时间：2022-08-30 12:25:25
摘要：当前形势下，随着事业单位的不断改革与发展，绩效考核管理工作发挥着重要作用，因此建立完善的绩效考核管理工作，是事业单位人力资源改革与发展的首要任务。本文通过分析当前形势下事业单位绩效考核管理工作中存在的诸多问题，针对具体问题，提出相应的解决对策，为事业单位的绩效考核管理工作的发展提出指导性意见。
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关键词 ：事业单位 绩效考核 奖惩机制
一、事业单位绩效考核管理工作存在的问题
1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。
2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。
二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路
1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。
2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。
3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。
4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。
5.建立科学高效的制度评价体系。事业单位应根据工作性质以及类别的不同进行分类考核，建立科学、高效、合理的制度评价体系。根据部门职务的类型和业务的特点，建立科学、合理的绩效考核评价标准，根据事业单位职务的特点，坚持定性考核与定量考核相结合的原则，重点考核员工的能力水平，减少实际绩效考核评价中考核主管的主观意见成分的影响，建立公平的评价体系，将领导评价与群众评价进行综合考量，从而真正实现事业单位绩效考核的公平性与公正性原则。
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参考文献
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[2]邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(4):52-53
[ 3 ] 黄美.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[ J ] .经营管理者,2015(1):200
摘 要：我国近年来高速公路里程飞速增加，高速公路运营公司也在不断扩增，做好公司绩效考核工作是加强公司管理的重要内容。本文首先介绍了绩效考核的内涵，然后针对实际情况对高速公路运营公司绩效考核中应注重的几个方面的问题做了分析，对考核标准的制定，对个人绩效与团队绩效之间的关系，以及绩效考核中应避免的其他问题做了系统阐述。
关键词 ：绩效考核 标准 运营公司
一、引言
近年来我国高速公路的建设取得了飞跃式的发展，高速公路通车里程在不断增加，高速公路营运管理受到了广泛关注。如何通过加强运营公司的管理提升高速公路管理质量，实现公司企业的赢利是交通行业主管部门和高速公路投资者关注的焦点问题。对于高速公路营运管理企业，为提高企业服务质量、实现利润最大化、树立企业良好的社会形象，需要以绩效考核为手段，建立比较完善和具有实践意义的公司绩效考核管理制度。公司绩效考核牵涉的事项较多，在实际工作过程中常常会遇到许多问题，处理不好就会影响整个考核系统，进而影响公司的运营发展。
二、运营公司绩效考核内涵
从文字的角度来讲，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。从这一定义可以看出绩效考核的目的是促进公司的发展，在评估监督职工的基础上为公司未来的发展方向做出指引。具体说来，绩效考核一是为了及时发现员工工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，发现员工的优势所在，然后可以有针对性的给予指导意见，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。
三、高速公路运营公司绩效考核应注重的几个方面
只有为了企业的经营管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。做好企业绩效考核工作应该注重以下几个方面的问题。
（一）综合考虑绩效的各项考核标准
员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。大体可以总结为员工行为的内在动力、高层管理者的价值观、公司企业的政策、公司企业的发展方向和目标、工作单元目标和职能、职位描述和外部动力等。影响人的行为绩效的内在因素分多个层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个企业的观念、指导思想等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。
在实际绩效考核评估过程中，首先得设定评估标准。标准的制定比较重要，这就要求要充分考虑各因素的影响，明确各指标分别应达到什么样的水平，最好能做出一个可以定量化的标准。在工作实践中需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象期望达到的水平，且是经过努力都能达到的水平；而卓越标准是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，只有一部分职工可以达到，能反映出被考核对象的突出水平和优秀程度。
（二）灵活制定绩效考核标准
施行绩效考核时可以以定量考核为主，定性与定量考核相结合的方式进行考核。量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，就需要我们在实践中用定性的方式对绩效标准进行衡量。
定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核。不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。在具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，对企业中员工的行为进行分类处理。
（三）处理好个人绩效与团队绩效之间的关系
要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。目前有多数企业在实施绩效考核时，存在着团队绩效考核与个人绩效考核彼此独立的现象，该现象会导致员工个人发展没有长进，同时损害了企业的利益。因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。
（四）绩效考核中应避免的其他问题
一是要避免考核结果不合理的传达方式。无论是公示还是面谈都应该综合考虑对被考核对象的影响。最好以口头形式面对面直接向职工传达，这样可以实现更好的沟通，更加深入具体的了解员工的真实情况，更好的完成批评指正和鼓励工作，达到绩效考核之外更好的效果。在实际考核中，我们大家会发现有某些员工各方面表现并不突出，但是考核结果却很不错，这可能是出于仁慈的鼓励也可能是个人偏好，但这种结果终归是不好的。三是盲目对比考核结果。在考核中，这种现象也常常出现。考核人员会自以为是的以自己的性格、能力、作风为标准来审视被考核者，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价，否则就会情不自禁地做出偏低评价。如果考核人员是一个非常严谨的人，那么他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色，而那些不拘小节员工各考核项目都可能得到低分。四是要避免思维定势对考核结果的影响。考核的主体在对员工进行考核时，根据自己过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对被考核对象的不正确的看法。而这种看法直接影响着被考核者的考核结果，尤其是在定性考核项目上影响更为突出，这在绩效考核中是不应该出现的。
四、总结
一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点
绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。
以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。
因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。
二、目前实行的考核制度主要存在的问题
1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。
2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。
3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。
4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。
5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。
三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考
1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业
转贴于
技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。
2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。
3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。
4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。
关键词：公路养护职工 绩效考核 探析
一、甘肃公路养护职工实施绩效考核的现状
从上世纪90年代末开始，甘肃公路养护部门就已经在各类文件和制度办法中提出要进行绩效考核，但从上级管理部门到基层群众对绩效和绩效考核的认识并不统一，大家都是根据自身工作的实际出台一些规定，考核的标准和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系统绩效考核现场会在武威召开，武威公路总段作为全省公路系统养护绩效考核的试点单位，向与会人员介绍了他们按照“三个提高、一个降低”（提高养护生产效率、提高职工职业技术技能、提高职工收入，降低养护成本）的工作目标，对养护、施工、收费、路政以及机关管理人员进行目标管理考核，由总段考核公路管理段、公路管理段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效考核评价体系，得到了与会专家和领导的肯定。之后，全省公路系统积极贯彻会议精神，各自制定和建立了相应的绩效考核评价体系。
二、甘肃公路养护职工绩效考核存在的弊端和问题
由于受到工作现状、职工传统观念、管理模式、制度及方法的影响和限制，在公路养护职工中实行绩效考核的实际效果并不令人满意。
1.绩效考核的指标过于僵化，难以进行量化考核。全省公路养护部门在现阶段的绩效考核工作中，考核指标主要是从德、能、勤、绩、廉等方面进行设定。由于公路养护工作的特殊性，一线养护职工的日常工作多是对公路进行日常修补、清洁等，随季节变迁和气候变化工作内容和工作量多有不同，不同岗位和工种承担的工作任务也千差万别，难以进行统一的量化考核。加之公路养护职工的文化层次参差不齐，各层次职工对政策的理解和认识差别很大，难以形成统一的思想基础。设定的考核指标过细，既难以管理又难于统计，而且往往容易死搬硬套，可操作性不强;若设定的指标过于粗乏，又不能真实反映某一阶段和每个岗位的实际工作情况，也与绩效考核工作的实际要求不相符。指标设定笼统僵化，又难以实行量化考核，导致绩效考核流于形式。
2.养护工作的特殊性决定了职工的主动参与性不强。对职工进行月度绩效考核的主要目的是通过绩效考核实现经济杠杆对职工的鞭策作用。但由于甘肃公路养护部门是省直管理的事业单位，职工工资是由上级部门按照相关规定确定的标准工资，目前还没有实行绩效工资。各公路养护管理部门对职工进行绩效考核，往往是从职工的基本工资中每月提取一部分，根据月度考评结果，在不突破提取总额的前提下进行再分配。由于提取的数额并不大，每月考评得分最高者和最低者差距往往就是几十元，起不到激励的作用。再加之养护工作的特殊性，大部分职工工作性质相同，劳动强度也差不多，如果出勤没有大的差别，即使制定了明确的考核指标，也难以评价谁的绩效更好，只能平均分配或轮流“坐庄”，使绩效考核失去了本来的意义，更谈不上职工的积极主动参与了。
3.绩效考核的专业性不强，缺乏专业的绩效考核部门。公路养护部门的机构设置都是经上级部门批准的，并没有专门的人力资源管理部门，职工考核工作分干部和工人分别由党委办公室和劳动工资科负责，而每月的绩效考核与工资挂钩，往往由办公室代劳。办公室从事繁杂的日常业务，既没有能力也没有精力去进行细致的统计与考核，平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，考核时匆忙上阵，与平时工作脱钩，无据可查。而各单位成立的绩效考核领导小组也往往是徒有虚名，小组成员各有工作，只在最终的考评会上听取各部门的意见，本身对考评对象的工作缺乏必要的了解，也就谈不上发表考评意见，进行公正公平的考核了。考评会成了走过场，绩效考核工作也成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。
4.绩效考核的激励性不强，大锅饭现象严重。虽然每月有月度绩效考核，年终有年度绩效考核，但公路养护部门现行的工资政策和用人规定，直接导致了绩效考核结果事实上与职工的收入和职称、职务的晋升关联性不强，存在着“做多做少一个样”、“大锅饭”的情况，打击了一些能力突出、埋头实干职工的工作积极性，这直接导致了职工对绩效考核工作思想上的不信任和行动上的不支持。而在年度考核等级的设计上，现行公路养护单位的考核等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有操作性强的量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”和“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，不能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
5.考核方式单一，操作不规范。对职工进行月度绩效考核的方式主要是月底或月初召开绩效考评会，或由职工汇报工作情况，或由部门负责人介绍部门成员的工作情况，再提出考评打分的初步意见，然后由考评小组确定最终考评结果。虽然有评价指标，但除了考勤，几乎对职工的月度工作没有详细的记录和统计，工作的好坏也主要由部门负责人和分管领导进行口头评价，缺乏公正客观的评价机制。而对于年度绩效考核，被考核者在述职环节，报喜不报忧，说成绩长篇累牍，谈不足一笔而过。而在民主测评环节，普通群众对考评对象的工作既不了解，更谈不上给予公正客观的评价，要么在评议中只说好话，大家一团和气，要么不顾事实，仅凭个人好恶进行打分，使民主测评敷衍了事。而在单位考核环节，面对少者几十多者几百的评价对象，领导成员也不可能逐个斟酌，往往是由职能部门根据民主测评结果按比例提供初步人选，领导再在其中根据一年的工作印象进行调整确定，这其中主管领导的印象和分管领导的推荐往往左右了评价结果，使部分职工的实际情况与考评结果偏差较大，考评的严肃性和公正性则无从谈起。
三、甘肃公路养护职工绩效考核的建议
1.建立和完善绩效管理体系。今年，甘肃省公路养护部门将实施绩效工资。建立一套科学完善的绩效考核管理体系对于实施好绩效工资至关重要。从领导层面至普通职工都要对绩效考核有清晰而明确的认识。要通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,进行长时间的调研宣讲，充分听取各岗位、各层次职工的意见建议，既讲明政策，又充分收集一些共性的问题和意见，使绩效考核办法的制订不至于无的放矢而脱离实际。
2.确定可操作性的考核标准。一方面需要由熟悉公路行业的人力资源专家来制定考核标准，以保证考核标准的科学性和可操作性；另一方面，应根据公路养护部门岗位和工种的多样性，坚持党务岗位重德、管理岗位重勤、技术岗位重能、生产岗位重绩的原则，分别制定不同的考核标准。同时应坚持抓大放小，进行层层考核的原则，由高层、中层、班组、职工形成一个金字塔式的考核体系，按照职责权限分别进行考核，而不能搞大包大揽。在指标的设定上，绝对不能搞一刀切，对于那些适合于进行量化考核的岗位（如机械驾驶岗位），应制定比较明确的量化指标进行绩效考核。而对于那些难于进行绩效量化的岗位（如财务、统计岗位），则不必强行制定量化指标。同时也要避免过于重视效率而忽视了公平，而影响单位的士气以及工作氛围。
3.确定专门的部门或人员进行绩效考核工作。确定一个专门负责绩效考核的部门和人员是保证绩效考核工作质量的关键。虽然公路养护部门的机构设置是由上级部门确定的，但从内部职责分工上，确定专门的团队和人员负责绩效考核工作还是能够做到的。一旦全省公路养护部门开始实施绩效工资，各公路养护部门应当从上到下分别确定专职的部门和人员从事绩效考核管理工作，并做好制度的制定、解释和绩效结果的收集、记录、统计、分析工作，为领导用人和进行奖惩提供科学准确的依据。
4.建立科学的评价程序和方法。对公路养护职工实行绩效考核，一要保证职工群众的广泛参与，保证民主性；二是要做到事实求是，保证公平性。制度办法、考核标准、考核程序、结果确定等信息必须完全及时公开，让职工群众对考核的全过程有清晰而明确的认识。对各层级的考评人员进行考评时，要尽量坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，凡能量化的指标，尽可能量化，以强化考核指标的可比性和可度量性，最大限度减少考核中的主观随意性，对进行加分或减分的项目要有充分的制度和事实依据，坚决避免领导一个人说了算的现象。另外在考核结果的确定上还应注意两点：一是要尽量增加考核等次，使考核能有较高的区分度，为考核的激励和奖惩提供参照；二是在考核结果的反馈上，要做到信息完全公开及时，让利益相关人都能知道考核结果，并积极接受来自各方面的监督。
5.确定良好的激励机制。激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励。对职工进行月度绩效考核，应注重对其经济收入的调节。对职工进行年度绩效考核，应注重对其在荣誉奖励和职称聘任、职务提升上进行适当倾斜。在绩效考核制度的制订上，必须建立起科学合理的责任追究和奖罚机制。要逐渐实行竞争淘汰机制，给予业绩太差、考评不称职的职工以扣发工资、待岗学习等处罚。而业绩突出、勤恳工作的职工则要在绩效工资发放、职称评定、职务晋升、培训学习等方面给予照顾，激发优秀者的工作主动性和创造力，建立引导示范作用，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视，以充分发挥考核的激励作用。另外，还要明确考核主体的责任，在考核失实后考核主体应当受到处罚，进而保证考核进程和考核结果客观、公平、公正。
总之,实施绩效管理对提高团队绩效、开发团队和个体潜能具有非常重要的意义。我们应当根据公路养护工作的现状和特殊性,有针对性进行调查研究，制订出切实可行的绩效考核管理办法，并持续不断地进行改进和完善，从而使绩效考核工作在推动公路养护工作、实现单位发展战略目标的过程中发挥积极作用。
参考文献:
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关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系
高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。
2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识
作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。
3.我国高速公路运营管理现状
3.1管理模式相对落后
相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。
3.2落后的管理模式带来的损失
3.2.1高速公路寿命缩短
3.2.2影响使用安全
3.2.3造成严重的质量后果
4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建
4.1建立绩效考核评价体系的原则
4.1.1真实性原则
真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。
4.1.2一致性原则
一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。
4.1.3独立性原则
独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。
4.1.4稳健性原则
稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。
4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系
（见下表）。
4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。
4.4完善过速公路绩效管理的几点措施
4.4.1强化绩效意识
由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。
4.4.2绩效管理制度化
作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。
4.4.3制定灵活多样的绩效目标
绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。
尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。
4.4.4完善员工的绩效考核项目
行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。
行为规范：行为扣分；业务扣分。
综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。
结束语
员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。
参考文献
[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).
[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).
[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.
[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大学.公路施工项目管理手册[M].北京：人民交通出版社，2001.
一、市场现状
商务局现有香铺营、东箭道等4家直属农贸市场，经营总面积1.5万平方米，摊位约1000个，市场管理工作人员106名。近年来，为不断促使农贸市场提档升级，强化了农贸市场软、硬件建设。在软件建设上，强化制度建设，强化日常管理，创品牌、创效益，提高服务质量和水平；在硬件建设上，投入资金600多万元，对三家农贸市场相继进行全面改选，亮化了购物环境，提高了购物档次，积极构建农加超的服务模式，有效地促进了商场健康、有序的发展，从而使农贸市场在争先创优活动中，取得可喜成绩。近两年来，我系统有2家市场首批通过国家农产品绿色市场论证，获得国家级绿色市场称号；1家市场被评为全国绿色零售市场样板单位。
二、存在问题
农贸市场是与人民群众生活密切相关的企业，得到政府的大力支持，但是也要面对来自方方面面的竞争和考验，在经营和发展中也存在问题。
1、城市建设严重影响农贸市场的生存和发展。为满足人民群众不断提高的生活需求，改善人民群众的生活质量，各级政府都加快了城市改造的步伐，农贸市场周边居民和餐饮等企业的搬迁，大型超市的引进，给农贸市场带来了生存和发展的压力。如东箭道集贸市场，地处总统府附近，由于政府着力打造良好的旅游环境，促使汉府街车站地块拆迁，梅园民国别墅群的居民住宅置换，周边居民住房的拆迁，东西两大超市的入住夹击，消费群体急剧减少，市场面临生存的危机，严重阻碍了市场的发展。
2、流动商贩严重干扰农贸市场的正常经营。多年来，马路市场、流动摊点一直是政府及相关部门取缔的对象，但由于利益的趋动，农贸市场周围马路摊点取而不绝，他们以方便、廉价赢得了一部分消费群体，与交租金在市场内经营的经营户产生了很大的冲突，由此造成经营户思想不稳定，提出降低租金的要求，有的实在做不出生意只好退摊位。马路流动摊点所销售的产品，一是没有经过检验，二是时常出现短斤少两，三是影响市容市貌，四是不利于维护消费者正当利益，群众对此意见很大，但也没有很好的解决办法。
3、激励机制未能全面调动职工的能动作用。我系统对农贸市场的考核工作已坚持多年，考核的内容就是根据市区下达的三个文明目标，进行综合、全面的考核，只要没有发生严重的问题，没有产生严重的后果，都根据往常的贯例给每个工作人员、管理人员兑现奖金，这种考核办法成为一种固定的模式，针对性不够明朗，重点不够突出，激励的作用不大，无法调动干部、职工的积极性和主动性。
三、对策措施
商务局历来都高度重视农贸市场的建设和管理，并积极在科学监管上探索市场管理之路。今年，新一届领导班子非常重视农贸市场建设，年初就要求局机关干部深入市场开展调查研究，了解涉及市场建设、发展和稳定的工作内容，理清工作思路，制定切实可行的年度目标任务，下达更具有激励效果的考核目标和要求。具体对策如下：
1、制定完善绩效挂钩考核办法，明确考核目标任务。今年根据市、区政府下达的目标任务，并按照区政府关于国有资产保值增值的要求，为进一步规范市场管理，商务局制定了将农贸市场的绩效与个人工作业绩直接挂钩，以“鼓舞职工干劲，提升工作业绩；发掘跃居潜力，促进市场繁荣；完成目标任务，确保国资增值”为考核目的的《农贸市场绩效挂钩考核办法》。考核内容涉及经济目标、经营管理、党建工作等十个方面，明确各项目标的考核分值，首次以书面形式明确争先奖励分值和受处罚分值，将全体干部职工的工作业绩、突出表现和存在问题、造成损失或不利影响，一并纳入年终考核，同时更加突出经济建设这个中心，将国资保值增值纳入考核重点内容之一，督促企业取得实实在在的业绩。为强化考核办法的实施力度，商务局还与各单位签订了风险抵压目标责任书。
2、学习他人绩效挂钩先进经验，提高干部职工认识。为促使市场干部职工统一思想，进一步提高对绩效挂钩考核办法的认识，并自觉将思想认识转化为积极投身工作的动力，商务局组织了两批市场管理人员共50人，赴杭州、上海两地，对先进地区农贸市场管理进行调研、学习，吸取他人的管理经验、管理方法，开拓视野。在此基础上，我系统各农贸市场进行了广泛的研讨，深入剖析本市场的干部职工对《农贸市场绩效挂钩考核办法》在思想认识上存在的偏差，分析市场管理中存在的不足，探索实施此办法的具体措施等，各市场都拿出了调研报告，明确了实施绩效挂钩的具体思路、内容和措施，并提出合理化的建议。
3、严格实施绩效挂钩目标督查，确保考核办法落实。为确保考核办法的实施，商务局坚持以市场建设为主导、党建工作为保证的工作路数，加强思想上教育引导，加强在日常工作中的监督和管理，加强对农贸市场的各项工作的考核，并提出“争一流”的创建目标。上半年，商务局实施了四次行动，即：两次考核、交流总结会、目标兑现。第一次行动是对各农贸市场领导班子进行了认真的考核。局工委组织人员到各市场听取管理人员、协管人员对市场领导班子的意见和建议，对班子成员进行了民主测评，还推荐出一批表现突出的后备干部。通过这次考核，基本上掌握了市场领导班子团结协作的工作状态，了解了市场党组织发挥作用的情况，准确把握职工们的思想动态。第二次行动是对各农贸市场的市区目标任务完成情况进行考核。商务局对照考核办法和目标责任书，逐条检查目标的落实情况，超常规“争一流”的发展情况，重申绩效挂钩考核的内容和要求，指出存在的不足。第三次行动是召开系统农贸市场半年工作经验交流、总结大会。请表现突出的单位在会上发言，传授经验；局领导在会上表扬了先进，对下一步绩效挂钩考核提出更加明确的要求，同时表态：半年绩效挂钩工作立即兑现。第四次行动就是商务局按业绩兑现奖励。
关键词：绩效考核 问题 思路
目前人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用，对人力资源的争夺、人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重点，而绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升培训工作的依据，通过定期考核可以使员工自己了解在哪些方面有所提高，在哪些方面还存在不足。绩效考核为组织中各类人员揭示出工作中存在哪些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为，而且绩效考核还是对员工进行奖励的重要依据。
但在现实，许多企业的绩效考核并没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至南辕北辙，大大违背了绩效考核的初衷。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系是非常必要的。以下将主要探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效评估理论进行简述，接着分析绩效考核在企业管理中的重要作用，其次分析企业目前绩效考核中存在的问题，并提出相应的解决思路及措施。
一、什么是绩效考核
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它是一项系统工程。涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
二、绩效考核在企业管理中的主要作用
绩效考核在企业管理中的作用主要体现在以下几方面：
1.绩效考核是人员任用的依据
企业通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到员工、职位的匹配。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
企业用人应扬长避短，只有通过绩效考核才能有效提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对企业来讲也有利于人力资源的优化配置。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工作表现。
4.绩效考核是企业提升管理水平的依据
员工绩效水平的高低与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价与反馈，可以从中看到企业管理中存在的问题并能及时进行解决，使企业能更好地提升管理水平，持续向前发展。
三、企业绩效考核存在的主要问题
在我国，绩效管理起步比较晚，虽然近年一些企业发展非常迅速，在实施和运用绩效考核的管理实践中也累积了一定的经验，但真正能达到绩效考核预期目的却不多，绩效考核在提升企业、员工绩效水平方面并没有发挥出真正的作用，甚至影响了企业整体的管理水平，带来了诸多负面的影响。目前企业绩效考核存在的问题主要有以下几点：
1.未能正确理解、应用绩效考核
考核者和被考核者都未能深刻理解绩效考核，认为绩效考核只是一种管理手段，甚至是为了考核而考核。考核应用不到位，在考核内容、项目设定及权重等方面过于随意和不严谨，仅仅体现了考核者的意志，在考核过程中考核双方缺乏充分的沟通，使绩效考核的实际效用大打折扣。
2.考核方式单一，考核效果不理想
在日常绩效考核实践中，层级考核即由上级直接对下属考核是大多数企业所采用的考核形式，考核者的个人主观判断、情感因素等在很大程度上影响了绩效考核的结果，使考核结果往往不能公平公正地评价被考核者的实际工作绩效，由于考核者缺乏足够的时间了解和掌握员工的行为，导致考核信息的不充分从而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，考核结果也难以使被考核者信服。
3.考核结果无进行反馈，考核信息不透明
考核者在完成考核后出于各种考虑往往不愿意将考核结果或考评细节反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，通过考核促进提升的功能完全没有体现出来。
绩效考核的宗旨是通过考核发现问题，进而解决问题，提升个人绩效，促进共同发展，但目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是因为考核双方沟通不足导致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使制定的考核指标缺乏可靠依据，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以令人信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中是起到一以贯之的关键作用的。
4.考核过程缺乏有效的监督
由于员工不参与评估过程，企业大多也没有建立考核监督机制，考核结果往往由考核者决定，容易造成考核者全凭主观印象对考核者进行考评。而且，由于考核投诉渠道不畅通，员工在受到不公正的评价时无法申诉，这样就导致了考核人在考核中无监管地随意滥用考评权。
5.考核流于形式
许多企业尽管已经制定和实施了比较完善的绩效考核制度，但在实际考核过程中却未能得到有效落实。虽然考核过程环节、要素一样不缺，但大多只是闭门作业，被考核者无法了解考核的过程细节，考核过于形式化，而且没有对绩效考核结果进行认真分析、总结，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高，绩效考核的功能没能落到实处。
四、企业有效实施绩效考核的思路
1.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以岗位说明书为依据制定考核项目和标准是较为通用的有效方法。确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。考核指标应采用可量化、可测量的指标为主，同时考核指标不应大而全，应该选择能反映考核者绩效表现的主要指标即可。
2.采用科学的考核方法
绩效考核的方法直接影响到考核的成效和考核结果的正确性，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。选择何种考核方法是每个企业都需要面临的课题，那么如何选择合适的考核方法呢？可以从以下几方面加以衡量和鉴别：一是能体现组织目标和考核的目的。二是能对员工的工作起到正面引导和激励作用。三是能比较客观、公正地评价员工的工作。四是考核方法相对来说比较节约成本。五是考核方法实用性强，易于操作。
关于绩效考核办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO），在这里就不对其内容一一介绍了。
3.考核信息公开并及时反馈绩效结果
企业应建立透明的绩效评估标准和评估程序，并向全体员工公布，在评估中要严格遵守这些规定，确保整个评估过程的透明度，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。
及时向被考核者反馈绩效评估结果，如此才能充分发挥绩效考核和教育的作用，通过绩效反馈的方式，让被考核者了解自己的优势和不足，同时还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
4.打破层级考核的限制
考核主体不应只限于被考核者的上级，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度全方位考核，采用权重考核的方式，给各个考核主体赋予不同的考核权重，以提高考核的客观性和精确性。
5.建立考核申诉的渠道
从企业绩效管理制度上建立绩效考核申诉的渠道，保障员工绩效申诉的权利，促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。在处理考核申诉时要认真分析员工所提出的申诉理据，以事实为依据，对员工申诉事项进行调查核实，得出让员工信服的处理结果。
绩效申诉是一个互相监督、互相提高的过程，当员工提出考核申诉时，企业应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。
综上所述，本文在对企业绩效考核的相关概念以及目前存在的问题进行相关分析的基础上，以解决问题为核心，结合我国企业绩效考核的发展和现状，提出了企业有效实施绩效考核的措施和思路以及具体的建议。
参考文献
1.公司绩效管理体系改进设计的基本思路
为解决公司现行绩效考核体系存在的诸多问题，针对原有的公司员工原有的绩效考核体系中存在“考核指标设计缺少层次，没有根据不同员工不同岗位要求设计相应的考核指标”、“没有形成以战略为导向的绩效管理体系”、“对绩效考核理解不到位”、“缺少沟通”、“考核指标定性的多，定量的少”、“考核指标太多，没有重点”六大问题，以及结合公司的战略意义和现在的市场环境进行了绩效考评体系的改进设计。本次改进设计的指导思想设定为：从公司的战略发展目标出发，基于平衡积分卡的原理，建立有层次的员工绩效考核体系。基本的思路为：从公司的战略发展目标出发，建立有层次的分类员工绩效考核体系，明确绩效考核设定的各项任务目的，针对员工的不同岗位、不同级别和不同层次需要采用不同的考核内容和不同的考核方式，与此同时员工的绩效考核结果与各个部门的绩效相挂钩，有助于发挥绩效考核的功效，提升团队的整体绩效和员工的工作积极性。在此将绩效考核的步骤分为制定绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。
2.公司绩效管理体系改进设计的具体方法
2.1绩效考核计划的制定在此过程中员工要与自己的直接上级积极沟通，理清自己的工作任务、工作职责和职业发展目标，最后制定书面工作计划。其中绩效标准是上级希望下级员工所达到的绩效水平，因此制定绩效计划中绩效标准是非常重要的，上级领导要和下级员工达成一致的意见。绩效标准的原则为：一致性，即公司所制定的战略目标和公司文化中的绩效考核标准一致；有效性，即公司中所有与绩效相关的工作信息都需要包括在绩效标准中；可靠性，相对内在可靠性、重复测量可靠性的评定结果而言，相同的绩效标准要得到一致的结果；可接受性，公司中的所有员工都要参与绩效标准的制定过程，因此要求公司所有员工都能够接受该标准，该标准可以得到所有被考核者的支持；明晰性，即详细制定员工的工作任务、工作责任，公司员工可以明确自己的工作职责及工作过程中可能遇到的障碍，使得制定的绩效标准具有较好的可操作性。
2.2绩效考核的实施在绩效计划的实施过程中，管理者起到了很大的作用，要指导和监督被管理者的工作，以便及时解决工作中存在的问题，必要时随时调整绩效计划，使得绩效计划更具可行性，同时在整个执行过程中，管理者需要指导和反馈被管理者的工作，即所谓的持续绩效沟通，主要包括以下几方面的监督和指导：管理者充分认识到绩效计划进展过程中可能出现的障碍和问题，就障碍消除措施和问题解决措施，与员工进行全面的沟通，并将沟通工作贯穿于整个绩效考核的始末。除此之外，公司根据实际需求，可将绩效考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核几种，考核中需要针对不同的员工，选择相应的考核指标和测量方法、收集和分析员工绩效信息、选择绩效评价的主体和客体等，然后结合事先确定的工作任务和绩效标准，考察每位员工的实际完成的绩效情况，其中考核的依据是：考核期开始时所签订的绩效合同中所明确的绩效目标和测量标准，以及在绩效计划实施过程中所收集的员工的工作数据和工作事实。
2.3绩效结果应用绩效考核的目的是得到绩效评估的结果后，将该结果用于员工的薪酬分配、职务调整、培训与再教育等方面。具体应用情况如下：薪酬及奖金分配，现代企业的工资中都有与绩效结果挂钩的业绩工资，业绩工资的加权系数就是参考绩效考核的结果设计的；职务调整，绩效考核的结果是员工职务调整的重要参考依据，如果经过多次的绩效考核后，员工仍然无法改进它的工作业绩，则可判断员工工作能力存在问题，可调整其工作岗位，或者是员工的工作态度问题，则可作为解雇处理的权衡依据；通过沟通改进工作，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，从而更加积极主动工作；培训与再教育，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，可以参加相应的培训提高自己的能力；正确处理内部员工关。绩效考核做到公平，公正，这样的绩效考核结果可以作为员工提薪、奖惩、晋升、调动的重要参考，减少了主观因素对公司人力资源科学管理的影响，可以保持公司员工之间的相互和谐的关系。
3.结束语
文章通过研究，基本明确了公司绩效考核管理体系改进设计的具体方法，其中包括绩效考核制定、绩效考核实施和绩效结果应用等方法，在公司实际绩效考核管理工作中，具有一定的实用性，并能够促进企业人力资源管理工作的开展。而鉴于不同公司在绩效考核要求和条件等方面具有差异性，因此以上绩效考核管理体系改进方法在实践中的应用，需要结合具体公司的实际情况，予以灵活应用。
作者：王珲单位：陕西省地矿局测绘队
一、提高高速公路营营运单位人力资源管理水平的对策
针对目前高速公路营运单位人力资源管理的现状，笔者将有针对性地提出如下完善对策，希望能有效地推进人力资源管理的科学发展。1.转变以“事”为中心的管理模式，走向人力资源的科学管理。最大限度发挥“人”的价值是人力资源管理的根本。高速公路营运管理单位人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，从以“事”为中心的管理模式，转变为以“人”为中心，要确定人在管理中的主导地位，使单位的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行，从而最大限度地发挥“人”在单位发展中的价值。要增加人力资源管理的投入，有针对性地对员工进行培训，提高员工的素质和技能，使员工的潜能得到充分地发挥，实现个人价值，为单位创造效益。要指导员工进行职业生涯规划，帮助员工在单位中成长与发展，实现员工个人和单位整体利益的双赢。2.夯实人力资源管理基础，完善相关的制度建设。健全的制度是做好人力资源工作的关键。首先要从人力资源管理的基础性工作做起，进一步完善人力资源信息系统和职务分析系统的内容，对工作态度、工作评价等项目及时跟踪录入，建立内容全面，信息准确、反应及时的人事管理信息系统，为人力资源管理分析提供可靠的资料。在进行工作分析时，要在组织员工参与，编写各岗位说明书要做到内容清楚、责权明确、语言简洁明了。在收费员工占大多数的高速公路营运管理单位，编写该岗位说明书时可采取人力资源部门给予指导后由收费工自己描述工作说明书，其后由管理者收集、与收费员工讨论、分析并修订，再由人力资源部门确认，呈交领导审核的方式进行。此种方法具有民主性，员工的认可度也比较高，可以让下属有被尊重的感觉，会产生较大的工作投入感及积极性。在完成基础性工作的前提下建立完善的计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力开发制度以及用人和晋升制度等，以完善的制度保证人力资源工作的有序、高效运转。3.全面实施绩效管理，实现单位绩效的不断提升。绩效管理是人力资源管理的核心之一，是提高单位员工绩效和开发团队、个体的潜能和组织获得成功的管理思想的重要方式。完整的绩效考核包括绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进四个环节。实施全面绩效管理，要改变目前大部分高速公路营运单位简单地以绩效考核来代替绩效管理的现状，完善绩效管理各个环节。要根据高速公路营运管理单位的战略和总体目标，由管理者和员工按照分工确定各岗位绩效计划。管理人员通过绩效辅导和监控帮助员工找出绩效低下的原因，随时进行绩效沟通，保证绩效指标的落实。在绩效考核方面要公平、公正，注重实效。不能延用多年一成不变粗放的考核标准，通过员工和管理人员的主观印象进行考核。在以德、能、勤、绩、廉方面作为年度考核指标时，一定要将这五个方面的考核内容与绩效计划和岗位说明书的内容有机的结合起来，全面考核员工在年度工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等，通过考核结果判断员工与岗位的要求是否相称，同时为人员的甄选、提升、培训、奖励提供参考价值。通过绩效反馈让员工了解自己的绩效水平和同事领导对自己的评价和期待，通过分析考核结果找出存在问题，有针对性的制定合理的绩效改进方案。通过完整的绩效管理让员工了解个人绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高，使单位的生产力和价值出随之提高，从而实现单位绩效的持续发展。4.加强各级培训管理，提高全员的综合素质。培训与开发是挖掘员工潜力，提高员工综合素质，提高单位竞争力的有效手段。高速公路营运管理单位要立足长远利益，有针对性的培养和提高各级管理人员和一线收费员工的素质。管理者的高度决定了单位发展的高度，要加大对管理层这块人力资本的投入，通过培训提高管理人员的主动性、执行力、影响力、沟通力和关注细节、带领团队的能力。管理人员还负有对自己的下属进行培训和开发的职责，包括关注员工的职业生涯发展，安排各种任务为下属提供发展其能力的机会，尤其是通过鼓励他们持续不断地学习，提高综合能力，充分发掘潜能。管理人员对下属成功的培训开发，也使自己的职业生涯前景更加广阔。收费人员的整体素质代表了单位的管理水平。对收费员工的培训要立足本职，服务社会，在加强业务技能培训的基础上，要结合行业转型的驱势，组织开展数字高速、智慧高速等新业务新技能的培训。要结合收费岗位优质文明服务的要求，提高通行指路，解释收费政策，处理征缴矛盾的能力培训。要针对收费岗位单调、重复、沉闷的工作特性，分散、封闭、狭窄的工作环境和受到驾乘人员责难和委曲还得保持克制和控制情绪的特性，加强对员工压力管理、挫折应对和情绪管理方面的培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，从而获得强大的心理承受能力，实现自身的成长进步，激发强大的工作动力，服务单位的持续发展。5.加强自身队伍建设，促进人力资源事业发展。优秀的人力资源管理队伍在实现单位人力资源科学化中起着主导作用。针对高速公路营运管理单位人力资源管理队伍的现状，单位高层领导人员要充分认识到人力资源管理队伍的能力建设在实施单位战略中的重要作用，要支持单位人力资源工作的开展，重视专业人员的培养和引进，推动单位人力资源开发与管理水平和能力的提升。人力资源管理人员要定期参加以工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等为方式的职业化培训，提高自身的职业化与专业化水平。要树立终身学习的理念，从书本中学、从实践中学，不断促进自身业务能力的提高。要发挥工作的主动性和积极性，在日常人力资源管理工作中应摒弃传统的“办事员”的旧观念，要勤于思考，善于思考，不断发现问题、解决问题，有计划地、创造性地开展工作。要牢固树立以“人”为本的理念，最大限度地发挥员工在单位发展中的积极性和创造性，为实现单位发展多作贡献。
二、结语
要想实现高速公路营运管理人力资源的科学发展，就必须清楚地认识现行人力资源管理中存在管理模式陈旧、相关制度不全、专业管理部门的素质不高等问题，针对存在的问题，希望通过实施转变管理模式、完善相关制度，全面绩效考核、加大培训力度和提高专业队伍建设等措施，提高人力资源管理的水平，从而最大限度地发挥其在组织战略实施中的重要作用。
作者：龚伟清单位：江苏省南京机场高速公路管理处
新常态下基层干部如何树立正确的政绩观
前言：笔者从中西部某县公开报道材料中获知，在2014年党的群众路线教育实践活动中，全县84家乡科级单位领导班子剖析材料，有63家提到政绩观问题，其中58家认为领导班子政绩观存在偏差。领导干部个人自我剖析材料中，有72家单位主要负责人在材料中坦诚政绩观存在偏差。有什么样的政绩观就有什么样的施政行为。新常态下，基层干部应如何树立正确的政绩观、如何矫正基层干部政绩观偏差的不良倾向，成为当前和今后一段时间必须着力解决的问题。本文将就上述问题展开调查研究。
所谓政绩观，就是干部对如何履行职责、追求何种政绩的根本认识和态度，包括为谁创造政绩、如何创造政绩和怎样衡量政绩等问题。笔者就以上问题在国内某知名公务员论坛进行问卷调查，分别按比例选取中部和东部乡镇和县直机关科级及以下公务员，共发放电子调查问卷197份，收回有效问卷165份，结合问卷结果和工作实际进行一些分析思考。
一、当前基层干部政绩观偏差的主要表现形式
从问卷调查结果来看，在对待“基层干部政绩观是否存在偏差”的问题上，23.0%的被调查对象认为“普遍存在偏差”，52.7%的被调查对象认为“存在，但不严重”，13.9%的被调查对象认为“不存在”，还有10.4%的被调查对象认为“不好说”。据调查分析，基层干部政绩观存在偏差主要体现在以下几个方面：
一是避“实”就“虚”，热衷于表面文章。当下，基层干部政绩观出现偏差，主要在于太过热衷时间短、见效快、形象好的面子工程、形象工程，对于一些不易凸显亮点、不在考核范围内的基础性工作能拖就拖。此次问卷调研中，认为干部“热衷政绩工程”、“喜欢玩数字游戏，弄虚作假”、“只顾领导满意，不顾群众满意”分别占49.1%、39.4%、68.5%。
二是重“当前”轻“长远”，追求短期效应。94.5%的被调查对象认为基层干部在促进地方经济社会发展中发挥着重要作用，但也有51.5%的被调查对象认为干部“习惯做表面文章”，只顾眼前，不顾长远，为了短期内出成果，盲目上项目、抓工程，寅吃卯粮、涸泽而渔。一些论坛网友反映，在城镇建设方面，一些地区实行剥皮式开发，沿路能卖的卖光、能盖的盖满，即使违章用地也在所不惜；在农业发展方面，盲目搞连片开发，热衷于搞观摩点、造盆景，大肆举债，往往造成“前任风光、后任遭殃”的局面。
三是重“个人”轻“集体”，醉心自我设计。在对“基层干部追求政绩，主要动力是什么”的问题调查中，49.7%的被调查对象认为要“谋求个人职务晋升”，58.2%的被调查对象认为要“得到上级领导重视和肯定”，35.8%的被调查对象认为要“实现个人价值”，只有25.5%的被调查对象认为追求政绩是要“为人民用好权、谋好福祉”。一些干部执政掌权“以自我发展为中心”，追求个人的升迁或其它私利，重领导印象、轻百姓利益，缺乏为人民谋利益、为人民谋福祉的基本观念。有的干部3年不提拔心里就有想法，有的干部为了保住“乌纱”，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题。
四是追求经济增速增量，虚抓党建民计民生。在对当前基层干部的政绩在哪些方面最容易显现的问卷调查中，52.1%的被调查对象认为是“招商引资”，54.5%的被调查对象认为是“重点工程建设”，仅有36.4%的被调查对象认为是“改善民计民生”，而认为是“党建”的仅占8.5%。一些领导干部目光紧盯gdp硬指标，一味追求增速和增量，却轻视民生、党建等，工作上出现“一手硬，一手软”现象，影响经济社会的协调发展。有的领导干部把管业务还是管党务分得清清楚楚，甚至以“业务型干部”自居，忘了自己的党员身份、党内职务所对应的责任。
二、基层干部政绩观偏差的原因探析
干部政绩观出现偏差，不仅仅关系干部个人自身成长，更直接影响一个地区、一个单位、一个部门事业的顺利发展。当前，导致干部政绩观出现偏差原因较多，概括起来主要包括以下几个方面：
一是干部思想观念存在偏差。有什么样的世界观、人生观、价值观，就会有什么样的权力观、地位观、利益观，就决定了有什么样的政绩观。一些基层干部对新常态有错误认识，认为经济新常态就是要慢发展，认为全面从严治党新常态就是要明哲保身，加之工业用地指标萎缩、政府负债控制增长，基层干部抓发展动力下降了，有的甚至无所适从。调查中，有58.2%的被调查对象将“上级领导和组织部门的评价”作为追求政绩的出发点，工作只顾“对上唯上”，不顾“对下唯实”，对地方发展缺乏独立的理性思考，缺乏“为官一任，造福一方”的气度和担当。
二是部分干部素质出现“短板”。干部思路眼界不宽，就容易跟不上形势；能力水平不突出，工作就容易跟不上脚步。此次抽样调查，47.3%的被调查对象认为干部政绩观存在偏差与干部思想僵化、能力不足存在一定关系。一些基层干部在工作中满足于已有经验，习惯于走老路，目光紧盯“指示和命令”，唯唯诺诺，修修补补，对当地所处环境的变化与特征审视不清楚，对地方优势与不足分析不透彻，对发展方式与目的反思不深刻，一定程度上缺乏化解发展中面临矛盾和问题的能力。例如，在目前土地资源日益短缺的情况下，一些领导干部不愿创新思路想办法解决问题，不能主动外出招引好项目，而是百般寻找不招商的理由。一些副职干部产生“上面有一把手撑天，下面有办事员具体办事，自己高枕无忧”的惰性思想。
三是干部政绩考核机制存在缺陷。在干部考核中，多头考核、重复考核、繁琐考核、“一票否决”泛化，基层迎考、迎评负担沉重。问卷调查中，被调查对象反映干部政绩考核缺乏科学合理的体系和行之有效的抓手，集中反映在以下四个维度上：①考核指标。指标设计上，经济发展类占绝对权重，社会事业类占比偏少。经济发展、民生改善、社会建设等指标比例严重失衡。②考核形式。形式过于单一，政绩仅仅体现在数字的完成上，量化考核的同时有绝对化、数值化倾向，仅凭数字说话，容易造成数字政绩、虚假政绩等作弊现象。③考核标准。“一套表”，“一刀切”现象普遍，差异化考评不明显。一方面照顾不到各地客观实际上的差异，体现不出地区和部门工作特色；另一方面，围绕与本单位工作联系不紧密的“考核指标”做文章，容易造成资源浪费、消极应付和敷衍了事。④考核项目。项目过于笼统，缺乏精细化设计，部分工作达标即可，工作考核不出成效，对于副职干部干事创业积极性调动不足。
四是干部选拔任用体系有待改进。165名被调查对象普遍认为干部政绩观出现偏差与当前选人用人体制有一定联系。一是实绩考核与选拔任用脱节。实绩采集—甄别—研判的过程对考核结果有很大影响，在考核过程中缺乏有效抓手，一定程度上存在考不准、考不实现象，无法作为干部选拔任用的有效依据，无法发挥应有作用。二是干部调整没有严格按任职期限履职。客观上刺激干部追求政绩，争取“挪一挪地方，换一换位置”，不利于干部在现有岗位上作长远打算，扎根一个地方工作。三是干部选用程序不够透明。干部提拔“一把手”说了算，基层干部和群众对干部使用的“发言权”和“监督权”虚化，对干部“如何提拔”、“为何提拔”无从知晓。
三、基层干部政绩观偏差的破解路径
关于促进基层干部树立正确政绩观最关键因素是什么？调查问卷结果显示，20%认为是加强对基层干部的理想教育；16.36%认为是加强对基层领导干部的能力培训；56.36%认为是完善基层领导干部选拔任用机制；44.85%认为是完善基层领导干部考核评价办法；16.36%认为是加强对基层领导干部的权力监督。
（一）坚定理想信念，固守党的宗旨
理想信念是共产党人精神上的钙，补钙凝神要时刻抓牢。一方面要加强领导干部理想信念教育。理想信念教育要把握重点，突出抓好权力观、地位观和利益观教育，真正弄清当官“干什么、为什么、比什么、留什么”的问题，从而增强转型发展、绿色发展、创新发展的行动自觉。要把抓好党建作为最大的政绩，从严从实抓好党建工作。另一方面要以民生改善为己任。千万不能忘记的是发展，万万不能忘记的是百姓。群众对领导干部的政绩感受最直接、最真切，也最有发言权。任何行政行为，如果不同群众实际的需要相契合，即使是废寝忘食、夙夜在公，也不算政绩。只有经过历史检验、为老百姓所公认的政绩才是真正的政绩。干部要增强群众观念，找准自身角色定位，弄清楚“我是谁、为了谁、依靠谁”，为谁发展、怎样发展的问题。每一个项目、每一项工程、每一个决策，都应充分征求群众意见，考虑群众承受能力，看能为群众带来多大好处。要把有限的资源、资金、政策最大限度用到改善民生、提高人民群众的生活水平上，尽最大努力解决群众反映强烈的行路、饮水、就学、就医等难题，不能搞任何不符合群众利益的“政绩工程”、“面子工程”。
（二）精塑干部能力素质，强化干部履职能力
真正的政绩是“为官一任，造福一方”的实绩。正确的政绩观要靠工作来体现，靠落实来保证。在宏观经济环境复杂多变，经济下行压力较大的大背景下，企业生产、销售低迷，企业投资信心不足，扩张项目建设速度放缓；国家对土地、环保的要求越来越严，各地普遍面临环保压力和土地瓶颈制约等严峻形势。领导干部只有树立正确政绩观，坚持微观经济效益和宏观经济效益，局部效益和全局效益，经济效益和社会效益、生态效益，短期效益和长远效益“四个相统一”，才能在此大背景下找准改革发展新路径。一方面要着力提高干部能力素质。要加大全面深化改革、经济结构调整、新型城镇化建设、创新社会治理方式等方面知识的教育培训力度，不断增强领导干部推动改革发展、驾驭复杂局面、创新实践、依法办事、做群众工作的能力。另一方面要增强干部的执行力。抓落实，既是工作方法问题，也是工作能力问题，更是工作作风问题，落实抓得越彻底，工作成效就越大，政绩就越突出。决策一旦出台，制度一旦制定，就要一个声音传下去，一个调子喊出去，一个标准执行到底，没有讨价还价的余地。
（三）坚持导向引领，建立科学可靠管用的干部考核评价和遴选机制
科学设置政绩考核评价指标是政绩考核工作科学化的基础。一要科学设定考核指标体系。考核指标设置既要全面，又要合理确定各类指标的权重。要搞好分类考核，设置各有侧重、各有特色的考核指标，把有质量、有效益、可持续的经济发展和民生改善、社会和谐进步、文化建设、生态文明建设、党的建设等作为考核评价的重要内容，强化约束性指标考核，加大资源消耗、环境保护、消化产能过剩、安全生产等指标的权重，尤其要增加党建工作质效考核占比，以往考核干部实绩主要看经济发展指标和稳定等因素，今后要将抓党建成效放在考核重要位置，并相应增加考核比重。更加重视人才招引、科技创新、教育文化、劳动就业、居民收入、社会保障、人民幸福指数等方面的考核，把政府负债作为政绩考核的重要指标，防止急于求成、盲目举债搞“政绩工程”。二要创新政绩考核评价机制，杜绝考核标准“一刀切”。科学的政绩考核评价需要制度机制做保证，要紧密结合经济社会发展的需要和政绩考核工作实际，简化考核程序，提高考核效率，把年度考核、目标责任考核、绩效考核、任职考察、换届考察以及其他考核考察与日常考核、平时考核结合起来，精简各类专项业务考核，多渠道、多层面、多角度考核干部的“声名”、“实绩”。在整个指标体系的设置上，要全面反映经济、社会和人的全面发展情况，不能片面地用经济指标考核干部。在经济指标的设置上，要既重视反映经济增长的指标，又重视反映经济发展质量和结构的其他指标。在评价标准上，既要看反映经济和社会发展的真实数字，又要坚决防止“干部出数字、数字出干部”的问题发生，同时要减少计生、信访维稳等众多一票否决和的问题。要稳定干部队伍，尤其是“一把手”和班子成员不能随意调整，对一些重点乡镇，要延长“一把手”任期，不预设晋升路线图，让干部能够安心干事创业，不致急功近利、贪大求洋、盲目求成。三要充分运用政绩考核结果做好选人用人工作。“为政之要，莫先于用人。”要加强对政绩的综合分析，辩证地看待主观努力与客观条件、前任基础与现任业绩、个人贡献与集体作用等等，既看发展成果又看发展成本与代价；既注重考核显绩，更注重考核“潜绩”；既考核尽力而为，又考核量力而行，全面、历史、辩证地评价领导班子和领导干部政绩。要切实纠正简单把经济增长速度与干部的德能勤绩廉划等号的做法，形成按照好干部标准综合评价干部、凭科学发展实绩选人用人的导向。要探索建立干部实绩公示、公议制度，建立地区经济社会发展公众评价体系，进一步完善干部实绩档案、双向评议捆绑考核、岗位代理、末位淘汰等制度，明确考核奖惩导向，形成“干多干少不一样、干好干坏不一样”的正向激励效应，并把考核结果与干部选拔使用、培训教育、评先评优挂钩。对考核排名靠前、群众满意度高的干部在选拔使用、培训教育、评先评优时予以优先考虑；对考核排名靠后的予以诫勉谈话、调整岗位或降职使用，并通过跟踪管理，定期提醒谈话等措施，督促尽快改进。
关键词：公路部门 人力资源 绩效管理 考核手段
公路运输在我国社会经济中扮演着非常重要的角色，是基础设施投资的重要内容。随着时代的发展，人力资源绩效管理在公路部门中起到的作用越来越重要，其效果与质量直接影响到公路运输的水平。因此，研究公路部门人力资源绩效管理的实施具有非常重要的现实意义。
一、公路部门人力资源绩效管理的误区
（一）将绩效管理等同于绩效考核
将绩效管理等同于绩效考核是公路部门人力资源绩效管理出现的误区之一。绩效管理、绩效考核两个概念之间有着非常紧密的联系，但两者并不相同。绩效管理是在绩效考核孤立性、片面性的基础上提出的，其将一种孤立的、片面的方法拓展成了一个系统化的管理模式。而绩效考核则注重考核过程的执行情况以及考核结果，经常是单方向的命令式的考核。绩效考核的成功与否不仅与考核过程有关，还与绩效管理过程密不可分。现代化的绩效管理重视绩效考核结果的反馈和上下级之间的持续交流沟通。所以，绩效管理和绩效考核两者并不完全等同。
（二）单纯将绩效管理当成人力资源部门的工作
在提到人力资源绩效管理时，一部分公路部门管理者仅仅是将绩效管理看作是人力资源部门的工作，跟自己工作没有太大关系。因此，人力资源部门在进行绩效管理时，经常会遇到各种问题，阻碍较多。其他部门的工作人员对人力资源绩效管理认识不足，往往会认为绩效管理是多余的。实际上，人力资源绩效管理更多的是各职能部门主管领导的工作，部门领导需要对下属员工的绩效进行考核、管理，从而确保整个工程项目的绩效。
（三）欠缺沟通和反馈机制
公路部门人力资源绩效管理另一个误区就是欠缺沟通和反馈机制。一些公路部门仅仅在绩效评分环节重视员工参与程度，但在其他环节则忽视员工参与程度，导致绩效考核过程不够透明，员工也不知道绩效考核指标是如何规定的，绩效考核是如何开展的，更不知道绩效成绩是如何计算出来的，也就无法就此反馈与交流沟通。
二、公路部门人力资源绩效管理的实施
（一）确定主要绩效目标
在公路部门中实施人力资源绩效管理，首先要确定主要绩效目标，主要绩效目标确定了员工工作的方向和期待发生的结果。部门绩效考核要清晰具体地表明部门员工要完成的能够量化的、可验证或者可观测到的工作成果，目标的设置既要符合实际情况又要具有一定的挑战性；要能够衡量、详细具体、可实现、可追踪等五个特点。要注意绩效目标数量不能太多，一般控制在3到5个之间，过多的目标将会使员工感到忙不过来，进而打击到工作积极性。合理有效的绩效目标方才能使员工记住工作目标，从而更主动、融入到实际工作中。
（二）制定绩效评估流程
在确定好主要的绩效目标后，制定合适的绩效评估流程。公路部门可以采用公开问答来发动员工和管理人员参与部门绩效管理，针对员工和管理者进行系统化的培训，使每个人都清楚在项目中各自的绩效目标、岗位职责，明确反馈途径以及绩效评估的方式与流程等。此外，还可以采用统一课堂培训让员工和管理人员学会如何高效、科学的进行评估提供与反馈，从而达到良好的培训效果。
（三）选择绩效考核手段
随着社会经济的发展，绩效考核手段、考核工具也越来越多。公路部门管理人员要根据部门人力资源绩效管理情况，选择最合适的考核手段。片面地追求量化指标、量化程序，很容易使绩效管理偏离主要绩效目标，阻碍部门人力资源管理发展。例如，销售人员的销售指标很容易量化，完成就是完成，没完成就是没完成；而技术研发部门工作则充满了不确定性和未知性，不容易进行量化，为此可结合实际情况进行绩效考核。
（四）完善绩效考核反馈
绩效考核反馈要对绩效考核过程中的各种资料进行记录，总结归纳各方面的意见，管理人员要与员工进行交流沟通，使员工了解绩效考核反馈信息，从而有针对性地解决问题，提高下一轮的绩效成绩。公路部门的管理者不仅要对绩效成绩低或者成绩优秀的员工提供绩效反馈，还要对绩效考核合格的员工完成的工作任务和贡献定期进行反馈，要注意向员工提供具有建设性的反馈意见，且要根据反馈意见，分析自身工作情况从而更加清楚地了解岗位职责。
三、结束语
总而言之，目前公路部门人力资源绩效管理存在一定的问题，如将绩效管理等同于绩效考核、单纯将绩效管理当成人力资源部门的工作以及欠缺沟通和反馈机制等，因此管理人员在进行绩效管理时要确定主要绩效目标、制定绩效评估流程、选择绩效考核手段并且注意完善绩效考核反馈，以促进公路部门的进一步发展。
参考文献：
[1]廖建华.公路系统人力资源绩效管理初探[N].龙岩学院学报，2012（1）
“所有药品执行零差率销售，未执行零差率销售的，每个品规扣5分。”“执行我县统一采购药品有关规定，不符合规定的，每个品规扣5分。”……一项项具体、详细的评分标准凸显了东阿县基层医疗卫生机构绩效考核工作的严谨、细致。自2010年下半年率先在基层医疗卫生机构实行绩效考核以来，该县不断完善考核体系，健全考核机制，在短短两年多的时间里，取得了明显成效，群众满意率达95%以上，“看病贵、看病难”的问题已基本解决。
机制作保障
2010年被确定为全省医药卫生体制综合改革试点县后，东阿县立即成立了领导小组，统筹组织协调各项改革工作。核编定岗后，决定实施绩效考核。2011年，该县成立了事业单位考核委员会，在县编办设立了办公室，县事业单位登记管理局具体负责组织协调全县的事业单位绩效考核工作。县卫生局作为主管部门，也成立了专门的绩效考核领导小组，局长任组长，副局长任副组长，各业务科室负责人任成员。各乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心也明确了负责考核的专门人员，形成了一级抓一级的工作格局。健全的机制为该县的绩效考核工作提供了强有力的保障。
范围全覆盖
作为试点，没有现成的经验可以借鉴，该县专门安排人员到安徽省进行学习，随后，在反复讨论研究的基础上，制定了既符合上级要求又符合本县实际的实施方案和细则，把8个乡镇卫生院、2个街道社区卫生服务中心、所有实行乡村一体化管理的村卫生室以及社区卫生服务站全部纳入绩效考核范围，并实行机构、人员的全面考核。在机构考核上，确定了8项一级指标和27项2级指标，内容涵盖基本医疗服务、公共卫生服务、新农合、基本药物制度、卫生监督、群众评价以及人事财务管理、院内环境与管现等方面。在人员考核上，明确规定包括主要负责人在内的所有在职工作人员均参与考核，考核内容既包括医德医风、工作成效，又包括业务水平、服务质量，并对所有指标全部进行了细化和量化。这种立体式、全方位的考核，实现了从乡镇（街道）到村（社区）、从院长（主任）到一般人员、从履职尽责情况到内部管理、从工作业绩到医风医德建设等对象上、内容上的全覆盖。
结果重使用
考核结果不使用，再好的考核办法也会落空。为让绩效考核真正发挥作用，东阿县委、县政府从一开始就十分重视对考核结果的认定和使用。县卫生局每季度一次深入被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按评分标准量化打分，经县事业单位考核委员会审核确认后，对乡镇卫生院、街道卫生服务中心统一排出名次，80分以上为合格，79分以下为不合格。考核结果与公共卫生服务经费、主要负责人考核、聘任相挂钩，合格的单位，根据排名适当增拨经费，不合格的单位，除适当核减经费外，单位主要负责人绩效考核不得评为优秀等次，连续3次列最后两名的，免去主要负责人的职务，予以解聘。乡镇卫生院、街道卫生服务中心每月对所管理工作人员进行绩效考核，考核结果分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，并与绩效工资中的奖励性部分相挂钩，多劳多得，优绩优酬。
真抓出实效
以绩效考核为总抓手，逐步提高基层医疗卫生机构的公共服务和基本医疗服务能力，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，是东阿县委县政府深化医药卫生体制改革的基本工作思路。按照这一思路，着眼于下一步工作开展，该县成立了由县长任组长的事业单位考核委员会，在县编办设立了专门的办公室，明确了职责任务，对全县事业单位绩效考核工作着手进行了实施。首先加强了基层医疗卫生机构实施绩效考核的指导和监督，并严肃了考核纪律，实行领导负责制和“谁评价、谁负责”，坚决杜绝人情考核和形式主义，对编造、篡改考核资料以及弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经查实，将按有关规定严肃处理。
出实招、动真格带来的是切切实实的改变。现在该县各基层医疗卫生机构工作运转科学、高效，履职尽责能力得到了加强，公共卫生服务质量和水平得到了提高，2010年东阿县被评为“全省新农合试点工作先进单位”，2011年东阿县卫生局被评为“全省‘两好一满意’先进集体”、“全省医药卫生系统先进基层党组织”，铜城社区卫生服务中心被评为“全省明星社区卫生服务中心”，新城社区卫生服务中心被评为“全省先进社区卫生服务中心”。下一步该县将充分发挥事业单位考核委员会及其办公室的作用，按照“先易后难、由点及面”的总体思路，分类探索在事业单位中实施绩效考核的具体办法，逐步扩大考核范围，健全考核体系，把事业单位绩效考核工作全面深入地进行推开。
