时间：2023-01-29 16:45:17
【关键词】制造执行系统；MES；生产调度
【Abstract】Manufacturing Execution System（MES） is one of the hotspots in enterprise informationization research and application currently. This research based on an inorganic phosphate factory， taking production scheduling as the research object， dealing with the problems： the continuous chemical production process， the complex of physical and chemical reactions， complex mechanism， associated processing unit and other uncertainties， then carried out this technology research of chemical production scheduling system. The research and application of the system are benefit to orderly operation and optimization resources for chemical production process， and to provide feasibility data support for leadership decision-making.
【Key words】Manufacturing Execution System， MES， Production Scheduling
0 研究背景
白沙河无机磷酸盐化工厂近年来先后引进和开发了一批节能新设备，处理了固废难题，又设计并成功投产了利用废热生产蒸汽的装置，在降低成本和节能方面在国内属先列。但是，和国内大多数化工厂一样，该厂也还处于传统型的生产管理模式，主要依靠调度员的经验去分析应对各种情况，控制层与调度层独立分开，管理部门、生产车间对生产过程不可监控，生产过程对车间调度员能力、工作主动性依赖较强，这种没有信息系统支持的传统生产管理方式，对生产过程的了解往往是局部的、粗略的、滞后的，更谈不上对生产过程的控制，所以，为了更好地合理利用资源，并且迎合工信部近年开展的两化融合行动，加入制造执行系统（Manufacturing Execution System ， MES），摆脱传统生产管理模式，实现对整个车间制造过程的优化是非常必要的。
MES是一些能够完成车间生产活动管理及优化的软硬件集合，这些生产活动覆盖从订单发放到出产成品的全过程[1]。根据ISA-95标准，可以看出企业信息化的整体架构以及MES在其中所担当的角色，如图1所示：
ERP是对整个企业或企业集团业务的管理，是对企业整个运营资源（人、财、物）的管理，强调物流、资金流的统一，所以它无法直接与底层生产控制系统连接起来，而MES作为面向车间生产的管理信息系统，便成为了ERP和车间控制底层之间的一座桥梁，从计划层（ERP）获取生产计划（生产订单），将细化的生产任务传递给作业人员，或将控制指令下达给流程控制层，同时从作业人员或流程控制层收集现场信息，反馈给计划层[2]。
根据MESA对MES的功能定义，MES的功能包含制造资源分配与状态报告、详细工序作业计划、生产调度、车间文档管理、数据采集、人力资源管理、产品跟踪、业绩分析等。而生产调度则是制造执行系统的一个关键模块，在满足资源约束的条件下，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产调度计划；要实现快速调度并对需求变化做出快速反应。
1 需求分析与存在问题
白沙河无机磷酸盐化工厂总共有五个车间，其中一个黄磷车间所产出的黄磷是作为原料供应给其他几个车间，其他各车间按照下达的订单要求生产出符合买家要求的不同标准的产品，生产时所需要的燃料均为黄磷生产中所产生的煤气，各反应中需要用到的大量蒸汽一部分也是由以煤气作为燃料的燃气锅炉提供，整个生产过程会受到这些条件的限制。
1.1 生产情况与存在问题
（1）由于订单标准的不同，生产产品的过程中可能存在这一批生产完结后，该生产线要调整到下一批订单的标准时，需要花费几小时甚至几天来调节，所以最初的排产调度计划就需要经过合理的计算来进行时间和成本的控制。
（2）化工生产的能源消耗非常大，而此前的燃煤锅炉由于环保以及其他因素已经弃用，现全由黄磷生产过程中产生的大量煤气来提供所有车间的燃料供给，而且化工产品生产条件极为苛刻，反应温度稍微改变，产品质量就会受到影响甚至生产出其他的产物。煤气炉的贮存空间有限，黄磷车间源源不断的送气，其他又在持续不断地消耗，于是能源方面的调度尤为重要，所以生产过程中的调度也是一大问题。
（3）生产装置出现故障，以及生产过程中当检测到炉内渣过量时需要停机清理，各种因素造成与原有的生产计划任务脱节等。
1.2 功能需求
生产调度系统应满足以下需求：
（1）信息需求
MES系统是一个面向车间的实时信息系统，它要求把车间所有信息能实时反映出来，调度数据以MES系统数据为基础，因此及时、准确地实现信息的共享与集成是基于MES生产调度系统的核心。
（2）功能需求
功能需求体现在如下两个方面：
第一，生产车间接收到管理部门下达的生产任务，根据生产能力，库存信息，以及工时定额，利用计算机生成可执行的、合理的排产方法以安排作业的加工顺序和加工设备，通过人工调整实现优化调度，制定生产作业计划下发给各生产班组进行生产[3]。
第二，通过底层PLC、DCS等系统上传的实时数据以及各生产班组对生产计划执行情况进行控制并对影响生产的各个因素状态（如煤气、蒸汽、矿石储备、设备运行状态等）进行监控，将所跟踪得到的生产情况和资源状况信息向上反馈，使得调度员根据反馈的数据信息对生产全程监控，实现作业计划的临时追加与调整。同时，相应的功能模块可以完成数据信息的建立和维护、工时统计、设备负荷核算等工作，为动态调度提供依据[4]。
2 基于MES的生产调度系统设计
无机磷化工是一个化工生产条件要求高，原材料和中间品多危险，高温、高压，工艺流程连续，机理复杂，加工单元相互关联的复杂系统。其中调度工作对于生产的影响尤为重要，根据化工厂生产的实际情况，按照数字化管理需要，确定系统的总体框架，将整个化工厂MES系统划分为六大模块，分别为：基础数据管理模块，计划排产模块，工艺模块，生产统计模块，操作管理模块和信息综合查询模块。如图2所示。
2.1 基础数据管理模块
MES系统的基础数据管理包括设备信息维护，系统菜单管理，系统配置维护，人员角色管理等。
设备信息维护是将整个工厂各个车间的生产设备（黄磷电炉、磷酸盐车间的燃烧炉、燃气锅炉、余热锅炉、电力系统状态等）联网，实时采集生产设备的信息，包括设备运行状态、设备参数调整选择、故障维修记录、检测结果等，采集的信息最终汇总到基础数据库中。人员角色维护是将所有与化工厂MES生产相关的人员包括计划、调度、生产、管理、工艺、操作、检验、库房分别给与相应的权限，通过个人专属账号进入MES系统进行工作。
2.2 计划排产模块
计划排产模块主要包含了生产计划与作业计划。
生产计划是由ERP系统传送过来的订单销售情况，结合本厂实际生产能力以及当月的停车检修计划，通过智能计算出最优化的生产计划表，再由专业人员适当修改完成。
作业计划是由车间调度根据生产计划表生成，建立车间任务。车间任务管理主要用于车间生产过程管理与控制，是车间任务在“工序级”的具体执行过程。
2.3 工艺模块
在化工生产中，工艺文件是指导其生产的一个关键，各个车间都配备的有专门的工艺员来整理相关资料，所以工艺模块是本系统不可缺少的，相关作业人员可以在通过本系统查询工位的相关工艺要求和工艺知识，为了方便查询人员，加入了工艺流程图，让整个生产过程更加清晰。
对各个车间的不同产品工艺进行分析，不同车间的工艺人员可以只在在系统中对工艺进行修改维护，并在工艺的编制流程加入权限控制，通用工艺编制完成并审批后，不得随意改动。编制工艺文件时可以直接从通用工艺库中直接调用典型工艺，保证了相同工序的工艺要求良好的一致性。
2.4 操作管理模块
生产作业执行主要是生产过程的具体实施。当生产过程中突发状况（机器故障、能源紧缺等）需要进行调度时，由该模块进行操作指令的下达，而为了便于管理与追责，该模块内还包含操作监控和操作日志两个功能，将责任直接划分到当班人员。
2.5 生产统计模块
生产统计模块主要包括物料平衡、统计方法、统计计算、统计报表。该模块提供某一条件下的统计分析结果，为管理人员及时了解生产任务的执行情况，提前进行计划调整和调度提供依据，为车间管理者考核装配人员技能水平提供了参考依据，同时也是车间进行成本核算的重要信息来源。
2.6 信息综合查询模块
信息系统查询主要分为任务执行查询、作业执行查询、生产进度查询、质量信息查询、设备在线查询。整个化工厂各车间的生产信息进行实时采集，保证了MES系统能够实时显示车间各生产任务的完成进度，实时显示设备状态信息等。将整个工厂的生产情况清晰明了的通过实时数据反映出来。
3 化工生产调度工作流图
首先，化工生产车间接收到销售管理部门根据订单实时汇总情况下达的生产任务，根据生产能力、库存信息以及本月设备装置检修计划，经系统中的设定的智能优化算法计算后制定出生产计划，下发至各个生产班组进行生产。
接下来，各生产班组对生产计划执行情况进行控制（例如黄磷电炉的需要更换电极以及除渣），并对影响生产的各个因素（例如煤气供应，蒸汽压力、温度、设备运行状态）进行监控，将所跟踪和采集到的生产情况信息和资源状况信息及时向上反馈。
最后，根据上一步的实时反馈，调度系统对各种突况或紧急情况给出处理建议，因设备故障而导致脱离原有作业计划时，作业计划重新进行调度分配。各生产班组在生产作业计划执行的同时，还实时生成生产进度分析报告，并将关键信息反馈给相应的管理部门。具体的生产作业计划和调度控制的流程如图3所示。
4 结论
生产调度作为制造执行系统的一个关键模块，是体现制造执行系统先进性的技术核心。本文以白沙河无机磷酸盐化工厂企业生产为研究对象，分析出现的问题和需求，对基于MES的生产调度系统的相关技术进行了研究，构建了基于MES的生产调度系统总体架构，规划了系统功能模块，梳理了工作流程，对有效解决计划管理层与生产控制层之间的数据传输与通信问题，提高了生产效率、合理调配生产资源有较好促进作用。在后续工作中将实际应用该系统，来检验该系统为现有化工生产和管理层决策提供信息的可靠性，以及评估其对生产效率和质量管控能力提高的有效性。
【参考文献】
[1]MESA International MES Explained： A High Level Vision[R].Pittsburgh ，USA： MESA International White Paper Number 6，1997.
[2]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].中国制造业信息化， 2008，9：47-50.
关键词：项目管理；汽车样车；试制
前言
目前科学技术水平日益更新，汽车行业蓬勃发展，各类型汽车产品更新换代日新月异。随着汽车行业竞争的不断加剧，国内汽车产品需求不断变化、产品升级换代迫在眉睫，因此压缩汽车研发周期，加速新产品汽车上市速度成为各汽车行业开发汽车产品的重要任务。
样车试制作为整车开发过程中的一个重要环节，在产品设计验证、产品工艺验证以及产品质量验证等方面发挥了重要的作用，是对产品虚拟设计开发的有效验证与补充。同时样车试制必须按照认证计划为各个工程部门提供满足试验要求的实物样车，在样车试制过程中及时发现各种产品设计问题、工艺问题、产品质量问题、人机问题以及提前验证各类工厂工装等，并将这些问题及时反馈给设计工程师和相关工程、工厂人员，以便在新车型设计开发的早期阶段解决各种问题和潜在的产品缺陷，从而缩短新车型开发周期，减少工程开发风险，降低工程设计及更改成本，为新车型的顺利量产奠定坚实的基础。
因而提升样车试制项目管理能力，更加有效地进行科学合理的管理是优质、高效开发汽车产品的基础，也是整车开发过程中缩短研发周期的重要支柱。
1 样车试制项目管理现状
样车试制项目管理是基于试制项目启动经理负责制，在矩阵式组织架构中进行多维管理的模式而开展任务。整个样车试制过程贯穿了试制造车计划管理、试制人力资源、试制质量控制、样车制造预算控制、进度跟踪，因此试制项目的管理也是围绕这几项基本任务来开展工作的。具体展开来讲，整个试制项目管理工作涵盖以下几方面：
1.1 试制项目管理范畴
明确试制项目在整车开发过程中的分工范畴，并依照不同项目类型制定试制项目造车策略。产品规划发展部及整车制造运营部在样车试制在新车型开发初期制定试制策略、编制产品开发规划，试制项目启动经理参与前期试制策略讨论，明确试制任务，并在试制全过程统筹协调，确保按时保质交付满足试验需求的高品质样车。
1.2 样车试制计划管理、沟通管理与风险控制
试制项目启动经理从项目启动开始，至整个样车造车任务结束，这期间负责制定项目关键节点并全过程跟踪，及时传递项目信息、沟通协调各方资源，确保试制项目按照造车计划进行。
1.3 样车试制预算管理
在收到试制造车项目立项初期，需要完成项目造车预算的申报，这包含项目造车人员、设备、物料、物流、仓储等费用预算。项目经理协调各功能块工程师完成各自的费用运算并汇总进行管理运作。
1.4 样车试制项目质量控制与管理
样车试制项目质量控制与管理工作贯穿整个试制项目的始末，确保试制项目满足样车试制需求，在每个关键节点完成各交付物工作，对重点节点需要提前预警并全程跟踪管理。
1.5 试制人力资源管理
目前国内车企通常同步开发多个汽车产品项目，因此需要进行有效的人力资源管理，充分发挥每个项目组成员在整个造车任务过程中的作用。通常采用矩阵式项目管理模式，如图1所示，试制项目经理在立项初期组建试制项目团队，包含试制物料/物流、白车身、总装、电器、质量等工程师，定期开展前期准备会议，以会议的形式传递项目的各类信息并定期跟踪各功能块人员的工作进度，及时提供必要的支持，确保试制进度按计划实施。
1.6试制项目物料管理
由于样车试制是小批量生产规模的造车任务，工程开发的所有车辆零件、由物料工程师进行维护整车BOM（Bill of Material），同时由工程物料使用者即样车试制工程科提出需求申请，通过样件采购小组购买、计划外领料或供应商直接提供等途径获得所需工程物料，如图2所示。因此物料管理是整个试制项目环节中重要的环节之一。
2 样车试制项目管理流程
根据车企产品规划部的新车开发规划等信息，试制项目启动经理在接到项目造车任务需求之后，汇总试制项目启动各类信息，包括项目进度时间、可视化物料清单、试制车辆造车需求、车辆配置表、产品项目规划、新工艺、新设备等信息，并全程参与造车任务分工、造车内容的研讨会和前期启动会议，与项目管理部确认样车试制需要承担的试制项目内容。在梳理了试制项目信息表之后提传递给试制运营管理工程师，用以评估样车试制产能及造车资源。根据现有资源来平衡是否满足造车需求，并及时与项目经理进行充分沟通探讨，及时将评估结果和建议方案反馈给项目经理。
在确认样车试制资源可满足项目造车需求之后，由试制项目启动经理组织并召开样车试制项目启动会，将试制项目信息及时分享给样车试制各个功能块负责的工程师，并启动项目前期工作。根据项目管理部输入的造车信息预估试制预算，并组织各个功能块负责工程师汇总项目造车预算信息，包含项目造车人员工时、设备工时、差旅费用、造车物料费用、物流运输、仓储费用、白车身工装、夹具费用、软模零件费用等，其中人员工时费用含负责该项目的工程师、班组技师等人员，而物料费用则是整个造车项目的重要组成，包含零件（发动机、变速箱、底盘、车身外饰、内饰、空调电子、线束）等费用。试制项目预算汇总表经过分层审核后提交给产品规划发展部进行审批，之后根据项目信息变化及项目关键节点更新预算。
试制项目启动经理通过召开试制项目准备会议，建立并造车项目关键节点，这些节点涵盖整个造车项目始末的每个环节，包括每个交付物的项目任务以及负责人，以便于项目进展中，能够及时、有效地对项目进行全局掌控。在试制造车前期准备按需组织召开造车准备，拉动制造工程部相关工程师跟踪并评审造车前期的工艺清单、设备清单、工艺工装、关键零件清单、验证计划等准备情况。
同时试制项目启动经理根据项目管理部会签的冻结版本造车需求（含造车车辆数、用户需求时间）重新更新试制造车预算，并协调质量工程师与车辆用户进行沟通，根据具体每辆车的用途汇总并制定质量检查计划。编排并试制造车项目计划表，包含车身造车、油漆、运输计划、总装造车、电器软件刷新、质量检查进度。与此同时，试制物料工程师开展物料清单表汇总工作，并将冻结版本的物料清单传递给采购部，每周组织召开物料沟通会，跟踪物料订单释放、回签、物料到料率等信息，并协调采购部、物流部进行试制物料的采购、运输及清关，每周向项目管理部交流物料状态进度。
试制项目启动经理与目标工厂达成一致并制定油漆出厂计划，确保车身制造周期与总装装配时间匹配，并安排车身工程师、总装工程师根据技术文件制定工艺方案，开发试制工装、工具等任务。在试制造车工艺准备前期，由工程技术开发部门、制造工程部输入造车相关技术文件，如数模图纸、GD&T、特殊装配要求、整车及零部件测点图、DTS、关键工艺清单、工艺设备清单、工艺顺序、定位基准、测点文件等，试制车身工程师及总装工程师根据输入的相关技术文件制定并开发试制造车工艺以及工装、夹具。
在前期项目准备工作就绪后，根据项目关键节点要求，试制项目启动经理协助质量部组织召开造车开阀评审会议，开阀通过后，宣布项目启动样车试制，包括白车身制造、总装装配、电器调试、质量检验等工作，如图3所示。
在整个项目中，试制项目经理负责全周期跟踪项目状态，定期汇报项目进度，若出现任何问题，及时与相关功能块沟通，若判定该问题不影响试制计划，则由相关人员解决并关闭问题。试制质量工程师根据质量计划进行样车终检，评估是否满足试验要求，必要时启动相关处理程序。试制质量工程师组织用户共同进行样车交付状态确认并签收《车辆交付确认单》。对仍存在问题车辆的交付，需要由用户同意并签收，最终确保项目造车按计划准时交付并满足试验需求。
3 样车试制项目管理前景与展望
3.1 样车试制项目管理前景
试制样车可实现汽车产品外观及性能设计所要求达到的各项性能指标、样车试制要求的车型外观、动力传动配置、结构合理性和整体平衡性等，必要时还可以对整个产品局部设计进行改良并优化。因此一款设计精良的汽车新产品从设计开发到投入量产的过程中，样车试制过程是至关重要的环节之一。由此可见，在新产品开发周期中，加快试制开发进度，推进产品上市周期，完善的试制项目管理方法是推进系列产品开发、通用生产工艺，有效控制新产品的质量成本、缩短开发周期的有利工具。
3.2 样车试制项目管理展望
汽车研发项目管理的发展趋势将逐步走向平台化管理和矩阵式管理方向。通常试制项目管理平台主要有两个方面：第一是广度，从班组生产管理到管理整个试制项目平台，都需要用到项目管理；试制物料管理需要横跨汽车生产企业上游的系统集成供应商、一级供应商、二级零部件厂商，到下游的物流、海关、仓储等；第二是业务的深度，例如试制项目造车预算，从前期预算编制、申报到项目中期的费用跟踪管控、直至项目结束前实际发生费用与预测费用的占比以及最终财务结算。可见，试制项目管理涵盖了工程技术开发、财务管理、车辆产品规划、样件采购、零件及整车物流等各个环节的质量控制。同时样车试制开发过程是十分庞大的协同过程，试制项目管理围绕着矩阵式管理模块进行协同，以利用综合利用每个功能块的人力资源，充分调动每位工程师跨平台、跨项目协同并同步开展各类试制项目。
随着整车市场竞争日益激烈，快速抢占市场占有率、加快新车型投产上市速度、完善产品升级换代，对于车企而言就是在确保高质量产品车的同时精益整个新车开发流程，缩短开发周期，因而样车试制项目管理在整个新车产品开发过程具有举足轻重的地位。同时在样车试制过程中提前进行潜在问题的验证及改进，确保后续目标工厂顺利量产。因此可靠的试制项目管理不仅满足研发及工厂的需要，更是整个汽车行业稳步发展的重要工具。
参考文献
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[S].电子工业出版社，2005.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2001.
[3]戚安邦.项目管理模式的全面转变及其原因分析 [M].项目管理技术杂志社，2004.
[4]Project Management Body of Knowledge. PMI Institute， 2004.
关键词：汽车研发 项目管理 进度 成本 质量
中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（c）-0152-03
现阶段，全球大部分知名车企在整车设计方面都具备较先进、完善的整车设计研发及项目管理手段，有着严格的工作流程及步骤。使得这些车企整车在有限的开发资金和人力资源的合理投入与利用下，开发质量和竞争力持续保持较高水平。故如何强化新产品研发的项目管理，不失时机地将新产品投放市场，正确处理好“进度、质量、成本”3个要素之间的关系，现成为国内每个车企业急需解决的战略问题。
1 项目开发流程过程中的进度、成本和质量各阶段的重点工作
车辆的开发主要分为：项目启动、方案批准、项目批准、工程、产品和工艺验证、预试生产、试生产、正式生产8个部分，见图1。
在整个项目过程中，进度、成本、质量3者息息相关，总的来说，按节点完成以下工作内容，从项目管理上，能较好地完成整个项目的管理。
（1）进度方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8：有效的制定项目主进度大纲；项目管理团队组建完成；工程开发进度计划初步制定；整车技术初步技术规范形成。方案批准阶段G7：正确的项目主计划；项目必须满足约束条件―― 中长周期零件技术状态冻结并定点完成。项目批准阶段G6：按时项目主计划锁定；短周期零件技术状态冻结并完成定点；所有零件试验计划。工程阶段G5：控制项目开发和生产启动主进度；确保技术状态设计完全冻结，零部件试验完成。产品和工艺验证阶段G4：把控生产启动主进度；完成整车试验及所有问题得到关闭，零件正式认可。预试生产阶段G3：及时生产主进度更新；完成预生产工作准备。试生产阶段G2：按时完成生产工作准备。
（2）成本方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8：确认物料成本目标边界条件；确认项目投资和开发费用边界条件。方案批准阶段G7：及时物料成本目标；项目投资和开发费用。项目批准阶段G6：按时物料成本目标冻结；项目投资和开发费用冻结。工程阶段G5：定期控制工程更改所引起的成本变化，直至投产
（3）质量方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8：制定整车质量要求，分解到零部件质量目标。方案批准阶段G7：进行对标竞争车型，明确零部件试验标准。项目批准阶段G6：根据零部件试验标准、制定零部件试验大纲；零部件开模计划评估。工程阶段G5：完成所有零部件试验和模具验收，保证质量合格。产品和工艺验证阶段G4：所有质量问题得到关闭，并保证整车试验合格完成。预试生产阶段G3：保证预试装车质量合格，一直到正式生产。在汽车项目管理开发中，各阶段都有进度、成本、质量三方的交付，必须按节点交付，由于三者是相互关系，将影响整个项目的成败。例如：成本达不到目标成本，势必会影响开阀，自然会影响到项目的进度，项目的进度受到了延迟，为保证SOP的上市，势必会压缩项目开发验证的时间，就会存在质量的隐患，同时开阀节点的延时，有可能会影响最后产品SOP的上市时间，即会影响上市带来的利益。
2 项目研发进度
项目的研发进度决定一个项目是否成功，项目进度计划控制尤为重要，项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其零部件变更所进行的管理控制工作，车企项目进度计划控制的主要内容包括以下几点。
（1）事前控制。对车型项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响车型项目进度计划实施的各种因素的控制。
（2）事中控制。对车型项目进度计划完成情况的绩效度量和对车型项目实施时间中出现的偏差采取纠偏措施，以及对与车型项目进度计划变更的管理控制等工作在车型项目进度计划控制中，项目经理（PM）及相关人员必须定期地将项目实施情况与项目计划进度进行比较，并找出两者的差距，当发现这种差距超过了车型项目进度控制标准就必须采取纠偏措施，以保证项目进度计划能够得以实现。
车型项目经理必须根据项目实际进度和项目的具体情况，定期地改进项目工作或更新项目进度计划，以实现对项目时间的全面有效控制。例如：整车项目开发周期在39个月，项目每个阶段有固定的投入，整个周期有近10多个亿，如项目由于存在质量、设计等原因未按时上市，项目在时间上未控制好，除了无法产品上市实现收益效果外，整车研发的工程人员工作还需继续支持和投入，对公司来说损失就巨大了。
时间的把控是项目进度关键所在。一个全新车型的研发周期3年左右，大改型车型在1年半，小改性车型也要1年。现今市场竞争更趋白日化。故很多项目完成的周期就会被进一步压缩。
在此研发过程阶段中，项目管理人员的在整个研发过程中作用最大，所跨度的时间是最长的，项目管理在整个阶段，除了把控好技术状态、项目管理协调等方面外，最重要的是控制时间进度，针对各项面的问题要求及时掌控和协调，要果断地对各种风险进行处理，如本层面无法处理的，要求及时反馈上一级领导层并寻求解决措施，保证项目时间的节点进度。
3 项目成本控制
车型成本控制即项目成本管理，项目成本管理内容不仅要包括通过管理实现以最低成本去完成项目全部活动，而且更强调必须努力通过这种管理去实现车型项目价值的最大化，同时还要努力避免项目成本管理对项目产出物质量和项目工期的不利影响。
这些是现代车企项目成本管理与传统项目成本管理最重要的区别，因为盲目地降低项目成本可能会造成项目价值、项目质量或项目时间方面的损失。例如：市场竞争激烈，采购以物料低成本为主导来定义车辆的原材料。项目管理必须协调工程、SQE对潜在供应商进行TR技术评审，分析是否存在工程及质量风险。否则这些低成本的零件用上去，导致零件试验失败，到时再重新选择供应商，将严重影响整个整车试验进度。
因此项目成本管理要求采购等相关部门，不能只考虑节约项目费用，还必须考虑提高车型项目经济收益。所以不断地分析和预测项目产出物的经济价值与收益也是车型项目成本管理的重要工作之一。
车型项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将车型项目实际成本控制在项目预算范围之内，并根据车型项目设计的发展变化而做好车型项目成本变更等方面的项目成本管理工作。
这包括：不断度量车型项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算地方法实现对项目成本控制。例：这就说明了在车辆设计研发前期过程中，在保证设计、质量同时，定期与竞争车型做技术对标，将对方的设计优点及成本优势，吸收到本产品的设计中，以到达适当的降本目的。
项目成本预测和评估也是项目成本控制的一个组成部分，它是依据项目成本和各种相关因素的发展与变化情况，评估并预测车型项目成本发展和变化趋势及结果的项目成本管理工作。
故控制成本是项目管理人员负责项目时，所必须关心的核心内容。车企之所以要研发新项目是为了获取利益，而利益又离不开对设计进度、成本和质量的控制。车企要追求利润最大化，其基础工作在于搞好设计过程中三者管理和风险的防范，而这一切通过车企所付出的成本这一要素来体现。因此，尽可能地降低成本就是车企利润来源重要部分。如忽视了，就有可能造成赢利的项目变成亏本的项目。
4 项目质量控制
车型项目质量控制工作的主要内容包括车型项目质量控制标准的制定，车型项目质量实施情况的监督和度量，车型项目质量监督结果与车型项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析，采取项目质量纠偏措施从而消除项目质量差距与问题等一系列活动。
这类项目质量管理活动是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。例如：质量控制在车辆设计中很关键，高质量代表高成本，设计方案上，一味追求高质量及保险的设计方案，势必会引起整车成本过高，车辆没有竞争优势。
车型设计质量控制的目的：是通过保证车型研发结果符合项目计划需求为目的.对研发设计的整个技术运行过程中，进行分析、判断、处理、修正和决策的管理行为。车辆设计质量控制是贯穿于整个车辆设计质量形成的过程之中。设计质量控制对象是车辆设计全过程。
汽车研发的设计质量可以分为相对质量和绝对质量两种。正如艺术设计是科学技术与设计艺术结合的产物，汽车造型设计也是如此。在汽车造型设计项目中，属于艺术感觉方面的质量是一个相对量，比如说一款车型定位于具有超前的特征，适用于年轻时尚人群。这种设计目标的评审就是一个相对量。只有通过现有产品与其比较，认真感觉其各自的风格，之后才能最终确定。另外一种技术方面的质量，则是一个绝对值质量，如汽车造型上对A面的处理，这就是一个绝对的目标；再如模型制作过程中的比例尺寸的处理，也是通过绝对值作衡量标准的。
汽车设计质量控制是项目的生命，没有设计质量控制就谈不上设计进度和成本控制，设计质量的好与差，将直接关系到样车（模型）的实际效果，将直接影响产品在市场上认可度。因此项目管理经理在关心项目进度、经济效益同时，必须重视设计质量。没有合格的质量就谈不上设计效益和项目进度。经验证明车型设计质量的好差，来源于项目管理者以下方面的工作方面。
（1）车型任务书：车型设计质量的重要文件。详细记录了设计项目的技术标准、实现方法和工作范围等有关技术要求；任务书是检查设计质量的重要依据，也是划分设计和其他部门责任的依据。
（2）车型各轮设计方案的严格评审，评审会议的记录情况，评审报告编制。以及评审会议后的修改设计方向正确性，都对车型设计质量将起着决定性作用。车型评审质量的过程是控制设计质量的重要步骤。
（3）车型补救设计质量缺陷。这是车型设计质量保证的又一个重要环节。是注重车型设计质量的持续改进，仔细记录质量问题并做统计研究分析，促进不断提高设计质量。
5 项目进度、成本、质量之间的关系
设计项目进度、成本、质量是统一和对立的矛盾体。企业追求的是低成本、高质量、短周期的产品。
在车型设计项目进行过程中，进度与成本的关系是――加快进度往往需要增加投资成本。而采取各种赶进度措施为了设计项目及早完成，尽快新车上市最终收获经济效益。
进度与质量的关系：是加快进度。适度地加快设计进度，可以提前完成工时，节约成本，同时严格控制质量，保证车型设计的严谨性，避免返工。然而，如果不顾质量，而一味地加快进度，则会造成人员疲劳、机械故障，导致设计项目出现问题，延长工资，增加成本。
由此可见，进度、成本、质量在汽车设计项目的过程中是相互联系，相互作用、相互制约的。只有妥善处理好这三个方面，才能保证车型项目顺利实施，获得成功。同时，车型设计项目管理工作也和这三个指标联系密切，如何实现高质量、短工期、低成本的企业目标，是每一个项目管理者工作的重点之一。为了解决汽车设计项目3要素管理的难题，就要根据汽车设计项目的客观规律进行系统管理和统筹安排，找到最合理的组织和管理方法，确保项目的顺利进行。具体的说，就是根据项目的技术成本特点，以及国家的各项具体的技术政策和基本建设方针等，一切从实际出发，实现设计的要求；在各阶段的工作中，安排好人力、物力以及财力之间的关系。同时，有效调节各部门、各小组之间的工作，充分发挥各种资源优势，实现资源利用最大化。在整个项目的运行过程中，各部门要遵循客观规律，实事求是，做出科学性、合理性的安排，使设计项目发挥出最好的效果。
车型设计项目进度是在合格质量条件下，实现最大利润重要手段。在设计过程中只有达到一定的进度，设计公司（部门）才能拥有足够资金，才能完成阶段性的成本控制。成本控制是实现进度控制和质量控制的重要保证。在上述设计成本构成分析中，我们了解到设计成本控制目的，就是要在适当的进度和合格的质量条件下将设计项目成本控制在最小的预算内，保证设计公司利润最大化。
6 结语
综述，控制好车型设计进度、成本和质量3要素之间的关系，是保证整车设计项目顺利完成的前提。强调片面成本控制务必影响项目的进度和质量，并有可能带来难以预料的风险，所以在车型设计项目实施过程中，应该根据每个项目特殊情况，把设计进度、成本和质量三者联系起来综合考虑，使得三者之间的平衡，这样，才能保证设计项目在有可靠质量作保证的前提下，能够顺利完成任务并取得良好的经济效益。
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第二条本办法适用于千岛湖镇、汾口镇、威坪镇、姜家镇、临岐镇、大墅镇建城区管理范围内停车场（库）的规划和建设。
第三条本办法所称停车场（库）指道路以外机动车停车场（库），包括自行式停车场（库）、机械式停车场（库），广场式、地下式和多层式停车场（库）；公共停车场（库）指为社会车辆提供服务的，根据停车场（库）专项规划独立选址的、为公共建筑配套建设的或通过临时占用闲置土地设置的，供机动车辆停放的场所；配建停车场（库）指建筑物规划配套建设的，供机动车辆停放的场所。
第四条县规划局、建设局、交通局应加强对停车场（库）规划、建设工作的引导。
（一）制定停车场（库）发展和鼓励政策，引导停车场（库）规划和建设的健康有序发展；
（二）制定公共交通优先政策，加强停车场（库）与公共交通之间的衔接，鼓励和引导市民换乘公共交通出行，减轻道路交通压力。
停车场（库）的建设实行统一规划、统一管理和“谁投资、谁受益”的原则，鼓励公民、法人或者其他组织投资建设、经营停车场（库）。
第五条相关部门职责明确如下：
县规划局负责停车场（库）的规划管理工作。
县建设局负责停车场（库）的建设管理工作。
县交通局、发改局、财政局、国土局、工商局、物价局、交警大队、消防大队、人防办、各中心镇政府等有关单位要按照各自职责，协同做好停车场（库）的规划、建设管理工作。
第六条县规划局会同建设局、交警大队、有关镇政府等相关单位，根据淳安县县域总体规划和交通需求状况，编制停车场（库）专项规划，按规定程序报批后组织实施。
经批准的停车场（库）专项规划是停车场（库）建设管理的依据，任何单位和个人不得擅自变更。
第七条公共停车场（库）依照停车场（库）专项规划，由建设单位组织编制规划设计方案。停车泊位达200个以上的，应编制交通影响评价分析报告，交通影响评价分析应当与设计方案同步进行。
公共停车场（库）或单建的地下停车场（库）或建设在敏感区位、风景区、港区（含规划区岸线）、车站附近、公路两侧、公园和公共绿地的停车场（库），建设单位在上报设计方案前，应当先征求相关主管部门意见，依法办理相关行政许可。
第八条新建、扩建、改建的建筑，必须按照省《城市建筑工程停车场（库）设置规则和配建标准》、《城市建筑和道路交通工程停车库（场）设计设置规则》、《杭州市城市建筑工程机动车停车位配建标准实施细则（试行）》等规范要求配建或增建停车场（库）。配建或增建停车场（库）以规划设计条件为准，停车设施应设置在批准的用地红线范围内，并与主体工程同时设计、同时施工、同时验收、同时交付使用。配套建设的停车场（库），其设计方案由建设单位在组织编制主体工程设计方案时统一规划、统一报批。
第九条停车场（库）设计方案通过审核后，由县规划局按照相关规定进行公示。
第十条县建设局、发改局、财政局、有关镇政府应当根据停车场（库）专项规划，将公共停车场（库）建设纳入年度建设计划，报经县人民政府批准后，由建设局负责组织实施。政府投资的公共停车场（库）建设由政府确定的代建单位承建。
第十一条停车场（库）原则上不得异地补建；特殊情况下，老城区范围内同一控规单元内异地补建停车位的总数不得超过该单元内公共停车位总数的20%，且不得跨控规单元安排停车位的异地补建。县规划局在项目规划设计方案审批时必须明确异地补建的停车位个数。
城镇规划要求建设的停车场（库）应当按照规划定点予以实施。停车场（库）必须用作停车，不得移作他用。已经移作他用的，应责令限期恢复，对老城区范围内因特殊情况确无法恢复的，经县政府批准，补交异地补建资金。
老城区范围内新建、扩建、改建的建筑，以及临时改变建筑使用功能的建筑，建设单位配足停车泊位确有困难，经县规划局、建设局、交警大队同意，可以适当减少停车场（库）的面积，减少的停车泊位数不得超过应配建总数的20％，减少部分应缴纳异地补建资金。
需缴纳异地补建资金的，在项目建设前一次缴清后方可动工建设。异地补建资金标准根据项目所处的分区（在停车场〈库〉专项规划中予以明确四类分区范围），按照分区地下停车场（库）建安标准的4倍、3倍、2倍、1倍测算。具体实施细则由县物价局、财政局、规划局、建设局制定，县财政设立专户，由县建设局统一收取异地补建资金。
异地补建资金原则上用于公共停车场（库）建设。
关键词：制造执行系统；电机行业；下料车间；信息化
中图分类号：TP319文献标识码：A文章编号：1672-7800（2012）010-0079-03
基金项目：国家重点自然科学基金项目（61034003）
作者简介：刘利平（1966-），男，湘潭电机股份有限公司结构件事业部总经理，研究方向为企业信息化管理；李利民（1964-），男，湘潭电机股份有限公司结构件事业部技术副经理，研究方向为企业信息化管理；周应军（1968-），女，湘潭电机股份有限公司结构件事业部信息主管，研究方向为企业信息化管理。
0引言
纵观我国制造业信息化系统的应用，建设的重点普遍放在企业资源计划系统和生产车间自动化系统上。然而，由于产品营销在这一、二十年间从生产导向逐渐转变成市场导向、竞争导向，对制造企业现场生产的组织和管理提出了新的挑战，仅仅依靠企业资源计划系统和生产车间自动化系统往往无法应对新的局面。为建立完整的、能够引导企业保持长期的业务利益和企业价值的信息化系统，必将是企业资源计划系统、制造执行系统和生产车间自动化系统三者的结合，真正实现管控一体化。
1990年，美国先进制造研究中心AMR首次提出制造执行系统（MES）的概念，填补了车间层管理的空白。制造执行系统是企业CIMS信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段。它在计划层与控制层之间架设了一座信息沟通的桥梁，填补了两者之间的鸿沟。
电机行业采用面向订单设计的制造方式，多以工作号方式组织生产。下料车间是电机企业的重要车间之一，为公司其它事业部、子公司以及市场相关行业提供配套焊装构件。下料车间是整个生产过程的第一个生产车间，是企业的供料车间，具有产品种类多、零部件系列多、生产过程复杂多变的生产特点，经常面临紧急订单等协调处理问题及生产过程如何动态响应等各种复杂生产状况，提高车间的应变能力和生产计划的可执行性成为车间重点关注的工作内容。
本文根据电机行业面向订单设计的生产管理方式、下料车间复杂多变的生产状况等实际管理特点，结合目前对车间生产管理系统的应用实践，从车间生产管理模式的角度阐述适合电机制造企业的下料车间制造执行系统的解决方案。
1电机行业下料车间生产业务运行模式
由于下料车间面向大量产品和零部件的下料任务，不仅需要将任务下达到指定的执行单元并把有效的计划完成状况进行反馈，还需要将计划信息和领料状况、套裁程序完成情况有机地衔接在一起，做到从任务安排到任务下达的合理有序进行。下料车间生产业务蓝图如图1所示。
电机行业下料车间的业务流程可以描述为：成套计划在事业部ERP中生成后，以打印出纸质文件提供给车间，车间根据成套计划来组织生产，通知下料员安排程序下料，在下料软件中提交成套计划的完工状况、作业计划安排、班组工作内容等。其中存在很多问题：计划跟踪只是成品跟踪，车间计划不够细化，存在管理瓶颈；计划进度跟踪困难，无法做到实时进度状况跟踪；事业部、车间相关业务衔接松散，经常出现工作协同问题；车间材料消耗数据等相关统计报表工作量大；手工管理方式容易出现疏漏。
然而，通过规划、搭建下料车间制造执行系统的平台，能够实现事业部ERP系统、下料车间制造执行系统、下料工具软件的有效结合，实现事业部计划到车间计划的有效衔接，大大提高了下料车间的管理水平。下料车间制造执行系统主要达到以下目标：
（1）促进协同，提高面向事业部生产计划的敏捷性。系统为事业部提供及时的生产计划进度跟踪和产品质量回溯服务，协助事业部实现有效的生产进度控制。
（2）促进下料车间各业务人员之间的协同。
（3）促进生产现场实现领料申请、领料、任务下达、完工、质量检查、执行等任务功能。
（4）促进库存信息和生产现场的共享。
（5）协助车间持续提高产品品质，对所有零部件下料状况、生产班次、操作者和质量人员等信息实时采集，实现下料等质量追溯功能。
2系统的体系架构
电机行业下料车间制造执行系统的体系结构分为IT基础支撑层、业务管理功能层、分析决策层，如图2所示。
（1）IT基础支撑层。主要包含两方面内容，一方面是系统支撑所必备的硬件环境建设，比如网络环境、服务器、触摸屏、计算机终端、数据库等内容的建设；另一方面是实施系统需要考虑的组织结构设计规划、工作流程的规划、编码规范体系、管理制度等内容的建设。基础支撑层是整个系统运行的基础环境。
（2）业务管理功能层。在统一系统集成环境的支撑下，一方面实现了下料车间的核心业务功能，诸如生产计划的制定与下发、任务的分配与调整、生产完成动态的反馈和分析、现场信息采集与反馈、质量任务的分配与动态反馈等内容；另一方面实现制造执行系统和其它系统的有效衔接，结合下料车间的实际需要，不仅实现企业资源计划系统与制造执行系统的信息互通，而且实现制造执行系统和下料工具软件的信息互通。
（3）分析决策层。用户是多方面的，不仅包括公司领导、相关业务部门领导、制造部管理员，还包括车间调度、班长甚至操作工人。通过对系统的业务数据进行系统性分析，通过不同的权限配置，提供生产统计分析报表以及生产动态看板、工时、质量等报表，方便用户在了解下料车间生产状况的基础上做好管理决策。
3系统的关键技术
3.1基于触摸屏的JIT任务看板技术
基于触摸屏的JIT任务看板生产管理模式如图3所示。看板是管理计划任务生产状况的有效手段，根据生产状态以及生产特点，根据计划看板，分别得到管理需要的配料看板、班组看板、任务看板、质量看板等看板形式。这种看板生产管理模式能够有效地控制生产节奏，及时反映生产现场动态，是下料车间整体生产作业管理控制的主线。
基于触摸屏的JIT任务看板生产管理模式具有以下系统特点：
（1）采用触摸屏现场反馈方式来获取下料车间现场（生产、质量等）信息，可以逐步实现下料车间无纸化办公目的。利用系统，可以在线浏览技术文件，了解套裁状况，使得获取信息更加准确和及时。对操作人员不仅免去过去繁琐的纸质报工，还提高了信息反馈的效率，达到“牵一发而动全身”的效果。
（2）下料计划员根据状况，生成计划看板、班组看板、班组生成任务看板，配料员根据配料看板备料并反馈配料状况，操作人员根据任务看板完成工作并反馈生产状况，质量员根据质量看板进行质量检查并反馈质量状况。通过有效环节控制达到相关角色在系统中的协同工作，实现下料车间基于制造执行系统平台下的协同生产管理效果。
（3）下料车间管理人员可以通过查看不同看板状态了解生产动态，发现生产异常，可及时采取措施及对策，提高响应速度。管理人员通过平台就能了解生产现场动态，这为生产细化管理和有效决策提供了支撑平台。
下料车间的制造执行系统通过看板相互衔接及转换的技术，实现了准确及时控制生产的目的。下料车间采用基于触摸屏的JIT任务看板生产管理模式细化生产过程管理，满足了生产状态及时性要求，加快了对生产异常状况的响应速度，增强了各业务工作之间的紧密协同程度，为下料车间实现精益生产提供了信息化支持。
3.2实现流程控制的套裁管理技术
下料车间制造执行系统具有下料套裁生产管理特色，在生产管理过程中，不仅需要对生产零件的过程进行管理，更需要对材料归属、程序图生成及获取进行有效管理和控制。套裁管理流程控制模式如图4所示。
基于下料车间制造执行系统下的套裁管理流程控制模式具有以下特点：
（1）采用套裁管理流程控制模式，实现了下料车间制造执行系统和下料工具软件的紧密集成，打通了下料车间的套裁管理信息流，使下料员和调度、操作工、物管员之间实现了有效的工作协同，提高了套裁管理的协同工作，这对于下料车间生产管理来说至关重要。
（2）下料车间相关人员不仅可以从制造执行系统中获取零件信息，而且能够获取与零件相关的套裁程序信息、套裁图纸信息，并获取套裁涉及的原材料收发状况等信息。更为重要的是系统能够在关键环节进行过程控制，实现对下料车间套裁管理环节的有效管控。
下料车间的制造执行系统采用套裁管理流程的控制管理技术，实现了下料车间由原材料板材管理到套裁程序生成管理，从套裁程序生成管理到零件过程管理的有效转换和控制，提高了系统的执行效率和可操作性，从而解决了下料车间管理复杂、控制困难、影响因素多的相关难题。
4系统的应用情况
结构件事业部主要为股份公司其它事业部、子公司以及市场相关行业提供配套焊装构件，每年产值在3个多亿，而下料车间是事业部的核心车间。近年来，随着生产任务增多，急需提高车间管理能力。目前，本文的研究成果已经在结构件事业部下料车间得到应用。应用功能界面如图5所示。
系统应用实现了从成套计划下达、生产作业计划制定、套裁程序生成、原材料领用确认、生产任务的下达、任务完成反馈，直到成套计划完成状况反馈等一系列任务，提高了下料车间生产管理的效率。主要表现如下：
（1）下料车间制造执行系统一方面实现了套裁流程的有效管控，另一方面实现了计划看板到配料看板、班组看板、任务看板直至质量看板的有效管控，从而实现下料车间计划、作业、质量、物料业务的协同工作。
（2）下料车间制造执行系统实现了和事业部企业资源计划系统的有效衔接，为事业部提供下料车间及时生产计划进度跟踪，对事业部成套计划进行及时反馈，协助事业部实现有效成套计划管理，并实现下料车间和事业部之间的协同工作。
（3）下料车间制造执行系统实现了和下料工具软件的有效集成，实现了下料业务和其它车间业务的协同工作。
5结语
电机行业下料车间具有生产产品种类多、类型转换多、管理复杂等特点，存在作业计划获取难、进度状况反映不及时、生产异常处置慢，技术、生产、质量、套裁等工作协同困难等问题。据此，本文通过分析研究生产业务蓝图、系统体系架构，完成基于触摸屏的JIT任务看板技术、套裁管理流程控制技术的攻关，提出了符合下料生产特点的下料车间制造执行系统解决方案。目前，系统已成功运用在某电机行业下料车间，实现了企业内部的全面信息集成，推进了企业的信息化进程，提高了企业适应现代化制造和管理模式的能力。
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关键词：汽车租赁系统；系统过程与作用机制；三维分析；系统的优化模式
中图分类号：F540.5；TP311 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.05.49 文章编号：1672-3309（2013）05-115-02
作为近年来兴起的一个新行业，汽车租赁行业伴随着汽车工业的发展已经越来越壮大了。使用汽车租赁管理系统可以规范企业的管理和经营行为，减少企业的经营成本，提高工作效率。然而，建立论证、组织、实施与管理汽车租赁系统的步骤是相当繁琐的，这里涉及到一个庞大的系统工程问题，如汽车类型管理、会员类型管理、保险类型管理、销售商管理、保险公司管理、客户信息管理、会员信息管理和汽车租赁、续租、归还管理等等，汽车租赁实施过程需要由众多单位共同努力。
一、汽车租赁系统过程与作用机制
一般系统理论认为，系统输入、系统转换、系统输出构成了任何有形系统，各种要素之间相互依赖，缺一不可。借此一般系统结构，可以分析汽车租赁系统作用机制（图 1）。该作用机制模型简洁明了，大致刻画了汽车租赁系统的过程及管理结构，反映了汽车租赁系统的作用机理。
系统输入：从汽车租赁系统过程与作用机制模型中可以看到，系统需要输入的人、财、物信息包括汽车类型，汽车信息，会员类型，会员信息，客户类型，客户信息，保险类型，保险公司，汽车租赁，汽车续租，汽车归还，系统用户信息，销售商信息，相关管理制度，服务打分。这些系统信息的输入由汽车租赁管理系统的用户即汽车租赁企业的管理人员来完成。
系统装换：根据基本信息的输入，可以将汽车租赁系统进一步划分为基本信息管理子系统，客户会员管理子系统，租赁业务管理子系统，系统用户管理子系统。汽车租赁系统将在系统开发，系统运营，系统保护之间进行系统转换。
系统输出：系统输出的重点是根据系统运营过程中得到的数据进一步分析出企业的竞争力优势，从而对抗来自系统内外部风险，提高汽车租赁企业的竞争力。其中包括外显的盈利能力，营销能力，服务水平，再访水平，以及潜在的团队合作能力，创新能力。
二、汽车租赁系统的三维分析
（一）汽车租赁系统三维结构模型
美国系统工程专家霍尔于1969年提出了一种系统工程方法论，它从时间维、逻辑维、知识维三个角度来刻画系统工程的组成以及立体空间结构， 为大型复杂的系统进行规划、组织、管理提供了一种系统的思想方法，在世界各国得到了广泛应用。
三维结构形象地描述了系统工程研究的框架， 笔者构建汽车租赁系统的三维结构模型，对其中任一阶段每一个步骤进一步展开， 形成分层次的立体结构体系，以备进一步分析。
（二）三维结构分析矩阵表
A11：本阶段主要是按照设计要求提出系统目标，制定规划和政策，以及了解问题所处的环境，同时收集有关的数据和资料，切实弄清问题。
系统目标：使用一个汽车租赁管理系统来规范企业的管理和经营行为，减少企业的经营成本，提高工作效率。
所处的环境：汽车租赁是近年来兴起的一个新行业。
制定规划和政策：汽车租赁管理系统的基本规划和政策。
A12：本阶段主要是确定所要解决问题的目标和相应的评价准则。
首先，我们必须明确汽车租赁管理系统的用户以及用户需求功能。
用户：是汽车租赁企业的管理人员。
需求功能：包括汽车类型管理、会员类型管理、保险类型管理、销售商管理、保险公司管理、客户信息管理、会员信息管理和汽车租赁、续租、归还管理等主要功能。
根据汽车租赁管理系统的用户以及用户需求功能我们可以制定出相应的评价准则，通过这些评价准则，设计人员分析出一系列实现途径。
在确定系统目标、系统规划和政策后，深入了解所提出的政策措施和解决方法，用数学规划等定量的优化方法去判别各种方案的优劣，进行方案选择，继而按决策结果制定实施方案和计划，然后进一步分析系统的使用对象和用户需求，设计系统的体系结构。
最终制定出实施方案和计划递延到时间维的下一个阶段——方案阶段。
A21：本阶段应提出具体的方案，进行系统的初步设计。
（1）汽车租赁系统技术水平是否达标？人员配备，资金投入是否充足？
（2）要使汽车租赁系统取得成功需要哪些资料准备？是否齐全？
（3）预期的专利能否获得授权？若申请但没能获得所承担的风险有哪些？程度如何？
（4）有无专职人员来负责此项工作？管理相关事宜？哪些条件（如费用）还不具备？分工是否明确？具体事项的安排是否到位？
A22：分析、比较相关方案。
（1）根据汽车租赁系统的总体规划来确定开发研究应产生几项工作任务，这些工作任务的难度分级以及人员分配指标是否到位？哪些指标已经达到？哪些不能实现？
（2）确定此阶段汽车租赁系统开发人员的组成及职责。
（3）明确技术关键，集中攻关。
（4）预计安排费用多少？分布情况？
（5）确定系统完成的具体时间。
A23：得出一系列实现途径。
（1）指标明确后，下达任务书；
（2）按照专业分工的原则，将汽车类型管理，会员类型管理，修改自身密码等各个子系统的资源分配到位，并与技术人员沟通；
（3）渗入集成管理思想，各个子系统开发组进行有效沟通，并且整合技术资料；
（4）汽车租赁系统与外界的关系，如市场调研，法律保护，申请专利。
A24：针对提出的具体方案，得出最优实现途径。
（1）根据企业战略规划的要求，资金状况以及时间要求，是将所有子系统都设计研制出来？还是一个子系统设计完成后，先运行这个子系统而不同步运行？
（2）是否设计中英文版本？
（3）转入开发研究还是将该阶段的成果转让给他人？
A25：在以上思路的基础上，通过财务、法律、技术、人事等各个部门的综合协调，就可以制订出汽车租赁系统的实施方案，整个过程转入研制阶段。
三、汽车租赁系统的优化模式
夯实基础，即完善系统基础，为汽车租赁系统正向突变创造基础。理顺各种相关内在机制，发挥各个子系统的协同作用，通过协调提高客户体验，为汽车租赁系统向“服务一流”的方向演化奠定基础，使得汽车租赁系统给管理人员及客户提供便利。
促推变革，是不断发挥来自内部（管理人员）和外部（客户）希望变革的力量，发挥内外部中小的变革推动作用向“服务一流”迈进。
关键词：大准铁路;信息化;业务优化
0 引言
神华准能大准铁路公司成立于2002年6月6日，它的前身经历了准格尔煤炭工业公司铁路筹备处、准格尔能源有限责任公司铁路运输部、神华西部铁路运输股份有限公司等五个阶段。自2014年11月起，负责准池铁路的生产运营管理工作。所辖管的大准、准池两条铁路连接东西、南北相向，正线里程为448公里，运营里程为502公里。通过大秦铁路和朔黄铁路两大运输通道直达沿海的港口码头，形成了强劲的运输能力，对保障神华集团乃至国家能源需求具有十分重要的意义。
1 运输组织模式优化
1.1 采取计划主导型运输组织模式
基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行图和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。统筹规划装卸设备、线路、机车、车辆等运力资源，实现资源运用的最优化。
计划主导型运输组织模式以货源、货流、车流、运能和运输统计数据为依据，运用系统规划的原理，编制流、线结合的列车编组计划和列车运行图。
列车运行图是列车运行组织的核心，各运输生产部门必须围绕列车运行图开展生产活动，完成列车运行图规定的生产任务。调度指挥的职责主要在于协调好各个运输生产部门之间的配合，维护列车运行秩序，保证实现按图行车。在正常情况下不需要列车调度人员干预列车运行秩序，只有在特殊情况下（事故、自然灾害、线路损坏、列车严重晚点以及其他异常情况发生时），才根据事先约定，按照规定调整列车运行秩序。在这种运输组织模式下，货车定点集结，列车按图行车，结点站之间的车流有良好的接续关系，列车编组顺序表记载了列车中货车及装载货物的相关内容。
大准铁路以服务内部产品运输为主，具有货源稳定、计划性强等特点，建议进一步推动资源运用和运输组织的职能分离，实现神华铁路运输组织的统一规划和指挥。
1.2 计划主导型组织模式可行性分析
1.2.1 社会可行性分析。计划型运输组织模式符合经济总量增长的需要。神华集团的经济持续保持稳定增长，集团货物运输需求继续保持增长，货运总量不断提高，这就要求铁路运输部门能够采取相应的措施来满足运输总量的增加。计划型运输组织模式能够有效协调铁路运输内部各环节的生产组织，提高运力资源效率，在硬件设施不变的情况下，提高运输能力和运输质量。
计划型运输组织模式符合神华产运销一体化的要求。计划型组织模式的实行，将进一步提高运输计划的兑现率，有利于提高运销能力，有助于煤矿、铁路、港口间的生产协调，对产运销一体化有着十分重要的作用。
计划型运输组织模式符合建设国际一流重载铁路的要求。为实现国际一流重载铁路的目标，必需实现国际一流的铁路运输管理。国际一流的铁路运输管理，必须要有一流的计划、组织、指挥、协调能力，其核心是科学合理周密的计划。计划性组织模式的核心，也是提供科学合理周密的计划，两者是完全一致的。
1.2.2 技术可行性分析。计划型运输组织模式通过优化运能资源的配置，使进一步缩短机车车辆的周转时间成为可能。大准铁路科学发展，要求全面调整运输生产力布局，运输生产力布局调整的进一步推进，优化了运力资源配置，提高了机车车辆使用效率，改革了维修体制;通过合理布置车站、机务、车辆等运能资源，可以减少机车、车辆换挂等技术作业，进一步缩短机车车辆的周转时间。
利用计算机编制编组计划和运行图，为计划型运输计划的优化调整创造了有利条件。大准铁路运输比较简单，装车地集中在准格尔的几个矿区附近，卸车、转运地集中在几个码头、国铁的几个交界口、几个电厂附近，编组内容基本固定，编组计划非常简单，运能计划主要是运行图。在计划型运输组织模式下，列车运行图以详尽的货源、货流调查资料和准确的运输统计分析数据、车流调查数据为依据，运用系统规划的原理来编制确定，具有流线紧密结合的特点，质量良好的列车编组计划和列车运行图的系统设计，达到了可直接执行的要求，除特殊情况外，车站在日常工作中可直接组织按图行车。因此，计划型运输组织模式下列车编组计划和列车运行图的编制要求大大提高，不仅需要大量详尽的数据资料，也需要精密的系统规划分析。计算机编制列车编组计划和运行图技术的发展运用，为运输计划的优化和调整创造了有利的条件，提供了可靠的技术手段支持。
1.2.3 经济可行性分析。计划型运输组织模式可以有效提高设备利用率，降低生产成本，提高劳动生产率。采用计划型运输组织方式，可减少货车技术作业时间和集结时间，加快货车周转，压缩货车周转时间。“实现按图行车”，有利于机车的规律运用，提高机车使用效率，可以大大节约运输成本。为推进货运组织的集中化、专业化和规模化，实现铁路货运的集约化经营，为提高运输组织效率和劳动生产率创造条件。
符合运销部门快速运输的要求，对提高客户满意度，提高煤炭市场占有份额，对增加集团总体收益有着重要作用。采用计划运输组织方式，实现按图行车，可提高货物运输正点率，加快货物送达速度，大大提高铁路货运质量，更好地为运销公司、用户服务，提高销售的信誉度，提升神华集团的形象。
1.3 计划主导型组织模式经济效益分析。铁路运输能力是神华有别于其他煤炭企业的核心竞争力之一，是神华集团最主要的基础板块之一，维系着集团产销渠道的畅通。铁路运输业的性质决定了运输业本身经济效益的重要性远远小于其所创造的整体效益。因此在计划型运输组织模式的效益分析中要特别注重整体效益的分析。
1.3.1 计划型运输组织模式经济效益的特点。计划型运输组织模式具有多种速度组合、大负荷、远辐射、高效益的运输特性，拥有其他运输组织模式无可比拟的优势，相应地，其经济效益也有许多与技术特性相联系而区别于其他运输组织模式的鲜明特点，主要表现在如下四个方面：
宏观性：计划型运输组织模式应用于全公司路网，因而对其分析应着眼于全局，考察计划型运输组织模式在国民经济发展中的地位，注重效益宏观性。
区域性：计划型运输组织模式的经济效益按点―轴扩散规律对沿线区域经济发展提供了良好的交通运输环境，实现了区域资源的优化配置，有利于加强区域的专业化分工与协作。
间接性：计划型运输组织模式是通过它与国民经济各部门和社会再生产各环节之间的技术经济联系和交互作用来实现的，这其中有直接效益，也有间接效益，更多的是通过波及效应产生的间接效益。
长期性：计划型运输组织模式的前期投资额巨大，要求配套设施多，因此其经济效益的充分发挥通常有一个较长的滞后期，具有长期性特点。
1.3.2 计划型运输组织模式的经济效益分析。相关运输线路因多运货物增加的正效益。计划型运输组织模式实施后，同一出发地和目的地的相关运输线路（如既有调度组织型铁路、公路甚至民航）上的大量货流将转移到计划型运输组织模式的线路上。因此其余的运输方式可以腾出能力增加货物运输，从而将增加整体经济效益。
从整体经济角度分析，该部分效益体现在两方面：一是其他组织模式直接获得的效益，二是所运各种货物为整体经济增长所作的贡献。
从调度型组织模式转变到计划型组织模式货运时间的节省。计划型运输组织模式的实施，会使既有铁路上的很大一部分货流转移到计划型运输组织模式的线路上来。相对而言，这部分货流量在计划型运输组织模式线路上的旅行时间应少于在既有铁路上的旅行时间，由此运输时间的节省产生一定的经济效益。这部分效益可以根据计划型运输组织模式的列车与既有线调度型组织模式的列车全程运行时间的差值和转移的货运周转量计算。
2 基于计划主导型组织模式的核心业务优化
大准铁路运输核心业务框架定义基于计划主导型运输组织模式和大准铁路自身特点，综合国内外铁路行业的先进业务分析模型，制定大准铁路目标业务框架。本框架在打破铁路行业“车、机、工、电、辆、供电”传统分类方法的基础上，将大准铁路业务进行了整合，并对大准铁路运输板块在“战略规划、货运营销、运输组织、经营管理”等核心业务流程进行梳理，将数字铁路运输业务领域进行了划分。
2.1 运输生产计划。货物运输计划是铁路运输主要内容之一，是铁路货物运输工作的基础，是集团整体生产计划的重要组成部分。它不仅是编制列车运行图的基础，是计划型运输组织工作的前提，同时也是确定货运设备、货运机车车辆修造计划及货运运营支出计划的重要依据。编制货物运输计划是为了更好地挖掘运输潜力、组织货物均衡运输、提高货运服务质量、保证货物安全、迅速、准确、便利地运行。
2.1.1 计划主导模式下运输组织过程。计划型运输组织模式的组织过程分为四大部分：货源调查与预测，编制技术计划，编制日常计划和调整计划。大准铁路的货源调查和预测工作，主要由运销公司承担，而且相对比较准确。未来编制技术计划、日班计划及计划调整将逐步由集团总部集中负责。
2.1.2 月度运输计划编制。月度运输计划是铁路运输组织的重要组成部分。针对大准铁路的运输特点，在计划型运输组织模式下，月度运输计划应该作为产运销协同工作的重要依据。在月度货运计划中，建议突破国铁现有模式，加入销售对运输期限的要求，同时在技术计划中考虑这一因素。
针对大准铁路目前的技术计划编制现状以及大准铁路的路网建设情况，对于技术计划的编制工作建议增加车流径路调整计划，定义各分界站交接列车的调整方案，同时，增加货车备用车计划，在技术计划完成后，自动生成运输方案。
2.1.3 日班计划编制。运输日常计划是铁路运输组织的重要组成部分，是为保证年、月度计划任务的完成，依据运行图等基础技术文件编制。在计划型运输组织模式下，日常计划是指导日常运输工作、保证合理运用技术设备的具体行动计划。
2.2 运输生产作业。铁路运输生产作业管理是执行层面的内容，包括日常运输管理、车站作业、机车作业、列车运行等和运输直接相关的具体业务活动。本规划将重点从行车自动化、施工管理、调度命令管理、车站作业流程等方面对运输生产作业过程进行优化。
2.2.1 行车自动化能力提升。随着分散自律调度集中系统（CTC）在国内外的广泛应用和日趋成熟，建议未来在大准铁路进行推广和建设，以提升大准铁路行车自动化水平。
CTC系统目前已在我国铁路干线尤其是高铁线路，如武广高铁、京津城际、大秦线和胶济铁路上得到了应用。朔黄铁路目前也已建成CTC系统并投入使用，充分发挥了CTC在无人值守及减员增效等方面的优势。
2.2.2 施工管理流程优化。大准铁路干线为货运重载铁路，具有列车轴重大、运输密度大和行车速度不高的特点。铁路施工需要比较充分的天窗封锁时间，需要限制列车行驶速度，对运输效率和行车秩序有所影响。大准铁路目前主要采取固定天窗、集中施工的方式，部分铁路子分公司已经实现了施工计划和其他应用系统的数据交换。
通过对施工计划内容的优化，使运输生产安全得到进一步保障，现场劳动强度有所降低，施工管理更加精细化、准确化。
2.2.3 调度命令管理优化。铁路行车工作遵照集中指挥、统一领导、逐级负责的原则，调度员下达的调度命令有关人员必须严格执行。
为了减少操作人员的工作量，系统采用了数据字典选项方式来解决大部分的字段输入，在命令正文方面也提供了可分级的命令内容以及常用词汇的选填功能。但在调度命令信息化程度还存在一定的优化空间。
2.2.4 车站作业流程优化
2.2.4.1 优化车站作业流程，提高车站作业效率，实现减员增效
车站是铁路运输生产组织过程中的最基本的执行单元，负责运输生产计划的执行落实，是资源、人员高度密集的区域，同时，也是影响运输效率和安全生产的关键环节。神华的车站作业包括计划、接车、取送、装卸、摘挂、发车等活动，基本是传统信息条件下手工作业的模式，具有较大的优化空间。
2.2.4.2 优化车站数据采集和作业卡控，保障车站作业安全
车站是运输组织过程中重要的信息采集源点，采集内容包括列车到发时间、编组内容、机车、车辆、调车作业及货票等。通过数据的及时采集和综合运用，各级运输组织人员可实时监控现场作业状态和进度，通过预设阈值和标准作业时间对现场作业进度进行分析和卡控，在作业进度可能影响计划时给予分级预警。
参考文献：
述职报告是党政机关、企事业单位员工，就自己履行岗位职责过程中的实际情况，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面出发通过自我评价和回顾总结，陈述自己在一定时间段内执行岗位职责的效果。下面就让小编带你去看看生产主管个人工作述职报告范文，希望能帮助到大家!
生产主管述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
岁月如梭，时间一晃而过，转眼间我在公司工作已八个多月，回想走过的历程，令人难忘，沥沥在目。工作的辛苦，收获的甘露，就像一杯陈年老酒，直浇心田，回味无穷!也许对有的人来说，这只是生活的一次经历或者体验，但对我而言，它更似一笔生活的财富，是我人生路上一次不可缺少的历炼。
假日的夜晚总有几分喧嚣后的宁静，但也因为这样，我才得以有空闲、有心情整理思绪，回忆过去。生活需要思索，万物都是在不断地在实践中总结，吸取经验，扬长补短，再实践再总结，这样才能清楚地发现自己的不足，并加以改正，从而也看到了进步和成功的希望。现将我这些日子的工作情况简要汇报如下，敬请各位领导评议。
今年2月，公司实行了管理人员竞聘上岗的人事制度。通过考试，我有幸地从仓管补聘为生产部主管。很感谢公司领导给我了这次机会，让我拥有了一个新的发展空间。通过这次竞聘，使我感觉到了竞争带来的机遇、挑战和活力，同时也看到了自己知识的匮乏，明白了只有不断充实自己，才能激烈地竞争中立于不败之地。
走上新的工作岗位以后，一切都变了，生产部对我来说不仅是一次全新的角色转变，也是一种新的责任和使命。正是这种责任，这种使命，使我不敢有半点懈怠，我暗暗要求自己，一定要格尽职守，认真做好每一件事情。
俗话说“隔行如隔山”，同是在____公司工作，生管和仓管也仅有一字之差，可做了两年仓管的我对生管这份工作却一点经验也没有。因为生产部是全公司运做的枢纽，是公司内部生产的核心位置，就好像人体中的大脑，只有指挥得当，人才不致于出现错乱或失误。而生产部也只有管理得好，公司所有生产部门才能按照生产计划有条不紊地完成产量，达到目标;反之如果管理不当，将会造成公司生产秩序混乱，甚至因种种原因完不成生产计划，给公司造成不必要的损失。所以最初接触这份工作时，我深知责任之重大，感到很有压力，但正所谓有压力才有动力，尽管任务艰巨，我也没有胆怯、气馁，我要敢于挑战，我相信，只要尽心尽力，就没有办不成的事。
有人说‘环境可以改变一个人，也可以造就一个人。我也感同身受。新的任务摆在了我的面前，为了弥补知识和经验上的不足，我学习了公司生产管理的所有流程，并阅读了一些关于企业生产管理办法的书籍。我总告诫自己，你只有加倍地努力，做好自己的本职工作，才能不辜负领导对自己的期望。如今，两个多月过去了，我的付出并没有白费，我可以告诉自己，我做到了。在这里，我非常感谢公司同事们对我的许多帮助和支持，正因为有了他们，我才能每一天都充满信心，心情愉悦地工作。另外很感谢我的上司吴经理，他总是在我不懂的时候教导我，在我错误的时候指点我，在我失落的时候鼓励我，并借给我一些管理方面的书籍，从而增强了我的信心，开阔了我的识野，丰富了我的知识，使我的思想得到了进一步的提升。
下面就是我这两个月做生管的一些个人体验与心得。
生管，简单地说就是公司内部的生产管理，按照公司生产流程，我具体负责工作如下：
1、依据销售计划制订生产计划，以确保客户订单能够按时完成出货;
2、依倨生产计划制定物料需求计划，以保证在生产过程中不因缺料而停产;
3、结合仓库现有库存和车间生产能力制定月、周生产计划，并下达生产订单;
4、监控生产订单完成生产进度。
我觉得要想成为公司一各合格的生管员，必须做到以下三点：
首先，工作时必须做到四个字：认真细心。因为我们所做的物料需求计划和生产计划，关系到全公司生产工作的正常运转。如果所做的的物料需求在某个地方出了差错，公司急用的物料没有请购，却请购了我们暂时不用的物料，那么必将造成该来的不来，不该来的却来了一堆。生产车间也会因为物料不足而停滞待料;又或者我们下达的生产订单没有按照出货日期排序，车间按照计划订单生产了暂时不出货的产品，而等着出货的产品却未能完成，这样到了出货日期不能按时出货，必将引起客户抱怨，降低公司信誉，给公司造成不可估量的损失。所以我每天工作时都尽量保持清醒地头脑，确保每一份计划都能准确无误，把生产效率提高到点。
其次，做为生管，必须要有坚定不移、不厌其烦的跟催精神。有人说：计划反正已经做了，东西到没到就不管我的事了。其实不然，要想成为一个好的生管员，必须要有坚韧、坚持的态度。计划是下了，但还要经常到仓库查看这些物料究竟不有没有到。倘若已经快到出货日期，而有的物料却还是没有按时到达，就一定要督促采购部门，并与供应商沟通，以保证生产计划能顺利进行。在这个过程中关键一点就是不要让计划与生产脱节，变成你计划你的，我生产我的，从而造成生产秩序的混乱。所以跟催物料是非常重要的。
最后，做为生产部主管，必须要与各部门这间处理好人际关系。一个人的力量是有限的，但一个团队的力量却是巨大的。工作过程中，同事之间磕磕碰碰有时也在所难免，但我始终抱着一种平和的心态来对待这些问题，并找出问题关键之所在，解除误会，化解矛盾，从而营造一个和谐的工作环境。只有心情好，才能在工作中发挥自己的潜能。一个团队，最重要的就是同心协力，只有做到这一点，公司的发展才能越来越好。
谢谢大家!
述职人：____
2020年__月__日
生产主管述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年，是行业大风浪的一年，也是公司奋进拼搏的一年，铝价一直波动不稳，在公司领导的正确运筹抉择与领导下，积极能动地调整运营状态，改变经营策略，虽遭遇劣境，但却稳稳地站住脚跟，显示出了强大的生命力和雄厚的实力。而我们生产部是企业的支柱，是产品的直接创造部门。20____年，生产部在公司的领导下，在各兄弟部门的密切配合下，从人员管理、工艺技术改进、产品质量以及产能的提升等方面，都有长足的进步，时间就象流水一样，悄悄地从我们指甲缝里流走了，转眼间我们从20____年的新年伊始那天又走到了20____年岁末。在这辞旧迎新之际，我们生产部门将深刻地对本部门一年来的工作及不足之处作出细致的总结，同时祝愿我们齐亚铝业公司明年会更好，事业蒸蒸日上，鸿图大展。
在过去的一年里，生产部以生产作业计划为依据，对各车间发生和可能出现的问题及时的调查、了解，采取措施积极预防和处理生产中的事故和失调，同各车间一起进行了大量的工艺摸索试验，尤其是6082、6061、6005挤压及时效工艺的生产控制，氧化车间电泳着色颜色控制和水印处理，基本完成了公司年度生产任务的各项指标，满足了公司销售部门的产品销售要求。
1、首先，生产部根据订货单制定生产计划，标注好客户要求及供货日期，把生产计划下达到各车间。并检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。在检查中发现准备不足，协同有关部门及时采取措施或调整计划。
2、其次，我每天及时检查生产作业的执行情况，以计划为依据，检查掌握实际生产进度与计划之间的偏差。发现车间有脱离计划的偏差，及时同有关车间主管和经营部协商，基本上保证了计划如期实现。
3、对各车间出现的质量生产事故和安全生产事故进行分析，及时同有关部门领导作出诊断，并找出补救措施。并每天对生产计划完成情况的统计资料和其它生产信息(如由于各种原因造成的工时损失记录;机器损坏造成的损失记录;生产能力的变动记录等)进行分析研究，深入细致地分析研究所出现的问题，同有关部门及时协商，找出问题解决办法。
4、人员管理方面，在200__生产工作年，由于各种因素的影响，职工队伍不太稳定，新招聘员工又很多，共有七八批次的新员工进入到车间的各生产岗位，给车间管理带来极大压力，就在这样的压力推动下，我同各车间主管还是坚定地进行岗前岗中的各种培训，保证了新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本胜任各自的岗位工作。
5、产品质量方面在完成上述产量的同时，我们生产部也高度重视产品质量，积极向工人灌输"品牌意识、质量意识"，要求各车间严把生产工序的每一个质量控制关，我们始终坚信铝材质量是生产出来的，只要我们车间的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，从而实现质量缺陷为零的目标，目前我们虽还有一点欠缺，但我们正往这个目标努力。
生产部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但是也还存在较多的问题，主要有以下五个方面的不足：
一、生产现场管理方面各车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，没有做到定置管理。还有就是环境卫生、设备卫生、人员卫生等各种工艺卫生很差，生产完毕清场意识薄弱，特别是挤压车间。
二、人员管理方面由于企业地处落后的地区，招聘的员工普遍文化素质较低，加之生产管理人员在管理方面的松懈，致使员工的责任意识不强，缺乏质量观念和成本观念，不能很好地爱护公司财物，节约水电能源。在这方面我们正在着手进行整顿、教育、培训，继而进行系列的检查督促(包括经济处罚)，不断提高员工的综合素质，以适应企业今后发展的要求。
三、设备管理和模修方面设备停机率较高，维修效率跟不上，但从目前维修人员的数量和水平来讲，对今后的设备管理必然会带来一定的困难，特别是在设备维修和保养方面，我们欠缺这类人才。另外设备维修人员跟班生产的状况不够好，对设备的备品配件不够熟悉。模部也存在类似问题。
四、成品率、产量较低设备维修和模具维修跟不上是影响产量和成品率的两大因素，还有一个重要因素，就是车间生产控制，班长是否合理调配人员，有没有达到棒、模最佳配置，在这一方面还有所欠缺。
五、安全生产方面安全生产可以说是每个生产企业中最重要的一个方面之一，安全是效益。但我觉得我们生产部门在这一点上做得还远远不够，特别是相关安全知识大部分员工了解不多，一旦有突发事件根本无法处理。为此我将加强这方面宣传工作，同时同人力资源部一起定期进行一些安全小知识的讲座。另外结合各生产车间在班前会上纳入安全生产方面的要求，使员工在每时每刻都绷紧安全这根弦，在人人心中树立安全就是效益的理念，促进公司的安全生产工作再上一个新台阶。
谢谢大家!
二、本月工作内容：
1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）
2、低压车间生产管理控制制度审计
3、公司对外投资业务专项审计（协助）
4、公司购买资产业务专项审计（协助）
5、smc制品部生产管理控制制度审计
三、本月存在的问题：
1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：
公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善1.岗位分工与授权批准制度；2.对外投资可行性研究、评估与决策控制；3.对外投资执行控制；4.对外投资处置控制；5.监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。
2、在生产部门审计中：
三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等。
工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。
设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。
岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。
生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44.44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。
生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。 ③进度控制与生产调度随意性大。
管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
四、本月工作心得：
1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。
2、心得
随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：
1.部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢?答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？。（这样需要花费多少时间？）目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。（又要花多少时间？）。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？共3页,当前第1页1
2.公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？
3.他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。
4.在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。
5.工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。
6.审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。
3、建议
据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：
（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。
（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：
①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。
②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。
（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。
（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。
（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。
（6）装配计划管理:包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整;总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。
（7）装配工艺管理:包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。
（8）物料配送管理:根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。
（9）质量在线管理:根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。
（10）设备维护管理:装配车间设备运行和维修记录管理;包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修(维护、保养、点检和润滑计划管理)、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。
（11）车间考核和管理:根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核(质量、消耗、产量、设备)。
（12）生产统计分析:根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。
（13）装配过程监控:实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。
（14）基础数据管理:包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。
（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：
①劳务管理职责点,人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
②生产管理职责点,生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
③辅助上级节点,现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。共3页,当前第2页2
⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
4、 2009年度第四季度及10月份工作计划
4-1紧急协助：采购业务审计
4-2生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计
4-3生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计
4-4工装生产记录录入和统计
4-5其他临时性工作
关键词：物资计划 管理 举措
中图分类号：F252.1
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-268-02
一、物资计划管理工作的重要性
某厂年入洗原煤的任务量逐年递增，加之，科技创新的发展，不断推广新设备、新工艺，不断新增或改造生产工艺系统，物资消耗量也逐年增大。在物资管理工作中，计划管理是物资采购、物资供应工作的基础。生产加工和日常管理所需的物资，都需要按照计划来完成采购，然后供各需求单位、部门使用。物资计划管理越科学，越能为厂节约资金，越能提高物资供应的效率。而且物资计划管理能够从制度层面发挥内部控制的作用，通过科学编制物资计划，使物资供应合理有序，并扩大批量采购，减少采购批次，确保物资供应的持续性和稳定性。
二、物资计划管理工作的现状及存在的问题
某厂从2009年整合以来，一方面，由于三个分区的原有基础管理发展不平衡，编制计划人员的职业素质和专业技能良莠不齐；另一方面，从车间领导到材料员及物资分管业务员等，对物资计划的管理没有引起足够的重视，主要存在以下3个方面的问题。
1.物资计划管理停留在粗放型管理。粗放型的管理方式给物资管理带来了一定的成本压力，生产车间在编制物资计划时存在很大随意性，缺少成本控制意识，导致2012年材料费超支869.20万元。超出计划指标的16.96%。14个主要生产车间，有9个车间的物资计划管理不到位，导致材料费超耗，尤其是二区机修车间比计划指标超耗54%。
2.物资计划管理缺乏前瞻性。物资计划本身就强调了事前管理的重要性，未雨绸缪，科学预期。但部分车间对于厂整体的发展战略、技术创新、设备的更新改造信息掌握不及时、不完整，形成盲目性计划，造成诸多普通机械配件库龄在3年以上，形成长期无动态物资，既占用储备资金，又导致物资闲置产生损耗，如泵件、轴套、电磁阀等，最终因设备的淘汰换型而形成待报废物资，截止2012年底申请待报废物资61.00万元。
同时，因计划编报不及时，生产过程中有一部分急需物资却出现供应不及时的问题。也说明物资计划的管理未能从发展战略的角度预先谋划充足的物资，缺乏物资计划管理的前瞻性，如一区储运车间拨车机大臂的液压系统的蓄能器气囊破裂，急需蓄能器气罐配件，因配件的加工、运输等原因不能及时到货，造成7道翻车机不能正常使用，影响正常生产组织，降低生产效率。
3.物资计划管理应体现主动性。但某厂物资计划管理却存在被动性，生产车间对需求计划兑现率的盯办力度不够，是被动接受计划完成情况；供应科对未完成计划的信息反馈不够，与生产车间的信息交流不及时，导致生产车间的重复计划，造成一部分物资的重复采购，不能在当期及时消耗，因储备资金的压力，被迫出库形成一批代保管物资，如洗煤车间301、302胶带输送机的∮159*380槽型托辊、∮159*1150平行托辊等。
三、物资计划管理工作的改进措施
为了解决某厂物资计划管理存在的问题，为了物资计划管理向集约化、科学化方向发展，应努力实施以下改进措施：
1.科学编制物资计划。物资计划的编制是物资管理的首要工作，计划编制应清晰划分物资需用计划与物资采购计划的不同原则，按各自要求执行编制工作。
物资需用计划是由各使用单位、部门按编制原则和要求编制，各单位、部门应按照当期下达的生产或检修任务量、对所辖物资存放点的库存进行利库后，合理编制月度需用计划。月度需用计划的总金额原则上不能超过本单位、部门材料费承包指标的80%，剩余20%作为月度补充需用计划的资金费用。除非有特殊原因，需经主管厂领导批准，方能增加计划。
物资采购计划则由供应科根据审核后的需用计划，综合考虑诸多因素而编制。供应科的分管计划员应依据月度生产作业计划、材料费分解指标、同期物资消耗情况、平衡利库、合理储备等情况，综合编制采购计划。
2.严格审核物资计划。物资计划编制后，严格的审核是成本控制、节约资金的保障。为改变物资计划编制的被动性，对物资采购计划的汇审应放置在突出的位置，目的在于控制物资计划的数量、质量和价格。为此，应组建专门的汇审团队，由厂分管领导、供应科长、生产车间主任、计划员等共同参加汇审，各司其职，使计划汇审向制度化迈进。计划员着重对物资计划的编制依据进行说明，其他领导主要负责物资计划的分析研究，以保证生产和安全用料、节约物资消耗为审核原则，从中查找不必要的物资采购计划，经过修改、论证，最后由相关领导签字、批准执行。
3.加强物资计划执行的跟踪反馈。供应科接到物资公司的采购订单后，计划员应及时跟进各种物资的到货情况，尤其是生产急用件与重要物资，计划员更要时刻监督物资运送和供应，详细记录物资计划的到货时间、供需协调情况。
供应科应积极应用ERP信息化管理的科学方法，提高物资计划管理的工作效率。每月月底计划员对本月物资计划的执行结果汇总统计，编制统计报告，对未能完成的计划进行分析说明。并将统计报告于厂务系统，便于车间了解计划完成情况，可有效避免计划的重复上报；对超过计划的物资消耗情况提出预警。由厂分管领导、供应科、各需求单位和部门负责人等根据统计报告，共同分析物资计划的准确性与及时性，从中挖掘计划执行中的问题，以便不断改进物资计划管理。
4.编制修旧利废月度计划，建立修旧利废台账，建立修旧利废信息库，由供应科通过厂务系统进行公开，并在全厂范围内调剂使用，可有效降低材料成本。修旧利废计划以保障安全生产，物尽所需、物尽其用、节约降耗、挖潜增效为前提，与物资需求计划形成互补。
各车间应按厂下达的修旧利废指标，按月量化分解，编制修旧利废计划，建立修旧利废台账。修旧利废物品不仅指由本车间修复、改代可以复用的物资，还应包含：大中型修理、技术更新淘汰更换下来的设备、配件、材料；或闲置、废弃的设备等，如防爆电机置换下来的普通电机、由电动阀门置换下来普通闸阀等。
5.建立物资计划管理的绩效机制。物资计划管理工作的发展不仅仅是供应科的职责，更是与各需求单位、部门密不可分的。应积极建立以绩效为核心的管理机制，将提升物资计划管理集约性、前瞻性的任务落实到各个单位和部门，科学考评各单位、部门计划编制和执行工作。
（1）采购计划的物资仓储方式分为：库存（到货入库）、直发（到货入库后立即领用、办理出库进入生产成本），原则上不允许直发物资进入库存管理。
使用单位对所提报和确认后的采购计划内容承担责任。对生产费用采购的物资，在到货后的仓储时间不得超过6个月；对年度投资费用采购的物资，到货后必须在当年内消耗使用完毕。由供应科负责每季度对库存超过6个月未使用的物资形成报告，如发生所购物资到货入库后超过规定期限未领用而造成超储积压的，按超储积压物资金额的50%对提报单位进行考核；超储积压物资金额较大或情节较为严重，按集团公司或厂的有关规定追究相关车间及相关人员责任。
因编制采购计划不科学严谨或不负责任造成的重复采购的物资直接进入库存管理，产生新的超储积压，由供应科分管业务员及保管员承担责任。按《储备资金管理考核办法》进行处置。对超储积压物资的金额较大或情节较为严重的，按集团公司或厂的有关规定追究供应科及相关人员责任。
（2）将各单位、部门计划编报的及时性、准确性、临时计划次数、物资领用等纳入日常考核。对于通过集约化管理、减少物资计划的单位、部门，应给予奖励，物资需用计划低于材料费计划指标时，按节支额计算，每1000元奖励0.1分；反之，对于长期材料费超耗严重、物资计划编制迟迟得不到改善的单位和部门，物资需用计划超材料费计划指标时，按超出额计算，每1000元扣罚0.2分，并予以通报批评。
对材料费节约、超支的单位实行月度滚动奖励和惩罚，材料费节支的单位按节约额的5%进行奖励。对材料费超支的单位按照该单位材料费计划指标，在当月绩效考核中，每超1%～5%（含5%）扣0.50分，每超6%～10%（含10%）扣1.00分，并按超支额的5%扣罚绩效奖。材料费可以滚动累计使用，以累计数进行考核，实行月度考核，月度兑现。对节支奖励的单位每季度发放一次。
（3）为了保证修旧利废活动的大力开展，提高全员参与的积极性，对完成当月修旧利废计划指标好的车间进行专项奖励。对当月完不成计划指标的车间，按照修旧利废考核标准纳入厂当月绩效考核。年终评选出修旧利废先进集体和先进个人，并对修旧利废活动中成绩突出的车间和个人进行表彰奖励。
四、结束语
应充分发挥计划管理在物资管理中的“龙头”作用，全面提升物资计划管理的科学性、准确性和规范性，使供应科和各需求单位、部门形成责任共同体，推动物资计划管理步入良性循环的发展轨道。
参考文献：
1.王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J].煤炭经济研究，2011
关键词：多品种；小批量；生产管理
笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。
一、 多品种小批量生产特点
多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。
二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法
针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。
针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量在不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。
三、车间生产作业计划的编制形式和方法
厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。
四、生产调度工作与在制品管理
生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。
对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。
针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。
A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。
因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。
参考文献：
[1] 王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌. 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报. 2009(09)
[2] 胡冬华. 基于CPM和TOC的单件小批生产计划与调度方法研究[D]. 南京航空航天大学 2009
关键词汽车连接器；生产管理；系统开发
汽车连接器是连接汽车内部电子部件不可缺少的重要设备，可以将其说成为连接汽车电子系统的重要环节，现阶段正处于汽车电子化的流行趋势，汽车连接器是汽车零部件中发展最为迅猛的市场之一。汽车连接器的生产流程主要分为冲压、电镀、注塑以及组装4个环节，其中注塑机生产出的产品就是注塑件，本文主要探讨的问题就是如何将其优化。
1汽车连接器生产的主要特点
某上海工厂自从2003年开始生产并发展以来，逐渐壮大和发展成世界目前最大的汽车连接器生产工厂。主要的生产特点能够概括一下几个方面：一是所涉及到的生产资料过多，总共可以划分为工具、设备、人员以及物料四大类；二是急需处理的生产数据和信息复杂且量大，主要包含了生产、制造工程、仓库、质量以及计划等等部门，这么多的数据以及信息已经无法沿用以前的纸质文件进行协调生产了，无法顺应时代的趋势发展；三是设备机器自身自动化较高。生产汽车连接器的主要设备是注塑机，一般都是能够自动生产24小时的时间；四是所采取的生产组织形式是多批量和多品种的方式。
2CMS生产管理系统的结构
2.1管理系统的总体概括
汽车生产管理的重要支持就是集成化的生产管理系统。共注塑系统（简称为CMS）是整合注塑生产车间的重要管理系统，主要是通过对生产信息的传递和整合，来实现对从下达订单到结束生产的整体过程中的优化管理。这种系统能够降低企业内部具有附加值的活动出现率，展现企业生产精益求精的理念，进而对整个生产运作过程作指导。与此同时，它还能够收集生产车间中的生产信息。除此之外，CMS是一种帮助各层管理人员共享信息、保存和记录大量生产信息、事前控制、管理与监控生产过程、优化生产效益以及保证生产运行过程等等的重要工具。它主要包括报表管理模块、质量控制模块、生产制造模块、生产计划模块、工艺管理模块以及设备维护模块六大模块，如图1所示。
2.2主要模块的功能介绍
首先是质量控制模块。在开始生产之前应做好生产前的准备工作，例如完成模具的保养工作、维护注塑机以及辅助设备、完善工艺文件等检测工作，缺少任何一项工作都会对生产产生一定的影响，进而导致无法进行正常的生产工作，所以在进行生产工作之前，应对每一个生产车间的机器所生产的产品进行两次以上的抽检。当完成生产时，应对所生产出的最后一箱产品进检测；当产品的质量发生问题时，尽最快的速度隔离和围堵相同批号的产品，避免向市场的外流。而运用生产管理系统后，可以将a品包装箱上的序列号信息输入到系统之中，能够在发生质量问题时迅速查找到对应的产品，审查生产时间、生产机器以及生产数量等等内容，进而帮助更快地实现对有问题的产品隔离和围堵。
其次是生产制造模块。生产制造模块所具备的特色是模具维护保养跟踪以及事前控制。在进行生产之前，需要准备好模具、工艺卡、计划信息、物料、机器以及人员等等要素，任何一个要素的缺少都会导致无法顺利进行生产。CMS系统的出现让现场的辅助设备、模具以及机器设备之间产生了密切的联系，进而有效地避免生产要素缺失以及生产信息错误的现象出现。模具以及辅助设备都具备自己的条形码，可以通过扫描注塑机、辅助工具以及模具的条形码来启动机器，进行下一步的生产，进而完成生产前的准备工作。
再次是设备管理模块。计划、控制以及组织设备在生命运动周期中的工作流程就是设备管理模块的定义。生产汽车连接器的主要设备是注塑机，它是一个能够使注塑成型的自动化设备，其辅助设备主要包括烘料机、粉碎机、料筒以及模温机等等。注塑机自带一个能够视化的控制板，提供了一个控制自己生产过程的程序接口，可以运用CMS将所有的注塑机连接到一起。与此同时，生产车间中还具备一个能够实时监控注塑机状态的显示屏。如果没有保养好注塑机，就会造成电子元件以及机器零件的损坏等问题，进而导致无法正常运行生产过程，同时缩短了注塑机以及辅助设备的使用期限，并发出生产效率低、停机时间长、机器利用率低等问题。
3CMS生产管理系统的具体应用
现阶段，生产过程在CMS生产管理系统的管理下取得了一定的使用效果。这个生产管理系统成为了帮助工厂合理制定模具和注塑机维修保养计划的生产管理工具，进而缩短了模具故障时间、机器停机时间；在共享了工艺的参数和信息时大大缩短了调试注塑机以及模具的时间，进而完善了工厂整体的生产效率。得到管理系统支持后的生产计划设置的更加合理和快捷，同时生产部门和计划部门能够统一使用一个平台。这样就可以在发货时能计划调整的时候及时地在系统之中做更改，进而降低低质计划发生错误的概率，并且计划部门和生产部门能够同时了解计划中的信息，避免两个部门在生产过程中反复交流和沟通所浪费的时间。与此同时，在这个管理系统中能够跟踪订单和计划的完成情况，进而保证及时发现生产过程中所存在的故障，并且给予及时的补救措施，加强发货的准时性。其中所涉及的质量方面主要是指生产流程的改善和进步，产前预检、控制生产过程以及产后检验是其主要内容。管理系统的主要功能体现在避免发生错误和故障上，保证质量以及合格率的增加。管理系统主要应用流程包括以下5个方面：生产计划导入、注塑机生产实时跟踪、LED屏幕实时显示整体生产状态、注塑模具生产实时跟踪、生产产品信息提示。如表1所示。
