时间：2022-09-30 22:12:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国企培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在这段历程中，通过发表文章、翻译著作、参与年会、合作项目等多种方式，我与杂志之间的了解和信任不断加深――这份信任，从往届年会我担任的角色中可见一斑。年会至今已举办了十一届，人气愈发高涨。我参加了其中的七次，次次都肩负重任：或在开幕主题论坛上发言，或在分会场分享；去年我主持的开幕式及一整天全体论坛深受好评；今年，除了分会场演讲外，还承担了闭幕论坛主持和大会总结的工作。正是基于这样的信任，但凡杂志委托我的任务，我都会竭力高质量地完成。为什么？因为我们志同道合！
初心未改的激情
激情源自热爱。虽知培训很难为我们自身带来巨大的经济效益，但我们仍坚信它能给予中国企业和个人发展的重要价值。培训需要奉献精神，名利不是培训的基因。充满好奇，乐于学习和分享，追求内心幸福和满足，喜于成就团队和他人，这些才是我们能够对培训保持激情的初心。
激情凝聚粉丝。杂志的激情是内敛的，我的激情是外显的。方式不同，但对培训事业的热爱是相通的。也正是这份热爱和一如既往的激情，感染了那些曾经迷惘的培训工作者，坚定了受众不断学习的信念，吸引了更多的有识、有志之士加入到培训事业的行列中来。
激情推动事业。尤其令人欣慰的是，我们看到有更多的企业开始重视培训和员工发展，那些对这一工作本来就很投入的企业加大了力度，培训产业也更为蓬勃有序地阔步前行。
坚持不懈的使命
培训的使命是帮助企业和员工相互接纳，共同发展，成就双赢，这也是《培训》杂志创办的初衷。除了深入人心的《培训》杂志和“中国企业培训与发展年会”两大品牌之外，年会的会前培训课程、会后的企业参访、全国各地举办的读者会、培训供应商会展、翻译行业专著、与人才发展相关的奖项评选、企业大学校长研修班、组织参加如美国ATD年会这类全球性行业高端活动等等，无不体现着杂志对培训使命的良苦用心和不懈的探索。
基于本人对培训使命同样的认真，我在接受了担任本届年会闭幕主持和总结这一任务后，主动提出全程参与，并亲自感受了几乎所有场次的会前培训（内容主要分布于培训设计与开发、培训实施技术、领导力开发与项目设计、绩效改进四大领域）和大会中的各位演讲嘉宾的精彩分享，了解各家参展商的产品，与参会的新老朋友积极互动。对本届年会全景式的把握，让我出色地完成了闭幕主持和大会总结。
与时俱进的实践
本届年会主题为“互联网时代下的人才发展”。三天的会议中，演讲嘉宾的分享都或多或少带着“互联网+”的意味，参展商的产品努力体现着互联网思维，与会者津津乐道着互联网与学习的巧妙连接……整个年会把准了时代脉搏，让与会者无不感受到互联网时代对人才发展的深刻影响，敦促着培训各相关方绝不能松懈。
关键词：培训 美国企业 培训理念 培训投入 培训方法 培训内容
随着现代科学技术的不断发展，企业要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，不断提高企业的经济效益，使企业在国内外激烈的市场竞争中保持人力资源优势并立于不败之地，就必须十分重视员工的培训和人力资源的开发工作，这是关系到企业生存和发展的一项根本性战略任务。美国企业从很早就意识到人力资源的重要性，并坚信人力资本才是企业取得长足发展的关键。
一、中美企业对培训理念认识及培训投入的差异
企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的培训中去。国内很多企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。而美国企业则把培训作为一项投入而非成本，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，美国企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。从1991年以后的十年里，美国企业用于职工培训的投资每年以5%的速度递增，到02年已占到全美教育投资的一半。1982至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29.5亿上升至193.0亿，增长了555%。2007年美国培训市场的投入已达到585亿美元。虽然受经济危机的影响，美国企业培训市场已从2007年的585亿美元萎缩至2008年的562亿美元，但是从大体的趋势上看，仍然呈现出上涨的状态。而对单个企业而言，公司一般拿出其销售收入的1% －5%或工资总额的8%－10%用于培训工作，如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。而在我国，各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比较仍处于很低的水平。据08年的一项统计报告表明，培训投入占公司销售收入3%－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5%以下的企业却有48.2％。从数据上可以看出，我国企业对员工培训仍然没有给予充分的重视。
二、中美企业培训内容的差异
经过近20年的努力，我国的企业培训取得了长足的发展。尽管如此，我国企业对员工培训的内容仍然比较狭窄并且缺乏一定的实用性。许多企业习惯于将培训理解为传授从事工作所必需的技术技能和管理技能，因此培训内容的选择上就更重技能教育轻视文化认同。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差。另外国内的大多数企业培训内容也缺乏一定的实用性。比如近些年电子商务在市场上很流行，许多企业便开始举办电子商务学习班，而类似于这种培训并不适合每个类型的企业，也不能适合企业里的大多数员工。培训内容缺乏实用性的另一特征就是追求表面形式，许多企业界人士为能拿到MAB进修证，不惜花费很高的费用，然而这到底对企业有多大意义却很少有人问津。
而相比较而言，美国企业培训的内容则比较广泛，涵盖的领域较多，从新员工的适应性培训到员工健康计划几乎无所不包，不仅教授职业所需的知识技能，还注重员工个人发展，如:福利、就业适应问题等等。从总体上来说，美国员工的培训内容由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。美国企业对员工素质培训非常重视，并采取积极有效措施提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。美国戴尔公司的培训内容涉及企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能等各方面的课程，而IBM的基层经理在走上新岗位的第一年则要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。而国内企业则主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对企业第三层次的素质培训仍处于初始阶段。另外，美国大多数企业的培训内容都能随着市场形势的变化而做相应的调整，而并不是盲目的选择不实用、不适合的培训内容。
三、中美企业员工培训方式差异
现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。培训销售人员仅仅靠书本上的理论讲授无法达到提高销售技能的目的，培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授，培训出来的学员也难以胜任具体工作。我国企业培训手法上还比较落后和单一，大部分企业还是以讲课为主，偶尔进行讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式还是相当不足的。培训方式仍然是属于静态，单向教学，以听为主。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与公司提供培训除了内容不合适之外更重要的是觉得培训方法很无聊，没有创新。
而在美国，培训方式虽仍以传统的课堂授课为主，但计算机应用技能培训和计算机化的培训形式却在逐渐增加。美国企业迎接信息时代对计算机技能培训的现状调查显示，37%的美国企业提供计算机技能的培训，培训使用课堂教学方式占了74%，其它的模式有完全计算机化、远程教育等。另外，根据成年人学习的特点，美国企业常用的培训手段有录像教学、案例研究、光盘多媒体教学、课堂指导、商业游戏、亲身体验、国际互联网、企业内部网、自学、公开的讨论会、角色扮演、录像、虚拟现实的活动。
四、中美企业培训效果评价差异
美国企业非常重视对培训效能的评价。尽管美国企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同，但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，美国企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内企业则往往忽视对培训的考核，更轻视对培训结果的有效应用，对培训成绩优秀者的奖励力度亦不够，培训结果应用于员工职业发展的规划还处于探索阶段。这也是导致国内企业员工消极面对培训的原因。
五、总结
美国一直走在培训市场的前列。美国企业员工培训一直可谓世界企业员工培训方面的典范，尤其在近二十年内，伴随着新科技的不断进步，企业员工的培训工作更是得到了迅猛的发展。而我国企业培训工作也随之不断完善，然而，从以上与美国企业的对比分析中，我们可以看出我国企业在员工培训的方方面面仍有很多不足之处，究其原因，一方面是我国起步较晚，科技相对落后；另一方面则是对培训认识上的偏差。过去50年中，我国无论是在经济还是文化甚至军事领域都迅速腾飞，成为世界的领头羊，然而在这种优势环境下，我国企业员工的培训却没有得到应有的发展，问题就在于管理者和员工对于培训认识的偏差从而导致对培训的不重视。因此我国企业员工的培训工作首先应从认识理念的调整开始，注重对企业员工文化素质及文化认同的培养，之后再配合相应的培训内容，运用新科技、新手段，才能将我国企业培训工作推入另一个高度，真正发挥人力资本对企业及经济发展的重要作用。
参考文献：
【1】于长洲，中美企业培训比较及启示，黑龙江社会科学2005年第1期.
【2】杨运东，殷建平，西方企业的员工培训及启示，经济问题探索2000年第3期
正确理解ITIL3.0 变革企业ITSM观念
面对ITIL3.0时，中国企业可能存在的几个典型的疑问：
1.如果以前实施过ITIL2.0，现在面临ITIL3.0新版本，那么原来ITIL2.0的工作是不是就白费了？
2.如果以前没实施过ITIL2.0，是应该直接从ITIL3.0开始实施，还是一定要从ITIL2.0开始做起？
要回答这些问题，就要正确理解ITIL3.0，并且在IT服务管理(ITSM)实施中树立正确的观念。
首先，要正确认识ITIL2.0与ITIL3.0的关系。ITIL2.0是由一个个相对独立的流程构建起来的体系架构，而ITIL3.0的变革之一就是引入了生命周期的理念，将原来主要的ITSM的实施过程有机整合为一个良性循环的整体。因此，ITIL3.0既不是替代ITIL2.0，也不是ITIL2.0的简单扩展(如增加几个新流程)，而是与之相互兼容，并且更全面地帮助企业规划ITSM。所以，如果企业已经根据ITIL2.0实施了ITSM，以前所做的并没有任何损失，ITIL3.0只是让企业做得更多、跟企业的业务结合得更紧密。如果企业还没有引入ITIL，无论是先按照ITIL2.0实施，还是一开始就按照ITIL3.0来规划和实施都可以，完全可以依据企业具体情况而定。当然，因为ITIL3.0从紧密融合业务的角度考虑更多因素，可以更有效避免单独实施服务流程后形成的信息孤岛，所以对企业而言，更容易将ITSM实施成功。
其次，以业务科技(B.T.)变革ITSM实施的观念。随着IT在企业发展中的作用日益突出，IT不再单纯是企业的成本中心，而逐渐成为企业业务的一部分，变为企业的利润中心之一。由此，企业将迎来由IT到B.T.的巨大变革。ITIL3.0能够适应业务科技时代的变化，让整个ITSM的各个阶段都同企业的业务和战略紧密相连，让人们对IT的认识不仅从技术到服务，而且还从服务到业务，帮助IT成为企业业务的一部分。因此，随着ITIL3.0的推出，过去看待IT和业务的观念将阻碍ITSM更有效地实施。企业的CIO只有时刻关注企业的业务战略，并将IT当作业务的合作伙伴，才能真正贯彻ITIL3.0的思想，实施好企业的ITSM，最终提升企业的业务成效。
惠普方案助中国企业 在ITIL3.0时代提升ITSM
企业不仅自身要树立正确的观念，还应当借助领先厂商的技术优势和成功经验实施ITSM。
目前，越来越多的中国企业已经普遍接受ITIL的概念，并用ITIL来规划自己的IT服务运维管理。
在咨询和实施ITSM方面，惠普始终走在业界的前沿，能够提供从服务、产品到培训的ITSM完整的端到端解决方案。该方案不仅拥有业界宽广的、与ITIL兼容的软件产品系列，还有覆盖ITSM整个生命周期的顾问和实施服务，以及完整的ITIL3.0系列培训课程，这些都能帮助中国企业实现IT服务管理的持续性改进和提高，优化业务成效。
在刚刚落下帷幕的第十四届学习型中国-世纪成功论坛上，学习型中国促进会执行主席刘景斓阐述了他对于“学习”两字的最新理解。他认为“学”首先要有一种精进的态度，归纳起来就是成长、领悟、消化和吸收；而“习”则是练习、落地、生根和执行。这与王阳明心学中所倡导的“知行合一”不谋而合。
其实，学和习并不是什么高深的哲学原理，它体现在现实生活中的一个最简单的道理就是抓住一切可借鉴的智慧，积极付诸于实际行动，努力让自己有所提高与成长。
大道至简，简却也往往蕴含着探索不尽的深意。学习型中国-世纪成功论坛在帮助中国企业家如何持续“学习”这条路上已经走过14年，从“华夏儿女的学习节日、教育培训界的春节晚会、讲师培训师的奥运会”到“中国企业家放大梦想的跨年学习盛会”，学习型中国论坛对于中国企业老板而言，是助其更成功、更幸福的“智慧盛宴”。
二十世纪八九、十年代，中国企业老板们完成财富积累后，追求的是物质生活上的享受。但如今，已经有越来越多的企业老板开始将学习视为不可或缺的组成部分。一个可喜的现象是，在中国，更多的企业老板不再把娱乐和旅游当作主要的生活方式，他们正在将生活中的更多时间用于学习，“学习”成了中国企业家们更热捧的一种生活方式。
学习型中国-世纪成功论坛的诞生正是为了满足那些与时俱进、追求卓越、希望创造成功和幸福的中国企业老板们的需求。这种“成功与幸福”既来自于他们的事业和家庭，更是让他们学会如何在自我认知的生命进程中不断探索，走正确的路。
十四年来，学习型中国论坛可谓是筚路蓝缕。归纳起来，期间经历了三个发展阶段，两次升级；直至近年，还在持续不断地调整之中。其实，不管论坛在发展过程中如何改变调整，论坛宗旨将一如最初的那样，让中国的企业老板群体热爱学习、善于学习，也是希望通过论坛的持续举办让有结果的成功大企业家来影响、带动、帮助想要有结果的中小企业家。
本期特刊的“出炉”算是对学习型中国-世纪成功论坛十几年来演变的一次小小总结，通篇从综述、演讲嘉宾阵容、操作团队、学员分享、公益平台五大板块入手，对其从前、当下、未来进行全方位的解读与展示。
论坛创始人刘景斓曾经说过“一百年只做一件事”、“建设百年学习型中国”，14年还只是一个开始。所以，围绕着学习型中国-世纪成功论坛将有更多的梦想需要这个富有使命感的团队去实现，比如说创造出更多的学习型企业家、学习型企业、学习型家庭、学习型城市，推动实现中华民族伟大复兴的中国梦！
关键词 国企 人力资源战略 企业发展
一、前言
经济的发展，社会的进步，人才对于企业的发展发挥着越来越重要的作用。因此，人力资源战略已成为衡量一个企业的核心竞争力的重要标志。在中国特色社会主义市场经济条件下，中国经济的支柱――国有企业，面临着更大的挑战，国有企业的发展好坏直接关乎国民经济的发展。所以，加强国有企业的人力资源战略就显得尤为重要，目前，国有企业在人力资源管理方面，由于社会制度、发展历史等方面因素影响，相对来说比较保守、滞后，制约着国有企业的发展。如何制定和完善国企人力资源战略对于企业的发展意义重大。
二、人力资源战略对企业的重要性
（一）人力资源战略是企业在生存发展动力和源泉
首先，人力资源战略能够保障和满足企业发展过程中对于人的需求，这其中包括单纯对于简单劳动力的保障，以及对于企业发展至关重要的高素质、高水平、高创造力的人才的保障。企业在不同的时期对于人力的需求是不同的，在企业的平稳生产期，技术、生产工艺、生产设备等没有太大变化，对于人力的要求也会相对简单，在人员的数量、素质、结构配置等方面不会有大的变动。但是，当企业处在高速发展时期，需要开发和引进新的生产工艺、技术时，这时就需要一定数量的人才来推动企业的发展，由此可见，人力资源战略对于企业的发展尤为重要。其次，人力资源战略也关乎企业管理良好与否，企业发展规模越大，人员就会越多，企业的组织结构也会相对复杂，这时没有一定的计划与制度，就会使企业陷入混乱。例如，企业需要设立哪些部门，各部门需要多少人，分别需要什么样的人等等问题，这些都需要人力资源战略的长期规划。
（二）人力资源战略是企业的核心竞争力
有人曾说过，“你可以拿走我的一切，只要留下我的员工，数年后我依旧会叱咤商场”，由此可见人力资源对于企业的重要性。人力资源、资金、技术、社会声誉等这些企业资源，通过有效的配置，决定着企业的生存与发展，是企业的核心竞争力。而其中企业的人力资源战略对于企业将其他所有影响企业发展要素有力的整合，促进企业健康高速发展至关重要。
三、我国国企现阶段在人力资源战略方面存在的问题
我国国企经历多年的发展，在企业经营管理方面积累总结了丰富的经验，也建立其具有国企自身特色的体制，但是因其自身体制限制，在人力资源方面的发展滞后，仍然存在诸多问题。
（一）人力资源战略意识不强
在国企中人力资源战略意识不强，普遍存在按资排辈现象，总免不了一个硬性条件：资历，无论是在升值还是在内部或外部选拔人才。这就限制了许多有能力的年轻人无法提拔到适合的岗位，去承担更大的责任，去实现更大的价值。另外在薪资制度方面，往往是定岗定资，不分年龄大小，但是在国企中年龄大的人普遍工作量相对年轻人来说很小，但是工资却差不多，企业是以盈利为目的的，论资排辈只能打消年轻人的积极性和热情，影响企业的发展。
（二）国企的绩效考核体系普遍不健全
企业人力资源战略的一项重要参考依据就是绩效考核，绩效考核虽然是一项复杂而又烦琐的工作，但是它对于企业的管理、效益、市场竞争力等方面具有重要作用。然而，许多国企目前还一直沿用20世纪计划经济时代的绩效考核机制，在现如今经济全球化高速发展的今天看来，这种考核机制以难以满足市场经济发展的需求。缺乏科学有效的绩效考核作依据，仅仅根据管理者或者同事对员工的评价和印象来考核，这种现象在国企中普遍存在，这样做不仅难以实现人员考核的公开、公平、公正，同时也对企业员工的积极性和主动性有所挫伤。
（三）企业员工培训流于形式
目前，许多国企的培训一直采取比较随意、放任自流的培训方式，缺乏系统性、专业性的培训。同时培训方式也相对单一，通常是采取口头讲授，学员讨论等简单的方式完成，并且国企的大多数培训只重理论不重实践，所以大多数的培训内容枯燥乏味，无法达到人才素质提高的效果。最重要的是对于培训和学习没有相应的监督和考核，难以保证参训人员的学习效果和学习质量，使得培训流于形式。
四、完善国企人力资源战略的对策
（一）增强人力资源战略观念
首先，要将人力资源问题提到国企的战略高度，提高企业管理层人力资源管理观念，创建科学有效的人力资源管理体系，从而达到从观念上、制度上重视人力资源问题，最终能够从根本上改变国企现有的人力资源观念。真正实现以人为本，重视人才的人力资源战略。
（二）构建科学有效的绩效考核制度
通过科学的手段，定性、定量的去考核企业员工的工作为企业带来的实际收益和潜在发展，这是绩效考核的主要内容。简单的只从业绩或者领导及同事的印象、评价，来定义员工的优劣，这种方法有失客观和全面。当前国企要改正这种片面、单一的考核方法，应建立全面、系统、人性化的标准来进行员工的绩效考核，这样才能真实、客观、全面的评价每一个员工。一方面有利于为企业发展的不同需要提供相应优秀的人才支持；另一方面也能促进员工在国企的良好成长，为员工营造客观、公正的晋升空间，提高员工工作的积极性。
（三）建立科学的培训系统和有效的培训计划
首先，国企要重视起员工培训的重要性，改正之前错误的人员培训观念，树立正确、科学、客观的培训理念。其次，培训要有针对性、时代性，要根据企业需要和员工个人发展，制定专业的培训内容，同时要以丰富多变的培训方式来吸引参训人员的兴趣。最后，对于参训人员要加强监督和考核，杜绝培训流于形式，真正将培训的意义落到实处，为企业培养人才，为人才提供更多的学习、深造机会。
五、结语
企业间的竞争说到底还是人才的竞争，国有企业作为我国的经济的支柱力量，其发展的优劣直接影响我国国民经济的发展，所以人力资源作为企业的战略性资源，应该引起国企领导层的高度重视，同时也应紧跟时代的发展，放眼全球，开拓进取，建立和完善国企内部的人力资源管理体系，提高其在国际市场的核心竞争力。总之，国有企业要想在竞争激烈的国际舞台上占有一席之地，就要将人力资源问题提到企业发展的战略高度，建立科学有效的人力资源配置制度。
（作者单位为云南电网公司普洱思茅供电局）
参考文献
[1] 白娜.国企人力资源战略与企业发展关系研究[J].人才资源开发，2015（08） ： 47.
[关键词]：国有企业 人事管理 现状 对策
“十三五”期间作为国有企业传统行业的钢铁、煤炭面临着任务艰巨的“去产能”，生死攸关的现实情况，给传统的国有企业人事管理工作带来前所未有的冲击和挑战。
一、国有企业目前人事管理工作的现状及存在问题分析
国企人事管理在向现代化企业人力资源管理模式的转变中，人才的引进、使用、培养和管理有了一定的改善。但由于思想观念相对陈旧、历史遗留问题多，以及改制、破产带来的影响，导致国企人力资源管理依然沿袭了传统的人事管理模式，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更没有制定出符合市场机制的选择、培养、任用、激励机制以调动员工工作的积极性，因人设岗，情大于法，人浮于事的管理现象依然存在。
（一）人才队伍建设方面
首先，选人用人机制不健全，国企即使经过改制，依然存在换汤不换药的现象，用人权相对集中，“靠山”、“背景”、“圈子”、“团体”问题严重，缺乏具体可行的操作规程，容易出现任人唯亲和论资排辈、迁就照顾的弊端，影响企业的人力资源配置优化。
其次，人才培养机制不健全，缺乏员工职业生涯规划，员工往往看不到上升的希望，容易产生迷茫的情绪。另一方面，传统的“传、帮、带”没有很好的起到作用，导致新来的人才并不能学到真东西，对于工作产生无所谓的消极心理。
（二）企业文化方面
国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
（三）薪酬分配不合理，激励机制不健全
国有企业不能对人才的价值做出合理的评估，对职工的业绩考评，往往人情高于制度。与一些私营企业相比，在业绩考核、业绩奖励等激励方面较仍有很大差距，只要企业有效益，职工干好干坏都能升资，激励作用荡然无存，最终流于形式。
（四）国企人事部门工作人员整体素质不高，缺乏综合工作能力
大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法；（2）具有较高的语言表达能力；（3）具有协调解决问题的能力；（4）能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；（5）具有法规方面的知识；（6）管理领导的能力；（7）对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。国企普遍存在人员年龄结构偏大，知识层次较低的问题，不能适应现代人力资源管理。
二、面对新形势需要找准定位，积极应对挑战
现代人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现。
（一）切实做好人力资源规划
1、员工职业生涯规划。应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。有计划地提升有能力的人员，尽量避免通过“走关系”渠道来选拔人才，建立严格的人才选拔制度，实行统一的岗位竞争与岗位考核，真正做到竞争择优、人才择优的原则。在晋升规划中，既要避免职位频繁变动，在员工心理中人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
2、建立科学有效的人力资源配置机制。在国企的人事管理中，可以通过竞聘上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。改革现有的人事制度，建立健全人才保障机制，减少人才的流失。在企业内部对人力资源配置进行统一规划，完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置。
3、加强对人才的长期教育培训，特别要注重对年轻人才的培训，培训是企业给予人才的一种福利，也是不断提高其专业水平能力的途径，要建立符合各类人才发展特点的培训体系，不断提高人才的技能和观念，使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。避免出现人才“断层”现象。
（二）完善考核考评机制
当前，国企的绩效考核评定过于单一。需要根据员工的类别和职位层次需要，进行量化考评，将员工素质、智能和工作实绩等方面纳入到量化考核中，结合KPI及360度绩效考核办法对员工进行综合考评。除此之外，对于考评结果需要进行恰当的运用，在确保考核评价公正、公平的基础上，使考评充分发挥其激励员工的作用，将其作为加薪、晋升和奖励的依据。根据绩效考核评定的结果，还可制定相关的培训计划，根据员工在考核评定中的弱项，加强其某方面技能或专业知识的培训。做好考核评价的反馈，在对考评结果进行科学合理分析与判断的基础上，将其反馈给员工，让员工根据反馈进一步认识到自身存在的不足，从而为提升自我能力与综合素质进行规划并确定努力的目标。
（三）构建多元化的薪酬分配制度
在当前国企的人事管理中，现有的薪酬体系较为单一，无法发挥出薪酬对员工激励和调节作用，必须构建多元化的薪酬分配机制，强化薪酬在人事管理中的激励和调节功能，不仅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企业的关键人员倾斜。在薪酬分配中，需要更加重视管理、技术、知识等人力资本，将这些重要的生产要素纳入到薪酬分配体系中，充分发挥出薪酬对员工的保障作用和激励作用，调动员工积极性和工作热情。
参考文献：
[1]柯燕凌.知识经济挑战国企人力资源开发[J].中南财经大学学报，201l（1）.
[2]赵曙明，翟俊生.国有企业人力资源管理战略研究[J].管理世界，1998（3）.
[3]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002（5）.
关键词：国际铁路；劳务问题；防范对策
随着亚吉铁路的通车，中国企业承建海外基础设施项目又取得一项重大成果。承建国际铁路不仅展现出中国企业开拓了国际市场，体现出中国品牌得到了国际的认可，同时也带到被承建国经济的发展，实现了多重利好的共赢之势。但在铁路修建过程中碰到的问题，真正给中国企业带来宝贵的经验。面对复杂的国际环境，中国铁路修建团队遇到诸多问题中，以劳务风险方面问题为主，不仅发生频率高而且产生的影响较为严重。本文依据埃塞铁路亚吉铁路项目多年整理的资料，针对劳务风险出现的问题以及其防范对策展开探究。
一、海外工程中劳务问题的成因
由于国际环境的差异，国际铁路项目在海外的进程中遇到的主要问题为劳务方面出现的问题，其发生的状况，产生的影响不同于国内，要解决好这一问题，就需要分析致使问题产生的原因。通过项目劳务风险管理人员的汇报，总结出四方面主要原因，具体如下。
（一）劳动力成本方面
国内劳动力工资日益提升，而参与海外基建项目的工人以国内带来的修建队伍为主，这就使项目的劳务成本增加，给整个项目带来成本风险。另外中国工人来非洲跨境工作手续较为复杂，当地的建材市场同时带来一定的竞争压力，造成劳动力成本极大地提高。据数据统计，劳动力成本占据了项目总支出一半以上，过高的劳务费用导致承包项目的工程队获得收益较少，使工程队极不稳定，让项目管理工作较为困难。
（二）劳工工资纠纷方面
由于劳工工资而产生的问题会给项目带来较多麻烦问题，所以企业会根据国内经验将劳工人员的薪资直接打入工人在国内办好的工资卡内。工人一般将其工资卡留在家中由家属保管，这样产生的劳务风险概率较低。但是在亚吉铁路项目进行过程中，发生了新的问题，首先是劳务队不满收益，在分包项目时私自向工人收取费用，如若不交纳便不分包工程，导致两方面之间存在一定的争执；另外由于一些工程项目分包不公等现象，工人逃工罢工致使薪资减少，导致工地闹事等行为；以及熟练技术工人提出薪资要求较高，工程队为减少劳务成本挑选一些技术水平较差的工人参与施工建设，使工程质量不佳，反复出现问题，工程队内矛盾尖锐，对工程项目产生恶劣的影响。
（三）工人工作环境方面
施工人员来到海外进行铁路项目建设，由于非洲环境条件恶劣，工人施工可能长期处于荒漠之中，就会产生厌倦抑郁的情绪。相比于国内有家庭与朋友陪伴的舒适条件，施工人员工作条件艰辛，没有娱乐活动设施，信息传递困难，让他们产生极大的精神压力。因此在施工过程中容易产生争执纠纷，工作积极性较低，使工人管理工作难以进行，甚至影响到整个铁路工程进程。
（四）施工工人本地化方面
海外基建施工项目庞大，需要的工作人员数量极大，于是工人选择本地化成为中国企业海外施工的选择。埃塞铁路与亚吉铁路是在非洲，当地经济条件较差，国家发展缓慢，企业在当地招纳工人就要遇到几个困难。首先当地熟练技术人员稀缺，项目进行之初招来的当地工人一点技术经验也没有，工程队派技术人员对其进行培训，但当地人学习效率不佳，其进行项目施工犯错率较高，导致外籍工人负责的工程项目进展缓慢，材料浪费严重。另外当地工人施工过程中对安全保护措施不重视，常出现受伤等安全事故。他们对工作纪律也不重视，常私自外出或逃工，认为工作压力大就擅自离职，造成外籍工作人员流失量较大。以及由于地域文化差异与语言不通等问题，当地工人与我国工人和管理人员相处困难，工作上协作能力较差，容易产生争执等问题，造成合作进行的工程进度缓慢。
二、防范劳务风险的对策
通过对上述劳务问题的归纳总结，对劳务方面的主要风险成因进行分析，得出四个方面主要原因。根据这几方面原因，有针对性的进行防范与规避，以达到降地劳务风险的目的。根据实际经验以及突发问题的应对措施进行整理，得到几项应对策略，具体如下所述。
（一）调整劳务管理方式
对现行的管理方式进行合理的调整，改善内部管理状况，使劳务管理由中国企业全权掌控，改进工程队伍结构，降低劳务成本提高劳动效率并增强管理效果。非籍工人成本低仅达到国内人员1/5，所以工程队结构可以参考国内一些施工队的结构形式，让施工队工人以国内工人为主，并安排适量当地工人听从国内工人安排。在运输与修建队中实行科学的绩效制度，激发非籍工人的工作热情，提高他们的工作效率。根据实施效果将其推广到所有项目中，让自营劳务得到拓展，其中涉及到钢轨加工场、枕木加工厂、水泥厂等。从中方熟练技术人员中挑选合适的人选，负责管理工厂运行以及对非籍员工进行工作培训，其他工作职位都由受过培训后非籍工人担任，形成合理的人员结构分配。将管理层与施工层紧密联系起来，使工厂工程项目工作效率最高，并使总成本得到节省。通过对其不断的完善，科学合理的劳务分配规模逐渐扩大，占总劳务比例逐渐提高。根据实际情况证明，合理的自营劳务实施，可以明显的降低劳动力成本，规避了一定的劳务风险。
（二）实施劳务管制制度化
参考国内的考务管理制度，对海外基建工程项目中的劳务方面进行制度化管理。首先设定合理的劳务合同，让非籍工人统一签订工作合同，对非籍工人详细介绍合同中的工作要求，薪资待遇。对国内工人设置定期的休假时间、保险项目并承担部分出回国费用，使工人了解工作情况后自愿签署，将所有签约合同备份保存，出现矛盾纠纷时，一切依据劳动合同进行解决。另外从国内选取的劳动工人要进行体检，按照工程项目的技术水准进行合理招工，招聘的工人需要拥有扎实的技能基础，能熟练完成工程项目。国内工人在赴非工作前应进行岗前培训，在完成培训课程后才能上岗工作，避免劳务队随意招取工人。以及是薪资制度，在工人签字确认后，将工人薪资按时打入指定卡中，具体数据皆进行公示，保障工人的利益不受侵犯。如果有劳务队非法收费，工人向管理人员进行举报，相关负责人会迅速核实，一经确认就对相应劳务队进行处罚，并补偿工人损失。最后是工人出现逃工罢工行为将对其按照合同规定进行处罚。
（三）合理调剂工人生活
非洲工作条件艰辛，信息沟通不便，故应实行人本管理。通过各种方式来降低工人工作压力，帮助他们宣泄出压抑的情绪，提升他们的工作积极性。在工程项目中，对工人营地进行科学的规划，八人一间，宿舍配套设施安排齐全，保障其基本生活安全健康，设立的浴室卫生间安排人手定时打扫。在饮食方面，保证食品卫生同时确保工人每餐的营养含量，使工人的体质得到保障。另外就是设置电话，电视等放松设备，使工人的空闲时间可以得到完全的放松，可以与家人取得联系。定期举行集体活动，使工人的生活不再单调，定期举办学习培训，使工人的生活得到充实。最后是提高工人安全意识，给工人们营造安全的工作与生活环境，给每个工人提供全面的劳保设备，不断的对其进行安全教育，安排管理人员对其进行检查监督，保障每个岗位全天候的安保。最后是保证管理层与工人之间的联系，当工程队中出现问题时，工人可以及时向管理人员反馈。管理人员定期对工人进行走访调查，帮助工人解决矛盾纠纷，缓解工人精神生活工作上存在的压力。人性化的管理中方与非方工人，使他们可以高效的协作，促进工程项目迅速开展。
（四）完善外籍工人管理措施
1.对于非籍工人的管理，首先要将培训课程安排合理，促进非籍工人的技术水平，让他们不仅工作与出力的工作，也要加入的有技术的工作任务中。从培训上岗开始，由熟练工人挑选徒弟实行师徒制，直到非籍工人可以胜任技术性工作。在招聘非籍工人时，对其信息进行收集，在其完成培训后进行考核，对有技术基础和有良好的知识面的工人筛选出进行专业培训，经过中国熟练技术人员的传授后，达到指定技术能力，就参与到项目技术性任务中。2.健全非籍员工的权益保护，使非籍员工得到认同。在施工基地，设置的非籍住宿营地也要保证其生活环境达到规定要求，使其生活场所安全卫生，居所设计应考虑到当地的文化条件，对其餐饮安排应考虑到宗教习俗方面。加强国内工人与非籍之间的交流，使两方面之间和谐相处，中方工作人员不要歧视或擅自打扰当地工人的生活，应熟悉当地工人的生活习惯及文化差异，避免矛盾或纠纷的产生。另外保证当地工人劳保用品的全面配备，定期对其进行安全意识培训，保障其在工程项目中的安全性。非籍员工的薪资安排应及时发放，安排人员对非籍工人进行更多的心理疏导，避免他们逃工擅自离职等现象。3.完善法制管理。工程对管理层应熟悉非洲当地的法律，依照法律来约束非籍人员的不良行为。并依据当地法律制定劳动合同，对其中的工作项目、薪资要求、纪律规范、招聘与辞退等进行合理的制定。根据法制管理当地人员，使中国企业的基本利益在海外得到保障，也使外籍员工在遇到矛盾纠纷时能得到公平合理的解决方案。
三、结语
海外施工是我国企业未来的发展趋势，有效的对海外工程项目的劳务风险进行合理的防范与规避，针对相应问题有全面的对策来应对，是我国企业走出去的有力保障。通过本文对国际铁路修建中问题的成因分析与解决对策，以期中国企业海外得到更好的发展。
参考文献：
[1]丁国保.海外项目劳务属地化风险识别与应对[J].建筑,2016(13).
[2]何飞.国际工程项目管理之海外劳务人员管理[J].四川建筑,2016(03).
人力资源作为企业的 “第一资源”，对其管理水平的高低对企业的生存与发展产生深远影响。企业之间的竞争，其实质就是企业的人力资源之间的竞争，所以，加强人力资源管理是我国企业实现长远发展的必然选择。现代企业的人力资源管理，是采用先进的管理方式，并且融入现代科学技术，对企业的人力资源进行合理配置，能够做到“人尽其才，物尽其用”，同时还要对员工的思想、意识进行积极、合理的引导，从而激发出员工的潜能，为实现企业的战略目标而共同努力。因此，一个企业能否做大做强，能够在竞争中立于不败之地，很大程度上取决于员工的综合素质。但是就目前我国企业人力资源管理的现状来看，还存在着很多问题，亟待我们共同来探讨、解决。
一、存在的问题
（一）认识上的偏差
现代企业人力资源管理理念就是在企业内部建立一套完善、有效的管理机制，这一机制能够对员工进行培养，使他们树立一个积极的工作态度，并且激发出他们的潜在力量。现阶段，我国企业正处在转型的关键时期，很多企业管理者对人力资源在认识上还存在一定的偏差，人力资源部门还停留在对员工的人事档案、出勤考核方面，人力资源管理并没有充分发挥出其应有的作用，甚至有些中小企业内部还没有建立人力资源部门，这都是源于认识上的偏差。
（二）激励制度不完善
激励制度是调动员工生产积极性，使企业员工统一意志，朝着同一个方向努力的关键环节，同时也是实现企业人力资源创新的关键。但是就目前我国企业激励制度的建立现状还看，还有很多不尽如人意的地方，管理模式依然沿袭的是传统的人事管理，这直接导致企业缺乏活力，后劲不足，同时也导致一些员工只想“保持中游”，不想“力争上游”的现象。
（三）培训机制不健全
企业对员工的培训，是员工自我学习、自我成长的一个过程，实际上员工的成长也就是企业的成长。目前，我国企业普遍存在培训机制不健全的现象，主要表现为：一是对培训的认识程度不够；二是培训的投入资金不够；三是没有固定的培训场所，没有完整的培训制度，培训目标也不明确，这就使培训只是一个短期行为，培训所起到的效果也十分有限。
二、对策
（一）提高认识，更新观念
现代企业想要实现可持续发展，就必须提高加强自身的人力资源管理，这是企业发展的客观需求。现代人力资源管理必须要彻底摆脱传统简单、低技术性的人事档案管理工作，树立现代人力资源管理理念，不断创新思维方式与工作方法，同时要注意在思想上、制度上加强企业的人力资源建设，切实将加强企业人力管理建设落实到位。
（二）健全薪酬制度
提高员工工作的积极性，一方面要加强心理引导，另一方面就是健全薪酬制度，竞争上岗以达到激励的目的，只有这样才能够做到人尽其才。企业在对薪酬制度进行改进时，必须立足于市场，把握市场动态，岗位要具有市场竞争力。竞争上岗要体现出公平、公正、公开的原则，对员工要起到激励的作用。同时要根据不同工作岗位的技能、职责、劳动强度等方面的不同，将薪酬拉开等级，在发挥出员工潜力的同时，也能够提高企业的竞争力。
（三）重视培训工作
员工综合素质的高低决定了企业能否实现可持续发展，因此，企业必须运用先进的管理方式以及现代教育培训技术，多层次、多渠道的对员工的潜力进行挖掘，同时增加员工培训的资金投入，不断更新员工的知识体系，提高员工的依赖感与忠诚度，从而提高企业的凝聚力与向心力。具体可以从以下几点进行考虑：一是健全培训体系、培训机制等等，要以市场需求与企业需求为依托，同时结合员工自身的特点，展开培训；二是制订完善的培训计划，明确培训的内容、时间、目标以及相应的措施，切实保证培训的质量，提高培训效果的评估，企业可以将培训结果与员工的工资挂钩，以提高员工学习的积极性。
（四）积极构建企业文化
每一个企业都有自己的企业文化，这是企业员工所形成的共同价值观的体现，它能够增加员工的自豪感，同时也能够增加企业的凝聚力与向心力。纵观世界上的诸多知名企业，在将产品推向世界的同时，也将其自己的文化推向了世界。所以企业想要做大做强，能够在国际市场上占有一席之地，就必须摒弃落后的、陈旧的管理观念，树立现代的“以人为本”管理理念。从多角度积极的构建企业文化，从而使员工能够对企业产生归属感与认同感。唯有如此，才能留住人才，才能够从社会上吸纳更多的人才，员工才能够将企业当作自己的家，对企业全心全意的付出。
三、总结
综上所述，随着知识经济的到来，人力资源管理越来越被企业管理界重视，如何加强企业的人力资源管理已经成为管理者所要解决的一项重要课题。人力资源不仅仅是企业发展的持续动力，同时也是社会发展的强大动力，因此加强人力资源管理带有一定的紧迫性。我们可以从提高认识，更新观念；健全薪酬制度；重视培训工作；积极构建企业文化等方面入手，切实加强企业的人力资源管理工作，以期实现企业人力资源管理方面的可持续发展。
参考文献
[1] 梁大卫. 浅谈企业人力资源管理存在的问题及对策[J].商场现代化, 2011 （16） .
[2] 陈群. 对企业人力资源开发与管理的几点思考[J].现代商业, 2010（36） .
【关键词】员工培训；效果评估；方案
【中图分类号】G661 【文章标识码】A 【文章编号】1326-3587（2012）11-0088-02
一、引言
随着我国经济的迅速崛起，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对于员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。因此，培训作为企业建设企业文化、提高员工的素质和能力及员工工作满意度的重要手段越来越受到企业重视。
哈科特（Harcourty，2002）认为：员工培训是根据职业要求对人员进行新知识和技能的传递、更新和巩固的过程。
约翰W.布得罗（2000）认为：培训是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作业绩。
张一驰（1999）认为：员工培训是创造一个环境使员工能够在这一环境中获得稳定的与工作密切相关的知识、技能、能力和态度。
培训效果（Training Effect）主要是指公司和受训者从培训当中获得的培训收益，多数情况下“培训收益”代替“培训效果”。培训作为人力资本投资的一种形式，能提高人力资本的质量，使人力资本载体的劳动能力得到提高，而这种强化的劳动能力，在运用中可以取得比投入量大得多的产出量。对人力资本培训的投入所带来的产出，表现为经济收益数量上的增加、人力资源素质上的提高。具体表现为：员工学习到新的技能和行为方式、企业经营业绩上升和竞争力提高、员工和顾客满意度增加等。英国管理服务委员会认为培训效果评估是判断培训是否达到既定目标的过程。
所谓培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。Hamblin认为，培训效果评估就是得到培训效果的反馈并对反馈信息进行评价。雷蒙德·A-诺伊将培训效果评估定义为“培训评估是指收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。
目前，企业培训存在的最大问题是人们较为重视培训时资金的投入或是培训的方法和技术的改善，而没有将精力放在培训效果的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性，也就没有建立完善的培训效果评估体系，也就是说培训评估工作只局限在很浅的层面上，企业不能准确了解到培训后产生的效果。
二、我国企业培训效果评估存在的问题
如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重要。下图总结了国内外层级评估模型的发展关系：
通过分析发现目前在我国企业培训评估领域中主要存在以下问题：
第一、培训评估投入不足。为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。
第二、培训评估不够全面。多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识而非技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。
第三、培训评估方法单一。我国企业员培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等。当目前企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适用考试的形式。
第四、评估缺乏系统的记录管理。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多时零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。
第五、评估与实际工作脱节。绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成培训与实际工作脱节。
三、我国企业培训评估存在问题的原因分析
造成我国企业培训评估呈现此种状况的主要原因是对培训评估没有足够的重视，对其实施的必要性缺乏充分的认识。深究起来，这些都缘于对培训评估存在一定认识上的误区，而恰恰是这些误区使得培训工作者对是否有必要以及是否能够在企业内进行培训评估产生怀疑。
事实上，只要稍加分析便可以发现，这些认识误区都是因为没有科学认识培训评估：
误区一，无法衡量培训效果。有一些培训工作者认为培训效果时无法确认和计算的，它的价值是不能够通过量化来衡量的，因此无法进行评估。这种观点显然是不正确的。近年来，有关评估培训效果的方法和技术都得到了突飞猛进的发展。所以现在的问题己不是是否能进行评估，而是如何选择最适当的方法进行评估。
一、我国跨国投资现状及提高外派成功率的必要性
近年来，中国经济对外开放不断深化，发展速度日益加快，中国企业对外跨国投资也随着不断增加，下表显示了2005年~2009年中国对外直接投资净额：
近五年中国对外直接投资净额表
近五年来，中国对外直接投资净额处于一个不断上升的趋势，随着我国对外投资额的飙升，跨国派遣也逐渐成为各跨国公司开展海外业务的常用方式，外派人员作为母公司与海外子公司的重要纽带，外派的成败直接影响着跨国公司经营与扩张业务的成败，而且也关系到公司经营跨国经营战略的实现。因此，对跨国外派人员的选拔、培训、沟通和管理显得直观重要，各跨国公司应努力通过各种手段和方法，提高跨国派遣人员成功率。
二、我国跨国企业外派失败分析
目前，我国跨国企业外派人员的派遣和任务执行结果并不尽人意，具体表现为：一是外派人员无法在当地开展工作而被提前遣返；二是尽管外派人员没有被提前遣返，但效率低下或几乎没有效率；三是外派人员圆满完成外派任务回国后，由于没有得到妥善再安排而导致离职。以上表现都是外派失败的表现，外派失败可能直接导致跨国企业巨大的经济和海外业务损失，还可能破坏跨国公司的国家形象、以及与东道国已建立的各种利益关系。
对于我国跨国企业外派失败的原因，已有不少学者进行了广泛的研究。段兴民和周蓓蓓认为外派失败原因是缺乏科学的人员选派体系、缺乏有效的培训、外派人员家庭因素和缺乏持续有效的绩效评估等。黄良进和刘海每把外派失败的原因归咎于外派人员选拔的指导思想存在偏差、外人人员管理体系不健全以及外派人员自身能力结构和家庭因素。倪清声和王静认为外派失败承担主要责任的应是跨国公司外派人员培训管理的不到位。
在前人研究的基础上，总结我国跨国企业外派失败原因为：一是缺乏科学规范的外派人员选拔体系；二是缺乏持续有效的外派人员培训规划；三是缺乏富有弹性和激励的绩效管理体系；四是对外派人员家庭安抚工作不到位；五是缺乏长期持续的情感沟通。
三、基于过程的跨国外派开发和管理
为了提高我国跨国企业外派的成功率，针对上述跨国外派失败的原因，基于外派全过程把外派分为外派前、外派中和外派后三个阶段，提出相应的外派开发和管理建议，思路如图所示：
1.外派前：外派人员的选拔和培训
（1）“漏斗式”外派人员选拔
对于外派人员的科学选拔，首先需要成立一个选拔组委会，组委会成员由海外用人机构、业务部门和人力资源部人员至少3人组成。组委会根据海外业务的岗位说明开展正式外派人员的选拔活动。采用“漏斗式”外派人员选拔的方式，在企业内部广泛企业外派需求的信息，有意愿的员工到人力资源部申请报名，或直接网上报名。“漏斗式”外派人员选拔包括三次过滤，一次过滤任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、语言基础、工作动机以及家庭因素等方面的基本要求；二次过滤，申请人过去两年的绩效表现和记录，没有绩效记录的，可以通过基本业务能力测试进行筛选；三次过滤，能力和性格筛选，可通过对申请人的海外适应能力、跨文化沟通能力、岗位匹配度和性格特质进行测试和评估。申请人只有通过了所有环节过滤筛选，才有资格成为企业外派的候选人。
（2）全面培训，做好外派准备
外派前的培训称为导向性培训，是为外派做好准备以提高海外适应能力的必要手段。培训重点在于语言、文化和相关工作因素，由跨文化研究专家、有过成功外派经验者、海外分支机构管理者等组成的培训专家组进行培训。培训具体内容包括：母国的境外发展战略；东道国风俗习惯、宗教信仰、生活水平和历史等，外派候选人对文化差异产生认知，了解东道国的思维模式与行为习惯；在文化培训基础上进一步培训候选人的语言沟通能力、人际交往能力和家庭处理能力等。理论培训应结合实践会取得更好的效果，有条件的企业，可以提供候选人海外实地考察和实习的机会，可以帮助候选人尽快进入跨国外派状态。另外，不可忽视的一点，如果候选人的家属会随同外派，对家属的培训是不可缺少的，因为家庭因素对外派的成败有举足轻重的影响作用。
2.外派期间对外派人员的跟踪管理和情感联系
外派人员在东道国的外派期，根据文化适应程度可以分为四个阶段：蜜月期、痛苦期、适应期和交融期。蜜月期外派人员对异国感到很新鲜、好奇和兴奋，对于出现的不协调会积极应对，但往往不知道从何处开始开展工作；痛苦期，对异国文化或习俗渐渐又好奇转向排斥和抵触，外派人员比较焦虑和痛苦，工作积极性和效率下降；适应期，适应性差的外派人员此时因无法克服异国工作和生活障碍，以返回母国宣告外派失败，适应良好的外派人员，克服重重困难，逐渐融于异国文化和生活中，工作开始正式进入状态；交融期，外派人员基本排斥文化障碍，基本适应东道国文化和生活，工作绩效逐渐提高。
（1）弹性绩效管理
富有弹性的绩效管理对于促进和激励外派人员的工作效率具有不可忽视的作用，同时还可以有效提高外派成功率。针对外派人员在东道国的不同适应期采取不同的绩效管理方法，在外派人员处于好奇且积极向上的蜜月期，为其制定海外工作战略目标，并分解成阶段性子目标，以及目标完成的时间，明确的工作目标为外派人员指明工作方向。在痛苦期，要对外派人员不是很理想的工作进行肯定，以激励其树立信心。在适应期，随着外派人员工作绩效的逐渐提高，制定科学合理的绩效评价指标，明确工作的重点和难点。进入交融期后，正式启用外派人员绩效评估系统，并适时与外派人员进行绩效沟通，充分发挥绩效管理的激励和监督作用。
外派人员的薪资一般由基本工资、绩效工资和补贴构成。在制定外派人员薪酬体系时应充分考虑东道国薪酬水平、企业薪酬策略、发展阶段等[9]，同时还应处理好外派人员与东道国员工的收入差异、外派人员与母国员工收入差异，保证外派人员薪酬体系对内具有激励、公平性，对外具有竞争性。
（2）实践中培训
外派人员在东道国正式工作后，需进一步培训，此时的培训重点在于进行更高水平的语言技能和专业技能的强化，该种培训可由外派人员所在工作机构根据工作实际需要提供。在外派初期，外派人员处于陌生的环境中，往往会无所适从，渴望得到母公司的帮助和支持，因此，对于技术性比较强或者要求比较高的岗位，母国可安排母国有经验人老员工或专家现场指导和培训，帮助外派人员渡过困难时期，增加信心和提高工作绩效。
（3）人性化的情感支持和关怀
外派人员在外派期间大多远赴异国他乡，身处陌生的文化、环境和风俗习惯，没有亲朋好友在身边，会产生很强孤独感和无安全感，并产生消极压力，会导致工作绩效下降。为了缓解外派人员工作压力和孤独感，母国公司人力资源部、原部门同事可时常和外派人员进行邮件、电话沟通、节假日祝福等都会带给外派人员温暖和工作动力。已经在东道国工作的母国老员工和团体可对新外派员工的工作和生活进行指导和帮助，并举行一些娱乐活动缓解其在新环境中的不适，让其感觉到身边有“亲人”的关怀。对于配偶、孩子在国内的员工，安排其定期回国探亲，或安排配偶、孩子去东道国看望外派员工。除此之外，母公司国还应员工保持文化联系以随时帮助员工了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。
（4）归国前的职业规划准备
有关调查显示，绝大多数外派人员对于归国之后的职业发展没有明确规划，而归国后一年内外派人员的离职率高达30%以上，离职外派归国人员的海外经验对企业来说是一种无形财富的损失，对归国人员本身职业发展也有很多影响。为了更好的解决外派人员归国问题，提前为外派人员制定归国后的职业发展规划，不失为一种好的解决办法。一般情况下，不管外派人员归国是否属于正常归国，跨国企业都应该在外派人员归国前半年开始着手为其归国做准备。对于归国后的工作职位、薪酬待遇安排，母国人力资源部或高层管理者需就此与外派人员进行多次沟通，并向外派人员介绍母国企业发展状况，同时了解其归国后工作发展愿望，结合外派人员的工作期望，为其制定归国后的职业发展规划，让外派人员对自己的职业发展有个清晰的认识，避免归国之后的无所是从和落差。此外，如果外派人员的家属随从也一同驻外，母国企业还需协助外派员工为归国之后家庭安置做准备，包括配偶的工作安排和子女教育问题，做提前的铺垫和联系工作。
3.外派后：外派人员的归国安置
（1）归国培训
当外派人员完成任务回国后，会面临新的文化考验，由于长期在外，已经习惯了国外的工作和生活方式，回国之后会出现很多不适，给外派归国人员新的工作和生活带来很多不便。此时，跨国企业需要为外派归国人员提供导向性培训，就母国的经济发展状况、目前公司的经营状况、新的工作技能以及母国文化等进行培训，培训重点在于归国后新工作的适应性和心理适应性调节，以帮助外派归国人员尽快“再适应”母国文化，从而更快进入新的工作状态。
（2）设立归任“过渡期”
外派人员归国后，各方面处于一个敏感期，如果公司对其心工作的安排不到位或者不满意的话，很有可能带着宝贵的海外工作经验跳槽到其他企业，造成跨国公司的不必要损失。因此，在外派人员回任后，尽量给其安排一个合适的工作岗位，帮助外派回任员工度过“过渡期。”如果没有合适的职位，至少也应该保留其原来的级别待遇，安排至少比原来高一级的岗位级别，并与其做好沟通，可适当安排其与公司高层进行会面，汇报海外的工作成果和经验，向外派回任员工传达一个信息，公司很重视他们。安抚好外派回任员工的情绪，也可从实际方面增加他们的成就感，比如，让他们参加公司海外战略会议，或者参加为下一批外派人员的选拔和培训工作等，从实际工作中体现他们海外经验的价值，让他们意识到自己的价值和公司对他们的重视，可以大大增加他们的工作动力和提高工作的热情，从而有效降低海外人员回任后的离职率，提高跨国企业外派成功率。
关键词：美国；日本；中国；人力资源；管理；创新
一、美日两国人力资源管理模式的优势所在
1.美国
（1）培训方面。美国的人力资源培训是非常广泛的，这与其人力资源观具有密切的联系，其人力资源观认为学校教育只是给学生进行知识方面的传授，而真正到了工作岗位却不能够适应其多元、多变的要求，这就需要企业要对员工进行各类培训，以此提高不同员工在不同工作岗位上的适应能力。通过在企业内部开展广泛的人力资源培训来不断提高自身企业员工的素质，这是美国企业在实施竞争战略中的一项重要举措。
（2）薪酬方面。在薪酬制度方面，美国企业主要采用的是以职务评价作为基础进行的职务工资制度。也就是在对职务进行分析的基础上，将所有植物按照先后顺序排列出来，然后再考虑劳动力市场价格等其它方面的因素来对员工的薪酬标准进行确定确定。员工的工资水平是由企业来决定的，如果企业之中有工会则需要与工会进行谈判之后才能最终确定。
（3）激励方面。由于美国是一个资本主义国家，实行的是资本主义制度，因此员工与企业之间是一种对立关系，因而企业对于员工的激励采取的主要是物质方面的激励。企业将自身发展的目标与员工的收入、福利等进行一定的关联，使得员工的自身利益与企业的发展密切结合，这样就能够使得员工为了个人的利益而努力工作，时刻关注企业的发展。可以说，这是一种见效快切最为有效的方式。
2.日本
（1）培训方面。与美国一样，日本的企业对于员工的培训也是非常重视的，但是所采取的主要形式是内部培训方式。这主要是日本企业在用人方面的相对封闭性所决定的。在培训中，员工不仅要学习各种技术，同时还要学习企业的各类管理制度。由于终身制雇佣关系，员工在长期漫长的时间中积累了丰富的技术知识，对企业的忠诚度也在不断提高，增强了企业的凝聚力。
（2）薪酬方面。在日本的企业薪酬制度中贯彻的是以人文本的原则。充分发挥人最大的能力，调动其工作的积极性、主动性，不将赚取利润放在企业的首要位置上。如有的企业会根据员工在一生当中对于现今的支出情况而给予很多需要用钱的年轻人相对较高的薪酬，以此来帮助他们来度过生活中的难关。那么到了老年之后，薪酬相对较低他们也很容易接受。
（3）激励方面。与美国的物质机理不同，日本企业对于员工的激励采用的是精神激励的方式。比如，努力为员工营造一个轻松、愉悦、团结、友好地工作环境，对于员工提出的与企业发展有关的建议和意见都会认真听取，吸收员工参与企业的决策以及管理，从而让员工产生安全感、稳定感以及被认同感。
二、我国人力资管理模式的不足之处
1.培训机制尚不健全。对于我国的企业而言，其所需要的是实践型人才，也就是员工在招聘之后马上就能够为企业做出贡献。所以很多企业都不愿意员工的培训上下功夫，之所以会出现这种情况主要有两个原因：一个是企业认为这在无形中增加了企业的成本；另外一个原因就是担心员工被自己培养之后另谋高就，不再为企业进行服务。在很多企业当中，尤其是一些民营企业，培训往往都是老板说了算，因而计划性不强。
2.薪酬管理存在问题。在我国的很多企业之中，“发放高工资便一定能够留住人才”是一种共性的看法，而且有的企业则是由企业家来决定企业的薪酬制度。这种薪酬制度只不过是凭借着经验而并非从科学角度来研究并且制定，违背了公平性原则。而且这种薪酬制度适用于规模不大的企业，如果企业规模扩大则变得不合时宜。
3.激励手段不够丰富。在中国的很多企业当中，对于管理制度以及秩序的制定是强调的比较多的，而对于激励机制的建立则不够重视，有的甚至是忽视。这种单一个激励手段是不能够有效调动广大员工工作积极性的，也不能够让员工满意。
三、我国人力资源管理模式的创新路径
1.转变观念，加强员工培训。我国企业应该学习美日两国对人才的培训观念，将企业员工的培训看做一项长期、并且不断发发展的工作来做，要将培训目的着眼于员工的职业生涯规划，将培训与企业的展露目标继续拧紧密结合，通过各类丰富多彩的培训内容，充分挖掘每一位员工的潜力，不断提高企业的竞争力。
2.建立合理的薪酬体系。中国的企业，应该尽快地从过去传统的公司管理朝着现代的薪酬管理转变，也就是从收入分配制度朝着人力资源投资理念转变。要建立科学的薪酬管理体系，学习国外优秀企业的薪酬管理经验，从自身企业的实际出发，制定符合企业自身的薪酬制度，实现科学、规范的薪酬管理。
3.实行合理的激励机制。作为中国的企业，要学习美国企业在物质方面对员工的激励以及日本企业在精神方面对员工的激励，从而建立属于自己的激励机制。物质激励方面，要通过提高员工福利待遇、工资以及满足员工多方面的需求。精神激励方面，要通过各种表彰在企业内部建立多维化的激励体系，培养员工的归属感，增强他们对企业的忠实性，从而为企业做出更大的贡献。
四、结语
中国的企业要想进一步发展，必须要在继承我国传统儒家文化的基础上，学习美、日等发达资本主义国家先进的人力资源管理模式，为我国企业的人力资管管理注入新的生机与活力，使其能够发挥最大的效力。
参考文献：
[1]谢平楼.中日企业人力资源管理模式比较及启示[J].亚太经济，2011（05）.
关键词：企业；人力资源管理；企业可持续发展
1.引言
当今社会处于知识经济的时代，随着经济全球化的深入发展，人力资源已经成为国家和企业在竞争中的战略性资源。随着我国市场经济的深入发展，我国加入经济全球化的广度和深度不断加大，我国企业面临着日趋激烈的市场竞争，如何在市场竞争中取得优势地位，提高可持续发展的能力，是我国企业面临的重大问题。人力资源作为一种重要的、特殊的资源形式对我国企业实现可持续发展，提高企业的核心竞争力具有基础性和关键性的作用。随着我国经济的快速发展，管理理论和方法的不断完善，我国企业在人力资源管理方面取得了一些成绩，但是由于我国人力资源管理起步较晚，目前我国人力资源管理还普遍存在一些问题，而且很多企业对于人力资源管理与企业的可持续发展关系不够重视。这些问题如果处理不好会制约我国企业实现可持续发展。
2.我国企业人力资源管理存在的问题
2.1缺乏科学的人力资源战略规划
目前我国很多企业人力资源战略规划与企业组织目标脱节，如公司的培训体系与公司的组织目标和战略目标脱节，培训内容存在缺陷。长期以来，培训更多的起着向员工传输知识的作用，而对观念、态度、价值观等方面的教育和习惯养成等这些对企业发展产生重大影响的问题则很少问及，培训内容的选择相对滞后。我国企业缺乏科学的人力资源战略规划的情况会严重阻碍了企业可持续发展战略的实现。
2.2缺乏合理有效的激励机制
我国企业在人力资源管理方面还普遍存在缺乏合理有效的激励机制的问题。这主要与我国以前实行的高度计划经济体制的遗留问题有关，就是与人事管理两大弊端：人才的非流动性和人才的非价值性有关。现在，我国实行的是社会主义市场经济体制，我国正逐步解决与人才流动相关的户籍、档案、保险等问题，
3.3缺乏良好的企业文化环境作为支撑
我国很多企业都存在片面重视企业的经济效益而忽视企业文化的作用，忽视构建良好的企业文化。和谐的、科学有内涵的企业文化能够增强企业的凝聚力，增强员工对于企业的归属感和责任感。因此如果企业注重企业文化建设、将人力资源管理活动与企业文化相结合，则能够将企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，并表现在其行为上，这将有利于企业实现可持续发展。
3.加强企业人力资源管理，提高企业可持续发展能力的对策
3.1 树立人力资源管理的战略性管理理念
企业要将人力资源管理提升到战略的高度，具体而言，就是企业的战略开发必须以“开发人”为基础，企业人力资源管理战略要与企业的可持续发展战略同步进行。规定岗位的工作责任、工作条件、能力要求及其对员工素质的其他要求。认识到人力资源是一种战略性的资源，它关系到企业的可持续发展问题，是增强企业核心竞争能力的关键因素，真正树立人是企业发展战略的核心因素的管理理念。新的知识经济形势下的人力资源管理需要用前瞻性的战略眼光来帮助企业提高竞争力，用科学的人力资源管理战略最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性，激励员工更加有效的工作，从而成功地实现企业的可持续发展。
3.2 构建完善的人力资源管理体系
科学的人力资源管理战略需要完善的人力资源管理体系予以实施。构建完善的人力资源管理体系有助于企业提高市场竞争力，从而有助于企业实现可持续发展。构建完善的人力资源管理体系可以从以下几个方面着手：首先，制定科学的人才选拔机制，我国企业需要建立一套科学的人才选拔机制，不断完善选拔程序，确保人才选拔效果，为企业的发展储备人才。专业的人才是建立完善的人力资源体系的必备要素。企业人力资源管理部门应将企业人力资源规划工作放在首位，及时掌握本企业人力资源现状，并科学的预测企业未来人力资源需求。其次，建立完善的培训机制，员工素质和员工学习能力的提高有助于提高企业的竞争力，而对员工进行培训则是增强员工能力的重要途径。因此企业的人力资源管理要为员工提供一个良好的培训环境，制定科学的培训计划，加大培训投入，确保培训的时效性。最后，构建完善的福利保障机制。完善的福利保障机制是企业必不可少的激励机制，有助于增强员工对于企业的归属感，进一步增强员工的工作积极性，从而有助于企业的可持续发展。
3.3 注重企业文化建设
文化是民族凝聚力和创造力的重要源泉，对于企业来说，企业文化直接关系到企业的生命力和可持续发展的能力。企业文化是企业生存和发展的根本，是企业“软实力”的活力之根和动力之源。我国企业的人力资源管理要注重企业文化的建设，这是企业实现可持续发展的重要支撑。企业文化建设可以优化企业的组织架构，使员工树立与企业可持续发展相符合的价值观，并将个人目标与企业目标自觉的结合在一起，这有利于企业提高市场竞争力，实现可持续发展。企业文化的功能具有经济和文化两种性质。人力资源部门通过企业文化使企业效益提升，是对企业的可持续发展作出的最有成效的贡献。因此我国企业要运用科学有效的管理方法建立与完善企业文化体系，依靠企业文化促进企业管理的目标的实现，提高企业的核心竞争力，从而实现企业的可持续发展。
4.总结
我国企业的可持续发展直接关系到我国企业能否具有长久的市场竞争力，关系到我国经济、社会的发展。因此提高我国企业的可持续发展能力能够促进我国经济、社会的发展，有助于我国综合国力的提升。随着经济全球化的深入发展和我国市场经济体制的不断完善，我国企业面临着激烈的市场竞争所带来的机遇和挑战，能否取得市场竞争的优势地位和实现企业的可持续发展关键在于企业是否拥和实施完善的人力资源管理制度。（作者单位：大连理工大学）
参考文献
