时间：2023-09-22 17:05:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇小型工程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中小型水利工程；项目管理；难点；对策
1 中小型水利工程项目管理中存在的问题和难点
1.1 无专门从事项目管理的编制，人员配备不能满足项目管理要求
项目法人制是我国水利工程建设中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，项目建设全过程的管理工作通常由基层水利管理单位负责。这种管理方式在水利工程建设中较为普遍，并且具有一定的科学性和合理性，然而在管理上却存在一定的困难。在人员岗位编制设置方面，基层水利管理单位或部门大部分没有设置从事项目管理的岗位编制。在项目执行的各个阶段，即从可行性研究开始到竣工验收这一过程的各个环节，基层水利管理单位很难配备齐全的专业管理人员，因此无法满足工程建设的需要。
1.2 项目前期工作程序复杂，时间周期长
与大型水利工程相比，中小型水利工程项目的规模较小，然而其前期的工作程序却缺一不可。项目前期工作主要指工程设计和概算、项目建议书、工程预算及招投标，以及可行性研究报告等，是水利建设的基础性工作，关系到整个工程项目的质量。项目前期工作涉及到的知识面关，专业多。工程的规模虽然不大，但是所需要的前期准备的时间却很长。
1.3 工程造价、进度和质量控制中存在的问题
水利工程对于环境的干扰较为严重，因此通常位于偏远的山区，交通不便利，施工强度大，涉及到的技术工种繁杂，工程量大，很容易受到各种因素的影响，因此在工程建设过程中不可避免地会减少或者增加相应的项目，即设计发生变更，从而导致初始的工程投资额发生改变。此外，工程的质量、工程进度以及投资控制还很可能受到一些不可预见的因素的影响，从而无法达到预期的目标。由于进度款的审批程序较为复杂，因此在水利工程建设中，进度款没能及时支付给施工单位的现象较为普遍，从而影响工程的进度。中小型水利工程项目规模较小，进度控制很难达到预期。
1.4 监理专业人员配备不足，重视程度不足导致质量监控能力下降
工程建设监理是对工程项目全方位、全过程的监理，包括水利工程从项目立项到交付使用的整个过程。然而在实际工作中，主要是对施工现场开展质量监理工作，对于其他阶段的监理工作则较为忽视。此外，高素质的监理人员较为紧缺，出于经济利益的考虑，一部分监理公司在组建监理人员队伍时，选用的人员缺少相应的施工监理经验，素质不高，进而影响到工程的质量。
2 中小型水利工程项目管理办法与对策
2.1 尽量挖掘内部潜力，充分利用专业公司
中小型水利工程由于工程规模较小，通常由基层水利管理单位负责项目的管理，在人员的构成上显然无法与大型的水利工程相比。因此，基层水利管理单位应充分挖掘自身的潜力，从本部门和本单位抽调业务能力强，思想素质高的人员，通过合理的组织、培训，组建一支较高素质的管理队伍。此外，对于建设管理单位中人员专业能力不足的问题，可以通过利用其他专业公司或机构人员的管理经验和专业知识来加以弥补。
2.2 精于计划，加强沟通
开展水利工程项目管理前，应根据水利工程施工周期长，工作程序复杂的特点，详细制订项目前期准备工作计划，并有步骤、有计划地组织和实施。此外，还应加强水利工程各部门之间的协调和沟通，确保工程的顺利进行。
2.3 减少设计变更，控制工程造价
通常情况下，工程造价会因设计变更而增加，因此在水利工程建设中，应尽量减少不必要的设计变更。对于变更的内容，应进行全面的审核和认证，禁止通过设计变更随意提高设计标准，或者扩大建设规模，增加建设内容。如果不得不进行设计变更，也必须以不影响项目功能的正常发挥为前提条件。对于必须变更的项目，应对其可行性进行认证，并核算变更的造价，从多个备选方案中选择最优方案，实现控制工程造价的目的。
2.4 合理确定工期目标，严格控制关键线路工期
水利工程项目的工期，同样是一个需要重点考虑的因素，应根据项目的实际情况，做好考察和评估，对于关键路线的工期进行严格的控制。充分利用统筹规划的方法，详细分析水利工程施工的各个环节，根据各工序的关系和顺序，绘制网络图，并找出关键路线和关键工序，作为工期控制的重点。如果出现工期延误或偏差，应及时加以调整，从而确保水利工程的施工进度。
2.5 加强质量教育，提高质量意识
质量是确保水利工程的作用充分发挥的前提和重要基础，同时也是使用安全的重要保障，因此，应进一步加强基层水利管理单位和施工单位质量管理。通过质量管理知识的培训，提高全体员工的质量意识。对于关键部位和关键工序，施工单位应将其作为质量控制的重点，严格控制。
2.6 优选监理单位，充分利用监理人员的专业素质对质量严格控制
监理单位是受业主的委托，依据国家的相关法律、技术规范、标准和承包合同，对承包商施工过程中的每一工序、每一环节进行检查认证，及时发现其中的质量问题，分析原因，并加以纠正。采取多种手段和方法，对项目全过程实施监理。通过执行承包合同、运用质量认证和否决权，对承包商进行检查和管理，帮助、促进承包商建立健全质量保证体系并使之正常运转，从而保证工程质量。
2.7 将多个中小型水利工程同时开工，统一管理，提高管理效率和质量
如果基层水利管理单位同时有多个中小型水利工程需要建设，那么只要条件许可，可考虑尽量将这些工程同时开工。这样一来，基层水利管理单位可以集中本单位原有的有限的人力和物资资源，通过合理分工，统一管理，使各项工作做得更专业、更有效率。
3 结束语
完整的人员岗位编制、完善的组织机构、高素质的专业人才、健全的管理制度等，对于项目管理而言，这是我们所追求的理想状态。但理想不能代替现实，特别是中小型水利工程，由于建设规模不大，在项目建设管理过程中，经常会遇到种种问题，而这正是我们在项目管理中需要面对和解决的。要解决这些问题，目前还没有经典的方法，没有固定的模式，唯有面对现实，尊重客观规律，充分发挥管理者的主观能动性，采取积极的工作态度和科学的工作方法，方能找到解决问题的合理途径。
参考文献
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【关键词】电力工程特点；电力工程管理现况；项目管理；电力工程监理与项目管理
1.电力建设工程特点及项目管理现况
电力建设工程特点，有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。 由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。
2.项目管理的内涵
项目管理也称项目管理方式（或PM方式），是指提供从项目发起开始，贯穿设计、施工、工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。其具体工作内容包括：确立项目目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选方案分析、估价、价值工程、设计与施工发包分析、监督及设施管理等。因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
2.1工程项目计划管理和综合协调
一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
2.4投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5质量安全控制管理
确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
2.6物资采购及合同管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
2.7信息沟通
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
2.8项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
3.工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，对比当前我国电力工程监理企业现状，不难发现差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。
大多数监理企业距工程项目管理的要求还远。原因主要有如下几方面：
3.1计划经济的思维定式影响仍未消除
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，但由于计划经济的思维定式影响仍未消除，项目法人未完全将投资、进度、合同管理权交给监理人，大部分的监理企业只负责质量控制和安全管理。处于业主和承包商这一狭缝中生存，这一定位、职责的界定，严重限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
3.2监理企业的政策定位不符合推行监理制的初衷
政出多门，条块分割，不利监理企业全面涉足真正的项目管理。
3.3依附式体制限制了监理企业涉足项目管理
监理企业最初的成立均依附某一母体，成为这一母体的三产企业或下属企业，发展至今仍未脱离母体，这一依附式体制注定了监理企业在人、财、物上严重依赖母体生存，没有独立的发展空间，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面没有自，只是任务式完成上级领导交给的任务，企业管理者的能动性和主动性得不到最大限度的发挥，本来工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，但由于企业的依附式体制限制了自身的发展，难于走出项目监理这一小圈圈，挤进项目管理企业。
3.4工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
4.电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向
4.1电力工程实行项目管理的好处
除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。
4.2电力监理公司今后工作方向
【关键词】建筑工程；管理；问题；措施
0引言
随着我国经济的快速发展、社会的快速发展、建筑市场的不断完善，我国的建筑业也发展的越来越大，逐渐的成为我国国民经济的重大产业之一。在我国的建筑业取得了非常重大成绩的同时，建筑工程科学的管理有着不可忽视的作用，但是现阶段，我国的建筑工程管理同样的存在一些缺点。
1我国建筑工程管理模式
中国是一个人口众多的国家，有着非常丰富的劳动力，这对于我国的建筑工程管理是一个考验。通过我国的各个省份的调查中发现，现阶段我国的建设工程项目管理的模式主要有三种类型，分别是项目经理管项目、企业自身的项目管理和借用资质经营的项目管理模式。
1.1 项目经理的工程管理模式
项目经理的工程管理模式是企业将工程项目全权交给项目经理，项目经理对工程项目有着所有的管理权限，包括机械、财力、人力、材料。项目经理对建筑工程施工中出现的问题，要承担一定的责任，但是不会承担法律风险，这部分风险由企业来承担，同时企业会从项目盈利中抽取一定的费用。
1.2 企业自身项目管理模式
企业自身的项目管理模式是在企业获得的建设项目后，通过公司的物力资源和人力资源对建筑工程项目进行分包给各个项目经理，这种分包管理模式可以有效地管理建筑工程项目的盈利，有利于划分企业的权、责、利，保证了企业对建筑项目的管理。这种建筑企业自身的项目管理在国际上统称为集约化项目管理，这种管理模式有利于降低成本，扩大收益。
1.3 借用资质经营项目管理模式
我国规定，不具有资质的企业不能招标超过其资质的建筑工程项目，有些没有资质的建筑企业为了能够拿到一些超过其资质的建筑工程项目，可以借用其他具有其资质的建筑企业的资质去招标，并且付给资质企业相应的费用，这种建筑工程项目管理虽然和资质的企业没有直接的关系，但是这种有资质的建筑企业也要承担一定本工程项目风险。
2 我国建筑工程管理的问题
2.1 我国的建筑工程分包问题
中国的建设工程项目质量问题直接关系着社会稳定和谐、人民的生命安全。我国的法律明确规定建设单位必须承包与企业单位资质相应的建筑工程项目，但是在现实的建筑行业内，我国的建筑工程项目层层分包的现象尤为盛行，造成建筑市场混乱。一些不符合资质的小型承包商就利用这种不合法的手段承包工程项目。这些不符合资质的小型承包商由于层层分包，必须降低成本，经常会偷工减料，并且聘用一些没有技术资格的技术员去施工，就造成了施工工艺不符合规定要求。这样在很大程度上不能保证建筑工程质量过关，给人民带了很大的隐患和风险。
2.2 我国的建筑工程信息化问题
近几十年来，随着科学技术的发展，信息化也被应用到建筑工程项目管理中，并且到了很大的发展。但是同时中国的建筑工程项目信息化也有一些缺点。首先，中国的建筑工程项目管理系统在应用过程中没有达到理想的应用效果。第二，中国现在没有自主形成像国外发达国家的那样完整的建筑工程项目管理系统。特别是中国加入WTO以后，中国的建筑企业发展也逐渐靠近国家化发展。但是由于中国的企业化管理模式的不同，现在我们的大多数建筑企业更多的看重自己的经营利润而忽视未来的企业发展，所以建筑企业没有重视建筑工程项目的信息化管理。还有中国的建筑行业软件公司为了赢得市场，经常会出现不顾建筑工程管理软件是否符合科学，尽可能满足客服的想法的现象。这样就会造成中国的建筑行业软件的泛滥并且没有体现软件的科学合理性。
2.3 项目管理人员素质问题
建设工程项目管理中的所有资源，包括人力、财力和物力需要有专业的建筑工程项目管理人员。建筑工程的项目管理人员的素质直接关系着建筑工程项目的安全实施和建筑工程的质量。但是中国的建筑工程项目管理人员的教育和培训程度普遍不能满足社会发展的要求。我国的法律缺乏对承担建设工程项目的管理人员的规定，所以，一般建设项目管理人员都是固定的。同时中国很多的资质考试都是关于监理、承包商管理人员的，所以这部分管理人员教育程度偏高，但是业主方面的项目刮泥人员的教育和培训就被忽视。
2.4 忽视项目的可行性研究
对将要建设的建筑工程，在经济上、技术上和其他方面进行调研、评估比较以及预测建筑工程建成后的社会和企业的经济效益，这就是建设工程项目的可行性研究。建设工程可行性研究可以为投资者的决策提供一个基础，在合作经营合同、银行贷款、工程设计等方面提供了保证和基础资料。但现阶段许多投资者对建设项目可行性研究普遍不重视，造成了投资者盲目投资，给企业经济、社会经济造成巨大的经济损失，也为以后的建设工程事故的发生埋下了隐患。
3 完善我国建筑工程项目管理的措施
3.1 完善法律对承包和分包的规定
目前我国的建筑市场的非标准项目管理比较混乱，造成了一些法律规定以外的工程项目管理不规范，给建筑市场带来了不好的风气。我们应该充分利用国家法律和法规的强制性，制定相应的法律和法规制度，建立和完善中国的建筑市场体系。同时当地政府部门的监督和调查作用应该也给予充分发挥。我国的法律要加强对建筑工程项目不合法分包等影响很大不规范行为打击，澄清了每一方的责任和义务，改进实施管理模式，进一步完善中国的建筑市场。
3.2 加强我国建筑工程项目管理信息化
随着中国的经济的快速发展和人民生活水平提高，以及中国进入WTO以后，中国的建筑业也逐步向国际化发展方向，因此我国的建筑工程管理也进入国际化市场。为了能在国际化市场立足，必须实现建筑工程项目的管理信息化。在实现建筑工程项目信息化有以下优点：首先，实现了建设工程项目管理数据网络，就可以管理数据的方便传输，资源共享等优点，可以减少项目管理中的错误。其次，可以对建筑材料、机械、人员等成本进行信息化管理，方便项目经理管理和监督成本。如果出现工程方面的各种费用和成本问题，可以使工程项目经理及时的了解到，并且可以及时采取措施给与解决。最后，帮助项目经理对工程项目上工作人员的岗位进行有效的管理，落实岗位和责任，强化建筑工程工作人员的责任心。这样不仅节省了项目经理的工作量而且还有利于建筑工程质量的保证。
3.3 提高我国建筑工程项目管理人员的素质
随着中国市场经济的快速发展，在当前的建筑市场中，施工企业都面临这日益激烈的市场竞争。优秀的建筑工程项目管理是让企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键。所以我们要加强对工程项目管理人员的教育和培训，提高自身的素质和能力，并且要定期组织项目管理人员教育和培训，提高他们对先进管理知识的理解，不断的跟进社会的发展。第二，实施有效的成绩考核制度。为了确保建设工程项目管理人员素质和能力水平提高，可以定期的检查在各方面工作的能力、素质、知识水平，对于有些不具备从业工作的管理人员取消其工作执业资格，这样可以激发建筑工程项目管理人员积极的提高自身的各种技术水平和素质水平。最后，也要鼓励工程项目管理人员的创新意识，跟上国际化的管理理念。只有让他们不断的更新创新意识，才可以最大限度地提高企业的利润，有利于中国的建筑工程企业的健康发展。
4 结束语
建筑工程项目的健康发展对中国建筑行业实现国家化起着非常重要的作用，我们应给予充分发挥的科学的建设工程项目的管理，实现建筑公司最大化利润，同时我们要关注在工程项目管理中出现的弊端，并且就这些弊端，要及时采取相应的措施给与解决，才能使得中国建筑行业市场健康发展。
参考文献
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关键词：建筑工程；管理模式；探析
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理是按系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动。它是从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。本质上讲,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程,是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体形式,通过项目的建成投产，使垫付出去的资金回收并获得增值。建筑工程项目管理是一种系统化的管理方式，它指的是在工程建设过程中利用客观经济规律开展行之有效的计划、组织、控制、协调的整体性的管理活动。
市场经济发展时期需要投入大量的精力在研究建筑工程项目的管理阶段，要不断提高管理理念与管理方式，提升管理人员的素质，加强管理执行力，促进建筑工程项目的可持续发展与运行。在建筑工程项目管理中，工程项目管理是按系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动。工程项目管理不仅是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。而建筑工程项目管理模式的选择与建筑工程的质量密切相关。因此，研究建筑工程项目管理模式具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对建筑工程项目管理模式进行了初步探讨。
1 建筑工程项目管理模式分析
建筑工程项目管理模式主要有三种，即项目管理服务模式、项目管理承包模式和其他项目管理模式，其具体内容如下：
1.1 项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,按照国家法律法规和国际统一标准,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
1.2 项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部内容外,在具有相应资质的前提下,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作,并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设―管理模式等。
1.3 其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计―建造模式,交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计―建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任,承包商在业主提供执行标准的基础上,向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计―建造模式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。
2 我国建筑工程项目管理模式存在的问题
当前，我国建筑工程项目管理模式中还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在观念意识落后、组织结构落后和管理模式落后。
2.1 观念意识落后
在建筑工程项目管理中，观念意识陈旧，主要表现在两个方面，一方面是由于没有理解领会国际惯例的项目管理模式,依旧采用较老套的传统方法,经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。另一方面是由于项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式,机械照搬套用。
2.2 组织结构落后
组织结构落后主要表现为现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式，不符合国际惯例,且制约了我国实践国际通行模式。现行的职业资格要求与行业实际有差距,表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛,杂乱虚假。一些执业制度很多环节存在政策脱离实际,管理组织松散,造成企业项目管理难度增大,总体实施效果差等问题。
2.3 管理模式落后
管理模式落后也是制约建筑工程项目管理模式发展的重要因素，其主要表现为现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全,国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善,以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。
3 优化我国建筑工程项目管理模式的措施
为促进我国建筑工程项目管理模式的发展，针对上述建筑工程项目管理模式中出现的问题，优化我国建筑工程项目管理模式的措施，可以从优化观念意识、优化组织结构和优化管理模式三个方面入手，下文将逐一进行分析。
3.1 优化观念意识
意识决定行为,对建筑企业而言,经营观念是决定其发展的至关重要的因素,只有适应新的经济形式要求的经营观念,建筑企业才能够不断发展壮大。因此，在建筑工程项目管理中，我们必须改变传统的经营观念,优化管理意识，树立科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观，以适应时展的需要。
3.2 优化组织结构
目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制,这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。建立一种新型的、符合建筑工程项目特点要求的组织机构结构势在必行。优化组织结构，要注意符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。
3.3 优化管理模式
经营观念、管理体制、组织形式是管理模式的结构要素。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点,这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。在进行建筑工程项目管理模式选择时，我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,并结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。
4 结束语
随着我国建设规模逐年增加，建设项目大型化趋势愈发突出，建筑业正逐步呈现多元化、竞争激烈的格局，从而导致了建筑市场的需求变化，建筑工程项目管理模式也呈现出新的特点。如何在新趋势下采取适当的管理模式来改善建筑工程管理问题成为一个极为重要的研究课题。我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段,建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。相信随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。只有不断探索优化工程项目管理模式的措施,探索出一套适合我国实际情况的管理模式,才能促进我国建筑行业的发展。
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关键词：工程监理；工程项目；管理
前言：我国推行建设监理制度十几年来，取得了显著成效，对控制工程质量投资进度发挥了重要的作用，赢得了社会的广泛认同，项目管理方式的不断演进，我国工程监理事业带来严峻挑战监理企业的发展走向是业界普遍关心的问题，为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展，同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸与工程监理相比，工程项目管理的服务对象服务内容服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力业务能力管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展可是，部分监理企业却片面认为，只有向工程项目管理方向发展才是企业的努力方向，才能发展壮大，否则就没有出路这种将工程项目管理服务对象单一化管理主体专属化的提法，模糊了工程项目管理与工程监理的界限，易引起误解，导致工程监理边缘化，值得商榷。
1工程监理与工程项目管理中的关系
工程监理的工作内容可概括为三控(质量投资进度) 三管(合同安 全信息) 一协调，而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务工程项目管理与工程监理之间存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容从我国工程管理相关制度看工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈 工程监理与工程项目管理不同之处主要反映在以下几方面:
(1) 法律地位不同工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同 工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一，是国家强制推行的法定管理制度而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度，建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项目管理是项目业主或建设单位自主的市场行为，法律法规对此没有限制。
(2) 实施主体不同我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理设计项目管理施 工项目管理供应项目管理等，在工程实施过程中，工程设设计施工供应等有关各方都要围绕特定目标开展相关管理活动。可见，工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动，而不是只有建设单位才需要实施工程项目管理，工程项目管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
(3) 服务对象不同我国工程监理的服务对象只能是建设单位或 工 程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴按照国际惯例，工程咨询机构既可为业主或建设方提供服务，也可为设计机构施工单位提供服务，为金融保险担保机构提供服务，还可以进行工程总承包管理，甚至可联合承包工程 由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则方式方法也有区别，而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则方式方法是相同的。
(4) 业务范围不同目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段 监理，这只是监理实施初期的特殊情况按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程立项设计前期工程设计施工招标项目试运行工程保修等不同阶段，这被称为全过程监理显然，工程监理的业务范围是围绕建设项目管理的总目标展开的而工程项目管理，可围绕投资建设设计施工供应金融保险 等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价设计管理施工管理项目总承包管理施工索赔资源管理供应管理风险管理项目评估等众多业务内容所以，工程项日管理业务范围是围绕工程项目建设的方方面面管理工作展开的，既包含了建设方管理业务，也包含了承包方(含勘查设计施工) 管理业务，以及其他服务方如资金材料设备金融保险担保等方面管理业务。
(5) 同类业务的属性不同我国工程监理制度规定，工程监理的实施主体是监理单位，服务对象是项目业主和建设单位，而工程监理的客体是承包商，当监理单位接受建设单位委托，为其提供约定的工程管理服务时，所有针对承包商施工活动的管理行为都属于工程监理行为，其他服务活动则属于为业主提供的技术服务对于工程项目管理单位来讲，如果不具备工程监理资格，即使为业主提供相当于工程监理的类似服务时，这类服务行为也不属于工程监理。
(6) 资质要求不同从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师，虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注 册监理工程师的名义执业工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察设计施工监理咨询招标等多种资质的融合，除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师建筑师工程师建造师评师估价师造价师咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。从以上几方面看，工程项目管理与工程监理既有相似之处，又有本质上的区别，不能将其混为一谈。
2项目管理中的问题
我国推行工程监理制度仅有短短的十几年，工程监理企业的服务能力和业务实力还有待提高，监理制度的贯彻和落实还远远没有到位，其优越性还未能显现，业主社会对监理作用的认识还不足，工程监理实施的难度和障碍仍然较大日前，许多监理企业的监理业务仍停留在施工阶段的质量监理上，近年来，许多监理单位都把组建项目管理公司当作救命稻草，当作拯救自己于水火之中的良药，形成了千军万马过项目管理独木桥的不正常态势从全行业来看，向工程项目管理发展并非工程监理企业的唯一出路，工程监理企业也没有必要向同一方向发 展工程监理企业是否向工 程项目管理发展，要看本企业具体情况，不能一哄而上，盲目跟风。
首先，工程监理作为我国一项长期坚持的法定的建设管理制度，其市场前景是广阔的，工作任务是艰巨的，日前不是无事可做，而是做得远远不够如何使工程监理工作更扎实更到位更具成效更有效益更受业主和社会欢迎，是每个监理企业都应该认真考虑的大问题统 计数据显示，2005我国工程监理企业共完成合同额28.87，其中监理合同额219.99总业务量的77．2％; 同年度工程监理企业年营业收入279.67，其中工程监 理收入192.84元，占总营业收入的69％统计数据说明监理业务仍是监理企业的主营业务。
[关键词]通信工程；项目管理；管理模式；项目经理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中图分类号]F626；TN913 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
随着我国国民经济的快速发展，社会各项分工更加明确和专业。我国正处于计划经济向市场经济全面转轨的重要时期，有必要从国外引进一些先进的科学技术和管理方法，工程项目监理就是其中的一种。我国通信工程建设的社会化、规范化和专业化离不开工程监理的良好运行。通信工程项目监理是通信工程发展到较高程度的必然趋势，对业主这一投资者来说，要组成较为完善的建设班底，光靠业主一方已不可能，这一点不仅体现在人力上，也体现在财力和物力等诸多方面。在这一情形下，工程项目管理公司应运而生，为大工程的业主提供了途径。对于通信工程项目管理和监理而言，如何确定通信工程项目管理工作的内容、范围、作用和地位等也成了监理业如何继续发展下去的重要问题。通信工程项目管理与项目监理之间到底存在何种关系，工程监理企业如果要转型朝着项目管理方向发展，又该做好哪些准备，这些都是通信工程项目管理和监理模式研究的重要内容。
1 通信工程项目特征
1.1 通信工程内容复杂、范围广泛
单个通信工程项目所涉及的内容非常的复杂多样，包括的领域也非常广泛，城市中有街道、住宅等；野外作业甚至有河流山川、森林草原等。
1.2 通信工程实施时气候变化多样
气象条件常常会对工程能否顺利施工有重要影响，四季中的特殊天气尤其要重视，夏季的高温和暴雨天气，冬季的严寒和冰冻天气等。
1.3 通信工程施工流动性大
通信工程施工时流动性大，短时间内会流动到几个区域，人员也比较分散，这些都增加了工程管理的难度。由于通信工程项目施工环境的复杂性，也决定着施工时涉及的交流对象多样，可能会涉及政府结构人员、企业人员、城市居民、乡村村民等，交流对象涉及各个阶层，个人素质也千差万别，能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。
1.4 通信工程施工风险性大
由于通信工程项目施工环境复杂甚至恶劣，施工中的风险性也比较高，例如：高空作业、道路上材料的运输等。另外，通信工程常常具有紧迫性这也增加了施工的难度。
2 通信工程项目组织形式
项目工程内容复杂化、施工要求高标准、单项工程小型化、微利化、多样化。通信工程项目呈现出的新变化，使传统的项目管理模式已经难以满足新形势下的需求，新的项目管理模式应运而生，项目经理责任制是当前最有效的管理模式。
2.1 项目经理责任制具体组织形式
项目经理责任制是以项目经理为首组成的工程小团队，向上接受工程处长的领导和监督，并接受处长提供的资源，向下领导团队成员独立完成项目目标，行使市场经营。通常项目经理下设置施工主管、技术主管、财务主管和后勤主管，各自领导底下员工负责相应事务。传统的工程处长责任制由于管理的集中化常常导致不能及时应对市场的变化，作出灵活、正确的决策，而项目经理责任制把管理权力分散给各项目经理可有效解决上述问题。
2.2 通信工程项目管理流程
首先要明确项目工程的管理目标，目标要细化具体、可操作性强；其次要依据项目过程划分为若干个工作包；然后确定合适的项目施工进度，确定各个工作包完成计划内容的具体时间；最后具体施工时严格控制施工进度。
3 加强通信工程项目管理的措施
3.1 明确工程项目经理职责
项目工程经理是项目的负责人，因此明确其职责非常重要，主要包括以下几个方面：一是及时与上级沟通，接受上级的领导，认真执行各项管理事务；二是有序组织项目的实施，顺利达成项目管理目标；三是科学管理安排本项目员工工作，合理制订考核方案，奖惩分明；四是及时了解市场行情，努力扩张市场规模。
3.2 提升工程项目经理素质
3.2.1 具有丰富的专业知识和实践经验
项目经理作为项目的第一负责人，首先必须具有足够的专业知识和丰富的实践经验。由于通信工程工作属性比较复杂、专业性较强，作为项目经理必须要精通专业技术知识，才能根据岗位需要、知人善任，把合适的员工安排在合适的岗位上。另外，由于项目施工的复杂性，常常需要根据临时出现的情况，及时调整工作进度与安排，这就需要项目经理具有丰富的施工经验，可以随机应变，能够及时、准确地解决问题。
3.2.2 具有良好的沟通和调控能力
由于通信工程项目施工环境的复杂性，也决定着施工时涉及的交流对象多样化，可能会涉及到各个阶层，个人素质也参差不齐，能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。作为项目经理要有良好地沟通和调控能力，才能正确处理好与员工和其他接触的人的关系，营造出和谐的施工氛围，保障工程项目顺利高效地进行。
4 结 语
通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障，随着市场经济体制的变革，市场竞争日益激烈，传统的管理模式已经不能满足需求，项目经理责任制是当前最有效的管理模式。而项目经理是项目管理得以顺利进行的关键，因此加强通信工程项目管理措施关键在于明确工程项目经理职责和提升项目经理的个人素质。
工程项目管理形成一门学科是在20世纪60年代以后。我国开始接触项目管理是在20世纪80年代。工程项目管理理论,首先论文从原西德和日本传入我国。当时,我国改革开放已全面展开,社会主义市场经济体制逐步形成,工程项目管理体制也发生了相应变化。此后由于外资项目的增加及国际文化交流的进一步发展,工程项目管理理论和实践经验在我国进一步得到推广应用,尤其是国际金融组织贷款建设的项目,必须按国际惯例实行项目管理,这进一步加速了项目管理理论在我论文国的推广应用,也促进了我国建筑业管理体制、投资体制等方面进一步的改革。
鲁布改水电站引水系统工程是我国第一个利用世行贷款,并按其规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。以此为契机,我国首先在施工企业中推行项目管理,1987年在全国推行项目法施工,目的是建立在施工项目管理为核心的企业经营体制。80年代末,为了进一步适应社会主义市场经济体制的需要,完善工程项目管理体制,我国继而推行了招标承包合同管理制、项目法人责任制论文、工程建设监理制等。为了与国际惯例接轨,我国从20世纪90年代陆续开始了注册监理工程师、注册建筑师、注册结构工程师和注册估价师的考试,凡通过考试的,可获得执业资格。
二、工程项目管理的特点
1.工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的,决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误,很难有纠正机会。
2.工程项目管理是一种全过程的综合性管理。论文由整理提供idi-language:AR-SA">论文项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限,又有相互衔接,不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。
3.项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度,决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内,在合理应用而又不超越这些条件的情况下,完成既定任务,达到预期的目标。
三、我国工程项目管理的现状
1.工程建设法律、法规不健全。尽管我国已经有了相关的法律、规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。目前我国建筑市场比较混乱,项论文目管理很不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。
2.对项目的可行性研究不够重视。可行性研究是运用现代科学技术成果,对工程项目在建设投资决策前进行技术经济论证的一门综合性科学,它是保证工程项目以最小的投资耗费取得一定的经济效益的科学手段,也是保证工程项目在技术上先进、经济上合理、建设上可行的科学方法。但是目前我国的许多投资项目都不重视这方面的工作,项目匆匆上马,盲目投资,这样不仅造成经济上的巨大损失,而且也可能埋下质量隐患。
3.对实行建设监理的必要性的认识有待提高。我国推行的建设监理,就是国际上通行的由项目管理公司或咨询工程师代业主进行的项目管理。目前国内存在两方面的问题,一是项目法人不肯放“权”,没有充分利用监理和咨询机构,发挥他们的作用;二是工程咨询业欠发论文达,管理不规范,没有真正成为专业管理的内行。
4.项目管理人员普遍素质较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,到1991年才成立全国性的项目管理研究会,目前国内还没有一个正式发行的项目管理专业刊物,项目管理人才培养也相对落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面,忽视了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。
四、我国项目管理的发展趋势
1.项目管理国际化。项目管理国际化不仅在中国而且在全球越来越明显,这主要是由于国际合作项目越来越多。现在不仅是一些大型项目,论文由整理提供
/eWebEditor_new/">连一些中小型项目要素都呈国际化趋势。尤其是加入WTO后,我国的行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合。就工程建设领域而言,外资利用将会进一步增加,海外建设市场也会进一步向中国开放,国际工程将会进一步增加。从工程项目管理角度看,这意味着工程建设管理模式、工程项目咨询、工程项目融资、工程招标、合同管理论文等均要求国际化和国际惯例接轨。
2.项目管理信息化。伴随着知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。工程项目管理是一门综合学科,应用性强,很有发展潜力。目前人们把它与信息技术相结合,用计算机辅助工程项目管理,使工程项目管理的效益大大提高,并促进了工程项目管理的标准化和规范化;用Internet进行工程建设管理方面的信息交流,促进了工程项目管理水平的提高,推动了工程项目管理研究的深入。
3.项目管理的专业化。现代社会对项目的要求越来越高,项目的数量越来越多,规模越来越大,越来越复杂,需要职业化的项目管理者,这样才能有高水平的管理。项论文目管理发展到今天已不仅是一门学科,而且成为一个职业。在现代社会中,专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务,这是世界性的潮流。项目管理已成为一个新兴产业,已探索出许多比较成熟的项目管理模式。
4.项目管理的社会化。在现代社会中,项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去,让专业管理公司负责管理,这是项目管理的一大趋势,最典型的是建设工程监理制度。我国自上世纪90年代以来推广建设项目监理制度,这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。
五、加入WTO后我国工程项目管理的对策
1.工程建设所涉及的法律、法规要进一步完善和调整。工程建设领域经过近20年的改革与发展,初步形成了法律、法规的框架,但还不能适应加入WTO的需要,需继续完善,形成完备的法规。另外,政府部门应加大执法力度,杜绝“有法不依,执法不严”的现象。
2.工程投资体系应进一步改革,项目法人的主导论文由整理提供
e:EN-US;mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">论文地位要进一步加强。政府应退出经营性项目的投资,使项目法人真正成为责任主体,并由其对项目建设的全过程负责,享受权利和承担义务。
3.工程咨询业有待发展,管理水平也需进一步提高。在工程项目建设中,项目法人应主要负责工程项目资金的筹划、项目组织和项目决策。而项目管理应由项目法人委托专业化的项目管理公司去承担,应充分利用咨询和中介机构。
4.工程建设企业管理水平迫切需要提高。当今工程项目越来越趋向大型化、复杂化、国际化,这就要求国际化的项目管理。而我国的建设企业素质低、管理水平不高是目前的一个普遍现象,应尽快改变这种局面,以增强竞争能力。
5.工程建设管理方面的规程、规范、标准和制度要作进一步调整。
一、工程项目管理存在的主要问题
1.施工过程中的不确定性影响工程项目顺利完成工程项目从论证、立项到实施，是一个由理论到实践的过程。从某种意义上说，论证方案、设计规划、重要制备选型，虽然不能说是“纸上谈兵”，但是也可以说是专家们的一种日常“图上作业”，与真正的项目施工过程相比，既不是“漏洞百出”，也不是百分之百的“合格产品”，大都还需要在工程项目运行中不断纠偏、细化和完善，这就是工程项目施工过程中存在的不确性，也可称之为施工风险。以某围海造地施工项目为例，其不确定性主要表现在地质结构方面。虽然设计方案中对工程项目的地质结构进行了详尽的描述，但也只是用传统的标准来反映。由于地壳板块的特殊性，同样的地层所承受的压力用传统的标准并不能真实反映其承受的压力值，因此设计规划中采用传统标准的做法对工程施工方来说，就必须对施工过程中所遇到的具体问题、具体情况进行修正，甚至还要变更设计、重新施工。再加上配套的码头工程、海底管线工程、管廊工程等都会受到影响，势必造成原先预定的工程造价成本上升。2.设计方案存在缺陷使工程造价上升工程项目是按照设计方案实施的，设计方案优，不仅建造困难小、矛盾少，而且其造价成本也低，这不仅是行业内熟知的定律，也是工程项目追求的目标。当前，设计方案存在缺陷的施工项目比比皆是。相关资料表明，只要是投资在5000万元以上的工程项目，因设计方案存在缺陷，需变更设计的占20％左右。尤其是有的工程项目，在施工完成后才发现设计中少了必备的辅助系统，只好再由设计方重新进行补充设计，已完成的主体工程也要进行部分拆除，重新增加必备的辅助系统，这一拆一增，自然造成工程项目造价无谓的增加。3.影响社会环境造成工程项目投资加大小型工程项目自不必说，大型工程项目会直接影响到当地市政、居民，有的还会影响到周边生态环境。对这种工程项目进行投资，有些业主或发包人单纯地从自身的角度考虑问题，而不是从更高的层次把工程项目对当地环境的影响纳入项目的方案论证、项目实施中。这样，业主或发包人就无法取得当地政府、居民的支持与配合，并为此支付较高的政府协调费用、居民补偿费用，而这些费用最终增加了工程项目的造价成本。
二、深化工程项目管理的思路
1.树立市场化理念工程项目的实施和管理，既具有很强的时代特征，也是社会经济现象的前沿反映。因此，树立市场化理念、紧跟时代步伐是工程项目管理的一种标志。市场化理念，就是在工程项目管理中，业主或发包人要用前瞻性、时代性和实用性的方式方法，解决施工过程中遇到的矛盾和问题，使工程项目从论证、立项到建造、完工、验收，形成专业化设计、市场化运营、公司化管理的系统工程，在设计最优化、工期最短化、造价最低化的“三化体系”中，实现高效、优质、节时的最佳效果。2“.包“”管”结合，重点突破实践证明，“以包代管”虽然有推进工程项目管理的功效，但是这种方式毕竟把复杂的工程项目管理看得过于简单化了。“包”虽然有“管”的成分，但是“包”毕竟不直接等于“管”。因此“，包”“管”结合、重点突破是工程项目管理的重要方法。也就是在工程管理过程中，业主或发包人依然要借助“包”的优势、发挥“包”的特长，但不能把“包”当做万能公式，一切用“包”解决工程项目管理中的所有矛盾和问题。应在“包”的路径下，用“管”进行补充、完善和优化，在“包”“管”结合中，把工程项目管理和降低工程造价推升一个新台阶、新水平。3.重点环节，强化控制对工程项目的重点环节，业主作为出资人和工程项目的实际使用者，不能当“甩手掌柜”，而要与设计院所、施工单位和工程项目管理部门一起，对工程项目的重点环节进行全过程的参与、讨论和现场施工管理。例如，经济合同是工程项目建造过程中的重要一环，业主或发包人对工程项目建造中的重要设备、物资合同不能任由承包方包办，而要采取主动、积极的“参与”方式，列席招投标会议、经济合同签订、重要设备物资验收及安装调试，既可监督采购方案的执行情况，也可避免承包商以次充好。这样做的优势在于，一方面使业主能够掌握、了解工程项目的工程质量、核心设备、资产的型号、参数和性能，杜绝施工过程中的假冒伪劣产品；另一方面，为工程项目的投产运营打好基础。4.优化设计，降低造价设计是直接决定工程造价成本高低的重要指标。工程设计决定工程造价成本不仅是一句名言，更是一种真实的反映。因此，优化设计是降低工程造价成本的第一生产力。一是充分发挥设计人员的积极性、主动性和创造性，把设计方案作得更完善、更符合业主的预期，更能反映出时代的发展和未来的变化。二是对设计方案要进行风险评估，把施工过程中的困难、风险按照大小、远近的办法，采取“两者收益取其大，两者相害取其轻”的方式，选择最优方案。三是重点防范出现设计缺陷。设计缺陷是造成工程项目造价上升的重要因素，无论是业主还是设计院所，必须树立“向设计要效益”的理念，最大限度地降低因设计缺陷造成设计变更，进而造成工程项目造价成本增长的因素。5.建立完善的协调机制一是建立完善的当地协调机制。业主或发包人应与工程项目所在地的政府、附近居民加强沟通，让政府、居民了解工程项目的特点、目标和意义，以及工程项目建成后对当地经济发展的作用，最大限度地取得政府、居民的理解和支持，避免出现当地居民停水、断电、挖沟等阻止施工的情况，确保工程项目有序进行。二是建立完善的业主或发包人与承包商之间良好关系的机制。工程项目建造过程中，不仅涉及业主与承包商之间，还涉及一级承包商与二级承包商、三级承包商与四级承包商之间的关系，任何一个环节出现问题都会影响工程项目的进度、质量和工期。而建立完善的业主或发包人与承包商之间良好关系的机制，可及时发现矛盾和问题，推进工程项目顺利实施。三是建立完善的与工程质量监测机构良好关系的机制。建造商与工程监理方之间的关联是影响工程项目进度的重要因素。业主或发包人应及时了解双方的动态，发现矛盾和问题后，主动召开建造方与监理单位的现场办公会，把工程监理机构的意见和施工方的意见，“当面锣，对面鼓”地摆出来，逐一排查落实，在及时协调、友好协商的现场氛围中解决矛盾和问题，在确保工程项目顺利实施的同时，达到降低工程造价、缩短施工周期、提升工程效益的目标。
作者：母晓红 单位：中化泉州石化有限公司
关键词：项目工程管理 问题 对策措施
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
2.6进行信息网络管理沟通
沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是通过实际验证解决效果最好的手段。通过沟通能够详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。加强沟通的方式要依靠工程信息管理，各类为建筑工程而开发的软件早已得到广泛应用。工程管理的沟通完全可以依靠计算机的先进设施，同时通过建立各职能部门的局域网，将各项目管理的的信息进行共享、分类、筛选，以便于其他部门快速、高效的使用，充分发挥计算机的管理优势。项目经理还可以与业主、监理、设计、各主要分包商建立局域网络，扩大网上资源，增加资源利用率。例如：与材料供应商的信息沟通就能够使得施工成本得到有效地材料资金控制；与设计部门的信息沟通就能够更好地了解施工要点，控制施工质量。因此，在进行项目管理的沟通过程中要尽可能地应用局域网，但是也要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
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随着经济和科学技术的快速发展，现代水电工程建设项目在规模、工程内容、建设要求以及涉及面等方面都与传统水电工程建设项目有很大的不同。传统的工程项目管理体制日益显示出其缺点。合理地规避风险，创造良好的经济效益是一个值得研究的问题。选择不同的项目管理模式就是特别重要的举措。目前已经出现了许多成熟并且优点很多的项目管理模式，当然每一种都有其局限性。如何根据工程项目的特点和自身条件和要求选择合适的项目管理模式对于不同的工程项目和项目业主来说是最重要的。下面介绍几种水电工程项目管理模式。
1.1首推工程总承包（EPC）模式。EPC模式的项目管理有以下内容：一是能对工程造价进行合理控制，降低成本；二是使工程周期缩短；三是增加科技含量，使工程质量得到优化。当前最有效的管理模式就是EPC模式。为确保项目目标的实现，首先建立项目目标计划，分解之后对子目标进行分散控制。要想合理管理，掌握项目管理核心内容的内在规律是基础，合理的组织和管理是重点。
1.2积极推行风险型建设管理(CM)模式。积极推行风险型建设管理(CM)模式比较适用于我国水电建设的实际情况。有几点值得考虑：(1)CM模式根据管理工作的复杂性确定CM承包商来协助业主；(2)CM承包商的早期介入使设计与施工结合，可以减少水电工程实施过程中的设计变更，避免了不必要的合同索赔；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以节约支出并且合同公开透明。
1.3大胆采用项目管理承包商(PMC)模式。在我国，可以选择PMC代之管理项目，在一些水电工程项目业主对工程技术和管理不熟悉的情况之下。在我国还没形成具备全面管理能力的综合性公司之前，选择涵盖项目建设所有阶段的PMC服务是比较明智的。向工程公司和项目管理公司转化是我国的相关企业正在努力的方向。目前我国具备综合能力的管理类公司比较缺乏，为了提高PMC的管理效率，使公司的效益与工程本身的建设效益结合起来，可以按照工时、利润和奖励相加的方式来计取费用。
2.我国水电工程项目管理的风险分析
为保证工程项目总目标的实现，业主风险管理非常重要，各种不确定性因素的影响都会增加投资者的风险。下面对现行水电工程项目建设存在的主要风险进行分析。
2.1参与方关系复杂，内部存在利益冲突。水电工程项目的建设当中的参与方众多，涉及投资人、建设单位、承包商等。各参与方利益矛盾与冲突十分复杂。建设过程中任何一方的过错可能对整个工程造成损失。
2.2管理体制不健全。水电工程建设管理机构大多没有固定性，由政府插手投资和管理。人员的权责不够明确，因为项目完成之后，人员会调走，那么谁来承担风险？这是不明确的。由于分工不明确，政府部门既审批又直接参与建设，这样一来，监督作用完全是形同虚设，整个管路水平都得不到提高。
2.3项目管理不规范，造成“三超”。存在着一些政府投资工程管理人员素质参差不齐的现象，致使项目实施并未与规划相统一的后果，直接增加了造价。参建人员随机组合在一起，责任心不强，不能实现投资、建设、管理的统一，容易造成“三超”现象，即“超投资、超规模、超标准”。
2.4施工单位缺乏足够的风险意识。有些施工企业内部造价估算定额体系不够完整，在不了解自己生产成本的情况下为了中标而盲目报价。工单位缺乏足够的风险意识，对可能存在的风险毫无察觉或者是存在侥幸心理。
2.5缺乏优秀的项目管理人才。优秀的项目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程项目建设中。优秀的项目管理人才可以实现科学合理的人事分配，各尽其用，各司其职。
关键词：建筑工程；项目管理；项目管理责任制
1 工程项目管理模式概述
1.1 工程项目管理概述
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。
1.2 工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
2 现有建筑工程项目管理模式评析
2.1 直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。
直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。
2.2 矩阵型模式
在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。
矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
2.3 非对称矩阵型模式
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。
非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。
非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。
2.4 复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。
复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
3 推行建筑工程项目责任制管理模式
【关键词】工程承包 合同 分包管理
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
