时间：2023-09-12 17:10:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇固定资产闭环管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：固定资产 管理
近年来，安徽中烟逐步建立并完善内控体系，在采购、投资、销售等各环节建立内控制度，为生产经营管理合法合规、资产安全、财务信息真实完整提供了保证，提高了管理效率和效果，也确保了公司战略目标的实现。在固定资产管理方面，安徽中烟明确资产投资管理职责，统一了固定资产分类及核算标准。分厂也在安徽中烟领导下，制定了固定资产管理相关制度，规范流程，不断提升固定资产管理水平。然而，由于安徽中烟固定资产存在种类多、分布广、更新快等特点，管理中仍存有一些问题，需不断提高管控水平。
一、安徽中烟固定资产特点
（一）固定资产价值量大
安徽中烟固定资产价值占总资产的37.78%。固定资产在安徽中烟总资产中占较大比重，管理水平直接决定着资产优良目标能否实现。
（二）固定资产种类繁多
根据固定资产分类及折旧年限表，固定资产分为房屋建筑物、设备等近十大类。庞大的资产种类给管理带来了难度。
（三）固定资产分布分散
安徽中烟所属固定资产分布在五厂等处，实物资产较为分散，造成管理难度大，不易掌握和管理。
（四）固定资产更新较快
随着安徽中烟做大做强，“十二五”期间，固定资产投资加大，“黄山”精品线、都宝线等大型项目将陆续建成投产，固定资产更新速度空前加快。
二、固定资产管理情况及问题分析
（一）安徽中烟固定资产管理情况
1、全面预算管理
固定资产实行投资预算管理，每年度由企业根据生产经营需求编制预算，固定资产退出由企业申请，按照预算和投资管理流程，经安徽中烟或国家局审批后实施。
2、统一分类及核算标准
建立了固定资产目录，统一了固定资产分类及核算标准。固定资产价值核算执行企业会计制度。固定资产信息完整，核算清晰，资产价值体系完整。
3、投资制度管控
制定了《固定资产投资管理规定》、《固定资产验收管理办法》等制度，对固定资产进行管理，在价值管理方面，财务部制定了《固定资产核算管理办法》，固定资产投资和账务管理制度较为完备。
（二）固定资产管理存在的问题及原因分析
1、存在认识偏差
认为固定资产资产管理是投资或是财务部门的事。生产厂将成本、质量、安全、稳定成为主要职能。管理认识存在偏差。
2、管理职责不清晰
与固定资产管理职责相关的部门有投资部和财务部，投资部主要承担投资管理职责，财务部承担资产价值核算等管理职责。现有部门职责中，未明确固定资产全过程管理职责。
3、管理手段落后
除了财务实行固定资产系统管理外，缺乏管理部门、财务部门、使用部门有效链接、数据共享的资产管理信息系统支撑，资产管理、价值管理和资产使用管理无法有效结合。
（三）进一步提升安徽中烟固定资产管理的举措
中国烟草总公司下发了《中国烟草总公司国有资产管理规定》（中烟办【2009】257号文），明确各单位要维护国有权益，建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的资产产权管理制度。结合工作中存在的问题，要进一步提升安徽中烟固定资产管理水平，实现固定资产全过程动态闭环管理，需要从以下几个方面下功夫。
1、完善内部控制
（1）完善资产管理职责
固定资产管理工作是一项全员全过程管理工作，首先要明确固定资产管理部门、财务部门及使用部门的职责。其次要明确内部审计监督职责，固定资产管理审计部门要全过程参与监督，实现固定资产全过程管理责任清晰。
（2）完善资产管理制度
梳理固定资产全过程管理流程，制定并完善固定资产管理制度。明确全过程管理具体方法及管理要求。制定固定资产评估办法，对资产投资、资产退出两个关口严格评审，减少固定资产投资风险及退出损失。
（3）统一配置及评价标准
统一配置及更新标准，提升安徽中烟整体形象，减少管理任意性。建立并完善固定资产管理评价标准，为资产考核提供依据，并强化资产管理考核。
2、强化日常管理
（1）实行分类分级管理
实行资产三级管理模式，即一级为总归口管理部门，二级为各类资产管理部门，三类为资产使用部门。实行分类分级管理，使资产管理更加清
（2）基础管理工作到位
一是要做好采购环节、保管环节、使用环节、核算环节等常规性的工作。二是做好对账工作。财务、资产管理及各使用部门要定时对账。三是做好资产清查工作，定期以账对物、以物查账，真正摸清家底。
（3）实行信息化系统管理
实行业务部门与财务账务信息接口，信息共享，及时解决内部调拨、资产处置各环节信息对等问题，实行电子拍照，建立资产身份管理。实现固定资产管理流程信息化，最终实现固定资产流程可控、信息共享，达到全过程受控目的。
（4）加强资产管理员队伍建设
固定资产管理要实现全员管理，达到全过程动态闭环管理的目标，需要安徽中烟加强资产管理员队伍建设，明确主要资产管理岗位职责，建立工作标准。建立管理专职及使用兼职管理员队伍，定期开展业务培训交流，履行好资产管理职责。
参考文献：
[1]安徽中烟工业公司4月份内部会计报表
[2]企业会计准则――基本准则
一、企业固定资产管理的现状
目前企业的固定资产管理业务是从形成资产的源头开始到资产退出企业为止的全过程管理，经过规划、设计、计划、投资、采购、建设、转资、现场使用、日常维护、更新改造、减值管理、调剂使用、对外处置、报废、清理变现等多个环节的管理。分为前期管理、中期（运营期间）管理和后期管理。
（一）固定资产的前期管理企业固定资产的前期管理包含规划、设计、计划、投资、采购、建设等环节，一般由具体使用单位根据本单位实际需求进行规划、设计并进行详细论证，将论证结果上报上级部门投资管理部门，上级部门对使用单位上报的计划进行审查，对于可执行项目，进行投资立项，最后进入采购、建设环节。
（二）固定资产的中期（运营期间）管理从设备采购完成试运行达到可使用状态后进行转资，从而进入了固定资产的运营管理，也就是资产的使用环节，一般由现场使用单位进行设备的实物管理和日常维护工作，由财务部门完成资产的价值管理工作，由上级设备管理部门完成闲置资产的调剂使用工作。固定资产中期管理除正常设备管理外，还大致涉及固定资产清查、固定资产调剂管理、固定资产租赁管理、固定资产减值管理、固定资产后续支出管理、资产评估管理。
（三）固定资产的后期管理固定资产后期管理主要包括固定资产报废和处置。
二、企业固定资产管理存在的问题及难点
（一）企业固定资产管理中存在的问题第一，资本化与费用化判断标准不一致，造成资产“量价”的不准确；第二，在项目改造中，往往轻视存量资产的再利用；第三，资产运营过程中重新购、轻维护；第四，对资产管理重视程度不够；第五，固定资产点多面广，不利于管理；第六，项目搭车的问题。
（二）企业固定资产管理中存在的难点1．资产管理不全面，资产的实物管理、专业管理、价值管理脱节实物管理、专业管理、价值管理是资产管理的三个方面，既有相关性，又有独立性。实物管理主要在基层单位，负责固定资产的使用、维护及保管；专业管理主要是生产、设备、安全等专业职能部门，按照本企业业务管理规范、标准及有关制度进行资产专业化管理和审核、鉴定工作；价值管理主要是财务部门进行资产价值量核算以及投资收益评估。由于资产管理全过程中各部门工作衔接不够，造成“铁路警察各管一段”的现象。2．忽视资产的收益属性和费用属性收益属性，从会计准则定义看，固定资产将来一定是给我们带来收益的，收益属性对于我们的日常经营非常重要。固定资产的费用属性是非常强的一个属性，固定资产在整个的生命周期里面，对整个的费用支出有过一些统计，一个大型的固定资产的费用支出是它原始支出的300%以上。油田企业是高投入行业，它的费用支出不会占到如此高的比例，但它的费用属性，后续的大修、作业、保养等等一系列的费用支出，也是资产管理过程中不可忽视的。3．投资中的不良资产投资环节中的不良资产在企业不良资产中所占的比例最大，油田企业高风险的投资特点是产生不良资产的根本原因。投资决定资产，在投资阶段，资产管理部门没有介入，按投资计划实施后，形成的资产才交与资产部门管理，资产部门对于不良资产的形成没有控制力，只能被动接受，无法从资产生命周期的初始环节参与管理。
三、构建企业资产全生命周期管理体系
（一）资产全生命周期管理理论的内涵资产全生命周期管理是由全周期成本管理发展而来，资产全生命周期管理本质上是系统工程理论在资产管理上的应用。是从前期规划、设备选型、设计、采购、安装、调试管理开始，到交付运行后的设备运行状态监控、维护保养、移动、退役直至报废整个生命周期的管理，是一套涉及财务、管理、工程、运转的集成管理系统。同时，建立集成化的管理信息系统，其核心意义就是在资产安全稳定运行的基础上，寻求资产寿命周期内的总体费用最优化。
（二）树立全生命周期管理理念，加强资产管理组织建设按照分专业、分层级管理模式，坚持统一领导、归口管理、分级负责、责任到人；坚持价值管理与实物管理、盘活资产存量与优化资产结构相结合，将资产管理责任分解落实到各个主管部门和各级使用单位，有机衔接各级岗位的管理职能，加强部门之间的配合互动，形成全过程闭环管理和长效机制。
（三）建立资产指标考核体系，强化资产的质量管理以追求资产价值最大化为目标，实现资产的保值、增值。加强存量资产的管理，促进资产价值的有效增长，提高资产的运营效率，盘活闲置资产，优化资源配置，减少资产占用，实现由资产总量最大到资产质量最优的转变。对于增量资产，实现对资产的源头管理，加强投资过程控制，加大投资可行性研究和技术论证分析，减少不良资产的形成，提高资产回报和运营效益。
（四）优化资产全寿命周期管理流程合理划分资产全生命周期不同阶段的管理职能，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，包括了资产和设备管理的全过程，即从设计、选型、采购、运行、维护、更新到退役等设备管理过程，从新增、分摊、折旧、核算到报废等资产管理过程。这种既包括设备运维管理，又渗透着其全过程的价值变动过程管理，综合考虑了生产设备的可靠性和经济性。对设备可靠性的管理，由生产技术部门负责，在生产管理系统中进行管理；对资产经济性的管理，也由技术部门负责。在ERP中进行管理的模式，能够极大地提高企业的协调功能和经营效率。
关键词：配电网；投资；评价；决策
引言
近年来国网西宁供电公司所辖的西宁配电网投资不断加大，配电网建设继续保持快速发展，配电网规模不断增大。传统的项目决策方式主观性较强，缺乏足够科学论证，较难最优化资金使用效率。项目决策的一旦失误，将无法保证配电网建设项目的有效投资回报，不仅浪费了有限的投资，还付出了机会成本的代价。如何总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目决策和投资决策管理水平提出建议，提高项目投资导向，迫切需要开展配电网年度投资后评价工作。通过配电网年度投资后评价，有利于减少投资中的盲目性和短期行为，增强投资的全局观念，树立长远利益目标；有利于提高项目投资决策的科学性，有利于提高管理部门决策和管理水平；有利于实现投资项目对地区经济和社会全面发展的贡献。
1工作描述
（1）专业理念。近年来，国家电网公司深入推进“两个转变”，提出了转变电网发展方式，强化配电网建设的要求，西宁公司结合“大规划”体系建设，建立配电网投资评价机制，深化后评价工作，总结经验、反馈信息，为项目决策管理提出建议，实现计划闭环管控，以明确项目投资导向、提升投资决策水平。（2）专业目标。运用后评价体系全面、综合评价西宁配电网，从宏观上判断配电网规划建设合理性；微观上体现规划建设中各环节优劣；从宏观、微观上提出电网发展策略。（3）专业管理指标体系。后评价体系构建采用阶梯层次结构，分为目标层———配电网年度投资后评价，准则层———过程、技术性能、持续性、投资效益、影响评价，指标层———一、二、三级指标。
2主要做法
（1）建立评价机制。公司每年初由发展部组织运检部、建设部、营销部、安监部、财务部、调控中心、经研所等部门，开展后评价工作，评价上年配电网投资效果，提出下年度投资意见和建议。（2）评价内容及过程。a.对年度项目进行总结，针对前期决策、实施准备、建设施工、生产运营等方面进行分析评价。b.从配电网规模、安全性、可靠性、利用效率、设备水平等五方面进行系统评价，找出配电网薄弱环节。c.综合分析配电网供电能力和负荷发展情况，评价配电网持续性，判断配电网投资力度。d.对配电网增供电量效益、可靠性效益、经济性效益进行深入分析，评价配电网及单个项目投资效益。e.对配电网建设环境、社会影响进行分析评价。f.依据评价结果，提出配电网投资方向、投资规模及投资分配，优选排序规划项目库，实现计划闭环管控。（3）评价方法。评价体系采用递阶式层级评价法，各级指标均赋予权重系数，由下层指标考虑权重系数叠加至上层指标，层层递推至综合得分。投资效益评价、持续性评价设置一级权重，过程评价、技术性能评价、影响评价设置两级权重。（4）总结应用，充分发挥评价结论指导投资作用。公司依据评价结论，提出公司下年度配电网投资方向、投资规模及投资分配等建议与计划，指导年度投资建议计划编制，实现计划闭环管控，提高公司投资决策的科学性和管理水平。（5）保证流程正常运行的人力资源保证。为了确保投资评价工作的有效开展，公司建立了实施组织机构，由发展部组织，运检部、建设部、营销部、安监部、财务部、调控中心、经研所等部门按职责分工参与评价。（6）确保流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。公司发展部根据年度工作计划，制定评价工作任务和目标，分解、落实，评价期间按月检查工作情况，向公司提出扣（加）分建议，由绩效考核办公室在绩效中予以兑现。
3特色亮点
（1）创新工作模式，改变传统评价方式。传统评价主要针对单个电网建设项目进行评价，本评价工作结合配电网相关概念，准确界定评价范围，运用配电网、单个项目一体化评价指标体系，解决配电网建设项目评价范围难确定、效益影响考虑不全等问题。（2）采用综合、系统的评价体系。本评价工作采用对过程、技术性能、持续性、投资效益、影响等五个方面评价的综合评价指标体系，对项目目的、执行过程、效益、作用、影响以及持续性的全面、客观、科学的评价。（3）运用模型评价。a.运用面向投资力度的持续性评价模型。b.运用效益分摊模型，解决存量、新建资产间效益分摊问题。c.运用基于数据的可靠性评价模型，剔除管理因素对配电网性能的影响，准确评估配电网建设成效。d.在满足配电网供电能力、安全性的基础上，运用优选排序模型，形成合理资金分配策略。（4）建立评价机制。建立配电网年度投资评价机制，深化后评价工作，以评价结果为依据提出西宁配电网未来投资方向、投资规模及投资分配等相关措施与建议，实现计划闭环管控。
4实践效果
西宁公司创新工作模式，改变传统单个项目评价方式，建立了配电网投资后评价机制，开展了2011、2012年西宁配电网投资后评价工作，明确提出了西宁配电网薄弱环节和投资重点。公司参照评价结论、意见和建议，开展了2012年、2013年配电网建设，配电网建设效果明显，供电能力和可靠性水平等指标显著提升，同时减少了投资的盲目性和短期行为，提升了项目投资决策的科学性和管理水平，配电网投资评价工作对配电网投资建设具有显著的指导作用。（1）投资更加科学。根据2012年度评价结论，公司开展中、高压配电网项目储备，优化投资策略，提升配电网持续发展能力。2013年，西宁城网投资4.33亿元，110、10kV投资分别为2.29亿元、2.04亿元，二者占投资比例分别为52.9%和47.1%。2014年，西宁城网投资6.97亿元，110、10kV投资分别为2.74亿元、4.23亿元，二者投资比例分别为39.31%和60.69%，配电网投资结构较2013年更加合理。（2）配电网水平和发展效益得到提升。2012年西宁城网10kV线路互联率85.61%、平均分段数2.85段/条、综合电压合格率99.48%、供电可靠率99.91%；2013年，西宁城网10kV线路互联率97.08%、平均分段数3.43段/条、综合电压合格率99.61%，供电可靠率99.94%，2013年较2012年配电网发展指标有了较大提升，公司配电网现代、智能化水平不断提高。此外，2013年公司在国网公司28家大型供电企业同业对标综合排名中，电网坚强方面位列第22名，较2012年提升2位。通过建立配电网投资评价机制，西宁公司配电网项目投资决策更加科学，配电网发展效益更加显著，为强化西宁配电网建设、转变公司电网发展方式奠定了坚实基础。
参考文献
[1]中央企业固定资产投资项目后评价工作指南[Z].国务院国有资产监督管理委员会，2005.
[2]国家电网公司固定资产投资项目后评价实施细则（试行）[Z].国家电网公司，2005.
关键词：公立医院；固定资产管理；全生命周期
一、医院固定资产管理的内涵
（一）医院固定资产的概念与类型
《医院财务制度》对固定资产是这样定义的：医院持有的预计使用期限在1年以上，一般设备单位价值在1000元以上，专业设备单位价值在1500元以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的有形资产。单位价值虽未达到规定标准，但使用年限在一年以上的大批同类物资，也应作为固定资产管理。例如，图书、办公桌椅等。医院的固定资产一般分为四大类：一是房屋和建筑物，包括房屋、土地、道路、围墙以及附属的电梯、通讯线路、输电线路等设施；二是专业设备，包括医用电子仪器、超声仪器、临床检验分析仪器、手术急救设备等； 三是一般设备，包括办公家具、交通运输设备、电子产品及通信设备、通用设备等；四是其他固定资产，包括仪器仪表及量具、图书等。
对于构成相关硬件不可或缺组成部分的应用软件，应当将该软件价值包括在所属硬件价值中，一并作为固定资产进行核算。对于为增加固定资产的使用效能或延长其使用寿命而发生的改建、扩建或大型修缮等后续支出，也应当计入固定资产成本。
需要指出的是，依据成本效益原则，尽管医用被服等也具有固定资产的某些特征，但由于数量多、单价低，通常被确认为医院低值易耗品。部分手术器械虽然达到了固定资产的价值标准，但使用期限较短、易于损坏，也只能作为医用低值易耗品进行管理。
（二）医院固定资产管理的特点
固定资产从形成到处置的整个生命周期包括：资产预算、资产取得、验收登记、卡片创建、领用使用、退库及内部调拨、运行维护、计提折旧、报废处置、盘点清查等，涉及到资产管理、财务管理、预算管理、政府采购管理、建设项目管理以及合同管理等众多环节，属于涉及多部门、多环节、多人员的综合性管理。因此，医院固定资产管理难度比较大。
二、现阶段医院固定资产管理中存在的问题
（一）固定资产管理体制不完善
固定资产的管理体制是由固定资产管理机构、管理权限、管理制度、管理工作、管理人员等有机构成的一个管理系统。目前的医院固定资产管理机构一般包括财务部门、实物管理部门以及使用部门；具体管理人员包括了财务部门的固定资产会计、实物管理部门的采购、库管和维修人员、使用部门的固定资产保管人以及使用人等，管理工作涵盖了配置、使用、调剂、处置、折旧、盘点、清查等内容。
部分医院虽有固定资产管理制度，但是缺乏统一、内容不完善、未能形成体系，具体表现在：固定资产管理归口不清，各部门的管理权限有交叉有缺失；管理人员以及使用、保管人员的职责权限不明确；管理工作不规范。例如，资产领用缺乏严格的审批制度，资产退库、维修、部门调剂等环节缺乏操作细则等。上述固定资产管理上的盲区，会导致发现问题无章可循、相互推诿、甚至发生管理漏洞。
（二）固定资产管理手段落后
首先，固定资产信息化程度不高、未能建立固定资产信息共享和业务协同机制、对固定资产缺乏一体化管理和在线跟踪。
其次，财务系统和资产系统各自独立，可能会出现入账口径不一致、时间不同步、对账难度大、“账账不符”的难题。
然后，使用部门的资产退库、调剂、报废等业务无法适时申请，管理部门对资产变动的审核确认无法同步更新，容易造成“账实不符”的现象。
最后，传统的固定资产手工盘点耗时耗力又极易出现数据统计不准确的现象、以致于执行不力、无法及时发现并且处理资产的盘盈盘亏及闲置问题，固定资产的账面信息失真。
（三）固定资产管理观念落后
首先，相关人员缺乏固定资产管理的专业知识、业务水平不高。例如不能准确掌握固定资产的概念，未划清固定资产与低值易耗品、手术器械的界限、未正确核算固定资产后续支出的资本化或费用化。
其次，部分资产使用人管理观念落后、意识淡薄、资产转移未能办理手续、人员变动未能办理交接、处置资产未能履行程序等。
最后，部分维修人员对送修登记、拆除回收等未进行痕迹管理，对于部分报废还是整体报废缺乏科学鉴定、对于可拆可用的零部件未能做到物尽其用。
由于固定资产管理观念陈旧、操作不规范、核算不准确、内控不到位，最终限制了管理效能的提升。
（四）固定资产管理过程不完整
传统的固定资产管理大多停滞在“过去时（购置）”的静态记录上，未能动态监管资产的“现在时（调拨、维护、报废、处置）”，更无法科学规划资产的“将来时（综合考评）”，管理过程不完整。此外，未能将资产管理与预算管理有机结合；未能将采购合同、维保合同和后续支出纳入资产台帐统一管理；未能将资产的内部管理与财政部门、主管部门的要求相衔接。距离资产精细化管理差距较大。
（五）固定资产管理考评制度不健全
固定资产管理缺乏合理、有效的考评制度，缺乏对资产的闲置低效、流失虚增等现象的约束监管，缺乏对固定资产使用部门和管理责任人的绩效考核。不利于调动管理人员的积极性、不利于约束管理中不规范的行为。
三、加强医院固定资产管理的对策建议
（一）明确医院固定资产管理的基本目标
1. 实现固定资产的高效管理
由于医院固定资产情况复杂，应通过对固定资产的购置、使用、处置和信息更新等方面管理活动的规范，只有对医院固定资产的全环节、全范围、全流程实现管理的覆盖，才能有助于实现资产安全完整和保值增值，进而提高医院固定资产使用效率。
2. 实现固定资产的联动管理
由于医院固定资产的管理内容涉及到诸多方面，在固定资产的购置、财务核算、政府采购以及具体报废处置等层面，应尽快实现资产管理与预算管理、财务管理、国库管理相结合的联动工作机制，才能为编制年度预算、加强资产收益管理、规范资产管理秩序创造条件。
（二）固定资产管理的具体措施
1. 强化固定资产的内部控制
首先，应将固定资产的内部控制贯穿到决策、执行和监督的全过程、建立健全资产配置、使用、处置、清查、考核以及财务核算等的相关制度，使得管理工作有章可循、杜绝漏洞。
其次，依据制衡性原则进行固定资产管理机构和岗位的设置，实行归口管理、明确各部门在各环节的工作职责，将责任落实到人，形成各司其责、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，让管理制度真正落到实处。
再次，在兼顾全面的基础上，重点关注固定资产的购置论证、捐赠资产和投放资产的登记管理、提前报废和长期闲置的原因分析；落实资产维护的规范管理、资产转移的及时变更；抓好盘点制度的有效实施和报废处置程序的规范履行。
最后，通过解决资产配置不合理、资产损失浪费、使用效率低下等问题，达到确保资产安全完整和保值增值的目标。
2. 建立三账一卡管理模式
遵循 “统一领导、归口管理、分级负责、责任到人、管用结合、优化配置、提高效益”的管理原则，建立“三账一卡”管理模式：财务部门承担价值管理，负责总账和一级明细分类账；资产归口管理部门承担实物管理，负责二级明细分类账；使用部门承担使用管理，负责建卡（台账）。各部门共同组成固定资产的管理网络，层层负责并相互制约。财务科和归口管理部门要做到账账相符；归口管理部门和资产使用科室要做到账账、账实相符；资产使用科室要以物对卡，做到卡物相符。通过层层分工、责任到人、形成全院上下齐抓共管的氛围，有效提升管理效能。
3. 重视定期盘点
定期对固定资产盘点是保证账账相符、账实相符的重要手段 。通过对盘点中的盈亏情况、使用情况和使用效率等问题的原因分析、做到查明责任、及时处理，达到财务管理与实物管理相结合的目标。此外，还要进一步梳理工作中的薄弱环节并完善相关制度，形成PDCA的闭环管理，以问题为导向，提升管理效率。
4. 实现固定资产全生命周期的信息化管理
首先，将信息化管理覆盖从“入口”到“出口”的整个生命周期，包括资产配置、使用、处置等全过程，体现资产管理与财务管理相结合、实物管理与价值管理相结合的管理理念。
其次，依托信息技术对固定资产进行事中控制、实现“关口前移”。基于完整的信息记录，对使用效益进行科学分析。
再次，通过资产系统与财务系统数据对接、信息共享，有效解决两个系统入账口径不一致、对账工作量大的难题，实现资产、财务一体化管理。
最后，还应该改进手工盘点，采取条码枪自动盘点，实现对资产的准确定位，大大减轻盘点工作量，提高工作效率和数据真实性。
5. 建立固定资产绩效考核评价体系
对固定资产的管理、使用、运营绩效等进行综合性考核评价，量化以公益性质和运行效率为核心的考核指标， 建立绩效考核体系。强化员工增值意识、保证资产高效运作。
综上所述，通过加强内部控制、建立三账一卡制度、推进信息化建设、实施全生命周期管理等手段、有助于解决现阶段医院存在的固定资产管理中的问题，从而实现固定资产管理与预算管理、财务管理等相结合、保障资产保值增值。
参考文献：
[1]潘江涛.公立医院固定资产全生命周期的信息化管理探讨[J].卫生经济研究，2015（04）.
［关键词］固定资产;运营管理;使用效率;清理机制
1引言
制造企业固定资产在总资产中占比较大，而且使用期限较长，细分的各项组成结构复杂，相应的管理部门涉及较多，若未能有效管理，将形成购建管控缺乏严谨，运营管理无序滞后，造成资产闲置，不仅浪费企业资金，影响企业现金流，而且额外增加企业成本，加重企业经营负担，最终拖累企业生产经营。反之若企业固定资产管理有效，战略投资时机恰当，购建管控健全，运营管理规范有序，不仅确保资产安全完整，而且还能提高资产利用效率，降低产品成本，达到合理预期，从而提升企业竞争力，最终提高企业经济收益，增强战略投资信心，为企业做大、做强提供坚定基础。
2制造业企业固定资产管理存在的问题
2.1固定资产投资缺乏严谨的可行性分析
制造企业固定资产投资，因为缺乏对市场长期的充分调查，当市场需求超过其产能时，容易形成对市场长期乐观的形势判断，未通过严谨的可行性分析，以快速将产品占领市场为主要目的，更关注企业做大，而不是做强，从而放宽标准，扩大固定资产投资。同时，投资后又缺乏反馈机制，未建立固定资产投资后评价体系，或者虽建立，但评价分析质量不高，未能引起企业重视，未纳入考评体系，流于形式，最终也未能给企业在后续投资时作为可行性分析借鉴，无法达到管控成效。
2.2固定资产运营管理不规范，资产利用效率低下
制造企业固定资产涉及分类细项较多，运营管理流程复杂全面，涉及投资立项，购建审批、资金付款、涉税筹划、风险管控、资产监督、审计监察、处置交易等相关运营流程，而牵涉对应的管理部门、使用部门、监督部门职责容易混淆，引起职责不清，出现问题互相推诿，无法有效规范固定资产运营管理，给后续固定资产低效使用埋下不利伏笔。此外，制造企业固定资产管理重投入、轻运营，精益管理意识淡薄，成本管控意识不强，对应考核评价不充分，仅以产量、质量、废品率等管理考核绩效，未对固定资产闲置、开机率、生产效率进行统筹评价，容易形成资产利用效率低下，最终造成资产无效使用，不仅增加企业成本，而且影响客户交期，不利于企业生产经营。
2.3固定资产管理信息不对称，未形成定期清理机制
制造企业固定资产信息未建立统一的规范标准，管理部门资产信息与财务部门入账信息不对称，计量的单位、资产的名称等，因购建或者日后的维护更新替换过程中，未能及时规范，均是形成信息不对称的原因。此外，未按期进行固定资产的清理，无法及时发现存在的问题资产，也无法及时采取应对举措，使闲置的问题资产无法最大化利用，或虽进行固定资产清理，但清理的流程不严谨，未经相关职能部门联合审议，未将固定资产的价值进行最大化地发挥，无法减少甚至防止固定资产损失。
3制造业企业固定资产管理存在问题的对策
3.1强化固定资产投资的可行性论证
制造企业固定资产投资，需符合企业的整体战略规划，并形成一系列严谨的投资论证程序，首先依据公司战略规划、年度经营计划及项目前期论证情况编制下年度投资计划，包括续建续投项目投资计划和新项目投资计划，提交相关职能部门，如战略部、财务部等进行初步审核，对初审通过的计划，再提交至年度投审会进行二次审核，投审会审议通过后，最终报公司权力机构审批;其次经审批同意的投资计划，按单项管理纳入立项可行性研究流程，由项目提出单位负责编写项目可行性报告、项目经济可行性分析表及项目技术自评表等，报告的内容包括项目的背景与必要性、市场状况及客户与竞争对手分析、项目的方案、比较及建议、投资概算及资金安排、未来五年销售预测、未来五年财务指标表;最后将具体的固定资产投资项目、立项可行性研究资料经专业评审、投审会审议、权力机构审批，以项目批文形式下发后方可实施购建。以上严谨的投资论证只是加强固定资产管理的开始，在后续的实际使用过程中，还需建立与完善投资后评价程序，设立评价维度与指标，包括销售收入、经营利润、投资后回报等，将投资后固定资产实际业绩指标与立项可行性研究时预期指标进行对标管理，形成发现问题、寻找原因、对策分析、选择举措、解决问题、持续改善的良性闭环管理，为后续投资提供可行性分析借鉴，达到管控成效。
3.2规范固定资产运营管理，提高资产利用效率
规范生产运营的固定资产，首先需统一区分固定资产类别，按固定资产的具体特性列入房屋建筑、机器设备、运输设备、电子设备、其他资产大类，不同的类别，由不同的部门负责管理。其次从制度层面明确固定资产各部门的职责，按照专业化统一管理的原则，规定各类资产的统一实物管理部门，并由资产实物管理部门、使用部门和财务部共同管理固定资产。实物管理部门负责进行资产档案管理，建立固定资产台账，为固定资产制作标签、铭牌等标识，随时掌握固定资产的使用状况，包括固定资产办理调拨、出售、出租、闲置处理、报废的审查、鉴定、报批和发起清理工作及后续的记录、留档、跟踪，直到最终实物灭失等。资产使用部门负责所使用固定资产的规范化使用、保管和日常维护，严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、和安全使用。财务部按照会计核算制度的规定进行固定资产各项账务处理，同时对固定资产进行清查、登记、统计、汇总及日常监督检查工作，负责涉及资产产权变更、地理位置移动、价值流转等相关业务的审核。最后通过标杆管理工具，将固定资产投入产出各项运营指标，如开机率、生产效率、资产利用率、投入产出率等，与内外部标杆对标，并纳入考评体系引导，发现不足加以改进，形成比学赶超的精益管理意识，提高资产利用效率，控制产品生产成本，提升企业竞争实力。
3.3统一固定资产管理信息，建立定期清理机制
建立信息辅助系统，是统一固定资产管理信息最有效的方式，制造企业可以根据自身需求，选择合适的固定资产信息管理系统，将各项固定资产信息统一规范在辅助系统中，各涉及部门在系统中赋予不同的权限，管理固定资产日常各项操作，随时掌握固定资产的各项信息及使用状况，解决因信息不对称而引起的管理不善。此外，制造企业需建立与完善资产定期清理机制，在每个年度，均需组织全公司范围内资产定期清理，由财务部负责监督，并对超过使用期限、无使用价值或其他特殊原因需处置的资产，及时通报并跟进处理，如同资产投入，资产闲置与退出也需一系列严谨的论证程序，需明确闲置资产的定义及审批，对已停用1年以上，且不需再用的，或者是已被新购置具有同类用途资产替代的资产定义为闲置，由资产实物管理部门对资产申请报停，经财务部审核，报权力机构批准后方可执行。规范闲置资产的日常管理，资产报停后，由资产实物管理部门封存，视情况可由实物管理部门保管或放置使用部门保管，使闲置的问题资产最大化减少损失。资产的退出处置，需成立资产处置小组，由企业负责人任组长，技术、采购、财务等相关部门参加，固定资产处置前，必须经实物管理部门鉴定，由实物管理部门填具《固定资产处置申请表》，并由财务部核实价值和其他监管问题，审批程序履行完成后才能予以相应资产的处置，如涉及相应资产实物的拆卸、移动，发票的开具、产权的过户等均需在审批手续完成后进行，减少甚至防止固定资产损失。
参考文献:
［1］贾彬.关于企业资产管理控制细节的研究［J］．商场现代化，2017(19):138－139.
［2］余从巧.企业固定资产管理中的问题及对策探析［J］．纳税，2018(3):130.
［3］祁连山.企业资产管理相关问题及对策［J］．财会学习，2018(6):128－129.
为协调、推进并督促落实公司日常工作，保障政令畅通，整合国家电网公司系统资源，提升决策支持能力，强化信息枢纽能力，加强统筹协调能力，推动公司工作更加顺利、更有价值、更具形象，国家电网公司在“十一五”期间建设完成了覆盖公司总部、网省公司和基层单位的一体化综合办公管理平台，使办公信息在公司各单位实现纵向贯通、横向集成和高度共享。建立了规章制度体系、项目工作体系和技术保障体系，通过规章制度体系来规范项目的实施和应用，通过项目工作体系促进项目工作的有序开展，通过技术保障体系支撑系统的正常运行。本研究的目的在于，各地市公司通过统一的物资管理子系统平台，对地市公司的电力设备等物资进行集约化管理;拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台;通过资产管理系统深化供应链全流程管理，建立高效快捷且保障有力的物资供应体系;构建协同共管、闭环管理的质量管控机制，同时推进物资标准化，为公司运营提供坚强的物质保障。
1 系统需求分析
资产管理系统的总体工作流程也就是固定资产和无形资产从资产新增登记、资产融资租入、固定资产调拨、资产报废的整个资产使用生命周期的全过程[1-2]。具体包括固定资产新增、固定资产融资租入、无形资产新增、固定资产报废、固定资产调拨等。从业务功能的角度出发，给出了系统的功能级数据流图，如图1所示。
图1 系统功能级数据流图
2 系统总体设计
系统采用B/S三层架构，三层架构主要是指Web操作层、业务逻辑层（应用程序服务器）、数据访问层（数据库服务器）。采用B/S架构管理软件更为方便、快捷、高效<sup>[3]</sup>。
根据系统需求分析中对业务流程的分析以及系统基本功能的描述，固定资产新增管理、固定资产融资租入管理、固定资产报废管理、固定资产调拨管理4个模块是整个业务系统的核心部分，可以设计出系统的总体功能模块，如图2所示。
3 子模块详细设计
由于模块间设计步骤和方法类似，因此限于篇幅仅阐述固定资产新增管理子模块的详细设计，其余模块仅作粗略描述。
3.1 固定资产新增管理模块功能结构设计
资产新增管理模块主要实现固定资产新增功能。固定资产新增管理模块包括资产新增申请录入、资产新增信息维护、财务信息录入、财务信息审批、资产信息查询5个子模块，如图3所示。
图2 系统总体功能模块 图3 固定资产新增功能模块
该模块涉及固定资产新增——项目新增、零购新增。在子模块中实现资产新增申请单的填写、通知、审批等功能。实物使用保管部门确认线外资料是否齐全，通过事务代码ZFI00070进入固定资产新增工作流填写界面;设备管理员填写设备种类、层级、对象类型、功能位置、高级设备、分类字段、电压等级、购置日期等信息，然后将新增申请递交部门领导审核。部门领导确认无误后，流转至下一流程;若有问题需要退回，则在弹出的对话框填写拒绝意见，保存后将退回至流程发起者。然后财务部门固定资产核算人员输入数量、单位、成本中心、责任成本中心、资产变动方式、资产类型名、使用状态等信息，提交部门领导审核，无误后生成固定资产卡片。新增固定资产处理流程如图4所示。
模块所关联的数据表有：①输入数据表：固定资产新增申请表（设备种类+设备层级+对象类型+高级设备+分类字段+电压等级+购置日期）;②输出数据表：固定资产卡片（设备编号+设备名称+规格型号+购置时间+金额（元）+生产厂家+设备保修年限+存放地点+保管人员）。
3.2 固定资产融资租入管理模块设计
固定资产融资租入管理模块涉及固定资产其它新增业务。具体包括融资租入资产新增申请、资产新增维护、财务信息录入、财务信息审批、凭证信息查询5个子模块。
该工作流涉及固定资产其它新增业务，具体包括接受损赠、债务重组、投资者投入、非货币性资产交换、企业合并中获取、政府补助、融资租入等在工作流中实现资产新增申请单的填写、通知、审批及生成财务凭证等功能。实物使用保管部门确认线外资料是否齐全，通过事务代码ZFI00070进入固定资产新增工作流填写界面;资产管理员填写设备种类、层级、对象类型、功能位置、高级设备、分类字段、电压等级、购置日期等信息。申请通过部门领导审核通过后，提交给财务部门固定资产核算专员输入资产分类、资产细分类、数量、单位、成本中心、责任成本中心、资产变动方式、资产类型名、使用状态等。
图4 新增固定资产处理流程
3.3 固定资产报废管理模块设计
该模块功能主要实现设备报废处理流程。部门管理员在所属固定资产到期或因故障原因不能继续使用时，对固定资产进行报废处理。具体包括资产报废申请、报废审批、财务信息录入、财务信息审批、凭证信息查询5个子模块。
资产管理员进入固定资产报废申请单，填写制单日期、公司代码、申请部门、摘要、主设备编码、报废原因、残值处理及资产更新方案、设备资产变动方式等信息。填写完成后，点击保存、提交，并生成报废申请单编号，并提交给部门领导审核。审核通过后，财务资产管理专员填写资产报废方式、报废比例、报废原值金额、预计收回残值、保险公司或责任人赔偿、文本、分配、参考等信息。信息经部门和单位领导审批后实施固定资产报废，并记录固定资产。
3.4 固定资产调拨管理模块设计
该模块涉及固定资产调拨——成本中心调拨。在工作流中实现资产调拨申请单的填写、通知、审批等功能。该模块包含资产调拨申请、资产调拨审批、财务信息录入、财务信息审批和调拨凭证查询5个子模块。
部门资产管理员根据上级部门或单位的通知，通过事务代码ZFI00051进入固定资产调拨工作流填写界面，选择
设备“调拨单业务类型”，输入“调出公司代码”、“调出利润中心”、“调入部门”、“摘要”等信息，完成后提交部门领导审核。在审核通过后，财务资产管理专员确认调入折旧成本中心、责任成本中心、新资产存放地等信息，并提交领导审核，审核后输出资产调拨凭证，完成资产调拨。
3.5 用户管理和系统维护模块设计
用户账户管理模块主要对系 统用户进行权限控制。该系统划分为3类用户：①系统管理员（最高权限），可以对系统内用户进行权限分配，同时可以对系统数据库进行备份和还原操作;②部门领导和单位分管领导，可以对设备管理员/财务资产管理专员提交的各种申请进行审批，并对系统数据进行查询和统计分析;③设备管理员和财务资产管理专员可以维护资产信息、录入、修改、删除和打印资产信息表、相关财务过账凭证等，并提交对资产的各种操作申请等。
系统维护主要是对系统数据库的操作，包括对系统数据库的备份和还原，通过该功能可以实现系统数据的复制，在系统出错或者造成不可逆的问题时，可以及时恢复数据，将损失降低到最小<sup>[4]</sup>。
4 系统数据库设计
根据系统功能的描述设计出实体属性的E-R图，如图5所示。
图5 系统E-R图
根据数据库E-R图，系统主要数据包括资产信息表（资产信息表）、存放地点表（Storage）、归属单位表（RepairPlace）、调拨信息表（Borrow）、融资租入信息表（FixRecord）、报废信息表（Destory）。用户权限管理需要一张用户信息表（Users），系统维护需要一张系统维护日志（Maintain）等。下面给出主要3张表的结构。
（1）资产信息表（资产信息表）。用来保存资产信息，资产信息表的结构如表1所示。
（2）调拨信息表（Borrow）。用来保存借用信息，Borrow的结构如表2所示。
（3）维修信息表（FixRecord）。用来保存维修信息，FixRecord的结构如表3所示。
表1 资产信息表
字段名数据类型是否允许为空说明
资产编号Varchar（20）否主键
资产名称Varchar（50）否
规格型号Varchar（20）是
购置时间smalldatetime是
金额（元）Money是
生产厂家Varchar（50）是
资产保修年限smalldatetime是
存放地点Varchar（20）是
保管人员Varchar（20）是
表2 调拨信息表（Borrow）
字段名数据类型是否允许为空说明
EqNOVarchar（20）否外键，资产编号
B_NOint否调拨编号，自动增长
B_RestoreVarchar（20）是存放地点
B_BorrowTimesmalldatetime是调出日期
B_ReturnTimesmalldatetime是调入日期
B_PeopleVarchar（20）是调拨人员
B_StatusVarchar（20）是资产状态
R_RemarkVarchar（255）是备注
表3 融资租入信息表（FixRecord）
字段名数据类型是否允许为空说明
EqNOVarchar（20）否外键，资产编号
F_NOint否融资租入编号
F_UpKeepmoney是资产费用
F_MaterialMoneyMoney是附属材料
F_OtherMoneymoney是其它费用
F_MindVarchar（1000）是资产描述
F_SignVarchar（20）是融资租入经手人
F_SignDatesmalldatetime是成立时间
F_StatusVarchar（20）是资产状态
F_RemarkVarchar（255）是备注
5 结语
本文结合实际工作中电网资产管理的需求，介绍了电力设备管理系统的主要工作业务流程，详细设计了资产管理系统。具体完成了资产管理基本流程中对资产的新建/融资租入/调拨/报废等操作的管理、资产设备归属、存储地点、审核审批等功能设计，以及系统自身管理的基本安全性功能设计，并完成了数据库设计。最终实现了系统功能，为地市公司的电力设备等物资进行集约化管理和推进物资标准化，提供了有力保障。
参考文献：
＼[1＼] 颜昭涌.论当前形势下高校固定资产管理的对策[J].现代商业，2011（6）：140-141.
由于我国生产型企业在面对安全生产为第一位的管理理念的主导下，各企业在关注设备安全管理的同时没有和资产管理有效结合起来，这样的设备管理就形成了两个概念。即：以设备维护为核心的传统设备管理和以财务核算管理为主的资产管理。
传统的设备管理主要是指设备运行期间的运行维修管理，从设备可靠性的角度出发，具有为保障设备稳定可靠运行而进行的维修管理的相关内涵。包括设备资产的物资运动形态，即设备的安装、使用、维修直至拆换。
资产管理主要侧重整个设备相关价值运动状态，其涵盖购置投资、折旧、维修支出、报废等一系列资产寿命周期的概念，其出发点是整个企业运营的经济性，具有为降低运营成本、增加收入而管理的内涵，体现出的是资产的价值运动状态。
从现代的管理理念和角度认为设备管理是涵盖了资产管理和设备管理双重概念，应该称为设备资产全寿命周期管理更为合适，它包括了资产和设备管理的全过程，从采购运输、库存管理、安装使用、运行养护、维修技改、报废等一系列过程，既包括设备运维管理，也渗透着其全过程的价值变动过程。因此从设备全寿命周期管理出发，要综合考虑生产设备的可靠性和经济性。
一、采用设备资产全寿命周期管理的目的
研究设备的全寿命周期管理，其目的可以概括为如下几项：
第一，追溯设备资产全寿命周期的价值变动记录，分析企业生产运营中的关键成本环节，结合设备经济性分析，分析资产投资价值，为优化后续资本投入提供详实的数据；
第二，通过运行期的故障及维修记录，辅助检修策略的制定，挖掘设备潜力，使其可靠运行期得到最大限度的延长；
第三，通过维修费用及故障曲线统计分析，及时做出设备技改、资产更换决策；
第四，削减资产管理中的盲区，使设备资产使用全过程可控、在控，规范库存管理及设备资产报废管理。
二、设备资产全寿命周期管理的阶段管理
设备资产全寿命周期管理可分为如下几个阶段：
一是采购期。在投资前期做好设备的能效分析，对设备的技术性能、可靠性、维修性与寿命周期费用进行权衡分析、综合优化，以及对设备的寿命周期费用进行严格控制，把费用作为与设备技术要求、保障能力及交货进度等同等重要的参数和设计目标。通过技术设计保证寿命周期费用规划指标的落实，为使用阶段降低维持费用创造良好的前提。在设备的购置阶段，可以用来对设置设备的不同方案或不同的供货厂商进行评估和选优，保证以经济的寿命周期费用实现设备的必要功能确认能够起到最佳的作用，进而通过完善的采购方式，进行招标比价，在保证性能满足需求的情况下进行最低成本购置；
二是库存期。设备资产采购完成后，进入企业库存存放，属于库存管理的范畴。当生产人员领料后，在安装期前，将设备置于企业的库存管理之外，属于设备代保管范畴，应规范管理设备代保管库存管理，避免设备资产不在帐情况；
三是安装期。此期限比较短，属于过渡期，若此阶段没有规范管理，很可能造成库存期与运行期之间的管理真空，为具有基建安装队伍单位的安装及代保管库资产沉淀创造了条件，也不利于设备全过程的追踪，因此要补充对此期间的管理，使其成为设备资产全寿命周期管理的一个重要的衔接点。一个设备资产的安装期往往是与另一设备资产的轮换期或报废期相对应，因此也需要同时进行另一设备资产周期转换的相应处理；
四是运行养护期。发挥设备寿命周期中的最大服役潜力，通过科学的运行及检修策略，尽量缩短其“磨合期”，延长其“稳定期”，及时发现其“衰退期”，并通过故障记录分析及维修经济性分析及时做出更换决策；
五是维修技改期。对于部分可修复设备资产，设备资产定期进行轮换和离线修复和保养，然后继续更换服役。此期间的管理对于降低购置及维修成本，重复利用设备资产具有一定的意义；
六是报废期。设备整体已到使用寿命， 故障频发，影响到机组可靠性，其维修成本已超出设备购置费用，必须对设备进行更换，更换后的设备资产进行变卖或转让或处置，相应费用进入企业营业外收入或支出，建立完善的报废流程，以使资产处置在帐管理，既有利于追溯设备使用历史，也利于资金回收。至此，设备寿命正式终结。
三、经济性分析
设备资产的维修经济性分析，是设备管理与资产管理的融合点，要综合考虑设备资产的现值及投入的维修成本及其可靠性等因素。设备资产自购置转固后，要按照资产折旧规则计提折旧，进行技术改造后要对维修的设备资产进行增值，这些处理都要影响资产的现值，财务价值变化与设备真实健康状态是有出入的，因此要考虑设备可靠性因素，引入可靠性因子，综合维修费用支出，才能做出科学的维修经济性分析及更换决策。
对设备资产现值的处理要求财务管理规范化，折旧年限符合其真实寿命周期，对设备的技术改造增值也要按照实际发生费用合理地分摊至资产。
四、闭环管理
设备资产在管理的过程中会经历一系列的设备及财务的台帐和管理及维修记录，如设备可靠性管理及维修费用的历史数据，都可以作为设备资产全寿命周期的分析依据，最终可以在设备报废之后，对设备整体使用经济性、可靠性及其管理成本作出科学的分析，并可以辅助设备采购决策，可以更换更加先进的设备重新进行全寿命周期的跟踪，也可以仍然使用原型号设备，并应用原设备的历史数据进行更加科学的可靠性管理及维修策略，使其可靠性及维修经济性更加优化，从而使设备资产全寿命周期管理形成闭环。
五、建立时机及过程
设备资产全寿命周期管理体系建立的最佳时期是机组的基建期，可以从资产购置的源头上着手建立规范的资产管理体系，明确资产价值分布，定位资产去向，建立完善的资产台帐。建立资产台帐时要统筹考虑，结合生产部门和财务的要求，建立双方均可接受的设备资产，因为生产部门在日常维修中会频繁涉及设备资产的使用，因此主要以生产部门的需求为主，这是进行设备全寿命周期管理的前提。
建立起设备资产台帐只是第一步，更重要的是在检修和日常维护中将设备资产的维护流程运转起来，在设备资产的生命周期内，运用有效的手段规范设备资产的库存、安装、维修、轮换、报废等一系列管理过程，使得设备资产负责人在日常管理中逐渐完善设备资产使用过程，直至设备报废。
在设备资产管理的过程中，要重视人的管理作用，设备资产的管理人要充分树立设备管理的资产意识，科学合理地归集设备检修费用，完善设备检修记录，进行设备故障分析等可靠性管理工作。设备资产责任人在进行调换时，必须进行充分交接，使得新责任人了解自己所辖设备资产，承担相应责任，继续完善设备资产使用记录。
六、面临的问题
第一，基建期设备全寿命周期体系建立问题。基建期的工作往往受工期、人员、供求关系等问题的困扰，无法有效关注资产体系的建立问题，仅仅将大的生产系统视为固定资产处理，管理过于粗放。 因此，基建期应合理确定设备资产的管理范围，为设备资产定义创建一个切实可操作的规则，将真正需要按照设备资产管理的重要设备纳入体系。在基建期间这是一项重要而琐细的工作，需生产与财务的人员共同完成，资产管理涉及日常繁多的管理决策工作（设备资产定义、设备资产更换决策、设备资产报废管理等），更需专人完成。
第二，生产期设备资产清查问题。由于生产方面的资产管理停留在原来的模式上，没有建立完善的设备资产管理体系，存在设备资产帐物不符、有帐无物、有物无帐等情况，经过每年的清查工作，但仍旧存在不少的问题。
引进固定资产条码管理软件为固定资产全面盘点提供了一个契机，资产盘点在生产人员的配合下，对在册实盘资产张贴资产条形码，逐步清查减少资产帐物不符的情况，为推进设备全寿命周期管理做好公司生产期的设备资产的管理转型。
第三，资产管理人员问题。设备资产管理工作需要得到领导的大力支持和重视，不能把这项工作仅作为财务管理的范畴。真正关注设备资产的全寿命周期管理，需要将设备资产管理的物资、生产、财务各环节相结合，形成闭环的资产管理体系。
财务方面的资产管理人员往往没有生产管理经验，按照财务习惯进行管理，资产定义与生产实际脱节，对设备资产的后期生产维护影响较大。而且要解决资产合理定义，各种编码（KKS编码、设备编号、资产编号）之问的关联问题，涉及设备管理的专业知识，不是单纯财
务人员就可以完成的。但生产人员资产管理的意识不够，在日常工作中，对资产随意处置、针对资产的技改费用的统计关注程度不够，因此，加强财务人员与生产人员在资产管理的沟通与学习交流，提高各级人员的资产管理意识是企业需要解决的一个问题。
[关键词]资产信息化 全生命周期
中图分类号：X936 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0070-01
一、实现资产管理信息化，推进资产全生命周期动态管理的背景。
1、落实精细化管理，实现企业可持续发展。
近年来，国有企业全系统内坚定不移地推进精益生产和精细化管理工作，全面推进“整顿工作现场、规范工作秩序、推进基础管理工作”活动，将资产管理工作与精细管理和管理提升相结合，力争通过改进资产管理流程和管理技术，理顺物流、信息流和能量流的主导和支撑关系，加强国有资产的基础管理，消除浪费，有效利用各种资源，促进国有资产保值增值，实现企业可持续发展。
在精细化管理持续改善过程中，资产管理存在以下主要问题：资产数量庞大、资产管理涉及部门多，处理流程烦琐，各使用单位资产状态反馈不及时；对低值易耗资产的管理不够到位，低值易耗资产没有进行编码管理，资产状态和使用情况资产管理部门无法详细掌握；条保技改项目建设周期长，无法对资产变动情况全程监控；资产、财务、使用部门管理信息互不集成，数据不一致、历史数据跟踪难度大等；资产盘点无法进行条码系统操作，难以确保盘点工作完全准确无误差。
根据新的形势，以前的资产管理模式已经不能满足精细化管理要求，亟需我们通过加大资产管理系统承载的信息量，建立资产管理信息化系统来摸清家底、动态监控，建立“标准的资产管理规范和完善的管理制度”“标准的工作流程、标准的编码体系”，将信息化、数字化触角延伸到资产管理各个环节，在同一平台上集成资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现资产全过程生命周期动态管理，将资产整个生命周期的管理和分析紧密地融入资产管理管理活动中。同时资产管理系统通过集成现有的系统资源，及时资产相关信息，对各资产使用单元之间进行多元化管理，形成一个跨机构、跨部门、跨人员的信息化解决方案。这是贯彻精益生产和精细化管理，实现企业可持续发展的迫切要求。
2、加强成本控制、规范资产管理，提高国有资产使用效率。
国有资产使用成本的不断上升已成为影响企业整体经营发展质量的重要因素之一，部分专用资产的价值创造力较低，收益低于资产成本的现象凸现，同时，各使用单位固定资产占而不用、重复购置等情况也屡有发生。
通过建立资产管理信息系统，摸清家底，将各部门资产信息数据库进行集成统一，对资产实行全生命周期动态监控，为我所“监督控制、绩效考核、成本核算”提供依据，从资产的购置使用、调剂、处置等全方位综合考虑，加强成本核算、规范成本管理，切实推进降本增效，最大限度的提高资产使用效率。
二、建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理的主要做法。
1、顶层策划、优化设计
建立一个以资产全面管理为手段、以资产业务流程管理和计量仪器设备检定管理为核心的整体资产管理系统，以实现资产管理信息集成化管理，信息深度应用、信息资源共享，形成配置合理，运行高效资产管理体系。
在资产管理系统整体设计框架下，采取“整体规划、分步实施”，逐步实现资产的全面管理及应用目标。
2、项目实施的基本思路
全生命周期化：在资产管理信息系统平台上集成资产计划管理、检定管理、资产入库、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现我所资产全过程生命周期动态管理。
全员化：在资产管理信息化系统中，明确资产使用人责任，确立使用单位资产管理员制度，加强维修、定检等资产管理相关部门人员的参与与对接，对资产进行同步管理，实现资产管理的全员化目标。
可靠性：在资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产全生命周期动态管理过程中，应确保资产信息管理系统的稳定性和可靠性，保证资产数据的完整真实。
可扩展性及兼容性：资产管理信息系统应具有容量的可扩展性，同时应选择成熟化的商业软件，与财务管理系统等相关系统能够完美衔接。
易操作性：整个资产管理信息系统应用全中文友好界面，方便准确地提供丰富的信息，帮助和提示操作人员进行操作，易学易用。
三、成果应用的效果
通过建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理，实现了摸清家底、理顺关系、预算控制、合理采购、资源平衡、合理分配、责任到人、避免流失、及时维护、延长寿命、过程控制、动态监控，取得了一定的经济效益和社会效益，具体表现在以下几个方面：
1、购置预算控制水平不断提高，有效避免重复购置和浪费，节省大量资金。
资产管理信息系统运行以来，通过利用资产管理信息化系统各单位资产基础信息的统计汇总比对分析功能，根据现有资产保有量情况，资产管理部门不断提高购置预算控制水平，进一步加强资产购置必要性、经济性、可行性的前期论证工作，加强资源整合，减少对不必要贵重仪表设备的购置数量，提高贵重资产周转率及使用效率。将新设备购买率降低10%以上，采购劳动力减少10%左右，节省了大量资金。
2、不良资产处置加快，对收益低于资产成本的不良资产变现能力进一步提高。
通过资产管理信息系统，动态筛选10年以上的闲置废旧资产，通过购置申请型号比对，内部使用确认，进行资产处置流程审批，最后完成不良资产的竞价销售。根据对各使用单位资产占用情况核算固定资产使用费，鼓励使用单位对闲置的仪器设备进行上交，由资产管理部门进行调剂，通过盘活资产，合理配置资源，将积压存货进行资源互补，减少在外采购，对价值创造能力低的资产及时调整和处置变现，减少收益低于资本成本的低效资产占用。
3、资产周转率和使用效率明显提高，资源配置日趋合理。
依靠资产管理信息化平台，进行资产全生命周期动态管理和监控，通过固定资产使用费的核算等手段，资产周转率和使用效率明显提高。
4、信息化水平和资产管理效率大幅提高，资产管理执行力明显增强。
通过实施资产管理信息系统，所有资产相关业务数据及时动态更新，各权限部门能够实时监控资产的使用状态，并对其业务处理进行有效控制，实现真正的动态监控。灵活的自定义业务流程，充分发挥工作流对资产管理的有效控制，通过建立计量仪器设备检定管理体系，进一步增强事前计划、事中控制、事后统计的信息化管理能力，提高管理手段，加强各部门间信息反馈速度 ，建立资产管理协同机制，实现各机构、部门、人员之间的协同运作管理，提高整体资产使用效率，信息化水平和资产管理效率大幅提高。
同时，资产信息系统通过建立资产卡片，理清归属关系，通过资产清查模块提供的自动化辅助手段，极大的降低资产盘点清查时的失误，提高了盘点效率与准确性。
5、重点仪表设备检定及时性得到保证，故障率有效降低，使用效率明显增加。
通过资产管理信息系统收集和汇总全所的资产数据，对仪表设备的运行状态有全面的了解，由于重点仪表设备检定过程由资产管理信息系统刚性控制，重点仪表设备检定计划任务的自动下发、检定、记录，实现整个检定过程的有效闭环管理，有效防范计量仪器设备分配、检定过程中的不合理行为，保证了重点仪表设备的检定的有效性和及时性。通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好维修过程的检查和监督工作，减少了重点仪表设备在科研生产过程中故障的发生率。同时，通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好重点仪表设备维修保养过程的检查和监督工作，确保重点仪表设备维修的及时有效，延长预期使用寿命，进一步提高资产的使用效率。
参考文献
【关键词】企业 财务 管理
目前，财务信息化进程缓慢，电力企业财务管理手段单调，计划经济体制下的财务分析方法在当今信息含量极其丰富的年代，显得过于简单，并且存在许多不合理之处。针对目前供电企业财务管理中存在的诸多问题，笔者作为基层供电企业的一名财务管理人员，针对供电企业财务管理现状，结合财务管理发展趋势，在此提出以下几点对策。
一、强化资金管理，加强财务控制
1.实施资金管理精细化，提高资金管理水平。
首先，要从资金的源头，即电费的回收加强管理，严格管理电费等各项经营收入，所有电费账号统一纳入财务管理，利用银行的服务网络和先进的资金结算系统，保证用户方便、快捷、准确的上缴电费，按日汇总结算，避免中间环节的截留和资金的沉淀，形成电费回收的闭环管理。其次是加强电费资金发行、收缴过程中的管理和监督，准确执行电价政策。最后是加大资金归集力度，发挥资金的规模效益。完善资金管理办法，严格按企业内部资金调度的权限和程序，加强资金管理，提高资金使用效益，控制负债规模，改善债务结构，减少资金沉淀，建立以现金流为核心的资金管理制度。再次，对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。优化资金合理配置，减少资金沉淀，加速资金回笼，提高资金使用效率和运作效益。
2.加强固定资产的管理。建立建全固定资产管理的内部控制制度，在固定资产采购、领用等方面建立规范的操作程序。定期对固定资产检查、盘点，固定资产的管理与记录必需分开，以形成有力的内部牵制，促进管理的改善及责任的加强。定期对固定资产质量进行跟踪管理，以战略的眼光，创新的思维去防范和杜绝不良资产的产生，并加强对企业发展规划的前瞻性研究，灵活设置资产保全机制，以确保资产运营的合理性、安全性和有效性，切实提高企业固定资产运行质量，同时要注意不良资产的后续管理。
3.加强存货的管理。建立健全存货管理制度，及时清理盘点库存物资，避免资金呆滞，并制定办法以确保存货资金的最佳结构。
4. 加强应收账款的管理。加强对应收账款的事前、事中、事后的控制管理，制定完善的应收账款管理办法及应收账款清欠领导责任制，建立用户欠费预警考核机制，明确各岗位在用户欠费预警机制中的责任，从制度上保障用户欠费预警机制发挥应有的作用，使电费回收风险处于可控在控状态。
二、建立全面预算管理体系
开展全面预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理。通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标，应坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算；同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，建立合理的预算体系。
电力企业预算重点是成本费用预算，需要财务人员不断拓宽预算内涵，形成产、供、销全过程的预算体系。投资预算告诉管理层何时进行投资、资金从何处来、何时收回投资，应加强对以电价为基础倒推投资的预算，降低盲目投资的概率。
在预算的执行过程中，要建章立制，落实权责是保证预算管理规范化和程序化的首要任务，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任，财务人员要不断学习相应的编制预算的方法，定期组织召开经济活动分析会，对预算的执行情况进行全面的分析，反映预算执行中发现的新问题，查找原因，改进措施和建议，适时控制预算的执行。岗位上应纵向分层级、横向分专业， 落实各预算单位的责任和权利，量化、分解经营目标，规范管理，加强考核，为经营目标的实现提供有效保证。
三、加强内部控制，完善财务风险预警机制
1.通过建立健全各项内部控制制度，明确职责分工，规范工作程序，完善授权分权，健全文件记录，加强内部稽核，防范和化解风险。坚持不相容职务必须分离的原则，完善岗位责任制，形成岗位之间的轮换制度和岗位考核制度，增强岗位之间的约束以加强会计信息的监督，充分注重计算机网络技术的运用，避免因会计信息失真而导致决策失误等现象的发生。建立内部控制评价制度，定期对内部控制制度的执行情况进行检查。同时要完善内部审计制度，内部审计是对内部经济活动的再监督，严格执行企业内审和上级审计制度。
2.加强银行存款账户的管理，严格按照国家有关规定在银行开立账户，不多头开户分散资金，应选择金融信誉较好的银行办理存款、结算等业务。不以任何方式对外拆借资金，不出借本单位银行账户为外单位办理代收、代垫款项。坚持适度举债原则，保持合理的资产负债率和债务结构。加强担保管理，严禁为个人提供担保。建立责任追究制度，控制违规风险，提高经济效益。
五、加强财务信息化，全面提升财务工作质量
财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，为财务管理工作搭建良好的信息平台，从而提升了财务基础工作质量。首先，要实施集中化的财务管理模式，尤其是企业集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“数出一门、信息集中”，迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、价值最大化的决策。集中化管理就是实现信息集中，目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。过去受技术手段的制约，只能处理单一会计主体的信息，各关联会计主体之间不能进行很好的信息沟通。现在，随着广域网、互联网、大型数据库的出现，已经使在地理上分散的一个集团公司范围内的业务和财务数据集中存放和统一处理成为可能，解决了财务信息孤岛问题，使企业领导、财务主管能够在世界各地随时查询信息、分析问题、指导工作。其次，通过财务信息化实现会计集中核算、资金的集中管理、全面预算管理和集中财务分析来加强财务会计监控和资金管理，规避和防范财务风险；全面、及时、准确提供财务信息，为经营决策及时提供准确的经营状况信息。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现经营管理瓶颈，加强对分子公司、控股公司的监控，降低投资、大修项目成本，提高资金周转效率，从而实现经营目标。最后，应加大对财务信息硬件投资，引入科学的财务软件平台并且不断进行培训，按模块完成整个企业的财务信息化进程。
总之，通过以上分析，我们明白了只有全面加强企业财务管理工作，大力推进企业财务信息化管理进程，对提高企业综合管理水平，促进企业发展有着十分重要的意义，并为企业可持续发展奠定坚实基础。
参考文献：
关键词：铁路运输企业 国有监管 问题 优化
一、目前全局国有资产监管存在的主要问题
1.资产管理责任不落实的问题
各单位按照路局《北京铁路局资产管理工作会议制度》要求，相应建立健全了本单位资产管理联席会议制度，完善了资产投入、使用、处置管理决策程序。但部分单位在执行过程中，存在资产管理责任不落实，内控制度未严格执行得情况，具体表现在制度制定上各部门都有责任管理国有资产，但在实际管理中又都不管，擅自处置国有资产，甚至有的单位将国有资产出租收入不入账，形成“小金库”等违法违经行为时有发生。
2.合资公司管理中存在的问题
目前，突出的问题是对合资控股公司国有资本监管的问题，铁道部授权铁路局作为出资者代表，依法行使相关出资者权利，履行出资人管理职责和股东义务并承担相应责任，对国家铁路投入合资铁路公司的国有资本承担保值增值责任，按规定上交投资回报。因此，铁路局作为出资人要与被投资的合资铁路公司建立规范的投资关系，依据所控制的投资比例，按照会计制度规定选择不同的会计核算方法进行核算，及时收取投资回报，并按规定上交。但是通过何种方式，去实现上述铁道部授予我们出资人的管理职责和股东义务并承担相应责任，是目前需要我们解决的问题。
3.铁路基本建设拆除运营固定资产造成资产损失的问题
随着《中长期铁路网规划》的实施，铁路重点工程建设及改造项目相继开工，造成一些运营单位相当数量的固定资产没有达到使用年限而提前拆除报废。由于铁路基本建设项目概算中未安排拆除运营资产拆迁补偿预算或仅部分安排异地还建预算，造成运营单位固定资产损失巨大。随着北京局管内重点建设项目的全面展开，固定资产损失数额还将不断增加，给全局国有资产管理带来新的问题。
4.基层单位缺少资产增值的压力，盲目上项目、要设备，形成资产能力闲置浪费的问题
现行财务清算政策，固定资产折旧据实清算，各基层站段没有固定资产折旧的支出压力，使站段几乎不用顾及所支配资产的增值压力，在固定资产购置上很少考虑投资回报的问题。缺项设备也要、单项设备也要、设备不先进也要，造成不少设备能力闲置和浪费。
5.现行铁路资产出租收入管理办法不利于调动基层单位的积极性铁道部规定运营单位资产出租收入应作为运输进款全额上交，按目前清算办法，资产出租收入按杂项收入纳入路局营业收入，但没有返还或部分返还出租单位，客观上影响了资产管理单位充分提高资产效益的积极性。
6.基层单位欠缺资本经营的权限，资产处置只局限于调拨和报废，无法产生融资投资收益
目前，基层单位对于生产能力富裕或者数量富裕的资产，受权限的约束，出口只有一个，那就是等待上级的调剂和报废。根据现有的管理制度，要想实现基层站段既有资产的融资或者投资而进行资产盘活，在技术操作上烦琐复杂，可行性差。正如前面所述，基层站段又缺少这方面的积极性，而上级又不可能了解到全面的信息，使大量资产长期保持不需用的状态，直至报废。这是一个巨大而又隐形的国有资产浪费。
二、加强全局资产管理的措施和建议
（一）强化资产管理意识，增强法制观念
各单位要组织以转变资产管理理念、提高资产管理水平为目的，以提高资产质量为主要目标的宣传工作，强化局属各单位决策层和业务主管部门负责人资产管理意识，增强法制观念，为资产管理工作提供优良的管理环境；建立和完善对资产管理责任的激励约束机制，强化资产管理责任落实;建议铁道部修订《铁路资产出租收入管理办法》，对积极履行资产管理责任的单位、部门和个人，要采取激励措施，充分调动单位、部门和个人的资产管理积极性，提高全员对资产管理工作的认识水平，实现资产全员、全过程的管理。
（二）加强合资公司经营管理，提高对合资公司国有资产监管水平
以《合资铁路管理办法》的实施为主线，以合资铁路公司组建和规范股权管理为重心，以路局督导检查为载体，完善对合资公司的考核指标，确保对合资铁路的股权管理和经营管理水平再上新台阶。明确权责，依法行使合资公司的股东权利。加强管理，合理控制合资铁路建设项目投资。清晰界面，认真做好合资公司资产权属清理。加强监管，有效预防合资公司发生资金风险。加强沟通，不断加深股东对合资公司的理解。为
（三）在现有体制下创新核算模式，提高国有资产监管能力
1.铁路基本建设项目、合资公司基本建设项目，更新改造项目以及地方单位拆除运营单位资产，已在设计概（预）算中安排拆迁补偿款情况下，基层站段取得的拆迁补偿款，在收到款项后必须将款项汇缴路局财务处，路局财务处将收到的拆迁补偿款作为专项应付款进行核算，每个项目拆迁补偿款必须优先消化拆迁过程中造成的资产损失，其后才能安排其他迁建和补偿支出，确保国有资产完整。
2.铁路基本建设项目、合资公司基本建设项目，更新改造项目以及地方单位拆除运营单位资产，在设计概（预）算中安排不足或未安排拆迁补偿款情况下，采取以下核算模式。
（1）当铁道部重点基建项目需拆迁运营单位资产时，根据拆迁范围涉及资产损失情况，基层单位与建设指挥部签订资产移交协议，待路局批准后办理资产移交手续，基层单位减少投资，上转铁路局，路局增加对建设指挥部的投资，此项投资比照铁道部、路局共同出资兴建铁道部建设项目办理，建设项目完工后，建设指挥部组固时将资产损失摊销到每一件固定资产上。
此方案可作为解决铁道部重点基建项目需拆迁运营单位资产造成资产损失的途径。
（2）合资铁路公司基建项目拆除我局运营资产，根据签订的拆迁合同（协议）执行。拆迁合同（协议）既可以按照支付我局运营单位拆迁补偿款签订，又可以按照评估后拆除的资产价值作为投资签订。如果合资公司给予拆迁补偿按前述方法核算；如果按投资签订,即将拆除的资产价值评估后作为投资签订，基层单位将资产上转路局，路局根据拆迁合同（协议）、评估报告和铁道部批准手续，增加对合资铁路公司投资。
（四）建立闲置资产调剂平台，挖掘部分单位闲置资产和封存资产效益
建立铁路局资产管理信息系统，实现资产管理方式的创新和管理手段的提升。路局各部门之间资产管理信息要整合共享和分析利用，为路局各管理部门以及各单位充分履行资产管理责任提供管理手段创新和信息技术支持，实现路局资产管理工作的动态管理和实时监控。即以路局为枢纽，利用现有计算机信息技术，构建闲置资产和资产需求数据库，一方面对既有的闲置资产和封存资产进行最大限度地盘活；另一方面，对各基层单位上报的购置、更新改造建议计划先在该数据库中进行检索，本着“满足需要、优先利旧”的原则安排预算计划。
（五）明确资产管理责任落实机制
1.投入资产的管理责任
新建、改建、扩建工程的投资单位，要建立和完善投资决策体制和工程招投标、工程质量监理、资产组固等项管理制度，落实工程项目资产管理责任；要建立和完善项目后评估机制，进行效益评价，防止资产损失。建立新建、改建、扩建工程项目相关的资产管理责任落实机制，建立对涉及工程拆除、报废资产的及时处理责任、对工程新增资产是否符合经营需要的信息反馈责任，以及对工程移交资产是否符合《铁路运输企业固定资产管理办法》规定方面进行“把关”的责任，以确保新建、改建、扩建工程项目实施过程中资产管理工作的全面、完整和闭环管理。要建立新建、改建、扩建工程中的资产移交管理责任制度，把好资产进入企业的“源头”管理关。
2.存量资产的管理责任
要建立大额资金集体决策和联签制度，明确单位第一管理者、总会计师、财务部门等的管理责任。建立规范、有效的对外投资决策机制和审批程序及投资后的管理机制，明确企业法人代表、总会计师、企管法律、计划、财务、审计、监察等部门在投资项目立项、评估、决策、实施、投资效益跟踪等环节的管理责任，防止形成投资损失。运营单位严禁对外投资。要建立和完善债权债务管理机制。要明确企管法律部门对经济合同签订与执行情况的责任落实。
3.资产退出的处置管理责任
各单位要建立对因新建、改建、扩建工程或生产布局调整等客观因素导致的实物资产拆除、报废，或新技术运用推广、技术进步导致的资产淘汰，或者经营活动中发生的实物资产毁损等资产非正常退出企业的管理责任制度，明确计划部门、建设单位、专业技术部门、使用单位、财务部门、审计、监察部门的管理责任，确保资产非正常退出过程中，退出手续、处置手续的及时、完备和资产处置损失的最小化。
(六)完善资产损失责任追究制度，强化责任约束
建立完善资产管理责任的问责机制，包括建立和完善资产损失责任追究制度、资产管理过程中的失职和渎职责任者的问责机制，严格失责追究，对不认真履行职责，给企业造成资产损失的责任者，纪检、监察、审计、财务等部门要严格依据国家法律、法规以及部局的规章制度进行失责追究，强化责任约束。
(上接第197页)
市”的样本；因此最后总样本数目为161家，其中项目融资类105家，资产收购类56家。以预案公告日前20个交易日为起点，分别统计了样本在［T-20,T-5］、［T-20,T-1］、［T-20,T+5］、［T-20,T+20］、［T-20,T+40］、［T-20,I］、［T-20,I+180］区间内的平均超额收益率及跑赢行业比例，其结果如下图：
超额收益率分布
数据来源：wind
3.实证结论
1)无论是［T-20,T+5］、［T-20,T+20］、［T-20,T+40］、［T-20,I］、［T-20,I+180］中任何一个区间，无论是资产收购类样本，还是项目融资类样本，跑赢行业的公司占整个样本比例几乎都超过60%，且在［T-20,I］、［T-20,I+180］期间内，总体样本跑赢行业比例在70%左右；在平均超额收益率方面，资产收购类样本在［T-20,I］、［T-20,I+180］区间跑赢行业大于50个百分点，项目融资类类样本在［T-20,I］、［T-20,I+180］区间跑赢行业大于20个百分点，因此在中国，定向增发整体来说，对股市的影响是正面的。
2)从资产收购类样本在区间［T-20,T-5］变为［T-20,T-1］时两个指标的变化可以看出：在中国，通过提前分析资产并购可能性，在董事会预案前提前埋伏的投资者很少；相反，通过上市公司信息泄露渠道获得资产并购信息的情况非常显著：从图中可以看出，在［T-20,T-5］这个区间内，跑赢行业样本比例略低于50%，且平均超额收益率略低于0%，因此在这段时间内并无投资者通过自己的分析提前布局；相反，在［T-20，T-1］这个区间内，也就通过董事会预案前5个交易日，使得跑赢行业的样本比例迅速提升到将近70%，且平均超额收益率提高到将近10%，这说明在中国，这种信息泄露非常严重。
3)项目融资类样本的超额收益率分布情况：从图十可以看出，在区间［T-20,T+40］这60个交易日内项目融资类获得的超额收益率增加缓慢，整个期间超额收益率只有大约10个百分点，而大约30个百分点的超额收益分布在整个期间的后面部分。其原因如下：项目融资类是新投一个项目，或为扩张产能，或为提升产业链。由于新项目面临诸多不确定性：如公司是否有能力实施该项目（技术上是否可行）、该项目成功实施后是否有需求、该项目的毛利率能有多少等，因此投资者很难在这些方面都达成一致，必须依靠以后进一步信息的获得才能逐渐明朗，因此也需要较长的时间才能反映在股市上。因此对于项目融资类定向增发的投资策略为：投资者等到定向增发公告后，通过分析公司在新投项目是否有核心竞争力，是否能提升公司产业结构或能带来规模效应，市场需求是否相对确定，一旦分析得出上述因素较为有利，投资者就可以在预案公告后一段时间内逢低建仓，因为该类定向增发的超额收益率更多分布在后阶段，因此可以坚定持有至少至股票发行日，就能获得不错的投资收益。
参考文献：
［1］章卫东,定向增发新股、投资者类别与公司股价短期表现的实证研究,管理世界, 2008(4)
［2］章卫东,定向增发新股、整体上市与股票价格短期市场表现的实证研究,会计研究, 2007(12):第63-69页
［3］戴爽：《定向增发的短期超额收益研究》，《联合证券研究报告》,2007年
在引入ERP系统前，企业的信息化系统难以满足全面预算管理的要求。企业的预算管理不能很好地服务于企业经营管理。ERP作为企业资源整合的有效工具，为全面预算管理的实施提供了保障。核电企业在使用和推广ERP系统时，需要结合核电企业经营管理特色，建立与之相适应的ERP全面预算管理模式。
关键词：
核电厂；ERP；预算管理
现代企业管理要求企业实现全面预算管理、精益化管理。全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，逐渐在我国企业中普遍施行，然而在实际操作中受人员、技术等因素制约，全面预算管理低效、脱离企业生产实际、偏重财务业绩、反馈滞后等已难以适应现代企业发展的需要。近年来企业资源计划的发展进步为全面预算管理的进一步发展和应用创造了条件。ERP系统与运营期核电厂业务活动的融合，才能真正发挥ERP系统优势，提升核电厂预算管理水平。
一、企业预算管理存在的问题
在引入ERP系统前，企业的预算管理由于管理理念及现有信息技术的限制，预算管理存在一定的问题。预算资源分配不合理、执行控制低效、分析反馈滞后，不能及时为企业经营管理提供决策依据。预算管理未能很好地服务于企业经营管理和企业战略。造成预算管理困难的原因有以下几个方面：
1.预算管理以结果为导向，过程管控弱化。预算管理的重心偏向于年度预算，注重年底财务业绩，缺乏项目管理过程，每年预算申报审核工作难度大，但效果欠佳。预算反馈迟滞，预算所反映出的企业经营管理上的问题不能及时得到预警和解决。
2.信息系统难以适应企业预算管理需求。以往预算管理的主要依靠电子表格和财务管理软件，预算管理各过程的IT系统功能单一，简单实现预算管理台账功能或审批过程电子化。
3.预算全过程不是闭环管理。预算、立项、合同、支付等环节被割裂在不同的信息化系统中，各个系统大多独立运行缺乏关联，数据汇集依靠人工处理。预算没形成闭环管理，预算管理低效。
4.基于静态的预算管理。信息系统不完善导致经济业务发生时，难以获得动态数据更新，预算管理难于实时监控。预算出现大幅偏差后，才进行数据整理、差异分析，预算控制时效性和效果有限。
5.全面预算管理意识没有建立。项目负责人只负责项目的技术、进度、质量、现场实施等管理工作，不对预算负责，对项目的预算、合同、支付信息也难于掌握。预算工程师主要负责预算，不掌握项目具体实施情况，主要精力都耗费在信息的收集、沟通、汇总等工作中。由此编制的部门预算可执行性差。
6.计划-预算-考核一体化管理实施困难。公司层面的生产计划、综合工作计划与预算关联性差，缺少项目计划或是预算计划。预算资源分配不合理，缺少计划引领，考核指标不全面，不能合理反映部门所承担的权责。因此，很难真正实现计划-预算-考核一体化管理的目标。
二、ERP系统在预算管理方面的优势
全面预算管理是利用预算对企业经营管理进行量化。将企业资源在各个部门进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，最大程度地实现企业战略目标。全面预算管理实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。ERP不仅仅是一套信息化系统，更是一整套先进的现代企业管理思想。经过不断改进后的ERP实现了对整个企业内部资源和企业相关的外部资源的一体化管理。通过ERP软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,达到集约化、高效化的企业经营管理目标。ERP实时整理和加工全企业管理的信息数据，这些数据将成为企业经营管理决策的基础。由此可知，ERP与全面预算管理都体现了相同的现代企业先进管理理念。两者的资源基础都是对企业经营管理全部资源信息的整合，实现资源合理分配、高效利用，采取有效的监控和考核，实现企业经营管理。相同的资源基础、相通的管理理念证明在ERP上实现企业的全面预算管理是可行的[1]。运营期核电厂基于ERP系统的预算管理所需要解决的主要问题是结合自身特点构建ERP预算管理方案。
三、运营期核电厂预算管理探索
相对于其他企业而言，运营期核电企业的预算管理以满足机组安全生产为基本前提。根据年度发电量和电价编制收入预算，根据利润目标决定成本费用预算，成本费用预算中核燃料消耗预算根据发电量、核燃料价格等参数计算得出。核燃料、固定资产摊销、折旧等为预算刚性需求。因此，成本费用预算中只有备件材料消耗、大修理费、日常运维费、安防及质保费等为可控成本预算，这部分与机组安全生产相关的预算也是运营期核电企业预算管理的重点。资本性支出主要是资本性变更改造项目、生产设备采购为主。物资采购预算以核燃料、备件材料采购预算为主。因此，针对运营期核电厂预算管理模式探讨如下：
1.基于ERP系统的预算管理系统。全面预算管理系统以SAP公司的ERP系统为基础构建，辅以企业业务流程管理系统，从而构建一个全过程、全方位、精细化的全面预算管理信息系统，如图1所示：图1ERP预算管理系统
2.预算WBS结构。预算WBS结构分为两大类：非专项项目和专项项目。非专项项目预算采用年度预算控制方法，非专项项目主要有成本费用、资本性支出中的固定资产采购、物资采购。专项项目主要包含技改项目、基建项目、信息化项目、研究开发项目、对外服务项目及其他重大项目。专项项目预算采用总体与年度相结合的预算控制方式。专项项目管理有利于同一个项目费用归集及后续办理转资，避免同一个专项项目的费用分散在多个预算科目中。例如：技改项目可能含有设备采购费、施工费、设计费、运输费等其中的一个或多个，以往这些费用申报不同的预算科目中。按专项项目管理后，同一个项目所有的费用都分解到一个项目定义下的各层WBS中，便于进行项目管理和总体预算控制。
3.预算控制模式。传统预算控制信息不及时，可能导致企业决策的失误，ERP系统能及时获取信息，通过事先设定系统自动控制规则来达到控制目的。ERP系统提供刚性控制和柔性控制两种方法。采用柔性控制功能，如超出预算可控制提醒信息，人工决策是先调整预算再通过还是先通过再补预算调整。采用刚性控制功能，如超出预算则无法通过。ERP系统只提供一个执行预算版本进行分层次预算控制。在预算之外辅助以项目计划、立项计划、合同计划、支付计划等计划控制手段，从而实现预算控制的事前计划。各环节的计划执行情况都纳入预算考核指标体系中，增强计划执行绩效。预算控制的事中控制通过WBS元素的预算下达数、承诺数、实际数、可用预算数进行。事中控制贯穿于立项、合同、支付结算等全过程，通过ERP系统中的采购申请、采购订单、支付信息进行逻辑控制，再加上立项审批、支付审批等审批流程进行人工控制。
4.预算编制与调整。年度预算编制兼顾当前ERP系统中已经存在的项目修改和新增项目需求。对于已有项目，预算信息从ERP系统中读取，然后再进行预算编制工作，新增项目则由预算工程师录入预算项目所需的信息，并由预算管理部门进行WBS编码、财务属性配置。预算项目信息包含基础信息、年度预算、分月预算等信息。预算编制可以在线编制，也可以系统外编制，再导入系统中。预算编制工作在部门申报、归口审核、预算下达等不同阶段，通过数据版本进行存储和控制。年度预算编制工作因数据量大，因此，在ERP系统中开发相应的事务代码，在ERP系统中进行上传工作，年度预算编制下达功能可以实现预下达和正式下达两个阶段下达功能。预算调整功能与预算编制系统相近，但因其数据量较小，直接在BPM系统中完成。
5.预算项目按重要性分级管理。预算项目未分级管理时，所有的预算项目同等重要。预算审核时，依靠个人对机组生产运行的熟悉程度，凭经验进行审核，容易出现重要项目缺少预算，次要项目预算花不完的现象，预算资源难以做到统筹安排，合理分配。为避免粗放型管理，对项目分级管理，提高预算的精细化管理。重要性分为ABC三类。重要性分类原则如下：A类；与机组安全稳定运行息息相关或者长期执行的常态化项目；B类：与生产相关，一次性实施的重要项目；C类：非生产直接相关或者新增的一般性项目。A类项目重要性级别最高，预算优先保障。长期执行的项目逐步形成常规项目清单，方便开展项目管理、不同年度间经济性分析和机组安全生产趋势变化分析比较。B类项目较为重要，能反映机组缺陷情况，预算资源也予以保障，预算编制时需重点关注B类项目是否遗漏、金额是否合理，是预算审核重点。C类项目是为生产、管理等方面提升、改善型项目，C类项目形成公司项目储备池，视公司预算情况，适当安排项目执行。C类项目立项审批时从严控制。
6.全方位、实时、动态的预算管理。核电厂的工作控制系统是独立的一套生产管理系统，但其与ERP系统有接口，生产活动中的工单领料等经济活动数据通过系统接口及时被统计到对应的WBS中，解决了以往机组运行所消耗的核燃料、材料和备件每月由专人定期统计入账，数据滞后的问题。企业的预算虽然被层层分解到各个部门，预算、立项、合同等职责也分散在多个部门，但这些活动都在ERP系统中进行。项目的全过程包括计划、预算、立项、合同、支付及出库领用或转固定资产等所有活动都集成到了ERP系统中，从而形成一个全方位、实时、动态的预算管理闭环系统，生产活动与预算管理相互配合、协调，避免跨系统造成的信息孤岛、信息传递错误及减少人力物力的投入。
7.简化预算管理要求。除了优化系统原有的预算管理报表外的查询功能外，继续开发出项目全过程查询报表、项目分月预算统计报表等报表，优化预算过程管控。日常预算管理和预算考核都能很好地通过报表获取所需的信息。在预算考核办法成熟以后，将开发预算考核功能，通过系统就能进行预算管理绩效考核打分，不需要系统外进行考核打分。报表的开发，简化了预算管理要求，也便利于项目负责人熟悉预算管理。改变了以往项目负责人不关注预算，偏重于项目的技术、进度、质量、现场实施等管理工作的问题，增强了全员的成本管控意识。依托ERP系统，施行项目经理责任制能让考核层级由部门延伸到个人，有助于推动企业的项目管理、预算管理和绩效管理水平。
8.计划-预算-考核一体化管理。传统预算考核依靠人工统计，设置的指标少，预算考核以结果为导向，不注重过程，权责分配不合理。ERP系统有完善的项目计划、预算模块及过程信息，ERP系统为考核提供了庞大而又详尽的数据信息，对这些基础数据进行挖掘、分析、计算，能很好地结合核电厂实际情况建立预算考核体系。在预算考核体系中预算责任部门是主体，但部门预算的执行还涉及项目审批、合同、财务等其他相关职能部门的配合。因此，ERP系统下的预算考核办法除了预算编制、预算调整、预算最终执行等针对预算责任部门的考核指标外，也针对项目全过程点设置考核指标，增加了立项计划、立项审批、合同、支付等环节的过程考核指标和相关职能部门的考核权重。既注重财务目标，又兼顾公司经营过程和结果，合理分配部门权责，实现计划-预算-考核一体化。
四、结语
综上所述，本文针对运营期核电企业特点，提出基于ERP系统下的预算管理模式的一种探索，这种探索也将随着ERP系统上线后的实践经验得以检验和不断完善，从而对企业经营管理和预算管理产生积极重要的影响，提升企业成本管控能力，助力于企业实现全面预算管理、精细化管理。
参考文献：
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中图分类号：F407 文献标识码：A
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
