时间：2022-07-20 03:31:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医院；全面预算管理
利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理［1］。近年来，我省许多医院已率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于医院长期受计划经济的影响，在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题。本文将分析目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行了思考。
1目前医院全面预算管理存在的问题
1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格［2］对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：（1）认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构［3］。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。（2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。（3）预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬［4］。（4）不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
2加强医院全面预算管理的思考
2.1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.2完善全面预算管理的组织体系
2.2.1建立分层次的全面预算管理组织［2］医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
2.2.2以全面预算为核心优化财务管理组织体系可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
2.3改进全面预算编制方法常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃“上年基数本年因素”的老办法［5］。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。
2.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
2.5完善全面预算控制方案，重构预算管理流程医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成［6］：（1）经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算；（2）资本支出预算；（3）现金流量预算。其控制过程见图1。图1全面预算控制过程示意图
2.6严格全面预算审批制度通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
参考文献
1史习民.全面预算管理.上海：立信会计出版社，2003：1-44.
2张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究，2004；3：12.
3谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济，2005；7：78.
4周颖，刘华英.医院实施预算管理的五大误区，卫生经济研究，2005；11：56.
很多员工认为预算管理主要由财务部门负责，缺乏全员参与的意识，甚至在预算管理过程中有的领导也缺乏整体观念，忽视了全面预算管理中其他职能部门的作用，从而导致预算管理的整体效果受到极大的影响。此外，对于公司其他业务环节，因财务部门缺乏了解，对其收支的合理性、必要性难以进行准确判断，往往在管控活动中仅仅是依据预算额度，而对预算管理效率造成了较大的影响。
二、加强烟草公司预算管理的措施
虽然自全面预算管理开展以来，取得了一定成效，但也存在一些问题，为全力落实“卷烟上水平”各项工作，推动基础管理上水平，为不断加强财务基础管理和全面预算管理，嵊州烟草局（分公司）根据国家、省市局（公司）有关文件精神，把全面预算管理工作作为加强财务管理的核心，进一步加强成本费用有效控制，持续优化资源配置，强化资金管理和监督，使得企业基础管理工作不断提升。
（一）加强预算过程控制
1.通过预算管理委员会和责任预算实施主体以及内部审计定期或对经济活动进行不定期检查和评估，并根据评估结果采取改进措施。2.反馈预算执行信息。月末时由各责任部门汇总当月完成的实际情况，再进行责任报告的编制，最后由财务管理部门对完成情况进行汇总并上报领导。若因各种因素导致预算偏差较大的情况下，责任部门应及时提出修定申请，并说明导致预算偏差较大的原因及影响程度，得到预算委员会批准后进行预算变更。3.对全面预算管理坚持四个到位原则，即“思想认识、责任界定、监查纠偏及控制考核到位”，在执行过程中对发生偏差的坚持四不放过原则，即“未查清楚问题不放过、未找出问题原因不放过、未落实整改措施不放过、未追究主观原因的责任人不放过”。4.责任预算要求各个责任部门严格执行，针对超出责任预算标准的情况下，应按照考核办法及审批程序进行严格处理。
（二）加强预算执行分析
预算分析主要依据预算反馈报告资料及一些相关的资料，是对责任预算部门的预算完成情况采用一系列专门的方法和分析技术进行分析和评价的一项经济管理活动。建立预算执行反馈制度是加强预算执行情况分析的前提。责任预算部门应设置预算执行反馈表，并定期填制，确保将责任预算部门预算执行进度如实反映出来。同时，为比较预算数与实际数之间存在的差异，还应设置预算差异分析报表，通过报表揭示出差异，并对导致产生差异的原因进行分析，才能够清楚导致差异真实原因。此外，针对编制预算时未考虑周全的预算差异，为确保与实际相符，应及时提出修改建议并上交，并对预算进行调整。
（三）加强预算管理考核
为确保严格进行预算，使企业控制经济活动中以预算管理为主要手段。预算考核是通过跟踪、记录和考评来掌握预算责任部门的责任预算完成情况。对于预算当期预算数与实际发生数必须由预算管理委员会及相关部门进行分析，无论存在的差异是否有利，都必须找到内部会计控制中的弱项和强项，通过对经验进行总结，以此来提出整改措施。与此同时，及对对预算完成情况进行考核，制定科学合理的奖惩制度。
（四）发挥信息化作用
预算系统上线后，全面预算管理信息化系统为全面预算创造了有利的操作和监管平台，提高预算编制效率和实时监管，为预算分析提供时效数据，大大提高了全面预算管理和经营管理的效率。
（五）提高各部门参与度
关键词：医院；全面预算管理；思考
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
一、医院全面预算管理的含义
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
三、医院全面预算管理问题
（一）全面预算管理机制不完善
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
（二）全面预算管理认识不全
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
四、加强医院全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理机制
作为医院经营管理中的系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
（二）深化全面预算管理认识
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
作者:张宓 单位:上海市嘉定区中心医院
参考文献：
[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).
[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,2010(05).
(一)投入不均匀，生产欠账长期存在
当前，石油企业中普遍存在着对成本预算管理认识不足的情况，很多人对成本预算管理的认识还停留在表面认识上。因此，也就常常存在这样一种状况，石油企业为了实现自己的经济效益，而采用一些缩短成本预算和计划投资的手段，却忽略了外部环境因素对成本提出的要求，如动力费用的提高、人工成本的上升以及生产要素价格的上涨等。这些外部因素的存在也迫切要求石油企业增加企业成本。此外，长期的欠账也加重了石油企业的资金运转，企业资金无法发挥效用，长此以往，严重影响了企业的财务管理。
(二)生产开发规划脱离企业实际
由于石油开采企业受到计划经济的严重制约，各种计划经营机制的限制下。企业的生产活动计划经济烙印严重，使得企业的生产活动受到各种制约，甚至是采用被动的生产方式进行生产，产量目标的制定也缺乏弹性，超过了企业的实际，从而阻碍了企业生产活动的有序进行。
(三)管理人员职责落实不到位，加重成本负担
石油企业的基层单位中，生产管理人员的并未履行好其职责，疏于现场巡检，输油管线、注水管线等常有穿孔的现象，不重视安全防范工作，不法分子的破坏力度和破坏范围都加大，这些不良因素的影响下，无形中增加了材料费用、劳务费用等期间费用的支出，对于当前的成本形势来说无疑是雪上加霜。
(四)科研投入力度不够，降本增效形式化
科技创新是提高石油开采工业水平的重要条件，如石油油藏认识、油田注水、油气提升等石油作业的完成都需要用到一些科学技术。但是，当前的石油企业中，为了平衡多个项目的发展，而将科研资金分配到各个项目当中，一些重要的大型项目难以获得足够的资金支持，进而阻碍了原油的开发进程，降本增效用的指标也就成为了一纸空谈。
(五)结算滞后.预算分析效用性不强
石油企业作业中，劳务作业、维修劳务作业的存在着作业周期长、结算工序复杂的特性，得到该业务活动的结算结果，一般要经过多番计算，且有的作业成果还要经过现场验收才能进行结算，专业部门的结算还要开会协调；可见，石油企业要得到确切的结算结果，要经过很长的时间，这也影响了实际数据的精确度，进而削弱了预算的分析效用。
(六)专项资金名目繁多，难以掌握具体脉络
当前，石油企业的成本预算不单是企业上传下达的预算指标，还有其它部门内部具体的资金预算，如节能环保费、安保费等，且有的费用并不需要纳入财务考核的指标当中，只需要经过领导的单方面同意即可，成本执行与分析加减复杂，只有专业人士才能明白其意义，影响了财务预算的可读性。
二、加强石油企业成本预算管理方法的措施
(一)坚持“以人为本”的成本预算管理理念
坚持“以人为本”的成本预算管理理念，要深刻的认识到人是一切管理活动的根本，人是管理的主体，人的活动行为也是管理活动的主要内容。同时，人的管理活动又是保障管理职能、管理目标实现的必要条件，可见，人本管理在石油企业成本预算管理中的重要性。石油企业成本预算编制管理过程中，难免会出现上下级预算方案有偏差的情况，因此，企业要重点审查那些偏差较大的预算方案，灵活的处理那些偏差较小的预算方案，从而实现人本管理，最后调动下属单位的积极性。
(二)实现预算管理的“刚柔并济”
1、预算目标的制定石油企业是一种复杂的生产行业，这也就决定了预算编制中对数据并不能实施定量分析。因此，石油企业要想实现预算目标在石油企业生产过程中的全程控制，更应该制定切实可行的预算管理目标，将定性目标与定量目标两者进行有序的结合，从而推动石油企业的发展。对于石油企业来说，定性目标不能太严格，要保证一定的弹性，从而给予员工适当的发挥空间，激励员工的内在潜力，调动员工的积极性。定量目标的制定要以完整、精确的成本资料为基础，从而最大效用的对未来影响成本计算的因素进行分析。
2、预算目标的分解石油企业对预算目标的分解，能够将预算管理的内容与指标细化到具体的部门当中，从而落实预算管理的职责。石油企业在具体的工作当中，要将总预算中确定的成本预算目标，落实到各个部门以及各层组织，并将成本预算管理与部门绩效考核联系在一起，从而从基层上推动企业成本管理的有效运作。目标分解过程中，企业要综合考虑各个方面的因素，如局部成本控制，目标与全面控制目标的矛盾、部门与部门之间相互独立的情况等。各个部门要加强协作，从而将成本预算管理目标融入到企业目标当中，最后提高企业的经济效益，提升企业的竞争实力。
(三)加强财务部门与其它部门之间的合作
实现成本控制与预算管理的统一加强财务部门与其它部门之间的合作，是提高成本预算目标可行性的基础。这就要求财务部门要适当的改变其工作模式，不能只停留在企业的日常收支业务当中，而是要充分考虑生产经营活动、资金运动等企业其他业务之间的关系，从而制定科学的、合理的成本预算目标。此外，预算指标的编制还可以将成本纳入其编制当中，改变以往预算指标对基层单位的硬性要求，缓解基层单位的工作压力，进而将预算控制目标的实现由被动改为主动，使得预算目标更贴合石油企业实际。
(四)将成本管理目标与绩效考核评价有效连接
成本管理目标与绩效考核评价指标的有效结合，能够推动成本预算的执行，同时也是加强成本预算管理执行力度的关键。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。石油企业在实际工作当中，要明确绩效考核评价机制，上级部门作为成本管理责任的主要负责人，首先要履行好自己的职责，制定合理有效的绩效考核评价制度，建立相关的绩效考核评价小组，小组成员应当来自财务部门、生产部门等各个部门的主要负责人，采用责任追究制度，设定科学的指标奖惩权重系数等策略，从而完善企业内部的绩效考核评价体系。将绩效考核的评价指标与员工的日常工作绩效联系挂钩，能够让员工直接体会到预算管理执行过程中给他们经济利益带来的影响，从而调动员工参与成本预算管理的积极性,并未石油企业成本预算管理目标的实现打下了坚实的基础。此外，作为成本预算管理执行过程中的主体，员工又能够对不合理的预算执行提出适当的建议，从而优化石油企业的成本预算管理，并在成本预算执行过程中不断的优化与发展，最后实现企业成本预算管理的良性循环。此外，石油企业在将预算指标与绩效考核挂钩时，要清楚的认识到预算指标知识作为绩效考核中的一个方面，而不能作为唯一的考评指标，以免挫伤员工的积极性。
三、结束语
（一）明确企业的战略目标
要想全面预算管理能够在企业中成功的实施，企业需要建立一个可长期发展的战略目标，把战略目标作为向导，全面预算管理为手段，逐步实现企业的经营目标。企业实施全面预算管理对完成战略目标有重要作用，必须让全面预算管理的理念深入到每个工作人员的心中。让预算管理部门和企业的其他部门共同努力，推动战略目标的实现。
（二）完善企业全面预算组织体系建设
企业如果想要更好的实行全面预算管理的工作，就要加强建设企业全面预算管理的体系。要让企业的工作人员认识到全面预算管理对公司的重要性，在预算管理部门设置管理委员会，然后安排管理人员，对整个部门进行管理。把预算管理的工作进行分工，让专门的人员负责预算管理中的不同工作，给予预算管理部门管理人员权力，以便更好的管理整个预算管理部门，最终达到推动战略目标成功实现的目标。
（三）制定全面预算管理制度
企业应当制定全面预算管理办法，对全面预算管理的内容进行界定，明确管理原则和管控方式，以及实行全面预算管理的目的；明确各部门的职责，避免扯皮；规范全面预算管理编制的程序，有利于开展全面预算管理工作；根据生产经营情况，对月度、季度、年度的预算编制时间做出规定，利于预算编制工作的顺利进行，对企业生产经营决策起参考作用；规定必须对预算执行情况进行分析，查找偏离预算的原因，提出改进措施，有利于企业实现生产经营目标。制定全面预算管理办法，也有利于全面预算管理的执行和控制。
（四）全面预算管理的执行力和控制力
企业在进行全面预算管理工作的时候，如果想让整个预算管理工作能够顺利完成，就要在预算管理的预算工作阶段加强管理力度，要建立一个具有科学性的管理体系，在建立管理体系的时候要结合公司的实际情况，还要加强企业全面预算管理工作中基础工作的效率。在全面预算管理工作实施的过程中，一定要做好基础工作，只有基础工作做好了，才能提高整个预算管理的工作质量，才能更好的完成全面预算管理的工作，而且企业之间也可以互相学习，通过学习的过程，不断完善企业的预算管理工作，最终顺利实现企业的战略目标。
（五）强化企业预算考核机制
企业拥有一个完善的考核机制对企业的全面预算管理的工作质量有重要的影响，每个企业在实施全面预算管理工作的时候，都应该制定一个考核机制，考核机制可以提高工作人员工作的积极性，能促进预算管理工作顺利完成，推动企业战略目标的实现。企业应该加强工作人员对考核机制的认识，考核机制不仅是对工作人员的考核，更是对一段时间内的工作质量的考核，可以促进企业的发展，加强企业的现代化管理体系，提高企业的管理水平，让企业能够有更好的发展。
二、总结
我国国有企业基本都建立了母子公司的制度，但在国企体制中往往存在权责关系不明的问题，直接影响了预算管理作用的发挥；集团预算组织的责权利关系也不明确，国有企业的高管在进行预算决策时往往只关注到国资委的意见，而忽视了作为预算决策机构的董事会的决策权。此外，我国国有企业还有一种现象，就是母公司权力太过集中，子公司没有足够的预算自，这就不利于调动子公司进行预算编制和实施的积极性，预算管理也失去了其自身的功效，整个国企集团的预算管理也会有极大的障碍。其次，从预算执行力度的角度观察，国有企业也普遍存在着问题，尤其是频繁出现执行不到位的情况。众所周知，正常的预算方案在执行过程中是需要做很多工作支持才能得以实现的。因此，国有企业需要定期做出关于企业预算执行情况的分析报告，有效地考察实际数额和预算数额彼此的偏差，这样才能分析问题，解决问题。曾经有相关研究报告指出，我国半数左右的国有企业不重视定期报告的出示及分析情况，而只强调编制，这会导致舍本逐末和严重的形式主义。另外，有些国企即使在预算管理的过程中编制了定期报告，但并不深入分析报告中的数据偏差，对预算目标达标的认识极为肤浅。总之，预算管理的被重视程度和预算执行力度不够会严重影响到国企很多工作的顺利开展。最后，国企预算考核制度也存在不完善、不健全的问题。例如，考核指标沿用多年、过于陈旧，奖惩措施也不够明确，就算是有相关的奖惩措施，也不会真正执行，往往流于形式。
二、加强国有企业预算管理与考核的措施
（一）国有企业需要提高对预算管理的重视程度
提高国有企业管理层对预算管理的重视程度，调动企业全体员工的工作积极性，是搞好预算管理的首要条件。对此，国企的首要任务就是建立健全的预算工作组织，设计出多级的预算管理结构，从而使各个部门相互牵制，达到精细化管理和良性运行的目标，以保证国企预算的真实性和可靠性。其次，预算机构不能空有其名，要给其赋予一定的实权，保持其相对独立性，这样对于预算的编制和执行都有益处。因此，就需要国有企业必须明文规定，用条文的形式赋予预算机构应有的权利。另外，在针对预算管理的加强问题上，国有企业必须要树立全面预算管理的意识，进行长期的发展规划，不仅仅关注生产和销售这些基本运营的领域，更要加强对投资和财务报表的预算编制工作，加强国企资金的整体规划和统筹安排，将投资活动与生产经营活动结合起来，从而提高企业的预算控制水平。最后，在国企集团中，实现母公司对子公司较强内部控制的重要手段就是预算管理，国企集团预算管理实施的好坏一定程度上可以决定集团优势能否得到充分的发挥。因此，国有企业应该强化预算管理，提高其预算管理的水平，以期实现国企集团的发展壮大。
（二）完善国有企业预算的编制程序，改进编制方法，调动全员参与
我国国企的预算编制程序较为陈旧，很难适应国企改革和社会主义市场经济建设的需要。因此，在解决预算编制方法的问题上，国企必须全面考虑到企业内外部的不同环境和实际情况，采用有针对性的编制方法进行预算的编制。其次，在面对企业不同周期和不同性质的业务时，需应用相对应的对策，不能为了方便采用一种方案，否则会折损预算方法的实际效果。对于国有企业不同岗位的员工而言，他们往往对于自己所在部门的工作最了解，如销售人员和物资采购人员对市场的供求变化十分熟悉等，而过去单一的由上至下的预算方式难以调动他们的积极性和参与性，不利于企业经营目标的实现。因此，预算编制方法需要由单向变为双向或反复上下结合的形式，这样能够最大限度上调动员工的参与度与积极性，更能发挥预算管理在企业当中的重要作用。
（三）国有企业须加强预算执行力度，建立科学有效的考核指标体系
预算最后的执行状况是预算目标能够顺利实现的关键。首先，国企需要全面分析自身的生命周期和发展需要，结合自身的优势设置相应的预算执行机构，负担起预算执行中业务执行和管理执行两个任务。其次，国有企业必须尽快建立起预算执行的责任制度，从而保障预算管理的高效执行，以期实现预期的预算目标。另外，国有企业还需定期分析预算的执行情况，通过实际数据和预算数据的对比分析，及时得到偏差并深入分析其中的主客观原因，继而采取具有有效的措施进行调整。最后，国有企业必须强化预算考核，一套健全并且完善的预算考核指标，在很大程度上能够提高企业员工的积极性，促进企业业绩的提升，如若不然，预算管理就会变成“走过场”。针对我国国有企业的实际情况来说，可以在目前考核体系的基础上，将预算执行和企业的奖惩制度结合，严格实施定期考核的办法，将员工薪酬与其绩效挂钩，这样预算执行的结果就与企业的奖励制度结合了，定期考核的办法也就可以实行了。
三、结论
企业预算管理人员素质的高低，直接决定了企业预算管理的水平和效果，从本质上来说，企业预算管理人员的素质能力是保证预算管理有效性的重要保障，是企业发展的核心力量。但是，目前很多预算管理人员并没有切实提升自己的专业水平和素质能力，对预算管理的认识不到位，无法将信息技术准确应用到预算管理中来。另外，某些财务人员的道德素质也不过关，做不到爱岗敬业和积极奉献，对预算管理缺乏认识。虽然目前很多企业已经实施了预算管理，但是由于预算管理人员综合素质不高的问题，使得企业的预算管理流于形式，没有发挥应有的作用。
二、企业在预算方面存在的难点
在预算审部门审批预算资金以后，企业执行预算主要是依靠企业的预算管理部门。虽然企业的财务部门强调要加快预算执行，提高资金的使用效率，但是由于企业没有建立起有效的预算管理编制，有的企业缺乏专门的预算管理部分，使得企业在执行预算管理的过程中，存在预算资金相互挤占，例如：项目支出资金被基本支出资金所挤占，基本支出总公用经费被人员经费挤占等。企业在预算管理中还存在预算超支或者物预算支出的情况。企业在支出预算的过程中，存在随意性，并没有根据预算管理编制进行资金的支出，使得预算资金超出预算范围。
三、预算管理在企业中的应用
（一）完善企业预算管理制度
企业建设一个健全的预算管理制度，能够避免企业出现差错的情况。企业要对预算管理编制、预算管理执行以及其他工作流程都要进行明细的划分，规范企业预算管理制度，不断提高企业预算管理的水平。因此，企业在进行预算管理编制建立的过程中，要根据企业的实际情况，围绕着企业的战略目标，进行科学合理的预算，并按照企业财政部门下达的预算管理的相关要求，对企业预算管理制度的完善引起重视，尽快的制定出符合企业发展和实际情况的内部控制制度、预算管理制度以及财务资金管理制度等，并严格的实施，提高企业预算管理的水平。
（二）全面提高对预算管理的认识
企业的预算管理是企业管理的重点工作内容之一，企业预算管理水平的高低，直接影响到了企业的生存和发展，企业预算管理能否有效的实施，对企业是否能实现战略目标有重要的意义。因此，首先企业的领导应该对预算管理引起重视。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。同时，企业还要制定完善的培训计划，加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质。
（三）加强对预算工作执行的监督
全面预算管理工作的执行和监控室紧密联系的，要确保预算管理工作的正常开展，就要对全面预算实行有效的监督。通过对企业各项经济活动的监督，可以保证全面预算工作的实施效果。因此，企业要建立起全面预算监督体系。首先企业要明确预算监控的范围，对企业的各项经济活动进行监督，及时的发现预算在执行中存在的问题并纠正，把握好预算控制的范围和程度，选择关键的控制点控制，达到减少监控费用，提高监控效率的目的。其次，是要全方位的财务预算监督措施。预算管理单位要完善各项管理的规章制度，严格遵守企业资金的使用管理、核算方法。强化对现金的管理，对企业的资金实行统一的管理，确保各项经济费用的合理支出和各项资金的回笼。
（四）提高对全面预算管理的认识
企业在全面预算管理工作中存在的问题，和管理者对全面预算管理的认识是有密切关系的。因此，必须要纠正管理者全面预算就是财务管理部门工作的错误认识。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，高速公路企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。
四、总结
【关键字】财务管理供电经济
一、全面预算的基本定义
全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement），是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案统一以货币形式进行综合和概括，同时也是以它为依据做进一步分解、落实，使之落实到企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标机完成的任务，并以此作为它们开展日常生活经营活动的准则和进行企业业绩评价的依据。
二、全面预算管理的基本原理
全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程。它的核心理念是“全面、全员、全程、全额”的管理与控制。由于财务预算是经济活动的基础，它开始于经济活动之前，贯穿于整个经济活动之中，结束与经济活动之后。而全面预算管理则是才财务管理角度出发，通过对各项经济活动进行事前计划和事中控制，实现对企业生产经营活动的全面、全额、全程、全员的管理和控制。为此，全面预算管理必须形成一套探秘的管理系统，包括：量本利管理子系统、费用管理子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理子系统。其运行的基本思路是在模拟和预算基础上，更具企业的发展规划和经营策略，结合供电和其所处电网的紧急情况，制定全厂全年主要目标（如利润、电量、费用、燃料成本等），科学、合理地制定只要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行分层分解，知道落实到个人，实行目标责任考核全面预算管理。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出计划指标或预测的指标的差异，以加强事中控制，对不利因素进行及时纠正，以使企业生产全程控制，保证企业目标实现。
三、供电企业的全面预算
（一）销售预算:包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。
（二）生产预算:包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。
（三）采购预算:包括工程物资及原材料的采购和库存预算。
（四）成本预算:包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。
（五）其他预算:1、供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。2、供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。3、供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。
四、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性
（一）有利于企业资源的整合
全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中,通过编制全面预算,将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位,明确各个经营单位的经营目标和活动范围,理顺上下级之间、各部门之间、各单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过预算的编制和综合平衡,促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾,达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下,组织各自的生产经营活动和管理活动,实现企业资源的合理配置和最优利用,促进企业最终战略目标的实现。
（二）有利于优化业务结构、深化企业内部管理
全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。
（三）有利于提高企业的经济效益
全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。
（四）为企业绩效考核提供了依据
实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。经预算管理委员会审批确定的各种预算指标,是考核和评价各个预算责任单位工作的基本尺度。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比,考核预算指标的执行情况,分析实际偏离预算的程度,评价其预算期的经营业绩或工作业绩,落实奖惩政策。
五、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题
（一）未能正确深入认识与理解全面预算管理
目前有不少企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，是预算独立于企业管理之外。供电企业必须从自身实际出发，在推行过程中分步骤实施，注重实际，不能急于求成。必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
（二）加强预算项目特别是重要预算支出项目的技术经济管理
供电企业在以往的经营过程中，重大预算支出项目如基本建设、技术改造、大修理等，一般由项目分管部门负责包括项目安全技术可行性与必要性审定、项目投资审定、项目可行性评价等全面工作，如此组织架构下，项目主管部门的决策难免受本部门利益的驱使和管理能力的制约。实践经验表明：将计划、生产、科技等项目主管部门的主要职责确定为项目安全技术可行性与必要性的审查并由其负责预算确定项目的实施；设立专门部门负责项目的技术经济管理包括概算、预算、决算审查，积极可行性审查，定额等基础管理工作；财务部门负责项目所需资金的协调平衡，从而达到全面预算管理的合理实施。
（三)重编制、轻执行、弱控制、软考核
预算刚性弱化,起不了指导和约束业务活动开展的作用;存在预算外开支不按规定程序履行审批手续,出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象;项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象;存在预算调整随意性大,业务部门现场把关不严现象,容易导致预算失真、执行不利。
（四）尚未建立预算指标的考核体系
预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。
六、建立全面预算管理体系
企业预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。
（一）完善预算管理方式手段
一是推行杠杆管理,建立预算指标模型,健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样,结合实际合理确定企业的预算目标,促进企业行业竞争优势,培植核心竞争力;通过预算指标模型的建立,解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题,防止企业经营者故意低报预算目标,提高预算的准确性;通过分析历史资料数据,建立健全定额标准成本,实现准确的经营预期,从而对外部环境与内部情况做出快速反应,保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设,特别是财务管理信息化建设,实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划,从而达到资源最佳组合,业务流程合理化,绩效监控动态化,能及时反馈以便纠正管理中存在的问题。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析;保证企业预算管理思想和管理制度得以实现,促进全面预算管理工作的不断深化。
（二）预算编制起点与预算管理系统中心需要明确
正确确立预算编制的起点是建立全面预算管理系统的基础，确立预算管理系统的中心有效实施全面预算管理的关键。预算编制起点和预算管理系统中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。电力企业资产和资金密集，电力市场化的进行，电力企业的市场环境在不断发展变化，企业阶段发展目标的侧重点不同，所以，预算编制起点和预算管理系统的中心跟随这些需求的变化，突出电力企业的经营特征。
（三）设立预算管理考评
建立合理的预算考评体系，就是根据县级供电企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，建立有效的预算考核、评价和激励制度，将企业预算执行结果列为内部经济责任制考核主要的内容之一，把预算执行结果与经营者、职工的经济利益挂钩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性。
（四）以人为本、全员关注预算
在供电企业,确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。因此“以人为本,关注预算”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。
七、结论
目前大多数供电企业的管理体系不能适应预算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的观念，从线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，结合符合自身企业发展的全面管理体系，最终确保预算管理的有效实施。
参考文献:
[1]李永初-供电企业全面预算的失真与还原-经济与社会发展-2006年第12期
[2]李师慧-供电企业推行全面预算管理的探讨-经济与社会发展-2006年第06期
[3]姚泽阳-浅谈现代供电企业的全面预算管理-广东科技-2009年第02期
一、当前在企业运营中全面预算管理存在的问题
1.企业运营中对全面预算管理缺乏认识。在市场经济成为趋势的条件下，企业面对越来越激烈的竞争市场，建立起了一种全新的管理模式--全面预算管理。但我国的一些企业对于全面预算管理缺乏认识，还采用的是计划经济时期的传统的生产经营，以生产为导向，而不是以市场为导向。即使有的企业表面上承认应把市场作为管理的出发点，但实际预算编制时只仍以内部生产为重点，有时甚至把生产、销售人员都排除在预算编制以外，没有发挥全面预算管理应有的职能，使预算目标脱离实际而无法执行。并且应该纠正预算只是一堆报表数字的错误认识，真正用数据来指导企业的发展，发挥其价值。
2.企业运营中全面预算管理的组织机构设置不到位、考核机制不健全。合理的组织机构设置才能保证全面预算能够顺利运行，当前企业中全面预算管理组织机构设置不到位，缺少全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会。致使董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。此外，预算作为评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要杠杆，它为考核评价各个部门的工作业绩提供了依据。但是当前大多数的企业中还存在考核不力的现象。主要体现在企业考核部门不明确，其考核的内容缺乏具体的考核标准，并且考核的形式没有统一的规划，从而会导致执行能力不够，能保证企业的预算管理体系的全面实施。
3.预算编制方法、程序不合理。预算编制包括以下环节，依据预期将要达成的目标以及过程中的执行计划，评估实现所需要的资金、各类成本等，并根据上年度的执行情况编制下年度的预算。然而，当前已经证实的有效方法弹性预算、零基预算，并未被企业所重视应运。大部分企业仍然采用传统的由上及下的垂直预算方法，造成预算过程缺乏民主、会计数据失真等，给企业长期发展带来危害。
4.预算执行效果不佳。我国大部分企业一年中仅进行一次全面预算分析，这导致预算机构的监督控制作用的影响力有限，仅仅是在预算编制过程中或是预算执行完后对结果进行分析时作用明显，执行过程中则无力控制。因此这种分析只是一个完全的事后评价的功能，并不能控制执行中的发生状况与修正。此外，很多企业在本企业进行预算评估时仅靠经验对项目进行预算评估，造成财务的管理与企业的实际情况不符，对企业的考核及员工的评价方面缺乏一定的科学和有效性，所以说其随意性很大。并且这种情况在全面预算管理相对完善的大型企业集团都时有发生。
二、改善企业运营全面预算的管理对策
1.建立真正的全面预算管理意识。我国目前虽已建立起具有中国特色的社会主义市场经济体制，并正在不断的进行完善，但长期的计划经济体制所留下的思想依然存在，所以一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。培养对全面预算管理的正确认识，把一系列的财务数据真正运用与企业经营的每一个环节，而不是只留于形式，切实为企业发展增强活力。
2.严格执行预算，建立现代企业。企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此完善的企业集团治理结构、建立现代企业制度，才能为实施全面预算管理提供制度保障。此外在企业全面的预算管理过程中应该具备预算、资金、考核、奖励等四个方面，并对企业在生产、销售、管理财务以及市场等方面的综合评价和考察，便于制定出严格的预算执行考核手段。另外，在全面的预算过程中对业绩的考核指标以及奖惩措施应该根据企业的实际情况作出调整，不能固守陈旧的考核指标。这样才有助于全面预算的建立和考核，进而促进企业健康的发展。
3.改进预算技术与方法。不少企业由于管理技术、水平低下，不会采用先进的科学预算编制方法。为此，可以发挥科研院校、咨询机构的作用，与企业结成互质的伙伴，企业向其提供理论实践基地，院校为其提供最新的预算技术与方法，互相提高其在各自领域中的发展水平，进而提高了企业的预算水平。另外针对不同企业在其发展的不同阶段中遇到的特殊预算状况，要切实从企业自身经营状况、企业规模、管理情况出发、从预算的实际需要出发，制定出有利于企业发展的科学的预算编制方法，真正提高其全面预算管理水平。
4.完善市场信息的管理平台，提高全面的管理效果。在企业中应该制定科学的预算管理流程，信息化管理网络的建立，能够在预防预算的管理编制规程中流于简单化和集中化，这样便于形成一个互联网的网络系统，便于企业全面财务管理的实施。全面预算管理能够保证企业各个部门、单位和员工的主动性得到正常的发挥。从而使得企业各个部门和员工实现各司其职、各得其所、各取所需。完善市场信息化的管理平台能够完善财务信息的查询系统，便于达到一定的预算监控的目的。建立信息互通的制度，能够加大财务与生产营销部门密切的结合，同时逐步实现财务核算系统与营销系统的管理，从而确保财务信息的真实性、相关性以及有效性。
作者:刘艳芳单位:大唐电信科技股份有限公司
在成本控制目标的指导下，X矿形成了全面预算组织体系、全面预算制度体系、全面预算文化体系、全面预算信息系统“四位一体”的全面预算管理框架，以实现对精益成本的预算、控制与考核。该全面预算管理系统以成本控制为目标，以全面预算编制、预算执行、预算控制与预算考评为核心，通过全面预算组织体系、制度体系、文化体系及信息系统来保障全面预算管理工作的顺利进行。其中，预算组织体系是全面预算管理的基本保障，保证组织的正常运转和合理的职责分工；预算制度体系是全面预算管理的制度保障，保证预算工作的可操作性及有据可依；预算文化体系是全面预算管理的精神保障，有助于从思想上调动全员参与预算管理的积极性；预算信息系统则是全面预算管理的技术保障，保证预算信息的及时性、透明性与安全性。
二、基于成本控制的全面预算管理运营机制
针对该矿全面预算管理系统“以成本控制为目标”的特点，X矿建立了以目标机制为导向、以运行机制为工具、以动力机制为保障的全面预算管理运营机制。
（一）目标机制
成本目标确定是运营的起点，也是关键。X矿的目标机制分为成本目标决策层和成本目标执行层两个层次。其中，成本目标决策层以矿级领导成员为主，财务科、技术科、市场办、机电科、工资科等相关职能部门人员参与，其主要任务是依据企业内外部市场需求的变化，结合集团公司的任务安排，适时制订或修正各生产环节的成本控制目标，掌控生产过程各环节的人力、物力、财力消耗的定额标准，进行最佳成本决策；成本目标执行层以各责任中心或生产车间领导层成员为主，技术人员、材料人员、成本核算人员和预算人员参与执行控制，其主要任务是依据分解到本单位的成本控制子目标，结合本单位的生产工艺与成本计算特点制定具体的贯彻落实措施，下达二级承包、考核目标及计算办法并参与执行。目标机制相当于矿上的导航系统，指引着各个协作单位按照整体目标协调运转，共同完成集团公司预期的成本控制目标。
（二）运行机制
为了实现预算管理目标，X矿建立了严密的运行机制。运行的主体是责任中心及其下属预算执行单位，运行的环节包含指标分解、预算执行、成本分析与考核以及业绩评价。其中，成本分析一般按月进行，下属预算执行单位将分析的结果及时反馈给责任中心，对出现成本异常的情况，进一步分析影响因素的可控性，如果可控，应积极进行内部整改；如果不可控，则以书面形式上报预算管理办公室，同时提出相关应对措施供预算管理委员会决策参考。考虑到月份之间生产的均衡性，成本考核按季度进行，而业绩评价及奖惩兑现则在年末安排，以便与下一年度预算目标的确定有效对接，实现对矿区生产经营成本全员、全程、全方位的系统控制。
（三）动力机制
建立成本控制考核制度和成本责任奖惩制度是X矿实行成本控制的内在动力。考核制度是否严格、完善，直接关系到成本控制工作的正常运行。根据X矿不同的管理层级和特点，企业将产量完成进度和成本降低程度作为基于成本控制的全面预算管理考评体系的评价标准，在预算期结束后对整个流程进行评价考核。X矿的成本控制奖惩制度则主要体现多劳多得和优胜劣汰的内部市场机制，具有相对完善和稳定、在职工层面拥有较高认可度等特点。该制度还规定，对违规行为尤其是某些关键岗位成本控制违规行为所带来的系列影响应进行重罚，这是避免重大损失和浪费的反向动力机制的重要体现。
三、基于成本控制的全面预算管理流程
（一）成本控制组织系统化
成本控制组织系统化是由煤炭生产过程多环节、多层次的特性所决定。为有效地控制煤炭产品的生产成本，必须对生产过程中的每一个环节进行成本优化控制，形成全过程、全方位和全员参与的成本控制系统。根据X矿的实际情况，其成本控制系统由决策、控制和贯彻执行三个子系统组成。第一层是成本控制目标决策系统，以矿长和副矿长为主，矿级班子其他成员参与，主要责任是确定成本控制目标，决策重大事项的改变等；第二层是成本控制目标协调系统，以矿级总会计师、总经济师和总工程师为主，技术、质量、企管、计划、物资供应和财务等职能部门负责人参与，负责掌控生产过程中各环节衔接和成本发生的均衡情况；第三层是成本控制目标具体执行系统，以各责任中心负责人为首，技术员、成本核算员和材料员等实时参与，主要任务是保证单位自身成本目标的实现及生产过程的有序进行。由此，X矿形成了“纵向到底、横向到边”的成本控制网络，极大程度地保证了成本控制工作按照年度预算的目标顺利开展。
（二）成本控制基础工作规范制度化
目前X矿的成本控制基础工作规范已经形成了制度化的模式，制定了物料消耗及人工定额标准、工作流程操作标准、作业及产品计量标准和实时信息报告标准。其中，物料消耗及人工定额标准是成本控制的前提，工、料、机、动力及其他各项直接费用的消耗情况是矿整体成本控制的起点，为此，X矿要求“事前重标准，事中严控制，事后细分析”，进一步加强了定额标准的制度化，使其成为成本控制的合理依据；工作流程操作标准化是定额标准化的延伸和实现过程，进而将煤矿生产复杂化的成本控制工作最大限度地以流程化形式固定下来，便于控制、考核和改进；作业及产品计量标准是成本控制的关键，比如，X矿引进了非接触式计量装置——核子秤，安装在井下皮带上动态计量原煤的产量并实行24小时动态实时监控，有效解决了计量标准难操作的问题；实时信息报告标准是成本控制的手段，X矿通过矿区的ERP系统实现自主式成本管理数据的动态实时更新。通过以上制度化的成本控制基础工作，使成本控制的各项工作都能有据可依、有章可循。
（三）生产过程作业精细化
X矿自建设之初就强调生产过程的精细化管理。实施全面预算管理以来，生产过程的精细化更成为“降本提效”的刚性要求。费用是随着作业的实施而产生的，所以，X矿认真研究了生产过程的各项作业，大到主井提升能力的改进、井下钻孔防喷防护装置设计等，小到材料堆放场地的优化，在实现成本降低的同时也给矿井带来了超预期的经济效益。
（四）成本目标分解个体化
目标成本的分解落实过程也是矿级成本的分析协调过程。通过目标成本的分解，各责任中心的管理层及全体员工明确了各自的成本控制目标，即责任到岗位。X矿在目标成本分解落实过程中，对各个作业岗位成本控制的要求不是简单地在原有水平上按一定比例下调，而是考虑在目前压力下，该作业岗位能否承受和实现新的成本目标。否则，一旦一些作业岗位承受不了压力，出现偷工减料或其他违规行为，最终将影响总目标的实现。因此，成本目标的分解过程应与作业的精细化进程密切相关，各岗位通过分析找出作业改进措施，使各责任单位真正做到所分解目标成本的大致合理，员工才可通过努力实现个体控制目标，从而保证整体成本控制目标的实现。
（五）成本责任奖罚连带化
一、医院预算管理现状以及关联模式探讨
传统的预算管理向信息化预算转变，这是必然趋势。一个信息软件平台支持管理、规范会使预算管理更有序，更有效为医院的经济管理服务。目前预算申报内容不全面，细化程度不够，预算管理缺乏标准化的操作模式。就此建议，预算管理应与经费审批相关联实行一体化管理。在相应的预算管理系统还未建成前，建议先改良现有院内预算申报细节和执行程序。
(一)预算申报流程
首先由申报预算科室向预算管理委员会提出申报，通过院办公会议通过纳入来年预算。由财务处预算管理员统一编制该项目的预算管理号，由申报科室项目经办人就着预算管理员提供的预算管理号具体细化编制合同编号并报预算管理员备案。来年预算项目执行时，由项目经办人执附有合同项目审批表的有关发票与合同到预算管理员处助登记审核。预算管理员此时要负责在审批表上登记预算号，预算总金额及该预算执行进度及已支付款项的金额和状况。若发现该项目是非预算内或超预算的情况要退回材料并让经办科室人员重新申报预算。院领导和财务处长可通过该合同项目审批表的内容签批项目资金是否予以执行。
(二)预算内项目合同审批流程
首先，申报科室要将预算内项目有关材料报备预算管理员编号，待编号完成后，由申报科室负责人签字审批并转交预算管理员填写预算合同审批表，在这个过程中，我们可以实现细化管理以提高工作效率：预算管理员在填写审批表时，可以按照资金总额的大小对合同进行分类，对于小于1000元的合同，可以直接交由财务处长进行审批，由出纳部门出纳；对于大于1000小于20000元的合同可以经过副院长审批之后交由财务处长完成出纳过程；对于大于20000元的合同，就应该通过分管副院长、分管财务副院长、院长再到财务处长的完整程序完成审批，最后交由出纳部门支付。
(三)预算支出审批流程
在建设好预算管理系统之后，预算支出审批流程如下：支出申请提出后，交由经办人录入支付事由存档，经一线科室的经科主任护士长确认之后交由分管职能科审核，随后，将原始单据提交财务可审核，由财务科对照预算管理系统匹配预算管理指标，再由系统匹配审批，待审批完成后打印审批单存根，然后付款，最后将预算管理系统中的预算内指标核减或追加预算外指标，完成支出审批。值得注意的是，预算外支出申请应先由预算管理系统审批完成之后，才能进入录入支付事由的环节。
二、结束语
实现预算管理与经费审批相关联，能够满足医院的总体发展战略，能够使支出预算切实围绕医院的工作规划进行，能够保证医院管理部门对支出预算的全过程控制，有利于实现财务部门对预算的结果控制。因此，实现预算管理与经费审批相关联意义重大。
作者：黄静 单位：福建省立医院
1．税式支出预算管理的历史
1968年，美国财政部公布了第一个税式支出预算。该税式支出预算包括了用于促进特定社会政策目标的税收鼓励的详细项目和每项收入损失的估算数；1974年国会预算法案要求在预算中包括一个税式支出表。该法案将税式支出定义为：“由于联邦税法条款允许一些特殊收入可以不在总收入中列支、可以免税、或可以相应扣减总收入，或有些条款提供一些特殊的税收抵免、优惠税率、延期纳税，从而造成的财政收入减少”，提出税式支出是未在法律中明确说明的一些正常税款的例外；在1983财政年度预算中，行政当局缩小了基准范围，通过引入参考基准来确定税式支出，同时也提出了税式支出的“等量支出”的概念；在1989财政年度预算中，第一次提出了在统一的转移税（财产和赠与）下的税式支出估算，此估算在2003财政年度预算中被去除掉；在1996财政年度预算中，第一次提出了对涉及延期纳税的税式支出进行现值估算。
2．税式支出及基准的确定
美国财政部对税式支出预算同时采用两个基准，即规范基准（NormalBaseline）和参考基准（ReferenceLawBaseline），并根据两种基准进行估算。而税收联邦委员会只采用规范基准。
规范基准是以综合所得税的实际变化来描述的，把收入定义为特定时间内消费额和净财富变化的总和。规范税法基准包括个人免税，标准扣除，获取所得引起的支出扣除。规范税收并不限制在某一税率的具体结构上，也不为纳税单位的特定定义所限。
参考基准更接近于当前法律，以现存法律的普遍性条款来描叙，参考基准税式支出只限于税法中起特定功能的特殊例外。这些功能与特定的预算种类一致，例如国防，农业，卫生保健等。鉴别一项税式支出一般使用两个标准。第一，无特殊条款情况下，税法有必要提供一般法规去使纳税人确定他的所得税是否是到期应付的，这些一般法规被称之为参考税法。第二，特殊条款用于非常窄的交易或交易者一类，并以此来分析划拨资金的预算直接支出方面的特别条款是否客观。
3．税式支出的估算
财政部对税式支出的估算采用收付实现制基础上的收入损失法（RevenueForegone）和支出等量法（OutlayEquivalent），以及现值法（PresentVlaue）（对于递延税款）。估算包括7年的期间，即上一年度、当前年度和随后的5个年度；联邦委员会只采用收入放弃法，估算期间包括5个年度，当前的年度和随后的4年。
计算税式支出数时使用了不同的数据来源和计算方法。有些是根据个人、公司和遗产税微观模型，并使用了大量的纳税申报表。另外一些是根据国民帐户和私人工业方面的数据。
4．税式支出报告的编制
税式支出报告编制具有法定义务，财政部和税收联合委员会都需准备税式支出报告；税式支出报告作为政府预算的一部分，在近几年中，税式支出被国会作为预算周期的一部分进行了审查；税式支出估算数每年公布一次；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税、不动产税和礼品税及社会保险缴款；由于地方税不在联邦预算的范围之内，税式支出报告不包括地方税；税式支出项目按照预算职能进行分类。
5．税式支出报告的使用
在政治辩论中经常使用税式支出数，主要用作策划税制改革或作为减少赤字方案的资料。
加拿大的税式支出预算管理
1．税式支出预算管理的历史
1979年12月，加拿大政府第一份税式支出报告发表，并提供了1976年和1979年个人所得税、公司所得税和商品税的联邦税式支出的估计数；20世纪80年代期间，联邦政府又相继出版了几次税式支出报告，分别是1976年～1980年度报告和1979年～1983年度报告；1985年的报告中对特定的税收政策估价方法进行了重大的调整；1987年财政部成立了税收度量评估处；1991年在财政部内部重组税收评估部门（税收度量评估处解散）；1992年12月，了第一份税制改革后报告《加拿大政府个人所得税税式支出》，提供了1988年和1989年税式支出的估算数；1993年，加拿大政府出版了个人及公司所得税支出报告，1994年报告首次包括商品和劳务税的税式支出的估算数；除1996年外，以后每年政府都出版了税式支出报告。并且从1997年开始，每份报告中不仅包括历史性评估，也有对未来税式支出的预测。
2．税式支出和基准的确定
加拿大对于税式支出的确定采用了广义的方法，只有税收体系中最基本的结构性要素才被认为是基准的一部分。按照这种方式定义基准税制体系，许多税收条款都被看作是税式支出；建立了个人与公司所得税基准和货物劳务税基准。个人与公司所得税税制的基准包括现存的税率与收入级次、纳税主体、纳税期间、应对通货膨胀对收入估算影响的方法以及减少或免除双重课税的措施；货物劳务税（增值税）的基准税制特征是：具有基础广泛多层次的结构特征、目的地原则、税率是7％、课税的期间是以公历年为基础的、认可应用于政府部门的宪法条款；为了能更多地提供信息，还确认了几项通常不被认为是税式支出的条款，称为“备忘项目”，并只作为额外的信息出现在税式支出报告中。3类备忘项目是：被认为是基准税制一部分的措施、对某些是否应该被看作是税式支出有争议的措施、现有数据无法从基本税制中分离出来的税式支出措施。
3．税式支出的估算
税式支出的估算方法为现金流转制上的收入放弃法，对于递延税款使用现值法。估算中主要使用个人所得税模型、公司所得税模型和销售税模型。
个人所得税和公司所得税模型通过使用纳税申报表的统计抽样来模拟个人或公司所得税制发生的变化，数据由加拿大海关与收入署（CCRA）收集。对于不能单独用这些模型进行估算税式支出成本的公司，采用其它管理数据及加拿大统计局的统计数据。销售税模型的基础是加拿大统计局的投入产出表和国民收支帐户。在不能使用该模型估算的情况下，采用包括加拿大海关与收入署的管理数据在内的其它补充数据。
4．税式支出报告的编制
财政部没有法定义务去提交税式支出报告，但每年还是计划三种税收年度税式支出帐户；税式支出报告没有与预算相联接，但用于预算前咨询；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税和货物、劳务税。个人所得税税式支出按照功能进行分类，诸如就业，保健，一般业务和投资，收入维持和退休。公司所得税税式支出数是按总工业来提供并且也按重要工业部门（采矿，制造等）进行细分。货物与劳务税税式支出分为四种：零税率货物和劳务，免税的货物和劳务，退税和税收抵免；为了尽可能多的提供信息，对“备忘条款”，即通常不认为是税收支出的（如获取收入引起的支出）一些税收措施也提供了估算数字；报告中还包括一些得不到估算数的条款。
