时间：2023-09-25 18:00:43
关键词：国际工程项目 财务管理 实施
一、国际工程项目的特点
国际工程项目不仅具有其他一般项目一次性、独特性、确定性、整体组织性、临时组织性以及开放性和工程渐进性等的特点，国际工程项目最显著特点是工程的复杂性、过程的不确定性和项目的高风险性。由于以下几方面的原因，国际工程项目较一般工程项目具有更高的风险，首先是项目的地理距离，工程项目的主体之间的距离使工程项目的协调的不便以及工程项目主体的交流缺乏；其次是国际工程项目中存在着语言的障碍，国际工程项目经常涉及到许多的国家中不同的语言，使信息的交流存在着困难，造成工程项目上一些关键术语的理解混乱，第三，是国际项目在其他地区存在着文化的差异，因为项目的主体成员源自于不同的国家，所以项目的主体在价值观以及行为标准、行为规则等诸多方面存在差异，然而这些文化的差异造成了不同的工程项目主体在工程项目的管理上以及运用项目的管理方法和管理工具上有着相互协调的困难，造成了项目的主体间不易相互理解和相互沟通，项目实施的过程中会经常产生管理上和协调上的矛盾和纠纷；最后，由于项目实施的环境与条件的不同，如社会政治制度、经济与法律制度之间存在着较大的差异，因此国际工程项目的管理工作的范围要相对扩大、延长工程项目管理的持续时间，这样就造成了工程项目组织组织和信息交流结构的不断更新，从而使项目工程的实施必须按照相应的国际惯例，并按照有效的权威性机构颁布的相关文件来进行项目工程的管理。
二、国际工程项目财务管理的特点
（一）财务核算和会计信息双重性
国际工程项目的财务管理，因项目的特殊性，而在财务管理工作中，财务核算的财务系统和会计信息的报告系统在项目财务中具有双重性。首先，我国企业作为国际工程项目的实施主体，项目财务管理工作中的财务核算系统以及相应的会计信息的报告系统的设置与运行都要以我国现行的新会计准则与制度，以及国家税法为根据；其次，国际工程项目的实施和管理过程都是在国外进行的，相应的财务核算系统与会计信息系统的又要按照项目所在国家的会计准则和制度，和当地的税法来进行设置和运行。因此，国际工程项目的财务管理中的财务核算系统和会计信息的报告系统都具有双重的意义。所以，在项目的财务管理过程中，要求项目应当建立相应的两套系统，以满足国际工程在国内和国外两方面对于国际工程项目财务管理的要求。
（二）国际工程项目财务管理中资金管理的特点
国内项目工程的资金结算主要依靠汇兑、汇票以及支票等手段，而国际项目工程的资金结算在更大程度上体现了资金管理结算手段多样性的特点。国际项目工程的资金结算广泛的采用了信用证、保函以及国际汇款等多种结算方式。在国际工程项目中的资金管理上，由于项目的前期需要大量的施工采购，因此需要大量的资金，而项目的后期则需要回收大量结算资金。所以，国际项目工程的资金管理关键在于合理的使用和调度项目资金。
（三）国际工程项目财务管理中税收的特点
财务的税收具有多样性。国际上不同国家地区、不同的行业与产品，在税收的方式上都有着较大的区别。因此，国际工程项目的财务管理上，要从项目自身的管理和财务税收的实际需要来采取不太难过的多样方式，来满足国际上税收的不同要求。
（四）财务管理中记账本位币的特点
在国际工程项目财务管理中，财务的管理要涉及很多的不同货币，如美元、欧元和人民币等。通常情况下，国际工程项目中采用人民币和美元进行位币核算。由于项目在国外进行实施，国际项目的主要会计任务也在国外，经济业务的大部分都已外币构成。相应的，国际项目工程也常常采用所在国家的货币作为记账的本位币。
三、加强国际工程项目财务管理的措施
（一）加强项目的资金管理
国际工程项目过程中的资金筹集，不仅要满足工程所需的数目上的要求，同时也要将不同的筹资方式所带来的资金成本的不同和财务风险的大小进行比较和考虑，从而选择最优的筹资方式，以满足财务管理的总体需求。首先，资金管理要实施本公司的集中管理原则，以本公司的财务部门进行项目资金的筹集工作；第二，由不同的国际工程项目自身的特点以及项目承包的模式来进行最优的项目筹集方式。最后，要严格做好项目中的现金流量的计划，保证工程的正常实施，实现了项目财务管理的目的。
（二）加强项目成本的控制及管理
根据不同的项目热电和经营模式，应采用有效的项目成本的控制方法，用以确定合理的成本控制体系，以降低工程项目的成本。对项目的成本控制实行合理的统筹规划和分块管理，对项目的费用进行预算管理等，有效的进行工程的成本核算与成本控制，达到有效的进行国际工程的财务管理。
（三）加强同业主的结算工作
国际工程项目的工程结算因项目的复杂性而较为困难，然而高效的结算收入才能创造较高的工程效益。与业主的项目结算工作包括业主的预付款、工程的进度款以及业主的保留金。工程项目的财务部门应当设立专门的结算人员来完成与业主的结算工程款，要满足工程合同中与付款相关的条件，保证业主的付款及时到达工程项目。
四、结论
随着我国改革开放的日益深入，我国越来越多的施工企业走向国际市场，开展大量国际工程项目。国际工程项目与国内的项目相比，具有更多的不确定因素和复杂性，同时也面临着较大的风险。由于国际工程项目所具有的特殊性，加强国际工程项目的财务管理对于项目的顺利实施具有十分重要的作用，只有进行有效的财务管理，才能推进国际工程项目的更快发展。
参考文献：
[1]曹锋.论国际工程财务管理的特点[J].商场现代化,2010(09)
作为全球唯一一家具有完整水泥工程产业链的公司，中材国际的经验表明，中国企业走向国际化运营，不但要有技术创新、业务创新作为基础保障，更要有全球化的运营和管控能力，相较而言，后者甚至是更不可缺失的核心竞争力。
2013年4月8日，沙特水泥公司（SCC）董事会成员兼首席执行官Garni先生不远万里来到北京，向中国中材国际工程股份有限公司（简称“中材国际”）递交一份特殊的礼物——一份刊有该公司被欧洲权威媒体评为中东地区水泥行业领先企业的杂志。“选择SINOMA（中材集团）作为总承包商是我人生中最英明的决定之一。事实证明，SCC与SINOMA之间超越合作伙伴的良好关系，成就了SCC今天所取得的成就。”Garni先生表示。
故事还要从2005年说起。当年12月14日，中材国际与沙特水泥公司（SCC）签约总承包Hofuf水泥厂两条万吨水泥生产线，合同金额5，8亿美元，是世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的项目，也是中国工程业在海外取得的最大的工程总承包项目之一。
中材国际最终以优质的项目质量，顺利地完成了这一备受国际同行瞩目的工程。今天，随着中材国际迈向全球市场步伐的加快，翻开中材国际业务全球分布图，可以发现，这样的项目已经在全球各地遍地开花。
目前海外业务占到中材国际业务量的70%以上。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线有120余条，累计涉及美国、西班牙、意大利、俄罗斯、法国、沙特、巴西、南非、埃及、阿联酋、印度、尼日利亚、多米尼加、厄瓜多尔等近70个国家和地区，基本完成全球化市场分布，成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商。
凭借完整的水泥工程产业链以及稳定运行的全过程系统集成服务能力，中材国际工程总承包业务一直保持着强劲的增长势头。2012年在执行工程总承包项目近百个（条），连续五年保持了国际市场份额全球第一的骄人业绩。
201 2年公司国外工程总承包项目收入、毛利分别占公司总承包业务收入和毛利的61.5%和67.8%，完成了国际水泥技术装备工程市场的整体布局。同时，以工程为载体，带动了公司自有知识产权成套技术装备的出口以及我国水泥装备业的整体发展。中国水泥工艺生产装备参与国际水泥市场的竞争，促使新建水泥生产线成本大幅度下降，从以往的200美元/吨水泥以上，下降至150美元/吨水泥以下，基建时间也明显缩短，体现了中国企业参与国际竞争带给世界人民的贡献，这其中，中材国际发挥了积极推进的作用。
体现中国竞争力
让中材国际在全球市场所向披靡的制胜法宝，就是工程总承包业务模式，即所谓的交钥匙工程，根据业务特点和自身核心资源优势，灵活地采用不同的模式。
一是设计——采购——施工工程总承包。负责水泥生产线的工程设计、土建工程、设备制造与供货、机电设备安装、生产线调试及考核验收的系统，对工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责。
二是设计——采购工程总承包。负责水泥生产线的工程设计和采购工作，在施工、安装及调试阶段向业主提供咨询服务，工程施工部分由其他承包商承包施工。
这种高度系统性资源整合及创新能力，成为中材国际引以为傲的核心竞争力之一。现在中材国际的海外合同，80%以上来自于这种极具市场思维的EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品和服务，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。
“EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向国际大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。
业务模式的创新，首先是建立在管理的创新和发展基础之上的，中材国际的总承包模式下，公司总部、工程板块、装备制造板块对项目管理进行了精细化的职能划分，形成了分工明确，运作有序、科学合理的组织体系及其运作模式。
坐落在北京的中材国际总部，主要从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，并将实施结果列入年度经营业绩考核。
作为工程总承包业务实施主体的南京、天津、成都三个工程板块，负责所承担工程总承包项目的运作和管理，包括设计、采购、土建、调试以及人力资源的调配、资金和资源运用等。
具有自主知识产权的装备制造板块，是工程板块开展工程总承包业务的主要供应商。2011年3月，中材国际把遍布各地的20多个建材生产制造单位进行有序整合，成立了中材装备集团，形成了水泥装备研发设计、材料采购、产品制造、市场营销，售后服务一体化平台，减少了内部竞争，提高了资源配置效率，提升了公司在装备制造方面的核心优势和竞争能力。
全球运营“真功夫”
2013年1月，中材国际四届十二次董事会审议通过了并购印度LNVT公司的议案，4月11日就高效完成收购LNVT公司股权交割，历经了9个月以市场战略为目标的印度公司并购项目初步告一段落。这是中材国际海外并购战略迈出的第一步，同时也揭开了公司国际化运营和全球资源有效配置的新篇章。
2013年3月，在南非德班举行的金砖国家领导人会议上，南非总统祖马宣布金砖国家工商理事会正式成立。中国国家主席表示，希望工商界看到金砖国家工业化、城镇化、信息化、农业现代化进程释放的强劲能量和巨大市场机会，把自身发展同金砖国家经济发展结合起来，加强同金砖国家政府与企业间的合作，共同推动金砖国家经济发展。中材国际董事长王伟应邀出会并被推举为金砖国家首届工商理事会中方理事。这是对中材国际积极推动国际化发展的肯定，也是公司坚定“走出去”战略的结果，在全体中材国际人看来，更是一种荣誉和激励。
“中材国际的全球化运营不同于一般中国企业，它有着自己独特的优势和特点，这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。”原国家建材局的老领导对笔者表示。
其一是起点高。目前国内大多数工程企业项目多集中在亚洲、非洲、南美洲等欠发达国家和地区，而中材国际较早时间就高起点地进入了美国、西班牙、意大利、法国、俄罗斯等欧美发达国家。
其二是合作伙伴综合实力强。中材国际承接的国际项目多是拉法基、Holcim等世界重要的跨国水泥生产商所投资的，诸如世界最大的水泥生产商之一拉法基在赞比亚、南非、尼日利亚、越南、厄瓜多尔等国家投资的项目都是由中材国际进行建设的，中材国际和拉法基公司也正在成为全球战略合作伙伴。
其三是技术性能高。中材国际在欧洲和北美的项目性能指标和环保指标均达到欧美发达国家要求，中国新型干法水泥技术达到国际先进水平，获得国际认可。
其四是自主知识产权装备大量出口。中材国际在国际上承接的工程70%——100%的技术装备是自主研发制造出口的，一改中国公司简单劳务出口形象。
其五是中材国际所承接的国际项目都是以总承包的模式进行的，占据了行业制高点。
其六是速度快（建设周期短），在项目建设保质保量的前提下，与国际同行业相比，同样规模和标准的项目建设周期缩短三分之一，相应的是建设成本减少四分之一。
多年的全球化实务运作，中材国际已经形成了一套与全球化运营相适应的创新业务模式，随着公司发展，这种创新业务模式的内涵会更加科学更加丰富。
“拥有自主知识产权和创新体系是中材国际的核心优势；产品的高端化、精细化满足了市场和客户的需求，品牌的美誉度使得合作伙伴充分信任‘Sinoma’信赖‘Sinoma’；全球范围内的整合资源能力成为‘Sinoma’‘走出去’的核心利器。”业内资深人士如斯评论。
中材国际认识到，只有站在产业链、价值链的高端谋划发展，才能较好地顺应趋势，才能打造符合高端市场要求的核心业务模式，通过差异化战略提高市场竞争力。中材国际实现全球运营的路径就是充分发挥业务模式和产品属性高端化优势，以总成本领先的差异化战略参与全球竞争。
以优秀的商业模式打造竞争力。作为全球唯一一家具有完整水泥工程产业链的公司，通过国际市场较量，中材国际已经在全球市场占有很大优势，而中材国际引以自豪的优势之一，是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+装备供货+工程建设）总承包系统集成服务。在这个系统集成服务中，积极吸收国际先进技术和项目本土的人力资源，通过采取国际化的优势资源组合，利用最少的成本，为业主和企业本身产生最大的效益，并由此实现真正的精细化管理，做到工期最短、质量最高、成本最低、服务最好。中材国际创新的在全球范围内“交钥匙工程”模式，成就了其全球最大的水泥工程系统集成服务商的地位。
以高品质的品牌服务提升竞争力。品牌代表高技术、高质量，还代表优质服务。中材国际倾力打造l生价比最高的中国标准与品牌，不但注意技术和管理的一流，还非常注意后续服务，注重给业主带来服务的附加值，强化了品牌效应，赢得了业主信任，品牌优势又在国际市场竞争中发挥了事半功倍的效果。
以履约能力和履约质量保障竞争力。通过加强项目精细化管理，强化对项目实施过程各节点控制，提升项目实施的本土化水平，强化对本土资源的利用和管理能力，提升工程设计、现场施工、装备制造、物流运输的一体化管理水平，保证了项目履约整体质量、工期和服务水平的大幅提升。
创新管控模式
一流的工程质量，既是综合技术实力的体现，也是科学管理的结晶。总包业务模式下，极大地拉长了公司的管理链条。如何实施科学高效的管理，成为中材国际面临的重大挑战之一。
中材国际认识到，建设与实施内部控制体系，是实现全球化运营战略的有效保障，强有力的风险控制能力成为市场竞争的后盾。工程总承包业务成功与否不仅取决于企业市场竞争力的培养，还要受到经营中面临的各项风险的约束，能否有效地进行风险管控，直接决定着企业的成长空间。中材国际成立以来高度重视风险管控工作，特别是对境外工程总包项目实施全过程、全环节风险管理，针对不同国别地域制定相应风险管控策略，不断强化安全、稳定、防恐和应急管理工作。
2009年，中材国际启动了全面风险管理和内部控制体系建设工作，遵循“由点到面、循序渐进、逐步深化”的体系建设思路，对工程项目管理流程进行了全面梳理，完善了相关管理制度，形成了工程项目管理流程的风险汇总表、风险控制矩阵、流程图及职责不相容表，实现了工程总承包业务风险管理工作的规范化、体系化和系统化，推动了工程总承包项目管理水平和风险防范能力有效提升。
中材国际在创新管控方面有一套制度体系，组织机构设置体系，授权、决策体系，整个制度体系在企业的高速发展和正常运行方面起着重要的指导性、约束性作用。对于制度，中材国际以这么几句高度概括：“写下应该做的”（就是建立制度）；“按写的去做”（就是执行制度）；“记上已经做的”（就是建立控制、评价体系）。这几句话对制度的建立执行、审核、追究，对各个分子公司具有指导和约束作用。
武守富总裁对公司总包项目管控作了这样的说明：“公司在全球同时建设的项目众多，业主的需求也是多样的，就需要有一套控制体系来保障项目的有效执行。比如，设计方案是保证项目质量最重要的一部分，因为方案一定，主要的设备选型就定了，钢结构混凝土的量就定了，很大程度上可以说是工厂的性能就定了。生产线的产量、质量、原燃材料、动力消耗等都和工程设计有直接关系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已经有几十年的积累了，在设计、审核方面都有一套严格的标准和规范。设备采购又是一个重要环节，它的造价占到总工程量的差不多一半，公司从设备标书的编制、采购、发运再到现场服务也有严格的责任和权利划分。还有一部分是土建施工、调试，都有完整的规范。公司总部则重点从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，旗下的南京、天津、成都三个工程板块结合业务特点和各自优势，形成了富有特色的管控模式，对工程总承包项目进行有效的科学管控。”
中材国际（南京）采取大集团战略、小核算体系的管控模式，通过签署内部分割协议，明确中材国际（南京）总部、分（子）公司、项目部的职责分工和项目成本控制目标。总部负责总包项目的设计、设备采购、设备物流，负责对项目实施情况跟踪检查和考核。所属分（子）公司负责工程施工、负责派出项目经理和组建项目部。项目经理与总部签订项目承包责任书，明确项目成本及各项责任。
与南京板块的做法不同，中材国际（天津）公司EPC项目管理采取了矩阵式组织结构，分别从公司相关部门抽调人员，以项目经理、安全经理、技术经理、采购经理、现场经理、商务经理等组成项目管理团队，在项目经理的统一领导下全面负责项目设计、供货、施工、试生产服务各环节的协调管理，总部职能部门根据职责分工，对项目部的工作进行指导、监督、协调和服务，充分发挥公司整合全过程资源优势。
立足全球化发展背景，不同国家和地区的联系更加紧密，促使产业在分工和合作方面更加增强，国际工程承包市场面临更加激励的竞争。目前，国际工程成本行业主要的特征是多元化，存在较多的投资主体，投资方式和方不断增加，更具多样化的特点。国际项目的发展规模性显著，同时，与科技相结合。面对管理技术以及业主的要求，国际项目管理发展飞速，需要进行深入分析和探讨。
2全面分析国际工程项目管理发展的新趋势
2.1项目管理融入全球化发展环境
在新的发展时期，经济时代的特征突出，尤其是知识与经济全球化方面更加明顯。鉴于竞争的背景以及信息技术的支持，项目管理更具全球化的特征，尤其是跨国公司规模和数量的不断扩大，项目的主要运作方式是国际招标和咨询，促进国际之间的交流呈现频繁的态势，合作项目的数量也不断增加，规模不断扩大。
在这种情况下，国际工程项目管理已经发展到知识经济的层次，在知识性、技能性以及专业性方面更加突出，形成专业性的项目管理行为。与此同时，在项目管理模式、理念以及方法方面也得到了广泛的交流，管理过程具有国际化的特征，全球化更具发展潜力，为此，国际项目在竞争方面十分突出，主体实力不断增强，合作领域和行业增加，竞争前所未有。
2.2项目管理模式复杂化增强
当前，全球的建筑市场投资主体结构发生变化，同时，承包模式也不断更新，尤其是直接投资和投资结构的升级，促使项目的科技含量增加，同时，在实力上，具备了承接大型国际项目的能力，国际项目在发展中的大型化与复杂化十分突出。
在传统的国际工程承包中，风险较大，利润不高，因此，为了更好地应对不良问题，大型承包商更加趋于角色的转变，由承包商转变为开发商，融入投资领域，同时，投资的领域集中在利润较高的领域，如融资、咨询、运营等新兴方式，尤其是带资承包等新型承包方式得到迅速发展，备受大型工程项目所青睐，同时，国际工程的范畴也不断扩展，涉及石油、电力等诸多行业中的大型项目，能够更好地满足全方位的要求，体现了投资和贸易综合载体的特征。
2.3项目管理向着专业化和科学性方向发展
目前，国际工程项目管理的知识体系相对具备，促进了学科的迅速法。在学历教育中逐渐发展到博士范畴，而非学历也从基层发展到高层项目经理，呈现层次化的特征。国际工程项目管理组织采取的是实施认证制度，具有通用性，其中重要分为三个组成部分，即项目管理知识体系（PMBOK）、国际项目管理资质标准（ICB）和受控环境下的项目管理知识体系（PRINCE2）。这三个项目管理知识体系含有很多共同点，但是，区别也很明显，具有差异化的表达方式，使用不同的行业术语。在PMBOK中，主要侧重的是所有的项目管理知识范畴。ICB内容十分丰富，其关注项目经理的实际能力，立足项目生命周期。PRINCE2侧重的是对项目进行的指导和规范。三种体现的兼容性较强，能够达到较高的标准，实现相互之间的互补，发挥在实践中的指导性作用。
2.4项目管理更加趋于集成化与精益化
项目管理的集成化主要是实现对不同资源的整合，促进项目管理效益最大化的实现。借助局域网和互联网等现代信息手段，将工程全过程进行集成，实现完整的全过程管理。在集成化的支持下，主体获取了核心竞争能力，尤其是加之一体化经济的加强，项目管理具备了较高的专业性，将其管理知识体系与实践相结合，会有效发挥对国际工程项目发展的新方向。集成化的应用，有利于全寿命周期集成化管理，同时，加强组织管理体系的一体化建设，融入多种施工要素，形成全面一体化的趋势。精益化管理主要侧重在管理文化建设和管理模式选择方面，发挥规则的约束作用，实现对系统的细化，发挥标准化和数据化手段的优势，提升整个组织管理的运营效率，达到高效性与协同性的目标。
2.5国际工程项目管理采用全过程信息化与可视化
目前，信息技术发展飞速，计算机网络技术逐步实现与项目管理的结合。强调结合的科学性。基于网络集成信息系统，建立项目管理子系统，通过接口，实现信息的传递，构件建以业主为主导、工程项目参建、各个主体参与的统一信息平台，实现对项目不同时期和阶段的集成化管理，贯彻扁平化的信息管理模式，使得业主与主体之间形成相互协同的关系，积极加强交流。切实提升管理水平。在信息技术及网络技术的应用下，借助计算机辅助设计技术，能够强化可视化项目管理模型的构建，也就是说，借助三维模型、时间以及成本等因素，能够实现对方案进行全寿命成本比较分析，重视对施工方案进度的合理控制，实现合理的资源再分配。
2.6国际工程项目专业技术体系得到深化与发展
在高新技术的发展下，国际工程项目领域的科技含量不断提升，工程项目凸显高附加值，随着信息技术在国际工程管理中的应用，含量高与专业能力成为决定国际工程项目承包者实力的重要标志和指标。
对于一些著名的承包商，其所具备的技术优势主要源于其专业性与经验，整合能力突出，以此为契机，进行诸多业务的开拓与整合。
2.7国际工程承包商之间的联合与并购加剧
在国际工程项目中，承包模式不断变化，项目承包商身兼数职，既是承包者，又是投资者与资本运营者，尤其是面对大型项目，独立承包难度较大，因此，为了实现利润最大化，一站式运营业务模式得到推崇。很多大型承包商通过重组、并购等方式形成战略联盟，涉及不同的并购领域和方式，迅速进入多个国家和领域，发展模式呈现地域与业务的多元化，规模扩大，竞争力更强。
2.8核心业务凸显多元化的特征
目前，国际工程承包业务发生变化，更多的需要提高项目全寿命周期的服务，因此，一些实力雄厚的国际大型承包商通过一站式的服务，实现自身业务的拓展，推进核心业务的多元化，构建一体化发展模式，在承担大风险的同时，获取了更多例如增加的趋势，对市场份额的占领意义重大。
2.9融资能力成为影响国际工程项目承揽的重要因素
当前，国际投资的数额增加，业主结构发生变化，项目投资更具复杂性，需要促使其进行角色的转变，是投资者与资源运营者统一体，因此，工程承揽重要因素是融资能力。目前，应用比较广泛的是特许融资项目。借助特许项目经营和多元化战略，促使承包商获取较为稳定的融资能力。
3结束语
综上，立足全球化发展模式，工程项目管理需要立足全球化趋势，实现多元化发展。随着高层项目发展的复杂性，项目管理过程较多，发展集成化成为发展方向，精益化要求更高。
同时，加之现代管理信息系统的建设，借助计算机，实现对项目的可视化管理，强化对项目的全过程、综合性管控。因此，要善于抓住机会，立足国际化发展的要求，重视掌握先进管理理论，积极借鉴先进模式，在根本上适应现代化国际工程项目发展的新趋势。
参考文献
[1]李鸿歆，卓耀辉.浅谈国际工程项目管理与进度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.
[2]石利军，张开学，孙秀全，等.浅谈国际工程项目管理及当前问题[J].化工管理，2015，03：34.
一、 当前海外工程项目财务管理问题：
在海外EPC工程项目开发和实施过程中，海外EPC工程项目财务管理主要存在以下问题：
（一）是财务理念制约着管理水平的提高
先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向，为工程效益最大化奠定坚实基础，但在项目管控过程中，如果片面的、狭隘的理解财务，甚至于认为“财务就是出纳”。同时又缺乏财务管理的战略眼光，对财务机构设置过于精简，对人员配备过于随意和短缺，那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等财务管理关键要素掌握上，都将达不到预期效果，进而对工程效益产生巨大影响。
（二）是财务国际化和本土化的差异
海外项目与中国境内所处会计环境有着诸多差异，这加大了财务管理的难度。如中国会计准则尚未与国际会计准则完全并轨，在报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、合并纳税等等方面，都存在不少制度性差异和技术性差异，如何即能实现财务管理的国际化和本土化，又能满足国内经营管理的需要，这在客观上给海外工程项目的财务管理提出了更大的挑战。
（三）是财务风险预警和监督机制不健全
海外市场虽然前景广阔，但并非一帆风顺，对项目所在国各项财经法律法规的相对不熟知，往往使我们面临各种海外“财务陷阱”。同时境外工程项目不可预知因素多、风险高、难以掌控，在远离国内本部的情况下，其监督难以准确及时到位。探索既符合我国企业特点，又适应国外项目要求有效防范风险，还能遵守所在国法律法规的财经制度，成为企业面临的一个严峻课题，只有找到这三方面结合点，并制定相应的制度措施加以执行，才能够不断完善国外工程项目财务管理。
（四）是海外财务人员综合业务素质亟待提高
海外工程项目的财务人员，多属于“初来乍到”型，只是简单的从“国内”来到“国外”。对海外项目的财务管理，主要精力用在账务处理上，只是粗浅的把账做好，是一个单纯的工程项目“记录员”、“保管员”，不具备高深的财务管理知识和经验，不能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策，不能有效预判、解决各类财务风险，其对外语言沟通能力、对国际金融业务熟悉程度更是不足，所以培养造就精通国际金融、财务、税务、法律等专业领域，并且国际沟通能力强的复合型、国际化财务人才尤为迫切。
在现有基础上，融合新的管理会计思想，加强各项财务管理功能，提高财务人员的国际化水平，促进海外EPC工程项目的财务管理现代化、国际化水平，主要应做好下列工作：
第一要从思想上高度重视财务管理工作，建立健全各项海外工程项目财务管理体系。认识的高度决定管理的力度，只有在思想上高度重视财务管理工作，才能在机构设置、人员配备、财务制度和程序等各项工作中全面改进。首先理顺财务管理机制、健全财务管理机构是加强海外项目财务管理的先决条件，要力争做到项目未动，财务管理机构和管理制度先行。其次在健全财务管理机构的基础上，结合经调研取得的工程项目所在国带有共性的问题以及经常发生的业务事项，才能制定清晰可行的财务管理制度，同时对项目的特殊业务，也要求依照统一的规范进行处理。最后要努力完善财务管理绩效评价体系，促使项目充分发挥主观能动性，积极做好职责范围内的财务管理工作，促使其实现自身设定的财务管理目标，促进财务管理水平的提高和海外工程项目效益最大化。
第二要加强财务控制，实现财务集中管理。当前电建企业在财务管理上大多沿用了公司总部与项目部二级管理模式，随着海外项目的不断拓展，分散化的财务管理所提供信息滞后的缺陷日渐突出，并蕴含着较大的经营及财务风险。国内公司应通过财务集中管理，对海外工程项目实施有效的财务控制，可从以下几方面着手加强财务的集中管理：
一是建立强有力的财务集中控制系统，借助企业内部财务信息系统和国际银行的电子银行系统，制定合理有效的权限控制制度。
二是通过内部财务制度的规范，结合所在国的具体会计制度，实现集中核算，并借鉴先进管理经验，对账务进行集约化处理。
三是强化海外项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批，国内企业能及时掌握海外项目的各种动态，对发生的财务状况及时作出反应。
第三要落实海外项目的各项财务内控措施，保证海外工程项目财务可控在控。海外工程项目内控制度能保证项目经营管理合法合规，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，提高经营效率和效果，所以强化海外项目内控管理极为重要。
对财务内部，海外财务内控管理要对会计设置、会计业务的可靠性、合法性等实施控制。在项目前期就必须做到会计和出纳人员同时到位，财务人员回国休假要安排轮流进行，严格做到会计和出纳职务不相容和授权审批制度，严禁海外项目的财务机构过于精简。
第四要强化各项财务风险管理，保证海外项目财务经营安全。由于海外工程项目受工程所在国政治、经济、社会环境及气候条件等方面的影响，具有不可预知因素多、周期长等特点，所以财务风险管理是其财务管理的重要内容。财务风险管理在宏观上要求应对工程所在国金融、外汇制度等方面的风险进行预警；在微观上，应建立各种风险防范机制，如制订银行账户管理办法、开展汇率趋势分析、信用保函管理等。重点要做好以下风险管理：
一是外汇风险管理。外汇风险是在不同种类的货币相互兑换或折算时，由于汇率的变动而造成损失或收益的可能性，它既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换 ，也来自于自由外汇同人民币的兑换。海外工程项目外汇风险管理可根据对国内银行远期外汇汇率报价的咨询分析，尽量与业主谈妥采用“固定汇率”结算，以降低市场风险。在签订分包合同时尽量采用与主合同一样的外汇币种进行结算和支付，降低外汇转换时的汇率损失。同时可根据银行远期报价，适当与银行进行远期外汇交易，防范外汇汇率损失。
二是外汇监管风险。为了适应国内严格的外汇监管需要，要不断学习外汇管理政策并将有关要求通知到相关业务部门；要做好外汇统筹归划工作，根据监管方式的不同严格区分贸易和非贸易类支出；对贸易类出口收汇，要及时核销，避免出现因外汇收款不及时导致无法办理出口退税甚至出现补缴增值税等情况的发生。
三是金融信贷风险。海外工程项目虽然融资渠道多、利率较低，但相应的银行中间费用和抵押比例较高，可由国内公司利用其较强的综合经济实力， 颇具规模优势的资产，统一向国内银行申请授信，从而享受到简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠，从而降低风险、节约成本。对履约、投标、预付等保函保证金应尽力降低手续费用，及时解冻。
第五要实行海外财务人员集中管理，内培外引，实现国际化和本土化。人才是核心竞争力。海外项目工作量大、任务艰巨、语言文化不同，对财务人员提出了较高的要求。首先财务人员要有比较不同国家会计制度的能力，据以指导具体业务，使会计核算既能满足当地税务等部门的要求，又能对国内要求提供的财务信息作出合乎要求的解释、说明和调整；其次要有多层次的知识结构，海外项目财务管理人员除掌握本行业财务知识外，还必须学习好税法、审计，经济法、计算机和其他基础文化知识，从而形成自己的财务知识体系，为项目的实施提供可靠的财务决策依据；再次要有良好的外语能力和和内外沟通能力。因此对海外财务人员配备应做到：
一是推行海外工程财务人员集中委派制并实行述职制度。海外工程项目财务管理人员由国内统一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，代表国内对项目部的经营活动进行会计核算和监督。委派的财务人员在年度终了后，向国内述职，详细报告其工作情况，国内企业对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核，作为奖惩的参考依据。
国际金融组织贷款是指以政府名义向世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织所举借的，再由财政部门、转贷银行或其他转贷机构向地方或部门转贷的债务。国际金融组织贷款的利用，有效地推动了农业、水利、林业等基础设施建设，促进了教育、卫生、环保等社会公益事业发展，为培植地方财源和新的经济增长点奠定了良好的基础。但在实际运行中还存在一定的问题，现就相关问题和建议进行初浅的探讨。
国际金融组织贷款尽管有很多优点和优惠,但由于国际金融组织的有关规定是按国际惯例和发达国家经济模式制定的，与我国现有经济体制、经济政策有一定差异。特别是我国现有管理水平与国际金融组织要求有差距，因此人们在利用国际金融组织贷款过程中往往不适应，影响使用效果，主要表现在以下几个方面。
一是国际金融组织贷款项目申报手续复杂，审批时间长。项目从国家向国际金融组织申报到国际金融组织评估、筛选、准备、确认，至少要经过2至4年乃至更长。项目单位申报时往往估计不足，以致项目正式生效时，市场环境又发生变化，失掉良好时机，导致原定计划难以实现。尽管市场发生变化，原支持项目成立的条件已不存在，但项目单位仍只能执行贷款协议和经批准的可行性研究报告。否则，就是违背贷款协议。虽然国际金融组织允许中期调整，但由于项目管理工作跟不上，往往失去机会或临时凑数，造成更大损失。
目前我国现代化建设需要资金的现实性和国际金融组织贷款的规模及贷款方向的适用性，决定了利用国际金融组织贷款发展社会经济事业仍然是我国的重要选择之一。同时要看到国际金融组织贷款的严格规定，有利于推进投资规范化、市场化的进程，逐步摒除盲目投资、减少投资风险。因此在各类项目上要用好国际金融组织贷款关键仍应在思想认识和管理工作的改进等方面下功夫。
一是加强宏观调控能力，提高利用国际金融组织贷款水平。各级政府举借外债规模，应与国民经济和社会发展实际水平相适应，防止过度负债。要根据本地区国民经济和社会发展的实际情况及财政承受能力，制定系统的举债规划，将国际金融组织贷款纳入预算管理，根据财政预算确定债务规模。要防止盲目举债，各级政府不应再将争取政府外债数量多少，纳入政府或部门考核奖励范围，不应再设定硬性完成指标。要防止重借轻还、片面追求贷款数量、忽视项目质量的倾向。为了规范举借和管理外债行为，使外债管理尽快走上法制化、规范化、制度化的轨道。应出台政府外债管理暂行办法，进一步明确各级政府举借外债的原则和程序，建立规范的政府外债管理报告制度，进一步建立和完善权、责、利相结合，借、用、还相统一的政府外债管理体制，实现政府外债的法制化管理。
二是加强项目全过程管理，提高利用国际金融组织贷款的效益。项目管理是国际金融组织贷款管理工作的核心，也是利用贷款资金成败的关键，它是一项系统的管理工程。做好项目管理工作，一要选准项目，科学决策。要按照社会主义市场经济条件下公共财政的要求，选准政府利用贷款的投向，改变审贷方式，从现在的报什么审什么向科学审贷转变，并积极利用社会中介力量对新上项目的可行性进行细致评估，要发挥专家和社会中介机构的作用，建立社会化、专业化的专家网络系统，以提高项目评估论证水平。二要加强项目建设过程中的监督和管理。要逐笔、逐渠道切实落实配套和还贷资金，严格审核相应的出资承诺文件；督促有关部门和项目单位严格各种基本建设手续，严密组织工程实施，加强项目工程质量管理，确保项目工程质量；加强项目物资采购管理，避免出现营私舞弊、采购物资质次价高的现象；加强项目评价和总结工作，积极参与项目的总结评价工作，督促、检查、审核项目完工报告的编制情况。三要加强完工项目的后期运营管理。对于正在实施的项目，要求项目单位在项目完工前必须制定出项目运营计划和方案，作为项目竣工验收和评价总结的必备条件。对于投产项目，要定期抽查审计项目的财务和运营情况，防止“只上项目，不管效益”的情况发生。四要加强项目还贷落实工作。各级政府及有关部门要通过采取会计委派和财务总监制度等，加强对国际金融组织贷款项目的财务及经营活动进行督查，督促项目单位及时还贷。对于不能按时足额还贷的国际金融组织贷款项目，要追究担保单和有关责任人的法律责任。
三是强化债务管理，防范与化解国际金融组织贷款风险。国际金融组织贷款是以国家财政为信誉担保的国债，能
否及时还贷，直接影响到地方以至国家的信誉。因此，要加大工作力度，完善债权人与债务人之间的法律程序，理顺债务关系，明确偿债主体，将债务管理贯穿于国际金融组织贷款项目的事前、事中、事后全过程。一要编制债务预算。通过编制政府债务预算，对当年地方债务资金收支状况进行定量预测和定性分析，以准确地测算出政府债务收入、支出及其对财政预算的影响，将利用国际金融组织贷款的公益性项目的配套和还款资金纳入各级政府的综合财政预算，保证项目实施和贷款的及时偿还，提高贷款管理质量。二要建立债务预警体系。近期内，应在继续修改和完善国际金融组织贷款管理信息系统、编制地方债务预警系统，对地方各级政府的配套和偿债能力进行监测。三要建立和完善还贷准备金制度。要将是否足额建立还贷准备金和还贷准备金占当地债务余额的比例作为债务预警体系的主要指标之一，用以考核地方未来还贷能力。对没有建立还贷准备金或还贷准备金不足的地方，不宜再考虑新上利用国际金融组织贷款的项目。四要落实惩罚机制。对于拖欠国际金融组织贷款的项目，财政部门应采取坚决有效措施，予以惩罚。对于拖欠贷款或还款信誉不好的地方视情况分别征收滞纳金、占用费或罚息，并通过预算扣款扣收本金、滞纳金、占用费或罚息等，予以清偿。 四是加强机构建设，完善国际金融组织贷款管理体系。做好国际金融组织贷款工作，必须加强机构建设，造就一支政治素质过硬、理论修养高和业务能力强的队伍。为此，要建立、健全国际金融组织贷款管理机构，配备专职财政人员加强国际金融组织贷款管理。同时要加强领导，调动好各方面力量，协调好各方面的关系，解决好项目建设过程中出现的各种问题，使之正常运行。对贷款和项目管理人员，尤其是县级管理人员要强化培训，熟悉和掌握利用贷款工作中所必备的财政、财会、计划、经贸、金融、统计和项目管理等知识，提高其工作能力和业务素质，适应新时期、新形势下国际金融组织贷款管理的需要。采取多种方式，长期培训与短期培训相结合、国内学习与国外学习相结合的方法，请进来、走出去，聘请世行、亚行和国外有关专家进行讲座，为提高国际金融组织贷款管理和运营水平培养高层次人。
【关键词】 建设监理;项目管理;SWOT分析
【中图分类号】 TU-0 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2011）04-001-03
1监理企业向现代工程管理发展的必要性
改革开放以来，国务院以及建设部、国家发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革，先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。为了适应市场经济体制改革的要求，工程建设引入了工程咨询、招标投标、工程监理、工程项目管理及工程总承包等新模式，整个行业正在逐步向与国际接轨方向发展。1988年，我国建立工程监理制度的最初构想就是要推行专业化的工程项目管理。十多年来，工程监理企业作为专业化的服务机构，受建设单位委托，以专业知识和工程实践经验，为建设单位提供了有效的咨询管理服务。工程监理制度的推行，加快了我国工程建设组织实施方式向社会化、专业化方向转变的进程。
1.1适应市场经济体制改革的客观需要。
1.1.1市场经济体制改革带来了建设项目的投资结构日趋多元化，一方面是政府投资体制改革，逐渐改变由政府业主直接投资建设改为“代建制”；另一方面，国家投资比例在逐渐减小，企业投资、社会投资的比重加大，企业自主决策、自担风险的自主意识逐步形成，为实现科学决策、规避风险，出于企业自身利益的考虑，在工程建设上，企业会主动放弃原有的自主管理模式。这些变化，都给工程项目管理带来更大的市场需求。
1.1.2市场经济体制改革带来了现代科学技术的发展，使得建设项目的技术含量越来越高，也越来越复杂，建设单位依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，必须培育专业化的工程项目管理公司，才能提高建设项目的管理水平和整体效益。市场经济体制改革带来了企业体制和结构的变革。工程项目管理改变了传统的工程建设组织实施方式，在人才结构、经营理念、管理跨度、组织协调、工作深度都将发生深刻变化，这不仅适应了国际工程建设通行做法，而且对于提高工程质量水平，减少资源浪费也将产生积极作用，同时也对我国传统的企业体制、管理模式和经营机制带来冲击，促进企业及时调整经营结构和市场定位，更好地适应市场经济的发展。
1.2适应投资体制改革的需要。国务院关于投资体制改革的决定，一方面对私人投资或民间投资管理进一步放宽，按照"谁投资、谁决策、谁收益"实行项目核准备案制，切实落实企业投资的自，另一方面对政府投资项目加强监管，改进建设实施方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位，确保政府投资效益和树立政府廉洁、高效的形象。建设部2004年的《建设工程项目管理试行办法》对如何开展工程项目管理工作进一步提出了明确具体要求。因此，大力推行工程项目管理，实行社会化、专业化管理，有利于发挥专业工程项目管理公司的作用，保证工程质量、降低工程成本，提高政府投资项目的效益，从而更加有利于建设市场的规范管理。
1.3参与国际竞争的需要。自我国从2001年11月加入了世界贸易组织，2006年年底建筑行业对外承诺的过渡期即将结束，意味着进一步扩大对外开放，经济国际化、全球化趋势的步伐进一步加快。对于包括工程监理在内的工程咨询服务行业来说，既要面对外国企业涌入中国工程服务市场的压力，又必须敢于挑战，积极投身于国际竞争中去。国际上工程咨询服务的形式多种多样，如果我们不积极推进工程项目管理，我国建设项目的组织实施方式将无法与国际接轨，我国的工程咨询服务企业就很难参与国际建设市场竞争，难以求得发展。因此，大力发展工程咨询服务体系，加快培育工程项目管理公司等工程咨询服务机构，建立健全工程咨询服务的政策法规体系，规范工程咨询从业人员的执业责任、权利和义务，是提高我国建筑业整体素质，实现与国际接轨的重要措施。
2监理企业向项目管理公司发展的SWOT分析
2.1SWOT技术简介。
2.1.1SWOT，即优势（strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的缩写。SWOT技术分析最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20纪80年代初提出，被应用在制定企业发展战略和策略中。它是基于企业自身的力，对比竞争对手，并分析企业受外部环境变化的影响，可能面临的机会与挑战进而制定企业最佳战略的方法。
2.1.2竞争优势是指一个企业超越竞争对手、实现企业目标的能力。它可以是产质量、可靠性、实用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
2.1.3机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。环境机会是企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素，如政策支持、银行信贷支持等环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱，如竞争对手等。
2.2监理企业向项目管理公司发展的优势与劣势分析。
2.2.1优势分析：①业务继承优势近几年，一大批综合实力较强、人才资源比较丰富的工程监理企业适应市场需求，积极开展了工程项目管理服务实践，按照现代工程项目管理公司的模式进行了内部改造，在项目策划、设计管理、采购管理、招标策划、施工管理、技术管理、合同管理、风险管理和信息管理等方面设立了专门机构，为业主提供全过程或阶段性项目管理服务工作。②市场相关优势市场相关，是指企业提供的产品或服务能满足同一目标市场的需求。项目管理公司与传统的监理企业必然存在市场上的相关性。因为项目管理公司与传统的监理企业，服务对象都是业主；服务的内容都是接受业务的委托，通过自己的智力劳动承担项目管理工作。区别只在于服务功能的多少而已。③人员素质优势我国从1990年开始建立监理工程师执业资格制度。经过十几年的发展，培养了一批能够适应工程项目管理业务需要的工程监理人才。至今已取得监理工程师执业资格人员共计13.8万人。由于监理工程师执业资格考试的高门槛准入制度，使得监理企业人员素质相对其他行业优势明显。
2.2.2劣势分析：①业务范围狭窄由于历史的原因，目前大多数工程监理企业还只是局限于施工阶段的质量控制、安全控制。而工程项目管理是一个工程全过程的管理，其服务内容可以从项目前期策划一直到工程竣工后试运行及保修期管理。服务内容多，综合技术力量要求高，组织管理难度大。②经营规模小工程管理公司能否承揽到业务，关键取决于企业的综合实力。国家政策给了监理企业良好的发展导向。但经过脱钩改制以后的监理企业大多数都是规模很小的民营有限责任制公司，以技术服务为主业，现金流量很小，存量资产很少，抗风险的能力很低，缺乏综合势力很强的名牌企业。③人才管理存在问题由于从业人员的收入不高，加之业务单一，没有全面锻炼机会和发展空间，监理企业对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力，导致大量高素质人才流失。由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，从而缺乏作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
2.3监理企业向项目管理公司发展的机会与威胁分析。
2.3.1机会分析：①政策支持1988年，我国为了促进工程建设管理体制的改革，建立了工程监理制度，在工程建设领域推行专业化的工程项目管理服务。2003年和2004年，建设部相继出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》，为我国勘察设计、施工、监理等企业开展工程项目管理和工程总承包指明了发展方向。2005年，建设部、国家发改委等六部委又颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要积极发展工程咨询服务体系，鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等资质的企业，在其资质等级许可的工程项目范围内开展项目管理服务。这些具体政策措施在新修订的《工程监理企业资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》和建设工程勘察设计资质管理规定》三个部令中都有明确规定。这些政策的出台，指明了大中型骨干监理企业向工程项目管理服务型企业发展的方向，加快了我国工程监理企业向社会化、专业化方向转变的步伐，提高了工程监理企业在我国工程项目管理服务领域的地位和作用。②我国工程项目管理公司的发展刚刚起步，入门门槛低，整个市场较为分散、产业集中度不高、规模效益并未形成，市场潜力和发展前景十分广阔。这些都为监理公司作为智力密集型服务行业，从传统的施工阶段的监理咨询向全过程的工程项目管理转变，提供了良好的机遇。③国家出台了完善的项目管理标准、规范近几年，国家以我国工程建设企业的工程承包和项目管理服务实践为基础，以国际项目管理知识体系为依托，连续出台、修订了《建设工程项目管理规范》、《建设项目工程总承包管理规范》、《建设工程监理规范》和《中国项目管理知识体系指南》等一系列规范、标准，初步建立了具有中国特色的工程项目管理框架体系。以通行的项目管理知识体系及相关标准为理论指导，以工程建设企业的项目管理程序手册及相关工作规程为操作指南，有力地促进了我国工程建设管理水平的提高。
2.3.2威胁分析：①国际项目管理公司的进入随着加入WTO程度的扩大，我国工程建设市场的迅速对外放开，国外同行的先进产品和先进技术将很快进入我国市场；同时，随着我国项目管理标准的日趋国际化，国外同行进入中国工程建设市场的技术壁垒会自动降低。越来越多的国外优秀的工程项目管理公司开始进入中国市场，抢夺中国大规模的工程建设项目市场。他们能够协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计施工监理、造价审核、采购等全流程工作。②建筑市场存在恶意竞争的现象目前咨询、勘察、设计、审图、监理等技术服务行业成为低价竞争的重灾区，国家规定的有关收费标准难以执行。中标单位为了不亏本或少亏本，只能降低服务的质量标准，缩减服务项目，收缩服务内容的深度和广度等；部分施工及大宗设备材料采购的招投标流于形式，一些企业热衷于围标、串标等违规操作；部分单位挂靠别人或被别人挂靠，或层层分包、转包等。这种非正常的建设环境，给项目管理公司的发展带来了严重的制约和困扰。依靠监理企业是无法圆满地解决和协调处理好这些问题的。③项目管理公司的实际操作困难我国建设工程管理制度是伴随着市场经济的发展而逐步变化的。一些具有条块分割特征的管理制度和机制，使得各参与主体通过各自的资质、资格及业务范围的管理而形成相对封闭的运行机制。而按照市场定位，项目管理公司应承担工程建设全过程的组织、管理及监督的全部工作。但现实是项目前期的准备工作，如申请立项、征地、拆迁、报建、融资等，项目管理公司明显无法胜任，必须由业主来承担；且在建设过程中，对于许多影响投资、使用功能的工程量增减及涉及视觉效果、装修档次等重大问题，业主作为投资者与使用者，也不能放心交给项目管理公司确定。因此，如果不能有效地处理好上述交叠、矛盾，项目管理公司的产生在实际操作中会很困难，并将对工程建设产生副作用。
3监理企业向工程项目管理拓展的途径和措施
虽然目前我国建筑市场上业主方将工程的全部或大部分管理交由项目管理企业的可能性不大，但是由上述对项目管理企业的业务范围可以看出，项目管理企业是我国比较有实力的建设监理企业的发展方向。监理企业应该从以下几个方面入手：
3.1建立现代企业制度，以监督为主向着全过程、全方位的管理发展。完善法人治理结构，形成灵活的能够适应市场经济要求的企业管理制度，包括用人机制、分配机制、自我约束机制。原则是有利于生产发展，有利于适应市场经济的要求，不能为改而改。建设部提出建设监理要向项目管理方向发展，实际上是要拓展建设监理的工作内容。具体的说，就是业主需要你做什么就做什么。要坚决执行《建设工程监理规范》，在提高监理水平上多下功夫，要管理好工程，发挥效益，争创品牌。
3.2主动开拓市场，研究市场发展动向和规律。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理的内涵和业务范畴，因而建设监理公司有必要加大向业主方的宣传力度。主动向业主方介绍工程项目管理的内容、过程和采用项目管理方式的优越性，促使业主采用工程项目管理方式；帮助业主选定工程项目管理的合同范本；协助业主拟定工程项目管理的内容；在工程项目管理实施过程中加强与业主的合作，使业主方在实践中体会到采用项目管理方式的好处。
要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。企业的一项重要任务就是要向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理企业进行专业化管理的必要性以及本企业的实力。要主动开拓市场而不是坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。国家在建设领域推行工程责任保险制度的宏观政策趋势下，监理企业应积极探索监理责任保险模式，提高工程责任保险意识。
3.3主动建立企业资料信息库。做好项目全过程的管理对一个企业的要求是很高的，应落实专人收集研究一下各个方面的资料并建立一个信息库：国际上各类工程管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目管理软件资料；其它企业有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文。有了本企业的资料信息库，才能在接收不同类型的工程时立于主动。企业应该落实专人收集研究各方面的资料建立资料信息库，包括：国外和我国工程项目管理模式及合同范本，项目管理软件资料，相关的理论文章及经验总结等。
3.4制定企业战略发展规划。建设监理公司应结合企业现状，以现有业务为基础，制定5～10年的战略发展规划，其内容可包括：企业的市场开发和经营策略规划；企业的资源配置规划；企业的组织机构和管理规划；企业的人才资源规划；企业的管理信息系统规划；企业的风险防范规划；企业的国际化经营战略规划等。不同的监理企业自身的条件和所处的环境不同，从而导致发展方向不同，因此应实事求是地对自己的企业进行定位，选择适宜的发展战略。规模较大、技术力量较强的有条件的建设监理公司：应积极争取占领工程咨询行业的高端市场，拓宽业务领域，从施工监理向前期咨询、招标。造价咨询、设备监理、管理顾问以及全过程项目管理服务等方向拓展，并在实践中不断完善。行业特点明显、某方面专业技术力量较强的建设监理公司：应发挥行业、专业的优势，积极创造条件在竞争中占得一席之地。如电力行业监理、冶金行业监理、地铁监理、测量师行、IT监理等。实力较弱的中小型建设监理公司：可主要从事质量监理等工作，或专业监理分包，或与较强的公司联营做一些大项目的监理工作。
3.5加强企业核心竞争力建设。对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取舍，也不是要找出最好的，而是要找出或培育出最为顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境；其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力；围绕企业定位和核心竞争力的建立，选择并实施适宜的战略。
3.6加强人才建设。项目管理公司业务范围远比建设监理公司宽广，公司应制定中长期的人力资源规划，培养人才、引进人才、稳定人才。项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某一领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。
在美国参与工程监理的有工程咨询公司、顾问公司和建设监理公司。建设工程项目的规划、设计和施工由咨询公司或顾问公司负责，监理公司直接管理施工。工程监理是全方位的，除对工程现场进行控制外，也从技术、方法和效益上进行控制。监理团队中除了监理工程师以外，还有业主和承包商参加。监理与业主是委托与被委托的合同关系，监理工程师行使业主授予的权利。监理工程师负责解释文件、合同并签发付款单，监督工程进度，工程质量主要由承包商负责。监理公司与承包商是监理与被监理的关系，承包商服从监理公司监督进行施工。工程竣工后，必须经过监理工程师的验收、结算，并审核工程资料，一切合格后方能办理工程竣工移交手续。国际工程FIDIC合同条件下的监理工程师涉及到工程的整个过程，而且在施工阶段对投资、进度、造价进行全面的控制。按照FIDIC合同体系，业主委托监理工程师管理工程全过程，包括招投标、工程施工、资金结算、竣工验收等;在国际工程的监理过程中，监理工程师按照业主和承包商签订的合同进行工程项目管理的实施，确保业主接收到按合同规定的工期要求和质量标准的工程，同时协助业主控制项目的总投资。
国际工程监理(咨询)业的服务内容
国际工程项目的管理，传统上是由工程咨询监理公司和承包商提供专业化项目管理服务。从国际上新发展的项目管理模式来看，工程咨询业还可以提供许多专题性的服务，例如风险管理、工程索赔、造价管理、项目融资等。在美国市场，设计公司发展的新趋势就是服务的多样化，不仅更多参与设计—建造项目，也参与设计—工程管理类项目，有的公司还将服务延伸到项目的运营和维护。所以，国际上一些公司既开展咨询业务也进行工程承包施工，在一揽子承包的综合项目中有很大的优势。而且，咨询公司也接受承包商的聘用为其服务(一般不应同时为同一项目的业主和承包商服务)。(1)项目投资前咨询。包括项目选址、与中间商(土地)、协商处理有关法律程序、规划咨询、项目选定咨询和项目决策咨询。其中决策咨询是核心，以可行性研究和评估为重点，内容有项目的目标、资源评价、建设条件分析和经济效益分析。(2)项目准备阶段咨询。包括工程设计、设计审查;工程和设备采购等服务，包括编制招标文件、拟定合同、投标评审、承包商选择和签订合同。如果是BOT或PFI/PPP项目，则可为当地政府进行初步可行性研究和编制特许权协议书并协助进行项目的招标。(3)项目实施阶段咨询。确定项目的费用、进度计划目标;进行项目进度、质量、投资控制，内容包括项目管理、施工监理、施工管理等，实施过程中跟踪管理。包括承担管理型CM方式，派出项目经理进行设计－管理或管理承包，或者进行设计－建造总承包或EPC/交钥匙管理总承包。(4)项目总结阶段咨询。指对已完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统和客观的分析，考察项目目标是否合理、有效，项目能否持续发展，为未来项目提供经验借鉴，包括建成后出租转让。如果是BOT或PFI/PPP项目，也可以提供项目的运营和维护服务。
国际工程(监理)咨询业的特征
(1)国际监理(咨询)工程师的定位。在国际上，在工程项目的实施阶段，渐渐地对咨询工程师的作用和定位一般不使用“监理”这一措辞。FID-IC2001年出版的《客户———咨询工程师协议书(白皮书)指南》中论述:在有关咨询工程师管理合同的职责方面，使用“监理”(Supervision)这一措辞时可能会产生严重的误解，因而这种用法需要避免。FIDIC“红皮书”、“黄皮书”、现行的“新红皮书”和“桔皮书”中都避免使用在早先的版本中能够看到的“监察和监理工程”(WatchoverandSupervisetheWorks)，而在使用“合同中规定的职责”(DutiesspecifiedintheContract)或“合同中委托给他的职责”(DutiesassignedtohimintheContract)这一措辞。在美国AIA系列合同范本中，过去的版本规定建筑师应“监理”承包商的工作。“监理”的含义可能包括建筑师/工程师有责任管理、指导和控制施工作业。AIA早在1961年修订合同条款时，在描述建筑师在施工阶段服务的内容时，用“观察”(Observation)一词取代了“监理(Supervision)一词。由此可见，建筑师/监理工程师的职责是按照业主和承包商所签订的合同，对承包商的施工工作，包括对所应达到的进度、所应满足的工程质量进行巡视、检查和督促，而不是具体干预，更不应去具体管理承包商的施工方案、施工技术甚至安全等问题。在国外的各类合同条件范本中，几乎都有如同FIDIC“新红皮书”中第3.1款中的一段话:“工程师的任何批准、校核、证明、同意、检查、检验、指示、通知、建议、要求、试验或类似行动(包括未表示不批准)，不应解除合同规定的承包商的任何职责，包括对错误、遗漏、误差和未遵办的职责。”这说明承包商对监理工程师已经批准的工作仍需承担责任。业主聘用监理工程师来管理工程只是监督保证工程合格的一个手段，监督工程建造过程符合合同规定的方式以及相应的惯例而已，完全不减免承包商的合同责任。
(2)国际监理(咨询)工程师的职责与权限。在国际工程项目的建设管理中，业主通常将项目前期至项目建成全过程委托给咨询监理公司，实施全过程咨询监理。一旦业主与咨询监理公司的合同签订后，双方之间的权利、责任和义务都以合同条款为依据相互约束。在整个项目实施过程中，业主一般与承包商不直接发生关系，所有信息来往均由监理(咨询)工程师来传送或，由监理(咨询)工程师下达或签发的各种指令都具有权威性和法律效力，承包商必须坚决执行。按照FIDIC合同条件，监理(咨询)工程师职责范围包括:在总承包商的管理上，有权对其工程管理人员、检验人员和操作工人进行监督;在工程现场协调上，有权协调总包商、分包商与业主指定分包商等的协同施工;在工程技术上，负责图纸和技术资料的管理、批准和认可图纸变更等;在有关法律处理上，担任第一位调解人角色，对业主与承包商的争议事项，以合同为依据，中立、公正、合理地处理纠纷;在合同中的地位与作用上，是业主的人，根据业主的授权范围进行诸如索赔管理、财务支付、各种签证等现场实际工作;在工程进度上，有权进行工程全过程的监控，审批总包商施工总进度计划，下达开工令，要求承包商报送施工作业计划，跟踪检查施工进度，签发部分工程交工，基本交工和竣工终交证明书;在工程质量督查上，有权对材料质量、操作工艺、隐蔽工程进行检查;当发现工程质量达不到验收标准时有权勒令返工或进行替换;在阶段性验收和竣工验收时，有权提出缺陷修补内容和要求等，一直到保修期结束颁发合格证为止。在工程造价控制上，有权要求承包商提供符合工程合同要求的现金流量计划，负责签署工程款付款凭证，签认工程变更，对索赔、意外风险等进行控制，有权调整单价，必要时进行工程估价等等。监理(咨询)工程师的核心工作是合同管理，监理(咨询)工程师在项目管理中的职责主要是根据合同巡视、检查和督促承包商的项目实施情况，必要时做出批准和指示。在施工过程中，监理(咨询)工程师一般干预承包商的施工方案、施工技术、施工措施、施工计划以及安全措施。监理(咨询)工程师的主要精力用于监督业主与承包商执行合同的情况，审查承包商的施工组织设计，监督工程进度是否能按合同要求完成，检查工程质量是否达到合同要求，并防止索赔现象的发生或为反索赔提供依据，做好项目实施过程中费用控制与投资控制，以维护业主和承包商双方各自合同权利。#p#分页标题#e#
(3)国际监理(咨询)工程师的选择和服务报酬。国际上业主选择监理(咨询)公司或咨询工程师的出发点是其专业化的技能、项目管理的经验和诚信。选择高水平的监理(咨询)工程师将会为业主带来巨大的、长远的、多方面的效益，监理(咨询)工程师的技术水平与能力是决定性因素。因而在国外该行业具有较高地位。通常，业主在选择承包商时首先考虑价格因素，而选择监理(咨询)工程师的标准必然是监理(咨询)工程师的资历、经验、能力、管理项目的水平以及职业信誉。设计、咨询和项目管理对整个工程项目的质量、工期和成本起着决定性的作用，而其费用仅占工程总成本的相对很少一部分。国际工程项目业主把大量的权利赋予监理(咨询)工程师，因此，业主在选择监理(咨询)工程师时必须进行认真的考核，否则将会给自己带来很大的损失。国际上的监理(咨询)公司对其监理(咨询)项目的取费额度和价位都相当高，一般可以达到工程造价的5%～10%，业主同时还承担监理工程师在负责该项目过程中的电话费、交通费、差旅费、加班费等费用。并根据项目的规模、服务范围或服务时间长短收取费用。收费标准中还因监理资质等级不同而有所浮动。同时监理(咨询)公司提出的合理化建议为业主节约了投资，业主会对咨询公司给予节约投资30%～50%的奖励。国际最为流行的监理(咨询)费用基本计算方法以2种方式居多:①按工程总造价的比例取费;②按监理(咨询)费用成本加一定数额的酬金来计费。
国际监理(咨询)工程师的执业资格及素质要求
(1)一般而言，国际上对监理(咨询)机构及其从业人员的资格要求十分严格，从事工程监理(咨询)的专业人士包括建筑师、工程师、造价工程师和工料测量师，他们都是按严格的程序认定的，从业人员必须通过资格审查，只有通过资格审查的人才能参加资格考试，通过考试后才能获得执业资格证书，并登记注册。政府部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其监理(咨询)业务领域，杜绝跨领域监理(咨询)的现象。国际上的监理(咨询)工程师均能精通法律，熟练掌握现代化管理方法和手段，具备施工安装各种专业知识，能进行技术经济分析比较，成为称职的项目管理者。除此之外，国际上监理(咨询)工程师非常强调个人的工作实践经验与独立执业能力。国际上大的监理(咨询)公司，高学历和资深技术专业人员所占的比例高达30%～40%以上。
(2)监理(咨询)工程师的职业道德要求。监理(咨询)工程师必须具备正直、公平、诚信、服务等工作态度和敬业精神。西方发达国家的监理(咨询)行业均对监理人员的职业行为制订了道德规范和准则，其核心内容强调“正直、公平、诚信、服务”。有些国家与地区强制性规定:监理者与被监理者的行为必须遵照行业法规和国家法律，建设监理活动必须遵守工程所在国与地区的经济法、行政法、民法等各种法律法规。监理(咨询)工程师必须善于协作，责任心强，不仅需要经常与客户、合同各方、本公司的各方面人协同工作，而且还经常与政府官员、金融组织和工作人员及设备材料供应和施工单位的人员打交道。
国际工程监理(咨询)业与我国监理业的比较
(1)监理业务服务范围狭窄，监理深度有限。我国监理行业所提供的服务内容太过单一。我国工程建设采用建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、物质供应单位分工协作的体制，对项目全过程进行分割切段管理。工程咨询公司业务只做项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估;设计院只负责项目设计;招标公司只组织项目招标;而监理公司则实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督。故我国项目监理业状况是监理公司不能提高项目复杂的技术服务，服务范围的监理产品附加值很低。
(2)监理工程师的作用难以发挥。我国监理业虽然借鉴了发达国家的经验及国际上通用FID-IC合同管理方式，将监理工作内容确定为三控、两管、一协调，但在实际工程中监理工程师的权利和职能往往被弱化，业主的强势，导致监理工程师地位尴尬，很难真正独立、公正行使工作权利，这是我国与发达国家建设监理的主要差距。
(3)监理业管理混乱无序竞争。在我国目前工程监理行业低标准监理服务取费的条件下，很多监理公司只能困难重重地维持低水平运行。同时，由于我国监理服务门槛过低，导致监理服务技术水平不高，产生过度竞争。监理公司不是靠实力、工程管理经验和市场信誉去赢得监理业务，而是普遍靠拉关系进行竞争。低价竞争导致低成本服务，造成了监理行业的恶性循环，严重制约了监理行业的发展。
(4)监理行业从业队伍综合素质较低。我国基础建设项目的迅猛增长，造成现有工程监理的数量不能满足工程发展的实际需要。而且，我国监理业起步较晚，但推行速度较快，导致从业人员素质参差不齐，影响了监理从业队伍的整体素质。监理行业从业队伍普遍缺乏经济管理和法律知识，缺乏全方位控制的能力，复合型人才少，专业搭配不合理，不能进行全方位全过程控制，阻碍了全过程监理的实施。
要】随着经济发展，越来越多的公司对海外外拓展业务开阔市场。国际工程项目成本的控制和管理显得尤为重要，是国际承包工程项目中的重要环节。本文就如何更好的控制国际工程项目成本为议题进行探讨，重点讨论相关体制的建立和各阶段成本的控制管理方式。
【关键词】国际工程项目；成本；管理；体制
按照国家“走出去”的战略，公司不断向海外拓展市场，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节，也是项目成败的关键。下面根据公司国外工程项目管理情况，围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。
一、建立完善的成本控制制度
要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。
二、项目全过程成本控制跟踪管理
在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。其主要职责：
对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。
在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。
三、项目成本控制几项关键工作的探讨
（一）慎重选派领导团队。选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。
（二）制定合理的项目经济责任制。包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。
1、市场营销经济责任制。在国际工程市场营销工作中制定合理的标书，是提高项目中标率和项目经营效益的关键，高质量的编标、投标和项目管理是取得国际工程项目经济效益的基础和保障。
2、项目经营管理经济责任制。项目经营管理经济责任制是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的经营管理制度。
（1）项目部经理及项目领导团队任期薪酬与项目员工平均工资挂钩，项目部领导分别拿员工平均工资几倍系数，未完成公司费用和利润上缴，项目领导的工资系数要降低。超额上缴利润与项目部领导薪酬挂钩，同时与项目员工薪酬挂钩。
（2）项目部制造成本的分解下达，项目部依据公司下达的项目责任目标成本，编制制造成本，通过分解优化，以一项建筑工程为单元分解下达，进行成本控制。
（3）依据制造成本中核定的员工工资含量为基数，核定每项工程每月应完成工程量，在保证质量的情况下核定材料消耗量，按此基数分解金额发放，未完成或存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为员工当月工资。
（三）制定有效监督机制
1、对国际工程应严格按照市场营销管理制度进行评标，避免只注重中标数量、低价中标现象发生；
2、建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。
3、国际工程项目的成本控制，首先编制成本计划。计算出实际工程量，以及人工、机械和材料的含量，通过市场调查询价，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用以及预估不可预料费用和一部分风险费用等基础上，编制出项目的成本计划并分解下达，在施工中对照进行控制。
（1）人工费的控制。人工费的控制是按实际工程量，所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后，并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。
需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同，因此在选用不同国籍的劳动力时，需要综合平衡考虑。
（2）材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。材料价格的控制。材料采购，应采用三家以上招标或询价的办法采购；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加强材料计划、采购、验收、保管和发放等各个环节的管理。
（3）机械费的控制。保证较高的设备完好率和利用率，是提高机械设备使用效率的保证。合理配置设备，加强设备管理，合理组织施工，充分发挥机械设备效能。
（4）财务费和工程税费的控制。从事国际工程项目管理，应做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免不合理设备和材料投入引发大量资金占用，造成财务费的增加。
国际工程项目各国税负不尽相同，我们应加强工程所在国税法学习，仔细研读合同中与税相关的条款，可以聘请当地懂税务的财务人员，共同做好财税管理工作，合理纳税。
（5）加强国际工程项目内部核算管理。项目部要定期对工程进展、资金流量、材料消耗、设备运行、对外关系及分包核算等情况进行分析，发现问题及时采取措施，研究制定出下一步工作计划，内、外核算要严格按照合同执行，并保证同步；避免内部核算无结算支撑资料，造成工程款超付或欠付，从而导致项目管控困难甚至失控。
基本建设是我国国民经济的基础，随着"基本建设财务管理规定"及"国有建设单位会计制度"等有关基建会计规定的颁布与实施，加强基建财务管理工作已成为重中之重。
1 坚持基本建设财务管理的基本原则与方针
基建项目建造过程繁杂，基本原则是贯彻执行国家颁布的相关基建财务的管理规定，围绕项目建议书、可行性研究、初步设计、施工准备及建设、竣工决算等阶段展开。严格控制投资成本，减少投资损失，提高投资效益。
基建财务管理的专业性强，它是在工程项目的背景下开展的一系列财务管理活动。往往在实际工作中，我们对基建财务管理基本原则与方针把握不足，尤其是基建项目概预算、决算的编制等方面不够完善。针对这些问题，我们应从建设项目开始筹备之日起至项目竣工验收之日止，建立一整套完善的财务管理体系。基建财务人员依据国家颁布的规章制度，结合本单位的实际情况，深入到基建工程项目的管理中去，不但要控制工程成本，还要参与工程预决算的监督与管理，制定一整套完整的工程建设项目的财务管理与监督方案及流程，减少工程投入成本，提高经济效益。
2 加强建设项目的资金管理
2.1 基本建设资金的种类有：国家预算内基本建设基金、基本建设国债资金、财政专项拨款、自筹资金拨款、其它拨款和基本建设借款。
（1）按基本建设程序拨付资金：对于纳入国家投资计划中的基建项目及公司技术改造计划中的新建、改造、扩建项目必须具有经过批准的可行性研究报告和初步设计，作为向上级主管部门申请拨（借）款的依据；
（2）按基本建设计划拨付资金：严格执行国家批准的基本建设年度投资计划及公司下发的各项计划文件，计划内的各项用款既要保证供应，又要按照年度支出预算严格控制，保证资金的合理使用；
（3）按建设进度拨付资金：经上级主管部门批准用自筹资金安排的建设任务，必须按国家规定一律纳入公司基建技改计划。自筹资金专户存储，先存后用；
2.2 加强基建投资借款的管理。借款合同要依据批准的立项文件、可行性研究报告、初步设计和概（预）算、批准的基本建设投资计划和投资包干协议等。要按规定使用借款并提前做好还款计划，筹措资金，按时归还。
2.3 基本建设资金实行预算管理，保证专款专用，防止挪用、挤占和流失。
3 严格执行会计核算手续，加强款项支付的监督机制
基建项目核算是自项目筹建之日开始至项目竣工验收之日止发生的一切费用支出。基建财务应单独建账、独立核算，用以反映项目的资金来源及费用支出的财务状况。
在基建项目的全过程实施过程中，应加强监督机制，尤其是款项支付的监督管理尤为重要，应严格遵守基本建设的开支标准和范围。依据"基本建设财务管理规定"等相关文件要求，结合实际情况制定较为详细的财务开支规定，并根据建设项目的安排，严格控制所有基建工程的各项支出都要有理有据。加强项目开支的监督管理，才能保证项目款项按计划、按时、保质保量完成。同时节约开支，提高效益。
4 加强预算管理
建设项目预算是指项目建设单位和上级主管部门对基建项目实施全过程、科学的计划（数字化）管理。即包括项目的总体计划，也包括项目的年度计划；即包含项目的资金来源计划，也包括项目的资金使用计划。
基建项目资金预算管理应注意的问题主要为：估算超匡算、概算超估算、预算超概算、结算超预算、决算超批复投资额。加强预算管理，提高核算准确性的有效途径主要有：
（1）执行项目全过程预算管理；
（2）对项目的实施过程进行有效控制。例如：招标文件的编制（清单工程量的确定）、设计变更和现场签证（减少随意性、严格执行程序）等相关环节 ；
（3）加强工程预、结、决环节的监管；
（4）在项目资金的使用环节，解决好建设单位财务管理和工程管理的脱节问题（特别突出的问题体现在工程款支付环节）。
5 完善基建财务队伍的人才建设
基建项目是一项长期并复杂的项目。企业管理层对基建财务人员的管理重视不足，致使财务人员的岗位波动较频繁，同时所配备的财务人员素质也良莠不齐，难以衔接长期建设项目实施过程所发生的相关事项，更谈不上对基建项目的财务管理。
针对这些问题，首先：我们要加强基建财务管理人员的队伍建设，确保基建财务管理人员队伍的稳定性，提高基建财务人员的管理水平，充分发挥会计的监督职能。其次：基建财务会计的专业性强，基建财务人员应认真学习并接受继续教育，掌握基建工程等方面的知识，同时要熟知预决算中各种费用定额和费用标准，更加全面的地提高业务素质和业务水平，拓宽视野，了解市场行情、工程造价等相关信息。最后：基建财务管理人员要按程序办事，了解并掌握国家颁布的各项基建财务管理制度，熟悉有关的法律、法规、方针、政策。 确保基建项目管理的完整性与严谨性。
6 基建财务管理中的其他事项
6.1 选用适合本企业的基建财务软件，合理设置项目的成本核算的对象，细化核算；
6.2 重点掌握基建财务常用的会计科目及含义
（1）建筑安装工程投资：核算建设单位发生的构成基本建设实际支出的建筑工程和安装工程的实际成本（不包括被安装设备本身的价值及按照合同规定应付给施工企业的预付备料款和预付工程款）；
（2）设备投资：核算建设单位发生的构成基本建设实际支出的各种设备的实际成本（包括交付安装的需要安装设备、不需要安装设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的实际成本）；
（3）待摊投资：核算建设单位发生的构成基本建设实际支出的、按照规定应当分摊计入交付使用资产成本的各项费用支出；
（4）其他投资：核算建设单位发生的构成基本建设实际支出的房屋购置和基本畜禽、林木等购置、饲养、培育支出以及取得各种无形资产和递延资产发生的支出；
6.3 加强项目招投标、竣工及验收管理
（1）基建项目实行招投标管理制度。按照公开、公正、公平地原则选择供应商，防止内部操作，从根本上保证工程项目质量，致使管理有序进行；
（2）基建财务管理人员要针对项目验收报告、结算清单等相关资料进行监督清查，特别是实施过程中发生的签证费用，应合理、有据。
关键词：海外承包 海外项目 内部控制
一、海外工程项目中内部控制的现状
（一）我国建筑业进入到国际市场中的时间还不长，因此在工程建设的进程以及相关的制度建设方面还存在着较多不足的地方，较为显著的就是在海外项目工程会计人员的储备与管理方面存在着不足。先进的国际管理理念并没有为我国建筑企业带来更多的依据与参考，大部分海外项目的会计管理以及管理层各个相关的机构设置方面仍然存在着片面、传统的现象，进而困扰了内部控制工作的有效进展。
（二）在我国的教育领域中，缺乏专门针对海外项目的会计专业知识，因此在会计人员的培养与输送方面显然无法满足海外项目管理的需求，而大部分的会计人员在理论知识和实践经验方面也仅仅局限于我国国内的会计核算，对于海外项目的核算背景成功的处理经验，相对较少，遇到问题是只有单一策划措施及方案。通常除了完成简单的记账、出纳等内部工作及对外银行业务和税收策划等外部工作，只能简单的参与到海外项目的管理决策中。
（三）海外工程会计监督体系的建设存在着较大的难度，在会计风险控制方面也较为薄弱。在海外工程项目中，由于受到不同因素的影响，使得其存在着风险高、掌控难度大等特点，同时由于其作为海外工程项目的特殊性，对于国际货币汇率、当地国家的政治因素和风俗习惯等都可能会成为造成内部控制风险产生的原因，而施工企业内部制度的不健全也导致了海外工程项目的会计监督体系的建设与完善困难重重。
（四）缺乏对海外工程项目运作法律法规的完善。在国际上，不同的国家有着不同的会计法律法规，在执行方面也必然存在着较大的差异，如何使我国企业在海外项目中能够与当地的市场发展和会计法规相适应，是一个十分困难的问题。
二、加强海外承包公司内部控制的几点思考
（一）促进我国施工企业财务管理体制的创新，加强内部会计控制作用的发挥
财务管理体制的创新是满足海外工程项目发展的必然要求，也是我国建筑企业参与国际经济建设的主要途径。要充分发挥每个海外财务管理单位和部门的优势，切实履行我国关于集中管理境外财务工作的相关会计制度和要求，根据海外工程项目的实际情况，对财务部门进行科学的岗位设置，并且对不同的岗位职责进行明确。一方面促进会计管理工作的持续开展，另一方面也有利于促进内部控制作用的发挥，形成一个自上而下的管理制度，为内部控制提供基本的制度保障。
（二）推行全面预算控制制度
针对海外工程项目自身所具有的特点，应当将内部控制的重点集中在财务控制方面，而财务管理的核心是包括资金管理、成本控制效益考核、信息化管理、以及税收筹划在内的全面管理活动。因此，在资金管理方面，一要加强财务集中控制系统的建设，通过集团企业内部的ERP系统建设为内部控制的有效实施提供制度保障；二要不断促进我国企业内部管理制度与规范与其所在的海外项目当地的具体会计制度相适应，通过统一的核算来实现有效的内部控制。在成本控制方面则需要通过对采购和项目的有效管理来实现。税收筹划则主要是根据当地国家政策以及税收政策，通过与当地的相关人员进行沟通，从而制定合理的税收筹划政策，以此来降低施工成本。另外，要加强效益考核的内部制度的建立与完善，从根本上促进内部控制制度的不断完善，才能为全面预算工作的顺利开展提供基本的保障。
（三）加强对财务人员的集中管理
对于海外工程项目来说，财务管理人员的集中化管理是保证其内部控制有效实施的基本保证，只有高素质的会计人员才能保证海外承包公司内部控制的有效实施这不仅要求过硬的会计专业知识，还要有一定的外语水平，以便在银行，税务等对外方面沟通便利。对财务人员的集中管理，包括两方面的管理内容，一方面是对中方财务人员的有效管理，实行统一的委派制度。而作为海外工程项目的中方管理人员，必须要对派出的财务人员实行有效的管理，在没有特殊要求的情况下，项目部门不能私自聘请其他的财务人员。另一方面对是外方财务人员的管理，海外工程项目的财务管理活动中，应当尽量利用当地的会计人员，有效的促进财务管理工作的本土化，才能够有效的规避海外项目的财务及税收方面的风险。
（四）加强海外项目的风险管理
风险管理是海外工程内部控制中一项重要的内容，因为海外工程项目的特殊性，使得其在风险控制工作方面也承担着更大的风险，根据海外工程项目不同的管理主体，对政府项目和非政府项目方面有着不同的资金管理重点。通常政府项目要根据合同中对工程预付款进行明确的约定，非政府工程项目则一般在收到预付款之后才开始进行项目的施工。所以，财务人员要根据实际情况采取不同的管理策略。同时海外工程项目也会受到国际汇率变动的影响而产生风险隐患，因此必须要对两国的汇率变动情况有密切的关注，才能够采取有效的措施，预防财务风险的产生。
结束语：
在当前建行组行业飞速发展的形势下，我国建筑企业相应政府“走出去”的号召，参与国际市场经济的竞争力也不断增强，越来越多的建筑企业也有着参与世界经济建设的愿望，但是同时海外工程企业的管理问题一直是一项难以解决的重要问题，尤其是在内部控制方面，如何实施有效的策略促进内部控制的不断完善，是当前亟待解决的首要问题。
参考文献：
[1]赵清，李红，许刚.企业海外投资风险评价[J].中国商贸，2012（14）
关键词：石油；工程建设；国际化人才；培养
中图分类号：G642.0 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-0000-02
随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。
一、国际化项目管理人才的特点
（一）国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。
（二）国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。
1.国际化项目管理人才综合能力要求
国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。
2.国际化项目管理人才知识结构要求
国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。
（1）工程基本知识主要包括三部分：
①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。
②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（2）国际工程专业知识主要包括三部分：
①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。
②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。
③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：
1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；
2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；
3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；
4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；
5.积极引进第三国和当地优秀的人才。
（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
（二）针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
（三）举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
（四）在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
（五）在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。
（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。
此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
3.制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。
四、结束语
总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。
参考文献：
[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径：基于胜任力的学习与培训[J].大众科技，2008，（01）.
[2]孙玉芝.浅谈企业人才培养制度的完善[J].山东劳动保障，2007，（08）.
关键词:监理行业；项目管理；对策；建议
1工程项目管理服务的必要性
1.1宏观层面的必要性
开展项目管理服务是监理企业参与国际竞争的必然选择，也是世界经济一体化趋势逐渐加速的发展潮流面前，做出的具有重大现实意义的重要决策。国际工程项目管理公司在提供工程项目管理服务的过程中，把工程项目作为一个系统来管理。目前我国的监理企业很少具备提供全过程工程项目管理服务的能力，因此在同国外项目管理公司的竞争时,必须注重提升监理企业的投资管理能力、建设程序管理能力、设计管理能力与合同管理能力。在不少国际招标工程中，按贷款银行的要求，项目业主不得不花高额酬金聘请国外的工程项目管理公司对国内的建设工程项目进行全方位管理，因此，有必要培育一批具备全过程工程项目管理能力的企业。
1.2微观层面的必要性
工程监理企业开展项目管理服务是企业发展的内在要求，也是企业适应市场变化的需要。经过26年的发展，我国已经形成了一支规模可观的监理队伍，2014年监理行业总体继续保持稳步增长的良好势头。截止到2014年期末，我国共有工程监理企业7279家，其中具备甲级资质的有3058家，约占比42%，监理企业承揽合同额约2435亿元，监理行业从业人员94万余人，各类注册执业人员20.19万人，其中注册监理工程师为13.74万人。然而，如此庞大的监理队伍中，专业服务水平较高的企业却很少，目前绝大多数监理企业开展的监理业务集中在施工阶段的质量、安全控制，亦会涉及到进度控制，发展过程中也遇到了一系列有待解决的问题:监理业务收费低一服务质量低下、企业人员收入低下一高素质人才不愿进入这个行业；这一系列问题形成了一个循环，并且态势在不断恶化，离推行监理的初衷越走越偏、越走越远；此外，监理企业开展工程项目管理服务，尤其在一个项目上开展项目管理一监理一体化服务模式，这使得监理单位和建设单位的沟通变得更加高效，监理单位开展工程项目管理服务，可以在设计阶段介入，从而改变目前单纯监理业务的被动局面，为建设工程项目创造更大价值，提高投资效益。
2工程项目管理服务的对策建议
2.1推行工程项目管理合同示范文本
建议政府主管部门应当将制定《建设工程项目管理合同示范文本》列入工作计划，通过调研总结的基础上，使其落地生根，这项工作对于工程项目管理服务的发展大有裨益。工程项目管理合同示范文本的制定，不仅可以减少项目参建方间的重复工作、推诿等现象，减少矛盾、明确各方责任，还能推动企业生产、经营的标准化，最终达到项目管理目标的顺利实现。
2.2提供个性化菜单式服务
由于不同的项目、不同的业主对项目管理服务的需求是不同的，业主对工程项目管理服务的需求呈现个性化、多元化特征。因此，监理企业在开展工程项目管理服务的过程中，需要根据项目的实际情况，充分了解业主的需求，凭借自身的资源和实力，为业主提供有针对性的、个性化、多元化的工程项目管理服务
2.3淡化企业资质、强化个人执业资质
工程项目管理服务作为一种专业化服务，依赖专业人员知识和技能而提供的智力型服务，因此对工程项目管理人员的水平提出了相当高的要求。我国现阶段，基于建筑市场诚信状况正处于发展初期阶段，建筑业企业实施企业资质和个人执业资格双轨制进行管理，并且市场准入制度以企业资质为前提，个人执业资格只能依附于企业资质，这种制度带着计划经济的色彩，其弊端是从业人员个人水平不同的人,都可以通过单位资质进入建筑市场，最终影响到服务的质量，也制约了高水平专业人员的能力发挥，这种体制上的弊端，阻碍了工程项目管理服务市场的培育进程、限制了高水平工程项目管理服务的市场供给。
