时间：2023-09-20 16:57:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业人力资源战略管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、引言
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
二、人力资源战略管理概述内涵
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
(一)人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
(二)人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
三、企业人力资源战略管理问题
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
(一)战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
(二)组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
(三)人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
四、人力资源战略管理策略
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
(一)树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
(二)优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下;另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
(三)科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
【关键词】 人力资源战略管理 企业竞争战略 内涵 发展
一、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略管理是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，即企业为实现战略目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源部署和管理。这个定义突出了人力资源战略管理的四个特征：人力资源的战略性，即企业拥有的人力资源是其获得竞争优势的源泉；人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理原则、制度、实践及方法、手段构成了一整套战略系统；人力资源管理的战略性，即人力资源管理必须与企业的竞争战略相一致，与此同时，人力资源管理系统各组成部门之间也要保持战略一致性；人力资源管理的目标导向性，即人力资源管理的最终目标是促进组织绩效的最大化。
人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能，即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。人力资源的战略管理体系包括三个层次的内容：一是战略活动层，它是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织竞争战略相结合的纽带，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制等；二是业务活动层，它是人力资源管理的实践操作层，主要包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文档管理、福利发放、政策解释和员工服务等基础性活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。这三个层次的战略价值是不一样的，其中战略活动层的附加值高达60%，业务活动层附加值是30%，而行政活动层的人力资源管理活动的附加值是10%。由此可见，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是巨大的。
二、企业竞争战略
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。
1、管理领先的低成本战略
低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。
2、独树一帜的差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌Logo、拥有专有独特技术和性能、优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用新的技术、制造新产品、提供新服务等。
3、独辟蹊径的集中战略
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
三、与企业竞争战略匹配的人力资源战略管理
1、与成本领先战略匹配的人力资源管理
在成本领先战略指导下，企业会采取各种行之有效的途径和方法来降低成本。从人力资源战略管理的角度而言，即要实现人力资源的标准化、可复制与低成本。（1）标准化：首先人员要配置标准化，即单位产品生产所需人力需要应标准化、固定化，从而便于控制人员编制，较低成本。其次员工技能要标准化，能确保在人员流动率较高的情况下迅速进行人员回补，降低人员流动带来的生产能力损失。（2）可复制：成本领先战略常以规模效应为基础，这意味着人员的管理模式必须可迅速复制、人员招募渠道必须多源化，方可满足企业不断扩大生产规模的战略要求。（3）低成本：需采取低分位值的薪酬跟随策略，保障人工成本在低成本范围内。
2、与差异化战略匹配的人力资源管理
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务， 努力使自己和别的企业不一样。这时，人力资源战略管理应着重于构建多元化、差异化的人力资源运行机制，致力于建立一支年龄多元化、地理来源差别化、人才结构多元化的队伍，因为这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业创新不断。（1）多元化，需要企业实施创新的招聘手段、构建完善的职业发展通道、实施个性化的培训，来多渠道吸引不同人才。（2）差异化，由于不同年龄层次、不同地理区域、不同专业知识面的员工的思维逻辑是不一样的，故需要实施人力差异化的人力资源管理来满足不同员工的需求，不能一概而论、一刀切。
3、与集中战略匹配的人力资源管理
在集中战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做大、做强，等积累到足够的实力之后再去发展。这时，人力资源战略管理的重点在于深根细作，一方面人力培养要区域本土化、行业深入化，保障人员的供给；另一方面要加强企业知识管理和经验传承，提炼出关键岗位的经验和教训，不断提升每个职位的价值，充分挖掘员工潜力，从而为企业持续提供竞争优势。
四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理
随着市场、人才的全球化，在面对跨国公司人力资源战略挑战的时候，我国企业应有良好的举措，适时构建符合企业发展需要的人力资源战略管理体系，从而有力实现企业的发展战略，不断提升企业的竞争优势。
1、以人为本，构建基于价值创造的人力资源管理运作体系
人力资源管理运作机制既要立足于价值创造，也要突出以人为本的管理理念。因为仅关注价值链的运作，忽略人文关怀，人力资源管理活动将无法持续提升员工敬业度，但仅强化人文关怀，却弱化基于价值链的创造活动，将形成“大锅饭”现象，降低企业效率，不利于企业的长远发展。
只有构建基于价值创造的人力资源管理运作体系，结合人本之道，形成与企业竞争战略相匹配的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制，实现人力资源在企业中价值创造、价值评价和价值分配过程的战略管理，才能使企业长远、健康、有序地发展。
2、强化核心人才队伍建设，加强核心能力培育
企业核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，因而人力资源战略管理的重点需聚焦于核心人才队伍建设。首先要完善以职位和能力为基础的薪酬体系，通过全面薪酬激励保有企业所需核心人才。其次要完善职业生涯规划，知识经济时代的新一代员工更注重自身职业发展，要通过合理有效的职业生涯规划，实现企业与员工的共同发展。再次要建立以培育核心能力为基础的培训体系，聚焦核心能力的培育、巩固与传承，而非广撒网性质的实施全员普通技能、通用技能培训。因为只有聚焦核心能力，才能强化企业的竞争优势，只有剔除低回报率、低附加值的普通技能甚至通用技能培训，将投资聚焦于专业技术能力，才能最大限度提升培训的投资回报率。
3、提升人力资源从业者专业素养，促进人力资源管理业务转型
也许依然有人觉得人力资源工作技术含量低，人员专业素质要求不高。但事实上，人力资源管理工作是一项专业性非常强的工作，一个称职的人力资源管理人员，不仅要具有人力资源管理方面的知识，还要求具有营销、策划、财务等相关知识，因为再好的人力资源管理系统，也需要高素质的专业人员才能发挥应有的作用。
同时人力资源管理的业务也要从事务性、服务性向业务合作伙伴、战略合作伙伴转型，提升人力资源管理业务的附加值，实现价值的创造。人力资源从业人员更要注意走出办公室，到工作和业务的一线去与员工和管理者接触，简化附加价值不高的人力资源管理工作，利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和注意精力投入到政策咨询、组织变革等工作中。
4、塑造优秀的企业文化，促进领导力的发展与管理者的自我超越
企业文化并不像很多人理解的那样，既不是新颖的口号、煽情的企业使命，也不等于视觉诱人的公司图标和LOGO，它实际上是一家企业的集体作风和性格。企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要从每个员工抓起。只有塑造出优秀的企业文化，企业才能基业长青。
同时企业的高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式，故而企业人力资源开发与管理的首要问题是发展管理者的领导能力，想方设法帮助管理者实现自我超越。
对一个企业来说，最先进的人力资源战略管理不一定是最适合的。一切制度的有效运作，必须建立在可行的基础上，建立一套最适合本企业的人力资源战略，必须考虑到企业的外部环境和内部因素，诸如国家和地方的各类法律法规、本地区的经济基础和劳动力的整体素质等。总之，能够和企业的发展战略相辅相成，适应企业发展的需要，就是成功的企业人力资源战略管理。
【参考文献】
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一、人力资源战略控制的相关理论(一)系统理论中的人力资源战略控制
从理性系统的角度看，人力资源战略控制是为了最有效地达到组织的战略目标而形成的控制行为的规范体系。它不仅要确保人力资源管理实践与企业战略需求的一致性，而且还包含了企业战略对于各方面及各层次人员的相关的政策与战略（规划战略、培训与开发战略、薪酬战略、员工关系战略等）要求，同时认为这些政策与规则应被所有成员接受和应用，并已成为人们日常工作的组成部分。这种人力资源战略管理的线性模式认为，由于企业的内外环境确定了公司业务、组织架构和人力资源问题，而这些问题是需要被强调的。所以，运用标准化、规范化及形式化可以让人们的行为变得更为确定，可以更好地进行控制。但是人力资源战略管理在现实中往往不规范，也是难以表述的线性过程。合理性与规范化的控制使得人力资源管理体系出现了“并发症”，即难以适应各种变化的要求。如果人力资源战略控制集中在对企业组织系统的行为结果的理性思考上，那么企业的人力资源管理体系会逐渐僵化，将不利于企业的有效运作。Shuler和Walke认为，可以用5P即人力资源理念（HRFhiKsaPh)、人力资源政策（HRPolici)、人力资源程序(HRprcgnrn)人力资源实践（HRPates)和人力资源流程（HRPoeses)将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机整合，从而构建价值导向型人力资源战略控制系统。这一系统强调了人力资源战略控制系统既是一种组织规范体系，又是一种价值创造体系。而且在这个系统中管理理念引导了组织成员的态度与行为方式，为企业战略和人力资源战略提供了成功的动力，激发了人们的工作热情，统一了群体成员的意志，是促使战略顺利实施或变革的保证。同时，也是进行人力资源战略控制的“有力武器”。
(二）人力资本理论中的人力资源战略控制
随着基于无形资产的新经济时代的到来，人力资本对组织战略的支持与影响作用越来越大，人力资源被作为一种战略资产看待。哈佛商学院的教授罗伯特。卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫。诺顿开创了平衡计分卡，作为企业的战略管理工具。在平衡计分卡框架中，把公司财务、客户、运作过程以及学习与成长作为指标，来衡量企业的绩效。BrajnEB«ke，rMaikAHuselidDaveUWh(2001)三人在平衡记分卡的基础上，研究出版了《人力资源计分卡一连接人员、战略和绩效》—书，从战略层面、运营层面、客户层面和财务层面提出了一套战略人力资源测量系统，来评估人力资源战略的绩效。特别是财务贡献，可用于帮助管理者理性地、有效地作出人力资源管理实践的决策。人力资源计分卡将企业战略、人力资源管理和绩效连接在一起，它有两个重要作用:一是把人力资源作为战略资源（战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力）进行管理；二是证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。Bhatachaiya和W«t2005)认为人力资源具有不确定性的风险特征，表现在：（1)人力资源由于技能过时、对未来技能的需求、人力资本流失、生产效率下降等原因带来了人力资源回报不确定性；（2)由于雇员数量变化、人力资源调配变化、人力资源成本控制变化等原因带来了人力资源体系不确定性；（3)人力资源成本不确定性。他们认为，若不能适当控制人力资源风险，而仅将人力资源作为资产进行配置会导致人力资源管理控制系统趋于僵化。
(三)资源基础理论中的人力资源战略控制
上世纪90年代中期，企业资源基础理论开始与战略人力资源管理研究相联系。该理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代的或模仿的。有许多研究者利用资源基础理论通过人力资源管理实践来获取持续的竞争优势，进而使人力资源战略控制理论演变为变量控制理论，即用已经发生的或已经监测到的人力资源战略的内生性变量的影响因素(自变量）来解释战略变革与控制的程度（因变量）。变量理论中的人力资源战略控制的研究有以下两个方面：（1)最佳人力资源管理实践的研究，目的是考察人力资源管理体系的成效性。PlfT!出7种在提高公司绩效上具有普遍性的人力资源管理实践:就业保障、对新人员的选择性雇佣、自我管理的团队和决策的分权化、按组织绩效决定的相对较高的报酬、广泛的培训、减少地位的差别和壁垒以及在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息。1q布里安。贝克尔（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾经下结论说：“人力资源系统是路径依赖性的。它们由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单地采购到手。(2)人力资源战略控制与组织绩效之间关系的研究，目的是探寻战略控制在组织绩效上的体现。Eifcen卩Dyo把高组织绩效的人力资源战略控制变量分为四种:人力资源战略控制的努力程度，即控制体系预期或察觉人力资源管理异常问题的能力;人力资源战略控制的程序性，即控制体系中子系统之间的匹配程度;人力资源战略控制的快捷程度，即控制体系中促使人力资源的稳定的惯例化行为转化为创新性行为的程度;人力资源战略控制的再造能力，即控制系统拓展人力资源战略管理的能力。
导致高组织绩效的人力资源战略管理实践具有以下特征:匹配性（各项人力资源管理实践间的横向匹配，以及人力资源实践活动与其他活动及战略间的纵向匹配）、捆绑性（人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应）、形成“最佳实践”(应该存在一些或一系列导致高组织绩效的最佳实践）。因此在资源基础理论中的人力资源战略控制研究，过分关注了单个事件及其结果，忽略了事件之间的关系、进程及其具体控制运作的连续性。
(四）过程理论中的人力资源战略控制
基于过程理论的人力资源战略控制将变量理论的研究内涵整合进分析框架，通过对整个事件的行为互动、情感的认知理解、战略的选择以及战略的变革效果等方面进行总体评价，从而获得人力资源战略控制体系的动态能力与转化。过程理论框架下的人力资源战略控制，包括三个环节和五个步骤。三个环节是：1.惯例化环节，即将新的想法或行为方式纳入企业的管理体系中，寻求组织成员对组织人力资源战略管理成效的理解并建立共有价值观；2具体化环节，即在企业人力资源战略的不同层面战略层面、管理层面与操作层面）本现战略控制意图；3.沉淀环节，即制度化过程。五个步骤是:表述一个能够吸引人员情感的想法或观点、构建共同价值观念体系、深入落实到组织的各个部门、适时反馈与调整、循环往复。过程理论从不同的层面、不同的利益相关者的层次、不同的时间维度等方面动态地展现了人力资源战略管理的内容和行为，为我们提供了人力资源战略控制研究的新视角。
通过对人力资源战略控制的相关理论的研究，我们可以归纳出人力资源战略控制研究的发展趋势，即从注重线性理性与手段到注重人性本质与理念，从重视有形的资产控制到重视无形资产的管理，从关注战略控制的结果到关注战略控制的过程。
二、我国企业人力资源战略控制的研究现状及存在问题
我们曾进行过安徽省人力资源管理人才需求状况的调查，企业中的被调查者在回答“你认为人力资源管理人才必须掌握的专业知识应该有”的问题时，首选“人力资源战略”的仅次于“人力资源管理”，“组织行为学”位居第三。可见，随着对人力资源管理的相关知识的普及与深入研究，人力资源战略的地位与日俱增。目前国内对人力资源战略的研究资料不是很多,而且已出现的相关文献,往往集中在对人力资源战略的意义、内容、流程等的介绍上。对于人力资源战略控制的研究我们只能从较有代表性的人力资源战略研究的相关方法中去探寻。
(一)人力资源的指标体系控制
杨清、刘再烜提出，人力资源战略实施的结果不仅包括了行为或结果（绩效）还包括了提升人力资源素质的能力一学习能力，以及人们对人力资源战略的可行性、战略管理人员在变革管理、诊断、交流沟通和影响力方面的一些看法与感受。而这些感知或印象不好衡量与评估，需要借助一定的工具才能测定出来。因此，人力资源战略需要一套有效的核心指标作为人力资源经营的方针。人力资源的指标体系应从服务(人力资源战略管理者与组织内部的“客户”，即管理者和员工之间的相互作用）、质量（人力资源职能提供的服务或产品的错误率和缺陷率）和生产率（是与人力资源职能所提供的产品或服务的成本和数量有关）三个方面来构建。而全面表明服务、质量和生产率变化的指标是成本（每个产品或服务的单位成本）、时间(衡量的是对客户的需求作出反应为客户提供实际的服务，或是生产或运输一件产品所用的时间）、数量股入和产出的比率）、错误率（缺陷产出与合格产出之间的比率）和人的反应（学习和感知，可通过客户反应或员工态度或士气来衡量）。
(二)基于GREP系统的人力资源战略控制
GREE漠型（文跃然，2002)认为企业战略的核心是发现并改进在其治理结构（coporategovemane)、资源能力（Ksuce、企业家（mtRpmoii)和产品或服务(Produetim)等方面存在的问题或缺陷。开放性人力资源战略管理模型的理论基础是开放系统理论与能力理论，该模型将组织看成是员工的知识和技能的组合体。并认为人力资源系统的输出必须能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节决定了人力资源系统的输出。因此，思考人力资源战略要从人力资源系统的“输入”和“过程”入手。人力资源系统的“输入”就是对员工能力的研究，包括能力的获取、利用、保留和替代;人力资源系统的“过程”就是对员工行为的研究，包括行为控制和行为协作。可以说，人力资源战略就是能力管理和行为管理的结合。借鉴“开放系统的人力资源战略管理模型”，形成了基于GREP的人力资源战略管理模型（如表1)。
GREP系统可覆盖平衡记分卡的四个指标;系统中的治理结构研究的是制度问题，包括股权结构安排、高管人员的激励和权力安排，是适合中国国情的，研究的是中国的问题;而且这种方法是在中国的很多企业进行实践过的可信的工具。
从我国目前对人力资源战略控制研究的现状来看，有以下问题：
1.倾向于人力资源战略控制的线性模式。人力资源的控制完全体现在人力资源战略与企业战略的单纯匹配关系上，认为各构成要素的作用是一种线性的因果关系，很少关注各变量之间的相互关系与内在的相互影响。
2.战略控制的效果侧重于绩效评估，并已开始关注人力资本成长性。原来评估与衡量人力资源战略只是对企业绩效进行分析，现在加入了对员工能力的研究，说明人力资源已被作为一种战略资产进行研究，但忽略了人力资源的不确定性，即其风险特征。
3.注重结果控制，忽视过程控制。人力资源战略
控制不能仅对组织绩效或一个或多个人力资源管理实践进行衡量与评估，而是要知其然还要知其所以然。关键是要解决企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。
4忽视了制度对人力资源战略控制的影响。中国企业的制度问题是企业经营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题。而国外的相关理论的研究都不能反映我国的国情，国内又鲜有结合国情对人力资源战略控制进行研究的。企业战略、人力资源战略与企业文化之间是以企业战略为核心，三者相互影响，互为因果的关系。中国企业的治理结构对战略有着深远的影响，研究人力资源战略控制是不能离开国情的。
三、我国人力资源战略控制体系的设计初探综合国外对人力资源战略控制的研究，结合我国人力资源战略控制的研究现状及问题，借鉴基于过程理论的人力资源战略控制的体系，本文设计出中国企业人力资源战略控制体系（如图1)。
(一)体系的解释
企业成长和发展中的知识积累表现为企业组织惯例化的过程。惯例作为组织活动的抽象的做事方式，是一种强加到不断流动的资源之上的一种秩序。所以惯例是企业组织活动的一种有效而稳定的控制系统。在惯例化环节中，注重共同价值观念体系的构建。
Sehuje和Wake认为，一个有价值的人力资源战略控制体系，必须要强调以下工作:在人力资源理念中，企业组织通过对有关经营价值观和文化的表述，阐明如何对待人和看待人的价值;企业通过相关的人力资源管理政策,建立与人有关的经营和行动准则,并寻求企业成员对组织的理解;通过明确的人力资源战略，协调和推动变革，阐明重大经营问题;企业通过人力资源管理实践，进行战略所需角色的界定，以此指导成员的行为，并激发必要的与战略匹配的角色行为;企业通过人力资源管理流程，确定上述活动如何进行或执行。在这种控制体系中，受组织文化的价值理念的影响，组织成员会很好地了解什么是最重要的，组织需要及奖励的行为是什么样的。动态地看，企业组织专业化生产的规模扩张和效率的提高是一个知识和能力不断积累的过程。惯例化过程也就是企业组织共同知识的积累过程，在组织成员之间具有共享性，成为组织成员决策前提的重要组成部分，它往往以一种非正式的语言或符号体系来表达。通过惯例化环节，在企业战略形成与实施过程中，员工的行为与战略、组织文化和业务流程之间会不断地提升其一致性，从而使得企业保持高效运作。
具体化环节即是把能反映人力资源管理理念的各项方针、政策及措施深入落实到企业各个部门的过程。在这个过程中，要关注国家相关制度的影响以及人力资源的不确定性特征。针对我国的国情，我们利用改编GREP莫型来进行企业人力资源战略控制。在分析G(治理结构）时，我们从股权结构（股权分布状态、股权性质）、动力机制（高层管理人员的薪酬设计问题）、权利分配机制（权力安排、决策权的分配等）三个角度进行。每一个角度又可以分解为若干个指标。如股权结构可分为国有股改进、内部员工股比例改进、外部战略投资的引进等指标，并且可以针对每一指标赋予其目标。依此类推，R(资源）可从资本资源、人力资源、品牌资源、客户资源、政府资源及文化资源等方面进行进一步的指标分解。在资源问题上主要关注企业的资源规模和企业的资源集聚能力两个问题。E(企业家）可从企业家、管理团队及后备队伍培养三个方面进行下一步的指标分解。P(产品与服务）可从行业选择、产品选择、竞争定位选择、竞争方式选择、内部管理流程五个方面来进行指标分解。人力资源部门的战略职责是对企业发展的支持，所以企业的一切人力资源管理活动都以完成GREP战略目标为基点。但人力资源本身又具有风险特征，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力资源战略管理的风险控制模型，即针对人力资源回报不确定性、人力资源体系的不确定性及人力资源成本不确定性，企业可分别通过提升员工对自我发展和学习的心理预期，并构建竞争性薪酬制度体系；契约式雇佣、轮岗和团队协作等;多样化薪酬支付、企业年金方案和制定绩效导向型激励来控制。有些风险管理办法在国内已经研究并受到人们的青睐。结合国情和人力资源本身的特征来进行控制，应该是适宜而恰当的。
沉淀环节主要关注把深入落实到企业各个部门的做法(行为方式）制度化，从而使得人力资源战略控制能够适时反馈与调整并良性循环。蒂斯、皮萨洛和舒恩提出，动态能力是企业获得持续竞争优势的真正来源。动态能力的本质是企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。因此，人力资源战略控制的成效，通过企业绩效、人力资源的能力的提升，最终将体现在组织成员的共同价值观上，以及由其所形成的行为方式的沉淀与外显上。由于知识和能力具有惰性倾向，所以成功的企业会被创新的企业所替代。只有不断进行调整并反馈，人力资源战略控制体系才能有效运转。
(二)体系的意义
企业的成长是内生性的，主要表现为以知识和能力为基础的惯例依赖过程。在现有知识和能力基础上，持续的制度创新和知识创新是企业获得竞争优势的根本途径。杨瑞龙等人认为，我国企业改革和发展的关键是：围绕核心知识和能力的积累进行以治理结构和技术为中心的制度创新和知识创新。115因此，人力资源战略控制系统要以我国的国情为背景来进行设计。价值观念是对各种社会行为方式的一种取舍和价值判断，它离不开社会及其文化的影响。所以在具体化环节，引入了符合我国国情并被检验有效的GREP系统，对企业的各方面进行监控、整改、并落实到企业的各个部门，来达到控制目的。从而对企业的内外因素产生影响，并最终实现企业员工在价值观念方面的转变，以及由此而带来的企业员工在态度、认知和行为方面的持久性转变与动态适应能力。这样企业人力资源战略管理系统的动态能力就可以更好地转化为企业的竞争优势。
中国人力资源战略控制体系注重了人力资源战略中各相关变量之间的相互作用及相互影响，使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。它通过情感、认知等影响人力资源战略决策因素的研究，强调只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。
四、小结
本文基于过程理论的人力资源战略控制体系，结合我国实际情况，构建了中国企业人力资源战略控制模型，并认为只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而动态能力正是通过惯例化、具体化、沉淀三个环节来得到的。
在中国人力资源战略控制体系的探索中，还有一些不足之处：
摘要：人力资源管理不同于以往的人事管理，现代企业对人力资源进行战略性规划和管理利于企业走上健康的运行轨道，文章试从现代人力资源战略演变的过程分析人力资源战略管理在现代企业中的作用和借鉴意义。
关键词：人力资源；战略作用；电力企业
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。
一、现代人力资源战略的定义
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。
综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。
二、现代人力资源战略的演变
人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。
第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。
第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。
第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。
三、现代人力资源战略在企业管理中作用
1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。
2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。
四、战略人力资源对电力企业的启示
电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：
1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。
2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。
3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。
总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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【关键词】 中小企业战略定位管理
作为当代企业管理的主要组成部分之一，战略管理是结合企业内外部条件确立企业目标，并使其实现的过程。当前的战略管理研究多数集中在大型企业之中，关于中小企业的战略管理方面的研究及实例相对较少。中小企业在国内经济中有着重要地位，是推动社会进步、人民生活水平提高的重要动力。随着市场经济体制的完善与飞速发展，很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢等问题，主要原因之一就是中小企业缺乏切实的、灵活的战略管理。与大型企业不同，中小企业具有人员少、规模小、资金少、组织灵活变通的特点，所以在一般的中小企业的战略管理中都存在人力和财力方面的难题。因此，有必要进行中小企业战略管理的研究，为我国中小企业战略管理提供思考方向。
一、中小企业加强战略管理的必要性
1、竞争的加剧要求企业实施战略管理。竞争是市场经济的特性之一，而优胜劣汰则是市场竞争的规律。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，战略管理的实质在于提高企业的竞争能力。随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，企业就会随时被市场竞争的海洋所淹没。
2、企业扩张需多元化发展和战略联盟增加。为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，因此，对产业进行战略分析意义重大。实施大公司、大集团战略，就要求以优势企业为依托，通过市场经济通行的方式对大量中小企业和其他弱势企业进行并购，或通过强强联合培育大公司、大集团。这就给中小企业提供了一个发展的空间，中小企业应抓住这个机遇，并以此来制定较长期的发展战略。
3、竞争形态的变化。过去的竞争是静态竞争，而现在的竞争是动态的竞争。动态的竞争表现在三个方面：一是竞争的频率加快了；二是竞争的规则在改变；三是被打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业先倒下了。现在小企业战胜大企业，新兴企业战胜传统企业已是非常普遍的现象。
4、企业战略的重要性。公司战略主要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。企业战略的重要性主要表现在以下几方面：一是公司战略涉及到整个组织。它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。二是公司战略通常把公司某项业务的生存看作最低目标，而把创造附加值作为最高目标。三是公司战略包括组织所从事的各项活动。四是公司战略可沟通组织和外界环境间不断变化的关系。五是公司战略是形成持续竞争优势的关键。六是公司战略对于增值是至关重要的，而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。
二、中小企业战略管理的现状与问题
当前，国内的中小企业囿于资金、人员规模有限，大都缺乏企业战略管理的意识，并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲，主要存在以下几个方面的现状及问题。
1、缺乏战略管理指导。一直以来，国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策，它仅仅适用于大型企业，并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的，这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业，需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外，很多中小企业往往局限于眼前的利益，缺乏长远考虑，缺乏战略意识。
2、战略定位不准确。企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面，好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前，国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位，它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的，具有较大的市场灵活性，这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”，充其量可以称为“策略”，因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略，就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究，但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握，也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外，还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中，往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划，太具有主观性，客观性不强，这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况，不能很好地指导企业实现其战略目标。
3、战略技能匮乏。与大型企业相比，由于中小企业资源有限，管理结构相对不够完善，管理人才相对较匮乏，所以大部分中小企业管理者并没有真正了解战略管理的涵义。另外，中小企业“获取短期效益”的发展目标决定了企业管理者没有那么多时间和精力来系统性地分析研究市场环境、企业内部条件，进而深入实施企业发展战略。部分中小企业虽然通过咨询相关的管理公司进行企业战略管理的制定工作，但是大部分只停留在喊口号的阶段。甚至有些单位认为战略管理是对企业发展的一种束缚，限制了企业在市场经济活动中的灵活性。只有小部分企业在发展壮大的历程中逐渐认识到了战略管理对于中小企业生存发展的重要性，但由于中小企业管理者自身缺乏系统的管理知识理论，缺乏进行战略管理所需要的管理知识及专业技能，因此，他们并不能切实掌握制定企业发展战略的思路、原则及方法。还有一些中小企业认为“企业战略”就是“企业计划”，这个概念是大错特错的。“企业计划”是实际的安排，而“企业战略”则是一种发展方向。
三、加强我国中小企战略管理的对策
战略不仅仅是一种“工具”，它要比“工具”的作用大得多。战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透企业经营管理原有的各个环节、层次，从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括，即运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。然而，在企业管理中良好的企业战略并没有百分百的成功，也没有做到完全成功。
1、有保证的生产管理体系的建立。要想使生产管理有一个新的飞跃，就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开，完全按照各种规章制度来处理经常性的工作，一切按程序管理。而对于突发事件，要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”、“模特法”、“目视管理”等，从而使生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。
2、良好的财务管理体系的构建。为了提高成本控制，中小企业应该首先建立规范的成本会计制度，使成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定，并使成本费用核算的一般程序得到规范，使成本费用核算的会计业务规程的制定得以实施。
3、提升企业研发管理能力。中小企业进行研发管理主要应从以下几个方面进行：一是把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力，不能盲目地进入竞争激烈的市场。二是科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。三是对产业规模扩张的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的，包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养，一旦产业规模铺开，就会出现很多的管理问题。当然，产业规模的扩展也不要盲目多元化。四是长远规划研发管理。
4、加强中小企业人力资源管理。市场经济体制下企业之间的竞争归根结底就是技术的竞争、人才的竞争、管理的竞争。人力资源管理在中小企业战略管理中同样起着不可或缺的作用。目前，国内中小企业人力资源管理不当、资源配置不合理、人事任用不合理、人力资源绩效考核制度不完善、人才引进和培育体制等严重制约了中小企业战略管理的发展。因此，中小企业要树立正确的人才观、加强企业员工的培训、健全企业的人力资源管理制度、建立科学的人才选拔制度、完善企业绩效考核制度，从而提高中小企业人力资源管理水平，提高中小企业战略管理水平，最终实现中小企业长远发展的目标。
四、结语
随着市场经济体制的完善与飞速发展，很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢的问题，中小企业战略管理的重要性日趋显现。中小企业要充分认识到自身的特点，深入考察分析企业内外部环境，提高企业管理者的管理水平，完善企业人力资源管理制度，建立符合企业发展方向和发展目标的企业战略。
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关键词 人力资源 战略管理 研究
中图分类号：F407. 61 文献标识码：A
1人力资源战略管理的内涵研究
对人力资源战略管理的研究，开始于20 世纪中后期。它是随着人力资源的相关理论以及实践的推进而逐渐形成的，是对传统人力资源管理理论的新突破。目前，学界比较公认的是Wright 与Mc-Mahan 对人力资源战略管理的界定。他们的定义突出强调了四大方面的特点，即人力资源的战略性、人力资源管理的系统性、人力资源管理的战略性、人力资源管理的目标导向性。这一界定，奠定了此后人力资源战略管理研究的基础。然而，随着研究的深入，学界也推进对既有概念内涵的理解，如有的学者从基于生命周期理论，考察了企业的战略人力资源管理，这崭新的视角，无疑凸显了人力资源战略管理内涵的拓展，即将其纳入企业的具体运作后期，从而提出不同的战略管理，进一步凸显了战略管理的实践性特点。而随着知识时代特点的突出，有学者探索了特定类型企业中人力资源战略管理的具体内涵，如结合知识型企业，突出知识型人才的管理的新特点和要求，而具体分析了人力资源管理新界定。另外，还有学者从广义和狭义的角度，对人力资源战略管理内涵进行了界定，后者据根据总体战略的需要进行人才吸引、维系、开发、激励等，而前者则还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好地管理和使用人力资源。然而，这些研究在总体上都还未偏离经典的对人力资源战略管理的内涵界定，只是结合到具体的研究视角而凸显出它所具有的新特点。
但是，这些探索对于进一步扩展人力资源战略管理的内涵还是非常有必要的。人力资源战略的内涵，在总体上呈现出扩大趋势，逐渐赋予新的内涵，从而也就逐渐上升到战略规划的新高度。这种趋势无疑表明了人力资源战略越来越获得企业等组织机构的重视。现有的研究，已经指出了人力资源战略管理不是简单的人事管理，而是上升到战略，成为企业或单位的战略内涵，无疑突出了人力资源战略管理的内涵的丰富与扩展。
2人力资源战略与整体战略关系研究
显而易见，整体战略包含了人力资源战略。在此意义上，是整体与部分的关系。然而，由于人力资源战略的极强的渗透性，这也使得它成为具有独特性地位的战略。而探究整体战略与人力资源战略之间的关系也就成为学界所关注的重要内容。对此，学界提出了几种模型： “分离模型”认为人力资源战略与整体战略无关；“匹配模型”主张人力资源应该是整体战略匹配部分；“对话模型”则认为二者之间应需要互动促进；“整体模型”则认为人力资源战略不只是手段，也是具有自身独特地位的；“人力资源驱动模型”则是另外一个极端，即主张人力资源战略是整体战略的关键所在、驱动因素。这些模型，在总体上讨论了人力资源战略与整体战略之间的关系，但主张之间存在着一定的差距。甚至，这些模型关系还是对立的，有的认为有关，有的认为无关。这种对立完全在于对人力资源战略在整体战略中定位的不清楚。然而，随着研究的深入，现在学界一般不再认可“分离模型”，但如何将二者进行结合，它们之间到底具有哪些深入的契合与关联点，这仍然是学界常常讨论的议题。如李玫在《人力资源战略与企业战略的整合》中从整合的角度，将二者关联起来，认为人力资源战略应该在企业的整体战略中获得其极为重要的位置，企业在战略谋划时，也必须将二者作出恰当的整合，如此才能为企业的发展奠定基础。而易斌、冯涛的《基于企业战略的人力资源配置研究》也是具有如此的企图，即从战略全局的高度思考人力资源战略的定位，较为具体地分析了在企业战略中，如何将人力资源进行规划分配，这无疑说明了人力资源战略在企业战略中所具有的较高的地位。此外，甚至还有学者更为深入地探讨了人力资源战略在企业整体战略实施中所占据的部分、角色，从而深入地更加具体地分析了人力资源战略在整体战略的细化实施。可见，学界一般是将人力资源战略作为整体战略的部分来把握的，由此构成如何在整体中规划布局人力资源战略，这就转入到下文所述的实践性研究。
3人力资源战略管理的实践研究
人力资源战略管理理论源于人力资源的长期实践。但作为一种新型的人力资源理论，其还必须反过来走入实践，对具体战略提供指引。对此，学界也进行了颇具意义的探索。如有学者从供求平衡的视角对此进行了研究，认为人力资源战略管理需要规划，这就是把整体的战略目标需求转化为对相应人力的需求，从而实现终极战略。
4人力资源战略管理研究的评价与展望
从上述主要的研究进展上看，对人力资源战略管理的研究，无论从理论还是实践等角度都取得了一定的进展，不仅丰富了人力资源战略的内涵，还较为深入地分析了人力资源战略在全局战略中的位置，更为重要的是，结合具体企业所做的微观性的实践运用研究。然而，我们也必须看到，既有的研究还存在的一些不足，有待进一步推进研究的空（下转第123页）（上接第118页）间。这些不足主要包括了如下几个方面。
（1）对人力资源战略与其他战略关系研究不足，如人力资源战略与品牌战略、价格战略、营销战略等等，具体的战略之间的结合性分析不足，而这些具体的战略又是和人力资源战略是密切相关的，前者也是人力资源战略所应该涉及的。但既有的研究，虽然讨论了人力资源战略与整体战略的关系，但与其他具体战略关系则明显是讨论不足的。
（2）在讨论人力资源战略的对象上，主要是经济主体，都具有较为明显的商业性特点，但是，人力资源战略是所有组织应该考虑的问题，因此，它也是政府组织、非盈利团体等所要考量的战略，而当前的研究则对此重视不足。而实际上，非盈利的、公众性的组织和商业组织还是具有一定的区别的，如何结合自身独特性的人力资源战略管理，无疑是一个值得继续探索的问题。
（3）对人力资源战略管理的实效性分析不足，也就是对已经实行了人力资源战略管理的企业、团体，它们的实际效果有哪些值得改进的地方，哪些是可以共同借鉴的，而哪些又是失败的教训等等，这些探究都还需要引起重视。另外，上述主要的研究方面本身，也存在着相关的概念内涵有待进一步澄清，如人力资源战略本身的内涵，以及它与整体战略到底是如何互动等。再者，面对未来人力资源在企业或组织部门所具有的地位的提升，人力资源战略的发展展望还需要深入的分析，也就是要更加紧密地结合当前人力资源战略实践的需要，深入而细致地分析在实践中的运用与发展。当前的一些实践性的研究，多在于对个别企业做法的成功经验的总结，虽然对于人力资源的深化研究极为重要，但是对普遍性的把握不足，如何在大量的个别经验基础上，得出具有普遍性的人力资源战略实施策略，这将关系到未来人力资源战略理论的深入发展。
5结语
本文回顾了对人力资源战略管理的既有研究进展，指出了其所取得的新成果。同时也分析了其所存在的主要不足，从而为未来的深化研究指明可能的方向。人力资源战略管理，作为人力资源理论体系的重要内容，无疑将会有更大的发展空间，也必将对现实的实践产生一定的指导作用。笔者也坚信，随着人力资源因素在未来竞争中的地位上升，人力资源的战略管理也必将获得更为广泛的认可和运用。
参考文献
[1] 贾晓波，王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J].统计与决策，2013（6）.
关键词：企业；人力资源；管理；风险；防范
Abstract: With the development of social situation, the enterprise human resources management has gradually developed into a mature management occupation, and gradually become a core of business strategy management department ( work ), assuming the protection of enterprise development. The responsibility is bigger, the greater the risk, how to adopt scientific and effective management to resolve the management risk, to take corporate responsibility, is a measure of human resource management level.
Key words: enterprise; human resources; management; risk; guard against
中图分类号： F279.23 文献标识码：A
随着社会形势的发展，企业人力资源管理工作已经逐渐发展成为一个成熟的管理职业，并且逐渐成为企业的一个核心战略管理部门（工作），承担着企业发展的保障重任。责任越大，风险就越大，如何通过科学有效的管理化解管理的风险，承担起企业赋予的重任，是衡量人力资源管理水平的重要标准，也是衡量其工作质量的重要标准，所以认真地研究企业人力资源管理的风险问题，是提高企业管理水平的重要途径。
一企业人力资源管理风险的基本特征：
1、人的因素是主要考虑因素。人力资源管理的主体和对象都是由最高主管能动性的人。这个特征决定了风险的存在和防范都需从人着手。首先是研究主体的管理能力和水平，还要研究管理对象的心理因素、智力因素、成长环境等。
2、风险的类型：按风险引起的后果分为管理型和法律型。即大量的风险是弱化企业的管理基础，还有一种风险就是使企业在法律上陷于被动和不利，使企业经济上遭受一定损失并对企业的声誉造成影响。
3、人力资源管理风险影响巨大、深远。人力资源管理是企业的核心和战略管理，人力资源管理的风险后果就是直接导致企业管理基础的逐渐削弱，直至企业的衰败。
4 、隐蔽性强。人事管理的风险不能准确预测衡量，对企业的影响往往是潜移默化的，不容易引起企业管理者的重视。
二风险防范的具体环节和内容。
1、人才的引进。人才的引进和补充是企业进行人力资源调整的重要工作，其前提和基础是对企业战略目标的分析以及对组织人才的需求进行科学预测，制定出科学的人才需求计划包括数量、（性别、学历、资历）结构、层次等。计划制定后，还要把握人才的选择关，通俗的讲就是进多少人和进什么人。该环节的管理风险有两个：一是企业人力资源规划和预测工作不科学，导致人才的引进结构和层次不合理，人才引进后人和事的不匹配，出现某些岗位人才十分紧缺，或者素质技能不能满足岗位需要，一些岗位不能满负荷工作甚至闲置；二是由于负责招聘的负责同志知识、经验个人素质等方面的不足引进了有瑕疵的人才，从而对职工队伍建设造成影响。
2、人才的使用和管理风险。人才引进后要加强职工职业生涯的管理规划，使职工的成长和发展满足企业发展目标的需要。科学的职业生涯管理从人才的引进开始，从人才素质测评着手，通过适应性的培训，安排并不断调整工作岗位来促进个人的成长。如何使引进的人才毛坯不断成长进步，脱颖而出，既是对企业负责，又是对个人负责，既有企业经济效益，更有太多的社会效益。人才的管理责任可想而知，管理的风险是显而易见的。
人力资源管理工作首先要对“人和事（即岗位）”认真分析，分析人就是要从人的成长环境、个性气质及爱好入手；分析“事”就是人力资源的岗位和工作分析了，看一个岗位需要一个什么性格、学历、技能的人才，定岗定责，制定系统的“职位说明书”“岗位工作标准”，为人才的选择提供依据。这是一项非常重要的基础工作，是现代企业管理的前提和基础。另外，建立科学的绩效考核制度是对个人工作岗位科学评价的最有效手段，也是促进人事匹配改善企业管理的最佳途径。
企业人力资源的生命力是企业的生命力的源泉。如何赋予企业人力资源生命力，从而给企业插上腾飞的翅膀，这也是人力资源管理者的责任。如何进行人才的优胜劣汰，如何进行人才的补充、岗位轮换、如何使企业中层以上的员工进行科学的提拔和更新以保持企业组织的活力等等，这是企业人力资源管理的核心和重点，工作本身充满着太多的变数和风险。
3、人才的提拔选择。对企业中层以上领导干部的使用风险防范应是人事风险管理的重中之重。来自领导干部选择的风险有两个方面,一是思想道德风险,二是本职能力风险。
（1） 思想道德。思想道德风险即由于领导者思想道德境界和水准与领导岗位的要求相比的不足和偏差而形成的风险。身居一定位置的领导者必须具有高于常人的道德水准和更广阔的胸襟和气魄才能有利于组织或企业发展，使企业的持续发展和职工的利益得到保障。
（2） 任职能力风险。任职能力风险即由于能力的不足而形成的风险。能力的结构可分为四个部分:一是常识、专业知识和相关知识;二是技术、技能和技巧;三是工作经验;四是体能和智能。这些方面的某一点或几点的不足都可能影响领导者的决策、判断、执行、协调、沟通和公关等能力。领导干部的执行行为中往往包含着决策,单就执行行为而言,如果决策正确而执行不力或发生偏差,决策目标也不能实现,这也是一种常见的风险，在企业中层管理者存在此种风险。
针对上述问题,提拔干部的风险防范,首先是要防止思想道德素质有问题、品质不过硬的人走上领导岗位,进入决策层;其次是不要让那些能力平平、不善决策的人担任领导工作。防范措施：一是要按照德才兼备的要求和干部“ 四化 ” 的标准选拔领导干部,为此要健全、完善并严格执行干部选拔任免制度,杜绝在用人上的不正之风,从制度上保证将那些符合条件的人选拔到领导岗位上来，将长期无所作为的领导淘汰出领导岗位，避免因人设事使领导岗位出现冗员。二是要强化监督制约机制,依靠制度而不仅仅是依靠道德信任来保证权力的正确使用，通过任职目标考核、职工民主评议等几道红线，真正建立起 “能上能下 ” 的淘汰机制,使用人不当和监督不力所形成的潜在风险不致成为现实,并使那些与领导岗位要求不相适应的人能够及时得到调整。
4、日常管理事务工作的法律风险。企业的日常人力资源管理工作主要是劳动关系的管理，劳动关系的管理是在《劳动法》及有关法规的约束下进行工作。而劳动关系的一方是企业，一方是单个的劳动者，《劳动法》及有关法规的立法动机就是保护劳动者及职工个人的利益，所以日常工作稍有不慎就会陷企业于法律的不利境地。法律风险存在于《劳动合同》的起草与签订、解除与终止以及按时发放工资缴纳社会保险等工作过程。大中型企业在无意间被劳动仲裁且败诉的屡见不鲜。这种风险的防范需要人力资源管理者加强法律知识特别是《劳动法》及法规的学习，自觉接受法律法规培训，依法加强劳动关系的过程管理。
三人力资源管理的风险如何防范
企业人力资源管理的风险无处不在，如何把风险降到最低，需要管理部门从以下方面努力：
1.首先要争取到企业领导层的最大工作支持。人力资源管理的最大特点在它的全局性和战略性，要把本职工作做好，只有争取领导层对人力资源管理工作的支持和关心，把部门的工作规划纳入企业管理的整体规划中 ，才能把人力资源管理工作做好，否则，人力资源管理工作就会失去工作的动力，除了做一些日常事务其它一事无成，以上所述管理风险就会变成残酷的现实。
2.人力资源管理者要有扎实的人力资源管理专业知识和实践经验。时至今日，企业人力资源管理已经成为一个非常成熟的管理职业，其管理理论已日渐成熟并达到企业界的广泛认可，人力资源管理的工作内容和标准已经在全社会逐渐统一。
3.人力资源管理者还要有一定的法律知识，熟悉和掌握《公司法》《劳动合同法》《民法》等相关法律法规，并用法律知识指导我们的日常工作，从而减少和杜绝工作的法律风险，还要有更宽泛的知识面：熟悉企业行政管理、财务管理、营销管理等方面知识以及本企业的生产流程管理
[关键词]国营企业；人力资源管理；OKR模式
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704122
随着知识经济时代和互联网时代的到来，企业之间的竞争越来越体现在人力资源方面，而就我国的国营企业而言，也正在逐步地适应时代的发展，建立起现代企业制度。但是由于在国营企业之中，传统的人事管理制度依然存在，所以使国营企业人力资源管理面临不少的问题，这些人力资源管理问题的存在严重地影响了国营企业的发展，所以对于国营企业而言。如何应用现代的管理理论和制度来进行人力资源管理是影响其发展的一个重要因素，因此对于国营企业人力资源管理问题进行研究有着非常重要的意义。
1国营企业人力资源管理的传统优势
由于国营企业的规模较大，而且资源也相对丰富，所以在其开展人力资源管理工作的过程中，也具有一定的优势，但与此同时，国营企业的人力资源管理也存在着诸多与现代环境不相适应的地方。国营企业中的员工较好地继承了前辈们吃苦耐劳的美德，这对于企业的发展以及人力资源管理都是十分有利的。同r，国营企业的集体主义精神也较为强烈，所以使许多的员工都将企业视为家庭的延伸，这对于增强企业内部凝聚力是非常有利的。同时由于在国营企业中，人际关系也较为协调，这也会为国营企业人力资源管理工作的开展奠定良好的基础。这些就是国营企业在人力资源管理方面的优势。
2国营企业人力资源管理所存在的问题
21人力资源配置不合理
通过对某国营企业的调查，发现其人力资源存在着配置不合理的问题，在其人力资源配置中，存在着诸如专业分配不合理、学历分配不合理等一系列的问题。首先一些国营企业中员工的老龄化情况较为严重，而且就员工的整体素质来看，大专及以下学历的员工占绝大部分，所以不利于其竞争力的提升。同时企业员工的专业配置也不够合理，这反映出了国营企业在人力资源规范方面的缺陷，而且在国营企业中，还普遍存在着高层领导低学历而底层职员高学历的情况，因此也不利于其人力资源管理工作的开展。所以人力资源配置的不合理是国营企业人力资源管理工作所面临的一个普遍问题。
22缺乏战略人力资源管理
在国营企业对其发展战略进行制定时，往往没有对人力资源发展规划引起足够的重视。由于受到传统人事管理的影响，其在开展人力资源管理工作的过程中，往往将人力资源单纯地当作劳力，没有将人力资源管理和企业的战略发展有效地联系在一起，既不利于企业人力资源管理工作的开展，同时又影响了企业战略目标的实现。
23培训培养机制不够健全
在许多国营企业中，并没有对员工的培训引起足够的重视，在对员工进行培训的时候，大多数时候都是流于形式，并没有有效地建立起完善的培训机制。许多国营企业培训的目的仅仅在于让新员工掌握相应的工作技能，而并没有从员工自身的成长和发展出发来对其进行培训，再加之在培训的过程中也缺乏科学的员工职业生涯规划管理，所以使得国营企业的人力资源管理工作不能得到有效的开展。
3国营企业人力资源管理对策
31进一步完善国营企业人力资源管理制度
要想使国营企业人力资源管理工作更加有效地得以开展，首先必须要对人力资源管理制度加以完善。人力资源管理制度包括很多方面的内容，比如说绩效管理制度、薪酬激励制度等，国营企业必须要依据现代的管理理论来制定相应的管理制度。在完善了人力资源管理制度之后，必须要严格地对其加以落实，只有在使得这些制度得以有效的落实之后，才能够使得国营企业的人力资源管理工作得以有效开展，所以制度的完善对于国营企业人力资源管理工作的开展有着非常重要的意义。
32合理应用OKR模式
当前在许多创业公司之中，OKR是一个非常热门的管理理念，所谓的OKR，即“目标与关键结果法”，尤其是Google公司，对OKR成功地进行了应用，但是OKR在国营企业中应用得较少，所以在国营企业进行人力资源管理工作的过程中，也可以对OKR合理地进行应用，从而有效地改善其人力资源管理效果。在国营企业对OKR模式加以应用的过程中，首先必须要对于一定周期内的企业和团队战略及目标加以制定，在每一个周期结束的时候，通过OKR来对于团队目标的执行以及完成情况加以评估。但是在对于战略和目标加以设定的过程中，必须要依据企业发展的实际情况并且投入专门的精力在制定战略和目标上，而且在制定了这一系列的战略和目标之后，必须要将其清晰地
传达给所有的员工，让企业的每一位员工都能够清楚企业的发展蓝图以及自己能够为公司的发展做什么，这样才能够有效地避免员工出现迷茫。而在设定了企业在一定时间内的战略以及目标之后，还必须要对于这一目标的完成情况加以检验，而对于目标完成程度的检验就需要通过“目标与关键结果法”。所谓的关键结果，就是对于所设定好的目标的过程性或者是结果性的描述，但是这个描述必须要基于具体数值，这是一个关键。对于不同的企业而言，其对于目标完成程度的描述也是不同的，但是目标要注意将描述加以量化，这样才能够有效地对其进行衡量。比如说Uber，其在2014年，就设立了如下的OKR。
Objective目标：招募更多的司机。
Key Result关键结果：①所有地区的司机基数提升20%；②所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时。
Objective 目标：提升地区覆盖。
Key Result关键结果：①上海的覆盖率提升至100%；②所有活跃城市的覆盖率提升至75%；③交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以。
Objective 目标：提升司机满意度。
Key Result关键结果：①定义并评估司机的满意指数；②提升此指数到75%以上。
通过建立以上数字化的目标，使得Uber实现了以下三项成果：一是使得Uber清楚地认识到了对于Uber什么是当务之急；二是使其建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败估判标准；三是相对于自然增长，Uber可以有效地对于自己的目标进行衡量，使得Uber掌握了主动性和节奏感。所以在国营企业之中，如果对于OKR模式加以有效的应用，可以使其更好地开展人力资源管理工作。
33有效地进行人力资源战略管理
对于国营企业而言，还必须要注重人力资源战略管理，对于人力资源进行合理的规划。在国营企业制定了其战略目标之后，必须要以战略目标作为标准来对人力资源进行合理的规划，同时依据企业的战略目标来制定相应的人力资源管理策略，从而使得国营企业的人力资源管理能够和其战略目标有效地融合，从而提高国营企业人力资源管理水平。
4结论
国营企业要想取得更好的发展，必须要注重人力资源管理，通过有效的人力资源管理来使得企业的战略目标加以实现，在进行人力资源管理的过程中，可以对于OKR模式加以借鉴和应用，从而进一步地提升国营企业的人力资源管理水平。
参考文献：
[1]胡嘉琦国有企业人力资源管理现状及解决方案[J].东方企业文化，2014（4）：165
【关键词】企业 人力资源 薪酬体系
企业人力资源薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，21世纪人力资源管理需要从战略出发，人力资源薪酬战略性管理需要从多方面入手，薪酬管理的好坏对人力资源的结构优化产生重要的影响，企业发展战略能否顺利实现对企业可持续发展会产生重要的影响，在激烈的市场竞争环境下企业发展需要一定的条件，人力资源是企业最重要的资源，人力资源能够发挥最大作用，企业的发展战略和发展目标才能顺利实现。企业在激烈的市场环境下，需要构建战略性薪酬体系，才能解决现代企业发展过程中面临的核心问题。
一、企业人力资源战略性薪酬体系建设
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，人力资源薪酬体系建设对企业可持续发展会产生重要的推动作用，战略性薪酬体系建设需要在一定的条件下进行。在战略性人力资源薪酬管理目标的作用，企业需要调整发展战略，把企业的战略发展与薪酬体系建设紧密结合在一起，形成动态作用机制，推动企业人力资源管理水平提高。薪酬体系建设逐步成为企业发展的重要杠杆，薪酬体系建设对人力资源发展具有前瞻性作用，对企业可持续发展产生重要支撑。企业人力资源薪酬体系建设需要从劳动补偿和薪酬激励等方面采取有效的措施，解决企业发展过程中的人力资源瓶颈问题，对核心人力资源形成会产生积极的影响。企业人力资源薪酬体系建设需要和薪酬政策结合在一起，引导企业进行内部人力资源改革，从而能够确定人力资源基本流向，为企业整体发展提供重要的人力支撑。
二、企业战略性薪酬体系建设的特点分析
企业战略性人力资源薪酬体系建设需要突出自身的优势和特点，战略性薪酬体系建设在实施过程中需要突出系统性和前瞻性，保证人力资源薪酬结构更加科学合理，保证人力资源形成有效的竞争机制，实现公平性和竞争性的总体目标。
（一）从前瞻性特点角度分析
人力资源管理过程中需要从战略性角度出发，确保薪酬体系建设能够符合企业发展的需要，保证薪酬体系建设具有很强的前瞻性。此种前瞻性主要表现为人力资源发展需要满足企业全面发展的基本需求，为企业全面实现效益提供重要的支撑。薪酬体系建设过程中需要采取有效的激烈措施，鼓励核心员工和核心岗位发挥作用，让每个员工都能发挥自身的优势，把专业知识和经验充分发挥出来，为企业提升竞争力贡献力量。针对一般意义岗位员工需要对其建立完善的劳动补偿机制，保证员工能够得到有效的激励。企业人力资源激励过程中需要重点关注核心员工和核心岗位，企业核心竞争力的提升主要依靠核心员工和核心岗位，因此从薪酬管理角度看，需要把员工引向企业发展的方向上来，促使员工不断的提升自己的潜质，因此企业薪酬体系建设和战略性发展需要结合在一起，从长远利益出发，保证人力资源薪酬体系建设具有前瞻性。
（二）从系统性特点角度分析
企业人力资源薪酬体系建设需要建立系统的评估机制，才能保证各项指标能够科学合理。企业薪酬体系建设过程中需要拥有很强的系统性，其主要表现为薪酬体系的设计与实施需要和企业发展战略紧密结合在一起，保证企业发展的各个阶段能够按照薪酬体系系统化要求进行处理，保证各个环节能够有效的运行。企业薪酬体系建设需要和企业的经营状况紧密结合在一起，一方面可以对企业未来的经营发展战略进行总结分析，同时又能满足企业当前规模发展的具体需要，对企业薪酬体系建设和规模膨胀都会产生的积极的影响，完善的系统化薪酬体系可以动态适应企业发展的根本需要，支撑企业实现战略发展，保证企业各种效益能够顺利提升。
（三）从竞争性特点角度分析
一般性企业薪酬体系没有与企业战略发展目标很好的匹配，导致薪酬体系建设与企业发展没有紧密结合在一起，对企业可持续发展和效益提升产生了重要的影响，在某个阶段会阻碍企业的发展，有的情况下出现企业的核心人才流失现象。因此企业在发展过程中需要进行战略性人才体系建设，把企业的发展目标和人力资源薪酬体系建设紧密结合在一起，形成一种动态联动机制，从而能够更好的保证企业的科学发展，发挥人力资源的作用，提高广大员工的积极性、主动性和创造性，为企业跨越式发展提供良好的平台。企业战略性薪酬体系是针对企业发展战略进行实施和设计的，可以有效激励企业内部核心人才，提高核心人才的价值，推动企业的全面发展，战略性人力资源薪酬体系建设对留住企业当前发展有价值的人员具有重要作用，尤其是对企业发展有重要价值的人力资源，如果这部分人才配置不合理，企业的发展会出现人才瓶颈的问题，对企业核心竞争力提升产生重要的影响，因此需要科学实施战略性人力资源薪酬措施，提升企业的综合发展水平。
三、企业战略性人力资源薪酬体系设计模式
企业人力资源薪酬体系设计过程中需要对内坚持前瞻性和公平性原则，对外需要具有长久的竞争力，为企业可持续发展创造良好的环境。
企业发展过程中需要解决瓶颈问题，所谓的瓶颈就是制约企业发展的一些关键性因素，寻找企业未来发展的瓶颈可以更好的制定发展对策，从而能够更好的培养瓶颈型人才，促使企业可持续发展。而企业人才的保留、获取、培养需要完善的薪酬管理制度进行引导，因此建立完善的薪酬体系是保证企业可持续发展的重要条件，通常情况需要采取杠杆分析法和成功关键因素分析法对市场人力资源情况进行统计，每个行业都有不同的成功关键因素，需要根据行业特点制定成功关键因素考核机制，从而能够更好的促使人力资源结构优化，保证人力资源管理效益最大化。企业薪酬体系设计过程中需要坚持内外结合的原则，对内需要体现公平性对外需要体现前瞻性，提升企业的长期竞争力，保证企业在复杂的市场环境下能够顺利调整发展战略，解决人力资源瓶颈问题。
参考文献：
[1]任华.竞争战略的企业薪酬管理[J].才智，2011，（07）.
［关键词］人力资源管理 发展 趋势分析
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-5349（2012）04－0028－01
21世纪是信息时代，人力资源管理在新时代里呈现出新变化。就人力资源本身而言，它有着传统社会留下的基本特征，同时又伴随着在新环境下衍生的新特点。我国的人力资源管理已从人事管理演变到战略管理，从当初的一片空白发展壮大到如今丰富多彩的局面。在原有发展基础上，我们应该分析研究人力资源发展的新趋势，以帮助人力资源管理更好地配合企业运作，从而更好地服务社会。
一、我国人力资源管理发展的历史
上文已经提到，我国人力资源管理是从人事管理发展到战略管理的，其中可分为以下四个阶段。
（一）人事档案管理
人事档案管理是我国计划经济时代的管理手段，在当年的计划经济体系下，人才流动严格受限，员工的积极性与主观能动性难于调动起来，人力资源的优势难以发挥。当时的人力资源管理部门即人事部，只负责简单的档案管理之类的工作。
（二）人力资源管理萌芽
改革开放以来，市场经济的大潮冲破了长期以来的人才限制，人员流动性增强，人力资源受到越来越多的重视，人力资源管理的意识普遍萌芽。
（三）人力资源管理发展
随着社会对人力资源管理需求的增大，企业开始注重进行人力资源管理的学习与实践。人力资源管理的工作者通过研习相关书籍，学习人力资源管理理论，并将其逐步应用于实践。随着人力资源管理工作的深入，企业对人力资源的管理工作日趋成熟，人事部门的中心逐渐移至更为科学的绩效管理。越来越多的企业开始进行人力资源的整合，辅以岗位分析与人才盘点等手段，对企业的人力资源进行合理调整，提高培训力度，优化薪酬体系。
（四）人力资源发展到战略管理
在起伏不定的经济环境下，企业间竞争趋于激烈，对人才资源的争夺达到白热化的程度，人才就是财富。所以，人力资源管理进入到战略管理阶段，企业将人力资源这一块提升到战略高度，人力资源管理终于得到其应有的地位。
二、人力资源管理发展的新趋势
在上文中，已经介绍了建国以来我国人力资源管理经历的趋势以及经历的不同发展阶段。在今天多样化的市场环境下，人力资源管理的发展有着以下几个发展趋势。
（一）人力资源管理的强化趋势
人力资源管理在各企业中的地位都得到提升，因为科学的人力资源管理已经成为企业成功的关键之一。根据管理学理论，一个组织如果有凝聚力与不断提升自己的能力，它必定有一个在同领域中被广泛认可的理想与发展目标。从根本上说，组织内部的一切管理工作都是为实现组织的目标服务的。
（二）人力资源管理的专业化趋势
国内有一些企业人力资源部并不专业，究其原因，一部分因为我国高等教育未建立起成熟的教育体系，未能培养出完全符合人力资源管理工作要求的工作者，这方面的欠缺已经引起企业重视。相较而言，外国在人力资源管理的教育方面有很大优势，国内企业开始越来越多地借鉴国外经验，很多企业派遣职员出国学习管理，这都是人力资源管理趋于专业化的表现。
（三）人力资源管理的直线内部化的趋势
在企业发展过程中，人们认识到人力资源管理知识与能力的重要性，在企业结构中，已经体现出直线内部化的趋势，即由低到高的管理者都具备相当的人力资源管理能力。战略性人力管理已经成为各公司追求的目标，在不同的部门，人力资源经理的职责与作用都得到了进一步体现，有的企业中，人力资源部不能完全胜任时，企业会将基本业务外包，而让各层次的人事经理着重承担核心的人事管理工作。
（四）人力资源管理的网络化、信息化
信息社会的浪潮席卷而来，不追随它的脚步便面临被淘汰的危险。我国的人力资源管理正是顺应着这一时代趋势，逐步向网络化与信息化发展。非常多的企业已经运用先进的信息技术，建立起网络平台对人力资源进行集中管理，大大提高了人力资源管理工作的效率与提升空间。与此同时，通过互联网这个广阔的天地，人才交流进一步繁荣，网络人才市场日趋繁荣与有序，人才优势得到极大的发展。
三、总结
企业在进行人力资源管理的过程中，务必要科学严谨，通过对理论的扎实掌握，结合实践，实现有效管理。企业做好人力资源管理工作，有助于提升企业整体结构的有序感，从而提升企业运作效率，改良企业环境，对于推动企业良性发展至关重要。企业得到健康发展，才能在利于自身的基础上对社会作出应有贡献，这是企业的成长之路，更是社会的改良之路。
【参考文献】
[1].基于知识经济的国有企业人力资源管理策略刍议[J].知识经济,2011(20).
论文摘要：人力资源外包是企业人力资源管理的一种趋势，欧美企业成功的人力资源外包案例使我们看到人力资源外包在中国发展的美好未来。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望可以给企业人力资源外包以理论支持。
“外包”就是资源外取，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内部迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”
如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望给时下企业人力资源外包以理论支持。
一、交易成本经济学理论
根据交易成本理论，通过制度和合约的安排，企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成，当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。
交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括：单位价格，与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。
通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
二、资源观经济学理论
安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念，开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不一定。其次，资源可以是任何有形和无形的资产，例如，机器设备、资金、品牌、专利技术等。
人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作，利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。
三、核心竞争力理论
1990年，GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。
四、相对比较优势理论
李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说，中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本，同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品，而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置，从而提高两国人民的生活水平。
比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长，换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此，更多企业其比较优势在研发、生产、市场等，而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。五、战略管理理论
波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。
采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，取长补短，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。
六、“木桶原理”理论
“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。将该原理应用于企业人力资源管理中则是：人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性，从而影响企业的竞争力。由于企业资源的有限性以及成本的限制，企业要将每个薄弱的环节都做到最好是不太现实的。实施人力资源外包，就是发现人力资源管理木桶中的短板，将短板抽出来，然后利用外部的专业人力资源提供商的长板替代短板，这样木桶的盛水量就有了提高，企业整体就提升了竞争力。人力资源外包就是企业将自己的人力资源管理弱势环节外包给该领域专业人力资源服务公司，从而提升人力资源管理水平，进而提升企业的竞争能力。
七、供应链管理理论
供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。
人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包，可以将供应链中最薄弱的环节交给外部专业的人力资源公司运营，从而使企业的人力资源管理供应链更加合理，为企业创造更高的价值。
以上是从几个方面的经济学理论探求人力资源外包的依据。人力资源的重要性正随着时代的发展而逐渐被人认识到，它已经不再是过去单纯的人事工作，还包括薪资体系、绩效考核、员工关系、团队建设、人力资源规划和人力资源战略等诸多领域。因此企业对于人力资源也可以通过不同的角度、层面去参与其规划。人力资源管理是企业的根本，越来越凸显其重要性，这就要求企业如何资源外取，充分利用专业的人力资源服务商来提升自身的人力资源管理水平。当然，人力资源外包也面临诸多风险，如核心机密泄漏、内部人员的抵触情绪、信息不对称、员工流失、文化冲突等。但是西方发达国家以及我国北京、上海等经济前沿城市企业人力资源外包的成功案例说明人力资源外包可以真正帮助公司实现真正的、长远的战略规划。当然这必须建立在外包体系相当规范的基础之上。建立外包计划、选择合适的人力资源服务商、积极参与和沟通、监督与控制方面做好规划，企业就可以有效规避风险，实现人力资源外包的高效运作，从而为企业自身获取并保持持续的竞争优势。
参考文献：
1.GaryHamel&C．K．Prahaoad.企业的核心竞争力.哈佛商业评论,1990
2.周树清.管理—企业管理1001法.中国国际广播出版社,.2004
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[关键词] 科技型 中小企业 人力资源管理
目前，我国现存的几种人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢，且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多的加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化，中小科技型企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大，建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。
一、我国中小科技型企业人力资源管理现状及问题
1.对企业人力资源管理的地位认识不足
当前，大多中小科技型企业还不能真正认清人力资源管理在企业发展成长中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的惟一动力，企业的一切活动都围绕引进技术和吸收资金来进行，而人力资源并不被视为企业发展所需的重要资源之一。
2.人力资源管理制度不够健全
许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从中小科技型企业的人力资源管理制度来看，更多的以规章制度为主，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。
3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略
随着市场环境的变化，不少中小科技型企业也开始注重引进战略管理，但由于人力资源是第一资源的观念淡薄，大多数中小科技型企业在制定市场战略，产品战略，投资战略时，并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。
4.人力资源管理机构设置与人员配备不足
中国的中小科技型企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致人力资源管理部门功能定位不清，人力资源管理机构设置不科学且专职人力资源管理人员的配置很少或没有。
5.薪酬体系与激励机制不科学、不完善
在人力资源激励上，相当多的中小科技型企业单纯以物质激励为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。中小科技型企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。
6.缺乏人才培训机制
多数中小科技型企业没有形成与企业发展战略相匹配系统性持续性的培训机制。由于企业规模小，固定的培训经费，场所和时间都难以保证，企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主，专业培训缺乏，培训内容也多以企业的应急需求为主，只进行浅层次的上岗培训，少有人才的发展培训。
7.忽视企业的人文因素，企业文化不成熟
中小科技型企业人力资源素质和企业管理观念低下，意识不到企业文化的建设对人力资源管理的重要性，仅仅将员工作为“经济人”来进行管理，而忽略了人的“社会人”的属性，不能通过积极的企业文化将人力资源团结凝聚到企业的目标上来，从而达到个人目标与企业目标的协调统一。
二、中小科技型企业人力资源管理模式发展的几点建议
1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位
中小科技型企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，中小科技型企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。
2.构建良好的企业文化，提升企业凝聚力
构建良好的企业文化，提升企业凝聚力，以企业价值观、企业文化来引导员工。任何企业里，管理制度总有管不到位的时候和地方，而企业文化则无孔不入。良好的企业文化可以说是一个企业的灵魂一个企业的性格和习惯，它不但可以有效的引导员工的工作行为还能充分激发出员工的工作积极性和创造性，为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张的讲，企业文化的建设将是中小科技型企业能够长期稳定发展的一个重要保证。
3.规范健全和实施企业人力资源管理制度
在中小科技型企业发展的不同时期,企业发展的成效所取决的因素可能不一样,但是任何时期,企业发展的成效都受企业管理制度的影响。企业之间的竞争在一定层面上讲，尤其是市场越健全,行业发展越健康,企业集约化、规模化程度越高的情况下,企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争,同时也是企业管理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争。因此,建立健全企业的人力资源管理制度是中小科技型企业保持稳定健康发展的重要一环。
4.抓住人力资源管理的关键环节
抓住人力资源管理的关键环节(岗位管理、绩效管理和薪酬管理)有效实施人力资源管理模式。就目前我国中小科技型企业的人力资源管理现状来看，并不缺乏人力资源管理方面的理念和思想，但却十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。
无论任何企业，要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国中小科技型企业，因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点，在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节，只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全和完善其他人力资源管理制度同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。
参考文献:
