时间：2023-09-25 18:00:43
关键词：职能部门人力资源效益
1 高校人力资源管理特点
高校人力资源管理是一项系统工程，职能部门作为管理机构重要的组成单元，作为高校管理工作的基础单位，其人力资源管理的水平直接影响着整个学校的既定目标的实现；在充分发挥人才的集聚优势，调动主观能动性、创造高校发展的有力的组织保证和智力支持方面则是充当着重要的组织执行角色。
2 高校职能部门人力资源管理需求
2.1 组织发展需求
随着高校管理对管理干部年轻化、高起点、高水平要求的不断提高，进入管理干部行列的是大量的知识结构优化、学历水平高、时代感强的年轻管理者，但是，每个人的综合素质需要整体的提升、管理队伍的形成需要大量的时间和实践；组织需要有担当、有能力、能承受压力、接受历练的成员加入进来以促进整个部门的管理水平的提高；因此，职能部门的管理者必须明确目标，有准备地充实管理队伍，形成“送出一部分、就位一部分、发展一部分、储备一部分、酝酿一部分”的阶梯状人力资源队伍，使得部门人力资源管理工作形成可持续发展的局面，为学校的发展奠定坚实的人才基础。
2.2 实践新的管理理念的需求
学校管理工作的“细节落地”、“效能工程”等倡议，都最终落脚于执行层面，即是否执行，执行是否有效、执行结果评价等等。在工作流程清晰、岗位职责明确后，管理工作内容也已从单纯的事务性向功能创新性转变；职能部门的“管理对象”已经成为服务对象；职能部门管理人员的服务意识和服务水平被提到了很高的位置；部门工作的关键环节尤其如此。
2.3 人才自我发展的需求
高校是知识分子比较集中的地方[1]，职工的受教育程度较高，属于典型的知识型员工，在组织中要求很强的独立性和自立性，而且渴望有一个能够实现自身价值的良好的工作环境。每位参与部门工作的职工都是学校的资源和财富，其积极性和活力的激发后产生的效应难以估量；职能部门的基本管理途径是在满足物质需要的大前提下，创造各种机会和平台，激发内在的工作热情和动力；增加实现个人价值和社会价值的可能性。需要职能部门有重点地对理解力强、执行能力强的年轻的骨干成员予以积极的激励和鼓舞，创造平台和空间予以锻炼，为他们施展才华发挥示范效应提供支持和帮助。
3 职能部门管理者职责研究
3.1 对管理者的基本素质要求
第一，视野要宽，眼光要远。管理者应该不止满足于本部门的发展、成就个人和集体的事业，更要把部门发展、个人进步融入到学校发展的主流中去，而且要对高等教育事业的建设发展有持续的关注、独到的见解和实践。
第二，求贤若渴，善用人才。在当前的社会环境中，人的因素是最重要的。兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台，这同样也考验一个领导的明智程度[2]。古人云“众人拾柴火焰高”，对于管理者为人、为事、成就事业也有很强的指导意义。
第三，甘当人梯，善于沟通，乐于帮助。管理者要激励和鼓舞下属在部门事业和个人职业生涯中取得成绩；并为大家积极创造机会、搭建平台，在不断实践中把队伍锻炼成为具有较强活力、战斗力和执行力的卓越队伍；管理者要不仅仅在工作中对下属予以帮助和指导，还要在生活中予以体贴关心、及时解决组织成员的思想问题，创造一个温馨和谐、积极奋进的团队气氛；把组织成员锻炼成为身心健康、潜力毕现的实践新时代管理理念后备军，不断提升成就感和幸福感。
3.2 创建和维护好和谐奋进的组织氛围
组织的建设除了学校设置的管理需要外，更多在于领导者如何建筑其特色和以人格魅力来吸引更多有能力的人加入其中，为组织的发展壮大献计献策并实践奉献。组织的凝聚力在很大程度上取决于组织管理者或领导者的领导风格和个人魅力，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中说：“人们对生活意义的需要非常强烈……要是一个组织能使我们感受到生活的意义，并因而使我们获得安全感，我们便会在很大程度上心甘情愿第把自己托付给这个组织”[3]。和谐、积极的组织氛围是高效率的源泉，这无疑对于领导者有很高的要求。
3.3 修炼自身，提高素养，提升领导水平
管理是一门技术，同时因为对象是有理智、有感情的社会人，便也促成了管理必须讲究艺术性。有效管理需要管理者或领导者的全面素质的支撑。必须加强自身领导素质修养，明辨是非、把握关键、主流，不被细枝末节蒙蔽，明晰组织发展的大目标，培养忠实于组织目标的不仅能“低头干活”而且懂得“抬头看路”的一支高效率的执行力强的队伍。
实际上，管理者不仅要在工作上指导组织成员们为目标而努力，还要在生活中关心组织成员的情绪。在现代社会的亚健康现象侵袭了几乎每个人的情况下，利用自己的全局观念、高角度地分析\梳理各种现象，为部门职员提供舒缓心理压力、提供一个可以咨询、沟通、探讨的途径，鼓励大家有勇气改变可以改变的的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同[4]。
支出须有补给。管理者也必须同时做好自身的发展储备，包括知识结构上的完善、战略发展的视野拓展、精神给养的及时补充等等，做到智慧财富的有备无患、源源不断。
4 职能部门人力资源管理实践探索
4.1 重塑管理理念
树立以人为中心的人性化管理理念[5]，要把约束人、控制人的陈旧的管理理念改变为发展人、引导人、帮助人成长进步的现代人力资源管理理念。部门管理工作的重点已经是把管理对象已经成为服务对象，提高服务意识，提升服务水平。部门人力资源管理也必须基于“强化服务意识”提升部门整体工作水平。
具体管理方法则需要因人、因时、因事而异；在明确岗位职责的情况下，允许有不同的个性、不同的想法，为组织成员提供自由发挥的空间、强调责任心，达到“无为而治”[6]的最终工作目标。
4.2 统一发展目标、制定实施细则
部门工作目标与学校发展目标保持一致，方能实现共振效应，产生最大的管理效益。部门内首先要在学校发展目标和发展要求的前提下，明晰部门内工作机制、各岗位职责、建立绩效考评体系，以岗定薪，优劳优酬，对于成绩显著的，要突出给予奖励，产生示范效应。
4.3 强化激励机制、建立健全有效的培训制度
激励是人力资源管理中的重要内容。是指管理者通过目标导向，使组织成员产生有利于组织目标的动机，激发他们产生努力工作去实现组织既定目标和任务的行为的过程[7]。
管理对象不同，实施的方法也不同；工人可能就以劳动量为计算单位，布置具体任务，完成即可；但对普遍文化素养、知识水平、综合素质都比较高的管理人员，则需要不一样的激励，从被动到主动，需要内在的激励[8]。
4.4 知人善任、避短求长
以平时对下属的认识和了解为基础，充分信赖，运用其长处，避其短处，激发内在的动力；等距离工作，情感交流沟通又因个人性格、生活而有差异；对于部分能力较强担当重任的骨干而言，要奉行“无功即过”的原则，利用提供发展空间和平台等机会激发其工作动力，创造工作绩效[9]。“火车跑得快，全靠车头带”，管理水平高的领导者往往会积极运作使得整个组织的运转高效并能有效维持高效的状态；但是同时还应注意木桶理论中的“短板效应”[10]，一个队伍前进的速度在某种程度上取决于速度最慢的成员，除非不想继续保留其队员资格，否则必须及时纠正或帮助使其跟随上整个队伍前进的进程。
4.5 创建和维护部门文化
建立和谐但不消极的部门文化，在工作中互帮互助，以工作为中心，集思广益，采取“头脑风暴”等形式激发组织成员的智慧，实施管理大师帕特里克・伦乔尼提出的有关团队进步的最好办法――“有建设性的不同意”：一个团队如果建立在一个充满信任的基础之上，那么，这个团队就会很清楚，团队成员提出的任何“不同意”都不是为了刁难或阻挠，而是为了尽快找一个最好的解决方案，团队中任何“不同意”的说法都是有建设性的，都是对团队的进步有帮助的―在这样的团队里，大家会理智地听取别人的意见。“有建设性的不同意”可以尽早发行问题、达成共识。相反，“破坏性的不同意”就会伤害团队成员之间的信任和默契[11]。
要贯彻以人为本的管理思想，部门内部积极氛围的影响力是无形的，作用是非常强大的，和谐愉快的组织氛围无疑为工作的高效率提供了软环境[12]；管理不必拘泥于形式，实现对人的尊重――工作指导、生活关心、思想传递等是关键。
5 结束语
现代高校人力资源管理是一项较复杂的系统工程，涉及到学校工作的方方面面，职能部门作为基层单位，在采取有效措施促进人力资源管理系统的发展的进程中担当了重要的执行和实践角色，在有效完成本部门的人力资源管理工作过程中，还需要与其他各部门建立协调的合作共赢的关系，在更大的范围内形成良性循环，完善与管理服务对象之间的服务与被服务的关系；和谐的工作氛围对实现高校整体快速健康发展起着重要的作用。
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关键词：战略；人力资源管理；职能；人力资源管理；比较
继传统的人事管理转变为人力资源管理之后，美国的巴克（E．WightBakke）又提出了人力资源管理职能的概念，他认为对于组织的成功而言，人力资源管理职能与其他管理职能———会计、生产、营销等一样重要。我们因此提出了职能性人力资源管理的概念。然而，目前替代职能人力资源管理的是战略人力资源管理。因此，分别论述战略人力资源管理的概念、特征及其目标等内容。20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语应用。我们认为，战略人力资源管理是指组织为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（Wright&Mcmanhan，1992）。
1职能人力资源管理
职能性人力资源管理主要是围绕其各职能而进行，即人员的规划，招募、挑选、评估、薪酬、培训等，实践上完全围绕组织当前需：求而工作，表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式。例如某组织本月获得大量订单，人力资源管理部门便立即去市场上招聘员工。公务员缺乏计算机知识，马上就组织培训。这种头痛医头、脚痛医脚的做法，缺乏战略性的考虑，是一种职能人力资源管理的不良表现。
2职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系
2.1两者的管理理念一致。从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”直至“复杂人”的人性假设，人们对人性的认识逐渐从片面向完整转化，管理方式也相应地由物本管理过渡到人本管理。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性的资源，都主张在工作中以人为中心，注重通过诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、新员工导师制、灵活工作制度等各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动员工的积极性、提高工作效率。2.2两者的管理方式一致。早期的人事管理部门属于行政性的部门，人力资源管理人员无需具备专业知识便可以胜任一切人力资源管理工作。而到了职能人力资源管理阶段，组织的管理者开始认识到人力资源管理的重要性，意识到人力资源管理工作的专业性，要求人力资源部门的工作人员应该具备专业化的知识，能遵守人力资源相关法律法规（如我国的劳动法等），设计新的活动和方案，例如组织发展、薪酬与激励方案设计、人事研究与职业计划方案等。战略人力资源管理，仍然主张人力资源管理的职业化与专业化，因此，两者在管理方式上是一致的。2.3两者所追求的最终目标一致。职能人力资源管理与战略人力资源管理的另外一个共同之处在于，两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。任何组织的生存、发展都离不开人与物这两种要素的支持。物质资源是“死”的资源，而人力资源是“活”的资源，人力资源管理部门的目标就在于通过多种渠道的招聘、诱人的薪金、公正合理的晋升制度、有效的激励措施、人性化的管理把这种“活”的人力资源吸引到组织中来，并将他们保留在组织中，调动其积极性，有效地发挥其潜能。总之，职能人力资源管理与战略人力资源管理的终极目标都是适时、适质、适量地保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。
3职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别
3.1两者的理论背景不一致。泰勒的科学管理理论研究如何提高员工的工作效率，奠定了工作分析的基础；行为科学探讨人的需要、欲望、动机、情绪与人的关系、人与组织和组织目标的关系等，这又促使职能人力资源管理注重满足员工的需要，管理更加人性化；劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理等，这对现代职能人力资源管理的形成和发展都起到了重要作用。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生则更主要的是源于资源基础论的不断发展。资源基础论把资源定义为“由各种各样能为组织所控制，并改善绩效与执行策略的元素”。支持资源基础论的学者们认为：组织资源是由各种有形的和无形的资源构成的，组织的资源和能力是异质的，正是由于这种异质性的资源，导致不同组织的绩效不同。但由于其易获得性，也不能成为竞争优势的源泉；提供价值又稀缺的资源可以为组织带来暂时性的优势；惟有当组织提供具有价值性、稀缺性、难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。人力资源管理便由此上升到一个新的台阶，从职能人力资源管理走向战略人力资源管理。3.2两者中人力资源管理部门的角色不一致。而在将人力资源视为战略资产的思想指导下，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造利润，为顾客创造价值。由此，人力资源管理部门的角色也发生了全新的转变。作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持；作为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施；作为员工的支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；作为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。3.3两者的管理主体和工作范围不一致。在这一管理方式下，管理主体由多方面的人员组成：1）组织高层领导。由于人力资源管理工作上升到战略的高度，在一些宏观和战略层面上，高层领导需要直接参与工作的决策。2）人力资源管理部门。这是不言而喻的，人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作，并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等能力。3）直线经理。直线经理与员工直接接触，他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责。4）普通员工。在实施战略人力资源管理的过程中，普通员工被赋予了更多的使命和权力，他们不但以主人翁的姿态参与自主管理，而且还可以积极参加管理，如在360度绩效评估中为同级人员与上级人员打分等。
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关键词：国有企业 人事部门 角色职能
一、问题的提出
由于长期在计划经济的体制中运行，时至今日，大多数国有企业的人力资源管理仍然处于传统的行政性人事管理阶段，传统人事管理方式仍然在大多数国有企业的人力资源管理中占主导地位，人力资源管理部门存在角色定位不准确、管理职能狭窄等问题。
1.人力资源部门角色定位不准确
一是没有设立专门的人力资源管理机构。许多国有企业根本没有设立专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，或把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门。二是人事管理部门定位偏低。即使一些国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，但人事管理部门被定位为企业的辅助部门和事务性部门，属于企业执行层。
2.人力资源管理职能狭窄
一是对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。二是对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。三是人力资源管理的框架体系尚未建立起来。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
现代人力资源管理是建立在传统人事管理的基础之上，是传统人事管理的发展，但又不同于传统的人事管理。现代人力资源管理与传统人事管理的区别主要表现在以下几个方面：
其一，二者管理价值观不同。传统人事管理是以“事”为中心，视人力为成本，把人当作一种“工具”；而现代人力资源管理则以“人”为核心，视人力为最宝贵的资源，为人力资本，重视人力资源的开发与利用。
其二，二者管理地位不同。传统的人事管理属于执行层，是事务性部门，而现代人力资源管理则属于决策层，是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理以企业战略的高度主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，支持并参与企业战略目标的实施。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务工作。
其三，二者部门性质不同。传统的人事管理属于企业的辅助部门；而现代人力资源管理则属于企业经营的战略决策部门之一，是企业的核心部门。
其四，二者管理内容不同。传统人事管理主要工作是负责员工的考勤、人员的招聘、录用、调配、使用和工资福利待遇档案及合同管理等事务性工作；而现代人力资源管理除上述工作内容外，还看重人力资源规划预测、配置与结构优化、绩效考核与员工激励、教育与培训等。
其五，二者管理方式不同。传统人事管理主要按照领导决策被动执行，强调命令、指挥、执行、控制与服从；而现代人力资源管理则围绕组织目标自主管理、主动开发，强调尊重、信任、沟通、服务，重点在于开发员工创造力、激发活力、提高绩效。
其六，管理责任不同。传统人事管理是人事部门的专业和职能，人事部门负全责；现代人力资源管理则认为人力资源管理不仅是职能部门的工作，而且是全体管理人员的责任，强调员工都负有自主管理、自我开发和自我发展的责任。
三、现代企业人力资源部门的角色职能定位
关于人力资源管理部门角色职能定位，美国西根大学学者乌里奇认为，可用两个维度来界定人力资源管理角色职能（如图1）。纵向维度表示其职能是未来导向或战略导向还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动，则通过横向维度上的过程和人员来描述。
1.现代人力资源管理部门的角色职能定位
（1）战略伙伴。当今时代，企业的竞争归根到底就是人力资源的竞争，人力资源已经成为战略资源，因此，现代企业的人力资源管理必须成为企业战略的协同制定者和支持者，人力资源管理工作要支持企业战略的实现，为企业的战略实现做出贡献。
（2）员工激励者。人力资源管理部门的基本工作是在为业务部门的经营活动提供服务。包括考虑员工的心理需求与工作中的问题；与员工更多地沟通，并鼓励业务领导与员工沟通；倾听与回应员工，并为员工提供必要的资源。
（3）变革推动者。为迎接更为严酷的竞争，组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织变革并保持组织的灵活性，比如，随着组织外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。
（4）专家或顾问。人力资源部门需要运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
2.现代人力资源管理的具体职能
（1）人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。
（2）人员招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。
（3）培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展双赢。
（4）绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。
（5）薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，不能根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系
四、重塑国有企业人力资源管理部门的角色职能
国有企业人力资源管理部门要从传统人事管理向现代人力资源管理转型，需要重塑人力资源管理部门的角色和职能。
1.企业经营管理者的战略伙伴
随着企业改革和现代企业制度的建立，人力资源应成为企业的战略伙伴，企业战略决策的参与者，协助企业实现制定的战略目标，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，通过组织人员配备和组织开发，帮助企业实现经营目标，发挥实施战略管理职能。
2.企业员工的支持者
为适应企业改革的需要，人力资源管理要更加重视人的个体需要和发展需要，更多听取来自企业成员的心声与反馈意见，发展良好的员工关系，人力资源管理部门应成为企业员工的支持者。可以从以下几个方面进行探索：首先，人力资源管理部门可以进行员工士气或满意度调查，或采用离职面谈等方法，了解员工的真实需求。第二，人力资源管理部门可以通过企业授权使员工获得更多的自，通过弹性工作时间制和家庭办公等方式为企业成员营造轻松的工作氛围，满足企业成员对工作环境、工作时间的需求。第三，给予员工富于挑战性的工作任务，使员工有机会学到新知识、新技能，同时满足员工心理上对成功的需求。第四，通过建立合理的考核奖励和薪酬制度，保证企业员工得到公平合理的报酬，满足员工对生活质量的需求。第五，给员工以跨技能学习、培训的机会，满足员工自我发展的需求。第六，通过建立完善的社会保障制度，满足员工对职业安全的需求。
3.员工关系的协调者
如何协调员工关系，让管理方的需求与员工的需求一致，是人力资源管理部门的重要职责。人力资源管理部门应在员工关系中扮演好协调者的角色，处理好企业内部的各种冲突，化解各种矛盾，促进劳资双方沟通、合作，推动员工关系走向和谐。
4.企业变革的推动者与创新者
人力资源管理部门应根据组织内外的情况变化不断更新组织架构，主动参与企业变革与创新，引入新的组织管理办法及变革管理方法，处理组织管理变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，帮助企业减少变革对企业的伤害。具体说，人力资源管理部门应在变革中作好以下几个方面的工作：第一，通过文化调整、企业结构改造、流程再造改变员工的行为与工作方式。第二，调整考核与奖励，引导企业员工改变自己的行为。第三，通过参与企业改革，率先接受、理解企业在发展中形成的理念、方法、内容、原则。第四，根据企业发展战略进行企业结构调整，积极推动企业各项变革的实现，培育和建设企业文化。
5.人力资源管理技术专家
人力资源管理部门运用技术性人力资源能力，开发人力资源产品与服务，设计有效的人力资源工作流程，解决企业人力资源问题，提高客户服务至上的员工服务，实施人力资源流程服务管理。
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关键词：知识经济；虚拟组织；虚拟化人力资源管理
一、虚拟人力资源管理概述
虚拟化的人力资源管理是组织在知识经济时代为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对智力资本进行获取、考核、付薪和开发的战略性人力资源管理。
总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展。
(一)虚拟组织的出现
虚拟组织也叫虚拟企业，是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它是一种开放式的组织结构，可以在拥有充分信息的条件下，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性利用变化多端的种种市场机会，主要特征有精华集成，技术先进，合作型竞争，反应迅捷，学习型组织。
虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。
(二)现代信息通信技术的发展。
现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为可能。Internet、Intranet、Extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。
目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，Lepak和Snell在1998年发表的文章“Virtual HR：Strategic human resource management in the 21st century”以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性贡献。
二、虚拟组织与人力资源管理
虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量(Outsourcing，在本文中统称为“业务外包”)，对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能“虚拟化”。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。
(一)虚拟人力资源管理产生的原因探析
虚拟人力资源的出现是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果，这些要求主要有四方面，即战略性、柔性、效益和顾客导向性。
1.人力资源部门必须更注重战略性
一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作(比如寻猎优质人才)的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者比帝主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
2.人力资源职能必须赋予更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上
也就是说，人力资源工作逐渐从“稳定适宜”过渡为“变化管理”。一项对1700名人力资源从业者调研发现，“参与变革、涉入高阶经营决策”对组织的贡献远远超过“行政工作”，被调查者普遍认为“变革管理”能力是最重要素质。
3.实现人力资源功能要有成本限制
根据美国《1997年雇员福利计划评价》，一个典型组织每年花费在每一雇员上的人力资源管理费用为1500美元，对于管理水平较差的组织，人力资源管理费用会更高(如2倍甚至3倍)。这些费用的一部分用于人力资源管理系统和管理过程的建立和落实，而大部分却用于日常开支。对于高层管理者来说，他们所面临的问题往往是如何安排这些资金，使时间、才智和资源得到最有效的利用，同时设法削减费用。
4.人力资源职能的顾客导向性要求越来越高
人力资源职能永远面向管理者和员工提供服务(Mobley，2000)，无论发生何种变化。毋庸置疑，人力资源从业人员仍然需要专业知识与技能，所有工作的基础都是对雇佣关系的双方负责。
与传统的层级制组织的做法不同，当今的组织为了适应复杂的竞争环境，通过网络系统与其他组织建立伙伴关系，以扩大其战略范围、增强适应性形成所谓的虚拟组织。虚拟组织注重的是其核心竞争力，而将核外业务转移给其他组织，这为人力资源的虚拟化打开了大门。
(二)人力资源管理虚拟化的决策模型
随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能(HR Sub-functions)和活动(HR Practices)进行外包呢?在对Lepak和Snell的模型进行改造的基础上，作为在该问题上帮助组织决策的工具：(见图1)
图1 人力资源子职能和活动虚拟化(外包)的决策模型
该模型有两个基本维度：价值和独特性。(1)价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。(2)独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。
当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：(1)核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；(2)类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求(比如工资发放、退休金管理等事务性职能)，把它们外包当然比自己施行更有效率；(3)传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；(4)独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。由此分析，位于上图右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。
(三)人力资源管理虚拟化的实施形式
1.联合
在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立合作关系。AT&T等30个大型企业组织人才联盟，人才联盟采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。
2.购买
位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。
3.委托
过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样―产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。
在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化(业务外包)时，没有一成不变的标准，要与组织的实际相联系，一项人力资源子职能或活动可能在甲公司属于核心类，在乙公司就属于类，还可能在丙公司属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。
(四)人力资源管理职能业务外包对人力资源部门的影响
从人力资源管理发展的角度看，人力资源管理职能业务外包的趋势客观上要求人力资源部门必须积极地转变自身角色：
1.人力资源管理职能日益虚拟化，人力资源部门工作的重点需要由以往对活动的管理逐渐转变为对过程的管理。例如过去自己管理具体招募活动，而现在委托就业介绍机构就需要监控外包过程(包括提供工作描述、限定选拔工具、定期审阅候选人员的材料、与一到两家就业介绍机构建立长期性关系)。
2.随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立有良好关系，与掌握Know-What(理论原理)与Know-How(技术专长)方面的知识相比较，掌握Know-Where(资源所在)与Know-Who(由谁提供支持)方面的知识无论对于组织还是他们自己都会更为重要。
3.随着现代信息通信技术在联系虚拟组织各个组成企业与整合各项外包的人力资源子职能或活动方面发挥越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入开掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。
三、结语
虚拟人力资源管理是未来组织管理的一个重要组成部分，代表了人力资源管理发展的新动向，它能够在员工招募录用、绩效评估、薪酬管理和培训发展等方面迎接虚拟组织结构与现代信息技术带来的挑战。组织运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高组织的竞争能力，人力资源管理也将变得更加具有弹性和适应性。
参考文献：
[1]David P.Lepak，Scott A.Snell. Virtual HR：Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review，1998，(Autumn)：215.
[2]Gary Dessler.人力资源管理[M]，第6版.中国人民大学出版社，1999年：139.
[3]张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[J].外国经济与管理，2001(8).
[4]赵春明.虚拟企业.浙江人民出版社[M]，1999年：277-289.
[5]徐小军.虚拟企业经营管理方法和实例[M].中国国际广播出版社，2000年：301-380.
一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位
自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业方面承担起的更大责任。
美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。
二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略
一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。
在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务。
首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。
最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。
这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。
三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求
当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。
美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理。
首先，人力资源专业人员必须具备经营能力，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何～家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的和伦理。
其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。
再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500强公司所进行的调查发现，87％的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。
一、战略经营伙伴:美国企业人力资源管理职能转变的角色定位
自20世纪80年代以来,美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前,人力资源管理(当时称为“人事管理”)在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色,即主要是处理一些文件,此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作,但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初,美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了,它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后,美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的 问题 的重要性,许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段,并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样,人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面(如维持人事记录、审核控制、提供服务等)所花费的时间比重之所以越来越小,主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低,新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来,它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要,大大降低了提供服务的成本,而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外,还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门,同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合,即员工们希望自己能够在个人职业 发展 方面承担起的更大责任。
美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理,美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上,在美国企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到 影响 企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。
二、以客户为导向:美国企业人力资源管理职能转变的实施战略
一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴,它已经投入到了企业的战略制订过程之中,并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么,人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色,执行着多种活动,所以,在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下,企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择,即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值,换言之,如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。
在这方面,最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理 哲学 一脉相承的新趋势,这就是,企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的 方法 来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中,高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待,并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务 内容 。
首先,美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外,战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、 分析 并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次,美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。
最后,美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本,从而为企业提供更高的价值,最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么,并且向直线管理人员和战略制订者保证:员工的行为将会与组织的目标相一致。最后,报酬系统需要为所有的客户(直线管理人员、战略规划者以及员工)都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证,员工们将会运用他们的知识和技能来服
务于组织的利益,它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面,报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。
这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。
三、强化人力资源专业人员的能力:美国企业人力资源管理职能转变的要求
当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成,帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题,而且一旦企业的战略决定下来,那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响,它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识:一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它 目前 实际上是在扮演何种角色;二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。
美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国 企业 人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上,同时也指出了,人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色,从而实现对人力资源的有效管理,他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员,尤其是人力资源方面的基层战略管理人员,必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力,只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上,才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理 方法 。
首先,人力资源专业人员必须具备经营能力,即清楚地了解企业的经营,并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何~家企业中,对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价,所以高层人力资源管理者必须能够 计算 每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币 影响 。同时,他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内,必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的 社会 和伦理 问题 。
其次,人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”,这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的,但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价,并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。
再次,人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时,整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能(事实上,一项对《财富》500强公司所进行的调查发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分)。
引言
由于我国的经济正处于空前发展的状态，企业的竞争压力也在日益增加，很多企业都在为本企业在市场竞争中占据有力地位而各出奇招，有的以企业的信誉度在市场竞争中屹立不倒，有的企业则凭借企业过硬的技术作为支撑。但是，这些企业都只看到了企业发展的眼前利益，信誉的支撑靠的是企业文化的合理管理，而技术再雄厚没有得到很好的管理也是一盘散沙，毕竟一双筷子易折断，十双筷子才能牢牢抱成团。因此，一个企业的人力资源管理才是企业的核心部分，企业的长远发展需要企业的人力资源职能部门的时刻参与[1]。
一、企业人力资源职能部门的主要工作和价值体现
1.企业职员的通过关口
企业的运作要靠企业职员，企业各个岗位的职员合理分配、各司其职才能使企业正常运作，而企业从业人员的审核和分配都需要经过人力资源部门和相关领导人的审核，在严格的审核并经过仔细的权衡过后才能纳入该人员作为企业的职工，因此，一个企业的人力资源部门是企业的第一个关卡，起着至关重要的作用。纳入的企业职工的道德素质和专业技能素养决定了企业的整体形象，并在企业今后的发展过程中起着决定性的作用。
2.企业主要的管理条例和相关制度的制定和执行部门
无规矩不成方圆。企业的文化素质不可忽视，规章制度不可没有，一个成熟的企业是不允许企业内部出现管理混乱的，在管理方面也有相应的管理制度和章程，企业的管理制度由职工代表大会决定，而制度的实施和企业的人力资源管理，主要由人力资源管理部门进行。人力资源部在进行管理的时候，一定要严格按照相关制度规定办事，不能徇私情，更不能感情用事。这对人力资源部门人员的各方面素养要求都很高，并且要在严于律己的前提下对企业的人力资源进行合理管理[2]。
3.人力资源部门的价值体现
首先，人力资源部门是一个企业在成立之初最先设立的一个部门，有人才会有企业，有企业就必须有人力资源部对人力资源进行管理；其次，人力资源部门管理着企业的内部秩序，企业的根基靠扎实的人力资源进行支撑，企业的发展也靠强有力的人力资源部门进行支持，没有规矩和管理制度的企业只是昙花一现，一座空城，禁不起风吹雨打；再次，企业的发展靠人力资源部门不断发掘和培养人才，企业的人力资源就是企业雄厚的技术的载体，人才、技术是企业发展的要领，而技术是以人为载体的，而人是由人力资源部门进行管理的，在这个竟争激烈的当今社会，企业要不断发掘更多优秀的人才，并为己所用；最后，人力资源部门是整个人才市场的主力军，现如今，人才已经不再那么稀缺，但是企业在选拔人才的时候，一定要有敏锐的洞察力，不仅对人才的专业素养有相应的审核标准，还要为企业的长远发展考虑，要找职业道德素质和品行素质都过硬的人才才是最佳的选择。
二、企业人力资源管理的现状
1.招聘企业组成人员水分重
很多企业存在内部腐败现象，上至重要领导，下至基层员工。人力资源部门在对企业应聘人员进行招聘的时候，往往把关不够严格，这样的歪风邪气不是空穴来风的，也并不是突然形成的。在企业内部，最难处理的就是上下级关系，这在企业人力资源的吸纳上，表现得很明显。很多企业的高层或者内部人员，利用职位便利，在人力资源上徇私，将自己亲近的但是不符合企业用人要求的人招进企业，并搞小团体活动，各自培养自己的势力。还有的人力资源把关人员并没有将企业的命运与自己的命运相关联，在工作上没有道德标准和自觉意识，对应聘人员无故放水，这也对企业的发展带来严重的危害。
2.人力资源部门职员业务素质低下
正是因为人力资源部门的职员素质低下，才会导致上述现象的发生，作为人力资源部门的职员，必须要形成良好的工作作风，企业的一切工作人员都要有人力资源部门进行把关，如果企业的人力资源部门的职员没有相应的业务素质和对应聘人员的考察能力和管理能力，这必然会导致企业内部的涣散和腐败。因此，人力资源部门职员的工作态度需要进行严格纠正，业务素养要进行重新严格考核，并适当地给予惩戒以阻止不正之风的蔓延。并且，作为企业的核心部门，人力资源部门的职员有责任自行提升自己的业务素质和道德价值观，严格要求自己，养成认真对待工作的态度。
3.人力资源部门对企业人力管理优柔寡断
为什么用优柔寡断来形容人力资源部门的管理工作现状？原因有三：首先，人力资源部门没有对企业制定的管理制度和人力资源进行严格的管理，在日常工作中，对员工的奖惩不够分明，最明显的表现就是企业相关的管理人员徇私情，这必然导致企业内部其他工作人员的不满与抱怨，而有的时候，管理人员在惩戒员工的时候也是感情用事，不能做到公私分明，在企业内部掀起公报私仇的歪风邪气，企业内部存在明显的勾心斗角、小的势力团体也相继滋生，这很不利于企业的长远发展；其次，各个部门相互封闭，互不了解。一个企业就是一个团队，每个职能部门都有自己的职责，但是各个部门又是因为整个企业的利益而紧密联系在一起。因此，在企业内部，各个职能部门应该相互增进了解，在相互了解的基础之上，才能进行有效的管理；最后，人力资源对企业员工的考察度不够深刻。企业的人力资源主要工作就是对企业的所有职能部门的职员进行有效管理，并根据相应的企业规定行事，但是现在大多数人力资源管理部门都没有亲自去对员工进行审查和衡量，而是间接的通过该员工所在部门的领导人进行意见的传达，这样的管理过于机械，这种草率的举措也是不利于企业的长远发展的。这些都不利于该管理部门的价值体现[3]。
三、人力资源职能部门的改良意见
1.从自身做起
作为企业的人力资源管理部门，想要对企业人力资源进行有效的管理，首先要以身作则，从自身做起，在人力资源内部，也要同企业的所有职员一样，一丝不苟的实施奖惩制度和人员调动。并且，在内部人员的选择上，要比其他部门的职员选拔的要求还要高，他们的专业素养和职业道德是合二为一的，专业素养决定了一个人力资源管理者的职业道德素质，在工作上，能够严格按照企业相关规定行事，对待自己管辖范围内的工作态度认真负责，自觉对各个岗位的职员进行考察，及时发现问题而不是等着解决问题，提高本部门的工作效率，给企业的各职能部门做好表率。此外，本部门的工作人员，要随时对管理制度进行调整和更改，使之管理更加科学人性化，更具说服力。
2.严格要求他人
人力资源部门对企业职工的管理就像企业对职工的技术要求一样，必须严苛要求。所谓的严苛，并不是所有的人力资源管理人员都去等着职员们犯错，然后对其惩罚，而是在平时的观察和调查中，提前发现问题，对有犯错倾向的及时进行制止和思想教育，对犯错较轻的，及时进行批评教育，并对其按照制度规定进行惩戒，而对于那些错误严重者，要果断处以开除决定，以儆效尤，对事情严重的，要毫不留情，以免恶果蔓延。
3.具备前瞻性
企业在发展的时候需要具备前瞻性，而企业的职能部门的前瞻性也不可或缺，人力资源部门的前瞻性尤为重要，在招纳新人才的时候，人力资源部门的前瞻性决定了企业的发展方向。企业需要什么样的人才和企业的未来发展方向，此时都掌握在人力资源部门的手中，如果人力资源部门能够在所有企业发现发展契机和发展方向之前看出事态的变换，并及时在人力资源上作出改动，这必然是企业之间竞争的有利资本。
一、人力资源管理代替工会观点产生的原因
劳动关系从对立向对话，从冲突向合作的方向逐步发展，冲突关系已经被和谐的劳资合作所取代。在此背景下，提出人力资源管理可以替代工会职能，成为调节企业劳资关系机制的观点有其合理性。
（一）人力资源管理作用降低了员工对工会的要求。国有企业人力资源管理在员工关系管理方面发挥作用，强调发挥人力资源的能量，并通过实施员工援助计划（EAP）等管理措施，提高员工满意度，使劳动关系形式越来越表现出合作态势，企业内部劳资关系趋于缓和，仿佛已经不存在劳资双方的对立。
（二）劳动关系在我国表现形式趋于缓和。我国建国后没出现过大规模罢工事件，劳动关系在我国表现出多样化和缓和化态势，主要是工作中“不服从”行为，劳资合作是主要内容。人力资源管理方成为员工关系管理的主体，工会职能尤其在国有企业内部作用发挥不够明显。
（三）我国国有企业工会职能的虚化和淡化。工会是员工权益的代言人，通过发挥协调等职能维护员工的权益。而我国国有企业的发展现状，要么没有工会，要么建立了工会但职能淡化问题严重。工会主席是企业的代表方，“强资本、弱劳动”劳资力量对比使工会为员工谋利方面作用发挥严重不足。
二、人力资源管理无法替代工会职能的分析
新时期中国社会转型的速度加快，劳动关系已进入集体劳动争议高发阶段。人力资源管理期望通过劳资合作来达到共赢是一种理想模式，现实中，人力资源替代工会职能是行不通的。
（一）人力资源管理在劳资问题上持一元论。国有企业劳资冲突表现缓和，但不同程度的斗争依然存在。人力资源管理方作为管理者代表，不属于员工序列，无法代表员工利益，只是通过制度管理协调双方矛盾，提高员工满意度，其本质上否认双方冲突的存在，因此其管理的理论前提不符合劳动关系冲突与合作共存的现实情况。
（二）人力资源管理解决个体问题而非集体问题。集体劳动关系是工会存在和发展的客观条件。我国国有企业个体劳动关系管理日趋规范，但集体劳动关系管理却存在很大空白。人力资源管理的焦点是个体关系管理，而工会聚焦集体劳动关系管理。劳动三权中的集体谈判?嗪驼?议权是员工权益和工会职权，只要劳资双方仍然具有基本权益的差别、集体劳动关系存在，工会的作用就无法被替代。
（三）人力资源管理自身发展存在问题。人力资源管理自身存在的问题使其不能取代工会的作用。我国人力资源管理从理论到实践的应用都处于发展阶段，很多企业的人力资源管理还处于人事管理阶段。即对“静态人”的管理，只注重使用现有的才能，而不注重开发才能，并未把人作为有能动性的资源，在遇到劳动关系事件时仍与员工处于对立状态。
三、国有企业增强工会职能和作用的措施
国有企业工会有其存在的意义和价值，对促进内部人力资源管理有重要意义，不仅是约束作用，更是推动作用，有助于矫正人力资源管理观念。如何有效地发挥好国有企业工会作用，避免职能的虚化和淡化是工会发展面临的重要课题，我们应从以下方面采取措施：
（一）健全管理制度，保障工会职权。国有企业应健全工会组织，完善管理制度和办法，赋予工会应有的职权，建立内部规范的工会制度、平等协商制度，为劳动关系调整提供有效保障。
（二）准确界定职能，突出工会作用。企业应明确工会的角色定位，突出工会的维权和协调职能。工会成员应具有较强的角色意识，切实作为员工利益代表方和合法权益维护者，同时开展好职工乐于参与的文体活动。
（三）完善工会组织，选举合法代表。企业应完善工会成员合法选举制度，采用自下而上的方式发展成员，让员工有权利选举代表自己利益的成员。
（一）传统人事管理理论与实践
人事管理（PersonnelManagement）的最初涵义是人员管理，即企业组织或政府单位对内部人员的管理。人事管理作为一门专业、独立的学科，最早起源于美国，但人事管理的社会实践历史悠久。从远古原始社会出现的部落管理，到奴隶社会的军事组织和生产组织等，从广泛的意义上来说，都属于人事管理。只是这些管理实践未形成科学的理论，缺乏完整的体系和理论支撑。1920年以后，随着工业革命的深入发展，企业组织形式开始多起来，企业主逐渐加强对工人的管理。企业主及一些受商业、工厂和政府聘用的研究者开始从提高工人工作效率出发，总结和运用实践中的人事管理经验，探索寻求最佳的管理模式和组织方式。至此，人事管理工作上升到了科学管理的阶段。从内容看，人事管理主要是指有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等工作的总称。它强调对已有人事制度的贯彻、执行与实施，是单位管理工作的重要组成部分，通过调整人与人、人与事和人与组织等各方面的关系，以实现一定目标的管理行为。从基层央行工作实际看，长期以来基层央行人事管理主要是指人事部门作为机关单位内部的职能部门所从事的日常事务性工作，具体包括工作人员的录用（招聘）、调配、使用、培训、交流、考核、任免、惩罚、工资福利、辞职（退）、退休、抚恤和人事研究等一系列管理工作。
（二）现代人力资源管理
“人力资源”最早在1954年由彼德•德鲁克提出并加以明确界定。20世纪70年代后，人事管理开始让位于人力资源管理。进入80年代以后，国外研究者从不同角度对人力资源管理的概念、内涵、外延等进行了阐述和研究，人力资源管理理论不断成熟规范并被广泛应用。到20世纪90年代后，人力资源管理系统出现，HRMS数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都可以进行收集与管理，人力资源管理进入了新的发展阶段。从内涵看，现代人力资源管理是以现代经济学和人本思想为指导，以心理学、组织行为学等为理论基础，以价值链管理为核心，根据员工的心理需求及行为特征，对员工进行培训、引导、激励，从而达到对员工积极因素的充分开发和调动。从以上定义看，人力资源管理偏向于运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，以影响员工的行为、态度和绩效，充分发挥人的主观能动性。从理论发展和管理实践看，人力资源管理具体包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动保险和劳动保护等。
二、人事管理与现代人力资源管理的区别
从演变过程看，现代人力资源管理从传统的人事管理发展而来，是在经济进入现代化发展形势下对传统人事管理的发展与完善。人事管理是人力资源管理出现的基础，人力资源管理是人事管理的高级发展形式，两者的目的都是一样的，即都是以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的。但两者之间又有明显的区别，两者发展环境不同，所呈现出的特点也不尽相同。认识这些区别点，对完善基层央行的管理大有益处，具体分析如下。
（一）理念存在区别
管理理念决定着人事工作的成效。传统人事管理注重管理，基本上是以事为中心，围绕事情开展人员招聘、调配、管理档案、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能更加积极主动创造性地开展工作。因此，人事管理集中体现为对已有资源的合理管理和配置，人力资源管理体现为对人主观能动性的调动，鼓励效率的提高和潜能的挖掘。
（二）管理形式存在区别
从形式上看，传统的人事管理属于静态管理，多为“被动反应型”的操作式管理，即单位或组织在招聘一名新的员工后，经过人事部门必要的入职培训，一般会根据个人学历、专业、特长等安排到一个固定的岗位。员工则根据单位安排和岗位职责，被动性的开展工作，在一定的范围内履行职责。现代人力资源管理属于动态管理，多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，即对员工安排工作岗位后，还要根据单位、组织目标和员工个人状况，为其做好职业生涯规划设计。在长期的工作中，持续不断的开展培训，同时进行横向及纵向的岗位调整，使员工对单位工作的了解更为全面。实行人力资源管理，组织人事部门必须在外部和内部环境快速变动的情况下，主动发现问题并懂得去寻找对策，有效激发员工工作热情、潜力和创造力。
（三）管理方式存在区别
传统人事管理主要采取物质刺激和制度控制，组织人事部门在安排工作时主要考虑单位或组织自身发展的需要，很少考虑员工个人的要求和个性特点。但经济生活中，往往会出现单位利益与个人利益不一致的情况，组织人事部门过多的追求单位利益，就可能损失职工个人利益，进而极大地影响员工积极性的发挥和组织效益。现代人力资源管理采取人性化管理，强调组织利益和员工个人利益的统一协调，充分考虑员工的利益与体验。组织在人事工作中，充分考虑人的技能、特点以及情感、自尊、价值，把合适的人放在适合的工作岗位上，有效调动和激发员工的工作积极性、工作热情，使员工的需要在组织利益实现的过程中得到满足。
（四）管理地位和层次存在区别
传统人事管理主要是行政性管理，局限于日常事务，着重展现各种功能及执行效率，且往往是执行上级部门的安排，很少参与管理工作的决策。人力资源管理除承担传统人事管理的基础工作外，还扮演着单位或组织内部各部门的战略型合作伙伴，承担着执行前瞻性的人力资源规划等任务。从当前大多数单位的情况看，人力资源管理部门都处于决策层，是核心部门，直接参与单位的战略制定与决策等。
三、基层央行人事管理工作现状分析
从近几年基层央行招录的人员来看，省会中支研究生以上的学历为100%，占全辖区新招录人员的30%以上，一批年纪轻、高学历的人员充实到基层央行的队伍中，使人员年龄、学历结构都得到优化，队伍素质整体水平提高。但基层央行人力资源管理观念仍处于传统人事管理的状态，呈现出人才限制、人的能动性不高、培训激励机制不足等现象。
（一）人员管理理念相对传统
基层央行人力资源管理的思想比较传统，管理方式沿用传统的方法，基本上都是按照上级主管机构的工作模式和阶段性任务开展工作，较少结合本单位的实际情况科学地、有针对性地展开。比如目前使用的人事管理办法，参照国家公务员的管理，一定程度上更多地体现了传统意义上的“重管理”。
（二）人员管理开发模式固有化
基层央行的组织机构内部设置一般为处、科、职工，一般职工服从组织安排分配，在管理上习惯使用组织任命方式。这种模式往往不能较好地开发和利用现有人力资源，导致职工虽懂得先进的业务和工作理念，但在实际工作中仍感到无所适从，削弱了职工的工作积极性。另外，虽然竞争上岗和双向选择机制较好地激发了人员管理中“活”的部分，但职工的培训、潜能开发上仍不足，培训的层次性、针对性不强，不够系统。
（三）人员自我价值实现渠道有限
基层央行系统职工的自我价值实现渠道主要有两种，即行政职务晋升和专业技术职称的晋升。因在有限的晋升渠道下，受到行政职务职数及专业技术职称比例的限制，对职工激励作用有所削弱。
（四）人员管理缺乏竞争机制
目前的人员管理没有淘汰机制，这必然影响职工工作态度和工作水平，不能真正体现出按劳分配的原则，易造成部分职工安于现状、放松对自己的要求。人员的晋升并没有完全地与业绩能力挂钩，职工的工作积极性并没有充分调动起来。
（五）人员管理缺乏完善的激励机制
人民银行各级行根据实际情况制定了绩效考核制度，但央行的性质决定了其工作定性和定量考核较难。虽然现存的绩效考核机制有效提升了工作效果，但由于制度的局限性，仍存在着考核结果受主观因素的干扰较大等问题，考核不能全面体现效能与业绩，一定程度上造成绩效考核的执行不力。无法通过激励机制对人才的需求、发展进行合理引导，职工的工作积极性没有充分调动起来。
四、提升基层央行人力资源管理水平的建议
（一）转变理念，树立人力资源是第一资源的观念现代化的人力资源管理比传统的人事管理要系统化、专业化和人性化。任何一种制度不管如何适应当今主流的发展，要想发挥最大的功效，必须结合单位的实际情况做出具体的规划。在基层央行的人力资源规划中，要高度重视人力资源，树立以人为本的思想，提高对职工的重视程度，通过调动和激发职工的工作积极性和创造性，实现职工的自我满足和全面发展。
（二）拓宽渠道，确立灵活的用人机制建立多渠道的人员配置制度和灵活的用人机制，加强对人员结构、现状的实际调研，便于有重点地吸收或向社会招录一批精通宏观经济金融、管理、法律、计算机等方面的年纪轻、高学历的人才充实到基层央行，并对新招录职工进行职业生涯规划和设计，增强职工的忠诚度。探索构建纵向可进退、横向多交流的通道体系，进一步拓宽竞争上岗的范围，并疏通职工“能下”的渠道，突破“能上不能下”问题，调动职工的工作热情。
（三）强化激励，建立覆盖全面的激励机制基层央行要建立精神和物质相结合的激励机制，一是探索建立覆盖全面、有利公平、导向正确的薪酬制度，引导职工重视自身素质能力的提高。二是及时给予职工精神激励，关心、关注职工的成长。三是进一步完善绩效考核制度，建立更加科学的考核标准，注重考核环节的落实并加强监督。
（四）突出重点，完善人才培训体系在建立和完善人才开发、培训体系方面，基层央行要始终突出以下重点，一是培训计划和实施的全面性；二是职工岗位培训的系统性；三是培训对象的普遍性；四是培训形式的多样性。人力资源开发的主要手段是教育和培训，各级人事管理部门应该把对职工的教育培训作为一件大事来抓，加强培训管理工作，建立长期的制度化培训并配套建立激励机制，营造适用于各层次人力资源成长的环境。还应加大干部交流机制、建立多级联合锻炼制度，使职工积累经验、增长才干，更好地服务和投身于基层央行工作。
关键词：绩效管理；人力资源管理；信息化
随着信息化时代的到来，科技的不断发展，单位与科技成果更好的结合，使单位管理发生了全新的变化。人力资源在单位的发展发挥着重要的影响作用，因此，建立较为高效的人力资源管理体系，是多数单位非常重视的问题。绩效管理作为人力资源管理手段中的一种，创新管理效能，综合考核管理，在量化考核和效能考核上对职工的工作情况进行综合性的管理。加之，绩效考核获取的数据可以作为部门管理和单位发展中的参考信息，对职工的阶段考核中有重要作用。同时，绩效管理也能激发职工的工作热情和积极性，在单位发展中不断提高职工的工作效率和能力，为单位发展贡献更多力量。所以，很多单位开始探究发展在人力资源管理中运用绩效管理模式，发展自身的独特性，进而保证自身单位的持续发展。本次研究从人力资源管理中使用绩效管理的产生的影响入手，详细介绍绩效管理在人力资源管理中应用存在的不足之处，并提出相对应的解决对策，以期为单位更好地发展提供一定建议，贡献一点属于自己的力量。
一、绩效管理在人力资源管理中的应用价值
所谓的绩效管理，就是通过系统的方法、原理来评定单位职工在岗位上的工作行为和效果，它能够对单位管理者与职业职工进行管理和有效沟通。绩效管理旨在改善职工的工作表现，通过调整职工奖金、薪酬以及职务的升降等方面的切身利益，调动职工工作积极性，提高职工对未来的成就感，逐渐实现单位经营目标，达到单位和个人发展的互利共赢的局面。从我国多数单位人才资源管理情况来看，单位领导层人员对单位职工进行评价，决定着职工是否可以通过努力的工作来获得升迁加薪的机会。人力资源管理中的绩效管理包含绩效计划、考核、绩效沟通等内容，它主要通过对职工工作绩效展开评价，并对职工某个时期的工作业绩进行反馈，不仅能促进职工不断提升自身能力，也能保障单位整体绩效获得良性进步。绩效管理之所以能够在人力资源管理中发挥着重要作用，其主要展现在以下方面：（1）能为管理人员提供可以量化的奖惩指标；（2）便于考察职工日常工作成果，督促职工不断靠近组织目标管理。通过上述分析发现，绩效管理在单位人力资源管理中占有举足轻重的地位，不仅对职工个人发展和进步产生一定的影响，对整个单位的发展及经济效益提升也有不可替代的作用。
二、绩效管理在人力资源管理中应用存在的问题
现阶段，绩效管理在单位事业单位中逐渐普及应用，单位对职工有效监督和管理需要系统化的途径和手段来实现，以此提高职工的工作积极性和能力水平。单位通过绩效管理能够及时了解职工的具体情况，在职工能力水平、专长等方面有更深入的信息数据参考，帮助管理人员合理配置单位人力资源，达到人尽其能的效果。但从我国绩效管理用于人力资源管理中的实践来看，在管理体系上还有很多不足之处，这些问题如果不能得到及时有效的解决，会在一定程度上阻碍单位更好地发展。主要表现如下：（1）在绩效管理中，缺乏对绩效管理的高度认识，职工对绩效管理的理解不到位，绩效管理部门的管理在认识和运营上存在的混乱问题，一些职能部门对绩效管理没有系统的认识，将其纳入到人事部门等职能相似部门的现象比较常见，虽然方便单位职工管理，但在单位整体运营上的作用大大降低。（2）部分单位绩效管理上没有专业性的领导人才进行管理，对设立的部门来说作用不大。在人才问题上，单位对专业管理人才的引进没有全面长远的认识，降低绩效管理在整体运营中的执行力度。此外，绩效管理的人员配置也是从其他部门人员中抽调过来，职工职能上没有明确的分工，对深入管理是不利的。（3）一些单位在通过绩效考核完成绩效管理，没有真正执行绩效管理中的环节。分析其原因发现，缺少完善的绩效管理评估标准，存在很大的主观性，对职工的评估因管理者的主观因素主导，对职工管理是缺乏专业性，存在区别对待的情况。（4）欠缺科学完善管理体系。通常在对在单位一般职工进行绩效考核的过程中，由于考核的项目比较繁多，并考核进行评估精准性也是难以把握的。因此，在进行考核评估的过程中，执行绩效考核工作的人员通常会选择一些具有可量化的指标，同时还放弃使用那些不具有可量化的指标。这样就会在很大程度上影响了绩效考核的公平性。在一定状况下，不具备可量化的工作同样会直接影响、决定到一项任务开展，但是执行绩效考核工作的人员却忽视了不具备可量化的工作的绩效考核。这样就会导致被考核职工的绩效考核评估的结果比实际的结果要低很多。除此之外，单位针对单位管理方面的人员制定的考核指标是比较少的，并大多数都是流于形式，进而导致绩效考核的作用无法得以充分地发挥，进而严重的破坏了绩效考核的公平性和公正性。
三、绩效管理在人力资源管理中的应用策略
1.建立完善的绩效管理体系
人力资源绩效管理体系的建立，对单位的人才培养和调动职工的积极性具有非常重要的影响，它不仅能提高单位在市场竞争中的地位，也能促进单位的可持续发展。因此，单位在管理方面要重视建立健全的绩效管理体系，在绩效管理上建立主管部门，形成系统的绩效管理部门，逐步完善绩效管理制度，立足长远发展的视角审视单位经济利益发展。同时，从自身实际发展情况综合考量，在制度上加强职工之间的沟通交流，及时发现管理问题及时解决，切实从发展上完善绩效制度。在绩效考核上，根据单位发展情况不断更新制度，保证考核制度的切实可行。此外，明确职工职能分配，根据职工不同的专业优势，进行合理的人员配置，充分发挥绩效管理的作用，提高单位的综合竞争力。
2.提升职工对绩效管理的认识
绩效管理的主体是单位和职工，职工对绩效管理的正确认识尤为重要。单位对职工进行培训时，要针对性进行绩效管理的关系认识，充分认识到绩效管理的重要性，在职工工作中才能有更深刻的体会和实践认识。同时，在完善绩效管理制度中，与职工进行及时的沟通互动，便于收集职工反馈意见，综合考量，提高职工绩效水平。单位对职工管理理念的深入广泛培养，对单位长远发展是有利的，在整体单位管理上，职工的执行能力和工作效率水平受到制度的影响，在制度管理下合理应用对单位发展产生积极地影响。
3.注重以绩效为主导的文化建设
绩效管理在单位发展中包括于单位文化之中，能够适应单位发展需求的文化建设对整体发展具有积极的影响。此时，以绩效为主导进行单位文化建设中，创造良好的竞争氛围，对优秀职工进行一定的奖励，激励职工之间积极向上，形成良性竞争发展的工作氛围，逐步提高单位的总体绩效水平。此外，文化建设是单位的软实力，能在无形中主导着单位的发展，结合绩效管理理念合理利用单位文化，能为单位发展创造更有利的环境条件，促进单位更好发展。
4.完善单位人力资源管理的绩效管理制度
要不断地完善、优化单位的绩效管理制度，并充分的运用在人力资源管理当中，进而科学、合理的对单位职工开展绩效方面的考核工作，可以有效地增强整个职工组织的综合实力。在对单位职工开展绩效方面的考核工作时，其创造的绩效、以及考核的数据与自身能够获得的薪金之间有很大的关联，同时也与职工能否在职位、优秀职工以及先进个人等方面的通过评选而获得升职机会之间有很大的关系。现阶段国家单位必须要设置一个独立的针对绩效考核工作的部门，同时还要确保这个部门能够在对单位职工进行整体绩效考核的过程中，保持公平性、公正性以及公开性。除此之外，还要创建完善、规范的绩效考核指标，尽可能的减低和避免单位的内部部门间、职工间由于绩效考核结果的差异而引发的矛盾和冲突。否则就会严重的阻碍了单位职工间、部门间都不能够开展良好的沟通和协作，进而影响到电网公司的良好运营和发展。因此，就要充分地施展绩效管理在单位人力资源管理中产生的巨大影响力和作用，必须要健全和完善单位的绩效管理模式。这样不仅能够确保单位在职工管理方面更具有规范性、合理性，还能够有效的引导单位职工根据绩效考核标准、指标开展工作。这样能够确保单位职工能够更好地考核成绩，促使单位职工在获得更高的薪金，同时还能够争取到职称评定的机会，更重要的是单位职工能够实现自身工作岗位级别的上调。综上所述，绩效管理作为单位人力资源管理重要的一部分，加强绩效管理，有利于提升单位职工功能积极性和质量，促进单位更好地发展，应受到相关部门和管理者的重视与关注。本文以人力资源管理为研究视角，探析绩效管理在人力资源管理中的应用情况，并提出针对性的改进对策，以期为类似研究提供一定指导。
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【关键词】人力资源部门绩效 考核
人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。
一、国内外相关研究现状
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。
国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。
二、因素提取和框架建立
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
1、人力资源部门员工的素质
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
2、内部员工满意度
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性; 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
三、人力资源部门绩效考核量表设计
根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2。
四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题
在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。
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一、基本岗位信息：
岗位名称：人力资源总监：
所属部门：人力资源部：
直接上级岗位：行政中心副总裁：
直接下级岗位：各模块主管：
晋升岗位：行政中心副总裁：
调岗方向：其他模块：
岗位职责：负责协助公司制定人力资源战略规划;负责统筹招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系等具体管理工作;负责建立健全人力资源管理规章制度及工作流程;负责建立健全人才测评工具。
二、工作内容(目标与职责)
1、根据公司战略目标，制订和推行人力资源部年度工作计划;
2、制订、执行、监督和完善公司各项劳动人事制度;
3、制订集团总部绩效考核制度，组织实施绩效考核，并对各部门及各子公司绩效评价过程进行监 督控制，不断完善绩效管理体系;
4、制订薪酬、福利以及相关的激励保障制度;
5、根据公司发展的需要，制订并执行人员招聘计划，建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;
6、做好员工职业生涯发展规划，负责制定后备人才选拔方案和人才储备机制。
7、制订并实施集团年度培训计划，建立内部培训师队伍;组织各子公司的交流活动;并对培训效 果进行调研和评估，督导各子公司开展培训工作。
8、解决人力资源部与其他部门的协调工作。
9、负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通;帮助各子公司建立积极的员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉。
10、其他相关工作。
三、权责范围
1、权力
⑴经总经理授权后，可独立开展招聘、录用及考核等各项工作的权力。
⑵根据公司有关规定，对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定的 权力。
⑶代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼的权力。
⑷对下属各职能部门负责人工作的指导权、监督权和考核权。
⑸人事任免建议权。
⑹根据企业需要，研究组织职责与权责划分等人力资源制度改进方案的权力。
2、责任
⑴对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全、以及全员劳动合同制的推行 负组织责任。
⑵发生劳动争议时，负协商处理责任。
⑶由于劳动合同的签订与管理不善而产生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任 和行政责任。
四、任职资格
1、教育背景：工商管理、企业管理人力资源管理等专业本科以上学历。
2、培训经历：受过管理学、心理学、公共关系、人力资源管理、决策与领导科学、财务管
理等知识培训。
3、经验：有5年以上相关工作经验，其中至少3年以上人力资源管理经验，具备现代企业
管理相关实践经验，主持过大型企业经营管理或行政管理工作的规划、建立、实施和管理工作，具有人力资源战略开发经验。
4、技能与素质：
⑴熟练使用microsoft office专业办公软件;
⑵熟练的英语读、写能力及流利的口语表达能力;
⑶熟悉先进的企业管理模式;
⑷具有较强沟通能力以及团队协作精神;熟悉人力资源各个模块的实际操作;良好的组织协调能力、判断与决策能力、商务谈判能力、人际沟通能力及文字处理能力。
⑸良好的公关能力、敬业务实，处事冷静;具有良好的解决组织冲突艺术;具备高级人力资源管理师资格证。
5、个性特征：性格温和，有耐心，工作态度积极、主动、乐观，乐于助人，忠诚守信，工 作严谨，敬业，责任心强，有良好的团队合作意识。
6、其它要求：具良好的职业道德，保守企业秘密，社会背景良好。
五、工作条件与环境
1、大部分工作时间在公司办公楼，其余一部分时间在生产现场，另一部分时间与人事 劳动等政府部门打交道。
2、配备计算机一部，打印机、复印机、固定电话传真各一部。
六、工作完成结果及衡量标准(kpi)：
1、人力资源规划完善，在不迟于接到人力需求计划的6天内向用人部门提供各类人才信息。 2、会同公司各部门编制岗位招聘测试题，并不断进行完善修订更新。
3、每月10号前对上月离退职人员进行原因分析，并口头或书面提出解决方案。
4、每月同相关事业单位进行沟通按实际需要办理公司人员保险、各类证件。
5、每月15号前督导完成全司人员的计勤计薪并交于财务部。
6、督导健全各类人事档案(人事登记表、最近照片、身份证、毕业证、特殊证件、其它证 明文件复印件)。
7、 定期提供出上月的人力状况表、人员动态表、人员省份分布表、人员学历分布表等分析 报表。
8、每三个月对公司的各项管理制度及人事管理政策进行收集整理提报修订一次。
9、每半年提请公司并与各部门配合对公司人力编制状况进行检讨确定一次。
10、如遇劳资纠纷，须在第一时间进行处理。
11、必须严格依iso9000标准做好员工各类档案管理工作，审查时不得有缺陷。
12、按iso9000标准做好各级人员的培训工作。
13、每二个月对公司的各职能部门的绩效考核结果上报总经理或总经理办公会。
14、年底做好各项奖惩计划与工作汇总报告。
七、工作关系
1、向谁报告工作：总经理
2、监督：各下属部门、各职能部门。
3、指导：各下属部门、各职能部门。
4、合作者：各位总监。
5、外部关系：人力资源、劳动相关各方面公共关系。
编制人员： 审核人员： 批准人员：
编制日期： 审核日期： 批准日期：
人力资源主管职位说明书
岗位信息
岗位名称:人力资源主管
直接上级:人力资源经理
所属部门:人力资源部
直接下级:人力资源专员
岗位类别:职能管理类
岗位编号:
职责概述
根据公司发展战略目标，协助人力资源经理组织编制并实施人力资源战略规划，协调各部门人力资源管理工作，为公司年度经营管理有序开展提供全面的人力资源保障和支持。
工作职责
职责一
人力资源战略与规划管理，构建公司人力资源价值通道;
职责细化：
1、根据公司发展战略目标，协助人资经理做好人力资源管理体系的构建，在实际工作当中不断完善及修正.
2、结合人力资源管理六大模块及公司实际情况，协助人资经理编制人力资源年度规划，并进行宣贯实施，分配工作任务，组织落实，按时汇报进展。
职责二
人力资源各项管理体系的构建及制度建设
职责细化：
1、协助人资经理完善人力资源管理各项规章制度建设，并根据公司运营实际情况进行调整和完善，根据需要，并提出修改和完善建议;
2、组织落实人力资源各项规章制度的，并对执行过程中出现的问题及时监控，提出合理化建议。
职责二
人才招聘与配置
职责细化：
1、根据部门用人需求，拟定员工招聘计划，报人资经理审批;
2、选择最优招聘渠道，选拔招聘人才，及时填补岗位空缺及用人需求;
3、组织面试、复试、安排录用新员工。
职责三培训及开发
职责细化：
1、协助人力资源经理制定公司培训建设体系;
2、根据企业成长需要及员工培训需求，有针对性的拟定公司培训计划，并组织开展培训;
3、培训效果的评估及应用;
职责四绩效考核管理
职责细化：
1、根据企业运营状况，协助人资经理制定公司各类岗位人员绩效考核方案，明确考核对象、考核目的、考核原则、考核周期、考核方法、及考核标准等，达到激励员工，提升公司业绩的最终目的;
2、绩效考核的组织及开展，并根据企业实际需要不断调整和完善，最终达到员工、企业共同发展
3、绩效考核结果汇总及评估，组织绩效面谈，为提高员工业绩提供指导及帮助。职责五
薪酬管理
职责细化：
1、根据公司薪酬指导方针，协助人资经理制定公平合理并具有激励性的绩效管理体系
2、组织落实各项社会保险的办理及福利的发放及统计;
职责六
劳动关系管理
职责细化：
1、组织落实劳动合同的签订及续签手续办理;
2、对劳动合同及用工过程中所产生的劳动纠纷及争议进行协助处理;
3、组织开展员工活动，促进员工感情及增强企业凝聚力;
职责七
员工职业生涯发展规划工作
职责细化：
1、定期开展员工职业生涯发展沟通面谈，了解员工职业规划，并提供相关指导及建议，做到与企业发展相匹配，提高员工企业忠臣度，减低员工流失率;
2、办理员工入职、晋升、调动、离职等手续及档案管理工作;
职责八企业文化的建设及推进工作
职责细化：
1、协助人力资源经理制定企业文化建设方案，沉淀并提炼企业价值观，明确公司远景目标、员工口号、企业经营理念及人才指导方针政策，弘扬企业精神文化，完善公司企业文化可识别系统。
2、着重从行为文化、制度文化、精神文化、物质文化四大方向开展企业文化体系建设，同时兼顾企业形象及品牌文化建设及宣传工作。
3、逐步将企业文化深入员工内部管理，增强企业员工荣誉感及内在凝聚力，并不断加大企业在行业内知名度及诚信度，从而吸引更多客户的青睐及支持，增强企业竞争力。
工作权限
1、有权参与公司人力资源规划的制定及建议;
2、对本部门员工进行考核及业务指导、工作任务分配;
3、部门内部工作开展的建议及组织权;
4、对员工手册、及人力资源规章制度的解释权和修改建议权;
5、要求各部门配合工作的权利;
工作协作关系
简要说明
①完成人资经理下达的工作任务，提出合理化建议;
②对部门内人员进行工作分配进行监督和考核;
③协调各部门执行相关人力资源管理工作，并做好信息反馈和制度改善工作;
④处理劳动保险，人才引进、与外部培训机构沟通组织开展员工培训等人力资源管理工作。
kpi指标
1、财务类招聘费用预算控制力、培训费用预算达成率
2、客户类劳动争议处理及时率、员工满意度、
3、内部运营类招聘工作完成率、绩效考核完成率、员工流失率
4、学习与成长类培训计划完成率、核心员工流失率
岗位任职资格
教育背景
1、本科及以上学历，或专业管理经验突出者
工作经验:5年以上人力资源管理工作经验，3年以上人力资源主管工作经验;
培训经历:受过人力资源管理、劳动法律法规、企业管理、心理学、财务知识、领导魅力等培训
专业知识:人力资源管理、行政管理、企业管理、劳动法律法规
业务知识:
1、熟悉国家劳动法等相关人事政策;
2、了解国内外企业人力资源管理新趋势;
3、具有现代人力资源管理技术及战略管理思维;
管理技能
1、具有较强的沟通协调能力，组织管理、激励及奖惩艺术能力;
2、具有较强的计划及执行能力;
3、具有良好的人际交往、书面及口才表达能力、随机应变能力及敏锐的洞察力; 4、熟悉各类办公软件的及网络应用能力;
性格特征:责任心强，品质高尚，团队协作能力强;乐观向上，踏实勤劳，具有创新思维和开拓精神，和良好的抗压能力。
人力资源经理职位说明书
职位名称：人力资源部经理 主要职责：
1.负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行;
2.建立和规范公司人力资源管理体系;
3.组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革;
4.深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
5.规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。
主要工作内容：
1.主导公司各部门进行swot(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划;
2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成;
3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理;
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报;
5.参与公司重大决策事项的讨论;
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求;
7.建立并执行公司的薪资、福利制度;
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作;
10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划;
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循;
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报;
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队;
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施;
16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定;
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况;
18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作; 19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施;
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属;
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜;
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施;
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
重要绩效评估指标：
1.年度、月度工作计划实现率95%以上;
2.人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内;
3.员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上;
4.公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内;
5.公司员工招聘期限科长级(含)及重要技术人员到岗时间为60天以内;普通岗位到岗时间30天以内;
6.确保每个科长级(含)及重要技术人员以上人员接受培训课时100小时以上;普通员工年接受培训课时为40小时以上;培训效果达到计划效果80%以上;
7.确保公司人才队伍的工作素质、工作技能满足岗位说明书80%以上的要求;
8.确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%;
9.12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。
主要权利：
1.对本部门根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算资金的权力;
2.对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假(3天以内)、考核、薪资调整、奖惩的人事权;
3.对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事建议权;请假(3天以内)、员工奖惩、各类福利假期审批权;;
4.对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处理权;
5.人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。
任职资格：
学历要求：大专以上
专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先
语言要求：国语标准，英语四级以上
工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理
年龄及性别：30岁— 40岁，性别不限
计算机要求：熟练使用windos及ms office
其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正
接受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、组织行为学、企业文化建设、iso900质量管理系统
管理素质要求：
1.高度的整合能力，良好的策划能力;
2.对人性的正确、全面的了解以及广博的知识;
3.亲和力和优秀的人际关系处理技巧;
4.优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高度的行动力;
5.创新意识和创新能力;
6.坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。
特殊才能要求：
1.构建规范化人力资源管理系统能力;
2.实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设);
