时间：2023-09-07 17:41:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业赢利模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
这一年，大连万达开始实施其商业房地产战略，组建大洋百货，并与沃尔玛、欧倍德、百安居、肯德基、百脑汇等国内外著名商业企业签订联合发展协议，相继在南京、沈阳、南昌、济南、青岛、长春、天津等商业黄金地段投资开发商业地产。号称中国家居第一品牌的南方香江集团，犹如一匹令人咋舌的黑马，突然杀入商业房地产领域，自4月开发山东聊城光彩大市场项目大获全胜后，迅速开发安庆、南昌、景德镇等项目，一年内连克多个大盘，渐显省城和二级城市“通吃”的王者之气。声名显赫的新希望集团也不甘人后，12月，新希望与主业做房地产的中国银泰在上海宣布，共同成组建“银太百货”，与原乐购高管团队连手打造的“乐客多”大型连锁购物中心也将成立，银太百货与乐客多结成“策略联盟，”由重庆起步，逐渐向全国抢滩商业地产。如今，全国各地已是追随者众，长城内外，大江南北，二、三级城市都纷纷开发商业步行街、购物广场甚至Shopping Mall等。商业房地产在2002年底迅速升温，成为各地开发商追捧的市场热点。
房地产市场何以掀起商业地产开发潮？最关键的原因是商业房地产利润丰厚，通常可以卖到同地块住宅物业的3～4倍，更有甚者卖到住宅的10倍!因此，在房地产进入“微利时代” (王石语)，不少房地产做成“房地惨”时，开发商为寻求新的利润源，纷纷谋求企业由住宅开发向商业开发转型，这是正常的为利益驱动的企业行为；其次，我国现有商业业态相对落后(特别是二级以下城市)，我国加入世贸组织后，很多国际零售、家居、餐饮、娱乐业巨头大举进军内地市场，一些新业态的出现推动了国内商业的发展，而近几年我国很多城市快速扩张，城市规划中对新型商业布局留下了余地。因而，目前掀起的商业房地产热潮顺应了城市现代化的发展需要。第三，众多城市居民有投资商铺的强烈需求。长期以来，我国民间投资渠道狭窄，储蓄存款利率低，投资股市风险大，投资中心商圈的商铺则普遍认为是分险小、回报快、增值大的理财手段。全国各地到处煽情的广告词“一铺养三代”，的确切中了许多市民的投资心理。
然而显技术密集型、资金密集型的特点，商业房地产开发与销售更有其自身规律，高利润从来都是与高风险相伴。作为特殊的物业，商业地产更凸律和独特的赢利模式。如若开发商缺乏对商业规律的认识，缺乏对商业房地产运作模式的掌握，毫无疑问将面临巨大的经营风险。
那么，什么是商业房地产（以下讨论的商业房地产范畴特指商铺，不包括写字楼和酒店）的“运作模式”？根据我们的实践，这种模式可以用下图表示：
本文以地级市商业房地产开发为例，具体阐述如下：
一、拿地应尽可能在城市中心商圈，最差也应在中心商圈边缘，并处于与次级商圈过渡地带。
因为中心商圈商铺的租金定为城市最高者，本身具有良好的积聚和放大财富的示范效应，投资者自然趋之若鹜。虽说中心商圈地价偏高甚至很高，但一般地说，地级城市的地价因素对此类项目的利润形成只构成一般敏感而非高度敏感(也有少数城市中心商圈地价过高而对利润高度敏感，如安庆和萍乡地价达500～600万元/亩)。据2002年8月作者在北京某投资公司参与河南某市宾馆土地挂牌出让过程中，对该项目所作的敏感性分析显示，在地价为200万元左右时，各敏感性因素对项目利润的影响程度依次为：平均售价变化±1%，影响利润±2.92%；建筑密度变化±1%，影响利润±1.56%；销售率变化±1%，影响利润±1.25%，地价和单位建筑成本相同，其变化±1%，影响利润－＋0.94%。其中，平均售价的敏感性比地价和单位建筑成本高3.1倍，比销售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地价和单位建筑成本高1.66倍，比销售率高1.3倍；销售率的敏感性比地价和单位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××购物广场项目敏感性因素分析》）。
所购土地还必须有足够规模，使得项目有足够大的营业面积成为旗舰店，便于建成运营后，或自成中心商圈，或与原有商业地产形成猗角，相互支撑，共同构筑核心商圈。根据经验，一般地说，购物中心项目占地面积应在15～30亩，商业步行街项目占地则应更大些。
二、做一个好的商业规划，特别注意引进新业态和设计好项目的业态组合。
本文论及的开发项目的商业规划，是指通过对项目地商业现状进行充分的市场研究后，对项目本身的业态选择、业态组合、分布和面积占比，业种选择、分布和面积占比，对商铺划分、建筑形态、区域和楼层功能、人流导向系统、项目环境及配套设施等进行预先设定，用以指导项目的工程规划设计和建筑设计，为招商和营销策划等工作打下良好基础。可以认为，商业规划集中体现出开发商对商业理解的广度和深度。
在做商业规划时，要特别注意引进新业态。上世纪90年代以来，众多新业态如便利店，专卖店、超市、大卖场、购物中心（Shopping Mall）等象雨后春笋般的涌现，这些新业态以其全新的商业理念和蓬勃的生机，冲击着我国旧有商业格局，使之发生了许多深刻的变革。在地级市商业开发中引进新业态，可以强力冲击原有商业格局，为项目今后的开业运营成功奠定基础，还可引起市民的高度关注和兴趣，为售楼炒作提供重要题材。
其次，要注意业态组合。业态组合科学合理，可使项目增加靓丽的卖点，有力促进楼盘销售，还可使项目建成后聚集人气，形成商气，确保项目开业兴旺。
因此，针对项目地原有商业业态状况引进新的业态并进行恰当组合，将提升项目的商业竞争力，促使项目成为新的商业热点和新的商业中心（拙文《地级市单体商业房地产项目业态组合初探》对此进行了探讨）。
三、通过招商，引进众多国内甚至国际知名商业企业和品牌，颠覆旧有商业格局。
“招商先行”是作者参与成功开发河南某购物广场项目的重要手段。该公司在项目开发前期即以免一年租金、送装修等各种方式与国美电器公司达成初步协议，并通过系列硬广告、新闻会和软性宣传文章，将“国美”即将入驻的信息导播给广大市民，甚至造成部分市民在国美开张前大半年就开始持币待购“国美”电器。开发商由此为项目争得大量“眼球”，也挖掘出非常好的卖点，结果租赁给国美和周邻的商铺不仅提高了卖价，销售也非常顺利。
四、注意引入商业物业和统一运营管理概念，对项目精心包装。
精心包装项目，是房地产项目营销的常见手法。
从消费者角度分析，业主购买商铺为的是获取长期稳定和较高的投资回报。黄金商圈商铺的租金高则高矣，但他还担心这种收入不能稳定而持久，因此，引入商业物业管理和统一运营管理概念进行项目包装，就是针对投资者的疑虑并为其释放投资风险、解除后顾之忧的“利器”。
从开发商角度看，对项目开业后进行物业管理和统一运营管理也是非常重要的。一般地说，商业房地产项目总会有部分商铺如最高楼层或位置较偏的商铺不能售罄而成为自留物业，项目配套设施部分如电梯、扶梯、中央空调、管理用房、未公摊的面积、室外公共用地、停车场等也不能出售，这其中有些可以转为开发商的固定资产。通过良好的物业管理和有创意的运营管理，项目开业后生意火爆，使得商铺租金上升和转让费提高，那么这部分固定资产也肯定升值。此时，开发商可谓进退皆宜：进，可有稳定的租金收入，增加优良资产比重（这对有上市公司背景或银企关系好的开发商犹为重要）；退，可将其抵押融资，以增加开发商现金流，还可选择其它稳妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物业管理和运营的成本则完全可以收回，并不增加开发商的压力。
五、通过系列硬广告和软性文章进行宣传，通过事件营销进行造势，让该项目的开发成为当地市民关注的热点，并形成良好的口碑，“筑坝蓄水”。
应该说，这些内容已属于营销策划的范畴，本文不赘述。但以作者亲历多个商业盘所积累的实操经验来看，此招非常有效，真所谓所向披靡，无坚不摧。
六、通过适当划分商铺面积来控制“总价”，推出短期租赁政策，尽量降低投资门坎，使项目积聚大量的潜在客群。
商铺价格高的特征决定了商铺销售更易受“总价论”的制约。因此，适当划小商铺面积来控制“总价”，是制定商业规划和营销政策时重点考虑的内容之一。此举不仅可降低投资门坎，吸呐更多的潜在客户前来投资商铺，还可提高售价，增加单位开发面积收益。
推出商铺租赁政策有一石二鸟的作用：
1、通过短期租赁（如一年），可以降低业主的首付，从而数倍放大目标消费群体；
2、部分业主出于对黄金商圈的推崇，对于购买商铺的长远收益已有期盼，但担心投资的前期收益，通过短期租赁，则可打消其顾虑，坚定购铺的信心。
当然，推出商铺租赁政策必须注意：
1、根据国家现行法规和政策，所有对外的正式文件和广告、宣传材料等，均不得出现“返租”字样；
2、为避免今后长期运营所可能遇到的法律问题，租赁期限原则上不宜太 长，但具体年限应视业态选择和招商成果而定。
3、如需为引进百货业态或大型超市业态提供大卖场，则该商铺的租赁合同要精心设计，避免留下后遗症。
七、开盘
有人曾说过：房地产营销是“无缺陷”营销。当我们切实做好前述流程的各项工作，同时做好工程规划、建筑设计，抓好工程质量和进度，处理好与政府各部门的关系……，总之整合好开发商所有的资源时，“金日开盘”自然也就能为开发商赚得“满盘满钵”了。
本文讨论的商业房地产开发模式虽以地级城市为例进行阐述，但其原则同样适合省会一类大城市，只不过在这类大城市操盘，商业竞争更为激烈，进行房地产开发必须更为规范罢了。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企 业的经理人相信找对了方法，于是企业继续进行更多的投入，成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于产生了生 命。企业也一再沿用这些过去管用的商业模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。
假如环境没有发生改变，沿用成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。这在管理上被称作“路径依赖”。名字挺雅，却不是好事情。
商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的 商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在 日本、韩国遭遇“滑铁卢”，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。
然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否 定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在 2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他 说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”
一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。
商业模式的动态变化
商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展 初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业 需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自 身状况。
第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业 模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞 争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。
第二，商业模式的动态变化与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，在行业生命周期的成 长期间，企业正处于高速赢利期，商业模式变化较小；处于成熟期间，企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化，以求新的发展；处于衰退期间，企业更应积极 对商业模式进行创新和选择，以求焕发新的活力。
第三，商业模式动态变化与企业自身状况相关。企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式， 其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的赢利空间和发展机会，这时为企业选择或增加新的商业模式是必要的；其二是必须拥有一定 的剩余经营资源，支撑企业对新的商业模式进行探索与创新。一个新的商业模式的运行不可能一蹴而就，必须经过市场多方验证，因此企业拥有一定剩余经营资源对 创新和探索商业模式较为有利。反之，若企业经营资源不很充裕，对新的商业模式选择应慎重。
企业随着商业模式的动态变化而兴衰，企业生存和发展与否取决于商业模式是否能推动企业的发展。根据外部和内部环境的变化，企业要不断对商业模式进行适应更新与变革，将商业模式的生命力无限延续下去。
关键词：社会企业；盈利模式；社会责任
社会企业是一种介于公益与营利之间的企业形态，是社会公益与市场经济有机结合的产物。一方面来看，社会企业首先具有一般企业的特征，有明确的营利动机、风险意识、竞争取向、创新精神和不断扩大规模的资本积累冲动。而另一方面，也是更重要的是，社会企业有明确的公益目标和宗旨，非营利的利润分配机制，富于参与互动的治理结构，以及面向不特定多数人群或弱势群体的广泛的受益面，社会企业更加关注的是持久的创造就业机会，满足社会需要，解决社会问题，而非盈利本身。
1 社会企业与传统商业企业的市场营销的比较分析
从影响因素上来看，相比较商业企业，社会企业从根本上是受社会利益驱动的。因为社会企业在提供合理价格和质量的商品和服务之余，更重要的是承担对社会的责任，所以对于社会企业来说，他们的目标是“追求利润却不完全追求利润”。社会企业盈利主要投资于企业本身或社会，而非某些股东或企业所有人。对社会企业而言，盈利只作为手段，而非终极目的。
在运营基础方面，社会企业的创新模式往往是商业企业所忽视的或不愿从事的业务。这些业务根本上是为社会上亟待满足的某些需求，而政府却无暇顾及这些需求，这些需求往往是社会弱势群体长时间不能很好解决的需求。所以社会企业和商业企业的资本来源、人力资源、物质来源、运营方式、企业家精神等方面有比较明显的差异。
2 社会企业的盈利途径分析
2.1 商业利益与社会责任最佳结合
形象的说，社会企业是“以一种聪明的、赚钱的方式做好事”。正如陈七妹--新社会网的创始人所说，我国最早的社会企业的雏形就是政府开办的残疾人福利工厂，满足工人们最低的生活保障和福利的同时，解决他们的就业问题，同时给予企业以政府政策上的照顾和扶持。社会企业的发展正是在这样的基础之上，以商业模式服务于特殊的弱势群体等来解决社会问题，以实现社会责任。在国外，对社会企业的投资称为“社会影响力投资”，社会影响力投资更为关注社会价值，而非普通企业以利润回报率为导向，社会影响力投资的投资回报期比较长，回报率也不高。
2.2 通过社会认可带来可持续盈利
以伦敦的一家名叫fifteen的餐厅为例，该餐厅每年接收18名没有学历也没有工作经验的失业青年当学徒，这些青年甚至有的刚刚才从劳教所走出来，这些是传统意义上的普通企业极少愿意雇佣的，而在fifteen餐厅却能够得到专业的厨师培训，就是通过这种方式让很多传统意义上的问题青年有了重新工作的机会。Fifteen餐厅就是一种典型的社会企业。
从企业的经营角度来看，解决青年就业在解决社会问题的同时，可以成为在一个对公益事业广泛认可的健康社会环境里的推动企业发展的双赢策略。这就是为什么尽管这家餐厅的菜价处于较高水平，却依然有很多食客慕名而来。所以，取得社会认可，才是社会企业能够可持续发展的真正动力之源。
3 社会企业的盈利模式分析
社会企业作为既有公益面又有盈利面的企业类型，其盈利面与传统企业有一些不同点。其盈利模式大致有以下几种：
3.1 以服务为基础的赢利模式
以全球最大的中文网上图书馆--深圳市青番茄文化传媒有限公司为代表，社会企业的一种盈利方式是利用自己的专业能力，在分工日益明细的现代商业社会建立自己的经营市场和服务范围，并依托这些能力形成一种交换商品，向需求方进行服务而产生赢利。
3.2 以产品为基础的赢利模式
以国际上唯一一家全部由残疾人软件技术精英所组成的高科技软件企业--深证市残友软件有限公司为代表，该企业的经营模式以最终产品作为生产和产出的载体，通过提高产品的核心竞争力和领先的技术以及不断降低产品所需成本，争取到产品的交易而获得赢利。
3.3 以知识附加值为基础的赢利模式
随着经济的发展和互联网的普及，以知识和网络为标志的新经济形式开始出现，企业赢利的模式也由传统的终端产品及生产加工的赢利模式转向高知识附加值的赢利模式，以苹果手机的利润链为例，处于最低端的产品制造者--富士康企业（以产品为基础的赢利模式），处于利润链的最底层，靠依赖廉价劳动力来赚取利润；其次是中端的手机销售企业（以服务为基础的赢利模式），利润有所提高；但苹果公司，并不生产手机也不销售手机，其核心业务是研发，靠品牌和核心技术，赚取了较高的利润，还有以苹果手机为平台的各种衍生产品--手机配件、以苹果手机为平台的各种软件等都利润丰厚，这就是以知识附加值为基础的赢利模式，这种盈利模式也可以使社会型企业循环提升赢利并扩大经营规模。
在未来，对于具有强烈社会责任的企业来说将会获得社会的更大认同，这类企业也会得到社会的更大的支持，社会型企业在可以预见的将来也会被更多的人所认可和支持，并作为一种形式来承担社会责任，解决社会问题。
参考文献
[1]孙明华.意大利社会性企业研究[J].前沿，2008（7）.
[2]张琳悦，陶然，陈祖祺，徐晟南.社会型企业的盈利模式分析[J].科技经济市场，2012（12）.
【关键词】商业地产 短线操作
商业地产，作为商业用途的地产。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。商业地产模式第一种是“只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资；第二种模式是“出售”，这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出售开始不再适应商业地产的发展；第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租，另一方面销售。
一、商业地产短线操作概况
近几年来，商业地产在我国各地迅速兴起，发展势头很好。但是，已开业的大型商业项目问题很多，正在销售中且未开业的则存在较多的隐患。
我国推向市场的商业地产项目，多数采用“商铺全零售”模式或“产权式商铺全零售”这两种模式，“商铺全零售”是指开发商将大的商业项目分割成若干个中小商铺，然后再将具有特定位置的商铺卖给众多业主，这些业主可以自行经营，也可将商铺再转租给其他人经营；“产权式商铺全零售”模式是指开发商将商铺的产权全部分割出售，购买者拥有的不是一个个独立的商铺，而是根据份额拥有对整个商业项目的产权及其收益权，它类似一种融资工具，由业主们根据拥有的商铺面积大小推举物业管理公司对整个项目进行管理。
这二种赢利模式均可谓短期操作模式。商业地产赢利模式影响项目的成功率，而赢利模式又受制于项目的融资渠道和自有资金量。在国外及香港地区的商业地产项目，发展商绝大多数是采用长期投资和管理的赢利模式，然而，我国绝大部分商业地产的赢利模式则为短线操作。
商业地产的管理特点是分散经营、统一管理。分散经营必须建立在统一管理的前提下进行，否则，项目的经营极易陷入困境。而短线操作下的商业地产部分商铺产权分散，将成为统一管理的障碍。主要表现有：经营调整不顺畅，物业改造没人理，整体推广后劲不足。
二、商业地产短线操作原因分析
与较高的利润空间成线性正相关关系，商业地产的开发同样具有较大的风险，特别是采取了短线操作模式的项目。到底是哪些原因造成中国商业地产短线操作的现象呢？
（一）自有资金不足
一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱。信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。
（二）市场提供了契机
我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。
（三）开发商扬长避短
商业地产的开发模式十分复杂，它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，商业地产开发商不得不“扬长避短”——继续发扬“卖完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营踢给大型商家或投资客自理。
（四）商业房地产开发利润远远高于商业谋划利润
由于房地产开发利润远远高于商业谋划利润，多数开发商都想快点把市肆贩卖出去，举行新的地产开发项目，赚取更多的优点，而不是想恒久从事商业营运。因此，多数开发商只是把商业作为获取暴利的一个手段，而不是目的。
三、商业地产段现场操作弊端
商业地产短线操作会带来很多的问题。首先是商业网点布局不合理，造成商业资源和社会资源严重浪费。开发商将商铺出售给商贩后，由于没有统一的管理和规划，各个商贩没有在一定的知道下经验，没有统一的运作，将会导致整个开发项目的经营状况下降，最终偌大的开发项目将会得不到应有的效益和收入；其次是商业措施使用率低。由于开发商对后期项目营运思量得少，缺乏市场视察和市场定位这一主线，在修建计划中，开发商通常为寻求经济优点最大化，很容易为了便于贩卖、出租而计划，却忘记了营造良好的商业服务气氛；此外是商业地产后期营运困难，规模上风难以发挥。在现在商业地产短线操作模式下，开发商总是盼望尽快将物业售出，以尽快回笼资金。而一旦商业地产被拆零卖掉，全部权与谋划权疏散归属业主或租户，地产商无权过问。因此在商业地产的后续管理中地产商通常缺乏对项目的团体控制力，势必造成大型购物中心谋划及结构无序、无特色，项目交织重复，紊乱无章，服务功效残缺，更谈不上良好的企业形象和效益。
如果这些问题不尽快解决，商业地产短线操作找不到出路，那么那些弊端就仍会存在，闲置的资源就不能得到有效的利用，经济效益就不能最大化，对社会资源造成了浪费，所以，对商业地产短线操作进行研究是非常必要的。要解决以上弊端，开发商可以从重新调解自身定位、创建商业地产新型资金张罗模式、推动商业资本与地产资本融合、适时引入运营的专业中介商等方面入手。
参考文献：
[1]石玉，石磊.浅谈商业地产面临的重要抵牾与对策[J].大众科技，2004，（04）.
09年12月份时应邀为一家商场做赢利模式的构建，这家商场的投资方王董，是租了别人的一幢楼，做成了租赁式商场，与很多投资方一样，在招商完毕核算财务时，他发现当年一点盈利也不会产生，而且还保证不了收支平衡，急需为商场建一套赢利模式增加现金收入，至少将年度的管理支出达到平衡。
在交流完毕后，我们开始对商场的资金链进行评析，以便于从财务核算上来寻找最佳的切入点，做营销管理其实是一门非常综合的科目，需要深入企业内部，从企业的成本核算、流程控制、营销体系及产品线梳理层层诊断，才能找到最科学的策略选择。
单体店铺与商场的赢利分为营业内收入与营业外收入两个模式，营业内收入就是指的正常的营业情况下商场所赚取的利润额，而营业外收入指的是在自有媒体、供应链收费模式等经营外的收入，现在的商业运作中，营业内收入是与商场自身运作挂钩的环节，随商场整体运作情况浮动，而营业外收入则被很多人忽略，大型的商场会盯着进场费等现有条件，小型的单体店铺就基本没有什么营业外收入了。
通过诊断后，我们仔细推算了会员制模式的可行性，以其增加商场营业外收入来源，其实在很早以前，我就关注商业银行的赢利模式，我发现金融业的赢利模式操作水平要远远超过其它行业一个层次，因为他们每天的工作就是研究如何增大投资的有效回报率，拿分期付款业务来讲，这就是银行营业外收入的一个娴熟的赢利技巧，银行会自动的将优质客户进行筛选，并会千方百计的通过各种宣传渠道来诱惑信用卡使用者（会员）进行分期购物，我测算了一下，以某家银行有效发卡数800万张来计算，如果每月累计有10%的用户采用分期付款业务，按每期20元的手续费率来说，每个月手续费用就达到16000000万！一年的赢利甚至就会轻松达到数亿元！
我决定为商场导入会员制赢利模式，把会员制做为一个主要的赢利手段来运行，商场的主要消费群体定位是面向当地的学生群体，整个市区有18万的在校大学生，而这个庞大的群体就是我的模式所设定的主要群体。
我们特意在会员卡类里制定了校园时尚卡，每张定价为人民币30元，在会员卡增值上采取了多种政策，会员卡可在首月到指定的干洗店享受免费干洗一次，享受商场内会员折扣积分，并且与当地的时尚消费场所KTV、咖啡厅等达成了会员联盟，商场的会员卡享受同样的会员待遇，会员同时享受每两周一次的专业培训，由商场管理人员讲解商场各岗位从业的基本知识，会员可报名在商场内有偿实习。
在我的模式汇报会上，投资方王董事长非常感兴趣，立刻批示全力支持，于是方案顺利通过。
制定收费形式会员卡，一是可以回笼现金流，二是可以保证会员卡的价值性，办过卡的人不会轻易的将卡弄丢，当然了，我不担心卡片的售卖数量，因为我做了完善的推广计划，并且在招商时的宣传中，商场的定位已经被市场熟知，通过校园渠道的推广宣传，会员卡模式迅速被接受，前来听课的学生数量超出了我们的预计，办卡数量在两周内达到了10000多张，我测算了一下利润回报：
单卡的制作成本为0.5元，单次的干洗费用为10元，每张卡支出办卡提成3元，单卡净剩额度为30-13.5=16.5元，也就是说，会员制的纯利达到了16万！
VC缘何热捧Web 2.0？
风险投资商们对于Web2.0表现出了更多的热情。与手持各种版本商业计划书的创业者相比，活跃在中国市场上的70家风投机构的热情似乎更为高涨。
不仅IDG、宏基创投这些活跃风险投资商在2006年有着规模更大的投资计划，而且中国Web 1.0时代的领军人物如搜狐前CEO古永锵、新浪COO林欣禾、前TOM集团CEO王先先也各自投身投资领域，2006年携带数亿美元进入中国互联网市场。“毕竟，Web2.0时代，创业者失去的可能是机会，风险投资则可能失去财富。”宏基创投的史煜如是称。
将于4月8日在北京召开的2006年“中国首届Web 2.0年会”得到了包括IDG、宏基创投等几十家风险投资机构的支持：“希望以众多风险投资机构联手参会的形式，吸引更多的创业项目参会，更多、更全面地挖掘2006年具有投资价值的互联网项目。”
如何打通融资渠道正是此次Web2.0年会的一大特色。事实上，国际风险投资商现在最关注的市场就是中国。华尔街曾有报道称，在北京和上海的酒吧，美国风险投资商更容易看到更多同行，而非在美国硅谷。
尽管热钱涌入，但风险投资者也日趋谨慎，在商业模式和初创企业的选择上日趋理性。那些在2005年吸引了近10亿美元风险投资的Web2.0网站需要在新的一年认真考虑如何盈利的问题。谁都明白，2006年将不再是坐而论道的一年，众多Web2.0企业都需要找到未来发展的方向，甚至是可靠的赢利模式，否则就要面对严冬般的2007年。
风险投资者更看好哪些模式？如何向风险投资者描述自己的商业模式？在此次Web 2.0年会上，创业者和风险投资者将会有更多交流的机会。计世资讯总经理曲晓东则表示:“实际上，本届年会主要有三大特色――总结国内Web2.0发展现状，沟通风险投资与创业者，探讨未来发展方向。”实际上，国际Web 2.0年会已经举办两届了。中国还是首次对Web 2.0的发展做全面、系统的梳理和总结。
Web 2.0企业招兵买马
对于博客中国网、ChinaBBS、xPlus这些处于Web2.0第一集团的新锐互联网企业来说，他们在2005年确立了定位、提高知名度、增加了访问量和用户基础，2006年里，开发产品并获取现金利润则是最重要的目标。春节过后，众多知名互联网企业都开始了挖人行动，某网站人事经理透露，今年人员规模要增长300%，仅2月份就要为30个职位找到人员，为此他们给总监级别开出了30～40万元年薪，另外还有不菲的期权，以希望延揽高级人才。众多Web2.0网站人员扩张的背后是其对业务和产品规划的实施。
2005年底，电子杂志平台xplus声称已推导出可行的商业模式，但在完成业务布局前不向外界透露；ChinaBBS在2006年得到新一轮千万美元级别的风险投资后，也已经在战略和产品方面进行深入规划。“互联网企业的赢利模式一旦，很容易受到同类网站的复制，因为各家都对赢利模式保密，不到最后一刻谁都不会透露。但事实上，许多Web2.0新锐企业已具有了更清晰的赢利模式和业务规划，只是各家都不愿被竞争对手过早模仿而已。
计世资讯分析师表示，根据目前已经收集的数据，可以看出此轮Web2.0创业大潮来势凶猛，大部分企业成立时间不足12个月，但最近3个月来，Web2.0企业在人员规模上平均实现了70%的增长，在资金投入上，增长规模更高达200%。
多样化成长道路
伴随互联网诞生以来就一直存在的商业模式问题在Web2.0时代也依然存在。早期互联网曾经历过漫长的模式之争，而最受瞩目的Web2.0特征的应用――博客也依然在重复着这一过程。所幸的是，当用户需求已经在互联网发展过程中确立核心地位之后，Web2.0赢利模式的问题也有了更轻松的解决办法。一位了解Web2.0企业运营现状的业内人士表示，Web2.省略和以分类广告为主的Craigslist已凭借风险投资和广告取得了很大成功。在韩国，赛我模式的成功也已经开辟了Web2.0赢利的典范。去年赛我网凭借迷你小窝的虚拟物品交易、移动赛我、企业小窝广告服务获得了1.5亿美元的收入。也正因为这种商业的成功和巨大的人气，赛我模式被称为“东方式博客”的代表。
在中国，同样借鉴韩国互联网对用户利用虚拟形象装饰自己的需求获利的经验，QQ秀等为代表的虚拟形象已成为众多社区网站看好的收入来源之一。
新近改版的博客网也大胆引进博客秀、迷你博客等东方博客特色的服务。与无线结合的移动博客也正成为国内Web2.0网站的期望所在，而据赛我网总裁全胄镐表示，赛我网的移动博客业务目前已经开始公开测试，将很快正式推出。可以预期，以“虚拟物品+移动（博客/赛我）+广告”为特色的赛我模式也将在国内Web2.0的博客和SNS网站的商业运营中产生越来越大的影响。方兴东就打算，一年以后，在博客网这三块业务的收入能三分天下。
与此同时，C2C电子商务、商务交际等众多的Web2.0网站也纷纷制定了现实的盈利模式，并稳步走向成功。“所以，Web2.0的赢利不是问题，可以有无数的模式。既然针对用户的不同需求可以有Web2.0的不同服务模式，也必然会有不同的商业成功模式。”赛我网总裁全胄镐如是说。
找到商业模式的新锐网站可以慢慢长大，并购也将是2006年Web2.0领域的热点，猫扑收购Donews、博客中国与和讯网的并购传言代表了同类网站的购并趋势，同样，SNS领域的活跃力量也可能通过并购整合用户资源并确立市场地位，以加快企业的发展速度，争取早日登陆资本市场。毕竟，对于同一题材，纳斯达克的容量是很有限的。而更多的Web2.0服务则可能被整合到门户之中。
寻找明日之星
哪些网站会实现盈利突破，甚至登陆资本市场，风险投资机构、互联网行业的各种力量都在密切观察。
为了摸清中国Web2.0领域的资本规模和产业格局，2006年初计算机世界传媒集团、计世资讯联合IDG等多家风险投资机构共同发起了“中国Web 2.0新锐调查”。 目前，会议主办方――计世资讯正在为撰写《Web 2.0发展趋势与中国创新》报告以及评选“中国Web2.0新锐100强”进行调研。
作为个体的Web2.0企业总体表现出色，他们在业务模式、技术创新等方面都很出色，而作为“中国首届Web2.0年会”重要组成部分的“中国Web2.0新锐100强”评选工作，将把这些代表中国互联网创新的优秀Web2.0新锐企业挖掘出来。
内容摘要：收取通道费用是我国连锁超市的主要赢利模式，随着国内市场的全面开放和国外零售巨头的入驻，通道费用赢利模式将阻碍国内超市的后续发展，因此转换赢利模式，加强与供应商的合作，利用超市直接了解与掌握目标顾客需求信息这一优势，通过实施差异化规模经营，选择、锁定乃至渗透供应商，共同开发市场、开发商品，是连锁超市稳定发展的根本。
关键词：连锁超市 通道费用
我国的连锁超市从20世纪90年代初的兴起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为我国零售业的主流业态。然而，当我国的零售市场向国外全面开放以后，我国的超级市场在应对国内同行竞争的同时，将面临来自国际零售巨头激烈的国际竞争。我国连锁超市要与外资超市相抗衡，不仅仅要努力提升企业的核心竞争力，还必须转换目前大多数超市依赖于收取通道费用生存这一赢利模式。
超市通道费用赢利模式存在的市场基础
由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同，连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络，与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说，向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说，现阶段超市的赢利模式是必然的，其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的，符合新型业态发展规律，特别是符合我国的国情。
我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中，零售商业各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张，使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式，或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验；同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程，所以我国的供应商一般不用价格的形式，而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看，供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等，连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格，还有就是付款帐期正好相反，但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为：
供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不轻易透露核心的商业秘密；用价格的形式在交易关系上可能是一次性的，而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的，供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响，或从中得到比其他供应商更多一点的利益；不用价格的形式而用费用的形式，可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征，使得供应商与超市的关系紧密起来，供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位；供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关，那么，支付费用的方法，使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权，尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时，卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中；我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系，为自己谋得企业和个人的私利，就必须用费用的方法而不是用价格的方法。
我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性，因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下，向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商，而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合，必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。
通道费用赢利模式的弊端
(一)不利于超市核心竞争力的培育与提升
超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品，这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析，超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差，有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法，把超市的注意力全放到通道费的收取指标上，而放松了经营管理这一核心焦点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。
(二)阻碍超市的后续发展
在目前一些超市公司里出现了这样一些值得深思的现象：商品的经营结构已经出现千店一面的现象，这在大型综合超市中表现尤为突出；超市中促销部位上的促销商品大同小异，促销手段也基本上都是价格优惠促销；由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费，有些畅销的商品被驱逐出了超市；供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用，无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外，超市的新产品、畅销品开发率偏低；为了多收取进场费，加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。
这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式，其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀，因此，在零售商业国内竞争国际化的今天，连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了，转换赢利模式势在必行。
加强供应链管理转换超市赢利模式
当外资超市建立起了本土货源渠道后，我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此，国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展，转换赢利模式势在必行，而转换赢利模式的关键是加强供应链管理，建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。
(一) 选择供应商合作开发畅销品
连锁超市与供应商的关系，从静态的结果看，它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系，消费者剩余既定的情况下，在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系，一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而，如果从动态的过程看，消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的，二者是一种互补关系，即一方的努力不仅可以给自己带来利益，同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话，将创造出更大效用的价值，使消费者剩余的总量增加，进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与开发能力上。因此，超市经营中畅销商品的开发，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制，在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长；畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时，也给超市本身带来较大的产品经营利润空间，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，能根据目标市场消费者需求状况，进行商品结构的调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合，也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力，并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系，除宣称不收取供应商的任何进场费之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，靠供应链管理取得了成本优势。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，选择好供应商，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。
(二) 锁定供应商实施差异化经营
连锁超市凭借现有的经营优势，进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中，根据商圈内消费需求的差异性，把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异，既可以锁定目标顾客，也便于企业锁定供应商。
在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上，也同样有界线分明的供应商，两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外，可发展经营特色鲜明的专业性超市，同时，供应商也会找准零售经销商。
(三)发展供应商实施连锁化集团化经营
市场经济是实力经济，具有规模经济的特征与条件后，连锁超市才有能力和实力来整合供应链，也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
与国外超市相比，我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性，连锁超市在今后的发展中，既要考虑这种特殊性，也要适应国内竞争国际化的大环境，逐渐转换赢利模式，加强供应链管理，与供应商一起成长，共同开发畅销商品，逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。
参考文献：
移动搜索是一项新型的无线增值业务，由于无需使用任何线路连接，因此市场上也称之为无线搜索。目前运营商提供的移动搜索服务主要是给用户通过手机搜索互联网上的万千信息，而用户使用服务的主要方式为短信搜索和WAP网站搜索。其实，我们需要始终注意的一点就是，移动搜索应该返回用户想要的信息，而不是一串的网络连接。
尽管各大互联网搜索公司和新型的专业无线搜索公司都纷纷进入移动搜索领域，移动搜索看上去风光无限，但是离大规模商用还有很长的路要走。
1、蓝图和现实的距离
尽管移动搜索的前景不言而喻，但一切也还处在刚起步阶段，移动搜索要想顺利赢利，还存在许多问题。巨头们虽然积极推行移动搜索，也不过是把网站搜索的内容在手机上展现而已，并无革新之处;而真正的移动搜索需要专门的移动搜索引擎，好的用户体验才利于推广。
与互联网相比，移动搜索的资源极度匮乏，这已经成为移动搜索服务蓝图和现实差距的最大障碍。目前WAP站点仅16000多个，且多是以下载铃声、图片为主的，可以用来搜索的满足用户个性化需求的信息并不多。
技术发展是制约移动搜索的另一个重要原因，制约性主要体现在移动终端设备屏幕的狭小和无线网络带宽的束缚。用户在使用移动搜索的时候，受移动终端屏幕的限制无法获取更多的资源;而用户在发出搜索指令后，受无线网络带宽的束缚又需要等待很长时间。
2、如何缩短差距?
面对这些问题，该如何缩小差距，首先得区分互联网搜索和无线搜索的不同：一方面是硬条件的差异，手机搜索屏幕小、速度慢，用户需求差异性大、目的性强;另一方面，无线搜索面临的市场不是一个公平的环境，互联网搜索基本上没有什么其他因素的制约，而无线搜索受运营商和终端的制约因素很大，这是一个产业链共赢的模式。
基于以上两点，对于如何缩小差距提出了三点建议：第一，加强与手机厂商的合作;第二，与运营商建立战略合作关系;第三，技术进步获取竞争优势。
如果能够成功地和普及率高的手机厂商形成合作，移动搜索服务提供商将极大地提高移动搜索的普及率。在进军无线搜索领域时，百度就宣布将与诺基亚合作，在诺基亚手机中植入百度搜索服务。
同时，在移动搜索价值链中，电信运营商处在核心地位，因为基于移动网络的服务必须征得运营商的同意，所以运营商的态度和推广力度将直接影响移动搜索的发展。
CGoGo的其中一项搜索业务就是与电信运营商进行战略合作，CGoGo提供搜索引擎的平台、解决方案，并负责实施。与运营商的合作使得CGoGo具有网络资源的优势，使其形成更好的用户忠诚度，并且更容易与产业链上下游包括手机终端厂商、横向的内容提供商建立良好合作关系。
在技术进步上，基于为客户提供更加个性化、准确化服务的基础上，无线搜索市场将产生多种搜索技术的结合体，系统可以根据用户的关键字或者问题，从相匹配的搜索结果中通过智能化的筛选和过滤，把最有效的信息提供给用户。这种技术的结合体将成为无线搜索技术的一种发展趋势。
3、找寻更好的商业模式
即使现在是移动搜索的市场铺垫期，赢利也是必须考虑的关键问题。移动搜索服务提供商不能总是停留在烧钱的状态，如何赢利的问题也是当务之急，用户是否会接受移动搜索这个新事物还需要合理的商业模式。
基于手机平台的移动搜索业务，必须依靠手机的Wap上网功能，而且使用搜索功能产生的费用按流量多少计算。对于手机用户来说，流量计费仍然是一个非常奢侈的消费，这对移动搜索市场的开拓设置了一个不小的障碍。
对于移动搜索运营商来说，在手机终端开辟移动搜索业务无疑是为了赢利。用户使用移动搜索引擎业务时按照网络流量收费，移动搜索引擎运营商无法参与移动运营商的分成，要想获得分成，移动搜索运营商必须成为SP运营商，这对于移动搜索运营商并不是难事。用户通过互联网使用搜索引擎是免费的，通过手机使用搜索引擎却要收费，用户能否接受。
一、国内外研究现状
信用数据对电子商务赢利模式创新作用的研究属于当前国内外电子商务研究的热点之一，国外对于电子商务赢利模式的研究，主要偏重于以下几个方面：（1）电子商务赢利模式的界定；（2）电子商务赢利模式构成；（3）电子商务赢利表现（设计）模式的工具；（4）电子商务赢利模式的改进方法；（5）电子商务评价模式的要素和指导方针。目前研究的最为深入、也是争论最多的领域，集中在（1）（2）两个方面。Linder和Cantrell认为，赢利模式是创造组织价值的核心逻辑。Petrovic等人也提出了相似的观点，认为赢利模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商业系统。还有一部分研究者从赢利模式的主要元素以及相互关系的角度出发，来界定赢利模式。欧洲学者PaulTimmers就是一个典型的代表，他把赢利模式定义为一个集合了产品、服务和信息流的体系结构，包括了对于不同商业活动参与者以及他们所扮演角色的解析。
目前学术界对“信用数据”尚未形成较为完整的定义。国内对个人信用数据的定义比较全面的是由中国人民银行组织各商业银行建立的个人信用信息共享平台，该数据采集、整理、保存个人信用信息，形成“个人信用信息基础数据库”，从而来全面记录个人信用活动、反应个人信用状况，帮助商业银行提高风险管理能力和信贷管理效率，防范信用风险，促进个人消费信贷健康发展，为金融监管和货币政策提供服务。同时，帮助个人积累信誉财富、方便个人借款。笔者综合了中国人民银行关于“个人信用信息基础数据”的定义，将电子商务平台信用数据界定为：基于网络平台用户使用平台进行交互过程中累积的各种行为数据，平台企业通过归纳、分类和整理，从而形成的系统完善的数据资料以及全面、科学、系统的信用数据集合。
二、现阶段信用数据运营方式
据统计，淘宝网目前在国内C2C领域已经占据了80%以上的市场份额，巨大的用户规模和网络平台用户使用平台进行交互过程中累积了丰富繁多的数据，基于原始数据进行归纳、分类而后形成系统完善的数据资料和全面、科学、系统的信用数据集合，现阶段淘宝对信用数据的利用已有一定的成果，以下将以淘宝为例简单分析信用数据的运营方式现状：
（一）信用评价系统规范电子商务交易行为
淘宝网基于中国国情，通过以信用评价和店铺评分为形式的信用评价体系，免收会员费和交易费使得新用户持续高速增加，不断完善的信用培育和管理系统促进了交易规模不断扩大，巨大的用户规模促进网络平台用户使用平台进行交互过程中累积的信用数据迅速增加，也为淘宝带来了大量的广告收入。买家与卖家双向互评机制通过交易博弈分析的结果表明，只有买卖双方达成一致的信用指标，才能促进电子交易行为规范化。
（二）以信用数据为基础开发新工具
一方面，淘宝通过对Web数据的挖掘，利用交易数据快速提取有利的商业信息，自主开发了相关消费者行为分析工具，例如量子统计分析、行业排名条形统计等，使卖家可以实现经济效益更大化。而另一方面，交互过程中累积的信用数据又转变成为企业的无形资产，淘宝将自己的海量用户交易数据出借给其他开发商，而这些开发商运用信用数据开发出其他完善淘宝交易平台的服务，淘宝则收取交易提成。这样依托于原有的信用数据，开发新的服务，实现资源的二度利用，既丰富发展了平台的业务，又促进了平台的赢利性。
（三）支付宝第三方支付机构的支持
支付宝作为支持网络交易的第三方支付机构，其累积的信用数据是日后建立个人信息信用数据的重要基础，实名认证一定程度上保证了个人或企业的身份可信性。
（四）基于信用数据基础上的小规模开放平台
目前淘宝依靠已掌握的庞大用户基础，建立了相当程度的信用数据库，使大批小型网络公司和个人软件编程爱好者有了发挥的空间，由网店功能派生出来的助理性软件也骤然增加，一方面使电子商务的买卖双方对于交易状况有更清晰、直观的体验，同时作为数据资源提供的终端，淘宝也获得了相当的收益。另外P2P的小额网络贷款也是利用信用数据丰富电子商务功能的重要方面，通过网络贷款无限放大了可贷款人群的范围和数量，并使借贷双方更加有效、透明。
三、创新赢利模式建议
根据以上分析研究，笔者总结现阶段我国电子商务行业对于信用数据的利用还不够充分，诸多方面的整合与改进可以更大程度地促进行业的长足发展，同时可为电子商务平台创造更多必要价值和开创全新赢利模式。主要可以从以下几方面突破：
（一）细化信用评价体系区间划分
从信用数据出发，将信用评价体系的区间进行重新划分，同时增加细节方面的信用数据利用，促进信用评价体系更加公平化、高效化。（1）从信用数据出发，对不同属性的商品划分区间，兼顾交易次数与交易金额，进行评分，使得买家对卖家的信用指数了解得更充分；（2）规范身份认证，采取实名制。借助“二代身份证”信息管理平台加强个人诚信管理，建立信用信息共享制度，逐步建设和完善以组织机构代码和身份证等为基础的实名制信息共享平台体系。
（二）全面实行数据库营销策略
数据库营销又称为病毒营销，是目前众多网络营销模式中收效相当显著的营销方式，层次较高的数据库营销是在全面分析信用数据的基础上实现营销对象“对症下药”。精准营销不仅仅体现在客户获取阶段，更多的是客户培育、挽留、提升等后续环节的差异化、个性化等方面。通常情况的数据库营销包括数据收集、数据整理、数据挖掘三个部分。
（1）数据收集。信用数据的收集与其他形式数据途径大相径庭，最有其特点的途径是通过网络交易产生的数据收集而成。而收集到用户信息之后需要进行归类和处理，对不同的人群，不同的消费实力，不同的年龄阶段，要进行合理的分类整合。（2）数据整理。利用这些信息对信用数据进行重新划分和整理，可以充分进行有针对性的市场推广活动。如邮件广告群发、短信群发、DM宣传单直投等。网络数据库营销可以大幅改进且完善之处在于：动态更新、顾客主动加入、改善顾客关系。（3）数据挖掘。客户数据和营销数据的运营管理，是开展数据库营销的基础工程，包括收集、录入、汇总、关联、清洗、管理、分析和收发（通过电子邮件、短信、电话、直邮等将信息发出去，同时将反馈信息收回，存入和更新数据库），同时需要管理、流程、IT等资源的配合。
（三）积极开发第三方信用数据共享平台
到目前为止，全球电子商务发展进入智慧发展阶段，全新的高速模式引入电子商务，本世纪电子商务世界最为流行的词汇变成了“云”，这一突破性的变化也给信用信息共享平台的建立创造了条件、奠定了基础。以云计算为基础的云商务已经掀起了基于网络交易的信用数据共享的热潮，2009年IBM公司的云商务平台获得了很大成效，充分说明了其可行性和发展潜力。
（1）平台主要服务和面向对象。作为信用数据共享平台必然是以平台主体掌握的大量信用数据为基础，开辟的促进行业长足发展的空间系统。其主要服务可囊括个人业务、企业业务和政府业务三个部分，同时也是平台拟搭建后的面向对象。其中个人业务包括P2P模式的网络贷款、个人平台账号管理中心；企业业务包括企业针对个人信用环境分析报告、企业信用数据“一站式”服务（信用数据统计、分析、分级信用数据库模块、信用数据共享申请等）；政府业务是非赢利性质，主要在得到政府政策支持的基础上，为政府提供相关企业和个人全面、整合的信用数据分析，以促进电子商务行业相关政策法规的规范与完善。
（2）平台设计拟使用的技术支持。从共享平台功能上划分，可实现的途径有：以数据库技术为基础的信用信息共享；以角色访问控制为主的供应链信息共享；根据云商务模式的共享平台。同时将开发和利用相关交易数据收集、数据处理、数据挖掘、数据输出的技术，对平台设计进行技术完善。
（3）信用数据共享平台搭建的意义。作为第三方信用数据共享平台，在最大程度上将相关信用数据进行收集整理和重新组合，也同时在最大程度上促进了信用数据的全面利用。为网络交易信用体系的完善作出了极大贡献，同时以云计算为基础的全新电子商务赢利模式的引进，可以使数据更加真实有效。
（四）信用数据进一步利用需要政府支持
（1）大型惠及全民的信用数据信息网络平台除了大型电子商务企业联盟之外，应有更完善的政府支持，企业联盟利用其掌握的信用数据提供相应的有偿服务，政府对于海量信用数据进行整合与监督，实现政府与企业的双赢。（2）政策支持。更加规范且完善的信用信息政策成为必不可少的发展步骤，所有信用数据的利用应在规范的法律、政策环境下发展，使得电子商务企业的创新赢利模式实现真正意义上的良性可循环。
网络在政治、经济、文化、教育、军事等社会各个层面展现出了技术力量的无穷魅力，在全球范围内掀起了一场势不可挡的网络化浪潮，而网络化浪潮最重要的一个显现是网络化商业模式的发展。随着工业经济时代向互联网时代的演进，企业商业模式也发生了巨大的变化。颠覆与变化是互联网时代商业模式的主题，传统意义上可依托的壁垒被打破，知名电子厂商被兼并、倒闭的消息接踵而至。在不断变化和演进的网络化商业模式中，成功企业的例子表明，互联网时代的商业模式将以共创共享为核心。这种价值创造方式体现在不仅是厂商单方面地提供价值，也需要让消费者参与到生产和价值创造的全过程，实现厂商与消费者的价值共创与价值共享。
中美两国网络化商业模式的对比
1.背景差异
中美两国由于发展历史和社会制度的差异，网络化浪潮的背景也在多方面存在不同。总体而言，美国拥有世界一流的研发能力和技术创新能力、良好的科研环境、成熟的市场体系及完善的法律体系，为高科技和风险投资创造了资源配置合理、竞争相对公平有序的市场环境。中国在科研创新能力方面尚有不足，政府有时对市场干预过多，法律制度更需完善，因此在市场环境方面与美国比仍有差距。但网络化浪潮在中国的发展极为迅猛，越来越多的中国消费者进行网络购物；天使投资、风险投资等已大量进入互联网初创企业；政府鼓励顺应网络化浪潮提出了“互联网+”的国家战略举措等。虽然众多中国互联网企业的发展是套用和借鉴了美国公司的商业模式，但面对不同的国情，中美两国的互联网企业的商业模式在其发展过程中也表现出了一些共性与差异。
2.价值创造的共性
虽然中美两国网络化的背景不同，但就两国整个互联网行业来看，网络化所蕴含价值创造逻辑大体相似，体现为：
首先，互联网为销售者与消费者之间搭建了一个交互平台。基于交互平台，一方面，消费者可通过平台搜索到大量不同类型产品和服务并加以比较，从而降低消费者搜寻成本，提高消费者效用；另一方面，企业可通过大数据分析实现产品与服务的最优配置和个性化定制。网络平台的建立，有助于拓展企业和消费者间信息交流的广度和深度，减少信息不对称性。此外，网络平台的建立还使得消费者直接参与到价值生产和分配中，不仅为其提供更多定制产品，还有助于丰富消费体验，提高感知价值，如小米“预付e定制”的商业模式就是其中一例。
其次，网络化进程促进了社会化网络群体的建设。基于互联网的发展，在网络上形成了一个个特定的互联网社区，从而让有共同语言和共同需求的人借助这些网络平台更加及时有效地沟通交流。当某一用户需求与其他用户兼容时就会产生网络效应，随着兼容用户数量的不断扩大，网络外部性表现得越发明显，一旦一个特定网络群体在规模上领先于其他竞争网络，这一更大群体就会成为行业标准。此外，互联网社区不仅为客户提供交流群落，企业也可以从中积累用户对产品的看法，从而优化产品和服务，如小米社区就是典型案例，用户通过小米论坛提出对小米手机、小米系统的意见，参与到产品的优化迭代过程中。
最后，网络实现了商品集聚，将企业以前无法顾及的80%的市场（产品或者客户）集合起来，塑造成为一个新市场。传统的“二八定律”在互联网时代下不再适用，互联网商业越来越关注“长尾人群”，这部分人群需求得到满足后，会产生归属感、存在感和参与感，虽然小众消费能力不强，但在互联网聚合影响下，同样带来了强劲的消费能力和影响力。
3.演化过程
一方面是网络化进程的对比。
美国企业的网络化发展进程，历经约30多年时间。美国的互联网企业起步于1994年，里程碑为杨致远创立全球第一家互联网公司 Yahoo。第一阶段为1995年至2000年，是其互联网发展创新时期，是以电子商务为主导的时期。这一时期互联网企业是以技术为主要导向，并持续关注收入增长，通过风险投资进行筹资。这一时期的互联网企业多为企业家创业，首先进入市场的企业能获得较为明显的“先入者优势”。第二阶段是2001至2006年，是以Web2.0橹鞯嫉氖逼冢这一阶段是美国互联网企业的巩固时期，此时美国的互联网企业主要是以商业为导向，最大的特点是一些大的传统企业加入电子商务，媒介机构及功能加强。第三阶段是2006年至2009年，美国互联网的产业链和价值链全面重组，Google等大企业通过收购及兼并创新型互联网企业实现转型，并且控制大部分网络平台。此时美国的互联网企业主要以品牌和网络为导向，“鼠标加水泥”混合型战略成为主导，战略跟随者优势加强，大部分消费者可以享受互联网带来的免费服务。第四阶段是2009年至今，以Facebook为主导的 SNS 时代开启并逐渐成为主流，以Twitter为代表的移动微博客、Groupon团购等深入日常生活。这一时期为再创新时期，以观众、客户、社区为导向，持续关注观众和社交网络增长，中小互联网企业被大公司兼并收购，该阶段是一个以大型互联网公司为主导，小型网上媒介公司繁殖并租借大型公司的商业过程。“鼠标加水泥”混合型战略在传统零售市场扩展，由于传统网络商的跟进，“先入者优势”又重新在新兴市场体现。
中国互联网的发展其起步里程碑为1995年张树新创立第一家中国的互联网公司瀛海威。第一阶段是从1995年至2002年6月，其特点是商业模式、赢利模式未成型阶段。互联网企业尚不具备成熟的商业模式、明确的赢利模式，以建立及发展扩大用户规模和流量为基础，处于赢利模式的探索阶段，互联网企业无一盈利。这一阶段的代表事件是1999年7月12日中华网在美国纳斯达克上市，开始以资本形式冲击全球市场。中国互联网发展的第一阶段又可用“输血阶段”来形容，主要为风险投资及创业者向互联网市场单向投入的阶段。第二阶段是从2002年至2007年，Web2.0和搜索革命出现，这一阶段的特点是商业模式、赢利模式逐渐成型且网站开始赢利。互联网企业在寻求商业模式创新的过程中，发掘了以网络广告、短信服务、网络游戏为核心的赢利模式。从2002年7月搜狐公司宣布开始盈利起，中国的互联网企业先后实现盈利，新浪、网易等企业均于2002年11月起实现盈利。彼时中国几大主流网站共同与主要的赢利模式均是通过捆绑电信运营商实现短信服务。此阶段的里程碑事件是百度于2005年8月在纳斯达克上市，创造美国股市的奇迹。中国互联网发展的第二阶段可用“造血阶段”来形容，国内宏观环境及基础设施逐渐完备，使造血功能有条件逐步完善。互联网发展的第三阶段是从2007年至2009年。中国互联网发展的第三阶段为“输入和输出、造血功能之全架构循环体系”逐渐完善的阶段，并形成了良性循环，互联网企业商业模式寻求突破创新，中国电子商务市场成型、时机成熟。此阶段代表事件是阿里巴巴上市，淘宝进军美国市场。第四阶段是从2009年至今。此阶段的特点为电子商务与SNS、微博、团购等多领域结合的发展趋势，将开拓更多网络商业模式和赢利模式，移动互联网及4G成为主流发展趋势。此阶段的代表事件是新浪微博诞生，并在实时传播性上超越传统媒体，逐渐发挥媒介主流的功效。这是互联网造血体系开始大规模运行的阶段，诸多互联网企业盈利；Web2.0 的 SNS 企业、微博、团购开始成长为互联网市场的主导力量。
比较中美两国互联网商业模式创新发展的路径，可以看出两国发展路径大体相似，但中国在Web2.0和移动Web之间，比美国多经历一个电子商务的完善期。这主要是因为美国有着较为发达的金融体系、成熟的市场经济、完善的法律体制，使电子商务在发展初期即作为主导模式，一直贯穿美国互联网商业模式创新历程始终。而中国因为各方面宏观和微观因素及条件的不成熟，风险投资的匮乏、政府扶持政策的滞后，加之网民对电子商务这一概念的接受需要经过一段普及期，中国早期的电子商务几乎没有清晰的商业模式，各大互联网企业均处在烧钱和亏损的探索阶段。而中国的电子商务完善期，正是各大互联网公司逐步实现盈利、互联网各种商业模式开始成型的市场阶段：阿里巴巴构建了涉及零售、金融与技术在内的互联网生态；腾讯依托社交网络，拓展出了游戏、视频、文学等涵盖消费者娱乐生活全方面的互联网服务；小米等初创企业凭借极致思维、用户思维，在大公司的环峙下突出重围。
另一方面是商业模式驱动类型对比。
市场规模、用户规模、无形资产、现金流是影响中国互联网企业商业模式创新的关键因素，属于用户驱动型商业模式。与中国互联网企业所侧重的不同，市场增长率、用户关系、核心活动、产品及服务等是影响美国互联网企业商业模式创新的关键因素，属于技术驱动型商业模式。
美国互联网企业的商业模式创新是技术驱动型，没有创新，就随时面临被残酷的市场竞争淘汰的境况。美国互联网企业的商业模式创意和创新大多建立在原创基础之上。无论是高校还是企业，均形成了一种激励创新和奖励创新的机制和氛围。诸多创新的雏形出自于校园，且很快能够被挖掘、发现并获得资金支持。美国互联网的第三方创意开放性平台API应用已非常深入和广泛，且法律体系完善，技术创新能得到较好的保护。美国知名的互联网企业都拥有完善的研发体系，并拥有先进的技术，往往研发出颠覆式的产品与服务。例如苹果公司的iPhone颠覆了传统手机行业，产品设计堪称典范并引发诸多效仿；亚马逊公司的Jungle搜索功能、一点通技术、个性化推荐服务、Kindle电子书也引领了在线图书销售的技术浪潮。
中国互联网企业的商业模式创新是用户驱动型，这与中国巨大的用户规模基础和潜在市场规模有关。尤其是在互联网企业发展初期，追逐用户规模成为最直接而快捷的赢利方式。中国互联网企业的商业模式创新大多建立在学习美国同类互联网企业的基础上，再在本土化发展的过程中进行自我创新和变革，即不断地“微创新”。对比苹果公司，小米公司更为注重论坛的建设，消费者通过论坛、微博等途径参与到硬件的测试反馈、软件的迭代更新中。在小米手机单品爆款大获成功后，小米又借助自身品牌与粉丝经济推出智能家居等多元化产品。对比亚马逊公司，当当网的检索技术与推荐技术尚有所不及，书评系统也未进行有效过滤，更缺乏如Kindle电子书等具有影响力的产品。相比于技术上的革新，当当网更为注重战略定位调整，拓展百货业务试图吸引更多消费者。
网络化商业模式的下一片蓝海
如果说商业模式是一个组织在明确外部环境与内部资源的前提下，用于整合利益相关者来获取超额利润的结构体系，那么网络化商业模式则是在充满不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，以界定组织边界、维护组织稳定并实现连接红利。
1.技术与商业模式互动，创新商业模式
当前，中国经济发展步入新常态，经济增长动力更为多元，经济结构优化升级。在经济新常态下，个性化、多样化消费需求上升，商业模式创新是经济新常态下企业持续生存和发展的必要前提，要想在血战的红海市场中进入蓝海市场，烧钱模式是不能持久的，必须创新商业模式才能在企业竞争中立于不败之地。
在网络化的浪潮下，企业的大部分商品不会像传统企业一样以实物形式进行交易，而更多是以电子形式进行交易。因此，之前作为传统企业利益来源的设备等有形资产已经不能再提高企业竞争力，研发能力、人力资本等无形资产对企业价值创造起重要作用。研发能力等无形资产初期投资大，具有较高的沉淀成本，边际成本极低，这一特性往往使得无形资产投资呈现边际报酬递增的特征，并表现出更强的规模效应。互联网时代技术商业价值转换不H表现在商品或者服务上，还体现为将技术、知识、信誉乃至信任等无形资产融入到业务流程和经营中。在网络化浪潮下，企业在创新商业模式的同时，需要重视技术创新，实现技术与商业模式的良性互动，才能迈入蓝海市场。
2.“互联网+”背景下，打造商业模式创新的支撑平台
“互联网+”背景下，互联网和传统产业深度融合，打造商业模式创新的支撑平台。“互联网+”是我国工业与信息化深度融合的成果和标志，互联网技术向传统产业渗透延伸，使传统产业的产品特征、价值创造过程、竞争状况、市场需求等发生改变，产业界限更加模糊。随着信息技术对传统产业的改造，互联网不断应用到第一、第二产业和第三产业，创造了工业互联网、电子商务、互联网金融等新的发展生态，也对商业模式创新提出了新的要求。此外，“互联网+”打造了商业模式创新的支撑平台，也是实现产业融合发展的重要契机。
对国企的启示与指引
进入21世纪以来，美国的互联网新概念和新形态层出不穷，有三个因素起着关键作用。第一，风险投资。美国不仅是世界上风险资本与风险投资的发源地，而且它还拥有当今世界最强大的风险资本市场。20世纪70年代初NASDAQ的创建，不但为硅谷的企业提供后续融资的巨大资金来源，还为风险资本家的退出机制提供了便利高效的交易场所。第二，高等学校提供的人才储备。人才是互联网创新的决定性因素。硅谷多数的互联网公司认为，能否获得人才是决定他们选择公司地点的首要因素。斯坦福、 UC伯克利、麻省理工和哈佛等著名学府是美国互联网创新的源头。第三，政府对互联网创新起到推动作用。在比尔・克林顿担任总统期间，美国互联网蓬勃发展，克林顿签署了许多重要的法令鼓励互联网行业的发展。
美国是世界上互联网应用最发达的国家，了解美国互联网发展史，借鉴美国的模式和创新，探索、发掘、创立网络化浪潮中企业商业模式创新的理论框架和实用工具，可为网络化浪潮下中国国有企业提供方法论上的指导，积极利用和创造网络化商业模式发展背景，从而使国企更好地应对多变的全球竞争环境。
电影业的票房赢利商业模型与电视业的广告赢利商业模式将会融合。
现在讲媒体融合，有很多有意思的说法。但却很少有人提电影与电视的融合，因为大家认为影视早就一家了，“打开电视看电影”早已深入人心。可是在新媒体融合时代，电影和电视的融合还真的有许多创新可做。
歌华有线最近举办“中国电视院线”峰会，联合全国的有线公司成立中国电视院线联盟。这算是电视行业在打电影的主意，电影业靠电视挣钱。这个想法很有意思，电视机的屏幕越来越大，50寸成主流，80寸100寸的电视机价格变得亲民，投影仪也越来越便宜，甚至还有所谓的“激光电视”。如果家里空间足够，可以打造绝对媲美影厅的家庭影院。利用有线公司的海量片库和优质传输可以在家中获得影院般的享受。其实，这个想法很多年前就有，但现在确是好时机。
在电影院放电视并不新鲜，八年前世界杯时有人就曾考虑在影院里转播，后来也有不少人尝试，但一直不太火。而HBO原定1月23-29日在北美150家IMAX银幕播放《权力的游戏》第四季第9集和第10集，后因预订太火爆扩大规模调整档期，北美增加至200家IMAX影厅，于1月29日晚10点至2月5日放映。目前电视节目高清制作，很多2K的节目可以直接在宽银幕影院播出。越来越多的4K电视节目在IMAX影院也能获得良好体验。未来建立影院专用有线网络，在影院看电视不只是概念，更是享受。
在影视节目展会上，已经出现专门做电影院转播电视节目的交易商，在购买演唱会和音乐会版权后，通过卫星传送，在被授权的影院实时直播，满足全球乐迷和歌迷的需求。电影院作为社交性的公共场合，能够与电视在特定兴趣内容上实现完美融合。
目前，基于某些考虑，一些创新还不能在电视上呈现，但放到影院就可以实现。如一些电影已经开始尝试的“弹幕专场”。
传统上讲，电影重视档期和轮次。但在电视和电影融合环境下，家庭那张屏必然成为最重要的一环，也应该是发行的首轮。当下我国电影屏张数在30000张以下，家庭数量则数万倍于这个数字。只要收得到钱，在画面、声音质量相同的情况下，家庭影院必然超越社会影厅。说到这里，我不由为那些不断投入电影屏幕的投资者捏把汗。这并非不可能发生，看看现在的实体商店，已经被电商冲击得七零八落。曾经的大型购物中心不得不引入更多餐厅来吸引人气。
在电影售票已经被互联网占据的时代，付费电视VOD也可能借助这个渠道进行销售。至于是在影院看片，还是在自己家亦或朋友家看片，将会成为观众的选择。电影业的票房赢利商业模型与电视业的广告赢利商业模式将会融合。其实不管电影还是电视，不是谁战胜谁的问题，而是谁能比谁更快一步融合对方的问题。走进影院看电视和打开电视看电影将同生共赢。
浙江商源食品饮料有限公司总经理 朱跃明
真正的商业平台应该具备这样几个特征：
第一，商业平台可以有效对接厂与商。由于终端门槛越来越高，区域特征又非常明显，厂商直接操作市场相当困难。经销商则熟悉当地市场，善于与终端沟通，可以通过多品牌运作，分解掉昂贵的渠道费用。
第二，商业平台以服务取胜。今后的竞争，一定是服务的竞争。比如，现在有货物要从北京运送到杭州，物流之外的事情完全可以通过网络点击、网络汇款来实现。国外很多产品经销商，实际上在做物流系统，通过物流系统来转换角色。
第三，商业平台要有品牌推广能力。厂家不断推出新品，但经销商却不具备把商品推广成名牌的能力。建立名牌需要推力和拉力。经销商有的是推力，比如在卖场、酒店里做推广。但卖场、酒店要想卖出去，还需要品牌拉力。消费者层面上的拉动力，经销商也该有。
第四，商业平台提供资金支持。所有卖场、酒店都有账期，再加上仓库中、运输中所耗掉的成本，我相信每个厂家都会考虑借助经销商的资金，这也是经销商的优势。
第五，专业化运作。经营如此多的产品，我的企业能不能提供专业的运作?
第六，经销商要与下游零售终端建立一个合理的关系。经销商的生存真的取决于终端?我觉得不是，经销商应该知道如何让终端拿你没有办法。你能否强到超出当地主要竞争对手三倍甚至四倍，遥遥领先?如果你是最强的，你的实力、网络、产品、名牌自然都会上去。具备这两点，商超和酒店一定会很好操作。
当然，商业平台最终要考虑的还是赢利模式。其实，经销商真正的竞争对手并不是卖场超市，而是麦德龙这样的业态形式。我用于4年时间来研究这个企业。麦德龙很注重赢利点，这与经销商简单的赢利模式不同。这种赢利点表现为：
第一，通过规模赚钱。
第二，麦德龙的账期是45天或者60天，因此专门委托一个公司理财(主要针对账期沉淀下来的资金)。不要小看这笔资金，好好投资运作可以带来丰厚的利润。
第三，真正给麦德龙带来利润的是自有产品。自有产品分两类，即品牌产品和非品牌产品。比如，品牌复印纸与非品牌复印纸的价格就相差百分之四五十，消费者购买复印纸时不会太多考虑品牌，选择麦德龙自有品牌的几率也就相当大。
第四，从地产运作上获取利润。通常，麦德龙总部是作为世界500强公司之一同地方政府谈判并获得土地的，然后再租给当地的麦德龙店，可见，麦德龙还是一个地产商，通过向门店出租仓库、营运场所获得收益。
所以，企业能否真正发展起来，赢利点和模式很重要。
平衡卖场超市与鸡毛小店
浙江鹤鸣集团董事长黄鹤鸣
鹤鸣集团的网络比较发达，各种类型的网络遍布区域市场，既有卖场超市，也有鸡毛小店，在这样一个复杂的网络中间之间求得他们的平衡，就成了一个现实的问题。
现在卖场越来越多，给经销商的冲击是不言而喻的。对于卖场，我觉得只要我们做好两件事就可以：一是拿到好品牌的权，二是有规范的内部管理与外部合作。
可能卖场会要求75天甚至90天的账期，但如果我们的服务全都是按照它的要求来做的，它有什么理由压款、扣款呢?作为经销商，我们一定要规 范管理与有效衔接。也许，很多厂家看不到经销商有这个实力或者能力，没关系，我们可以在与他们的合作过程中一点点让对方感知。
其实很早就有人劝我进人大卖场业态，但是我们怎么与国际连锁竞争呢?就像拳击比赛一样，二者甚至都不是一个重量级的，没有办法跟他们打。
所以，我们选择避开，把一些细分化的产品转到小店中去做。如果实在没有合作的可能性，经销商只能放弃，走自己的路。
广域覆盖下的人员管理
陕西天驹企业集团董事长 杨 强
天驹公司的业务覆盖西北五省，要管理这么大范围内的员工，主要依靠两个基础的人力管理手段，即物质与精神双层面。
天驹公司前期是依托产品完成原始积累的。在发展过程中，我们越来越发现人才的重要性，所以比较早地注意到员工个人发展目标与公司长期目标的紧密结合。原始积累完成以后，我们开始制定相应的中长期愿景，开始持续不断地培训员工，给员工提供各种学习机会，力图通过员工个人的努力，帮助企业完成企业愿景，并在这个过程当中实现个人价值。
