差异化管理

时间：2022-10-29 23:46:11

差异化管理

差异化管理范文1

一、实行差异化班级管理的必要性

现在职业院校学生主要是由“9O后”组成，生源质量较差，并且“9O后”学生思想呈现多元化、差异化的特点，如学生在世界观、个性、兴趣、能力素质、心理素质、学习态度、适应能力等方面存在差异。如果按照传统的管理理念来开展工作，已不能适应学生的发展需求，不能适应经济社会发展的需求。因此，任何一个班主任均不可对个别学生的管理“一视同仁”，而要重视个别的差异，以不同的管理方法及技巧来管理。差异化管理的初衷是适应时代要求，尊重学生的差异性，信赖每个学生，通过营造和谐的学习氛围，充分发挥全体学生的智慧和能力，让学生从心底对差异管理产生认同，形成强大的凝聚力和向心力，让班级活力得以最大限度的发挥，形成班级竞争态势，使每个学生都有所进步和提高。

二、实行班级差异化管理的相关策略

以人为本，构建和谐进取的班级氛围。以人为本，以学生为本，尊重学生差异性，关注学生深层次的发展需求，营造和谐进取的班级氛围，是班级差异化管理的基础。班主任应把工作做细致，从入学开始，洞察每一个学生的心理特征，充分了解学生在世界观、个性、兴趣、能力素质、心理素质、学习态度、适应能力等方面存在差异，关注学生深层次需求。班主任在日常管理中，建立学生心理档案，将学生进行分类。然后具体学生具体对待，具体问题具体对待，这样学生更愿意和老师沟通分享，在学生干部配合下，带领全班学生，营造以人为本，和谐的班级氛围。将学生进行分类，进行差异化辅导。日常管理中，根据学生的差异性，在尊重差异、关注差异、凸现差异的基础上将学生分为红、黄、绿三个类别，红色是违反规定的，黄色是限期改正的，绿色是正常需要保持的。将集中反映的问题分层解决，分时段解决，降低难度，化解矛盾。对于有严重违纪行为的学生，要给予“偏爱”。必须承认是人都有犯错的时候，重点是犯了错误必须改正。有些错误可能带来一定后果，如：翻墙上网，哪怕有99%不会出事，只要有一回出事，就有可能使人致伤致残或者造成更严重后果。所以，必须对这部分学生进行“偏爱”。类似现象一般具有群体性，教师要抓住重点，抓典型，对极个别重点学生，进行重点帮扶，处理极少数，教育大多数，使全体学生受到教育。对有不良习惯和嗜好的学生，要求限期改正。如；抽烟、喝酒、熬夜、迟到、早退、不做作业等现象，是学生中最常见现象。主要是由于受社会环境和家庭教育等影响,要改变这种习性需要很长过程。班主任应将“爱心”倾注给这部分学生，更多地关注他们，让他们感受教师的关怀和温暖，是他们增强自信，树立信心，最终改变这些孩子的习惯，对中等生和优等生要给予“严爱”。这部分的学生是班级稳定和前进的基石。对这类学生，班主任应该不迁就、不宠爱，而是适度提出更高要求，调动他们的积极性，引导其正确发展，尊重、理解、信任他们，才能达到稳定班级，构建和谐进取班级氛围的目标。分时段确定重点，逐步提高学生能力。在管理方法上，我根据学生的身心发育特点，确定每一学期的管理重点和目标，抓住重点，逐个落实。第一学期，班务工作班主任细致化。由于学生刚到校对环境不熟悉，互相之间不大了解，班上大小事务，班主任必须亲手带领学生做。带领班干部做班务计划、编排坐位、设计专栏、打扫卫生、摆放物品等，指导学生在干中学，使班干部在学中干，逐步树立班干部的威信，培养学生的团队精神。初步建立和理顺了班级管理机制，为下一步工作顺利开展奠定基础。第二学期，班务日常工作制度化、差异化。放手让班干部按制度管理班级，同时注意根据具体情况采取不同的方法。如协助有困难的学生完成当天的任务，对特殊不能完成任务的学生，班主任指导方法，班干部帮助其完成。如有临时任务，需要动用全班学生的，班主任提要求，班委会拿计划，把人编到组，把事排到人，逐项落实。第三学期，班务工作学生自主化。本学期，学生是班级管理的主体，班主任只是主导。班主任指导班务工作，班委会拿方案、提建议，经过班主任审查后，有学生执行到位。第四学期，根据学生自身条件、职业倾向、职业技能，对学生职业生涯规划进行差异化指导，有利于学生养成正确的职业观，纠正择业偏向，树立正确的职业理想。

实践证明，差异化班级管理的实施，使学生增强了信心，激发了学习热情，帮助他们提高了克服困难的勇气，练就了坚忍不拔的毅力。同时，纠正了他们的一些不良行为，杜绝了严重违纪事件发生，学生自控能力明显增强，学习成绩有了显著提高，所以，当前对技校学生实行差异化管理是比较合适的，它将为学生提供一个量身施教的个性化服务平台，促进学生的个性化发展。

作者:姜坤单位:济宁技师学院

差异化管理范文2

一、关于国企与外企的相关概念分析

外资企业（简称外企），是指依照中华人民共和国法律的规定，在中国境内设立的，全部资本由外国投资者投资的企业。国有企业（简称国企），或称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联http://邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

二、国企与外企应聘管理中的差异分析

1.企业招聘中对待证书作用不同。

各类证书和文凭是一份应聘简历上最基本的硬项指标。的确，对于大部分国企而言这是应聘时的一个重要参考标准。证书越多无论是否是此岗位所需要的，都是一种很好的加分项。拿每年公务员考试为例，无论报考的是哪个岗位，都有证书的要求。

但对外企而言，更看中的是应聘者的工作经验和技能。证书在应聘中起到的作用只是敲门砖，外企聘用人才更看重员工在具体工作中的能力，以及能给企业带来多大效益和贡献。拿外语证书为例，专八、高口之类的英语证书未必是招聘条件。取而代之的是面试时全英语交流，考察应聘者语言的实际应用能力。外企不需要只会做选择和填空的英语考证高手，他们需要的是能在工作中自如应用这门语言的人才。

2.企业招聘中管理者的态度取向不同。外企会看应聘者是否自信，是否有良好的交际沟通以及抗压能力。如果你是希望平稳安定的，那么最好别选外企，因为那里工作的每一天都是充满紧张和压力。wwW.133229.coM因此在外企面试时，自信的态度、一定的抗压能力和适当张扬的个性都是可以加分的。进外企上班不同于国企的很大一点是要求应聘者必须一开始就具备很多能力，一开始就能担当工作任务而不是一个什么都不会的新生。

由于国企不同，他们有自己的培训计划，对应聘者的要求有时接近于对好学生的要求，例如一些银行每年都会从名牌大学招聘一批应届的管理培训生，他们不必太争强好胜有太多工作经验和技能。公司会统一安排培训和指导，做个听话懂事、谦虚谨慎的好学生在国企比较讨巧。当然，自信依然是必要的。在国企有些岗位也需要外企这些素质，但有其区别所在。外企看重创意型人才，创新无疑是很多行业的一个必备能力。而国企更多的是规规矩矩按部就班，严格按照过去的流程方法完成工作，并不需要主动提那么多新的想法和改造的建议。这些都是在面试时对应聘者态度取向的一些考察点。

三、国企与外企薪酬管理的差异性分析

很多人认为外企一直以优越的工资待遇，很高的福利水平等高端形象出现在职场。相比国企外企收入要高出很多，其实当今的情况也不尽然。

我们拿本科毕业生为例，一个科毕业三年的外企普通员工（初级专员、助理级别）。月收入6000，年终发十三薪，加个商业医疗保险基本就是所有的福利了。而在国企(普通科员级、硕士学位)，可能月基本工资只有一两千，但每个季度还有三四千的奖金，年终奖好几万。每月车补，饭补，电话费，几千的房屋补助（买房还享有几十万的补贴）。每年有好几千的过节费，高温费。另外还有不定期各种购物券，健身卡，美容券，电影票等等福利。

所以说外企是实打实做多少工作给多少工资，明码标价。除了销售人员，其余工作岗位的月收入基本固定与合同一致。而国企基本月薪可能很低，但每个月、每个季度、每年都会在各个不同时机以各种不同的形式发放各种福利和补贴。如果全部折现，那这比收入可能远远超过他们的基本工资好几倍之多。这样算来，外企和国企的薪酬差别显而易见。

四、国企与外企管理的运作体系不同

1.升职加薪不同。无论在国企还是外企能力和表现都是升职加薪的重要因素。在外企通常对于一些能力强，业绩特别出众或对公司有重大影响的员工会有晋升和嘉奖的安排。而普通中层以下员工业绩普通者，通常工作几年都不会在职位上有太大变动。薪资方面公司可能在年度考核时候根据个人评定和公司业绩最多给予5-10%的增长。所以在外企中要想加薪快，只能靠跳槽。更具某猎头公司数据显示，外企普通白领每次跳槽涨幅能够达到20-30%或者更高。这也是为什么外企人员流动性大的原因之一。

而在国企大家追求的是稳定，相比鲜少有人跳槽。众所周知国企都是按资排辈，工作满三年升一级，满五年加个职称。你工作时间越久资历越深级别自然也就越高，当然待遇更不会比外企逊色。踏踏实实做好每天的工作，比整天左顾右盼想着跳槽来得有前途得多。

2.人际关系。外企员工之间的关系相对比较简单，大家都是凭实力和经验工作，各部门分工也非常明确。外企会比较注重团队协作，这就需要员工无论负责那一部分工作都要有团队意识，不仅仅为了强出风头而忽略和和其他人的沟通合作影响了大局。中层以下同事之间关系通常更好处一些，氛围比较轻松。通常除了负责业务的部门，其他对外应酬的事宜都相对较少。

在国企依然还是按资排辈，资历越深的员工无疑人脉都较广，而且相对有些关系的人会在国企发展的比较顺利一些晋升也快一些。在国企社交的主要方式基本是各种形式的应酬，这是国企避免不了的作业。各类政府、国家机关、事业机构的关系网络和业务支持都是国企强大的人际关系网。

3.着装仪态。在大型外资企业会对员工着装和仪表有一定要求，通常需要穿比较职业的套装或正装。一些高端消费品的公司会给员工发放工作制服，要求女士化淡妆。对男士而言也以整洁干净的形象为基本要求。在外企员工的形象就代表了公司的形象，这也就是为什么这类公司会对这方面如此之重视。

虽然国企现在在着装方面也渐渐开始向外企靠拢，但没有那么苛刻的高要求规定。总的说来，大方简洁的风格容易得到所有领导和同事的好感。所穿的服装要保证干净，而且适合此行业穿着。只有着装与周围人相融合，才会感到融洽放松，自信心提升工作效率才会提高。至于名牌真的没必要，内在素养远比名牌来得重要许多。

五、国企比外企工作的稳定性更强

外企员工的跳槽比例远远大于国企员工，这就很好的证明了国企稳定性这一特点。国有企业通常都有政府机关和国家的财力物力各方面支持，很少会遇到倒闭或者大规模裁员。遇到金融危机时，国有企业依然能够屹立不倒，而外企哪怕五百强都会开始出现倒闭和裁员等现象。这也是为什么大家会说国有垄断性企业是铁饭碗。从另一方面说，如果国企出现大范围裁员等变动现象，会对社会造成不稳定的影响，老百姓会弄得人心惶惶。所以相比之下无疑国企在稳定这一特点上完胜外企。

差异化管理范文3

在过去，汉高祖刘邦取得天下的原因归根究底是他善于用人，在运筹帷幄方面善用张良；在治国安邦方面善用萧何；在攻城拔寨方面善用韩信。懂得如何发挥他们的才能是刘邦取得天下的根本原因。在如今，一个企业成功的根本因素也是管理者善用人才和强调员工的核心地位，充分考虑到员工个人因素形成的差异，如何化解和利用这些差异实现企业效益达到最大化。这就是企业员工差异化管理的过程。

在当下愈发激烈的市场竞争压力下，企业不得已的在产品、企业文化和技术服务等之外的方面寻求发展道路，这就取决于员工的创新性、主动性和积极性的发挥。在千差万别的众多员工中，企业应该因人制宜的合理安排用人制度，提高企业的竞争力。

二、差异化管理在实施中的不适应性

每个人的需求层次均有不同，源于不同的家庭背景、教育背景和价值观念。需求层次的不同直接导致了员工的工作动机差异，若是一律采用相同的模式进行管理，势必不会有预期的成效，从而使得企业管理的大成本浪费现象发生。

例如，企业内部员工的文化素质差异，脑力劳动和体力劳动二者的需求程度不同，脑力劳动的成果判断标准不规范，会形成企业内部的不安分因素，充分调动脑力劳动者的工作积极性是促进企业稳定发展的重要因素；再有就是，国内的新生力量逐渐转变成处于独生子女的“80后”，他们的生长环境和教育模式不同于职场中的骨干员工，其所思所想也标新立异力求创新，企业管理得当，他们将是企业内部不可多得的人才；在全球经济化统一的大环境下，规模日益壮大的跨国公司中企业员工的文化差异甚大，在不同文化背景的熏陶的员工使得企业遭遇了文化冲突，统一管理无法满足企业内部需要。介于以上三个实际中发生的问题，本文总结出以下关于不适应企业员工差异化管理的问题：

1、一味注重个人的社会属性却忽略了经济属性

在我国企业人员管理中，往往注重的是员工的社会属性，这种社会文化和企业文化高度统一的环境中，虽然说是对经济社会具有普遍意义，但是泛泛而谈的大道理是纸上谈兵行为，没有任何极具针对性的企业营运管理模式。在市场经济竞争激烈的当下，企业若是缺失宏观经济方面的营运管理理念，继续忽略员工的经济属性，会继续深化企业在此环境下的诸多不适应性，长期如此，企业将陷入僵局。

2、忽视员工间不同的需求

“世界上没有相同的两个人”这句话足以说明人和人之间必然是存在差异的。在自然条件下，由于年龄、性别、个性和体能等方面的差异影响，这本是大自然给予的客观规律，企业要理性面对；在后天条件下，由于生长背景、教育环境和生活阅历的不同成就了多姿多彩的性格。这些差异并没有引起一些企业的高度重视，而是将所有的员工简单的通过学历、年龄和工作年限而将其区别分工，在工作安排上极具形式化，没有落实实际个人能力，大材小用和用人不贤等现象屡屡发生。

3、一概而论企业内部所有的工作岗位

不管规模是多大的企业，其工作岗位都是千差万别的，同时人有时不断变化的个体，所以导致在工作中的随时出现的不稳定性因素。在企业管理中，往往没有将各司其职发展起来，而是一概而论企业内部员工的工作内容，导致在工作中互相推卸责任，各部门之间关系杂乱。使国内企业在发展道路上举步维艰。

三、企业员工差异化管理模式的探究

1、弹性管理是企业有效管理员工的有效措施，从心理学上讲，实行员工弹性管理是有效利用个人的需求，使个人的需求凝聚成整个企业的大需求。在以往的弹性管理和例外管理中，二者探讨的是企业内部不同层级处理相关业务时运用的不同权责。换句话说，处于低层次的导向是以企业制度为准，而处在较高层次的主管人就可依靠其智慧、能力和经验等做出选择判断。在企业员工差异化管理模式中，弹性管理和例外管理就必须以企业利益为主，有限考虑对于企业的适应性，做到既维护员工个人利益，同时又维护企业利益。

2、企业员工的工资要实行差异化管理，薪酬和绩效之间如何连接，薪酬什么模式的分配方式可以把业绩合理化是全球所有企业度最为关注的问题之一。目前，我国应该向国际较为成功的模式学习，就是将员工进行分级管理，把有限的薪资预算倾斜于关键职能和优秀人才，拉大与非关键、非人才间的差别，提高员工幸福度，对为企业付出巨大贡献的加以奖赏，鼓励和激励员工的工作效益。而且，在实行差异化薪资管理的过程中要把握好比重，如果企业的较高绩效员工占到所有员工的10%左右，但是绩效奖金却占据了绝大多数员工的薪资，这样的绩效奖金就失去了其自身的激励作用，浮动的绩效工资成为人人可得的固定薪资。除此之外，薪资实行的差异化管理到什么程度，也是企业应该量身定制的实际性较强的企业准则。

3、对员工进行差异化训练，就是说以企业员工为主的差异化训练，这种训练模式的明显标识就是以个人为中心，集中分析每个人的专业能力素质，对应分析结果找到与自身相适应的工作岗位；其次明确各个岗位的素质胜任准则；继而对不同岗位上的人员定期进行差异化能力的测评，根据结果得出员工的训练需求来确定培训的主要方向；最后归纳总结，制定出具有计划性的训练模式。

由于企业的培训成本有限，所以要结合类似或是同类需求的员工集中培训，需要多项技能提高的人员统一通过系列培训完成。根据后期考核，把没有完成技能学习的员工再次培训。逐渐形成系统的、差异化的、可持续的回环训练体系。

4、企业内部要建立以实际为基础的差异化管理策略。对企业员工差异化管理模式是目前国内企业的必然选择，可是，这种差异化管理策略是要以实际发生的事实为环境基础。建立以实际发生的事实为环境基础的差异化管理策略的采取措施有：第一，要根据企业的文化背景、战略目标等确立分析员工个人的差异指标和办法。其差异指标是包括重要的差异和需求的差异，其中：重要的差异是指市场稀缺性、贡献价值、能力潜质、可替代性等；需要的差异是指理想追求、价值观、家庭背景、教育背景、生活环境等。然后成立该项目的研究小组负责此项目的动员、启动、人员和资金的扶持、成果的审核等权限。接着正式启动该项目的启动识别模式，注意避免急于求成而造成的项目形式化。最后，根据所得到的结果，准确的将员工分类成不同的级别，以企业自身形式和人员派遣准则等为基本管理理念为导向，满足企业未来用人需求为目标制定推行出适合企业本身的员工差异化管理模式。

差异化管理范文4

关键词：比较管理企业管理差异企业管理差异成因

引言

在意大利文艺复兴时期兴起的现代主义思潮否定了以往从整体上把握事物的研究方法，奉行以笛卡尔“宇宙之砖”为核心的极端实证主义研究方法。在这种研究方法指导下，新古典经济学视企业为一组生产函数，企业间除去由生产技术决定的生产规模外，没有太多区别。但是，随着后现代主义思潮的兴起，越来越多的学者开始对新古典经济学的“企业一致性”假设进行反思，并开展了许多卓有成效的比较管理研究。这些学者研究的共识是企业之间在管理上的确存在着巨大差异，但对这些管理差异产生的原因学者间却存在巨大分歧。分歧产生的原因固然有研究者的学术背景和研究兴趣及研究视角等因素，但关键问题在于对造成企业管理差异的根本因素存在分歧。对这个问题的回答决定了比较管理研究的未来走向及研究范式的建立。本文试图对此做尝试性努力。

考虑到学者研究视角上的差异，本文以分析企业管理差异成因为出发点，并结合对经济学“理性人”假设认可的程度，将这些理论划分到交易费用学派、制度学派、人文学派和管理学派，并从交易成本、制度、人文和管理四个角度对以往研究企业管理差异成因的理论进行回顾。然后针对这四个学派对企业管理差异的解释进行了评论性分析。最后笔者对这类研究提出了未来展望。

差异化管理范文5

关键词：差异化;绩效管理;内部顾客;员工激励自助

差异化指厂家为顾客提供独特利益，以获取竞争优势。实行差异化绩效管理源于客观事物的差异性，这种差异性表现在两方面，一方面是外部环境的差异性；另一方面是企业员工（内部顾客）的差异性。在绩效管理过程中，外部环境的差异性从客观上要求绩效计划的差异化;内部员工的差异性要求激励以及绩效考核的差异化。

一、绩效计划差异化

绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。

绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局各省烟草局各市烟草局各县烟草局各个部门各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。

为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。

二、绩效计划实施过程中激励的差异化

马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。

对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。

对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。

对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。

三、考核方式的差异化

1.考核指标差异化

如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。转贴于

在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。

2.考核主体差异

目前我国的一些国企强调层级，强调上对下的管理，也强调上对下的考核，对于每一个层级都强调直接上级对他们的考核，然而由于每个层级的差异性，考核主体也应该差异化。

差异化管理范文6

一、实行工作目标差异化管理的意义

(一)差异化管理是服务和促进辖区经济发展的需要。从南岸区几年来经济的发展定位来看，南岸区将以消费类电子产业和装备制造业为支撑，在茶园打造千亿级园区；以会展和物流为支撑，在南坪打造百亿商圈；实施“两心一带”、“北斗计划”，建设“五个南岸”等等。区委、区政府对区域经济发展有不同定位，而在这些不同定位的经济区域，工商所要如何有效发挥职能，如何有效作为才能更好的服务辖区经济发展，这是需要工商部门思考的问题，也是实行差异化管理的初衷。

(二)差异化管理是体现工商部门工作特色的需要。市场主体不同，工商部门工作任务和特色就不相同。南岸区的市场主体分布呈现明显的区域化特色：南坪片区批发零售业、住宿、餐饮业、租赁及商务服务业、居民服务业占的比重较大，四公里、弹子石片区制造业比例较大，南山片区住宿、餐饮业比例较大，长生桥片区农林牧副渔业比例较大，而全区规模以上企业中多数在茶园和弹子石片区。这些差异导致不同工商所辖区的工作对象、特点不同，监管任务不同，监管责任也不一样，因而工作重心和特色也不尽相同。只有实行不同的管理，其工作思路、方式、重点、着力点才能适应区域工作的需要。

(三)差异化管理是适应当前工商职能转型的需要。“两费”停收以后，工作重点逐渐转到加强监管执法服务上，工商转型提上了议事日程。南岸分局因势利导，引导工商所因地制宜，结合监管辖区的差异性和特殊性，根据区域经济发展和工商工作需要，推进差异化管理，对各个工商所进行准确的职能定位，从而促进职能转型。

(四)差异化管理是为工商干部提供成长平台的需要。干部的成长在基层，但需要相应的平台，差异化管理无疑是调动干部工作激情的平台。差异化管理要求针对不同区域的经济发展特点、市场主体分布特点等因素进行监管。这要求工商所合理调配工作人员、工作任务和工作量等，对工商所所有人员特别是所长提出了考验，并迫使每个人去思考、探索、实践。同时，差异化管理由于没有固定模式，也要求干部去调研辖区经济发展情况。去思考问题监管服务问题，在奖勤罚懒机制建立的同时，也促使那些善于思考、勤于调研、精于工作的干部崭露头角。

二、工作目标差异化管理四种模式的运行及成效

南岸分局根据7个工商所的不同情况，分别实行“3＋1”工作模式、监管执法办案所模式、农村(景区)工商所模式、园区工商所模式。

(一)“3＋1”工作模式。以商贸中心工商所为代表，由于地处商贸繁华的中心地带，企业占全区的50％。个体工商户占全区的33％，12315申诉举报占全区的70％左右。重点行业、公共聚集行业占全区30％左右，大型市场商场占全区的44％，市场主体量大集中，12315消费调解数量多，监管任务重，维护稳定任务艰巨。工商所工作目标主要放在消费维权、市场监管、行政执法、维护稳定上。因此工商所人数较多，历年来均在22-25人之间，职能定位综合全面，内部组织设置分工较细，内部管理采用“3＋1”模式，即设内务登记组、消费维权组、监管服务组3个小组和1个经检中队。分设组长和中队长各1名，成员向组长、中队长负责，组长、中队长向所领导负责。实行该模式管理，在规范监管上出重拳，开展声势浩大的查处家庭旅馆、黑网吧等专项整治活动，并将有关情况上报政府，引起政府高度重视，将此纳入综合治理的内容，促使区政府出台《关于整治规范无证无照行为的实施意见》，将前置许可部门作为无照经营的第一责任人，成功地将“查无”由部门行为上升为政府行为；该所在行政执法上更是向电子商务新领域延伸，已经查处两起涉网案，罚没金额达32万元，实现历史突破。

(二)监管执法办案所模式。以四公里、弹子石、龙门浩工商所为代表，辖区家具、服装、皮革等制造加工业占较大比例，制假售假、无照经营的黑作坊、黑窝点较多。媒体关注度高；辖区外来务工人员较多，经营者结构复杂且流动性强，辖区经营秩序不太规范，工商所工作目标主要放在规范监管和行政执法上。这些工商所规模适中，人数在13至20人，一般设置内务登记组、监管巡查组和经检中队，各组和中队不设负责人，直接向所领导负责，内部组织结构趋于扁平化。这些所实行该模式管理，执法办案成效显著。四公里工商所2009年突破办理案件100件，罚没金额100万元，被市局评为全市工商系统“十佳办案单位”；龙门浩工商所办理了1件罚没金额超100万元的大要案件。同时，这些工商所端掉多个制假售假黑窝点，媒体广为宣传报道，百姓拍手称好，工商在经济领域的监管权威形象得以树立。

差异化管理范文7

关键词：文化差异；跨文化管理；中新文化

一、中新文化差异

（一）新加坡文化简介

新加坡是一个多民族、多宗教、多语言和多文化的多元移民社会。新加坡的人口主要包括华人、马来人、印度人和其他民族。在思想上构建一整套“新加坡人”的共同价值观体系，各民族在政治上和法律上一律平等。在中提倡宗教和谐、信仰自由、各教平等。关于语言实行“双语”教育。在文化方面，主张保留和弘扬各民族的传统文化，重视营造和谐共存的国民价值观。东方价值观以及儒家思想成为新加坡政府核心价值观教育的主要内容。

（二）霍夫斯塔德文化维度理论研究中新文化差异

新加坡同中国一样有着高权力距离的文化。权力距离指数高的国家的成员比较容易接受等级制度。权力集中、严格监管、收入差距都可以被接受，下属员工依赖管理者，管理者也采取集权化的决策方式做出决策，下属听从管理者指导并服从。

“家长式”集体主义取向是中国文化的一个基本特点。通常维护集体和谐就要进行个体的自我牺牲。所以自我控制是中国人在工作中非常在意的一点，避免人际摩擦和冲突，注重协调人和人之间的关系。新加坡人的集体主义观念是“交互主义”，将个人主义和集体主义合在一起。个人需要关注集体的发展，个人对集体有责任感，同时注重人际关系的和谐，集体也会关注个人利益，集体尊重个人自由。所以，同中国人相比，新加坡人更为看重个人的人格和自由，新加坡人具有自我奋斗、自我实现的进取型精神状态。

不确定性规避是指社会受到不确定性和模糊情景的威胁程度，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为。中国属于不确定性规避程度较高的国家，在管理中，上级对下属进行严格型控制以及清晰型指示。下级同样不愿承担风险以及责任。由于新加坡曾经是英属国家，新加坡人容易接受生活中的不确定性，较容易接受风险，领导能够接受下属意见，员工可以进行于自我管理和自主工作。

新加坡是事业成功导向性国家，在这个维度上，中国的得分并不比新加坡低。事业成功型导向国家的人为了事业成功甚至愿意付出更多，在下班时间或周末加班是一件很正常的事情。但近年来这一导向却趋于转变，注重事业成功导向型的人也开始重视家庭和个人生活质量。

中国属于长期导向国家，看中过去且以过去为前提来分析当今现状，所以在工作中，中国员工更看重计划的长远性，注重未来发展。而新加坡社会属于短期导向，新加坡员工更看重眼前利益并不在意未来发展。

二、中新管理差异比较

（一）人际沟通方式差异

语言是文化的载体。新家坡之前接受过英国的统治，接受英语教育，所以新加坡人的沟通方式更接近英美。领导者在对下属工作做出指导时，会直接表达出自己对结果的期望值和对结果不满意之处，语气较之中国领导者来说更为正式。中国人的沟通更讲情面，为人处世更重“面子”。所以这种方式对于习惯委婉、含蓄地表达意见的中国员工显得没有人情味。

两国员工沟通方式的不同反应出两国价值观的不同。中国人很看重“关系”，一方面指人与人的交情。另一方面，它表明了个人与其他人的角色地位，如同学关系、同事关系、师生关系等。关系能够把人与外界集结成一张庞大的人际关系脉络。中国人是依据双方之间的人际关系而选择相互信任包括特殊信任，这种特殊信任建立在私人关系和家族关系之上。但是，受英美价值影响的新加坡员工，往往对人的信任在人性的价值上处于普遍信任。

（二）管理模式差异

“人治”是中国的员工管理模式非常鲜明的特点，中国人特别重视道德准则对人经济行为的制约。在处理上下级关系时，上级与下属的关系更注重感彩，规章制度都是其次的。在决策中，中国企业基本都是高度集权，很少进行分散决策。新加坡的管理模式一方面重视高绩效的运作机制和严密的组织结构，以技术管理作为主，追求规范化、制度化、逻辑化和程序化管理；另一方面，注重人际关系的调节，力求满足员工的个人需要。然而在决策模式中，新加坡企业也基本是高度集权。中国员工管理组织结构上运用层级制度，在岗位设置上不够清晰明确，由此引发分工不明，继而影响企业业务活动的开展与进行。而新加坡员工组织管理结构是趋于扁平化的利润中心式，有明确的规章来决定岗位的设置，增加与减少，职位分工明确，岗位间的合作与协调也是高效率的，企业的业务活动也更能高效地开展。

（三）职业教育制度

新加坡的职业教育采用的是与德国“双元制”职业教育模式相近的“教学工厂”模式。所谓“教学工厂”模式就是把学校和工厂紧密结合，给学生提供工厂的生产环境，让他们把学习到的知识应用到生产上去，同时又通过生产的过程学到新的知识和技能。具体做法是先让学生学习基本的专业课程知识和基本的专业技能，然后再根据自己的专业进入有关的“生产项目组”进行实际的生产操作。而“生产项目组”实际上是由厂家和学校合办的用于教学和技能培训的车间。学生在这个车间里通过老师或者技术人员的指导、进行实际生产操作以掌握毕业后所从事的职业基本技能。“教学工厂”模式还有利于培养学生的团体合作精神、创造能力、分析和解决问题的能力。使学生在离校后能很快地适应社会和岗位的要求。在中国大学采取的是在校学习，寒暑假实习相结合的教育制度，并没有开设专门的职业培训。只有在步入社会，入职之前会有部分单位进行职工的入职前为期一到三个月的培训。

三、跨文化管理整合策略

（一）正视差异并进行有效沟通

所有的国家都有自己独特的文化特点，所以应该正确对待文化差异，才能进行有效的跨文化交流。避免无谓的价值冲突认识文化差异，正确对待不同文化是实现文化认同与管理的基本要素。

（二）注重跨文化培训

通过对不同文化背景的员工进行他国文化培训，消除他们对于不同文化的陌生感，增强他们对于异国文化的认同感，了解他国文化，认同他国文化。不要被自我文化束缚，认识到他国文化值得欣赏与借鉴的地方。使得两国员工能够对于企业的共同文化和理念能够尽快地适应。

（三）通过文化整合创造优势、注重本土化经营

中新合资企业跨国经营获得成功的重要保障即是能够有效地进行跨文化管理，尤其注重本土化管理。跨文化管理，就是要把不同国家、不同地区的差异性进行有效调整与融合，形成共同的创新认识融入到企业的管理经营中，使得企业在进行产品研发、产品营销、资源整合上更加趋于本土化。通过跨文化管理，消除文化障碍，使得文化融合成为跨国企业成功合作运营的坚实保证。（作者单位：西北工业大学人文与经法学院）

参考文献：

[1] 朱明国.我们应该向新加坡学习什么.人民论坛.2011年第7期

[2] 许晓霞.对新加坡跨国公司跨文化管理的研究方法论综述.青年科学.2013.34（4）

差异化管理范文8

关键词：文化差异;跨国公司;人力资源管理

沃尔玛作为一家世界性的连锁公司，连续五年位于美国财富500强的前列，是世界上就业人数最多的公司。该公司的总部设于美国，由沃尔顿家族掌握其运营，主要从事零售业。沃尔玛公司拥有8000多家门店，分布于全球10多个国家，在不同文化背景下的人力资源管理具有一定的经验和策略。

1沃尔玛人才管理与实践

沃尔玛的人力资源管理重视员工参与，在薪酬管理以及培训制度上更加重视人性化培养。充分调动员工的积极性，发挥员工个人价值，促进企业发展，见图1。1.1员工归属感强。沃尔玛采用的是合伙人政策，员工与企业的关系十分融洽。员工不是被称为员工，而是合作伙伴。因此，员工的归属感增强，积极参与到公司的发展中来，实现员工与企业的双赢。同时沃尔玛公司设计了一项利润分享措施，使每位员工都能真正感受到归属感。通过员工购买公司股票的方式，允许每个员工在公司发展。员工的一部分收入得益于公司的发展，在员工需要帮助时，公司更多的体现人文关怀，进而增强员工的归属感以及减少员工与公司出现的不和谐现象。1.2重视提高员工积极性。沃尔玛重视信息交流，而且沃尔玛的信息沟通交流的途径十分简单，直接与上级进行面对面交流。员工可以通过书面和口头的形式随时与公司经理和上级沟通及时反映情况。沃尔玛的信息交流时效性强，而且方式简单，节省了一大部分的审批时间，同时避免了信息的错误传达。通过这种方式，基层员工对现有工作和客户需求的理解可以提高，从而及时提供反馈，以改进现有服务。对提高公司发展的行之有效的建议的提供者基于鼓励与支持，不断提高员工工作的积极性。1.3管理方式灵活。公司内部不是一个简单的领导发放命令政策，下级传达实行的管理方式。在沃尔玛，放在第一位的是广大客户，其次是员工，最后才是领导，呈现出一个倒三角的管理方式。在沃尔玛的人力管理模式中，下属员工不是上级领导执行命令的工具，领导了解员工的需求，为员工设身处地考虑，寻找最适合员工发展的人力资源管理模式。通过对员工的工作表现、发展期望以及公司岗位现状进行分析，为员工打造量身定制的发展模式，辅之以一系列的考核标准，为员工的发展提供合适的管理。

2沃尔玛的绩效管理

沃尔玛公司的职工薪酬在行业中处于中等及偏上，公司为员工提供相应的保险，规定每位员工除了规定的年假外还可以获得探亲的时间，同时为员工提供免费国内或国外的交流机会。通过物质的激励方式使得员工在工作中力争上游，追求优秀，实现有效的绩效管理。2.1晋升机制公平公正。公平是实现员工道德的保障，每位在沃尔玛工作的员工都平等享有职位晋升机会，这个晋升过程是非常公平公正的，对每位员工，每个职位上的员工都开放公平对待。同时在晋升过程中，员工需要达到一系列的考核标准，同时表现优秀，工作能力强的员工通过合理的晋升渠道实现工作的变动，为员工实现职业发展的机会。在这个考核的过程中，对待每一位员工都是公平公正的，其他员工都有目共睹，在晋升评选过程中十分透明化。有了这个机会，每位员工都能在沃尔玛找到一份适合自己发展和需求的工作。2.2合理的绩效机制。沃尔玛的绩效通过岗位职责与员工的表现进行员工的绩效管理。沃尔玛员工的工资除了基本工资外加员工购买的股票份额，大部分的员工会选择购买公司的股票，凭借这些股份有些人已经成为百万和千万富翁。在进行人力资源管理时，公司增加对员工子女家庭的照顾。每位员工在进行工作时都有一定的考核标准，设立绩效目标针对员工的表现进行评估。根据业绩评估进行加薪升职制度。

3物美人才管理战略

物美是北京及华北地区的居民十分熟悉的连锁超市集团，目前在北京的市场占有率为35%。物美超市在国内零售业方面是国内第一家使用第三方物流配送的方式，在北方地区已经开设100多家店铺，成为具有规模的连锁企业。在物美的整体事业中人才的录用和培养一直是第一要务。物美超市充分认识到人才培养的重要性，超市采用预先招聘人才的战略，有效防止人才短缺。3.1重视员工综合素质。公司在进行员工招聘时，重视员工的综合素质。首先要认同接受物美公司的企业文化，员工需要具备相关专业知识与技能，在工作过程中能够脚踏实地的工作。对于一线店经理来说，首先必须具备领导团队的能力和潜力。一线经理的管理能力水平直接影响公司的经营业绩和利润水平，因此公司非常重视前线管理人员的培训。通过一线管理的招聘系统收集集团商场及部门遴选合格人才。此外，在加大内部人才培训力度方面也非常重视引进优秀的外部人才。3.2招聘注重经历。北京物美零售集团，经过连续几年的业务发展，特别是实施区域扩张战略后，认为人才是零售业中最稀缺的资源。物美企业认识到人才是企业发展的关键，每年集团花费大量物力、财力进行的大规模校园招聘和培训，在招聘环节使用传统的招聘方式，物美公司重视笔试、面试。这种方式较传统，由考核者对竞聘者进行考核。在培训考核过程中注重经验，重视竞聘者过去的经历和学历，对于有过相关销售经验或者高学历的竞聘者更有机会提拔成为管理层。3.3薪酬管理体系。员工薪酬是企业人力成本的重要组成部分。在人才的竞争逐步增长的趋势下，我国的企业应合理确定工资水平，综合考虑外部竞争资产和人力成本因素。物美超市的发展按规模划分为四个等级。对于居民区、小区的超市规模较小。位于居民密集区域的超市规模略大于便利超市。大卖场一般位于交通比较发达的地段，规模较大。位于商业中心的精品超市以高端进口商品为主。物美一般分普通员工、一至三级技工、资深员工、基层管理人员、科长、经理等。薪酬更多是一种非常简单的工资+奖金的方式，刚进物美一般工资不会太高，加上提成大概不到3000元，如果能力较强的话会有提升的空间。

4二者差异分析

由于东西方的文化存在差异，导致美国沃尔玛和我国的物美超市在人才资源管理上存在一些差异，二者由于受不同的文化背景的影响导致企业管理者以及员工的价值观也存在一定的差异，进而以此为出发点，对员工的人力资源管理方面进行不同的管理方式。4.1文化角度分析。在中国的传统文化中，古代儒家思想强调“仁义礼智信”，重视人的情义、重视信义。在进行管理过程中重视自身修养，同时强调与身边人的人情，注重人与社会的交流。而西方哲学强调“利”“理”“经济人”，借助于制度的构建与相关宗教的信仰力量实现对于人性“恶”的束缚。西方国家的管理模式注重形成制度，西方国家的企业的发展程度相对较高，成熟度要高于部分国内企业。在管理方式上也积累了经验。制度更加灵活，适合企业发展。国内的跨国公司起步较晚，需要借鉴西方先进的经验。同时，受传统文化的影响，企业按照传统的方式进行管理，有时存在管理方式的滞后性。4.2价值观念角度分析。东方和西方在价值观念的区别主要体现在个人主义和集体主义。东方国家的人思想强调个人服从组织，必须关注全局。西方国家强调独立的个体，强调每个人的独特性，鼓励个人创新和集体发言，并将集体利益与个人主张的重要性联系起来。西方国家的宗教信仰力量强，相信在神面前人人都是平等的。因此，这是为了确保每个人的权利和利益得到相应的保护。东方传统思想强调“和为贵”等中庸思想，容易造成人在管理过程中的惰性，导致员工的积极性不高。而西方国家由于强调个人创新，刺激每个人的工作积极性，进而提高工作的效率，提高企业的利益。4.3管理政策实践角度分析。美国的企业和劳动者可以进行充分的自由选择，充分利用互联网，进行彼此的选择。员工的招聘信息、待遇以及公司福利都是公开化的。员工可以根据自己的实际情况去选择最符合自己的岗位。中国的公司更加注重员工的学历经历，而相对忽视员工的工作能力，对于学历高的员工将更有机会获得更高的岗位。按照传统的招聘方式，企业集团在人才选拔的机制受考核者的主观臆断因素干扰，损失其中一部分优秀专业人才。在招聘过程中员工的能力与公司岗位的需求不是完全匹配。在管理过程中，很多企业的内部管理以及晋升机制较为传统甚至僵化，缺乏对员工进行有针对性的职业规划。

5沃尔玛人力资源战略管理的经验启示

5.1采用人性化的管理模式。当今社会人才济济，一个企业真正成功的表现不仅是能够招聘到人才，至关重要的是要留住人才。沃尔玛重视员工的发展，确保每个人的才能得到充分发挥，并确保他们能够真正在目前的岗位上提升自己的全面素质，以便他们在岗位上更好地实现自我。每位员工都有机会去晋升，建立公平公正的晋升模式，确保每一位员工都有学习和发展的机会。并对员工给予充分的尊重，留住人才。从员工自身的角度出发，制定合理的培训机制。美国的人力资源管理方式属于技术性的管理方式。沃尔玛在管理方式中提倡员工在领导的前面，将领导放在最后一位。重视员工的发展，体现人性化管理，提高员工的责任感。5.2完善招聘制度。美国更加注重员工自身的综合能力，对员工各个方面进行综合的考虑。重视能力第一，其次考虑学历。企业在选拔人才时，要坚持适合的理念，不能盲目追求高学历人才。从多方面考虑，招收的员工不仅要适应岗位的要求，还要满足有能力做好岗位工作。要充分认识到人才的竞争才是企业之间竞争的核心，重视员工的招聘选拔。对于每一位应聘人员给予充分的尊重并且做到公平竞争，提升企业整体的竞争力以及增强员工的团结意识。改变过去在培训考核过程中粗放的选拔方式，从理论到实践，全面细致地进行考核和任命，实行优劣考核制度，消除不良因素的制度给所有外部候选人带来的压力。5.3实施科学的激励机制。薪酬对于员工的影响力是极大的，科学的员工激励机制有利于稳定劳动力、降低职工流动率，减少人才流失。因此，激励机制应注重绩效报酬，再加上基本报酬和福利保障，优化报酬结构最终能达到最大的激励效果。员工必须以进行全面考核，避免高级管理层和普通员工为了追求短期利益，出现短期薪酬出现增加，促进企业出现短期盈利快速增加，损害企业的长期发展。员工薪酬是企业人力成本的重要组成部分，我国企业应合理确定工资水平，综合考虑外部竞争资产和人力成本因素，逐步建立科学的长期激励机制。对人类来说，情感的作用是不言而喻的。因此，公司可以利用假期、生日和特殊日子给予员工一些关怀。不仅是为员工，也为他们的家庭给予相应的帮助和照顾，形成对员工自身的系统关注，让员工真正意识到自己在公司的地位，感受到自己对公司的重要性。公司离不开员工的积极奋斗，员工离不开公司的晋升提拔机会。二者相互依存，无论是在情感上还是在物质上都需要科学的进行激励，让每位员工懂得自己对于公司的重要性，寻找到一种归属感，将自己作为公司发展的一份子，积极融入到公司的发展。公司也应注重每位员工的个性化发展需求，制定适合员工发展的激励政策，避免出现过度竞争，公平对待每位员工，激励员工工作的积极性，促进企业与员工的和谐发展。

6结语

在跨文化背景下，国外的公司和国内的公司在文化差异的影响下，价值观念有所不同，进而在人力资源管理方式上也存在差异。但尽管中西方的文化存在差异，但都认识到关注员工的自身发展对企业的经营起着重大作用，通过薪酬及相关奖励制度，增加员工积极性，在工作中更多的体现出人文关怀，促进企业员工道德的发展。整体来说，中西方的人力资源管理虽然不同但是都是根据本国实际情况进行管理。西方企业在人力资源管理方面的优秀经验本国公司可以进行借鉴，结合本国的实际情况及公司管理方式进行运用，在全球化发展浪潮中，积极留住人才，充分发挥人员的价值，实现员工与企业的共赢局面。

参考文献

[1]陈诗高.中西方管理思想的文化及多层次差异分析[J].甘肃农业,2006.

[2]张俊鹏.我国大型连锁超市自有品牌战略研究[D].济南:山东大学,2008.

差异化管理范文9

[关键词] 土地宏观调控机制;差异化管理;分析

[中图分类号] F301.31 [文献标识码] B

一、引言

威廉・配第的经典言论“土地是财富之母”充分证明土地不仅是财富的源泉，更是经济发展的重要保障。与劳动和资本等生产要素不同，土地不仅具备基本的要素功能，更因各异的区位、地貌和自然等因素构成了其独特的空间载体功能，这就形成了土地在质量、用途和经济效益等方面的差异。早在2003年，我国政府就将土地政策作为宏观调控手段，与财政政策、货币政策等对整体宏观经济进行调控。

二、土地政策影响经济的主要途径

根据我国整体宏观经济走向和预期，现阶段的土地政策调控目标大致以增强土地利用结构型优化、促进土地集约利用和保障农民土地权益等为主。宏观经济的运行错综复杂，任何独立的调控政策都存在自身的局限性，因此，土地调控必须与货币政策、财政政策等宏观经济政策相互协调配合，才能达成最终的调控目标。

（一）土地供给政策

土地是一切经济活动产生的空间载体，也是政府最直接的调控手段。土地供给政策要与产业政策有效结合，才能最大限度的发挥国家宏观调控对经济的影响作用。土地供给与国家宏观经济走势密切相关，经济过热会导致紧缩的土地供给政策，而经济萧条则相反。具体来说，政府从土地价格、税收和贷款等角度改变用地成本，进而起到遏制盲目投资或刺激经济的作用。土地供给分为数量和结构两个层面：在数量上表现为土地存量供给和增量供给，由于土地增量有限，因此主要通过土地整合、土地置换、土地流转和重新利用等方式提高土地使用效率，在有限的土地资源下创造最大的经济价值。控制建设用地总量的用地规划在防止城市过快扩张的同时，也保障了粮食安全底线下的农用地数量。在结构上，出于环境保护、资源开采等可持续发展目的以及不同时期主导产业、新兴产业的发展演变，政府势必会按照最新的产业政策需要，在鼓励某些产业发展的同时限制和淘汰某些高污染产业，这就使区域产业结构和布局更加合理化，也更加符合区域发展的需求。

（二）土地金融政策

土地金融是以土地抵押为担保的长期信用，是土地政策和货币政策有效结合的产物，也是城乡经济发展中必不可少的融资手段。其中，土地使用权抵押贷款能够为城市中房地产的开发建设提供重要的资金支撑，有效稳固开发商的资金链，是房地产项目有序进行的前提，更是推动城市建设的有力保障。另外，随着我国现代化农业的不断推进，集约化、规模化的农业生产模式正逐渐取代分散经营、家庭式的传统农业生产模式。2014年中央“一号文件”首次提出“在落实农村土地集体所有权的基础上，稳定农户承包权、放活土地经营权，允许承包土地经营权向金融机构抵押融资。允许农村集体经营性建设用地出让、租赁、入股，与国有土地同等入市、同权同价。”这不仅能够有效盘活农村土地资源，更能解决农业生产和经营环节的资金问题，是我国现代农业发展的助推器。此外，土地抵押贷款作为一种大额的长期信用工具，流动性较差，因此将土地资产证券化才是解决这一风险的有效办法，它不仅能分散风险，更能将社会资金进行合理配置，使储蓄向投资合理转化。

（三）土地税收政策

土地税收政策是财政政策中的税收政策参与土地调控的手段，主要涉及土地取得阶段、土地保有阶段和土地流转阶段三个环节。出售者获得了土地现期收益，而购买者获得了土地远期收益，而政府利用征收保有税手段能够对土地收益进行回收和再分配，这不仅保证了地方财政收入，还可通过征收土地荒芜税和闲置税等对现有土地资源进行优化配置，提高土地使用效率。在土地流转过程中土地增值税占据重要地位。土地增值税以转让房地产过程中的增值额作为计税依据，并实行超额累进税率，这意味着增值率高的，多纳税，而增值率低的，少纳税，有利于国家对房地产行业投机行为的调控和对土地增值收益的合理再分配。

三、空间维度下的土地调控政策

现实经济社会中，生产要素大量聚集的区域往往会产生更多的生产经营活动，经济增长率也要明显高于其他区域。要素聚集是经济增长的必然要求，在宏观经济调控中，要通过土地政策调节空间要素聚集，才能实现政府宏观经济目标。由于地理区位和社会人文等差异，许多要素禀赋具有明显的区域属性，而土地宏观调控就必须将空间经济形态和产业分布特点有效结合起来，根据各地区经济发展特点因地制宜，才能实现对宏观经济的整体把握。粮食主产区空间结构较为分散，一般以土壤、气候、水利等自然条件适宜地区为节点;工业化城市和地区形成了大小极点，经济聚集程度各有差异，要素流动与产业结构和布局关系密切，大型经济增长点逐步带动小型节点的经济快速增长;新兴产业和服务业发达地区在空间要素聚集力和扩散力的双重作用下，一边形成重要经济增长极，一边以卫星城为辐射范围带动周边城市发展，这样区域内部就实现了依托产业链分布的产业集群。

由于各异的产业布局和要素聚集度，各地土地利用结构不同，土地供需矛盾不同，产业侧重点不同，而只有差别化土地政策才能适应不同区域的经济状况。2012年9月，《关于推进土地利用计划差别化管理的意见》的审议通过意味着实施差别化的土地政策已纳入国家宏观调控管理体系。此后的土地管理会按照各地区土地资源供应现状、固定资产投资和补充耕地等因素，综合测算、科学下达计划指标，合理统筹规划，协调区域经济增长与建设用地、农业用地的矛盾，确保经济可持续发展。差别化土地新政是当前土地供需矛盾下的必然选择，通过差别化的土地利用结构调整经济结构，才能平衡区域发展，促进土地节约集约利用，确保粮食安全。

四、土地政策配套性的欠缺

目前，我国土地市场发育并未完善，土地流转过程中还存在诸多问题，加上土地政策的时滞性和区域不协调发展等因素，土地宏观调控日益复杂。土地政策的实施要与货币政策、财政政策、产业政策和人口政策等相互配套共同发挥作用，然而我国土地管理相关法规和政策体系还不十分完善，各政策之间还不够协调，相关规划还有待完善。事实上，土地财政已成为许多地区政府的重要收入来源。据2014年统计数据显示，在过去的13年间，土地出让年收入增长超过30倍，总额累计近20万亿元。然而，土地财政资金的去向却一直缺乏公开的明细记载，因此容易发生强拆和腐败等恶劣现象。不仅如此，地方政府为盲目追求“土地招商”，也使耕地保护和集约利用等土地保护目标面临巨大威胁。

五、结论

土地政策能够从土地供给、土地税收和土地金融等方面参与宏观调控，只有在不同区域实施差别化的土地政策才能适应地区经济发展。现行的土地政策宏观调控仍存在诸多障碍亟需跨越，努力顺畅多个政策之间的协调机制，完善相关法律法规，才能最终发挥土地政策的宏观调控作用。

[参考文献]

差异化管理范文10

【关键词】　集团企业现金流差异化管理

对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。

一、集团企业的资金筹措方式

对集团企业而言，其下属成员企业通常存在以下几种形式：一是全资子公司；二是控股子公司；三是非控股子公司。企业类型不同，在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前，受宏观环境与微观条件影响，我国许多企业普遍面临资金短缺的问题，对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资，不仅会造成融资行政费用的增大，而且由于贷款规模等因素，在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此，集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用，即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业，既能有效减少融资行政费用，还能降低融资利率。目前情况下，集团企业进行融资有下面几种主要渠道。

1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势，在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的2012年最新贷款利率，一年期贷款利率为6%，集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率，统一贷款的好处显而易见。

2、信托融资。一般来讲，信托关系大致由委托人、受托人和受益人三方面的权利义务构成。在信托融资机制运作的基本关系中，主要涉及委托人（资产及相关权利的原始权益人）、受托人（信托机构）与投资者（资金集合的原始权益人）三方的权利义务。一般由委托人将能够产生现金流的信托财产以“真实出售”的方式转让给特设信托机构，由其向投资者筹措资金，以其资金集合向委托人购买信托财产，并将信托财产未来可以预期收益的现金流用于支付投资者到期时的本息。可见，信托融资机制运作的关键在于通过结构化的融资设计，对初始资产的风险与收益要素进行分解和重组，形成信用级别更高的流动性融资工具（信托产品），对其进行重新的市场化配置，使参与各方均因之受益。

3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看，尽管信托和债券都是向公众发行，两者的成本约比一年期的贷款低20%（基准利率）；信托的融资相对比较灵活，仅需商业银行提供非担保性质的授信安排，发行额度在2亿元以上，可以分阶段发行；短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行，所以发行的时间较长，还需要中介机构进行评估，发行规模控制在企业净资产的40%以内，发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言，比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求，以信托或债券方式进行融资，再拆借给下属子公司，优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求，年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大，企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下，也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司，转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定；不过，一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行，资金方面是较有保障的。

二、集团企业对控股子公司现金流的管理

总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。

1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。

如图1所示，日终，子公司a、子公司c账户资金余额500、200自动归集总公司现金池；子公司b、子公司d账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司b和子公司d下划资金300和100，补足账户透支金额；日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。

在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法（实际上是没有进行转账），每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额；若总合并资金发生透支（集团资金负余额），则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。

2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算；实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请；对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制；各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。

3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力；一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施；可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。

三、集团企业对非控股子公司现金流的管理

对于集团下属子公司而言，资金紧缺虽说是普遍问题，但不同地区、不同企业的紧缺状况也不一样，处于不同成长阶段的企业的发展水平也千差万别。因此，资金在空间上客观既存在不同地区的数量差，也存在不同企业的余缺差。根据资金在空间上客观存在的余缺差级，通过有效运作，包括各子公司之间直接进行和通过集团企业总部间接进行，使其从多向少、从余到缺进行顺向流动，就可大大缓解各子公司的资金困难。由于集团企业对非控股子公司没有资金管理绝对权限，对于非控股子公司的现金流管理可采取类似银行间同业拆借模式的委托贷款的办法进行。

1、国内相关法规制度对企业间相互借贷的限制。目前国内企业间相互借贷的情况非常普遍，这是会计准则和证券条例中所不允许的。根据证监会的《进一步规范上市公司募集资金使用的通知》（下称“通知”），上市公司对募集资金的使用必须符合有关法律、行政法规和规范性文件的规定。募集资金应按照招股说明书或募集说明书所列用途使用，未经股东大会批准不得改变。闲置募集资金在暂时补充流动资金时，仅限于与主营业务相关的生产经营使用，不得通过直接或间接的安排用于新股配售、申购，或用于股票及其衍生品种、可转换公司债券等的交易。处罚措施也在通知中得到明确：对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金用于股票及其衍生品种或可转换债券的投资、或未按规定披露募集资金使用情况的，将采取相应监管措施，情节严重的，将追究上市公司和相关人员责任。

2、委托贷款方式操作的可行性建议。既然国家相关法规对企业间相互借贷有明文限制，那么对集团企业而言，各子公司之间相互进行借贷，怎样做到合理合法？比较可行的办法是采取委托贷款的办法进行。首先，由集团企业总部建立一个可供各子公司分享信息的软件平台，在上面各子公司可以把自己资金闲置的时段和金额予以，资金紧张时也可以对资金需求的时间段和具体金额，集团总部做的就是资金调剂配对的工作，或者由各子公司相互协商，通过签订委托贷款协议进行借贷，银行作为中介部门收取一定的手续费。利率可自由浮动，原则上介乎存款和贷款利率之间比较合适。这样，通过委托贷款方式调剂各子公司特别是非控股子公司资金余缺，就能有效降低融资成本，发挥集团企业资金优势，实现现金流管理的最佳效益。

以上介绍了集团企业现金流差异化管理。对于集团企业来说，资金管理始终是企业一个永恒的主题。时代在发展，社会经济也在不断变化。企业财务管理体制也需要顺应时代潮流不断变化和创新。深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法，从管理机制到运作技巧的不断创新。只有这样企业才能不断获得实现高额利润的巨大能量，在市场经济的竞争浪潮中永远立于不败之地。

【参考文献】

差异化管理范文11

关键词：差异化管理房地产市场问题探讨管理措施

房地产市场是关系到我国民生的重要问题，需要对其进行良好的控制，这样才能够保证我国社会经济的发展水平。当前我国国内外经济发展中，房地产市场管理存在较多的问题，如果不能对其进行解决，将会影响到今后我国房地产的发展质量。

1、市场调控的必要性

房地产市场作为拉动我国经济增长的重要市场之一，对我国经济的发展有着重要的影响，只有做好相应的调控工作，才能够更好的维持市场的稳定。市场存在一定的不确定性和自发性，随着我国近几年来房地产市场的扩发，许多开发商在进行建房时没有严格按照国家的相关规定进行。政府作为国家宏观调控的主要部门，要对这种现象进行调控，维护我国行业之间发展的平衡性，降低我国经济发展的风险性，进而能够保证我国社会的稳定。

2、当前我国调控中存在的问题

当前我国房地产市场发展中存在比较多的问题，其中表现为市场信息不对称，房地产市场垄断，外部效应以及房地产投机等会严重影响到市场的稳定性。如果单纯依靠市场自身的发展来调节市场中存在的问题，不能够有效的调节房地产市场，不可能实现市场的良性发展。国家通过制定相应的政策，可以有效的减少房地产市场失灵现象，防止金融危机的爆发。我国房地产市场过热不利于我国社会经济的发展。

我国房地产市场管理中差异性管理还存在比较多的问题，相应的措施还不够完善，这样不仅会影响到政府的市场调控能力，同时还会影响到房地产市场的发展质量。当前我国居民的住房问题相对还是比较紧张，房地产市场化管理中相应的政策落实不够放到位，进而不利于我国房地产市场的发展。政府作为平衡市场的“有形的手”，要加大对房地产市场的监控，发现问题时要及时处理。

当前我国房地产调控机制不健全，也是导致房地产市场发展不平衡的主要原因。除此之外，我国法律法规中对房地产发展的相关规定不明确，因此让许多开发商在经营中有机可乘。比如在经济适用房的购买上，由于政府监管不力，可能会导致购买人群不规范，没有真正达到经济适用房建设的目的，影响到我国民生的发展。

3、我国房地产市场调控措施

根据2014年1月20日我国国家统计局整理并公布的2013年全国房地产销售数据，在过去的一年中，我国总共投入房地产开发的资金为86012亿元，同比增幅为19.8%。商品房的实际销售面积为13亿平米，同期增幅17.3%，房地产销售的总额也突破8万亿，同期增幅为26.3%。

3.1制定科学的调控目标

根据统计数据，我国在2013年度的房地产销售是总体呈增长态势，前快后慢，但总体趋势超过预期。我国政府作为宏观调控的主体，它的调控质量将会直接影响到今后我国市场的发展水平。制定出科学的调控目标，需要政府加强对市场的监控，尤其是要加大对房地产市场的监督，发现问题时要及时作出措施，制定出相应的措施来保证房地产市场的正常发展，维护我国市场的稳定。差异化的管理理论中需要政府结合每个地区的实际状况，针对不同的市场需求来进行调控，降低市场发展风险的同时还能够保证政府的控制质量。

3.2加强法律法规建设

2013年度房地产销售中我国的一线及二线城市房价表现出较大涨幅，基于不断收紧的行政调控环境，市场需求的降低是很快就要出现的情况。深化法律法规的支持，才能够保证我国房地产发展的质量。但是在实际的管理中，由于我国法律体系的不健全，最终导致我国房地产市场发展中存在较多的问题。政府加强房地产法律法规建设，首先要了解当前我国房地产市场规范中不健全的地方，并结合实际状况来改善我国的法律，不断弥补法律中的不足。其次政府还要加强对房地产市场的监督，了解本地区市场发展中的不合理现象。

3.3加强主体差异化调控

房地产市场和其他市场发展有许多共性，同时它自身也有特性。对于房地产市场来说，存在主体的差异化，政府在调控时就可以按照主体的差异性来进行。房地产市场的主体主要是供地的地方政府、开发商、经营商、供应者以及购房者等。政府在进行调控时要制定不同的政策法规来规范各个主体的行为，并且还要加大监督，严格制定国家的相关政策，进而能够减少房地产市场中不良行为出现。政府在进行房地产市场调控时，还要加大对价格的控制。房屋的价格能够反映出房屋的价值，但是由于开发商内部人员的补发操控，导致当前我国房屋价格严重超出其价值，这不符合市场价值规律。为了维护市场发展质量，政府就要加大对房屋价格的控制，加大对开发商的控制，减少房地产市场中问题的出现。

3.4购房目的的差异化调控

我国房地产市场中，由于房屋购买的目的不同，从而导致房屋价格的不同。政府在进行调控时需要根据这一数据来制定出科学的调控政策，要加大对过的投机行为的监督，稳定我国房地产发展水平。中国房地产业正处于起步阶段，在运行机制、制度以及法律等方面还不够完善，市场中的投机行为不容易被发现，这样就会导致市场问题的出现。因此国家可以根据实际的状况来制定调控政策，保证各项工作的顺利进行。

4、总结

综上所述，我国房地产的发展需要进行科学的管理，制定出相应的调控政策，这样才能够更好的满足我国房地产市场发展需求。政府在制定调控政策时要结合不同区域、不同主体的差异性来进行，根据地区的实际状况制定出更加科学的调控政策，减少我国市场问题的出现。

参考文献：

[1] 潇琦. 品牌形象差异化――房地产品牌差异化的重心[J].北京房地产，2010，（8）：23-24.

差异化管理范文12

在麦肯特公司邀请下，世界著名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国。波特与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时才恍然大悟：我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！…… 竞争就是“差异”

很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

“数一数二”不是战略！

错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：

认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

战略不只求“先进”

竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。

运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。

然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。

我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5～10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。

有效战略的五大特点

1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。

5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

优秀范文

差异化管理

差异化管理范文1

差异化管理范文2

差异化管理范文3

差异化管理范文4

差异化管理范文5

差异化管理范文6

差异化管理范文7

差异化管理范文8

差异化管理范文9

差异化管理范文10

差异化管理范文11

差异化管理范文12

差异

茶苑

茶叶

湖南省县域经济发展报告