理性是预算是否能够得到有效执行的前提。预算的编制要紧密结合全年的工作计划，尽可能准确地规划出各项工作安排所需要的资金。对于大型固定资产等专项资产的购置，必须保证得到相关部门的批准，并将其准确地计入财务预算。编制中要尽可能地切合实际需要，无特殊原因不做赤字预算，严防浪费现象发生。在财务预算执行期间，工会主要负责人要以财务预算为限，工会经费的支出严格按照财务预算的额度进行，不仅限于在总额上的限额标准，还要严防各个项目的超范围支出。为了能够更好地执行预算，在日常工作开展过程中，财务人员有责任事前提醒办事人员各项经费支出的限额，并对经费使用的全程保持监督。在月末和季末时，财务人员应将财务报表和财务预算进行对比，比照各个项目限额的完成百分比，及时向工会主要负责人报告。3.加强工会财务预算的监督管理。加强工会财务预算的监督管理，一方面，工会经审部门要对工会财务预算进行监督。在工会财务预算编制中，经审会需结合当年的工作任务，合理判断财务预算是否恰当，各项支出的预算是否有虚列问题。另一方面，在日常工作开展中，要采取定期和不定期相结合的方式，监督工会经费支出是否存在超预算的情形。年末终了，对工会经费支出决算数和预算数进行对比，查找工会经费支出是否存在不合理的问题，及时找出原因，限期改正，以防下一年度问题的再次出现。要特别注重对年中调整预算的审计，确保调整后的财务预算合理合规，防止因调整预算的审批不严，出现对工会内部控制制度建设的不利影响。
关键词：财务预算管理 企业 重要性 应用 途径
一、前言
财务预算指的是专门对企业未来一定时期预计的财务状况与经营成果进行反映，对相同时期企业的各项价值指标，如现金收支等进行预算的总称。主要包括预计利润表、预计现金流量表、预计现金预算表与预计资产负债表等内容。财务预算管理使企业预算管理的分支之一，也是企业预算管理的核心。财务预算管理对企业的发展来讲是十分重要的环节之一，企业做好全面预算管理关乎企业的发展活力的强弱和发展空间的大小，对于企业经济效益的增长意义重大。
二、做好企业财务预算管理的重要性
企业预算是一项综合性较强的财务计划，具体包括资本预算、经营预算与财务预算三部分。资本预算指的是对企业资本性投资方案进行评价和计划，经营预算指的是对企业的收入、利润与费用等做出的预计，财务预算则是指基于资本预算和经营预算对现金流量做出的安排及对一定时期资产负债表与损益表的预计。做好财务预算管理工作需要企业财务人员具备足够的专业知识，较强的专业素养等。
1.做好企业财务预算管理能够帮助企业实现现代化管理
企业的发展与生存空间的拓展与企业的职能管理方式有很大的关系，只有不断突破传统智能管理的壁垒，以整体的眼光观照企业的发展，才能够依照企业的战略计划与目标的要求，顺利做好企业的内部管理的各项工作，从而能够加强管理过程的组织性与计划性。因此，财务预算管理能够发挥引领作用，帮助企业建立有序的管理格局，井生产经营过程顺利衔接起来，从而加强企业取得的经济效益，增强企业的管理效率。
2.产权制度改革要求企业实行财务预算管理
随着我国经济体制改革的不断进行，企业的产权结构也随之不但调整，产权结构的多元化导致投资群体的分散化和多元化，加之企业的所有权和经营权的分离。投资者分散化导致投资群体除了企业的现实利润与经营成果外，更为关注企业的盈利能力与发展前景。经营者在争取投资者的投资时，通过进行财务预算管理工作，企业对控制与规划内容进行相应扩大，进而能够增强对经营过程与经营质量的控制，从而提高投资者对经营者的信心，并提高他们的投资意向。
3.能够有效地提高企业的经济效益
企业的财务预算管理工作可以对企业的内部资源进行合理配置，从而最大限度地对市场需求进行满足，保证企业的最大收益。同时，做好企业财务预算管理工作能够降低企业成本费用，落实企业经济效益目标，保证企业经济效益最大化。
三、企业财务预算管理的应用途径
随着现代企业制度在我国的进一步推行，企业财务管理的作用也越来越重要，财务管理的中心地位已经确立，财务预算的管理以其在企业经营中的独特的功能及作用已经引起企业领导者的重视【1】。在分权管理模式下，企业的财务预算要按照分级编制、上下结合、全员参与和逐级汇总原则实施编制，管理过程应遵循如下步骤与原则：
1.制定企业财务预算的管理目标
企业财务预算目标由董事会进行制定，依据是企业对预算期内对经济形势与发展战略的预测。在此基础上，对企业后续的财务预算目标作出规划，具体包括企业成本费用、销售目标、现金流量及利润目标等，并对企业财务预算编制政策进行制定，经由企业财务预算委员会达致不同的预算执行单位。
2.企业预算执行部门对财务预算草案进行初步编制
不同的预算执行单位在结合自身特点的基础上，依照企业的财务预算委员会提出的财务预算政策与目标，填写预算表格，并将其上报到企业的财务预算委员会。
3.财务预算草案的审批及财务预算决议的形成
企业的财务预算委员会在对各执行部门的财务预算方案进行汇总和审查后，对其进行进一步的协调，将其中与企业的发展战略和财务预算目标不相适的部分进行调整，责成相关预算执行部门对其进行进一步调整和修订。在董事会审批通过后形成企业财务预算决议。
4.财务预算决议的执行与再调整
企业的财务预算决议在形成后对企业的各个职能部门、员工及管理人员都具备与数理，各部门应在财务预算委员会的统一协调下逐级执行预算决议。一般来说，财务预算决议轻易不应进行调整，但当市场环境与经营条件，国家法规政策等因素发生重大变化，导致企业财务预算编制基础发生变化，需要对财务预算进行调整时，相关部门应向企业财务预算委员会提出书面性报告，对财务预算的执行情况、客观因素的变化及其对财务预算执行过程的影响进行说明，由财务预算委员会对其提交的调整报告进行审核分析，并编织出调整后新近预算及损益表等，交由董事会进行审批，执行。
5.企业财务预算管理工作的控制机制
财务预算决议下达后，各部门要对其进行认真实施，将预算指标进行分解，从横向和纵向进行落实，具体到各个岗位和环节，从而形成全方位财务预算的执行体系。同时，还要建立健全企业的财务预算执行控制机制，并及时向财务预算委员会和董事会提交财务预算执行差异、执行进度等财务信息，进一步保证企业财务预算目标能够顺利完成。
四、结语
预算管理是一项重要的管理手段，对财务管理有着重要的意义【2】。企业在发展过程中应注重财务预算管理的重要性，从各个步骤上做好财务预算管理工作。努力用科学的管理方式代替经验式管理模式，使预算管理工作更为贴近企业的生产实际，变被动管理为主动管理，提高企业预算执行力。
参考文献：
【关键词】 日资企业 预算管理 借鉴
预算是为实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。其基本思想就是基于历史和现在的数据预测将来的收支情况，达到对企业运作的有效控制。在竞争激烈的现代市场经济系统中，预算管理的作用是战略性的（这一点在2007年以来全球金融危机导致经济衰退的背景下更为明显），决定了企业的可持续发展能力，因而受到越来越多中国企业的重视。但国内许多企业预算管理做得并不好，具体原因归纳如下。
一、我国企业预算管理存在的问题
1、缺少健全的预算管理组织和制度体系
我国许多已实行预算管理的企业没有设立专门的预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而使预算管理出现断层和漏洞现象。另外没有一个完整的具有权威性的预算管理制度也是我国企业普遍存在的问题。
2、预算编制方法和程序不科学
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总企业经营的各方面信息。目前，一些企业在财务预算编制过程中没有按照由下而上、由上而下、分级编制、逐级汇总的程序进行，而是直接由上层定指标、定任务，强行下派分解，带有行政指令的性质，或者是将基层报上来的预算进行简单汇总，不经过综合平衡、审查、批准就作为企业的财务预算定下来，对基层下属部门的实际情况考虑很少。这种情况下催生出来的财务预算对完成经济目标没有多大的意义，必定导致预算指标可操作性极不理想，或者说预算指标对基层执行单位根本无法起到指导、监督、控制、考评的作用。
3、预算执行不力
通过科学的方法和程序编制出来的预算只有严格执行才能发挥作用。但我国许多企业在实际执行预算过程中，容易出现如下几种情况。（1）以各种“合理”的理由说明原来预算目标存在的问题和困难，因此需要预算外操作；（2）预算数据来源广泛、数据量大，缺乏必要的控制措施来及时获取各个预算中心的执行情况；（3）预算分析的及时性、全面性和深入性不足，降低了对预算的控制力；（4）高报成本费用预算，为今后的支出留出余地；（5）寄希望于年度预算调整来修正预算执行。以上这几种情况的出现，使得预算的执行力度大打折扣，预算的严肃性也大大降低。
4、预算执行结果的评估、考核与奖惩环节相脱节
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理的最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。而有的企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，通常以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，然而在考核过程中，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程缺乏客观公正性和科学合理性。
二、我国企业加强预算管理的对策
1、建立完善的预算管理机构，健全预算管理制度
企业的负责人高度重视是预算管理的首要前提，只有企业负责人把预算管理作为提升管理水平的手段，预算管理才能得以实施。通常要求设立高级别的直接对董事会负责的预算管理机构。
建立预算管理制度，有利于规范预算流程，保证预算能正常运行。完整的预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责，编制规则及实施细则，预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励以及内部协调制度等方面作出具体规定。
2、完善预算编制模式
在预算模式方面，要改变财务人员制定、上级部门批准、业务部门执行的现状，采用由下而上、由上而下、上下结合、分级编制逐级汇总的程序进行。“由下而上”要求企业预算落到实处，具体到企业内部各个层面，各部门根据实际情况制定本部门的业务计划上报预算制定小组。“由上而下”则要求企业高层管理者根据企业战略目标把控企业预算年度总体目标，然后再分解到各责任部门。“上下结合”则要求预算管理机构负责与企业高层和部门代表沟通，负责与各部门之间的沟通和协调，最终制定预算。
3、严格执行预算
财务预算的编制、预算指标的分解仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，而预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部应一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现的与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请预算管理机构审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
4、加强预算监督与考核管理
预算管理机构在对预算执行过程进行监控时，应要求预算执行过程中，各责任中心的子公司或部门报送计划进度。预算管理机构还可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。为加大监督力度，监督工作还可以由预算管理机构协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。
预算考核则是把预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。比如凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度，或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的，均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励，反之，则给予扣分的处罚。
三、日资企业预算管理的经验借鉴
1、完善的预算制度
日资企业的计划性和有序管理性特征明显，体现在预算管理方面，一是预算管理意识强，二是预算管理制度严。成熟的预算体系，完善的预算机制，使预算成为真正的主宰而不是空架子，切实贯彻到了各部门的经营管理之中。企业强化预算管理，其财务的重点不再是事后的反映，而更多的是事前的监督和事中的控制，财务真正参与到企业的决策与管理之中。
2、科学的预算编制
（1）准备工作。日资企业预算年度是从4月到次年3月，分成上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。通常在每年8月份开始着手准备下一年度的预算工作，财务部根据公司要求制定预算的时间安排，然后通知各部门，各部门则根据进度表着手准备本部门的数据采集和提供。预算是以月为单位，分项目，按会计科目来编制的。（2）初步预算及检查。销售部门首先预测来年销售计划，人事部门与各部门确定人员数量，并与总经理商讨薪资福利。各部门据此编制费用计划，财务部则进行汇总编制。初步预算完成后，检查分析预算结果，可根据销售金额与设定的销售成本率确定毛利。检查各部门费用，并与以往同期实绩对比，结合最新动态，确认是否合理。补充整合预算数据：如根据投资计划计算折旧，根据收支状况确定资金成本、计算税金费用等。损益与资金预算编制完成后，再与上年度实绩进行对比分析。最后财务部主持召开预算说明会，通报预算结果，并说明来年的经营状况、管理规划、差异原因。（3）预算修正及定稿。根据预算说明会的讨论情况，在总经理根据公司发展战略把控总体预算目标的前提下，与各部门进行充分沟通和协调，进行数次的修正。修正过程一般在8月底之前结束。再次召开预算确认会，各部门明确预算指标，向总公司提交预算。总公司预算部门根据集团整体状况和公司以往经营实绩，提出整改要求，如费用削减等，再次修正相关预算，最后提交董事会认可，年底前批准后发送各部门，作为来年的考核目标。
3、严格预算执行
预算的贯彻实施，分为上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。每年2月初需对预算重新评估，再次确认上期的预算，保证与实时经营状况相符。例如销售计划发生大幅调整，那么就需要对预算进行调整，重复上述步骤。这时制定的不称为预算，而称为上期计划，与预算编制方法相同。接下来每月上旬都要滚动编制上期计划，每月不断重复更新4—9月数据。同时根据每月销售情况和各部门人员费用，制定每月的利润和资金计划，按季度进行差异分析。财务部每月中旬主持召开确认会，向管理者通报当月实绩与今后计划，并对差异进行说明，保证每个部门管理者清楚自己的预算，并根据预算控制日常费用的管理和发生。8月初需对下期预算重新评估，重复上述步骤。总之每个月都要做预算计划实绩报告，以半年度为单位循环往复。
4、坚持预算监督与考核
预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。日资企业非常重视预算管理的严肃性和权威性，实际操作中是月月有监督，月月考核，考核后还有配套的奖惩措施。每月更新计划时，不仅要与预算进行对比，还要与上次计划进行对比，按季度进行差异说明。每个部门的管理者就是预算的编制者与执行者，必须以预算为准绳，严格控制费用的发生。固定费用必须严格预算，变动费用必须与变动指标相配比，有超支就必须有节约。最后预算的达成结果可作为个人业绩评价的重要指标。
总之，日资企业在预算管理上取得的成绩是一系列因素的综合结果。首先是在意识上重视预算管理这一管理方法；其次是预算制度完善，表现在预算编制、执行到监督考核；最后是整个预算管理过程中，以财务部为核心，与各职能部门之间有充分的沟通与协调，得到各部门的配合，使预算管理能落到实处。以上这些经验都值得我国企业借鉴。
【参考文献】
[1] 张兆华：对提升全面预算管理的几点思考[J].商业会计，2008（8）.
关键词：财务预算；内容模式；注意问题
随着市场经济的发展，企业管理水平的不断提高，财务预算在企业管理中的作用也与日俱增。在预算管理中要注意的问题也有很多，下文就具体阐述了预算管理的内容模式和在预算管理中应注意的问题。
1.企业财务预算管理的内容与模式
财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润做出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所做出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。
财务预算模式：一是成立预算管理委员会。使各个部门各司其职，同时又处于环环相扣的联系之中，该委员会由董事会直接领导，由各分管经营、财务总监和各职能部门如办公室、企管部、生产运行部、人力资源部、计财部组成。日常工作由财务总监负责，计财部执行。预算委员会主要拟定财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和方法，审议平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计，考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。计财部具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。其它有关科室和基层单位具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、总结、控制、考核等工作。二是强化资金集中管理，为财务预算管理提供资金保障资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。各部门严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。各部门都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。最后是健全财务预算执行情况的分析与考核办法。每月初，各部门都必须根据计财部提供的详细的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析考核，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决办法。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。在完成财务预算分析后，再开始着手企业财务预算执行情况的考核。需要强调的是，既要把财务指标，还要把相关的非财务指标纳入考核体系，并且按“公开”、“公正”进行考评。
2.企业财务预算管理注意的问题
2.1提高预算编制的准确性、及时性，确保预算管理更加精确。。基于信息化管理的预算编制方法，将企业各方面的局部信息整合成具有完整框架的预算体系，使所有编制者在统一的规范、标准下编制预算，并随时提供预算编制者所需的预算基础资料，从而使预算编制更准确、有效、及时。传统的手工管理缺乏高效率的传递及汇总工具，预算管理在预算项目的设置上向细化发展受到严重制约。随着时代的发展，网络技术的管理系统，较高水平地解决了这一问题，使预算项目的明细设置完全满足管理向细化发展的要求。既能实施金额预算管理，又能实施数量预算管理，为最大限度地控制成本费用和实施预算执行差异分析提供了有力的保证。
2.2强化预算控制，提高预算执行力。基于计算机网络及信息技术的财务管理信息系统实现了实时的事先、事中、事后全过程预算控制，为管理决策提供了及时、有效的信息。在应用了计算机网络及信息技术后，财务管理信息系统与企业其他管理系统实现数据上的接口传递，使预算控制点走出财务部门，前移到业务发展环节，并及时传递实际发生情况，使预算控制从以事后约束性控制为主，转变为事前、事中实时的主动性控制为主，提高了预算控制的效果，并为管理层决策分析提供了实时的第一手信息资料。预算组织设计是实施预算控制必须要解决的一个首要问题。预算涉及的两个核心组织是董事会和经营层，它们分别为预算管理组织和预算执行组织，按照两权分离原则，董事会拥有决策管理权，而经营者拥有决策控制权。
2.3加强预算考评，注重业绩管理，建立有效的激励约束机制。业绩管理为预算管理的良性发展提供了源动力和强有力的执行保障。预算考核应与业绩管理全面、深度结合，才能确保其严肃性，形成全面约束力和控制力，在企业内部形成人人遵守的“法律规范”，在提高管理方面不断制造压力，不断形成动力，从而引导和鼓励企业自发式管理逐步向自主式管理转变。
2.4加强预算的日常管理，丰富预算管理形式。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈，亦即预算的日常管理。这可以通过配合预算项目而设计日常管理报表来实现。日常管理报表通常应顺时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。日常管理表设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明。重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。我们强调预算的准确性，但预算编制的基础本身是不确定的，预算编制在实践中可以采取定期滚动更新、部分项目调整甚至重新编制等形式实现。预算调整周期可为月份、季度或半年，预算调整应基于生产经营实际，以完成年度目标为基础，面向市场，充分发挥修正、改进的作用，而不能成为各经营单位要项目、争预算的好机会
2.5加强了企业各部门之间的沟通和相互协调。基于网络的管理信息系统，预算 管理从预算编制、申请、审批、调整直到分析全过程得到全面反映，加强了预算管理流程控制，并使预算管理成为全员行为。通过预算可以使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还考虑各个部门及公司方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进公司各部门间的相互协调与沟通，从而提高了整个公司的工作效率。
4.结语
预算制的内容和方法涵盖了企业生产经营的全过程，贯穿了管理会计的所有思想和方法。企业管理会计抓住预算制这一中心，通过组织预算编制、开展预算控制、进行预算分析、强化预算考核等方法，就能够在错综复杂的经济关系中驾驭企业经济发展的方向，就能够在激烈的市场竞争中运筹帷幄。因此，建立起一套严格而规范的预算管理制度和工作方法至关重要。
参考文献：
关键词 企业 财务预算 不足 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A
财务预算（以下简称预算）是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略。
一、财务预算管理中的不足
（一）编制程序和方法方面存在的主要问题。
1、预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。
在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达或上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。
2、预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。
3、预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。
（二）财务预算执行和控制方面存在的主要问题。
1、预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。 预算计划的编制，就是要让企业各个部门的开支按照预算计划进行，统一安排，节约资源，提高资金使用效率。但是企业在财务预算执行过程中，并没有建立完善的内部控制制度，开支随意，支出审批程序不完整，按照经验进行资金支出，开支浪费，支出随意性大，使得预算计划执行不实，影响了预算计划的约束作用，使得预算计划形同虚设。
2、对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。 在预算计划执行过程中，往往可能遇到新的情况，预算计划也应进行应当调整。但部分企业在实际遇到问题时，并未提出相关措施和建议，仅是随意超支，不按照预算计划进行。造成预算执行不符合实际。
（三）预算的调整方面存在的主要问题。
个别预算执行单位滥用预算调整政策。不注重日常预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果则是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。
（四）预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题。
1、预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。
2、考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
3、奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。
二、有效实施预算管理的措施
（一）落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题。
预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位（部门）利益等根源性问题。
（二）预算编制兼顾刚性原则和弹性原则。
预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。
（三）强化预算执行控制，及时反馈信息。
预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。
（四）建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析。
企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。
财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因（对预算差异进行深入的、定量的分析），提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。
（五）落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用。
在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。
预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。
三、结论
总之，明确以预算管理为核心，强化预算管理制度建设，规范预算管理体系，扩大预算管理范围，确立自下而上和自上而下相结合的预算管理方式，完善预算管理基础。
（作者：中国水利水电第八工程局有限公司资金管理部，会计师，大学本科，毕业于湖南省委党校，研究方向：财务管理）
参考文献：
关键词：铁路工业企业；财务预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、选题理由
铁路工业企业历经多年的改革发展，市场化进程逐步加快，原有的财务计划管理方式已不能适应新形势的要求，特别是实施资产经营责任制以来，如何实现企业经营目标与市场资源的有机结合成为摆在我们各级经营者面前的首要问题。财务管理作为企业管理体系中重要的组成部分，同样面临巨大的挑战。全面预算管理作为一种先进而科学的管理方法，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；而企业财务预算是在预测的和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，它与业务预算、资本预算等共同构成企业的全面预算。
为了加快现代企业制度建设，促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，提高企业经济效益，增强企业发展能力，实现企业目标，工厂决定从二×××年起在全厂推行财务预算管理制度。
二、实施过程
1.为在全厂推行财务预算管理制度，工厂印发了《财务预算管理实施细则》，实施细则明确指出工厂的财务预算管理是对工厂一定时期内资金运动所做的具体安排，即按照工厂既定的经营目标，以货币为主要计量单位，对工厂特定预算期内全部经营活动进行有效地组织和协调，通过一系列预算展示预算期内资源配置及对经营目标实施全面控制的过程。它是建立在财务预测、财务决策的基础上，实现事前控制的一种财务管理手段。
财务预算的编制、执行、控制、调整、考核和分析构成财务预算管理的完整体系。
2.为了确保财务预算管理制度的建立和有效运行，工厂设立了由厂长和分管财务、综合管理、生产物资、综合技术、营销、劳资等方面的工厂领导及相关职能部门负责人组成的工厂预算管理委员会，负责建立并运行财务预算管理体系，明确工作目标，协调各职能部门的关系、控制日常经济活动，并考核各部门的工作业绩。
工厂财务部门在做好会计核算工作的同时，在预算管理委员会的领导和授权下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
工厂生产物资、投资、人力资源、市场营销、工艺技术等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
工厂所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在工厂财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受工厂的检查、考核。
3.财务预算的编制是整个预算管理体系的基础。预算编制以一年为一个预算期，与会计年度保持一致。工厂财务预算由基础预算、总预算和预算编制说明三部分组成。
为了保证预算编制工作的质量，工厂预算编制工作在预算管理委员会的领导下，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，具体编制程序如下：
(1)下达目标。厂务会根据集团公司资产经营责任制指标，在决策的基础上，提出工厂下一年度财务预算目标，并确定预算编制的政策，由工厂财务预算委员会下达各预算执行单位。
(2)编制上报。按照工厂财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，要求各预算执行单位结合工作实际情况以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案上报工厂财务部门。
(3)审查平衡。工厂财务管理部门对各预算执行单位上报的基础业务预算进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，在审查、平衡过程中，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
(4)审议批准。工厂财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出工厂财务预算方案，报财务预算委员会讨论。在讨论、调整的基础上，工厂财务部门正式编制工厂年度财务预算草案，即总预算，提交工厂厂长办公会审议批准。
(5)下达执行。工厂财务管理部门将通过厂长办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
4.财务预算编制是基础，执行和控制是关键
企业财务预算一经批复下达，财务预算就应当作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，以确保年度财务预算目标的实现。
首先，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。
在日常控制中，我们建立了财务预算审批和报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。
对于财务预算执行过程中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门应责成有关单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
工厂的财务部门对财务预算的执行情况进行监控，及时向预算执行单位、企业财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、差异以及对预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
5.财务预算的考核
工厂将财务预算考核分别纳入了经济责任制和经营管理办法考核，并建立了较为完善的奖惩机制，各单位财务预算指标完成的好坏直接同各单位负责人的年度风险承包挂钩。
三、效果评价
通过一年的努力，我厂财务预算管理工作的雏形基本具备，通过财务预算管理的初步实施，不仅有力地促进的资产经营责任制目标的完成，而且在一定程度上使我厂财务管理工作水平得到了提高，更好地发挥了财务管理在企业全面管理工作中的重要作用。
尤其在费用预算管理及控制方面，我们对可控费用的预算执行进行了重点控制。从全年可控费用的发生情况及过程来看，基本控制在年度预算内，并相对于年度预算节约总额达354万元。
二×××年财务预算工作的及时推行和较好开展，为工厂完成资产经营责任制各项指标起到了重要作用，同时也对工厂财务预算管理工作提出了更高的要求。领导重视、全员参与是财务预算管理工作更上一层楼的前提；部门沟通、目标一致是实现财务预算目标的保证；贵在坚持、重在考核兑现是实现财务预算目标的关键。
一、主要完成的工作
（1）财务日常账务处理
①对报销单据进行初审。达成的目标：确保发票等原始凭证的真实性、合法性、完整性，按照内控的要求完善各项资料，保证凭证附件手续齐备、规范合法，切实发挥财务核算和监督的作用。
②根据审核完毕的原始凭证编制会计凭证并进行账务处理。及时与出纳进行系统对账，保证总账系统与现金管理系统发生额及余额的一致性；对于内部交易，及时在NC系统进行协同发起或者确认；对于已完成的往来款项，及时进行往来核销。达成的目标：保证入账的及时性，科目的准确率在99.8%以上，对科目使用错误的，及时进行更正处理。
打印记账凭证，将凭证及报销单据整理齐全后装订成册。达成的目标：排版整齐，装订牢固，凭证期间及册数填写清楚无误。
（1）编制月度财务报表
①通过NC系统“报表数据中心”计算并生成相关财务报表，并对计算生成的报表数据进行检查确认；根据相关规定，对需要进行重分类的资产负债科目进行调整，全套报表完成后导出另存为EXCEL版本。
②单体报表完成后，在“合并报表”界面进行抵消分录的编制，然后计算并生成合并报表，检查无误后导出另存为EXCEL版本。
③在规定日期前将所有财务报表EXCEL版本发送给上级复核，确认数据无误后在NC系统中执行“任务上报”功能。
④根据财务报表数据及预算数据编写财务情况说明书，说明书主要就本月相关财务情况进行汇报，同时将本年的相关财务数据与上年同期数及预算同期数进行比较分析，对于差异较大数据的给予合理的解释说明。
⑤打印及装订财务报表，报上级领导签字盖章。
⑥达成的目标：报表数据准确无误；财务报告书内容完整，分析清楚；上报及时；纸质文件装订整齐完整，签字盖章等审批流程无遗漏。
（1）税务申报
①逐步学习并掌握增值税，城建税，教育费附加，印花税，个人所得税等税种的申报。
②每月申报沈阳办公室房产税及土地使用税。
③每月填报国地税重点税源申报及财务报表申报。
④达成的目标：确保纳税申报数据准确，申报及时。
（2）参与仓库盘点工作
①会同仓库管理员，定期对仓库的全部存货进行盘点，并在盘点表上签字确认；对盘点中发现的问题点进行总结并编制盘点报告书报领导阅览，为领导进行决策提供依据，严格执行存货管理制度。
② 达成的目标：每月核对存货的收、发、存，确保存货系统帐务记录完整且与财务系统金额相符；对签字的存货盘点表进行存档；对日常存货管理中未尽事项进行跟踪并处理，直至问题的解决。
（3）年度预算编制
①收集各部门填写的的预算数据，对有疑问的数据进行沟通确认，确认无误后，按照公司制定的财务预算编制表格和财务预算指标计算口径进行年度预算的编制，并根据上级公司的指标要求及时进行数据调整。 充分发挥预算管理对公司的经营活动的有效监督与考评。
二、主要的经验和收获
（1）在工作中提高了技能，积累更多的经验，发现并发挥了自己的潜能。遇到问题时，不断去摸索解决方案，从而提升自身能力。
（2）只有和同事间积极沟通协调，发挥团队协作，才能把工作做好，更能保持好的工作状态。
（3）收获了充实和开心，公司对员工的关怀，领导对下属的信任，同事之间相互帮助，都让我受益良多。
三、存在的问题和不足
随着我国经济的飞速发展，人才需求不断扩大。高校为了及时满足人才供给，不断扩大规模，投入多元化的经费。对于高校而言，严格的财务预算化管理有利于不断提升高校整体治理结构，减少腐败滋生，这对提升高校综合实力有着至关重要的作用。近几年我国高校教育体制、自都在不断深化，随着合并高校的增多，学生人数规模也不断扩张，经费的多元化及规模也不断加大，有些高校兴办第三产业、二级学院甚至是上市公司，在这种背景下，高校的财务范围及对象也发生了很大变化，为了保持高校经济活动的有序进行，教育经费的投入、产出与效益及质量需要环环相扣。我国高校大多是国有高校，财务经费主要由国家提供，因此可以将高校当作政府部门预算的最终执行者，是最基层的执行单位。一般来说，传统的高校财务预算控制是运用一定方法，遵循相关原则、要求，根据高校的特点来有序的分配财政拨款，保证高校资产的完整性，从而维持高校的正常运转。但是进入新时代后，高校财务结构发生了很大变化，学校经费来源渠道增加，专项支出也增加，经费总额在成倍扩展，所以在这种分蛋糕的时候，怎样将人为风险降到最低，那便是建立相应的财务预算控制体系，通过这种体系将财力控制在预算范围之内，充分保障高校的长期可持续发展。高校预算控制对财务管理而言，有着重要的作用。现代化、信息化的财务管理系统离不开预算控制过程，这样能保证财务管理工作的高效进行。为了提升高校发展速度，在扩大其规模的情况下充分保证质量，完善的高校财务预算控制体系必不可少。
二、基于预算控制的财务管理相关理论概述
（一）高校财务预算控制的涵义
对于高校而言，财务预算控制必不可少。何为预算控制？一般有狭义和广义之分，狭义的预算控制是一种事中控制，主要是通过预算方法对相关经营活动进行控制；广义的预算控制是事前、事中、事后全程控制的一种混合式控制，包含预算编制、执行、监控、分析、评价等各个关键环节。本文研究的高校财务预算控制主要是狭义的预算控制，也就是事中控制。预算控制对于高校的发展至关重要，它是财务会计改革发展的必然趋势，同时也是相应政府宏观管理要求的方式。提高预算管理的力度可以不断提升高校自身的发展需求。
（二）高校财务预算控制的构成
1．预算控制的主要模式
预算控制是在预算编制后对财务预算进行相应控制的一种活动，目的是为了在不超出企业预算的情况下不断提升企业业绩。预算控制的模式主要分为预算松控制和预算紧控制。预算紧控制的宗旨是先设定员工短期工作任务，对其实施监控，确保工作高效完成。其主要特点是：首先预算期内一般不能对预算进行相应修改；其次高层管理人员比较重视预算目标，经常相互沟通预算相关事宜；最后便是预算的详细细节全程需要被关注。预算信息系统采用的就是紧控制的方式。预算松控制就是不强制性的控制全部预算，当实际发生额与预算额出现差异时，审计会计可以根据以往经验对其进行相应更改。
2．预算控制的主要环节
预算控制环节至关重要，主要有以下几个环节。首先是确定预算控制点，可以设为多点控制或者单点控制。目前我国很多企业采取的大多都是单点控制。对于高校而言，可以根据学校含有的费用中心个数去设置控制点的数量，例如有4个费用中心，每个费用中心便可以设置4个控制点；或者依据项目个数去设定控制点个数，例如有30个项目，每个项目设置4个控制点，那么学院总共设置120个控制点。其次是建立每个预算控制点的核算台账。每个预算点发生任何一笔业务时，都应该将其计入核算台账中，这样可以规避相关错误风险，提升预算控制效率。最后便是事前控制，对相关项目进行事前预算审核。在费用未发生前，对将要发生的费用进行预算审核，如果超出预算，那么有相应的方法对其进行控制。
3．预算控制的主要方法
财务管理预算控制的主要方法包含支出预算控制及收入预算控制。对高校而言，主要支出包含经营性支出及事业性支出。这两项支出中都有人员支出及公用支出，应该在编制完成后，对这两项预算支出进行严格的控制。高校的收入主要包含事业收入、上级补助收入、经营收入、国家财政补助收入、附属单位收入等。这些收入都需要按照一定的标准去编制，结合去年的实际结果，以及今年新增考虑因素，密切高效的对其进行预算控制。
三、案例分析——YL大学财务预算控制
YL大学于1958年创建，是地方师范类院校。2004年升为陕西省教育厅的全日制本科院校。学校有16个专科专业、31个本科专业、8个研究所。有外语、数学、化工、能源工程等15个院系。截至2014年底，学校有在册教职工941人，临时用工人员116人，离退休人员116人。目前YL大学实行“一级核算、二级管理”的财务体制，主要财务预算管理组织结构如图1所示。预算委员会是一个预算决策的最高指挥机构，由主管财务的副校长领导，其他部门负责人协助领导，主要职责是审议决定相关预算方案。方案敲定后交由财务部门起草，然后进行相关调整。然后下设三个科室，充分对YL大学的财务预算进行高效管理，最终落实到出纳处。（见图1）
（一）YL大学支出预算控制
根据YL大学相关资料调查显示，主要预算支出项目有表1中所列的项目。为了充分对YL大学支出预算进行控制，在编制支出预算时首先要严格估算出各项支出的预算金额，然后给出相应的预算百分比，如有特殊标注需要在说明中标明，这样在预算控制过程中才能更加高效更加快速。
（二）YL大学收入预算控制
同YL大学的支出预算一样，其预算收入项目如表2所示。
四、YL大学财务预算控制的建议
（一）原有制度加剧无法适应市场
随着市场经济的不断发展，企业的各项管理手段得到进一步的升级，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，从而会加剧所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。
(二)财务预算管理存在误区
1、为预算而预算。企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。所以，企业不能只将财务预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将财务预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重在预算管理是否有效实施和落实。
2、财务预算编制模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。事实上，财务预算管理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析编制预算方法，实现科学预算目标;二是对不同预算编制尽可能适应不同的情况，增加预算编制的灵活性;三是根据企业实施预算管理的模式，尽可能的优化预算编制的效能。因此。改变当前的预算编制模式，成为现代企业财务管理的重点。
(三)财务管理理论滞后
1、从会计主体假设看，电子商务的应用，使得电子商务和网络公司十分普及。企业在网络空间中非常灵活，会计主体变化频繁，传统会计主体在这种条件下已失去意义。如何在电子商务络环境中对财务管理主体做出新的界定或对会计主体假设本身进行修正是网络会计无法回避的问题。
2、财务管理所依据的货币计量假设发生了变化。由于电子商务突破了时间和空间限制，不同货币之间的交易变的非常容易，尤其是在通过电子商务进行跨国金融工具交易时，财务管理中尚未得到很好解决的外币会计问题。
3、现代企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。说明财务管理理论已不适应经济时资决策需要。
(四)机构设置与人员素质不能跟上信息化步伐
现代企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。
二、现代企业财务管理方向
(一)全面预算管理
预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是在市场背景下企业内部的财务管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。企业的预算管理和会计核算系统必须密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
(二)“互联网+”财务管理变革主旋律
电子商务的出现，带来了现代企业财务管理的重大变革。在现代信息技术的催化下，全球的网络经济已具雏形，网络已不仅是信息传递的媒介，更为企业生产经营活动提供了新的场所，开创了全新的经济组织和经营方式，从而改变了传统的管理模式和交易方式。现代信息技术，尤其是网络技术在会计领域的应用发展，预示着会计技术手段跨越到会计信息化阶段。会计信息化的目标是通过会计与现代信息技术的有机结合，对会计基本理论及方法、会计实务工作、会计组织、会计教育等方面进行全面创新，进而建立据以满足现代企业管理要求的会计信息系统。
三、现代企业财务管理的应对措施
(一)树立现代企业理财新思维
现代企业财务管理呼唤现代企业理财思维，这是形势的必然。现代企业理财新思维包括三个方面“:现代企业理财战略目标重生存;企业理财战略体现的是融合于企业战略管理;真正的企业理财战略决策是选择决策者较为满意的方案”。
(二)建立综合性预算体系
现代企业财务预算管理作为现代企业财务管理的关键，已经被大多数现代企业认同。但是，为“预算而预算”“财务预算管理属纯财务行为”的观念仍是大多数企业的通病。现代企业财务管理理论客观要求现代企业实施全面的财务预算管理，即集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。
(三)“互联网+”新经济形态下的财务管理模式应用
任何技术上的变革和进步都会带动整个世界的各行各业的革新及人们意识的创新，财务管理理论也不例外。随着信息技术以前所未有的速度发展，电子商务成为人类社会生活和经营方式最强有力的因素，它将对传统会计理论、会计实务及会计工作组织产生极大的影响，这在很大程度上是由于信息披露发展对社会环境所产生的影响而引起的，而信息技术的发展也为财务管理理论的创新提供了途径，这必然会带来对传统会计理念、理论与方法前所未有的强烈的冲击与反思。如果我们充分发挥现代信息技术的潜能，将会引发一场财务管理理论的大革命。
(四)采取行之有效的应对之策
1、转变企业理财观念，重视和利用无形资本，充分利用无形资本为企业提供持续利润增长。
