时间：2022-02-14 17:13:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核与绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性
1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段。
三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题
1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。
2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策
1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
异：1.目的不同，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核则是为了给一些综合的人事决策提供依据，是以“人”为中心的。
2、对象不同，绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效。
3、内容不同，绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
同：二者的作用都是使企业、管理者、员工受益。
（来源：文章屋网 ）
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
引言：绩效管理（Performance Management）是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法，是对企业人力资源实施科学管理的重要手段，是对企业员工、部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程，是实现企业战略目标的重要手段与工具，在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。
一、国有企业实施绩效管理的现状分析
目前国内很多国有企业特别是大型的国有企业都引入了绩效考核，但实施效果并不显著。因为很多国有企业存在思想僵化、缺乏科学有效的管理等现象，即使引入了一些绩效管理方法，也无法使绩效管理发挥应有的作用，存在着一些不容忽视的问题，具体表现为：
（一）企业对实施绩效管理的认识不够。对于国内企业特别是长期处于计划经济模式下的国有企业而言，大多数员工思维比较传统，对于绩效管理的认识和理解不够，觉得多此一举。不少员工认为“绩效考核就是为奖金分配提供依据”，这些员工中不乏有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。另外一些下属单位的领导没有统一思想，不能用全局的思想考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。
（二）企业绩效管理体系不健全。由于有的企业没有相应能力的管理人员来实施绩效管理，或资金不够、规模不大，都可能导致绩效管理与绩效考核体系的不健全，进而影响到绩效考核的效果。一方面，由于体系本身不健全，监督机制缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害绩效考核的权威与公正，影响员工满意度；另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开、透明化，员工难免会觉得不公平，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
（三）企业绩效考核指标设计缺乏科学性。目前国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核小组按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。考核指标的制定很随意，缺乏普通员工的参与，导致指标不合理，缺乏可操作性与针对性。
二、主要的对策
（一）明确企业绩效管理目的，提高绩效管理认识。企业绩效管理是实现战略目标的一种重要手段，即通过有效的绩效目标分解和落实，帮助企业实现预定战略的管理过程。企业制定出发展战略后，只有通过公司―部门―岗位的组织体系才能最终落实，而绩效管理就像一根线把每个岗位串联起来，通过制定每位员工的绩效目标，赋予他们不同的工作任务，使企业战略、岗位、员工合为一体，在提高员工工作能力的同时确保了企业整体绩效的提升。绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。为此，在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，要积极开展绩效管理宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将员工分出等级、奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为以后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。企业管理者和员工都要正确认识到绩效考核其实只是绩效管理的一部分，从绩效计划、到实施、到考核评价、到反馈的整体循环系统才是绩效管理的一个完整的循环系统，才能在实施过程中持续提高。
（二）成立人力资源专门机构，健全绩效管理体系。目前作者企业的人力资源部就专门成立了绩效管理科室，负责企业的绩效管理的指导、考核工作，具体工作有：（1）做好绩效管理的宣传和推广，明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，要把绩效管理工作是企业整个管理战略过程中的一个重要的工具来加以推广。（2）完善绩效考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因此绩效考核的流程需要合理的制定。（3）营造良好的沟通平台，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通反馈是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及培训的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。
（三）以企业战略为导向，科学设置绩效考核指标。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。这是绩效管理的最关键环节。企业或部门要找到能驱动企业或部门价值创造的关键指标即企业关键绩效指标（KPI：Key Perfor
mance Indicator），建立科学的绩效标准，在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。绩效考核指标的设置必须科学，应该遵循SMART原则：①绩效指标必须是具体的（Specific）；②绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；③绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；④ 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的（Realistic）；⑤绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based），具有时效性。此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，不能过多过细，应当遵守80/20原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低；再次，考核指标应有一定的稳定性，一经制定，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
结束语：绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注，它不仅是奖罚的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企业员工的个人潜力，激励他们完成目标、提高自身能力，从而推进企业的工作、提升企业业绩。国企绩效管理的实施是动态的，只有明确绩效管理的目的，建立完整的绩效管理体系，采用合理的绩效考核流程，运用良好的沟通系统，才能充分发挥绩效管理在企业发展和实现企业战略目标的作用。
参考文献：
[1] 陈志群.浅论国有企业绩效管理[J].行政事业资产与财务. 2013.12
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17011602
绩效管理是人力资源管理的核心环节，是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程。绩效管理是企业提高绩效的有效途径，可以说是整个企业的目标导航系统和神经反馈系统，它可以激发员工的积极性，提高企业的核心竞争力，对企业的生存与发展发挥着举足轻重的作用。从20世纪90年代开始，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。随着西方国家绩效管理思想的引入，国内很多企业也越来越关注绩效管理，试图通过绩效改革来突破企业发展的瓶颈。然而，绩效管理在我国毕竟还处于初级发展阶段，尤其是我国的许多中小企业还没有认识到绩效管理的重要性，因此也还没有建立起完善的绩效管理系统。很多中小企业的绩效管理只是简单的运用“工效挂钩”的模式，对于企业管理水平的提升效果并不十分明显。
现如今，中小企业已经成为我国经济体系中的重要组成部分。随着世界经济一体化的发展和我国产业结构的不断调整，中小企业面临的竞争越来越激烈。在这样的大环境下，中小企业必须加强绩效管理，才能提高自身的核心竞争力。
1中小企业绩效管理存在的问题
1.1把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多中小企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为就是绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。
1.2绩效管理制度缺乏战略性
企业的绩效管理应该与自身的战略目标、企业文化融会贯通。绩效管理的关键是将企业员工自身的成长和企业的发展壮大相联系，员工个人绩效的提高和企业战略目标的实现相联系。然而目前很多中小企业的主要关注点是业务的增长和市场的开拓，他们把当前生存摆在第一位，根本没有制定发展战略，或者即使制订了发展战略，也很粗糙，只是流于形式。而在绩效管理中，就更是没有按照企业战略方向调整绩效管理目标及计划，而是生硬地复制其他成功企业的绩效管理目标及模式。这样就很难将战略目标分解为各部门和员工的考核目标，使得绩效管理与企业战略目标相脱节，绩效管理达不到应有的效果。
1.3绩效管理缺乏沟通与反馈
很多中小企业由于缺乏对绩效管理的科学认识，往往忽视了绩效反馈的重要性。其实绩效管理区别于绩效考核的重要一点就是引入了双向沟通机制，能够及时反馈绩效考核结果。然而在一些中小企业，绩效考核结束后，只是通知员工考核结果，并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使很多员工认为绩效考核存在暗箱操作，逐渐对考评者失去信任。此外，一些绩效考核结果较差的员工，很难知道自己的问题在哪里，不知道今后的绩效如何改进，从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进，也无法实现绩效管理的目标。
1.4绩效考核指标设置不合理
绩效考核的重点是设立考核指标，合理的考核指标的设立有利于提高公司整体绩效，提升员工工作技能。然而在实践中，很多中小企业的绩效考核指标设计并不规范，缺乏较客观的量化指标，没有形成统一关联的绩效目标与指标链，没有对具体岗位具体分析。在考核中，管理层往往容易被自己的主观情绪所左右，评分容易导致盲目性和误差。此外，许多指标偏重于形式以及管理的表面性，没有突出岗位职能的重点和实质，与公司、部门目标缺乏关联度，导致绩效考核结果不管从管理的目的、成本，还是从效用上都差强人意。
2改善中小企业绩效管理的对策
2.1树立正确的绩效管理理念
很多中小企业绩效管理之所以没有达到预期的效果，主要原因是管理层以及员工对绩效管理的内涵认识不清楚，理解不透彻。第一，管理层应该将绩效管理的全过程贯彻到企业实践中来，必须认识到绩效管理不仅指绩效考核，而是一个由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的一个不断循环的闭合系统，绩效管理最根本的目的是持续提高组织绩效，实现企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了决定薪酬、奖金的发放和员工的晋升或降职，应该把这种绩效管理理念上升到一种企业文化。第二，企业员工应该积极地参与到企业绩效管理中来，要认识到绩效管理关系到每个员工的自身利益，这不仅体现在绩效考核的结果直接关系到员工的福利，更重要的是影响到员工以后的成长和发展。同时，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核的一个整体系统，所以不管是管理层还是普通员工，只有不断深化对绩效管理的理解，才能推进企业和员工的共同发展。
2.2建立完善的与企业战略相结合的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的管理系统，而企业战略又是一个企业的核心，中小企业要想提高绩效管理水平，发挥绩效管理体系的作用，必须制定合理的以企业战略为导向的绩效管理体系。为了确保企业战略目标的实现，应通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位、各个团队以及各个员工，将企业的可持续发展和个人的发展捆绑在一起，形成利益共同体。
在绩效管理体系的制定中，要以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础，结合中小企业的业务流程和组织架构建立立体的绩效管理体系。还要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度，所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序；绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应自上而下传递，确保每一步考核的准确性，这会直接影响到绩效管理的准确性。
此外，在建立绩效管理体系时，还应该考虑到企业文化，要把绩效管理和企业文化结合起来。要让员工从心底接受绩效管理制度，自觉地去追求自身绩效的提高，从而实现绩效管理的目的。只有这样，才能把企业员工真正地团结在一起，提高整个企业的向心力和凝聚力，绩效考核也才会更有人情味，对员工的激励和督促作用才能充分发挥出来。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
沟通和反馈是绩效管理中的重要环节，通过绩效沟通和反馈机制，考核人员和被考核人员才能就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。首先，绩效目标一定要通过管理者和员工的充分沟通，才能得到员工的认可，双方才能达成共识，共同完成目标。其次，只有通过沟通和反馈，员工才可能了解自己的绩效状况，认识到自己工作中存在的问题，明确自己的优势和劣势，找到绩效改进的方向和措施，以后才能更有效地实现绩效目标。其次，管理者也可以通过沟通和反馈机制，面对面地向员工传达企业的绩效标准，绩效管理制度等等，还可以帮助员工总结过去的工作表现和绩效，分析员工的强项与弱点，帮助员工发挥优势，克服劣势，确定绩效改进计划以及今后努力方向。通过这样面对面的沟通，不仅可以改善管理者和员工之间的关系，还能增强员工的归属感和责任心，让员工觉得自己受到重视，是企业中的一份子，自己的利益与企业的利益息息相关。
2.4制定科学合理的绩效考核指标
绩效考核的实现是要以科学的考核指标为前提的，如果没有科学合理的考核指标，员工的绩效完全由管理者主观决定，那就失去了绩效考核的意义，也会使员工失去奋斗的目标和动力。第一，进行岗位分析。不同岗位职责不同，绩效考核的标准也应该区别对待，不能所有岗位一视同仁，所以在制定考核指标之前一定要进行深入细致的岗位分析。第二，考核指标的设立应具有客观性和可操作性。要把能量化的尽量量化，难以量化的通过目标转化来实现量化。只有做到所有的考核指标量化，才能在实际操作中客观、公正地对待每一个人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能实现绩效考核的真正目的。第三，应确立关键业绩指标，即KPI。KPI考核要求提出关键问题，不考虑细枝末节的琐事，找到影响绩效的真正症结所在，然后通过把公司的整体业绩指标有效分解到部门以及个人，从而实现企业战略目标的有效分解和实现。
［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035
［中图分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02
1 绩效考核体系概述
绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。
绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因
2.1 绩效考核存在的问题
（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。
（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。
（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。
（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
2.2 绩效考核存在问题的原因
（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。
（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。
（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
3 建立和完善绩效考核体系
3.1 确定关键参与者
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。
3.2 诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
3.3 确定绩效管理系统目标
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。
3.4 开发与设计绩效管理系统
绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。
主要参考文献
［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.
[关键词]人才管理 绩效管理 绩效考核 绩效沟通
一、绩效考核现状
绩效考核(付亚和、许玉林，2010）明确指出是指企业考评主体按照工作绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，已成为企业经营管理，尤其是人才管理中的重要方法。绩效考核通过影响绩效管理来提升企业人才管理水平来实现企业的可持续发展。
二、企业绩效考核工作中的问题与困惑
绩效考核在企业经营管理和人才管理工作中的地位与作用日益凸现，但也存在诸多不足，林文（2008）指出存在的主要问题有：
1.认知偏差，绩效考核最主要的作用是帮助而非考核。
2.绩效指标不合理，即绩效考核指标的选择存在主观性强。
3.考核周期的设置不合理，考核周期的设置与企业经营管理脱离。
4.员工和绩效管理者缺乏绩效管理专业知识技能，考核过程缺乏科学性。
目前大多数企业对绩效考核工作仍普遍存在困惑和问题，绩效考核与相关人力资源管理工作脱节，没法充分发挥绩效考核的作用，造成企业管理者和员工都不喜欢绩效考核。
三、为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核原因
管理者在绩效考核中常常充当考核者的角色，也就是绩效考核的主要实施者。如果没有管理者的积极参与，绩效考核也就无法开展了，然而管理者常常是出于被迫不得不参与到考核中来，在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。所以管理者不喜欢绩效考核的主要原因有：
1.管理者对绩效考核理解偏差。大部分管理者都会认为绩效考核没有意义，浪费时间，而是一件多余的事情。
2.避免认知失调。管理者常常把绩效考核看做是一种对立的过程和控制，当把绩效考核看作是对员工的考核而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的气氛而产生认知失调心理焦虑。
3.绩效管理体系设计的问题。绩效管理体系设计不合理，造成绩效考核他们花费了大量精力却没有获得任何收益。
员工在绩效考核中常常充当被考核者的角色，是绩效考核的主要执行者。员工作为被考核的对象，处于弱势群体一方，绩效考核切身关系到员工切身利益，更容易引起员工的焦虑问题。所以员工不喜欢绩效考核的主要原因有：
1.绩效考核目标的不明确。员工常常感到自己对工作的要求和目标不清楚。
2.对惩罚的焦虑。员工们常常担心绩效考核会带来惩罚，影响自己的工作效益，甚至影响职业生涯发展。
3.害怕自己的弱点暴露出来。员工害怕自己的缺点或弱点被别人知道，即使没有惩罚的后果，考核恰恰提供了这样的机会，就会给员工带来不必要的心理伤害。
综上所述，绩效考核实际运作中现，几乎所有员工和管理人员都不喜欢绩效考核，致使绩效考核不是流于形式，就是走走过场，对公司企业发展和员工发展帮助甚微，这就是为什么绩效考核想对你说声爱你不容易。
四、绩效考核改善方法
为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核？这是因为员工与管理者所处位置、目标、认知不同等原因所致，董克用，康湘辉等人认为归根结底就是员工与管理者之间的沟通障碍，人才管理环境中没有形成良好的绩效沟通文化。
绩效考核是一个持续的交流和改善的，沟通在绩效管理中尤为重要。康湘辉（2009）提出成功的绩效沟通是一个系统工程，不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终，它包括事前沟通、事中沟通、事后沟通，沟通方式、方法。
绩效沟通的方式可按沟通的内容、沟通对象、沟通前后背景等情况灵活选择。
（1）充分利用绩效沟通形式
1.单项沟通，又称劝导式面谈。此种沟通方式适用于参与意识不强的职工，对于改进职工行为和表现，效果十分突出。
2.双向沟通。此种沟通方式是绩效管理中最值得应用的最佳方法。
（2）充分利用绩效沟通阶段
1.计划沟通：即绩效事前沟通。
2.指导沟通：即绩效事中沟通。在绩效管理活动中，根据职工在工作中的实际表现进行沟通指导，以达到及时肯定或及时引导目的。
3.反馈沟通：即绩效事后沟通。对员工在绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面进行的全面回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，通常以绩效面谈的方式进行。
（3）充分利用SNS绩效沟通
目前，智能手机、微博、SNS的迅猛发展，以“人”为中心的社交网络技术正在改变我们的沟通互动模式，彻底颠覆传统的管理模式，让沟通与协作变得轻松而愉快。
企业管理者和员工可以像使用SNS一样来互动沟通和反馈绩效目标、考核任务。这将解决了一直困扰企业绩效管理的问题，让目标、沟通和反馈变得顺畅与简易。例如国内第一个企业内部社交网络平台tita（朱秀华，2012），创造了基于SNS的绩效管理模式，引领企业绩效管理变革。
SNS成为绩效管理落地执行最有效的绩效沟通工具，基于SNS的绩效管理应用将成为未来人才管理、绩效管理的主要趋势。
参考文献:
[1]付亚和、许玉林，绩效管理[M]，上海：复旦大学出版社，2010。
[2]董克用，人力资源管理概论[M]，北京：中国人民大学出版社，2007。
[3]康湘辉，沟通在绩效考核中的应用[J]，魅力中国，2009（10）。
[4]林文，绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J]，现代商业，2008(6):53。
关键词 人力资源管理； 绩效考核； 作用
1 绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。
绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
1.1 绩效考核是人员任用的依据。
通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。
1.4 绩效考核是员工职业生涯发展的需要。
员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
1.5 绩效考核是平等竞争的前提。
为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效，企业只有建立有效的绩效考核制度，进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
2 当前国有企业绩效考核存在的主要问题
2.1 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2.2 可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。
2.3 考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。
2.4 考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"暗箱"操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。
3 提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理
目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：
3.1 提升绩效管理理念
3.1.1 高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
3.1.2 企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
3.2 建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。
3.2.1 绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
3.2.2 在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。 ①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。
参考文献
[1] 奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社 ，2004年
关键词：企业员工；绩效管理；模式
在激烈的市场竞争环境下，企业为了获得有利的发展空间，在技术、管理、成本等不同方面作出努力，但是纵观市场企业整体发展状况，做好人力资源管理是促进企业发展的重要途径。在企业经营过程中拥有一支团结向上是队伍可以提高企业经营效率，为企业发展提供源源不断的动力。所以企业必须认识到企业员工绩效管理对企业发展的重要性，利用有效绩效管理模式不断提高员工的工作积极性和主动性，从而促进企业发展。
一、企业员工绩效管理特点
在社会主义市场经济快速发展的新时期，我国企业员工对职业的认识是非常单纯的，主要将工作作为养家糊口或安身立命的物质基础和保障，是实现个人价值和人生理想中主要途径，也是满足精神需求的重要条件。对于企业而言企业的长远发展始终离不开企业员工自身专业能力和业绩表现等因素，所以企业为实现更好发展，必须采取有效措施挖掘企业员工的工作潜能，激发员工的创造性和工作热情，从而提高对员工对企业的忠诚度，为企业发展建立一支团结、高效的工作队伍。当前企业的主要工作就是企业人力管理，这项工作将是企业现在以及未来发展的重点。企业管理者应当认识到人力资源管理的重要性，并广泛吸收专业的人力资源管理人员根据企业自身发展情况制定有效的人力资源管理条例，实现对本企业员工的有效管理。科学有效的管理方式可以使企业管理者和员工之间形成良好的关系，在实现相互影响的同时，促进彼此共同发展，实现员工人生价值的同时达到企业发展目标。加强企业员工绩效管理的重要性主要体现的企业与员工的关系上，有效的管理模式可以实现管理者与员工的平等交流，通过亲切、正面、友好的交流，可以了解员工的需求，从而采取有效措施达到激励的目的，从而提高广大员工的忠诚度和工作积极性。企业在实行员工绩效管理过程中，需要正确认识良性、友好沟通方式对企业发展的重要性。
二、企业员工绩效管理现状
1.缺乏科学有效的绩效考核管理方式
完善的绩效考核管理模式是企业发展的重要动力，但是当前企业绩效考核存在一些问题，这些问题主要表现在两个方面。首先，企业绩效考核管理工作中缺少专业的绩效考核工作人员，或者说企业现有的绩效考核工作中负责人员专业理论知识不足，缺乏经验，在实际工作对被考核人员重视不足，只凭一方面就对整个工作表现作出判断，缺乏全面性。在绩效考核中评价系统的专业性和全面性对考核结果起主导作用，而考核者的专业素质是影响考核结果的重要因素，缺乏专业性使考核结果存在主观性，应用价值不高。其次，考核内容存在不合理性，企业中不同级别的人员应当根据工作职责制定不同的考核内容，不同部门也应当根据工作范围的不同制定不同的考核内容，但是当前部分企业中考核内容缺乏针对性，从而不利于企业发展。
2.对绩效管理缺乏重视
当部分企业尤其是中小企业管理者将工作重心放在企业业务开展上，从而忽视绩效管理工作，没有认识到绩效管理的重要性。在实际工作中绩效考核流于形式，并且部分企业只是在年终的时候进行简单的考核工作，考核形式比较单一，只是单纯的填写部分表格，这种考核形式不仅影响考核的质量，而且并不能达到绩效考核的最终目的。由于缺乏对绩效考核的重视，导致考核工作无法发挥实质作用，从而影响扣绩效管理工作的绩效计划以及反馈环节的实施。
3.没有发挥绩效管理的实质性作用
一方面考核形式的单一性导致考核结果出现不公平性，所以考核结果无法使被考核者所接受。除此之外在企业经营中缺乏有效的培训和宣传，被考核者对绩效考核工作的认识停留在提高工资和奖金的一种形式上，对绩效考核意义缺乏全面理解。针对这种情况应当加强对被考核者的培训，消除错误认识。从而在绩效考核工作中积极参与其中，对考核工作提出自己的意见，只有这样才能提高考核结果的准确性和科学性，发挥绩效管理的最大作用。
4.企业对绩效管理缺乏全面认识
企业员工绩效管理涉及方面众多，绩效考核工作只是其中重要的组成部分，完整的绩效管理应当包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的等组成部分，在实际工作中这几部分具有密切关系。但是很多企业对绩效管理缺乏全面认识和理解，从而导致企业没有实现有效的绩效管理。
三、改善企业员工绩效管理模式的对策
1.建立科学有效的绩效考核制度
建立科学有效的绩效考核制度是提高企业管理的重要途径，这要求企业必须制定合理的考核方式，改变传统考核工作中进行年终一次考核的形式，将考核工作融入到日常工作中，及时与被考核者进行沟通和交流，并将被考核者的日常工作表现加以统计和整理，从而提高考核工作的客观性，体现绩效管理的科学性。其次对于考核工作内容进行明确，根据企业实际经营情况，对不同部门和不同层级之间制定不同的考核内容，从而体现绩效考核的针对性。最后对绩效考核的目标和标准进行确定，摆脱传统的考核管理形式，体现绩效考核的差别度，并且立足于企业实际情况，根据企业各部门实际需求，实事求是的将绩效考核指标划分到不同部门和岗位，并根据各个部门特点，创新和丰富的考核指标，避免出现考核指标与工作岗位不一致的问题。
2.企业加强对绩效管理的重视
企业员工绩效管理工作具有重要作用，科学有效的绩效管理工作能够帮助企业在工作过程中发现存在的问题，并及时制定出正确的解决措施，从而不断优化工作流程，提高绩效管理能力。另外对企业而言有效的绩效管理能够促进企业战略目标的实现，所以在实际工作中，企业管理者应当在重视业务能力的同时，加强员工绩效管理工作，通过不断完善绩效管理制度，制定适合当前企业发展的绩效管理内容和规划，从企业各个环节着手，密切工作流程，发挥绩效管理的最大作用。
3.加强培训
针对绩效管理人员缺乏丰富经验和管理专业知识的问题，必须加强对管理者的培训工作，一方面明确企业员工绩效管理的重要性，使其有正确认识，同时加强学习，吸取其他成功企业的经验和教训，不断学习先进的管理经验，同时在根据本企业的实际情况进行优化使用，从而提高绩效管理的作用和价值，为企业实现良好管理注入新的力量。另一方面也要加强对被考核人员的培训，改变传统观念上对绩效考核工作的认识，全面了解绩效管理，明确绩效管理的重要意义，从而在实际工作中能够全面参与到绩效管理工作中，提高绩效管理质量。
4.科学利用绩效反馈结果
传统绩效考核工作中，对考核结果缺少有效的反馈，又因为绩效考核结果存在一定差异，从而导致绩效考核结果并没有得到充分利用，影响绩效管理目标的实现。在明确员工绩效管理的重要作用的基础上，制定完善的绩效管理体系，可以帮助企业获得科学准确的绩效考核结果。通过对考核结果的科学分析，不仅将员工的工资和奖金联系到一起，同时还可以将结果应用到人力资源管理的其他方面，对没有通过考核的职工可以采取降职、调岗、培训等处理方式实现人才优化，以此提高员工绩效。而对于绩效考核结果突出的员工可以进行相应奖励，从而激发员工的工作热情，提高企业工作效率。在企业运营过程中，定期组织绩效管理，可以实现与被管理者的良好沟通，在不断的实践中进行完善和创新，从而提高绩效管理的价值，为企业实现可持续发展提供坚实的基础。
四、结语
在社会发展新时期，企业必须正确认识企业员工绩效管理的重要性，不断适应社会发展。通过对企业发展现状的分析，明确在绩效管理中存在的问题，并采取有效措施进行改善，同时不断学习其他企业先进的成功经验，建立一支团结高效的员工队伍，为企业发展提供良好基础条件，从而促进企业实现健康可持续发展。
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关键词：绩效管理；工作效率；提升
企业的运营绩效离不开企业所制定的战略部署及设定的目标，让企业朝着正确的方向前进。提高企业绩效的关键在于充分激发每一个工作人员的潜能，增加每一个员工的工作绩效。加强对企业员工的工作绩效考核，及时地反馈企业员工在一定时间、范围内的工作绩效，有利于激发工作人员的工作热情，提升企业工作人员的创新精神，从而建设一支高效率的工作团队，为提高企业的整体绩效提供重要保障。
一、我国企业的绩效管理现状
1.缺乏对绩效管理的认识
企业工作人员对绩效管理的认识，能够推动绩效管理工作的开展。现阶段，企业管理的工作人员缺乏对绩效管理的认识，片面地将绩效管理与绩效考核等同起来。其实，绩效管理与绩效考核存在本质上的区别。前者注重循环往复的过程，通过采取一定的措施提高工作人员的绩效，从而提升企业整体水平，强调事先与工作人员保持信息畅通，贯彻于企业管理活动的全过程。后者则是管理其中的一个环节，在特定的时期内使用，是对任务完成情况的评估，将绩效管理与绩效考核混为一谈，导致信息不畅，直接影响企业的运行效率。
2.缺乏完善的绩效管理制度
企业的人力资源专员在开展绩效管理工作过程中，应结合各地区及员工自身的特点，有针对性地制定管理体系及指标考核体系。现阶段，大多数企业没有建立与企业自身发展相适应的、完善的绩效管理制度，通常只是模仿其他企业的绩效管理方式，或者引入国外先进的绩效管理方式，无法真实地反映企业运行的实际状况，对企业的发展产生不利影响。
3.不合理的绩效考核指标
企业的绩效考核应坚持公平合理的原则，根据各个部门及工作难易程度的不同，有针对性地制定相关的奖惩体系及考核指标，严厉杜绝“一刀切”现象。企业绩效考核的指标应力求做到公正、客观，能够正确地认识到考核目标。现阶段，大多数企业的考核指标存在较多不合理的地方，某些企业甚至出现“领导意志”的考核指标，大大降低了考核结果的可靠性。
二、提升企业绩效管理的措施
1.改变落后观念
绩效管理及绩效考核虽然在字面上非常相似，但是，绩效管理中更加重视更新管理理念。企业在实施绩效管理时，应提高全体工作人员对绩效管理的认识，由上至下地贯彻落实绩效管理理念，明确各个职能部门的责任，最大限度地发挥绩效管理的功能，尤其是企业高层管理人员，应提高自身的综合素质，站在企业发展战略的高度，审视绩效管理系统，提高对绩效管理的重视程度，促进企业的发展。
2.建立沟通机制
绩效管理的顺利实施离不开一套完善的人力资源绩效管理制度。要结合企业各个部门的特点，有针对性地制定相应的绩效管理制度；要结合企业自身发展实际需要，制定出与企业将来发展相适应的绩效考核方式。企业的全体工作人员应提高对绩效考核标准以及内涵的认识，根据岗位名称、工作责任及专业技能的不同，有针对性地制定出相关规定。其中，绩效管理与绩效考核最大的不同点在于沟通，良好的绩效管理以有效的沟通为基础。因此，建立起双向式沟通方式，取代以往的汇报式沟通方式，通过有效的双向沟通机制建立，能够让企业的领导与员工之间进行良好沟通，增进彼此的了解，通过集中大家的思想，找出恰当的解决方案，提高企业的绩效管理水平。
3.绩效考核指标体系的完善
建立良好的绩效考核指标体系需要具备较多的评估要素。通常情况下，可以通过个案研究法、经验总结法、问卷调查法及专题访谈法等方式找到评估要素，从而获得全面的、合理的、可变动性的绩效考核指标。需要注意的是，在确定绩效考核指标的过程中，要杜绝生搬硬套的方式，应充分考虑各方面因素，如企业员工特点、岗位性质及工作能力等，通过分析调查实践获得相关的数据信息，从而制定出较合理的绩效考核指标。随着企业各项工作的开展，应结合实际状况，进一步完善有关指标，从而构建一个科学的绩效考核指标体系。一方面，科学的绩效考核指标体系可以提高企业员工的竞争意识；另一方面，科学的绩效考核指标体系可以充分地调动员工的工作热情，从而挖掘出员工的内在潜能，为人力资源管理体系的顺利进行提供重要保障。
4.激励作用的发挥
企业在发挥绩效管理激励作用的过程中，应结合企业的实际发展状况。通过以下三种形式可以有效地发挥其激励作用：首先，将个人及所在部门的绩效与薪酬相联系，发挥每个工作人员的潜能，调动其工作热情；其次，构建合理的机会激励机制，企业应为员工的个人发展提供更多平台，使企业员工能够充分地认识到通过提高个人业绩能够获得相应的晋升机会，促使员工不断地完善自己；最后，构建责任激励机制，促使有关负责人能够充分地认识到自身责任，提高对本职工作的认识，通过完善自身工作可以获得相应的政策奖励，提高员工的工作热情，发挥出个人的主观能动性，为企业的发展奠定坚实的基础。
三、结束语
在人力资源管理系统中，绩效管理占据着重要地位。现阶段，大多数的企业建立了一定的绩效考核制度。由于缺乏对绩效管理的充分认识，致使企业无法充分地发挥出绩效管理的功能。因此，需要提高对绩效管理的认识，构建科学的绩效管理指标体系，充分发挥绩效管理的激励作用，推动企业与员工的共同进步。
作者:汪发现 单位:北京北九方科贸有限公司大厦
参考文献
[1]陕西省汉中供电公司.实施绩效管理提升工作效率[J].农村电工，2014（3）：15.
[2]李佳佳.事业单位绩效管理与绩效工资改革探析[J].现代经济信息，2014（14）：144.
关键词:人力资源管理；绩效考核；研究
在人力资源众多的管理内容中，绩效考核体系的建立和完善被提上日程，为了加强企业对职工的管理，需要健全绩效管理体系，进行传统绩效考核方式的改革，为职工提供公平、公正的绩效考核方式，基于此，本文分析了人力资源管理的相关理论知识，重点介绍了绩效考核的内容，之后分析当前企业绩效管理工作中存在的不足之处，并提出优化绩效考核的方法，以促进企业人力资源管理工作的顺利实施。
一、人力资源管理的相关知识理论
(一)人力资源管理概述
人力资源是现今四大资源之一，随着全球经济的飞速发展，人力资源已经得到了诸多重视，并成为当前最活跃的资源内容。人力资源管理工作是企业和组织内部必须具备的管理职能，企业通过人力资源管理将所获得的人力资源进行合理优化配置，并将这些资源与企业内部组织进行融合，使之成为一体，控制这些人力发挥其最优的效用，以此来促进企业生产工作的顺利实施。人力资源管理利用绩效激励的方式，促进人力资源对自身工作的热爱和重视，保持他们对企业的忠诚度和积极性，尽量的挖掘人力资源内在的潜能。这个挖掘、培训、配置、调整的过程就是人力资源管理的过程，优秀的人力资源管理能够促进企业优秀人力资源的优化配置，是提高人力资源管理水平的重要途径。
(二)绩效考核的内容分析
绩效考核又称为绩效评价、绩效考评和绩效评估，绩效考核是对企业职工各个方面进行评价，督促职工在工作中发挥潜能，更好的完成工作任务。关于绩效考核的说法，A.Longsner认为，这是企业管理职工的一种方法，通过对职工技术能力、任务完成度、工作责任心等的评价，来判断职工对企业发展提供的贡献度。E.B.Flippo对绩效考核的评定侧重点是其认为绩效考核能够评价出职工的出色程度，有利于挖掘职工的能力，利用绩效考核可以客观的考察职工各方面的能力。绩效考核包括在绩效管理之中，绩效管理为绩效考核提供了稳定的环境，一个企业不能没有绩效管理系统，绩效管理是一个动态循环的过程，其从绩效目标的确立开始，依次历经绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈，这些内容贯穿在绩效考核之中，如果任何环节出现问题都会影响绩效考核的结果。
(三)绩效管理与人力资源管理之间的关系
绩效管理在人力资源管理中占据重要的地位，绩效管理关系着人力资源各环节的评估的结果，这是因为人力资源管理中需要将绩效考核结果作为管理的依据，来决定职工的表现，所以说绩效管理工作对人力资源管理有巨大的影响。新时期，企业竞争力需要有人才的加入来提升，职工工作热情、工作技能的发挥对提高人力管理水平有巨大影响，绩效管理工作的目的就是通过绩效激励方式来督促职工，形成企业管理中的战略方式。绩效管理是企业人力资源管理中不可缺少的内容，二者之间的联系十分紧密，绩效管理是人力资源部门直接对职工进行指挥的表现方式，能够将企业的管理核心、战略思想传递给大家，促进职工的积极性。
二、当前企业绩效管理工作中存在的不足之处
(一)绩效考核目标不够明确
企业对绩效考核的宣传不到位，使得人力资源管理部门和职工对绩效考核的认识不到位，绩效考核的目标也不清晰，造成大家对绩效考核目的认识的误区。在企业绩效管理过程中，大部分人都直接将绩效考核直接与薪酬奖金挂钩，尤其是私人企业中，一些领导层强调职工个人绩效考核内容，直接根据绩效考核来衡量职工的任务完成度，并发放工资。实际上这种认识是有失偏颇的，绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径，而不是用来掌控职工，控制奖金发放的手段。绩效考核目标的不明确，为企业绩效管理工作蒙上了阴影，并进一步的影响了企业工作氛围，长期下去，企业职工会被打消工作积极性，在工作中只关心自己的工作内容，而缺少对与自己工作相联系的人提供帮助，从而降低企业的工作效率，可见这一问题会对企业经济管理造成严重影响。
(二)缺乏完善的绩效考核方式
现代企业开展绩效管理工作需要健全的绩效管理体系进行指导，指挥绩效考核工作的顺利落实和执行，但是实践中因为缺乏健全绩效管理体系的指导，使得企业缺乏完善的绩效考核方式，导致绩效考核中存在盲区。企业实施绩效考核，一般是根据个人的工作部门进行分职设立，不同工作岗位上的职工其绩效考核内容也不同，但是在实际中企业有许多工作岗位的工作内容相似，但是所在部门却不同，因此在执行绩效考核过程中使得一些人面临不公平的局面。绩效考核内容存在问题会影响职工的工作积极性，如果企业绩效考核内容存在客观层面上的问题，会引起广大职工的反感，长期没有解决这一问题的话，会造成人力资源流失，导致部分员工辞职或者跳槽。此外，在实施绩效考核过程中，如果负责记录绩效考核的工作人员不能严格遵守工作职责，在考核职工期间不按照评估标准进行考核，就会降低绩效考核的准确性，严重影响绩效考核在企业管理中作用的发挥。
(三)企业对绩效考核结果不够重视
绩效考核是企业管理工作成果的重要评价依据，无论是领导层还是普通职工都要接受绩效考核，以此来评判一段时间中的工作成果，对企业制定接下来的工作计划有很大帮助。然而，现阶段企业对人力资源管理中的绩效考核重视力度还不够，甚至只是将其看作为一个单纯的薪资评价标准，而没有上升到企业战略地位。每当绩效考核结束后，企业之中只是将绩效考核结果下发，而没有对职工绩效考核进行有效的反馈，因而使得职工只能看到绩效考核中的不足之处，却无法改进工作。这是绩效考核实施过程中存在的重要问题，绩效考核是企业实施的一项重要管理措施，其本质就是帮助企业了解职工的发展潜力，刺激职工的内在潜能，提高企业工作效率，如果领导层对绩效考核不重视，就会导致绩效考核作用无法发挥。
三、优化企业绩效考核的方法
(一)明确绩效考核目标
人力资源管理部门应该在绩效考核实施之前明确绩效考核的目标。前文阐述绩效考核中存在的问题时指出了绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径。因此企业在确立绩效考核内容时也要围绕着提升企业工作效率，鼓励职工积极投入到工作中，正确制订各部门和岗位的工作职责，按照不同的工作内容分别确定绩效考核内容，按类别、按职位、按工作性质确立绩效考核标准，要为企业职工提供公平、公正的绩效考核标准。企业可以号召全体职工参与到绩效考核标准的制订中，广纳职工建议，这样有利于完善绩效考核内容。更要制订一系列的激励措施，对职工晋升、评定职称、和业绩评定等内容进行细致的划分，妥善利用绩效考核激发职工的工作热情，这样才能为企业生产和运行带来活力，有利于企业创新发展。
(二)完善绩效考核方式
充分发挥企业全体员工的工作积极性和主动性是人力资源管理的主要目的之一，所以在进行绩效管理时，应该根据企业的实际情况合理选择绩效考核方式，发挥绩效考核的激励效用，提升企业工作效率。企业性质、发展程度不同，其对职工的要求也有所不同，这就需要根据企业实际发展情况来完善原有的绩效考核方式。例如，对于国有企业而言，国有企业职工的工作内容和工作进度大多都比较规律，因此在实施绩效考核时更加重视工作利润指标，绩效考核的目的是提升职工工作效率，增加岗位的业绩，所以国企绩效考核更要注重抓重点任务和指标。而对于私人企业而言，这类企业自负盈亏，强调整体经营利润，在绩效考核之中就可以推行“基薪+期股期权”的激励机制，以此来刺激企业经营生产利润的提升。
(三)提高人力资源管理部门对绩效考核的重视
企业领导必须重视每次绩效考核的结果，向职工进行绩效考核工作的评价和分析，听取职工对自己绩效考核结果的意见，掌握职工对绩效考核工作的看法。企业可以以部门为单位，自上而下的就绩效考核结果做会议报告，为基层员工和上级领导提供沟通的渠道。现代社会发展速度越发加快，企业在不断优化的过程中逐渐认识到人力资源的重要性，渐渐重视起人力资源的投入。并且在人力资源管理过程中实施绩效考核，为职工建立激励机制，听取职工的意见和想法，不断的提升企业团队凝聚力，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]刘艳君.人力资源管理中绩效考核的重要作用[J].商场现代化,2014,28:152-153.
关键词：公立医院 绩效管理 改进 完善
医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。越来越多的医院高层管理者已经意识到绩效管理对医院发展的重要性。但在推行绩效管理的实践中，由于操作过程中存在较多问题，使得绩效管理的推行结果与管理者最初的打算和设想相差甚远，甚至增加了医院内部矛盾。目前，大多数公立医院在实施绩效管理过程中，存在着一些共性问题需要解决，绩效管理体系亟待改进和完善。
一、明确绩效管理的核心思想与内容
绩效管理需要所有职工的参与，只有所有的职工都明确了绩效管理的目的与内容，并真正参与实践，才能提升医院整体的管理水平，才能营造温馨和谐的服务氛围，才能打造高效的医疗团队，才能搭建畅通无阻的医患沟通平台。
二、建立有效可行的绩效管理制度
有制度才有约束力，建立有效可行的绩效管理制度，以特有的固定的制度来约束绩效管理的行为，才能保证绩效管理平稳有效的运行，才能杜绝在执行绩效管理的过程中只重视结果而忽略了执行过程的事情发生。
三、完善公立医院绩效管理考核模式
在医院内部深入开展绩效管理可以全面落实卫生行政部门对医院综合目标管理和考核，同时也可以对医院各科室和员工的工作全过程进行监督与管理。实施绩效管理可以激励科室和个人不断提升绩效，促进管理流程和业务流程优化，保证既定工作目标的实现。绩效管理是为医院的发展战略目标服务的，必须具有充分的理论基础、完整的设计思路、公平的考核方法、及时的结果反馈和改进机制。绩效管理的一个复杂的系统工程，需要逐步建立科室、人员两级绩效考核模式，并不断进行改进，在得到所有职工的认可的模式基础上才能真正发挥绩效管理在提升医院内部管理、加强院内激励约束上的作用。
四、设计合理的公立医院绩效考核标准
合理的绩效考核标准，需要改变以往依靠科室收益进行的绩效考核标准，从有利于提高职工作的积极性和主动性方面入手，充分考虑承担工作的风险、劳动强度、工作效率、患者满意度等。只有建立设计合理的绩效考核标准，才能促进医院可持续的健康发展，从而做到公正、客观的考核职工的工作表现。所以在设计绩效考核标准时，要从医院的实际情况和战略目标两方面出发，对医疗水平、科学研究、工作态度、医德医风等多方面的贡献度进行考核，不能只重视经济收益，而忽略了医院的社会形象以及职工的自身发展需求。
五、建立科学合理的绩效指标
绩效指标的设置是绩效管理体系的关键环节，所有的工作归结到底都要靠指标来衡量。绩效指标既可以激活职工工作的积极性，又能起到正确导向的作用。在市场经济的影响下，多数公立医院的“增加经济收入”的倾向明显，因此财务指标就成为了绩效考核的核心内容，追逐短期经济利益的行为突出，在大医改政策的指引下，绩效指标更应注重医院和职工的长远发展目标。
六、正确运用公立医院绩效考核方法
公立医院绩效考核的方式主要有内部考核和外部考核两种。现阶段内部考核是医院绩效考核的主要方式，外部考核只起辅助作用，但从长远的发展来看，外部考核，特别是著名专家学者考核应该是公立医院绩效考核方法未来发展的主要方向。医院绩效考核是一个全新的领域，考核方法也需要在实践中不断完善，从最开始只关注医院内外部绩效指标中的一类或一个，到用纯碎的患者满意度来评价医疗机构的绩效，都无法全面反映医院的真实发展运行状况。只有健全多层次多角度的考核方法才能使用绩效管理迈上新的台阶。
七、要高度重视医院绩效考核结果运用
医院的精神面貌反映在每个职工的工作态度上，职工的工作态度可以决定医院的发展前景。将绩效考核结果与每个职工相联系，运用绩效奖励、工作支持和目标参与等各种奖励方法，调动每个职工的积极性，使每个职工都能在医院发展的同时得到自身的提升。在绩效管理中，绩效奖励对员工满意度的影响最大也最为明显，其次是工作支持、目标参与。因此，要重视绩效考核结果的合理运用会对医院和职工产生深刻的影响。
八、完善医院绩效考核的反馈机制
在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：
1.1对绩效管理的观念与认识有待转变
2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。
1.2对绩效管理的传导机制不畅通
企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。
1.3对绩效管理的流程沟通不足
现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。
1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够
现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。
2绩效管理改进分析
综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。
2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标
基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。
2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制
在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。
2.3健全与规范绩效考核激励机制
绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。
2.4建立以绩效为导向的企业文化
