时间：2023-09-05 17:00:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式与盈利模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
不得不说，有些直销企业的专卖店商业模式案例是成功的，如安利模式。当然，有些还尚未成功，依旧在进行艰难的摸索，如雅芳模式等。考量这些商业模式的商业指标只有一个，就是看这些专卖店是否能够有效地解决单店盈利的问题，或者说能不能有效地保持单店盈利的可持续增长。
复合营销与直销企业的转型
中国内地的直销企业共同经历过两次转型。第一次是从1998年开始，这次转型的目标模式为店铺+推销员，因此也就出现了一大批直销企业开设的专卖店。
这种商业模式第一次将无店铺的人员直销和有店铺的专卖店销售结合在一个公司里，也就是说在一个公司内有两种或两种以上的销售方式及其要素，包括营销渠道、终端、信息传播、方法等，并能够形成协同运营的系统。这种商业模式可以称之为复合营销的商业模式。可以说，这是中国内地直销企业所创造出的一种商业模式，也第一次出现了复合营销中的专卖店盈利模式的问题。
直销企业的第二次转型始于2005年，但真正有意义的转型目标是其后推出的服务及其网点建设，首次将服务提高到转型目标的高度。在这方面，安利这个老牌企业两次将服务提高到年度目标。正因为如此，第二次转型使专卖店更趋向于服务含量高的养生馆、美容店。
复杂性消费者是人员直销特定的消费群体
尽管直销企业已经被转型为复合营销的商业模式，但直销企业之所以还被称之为直销公司，是由于直销企业仍旧保留着人员直销作为复合营销中的主流营销渠道和终端。这种状态在直销企业中是普遍存在的，无论是串联还是并联。而专卖店在复合营销中只是其中的一个终端。
纵观直销企业的发展历程，无论是百年的雅芳，还是半个世纪以上的安利，直销企业所销售的产品大部分为涉及人们健康的保健食品、保健用品，涉及人们容貌的化妆品、美容用品以及人们日常生活的日用品、家居用品等。对于这种类型产品的消费，是需要学习才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，我们将这类产品的消费行为称之为复杂性消费，将这种类型的消费者称之为复杂性消费者。复杂性消费者一直是人员直销特定的消费群体。
专业化服务才能够使复杂性消费转为便捷
如何使消费者的消费行为成为一种便捷行为，是所有企业追求的目标。对于简单性消费行为，各种类型的自选超市、网购使人们的购物越来越方便和快捷。复杂性消费行为则不同，只有通过学习，才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，因此，通过对这一类消费者进行培训服务、咨询服务、信息服务，以及各种各样的技术服务才能够使这种消费变得便捷。所有的这些服务应该是专业化的服务。否则，或者是无效，或者是有害的。
人员直销是一种人员面对面的销售行为，和各种类型的自选超市、网购不同，人员直销的各种服务贯彻在售前、售中、售后的始终。像直销企业这样把培训服务、咨询服务等提到这样的高度和贯彻到售前、售中、售后的企业不多。当前直销企业和直销人员的服务在于专业化程度的问题。
复合营销中专卖店的盈利模式
专卖店是一种有固定地点的销售终端。对于同样的复杂性消费者来讲，有固定地点的销售终端优于无固定地点的销售终端，因此，在复合营销体系中，专卖店有其特有的优势。专卖店的劣势在于增加房屋及其设施，提高了销售成本，从而会影响到盈利。
涉及专卖店盈利模式的第二个问题是专业化服务。专卖店的盈利仍旧是销售问题，专卖店的销售取决于专业化的服务，无论是售前、售中，还是售后服务，都必须是专业化的服务。
所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。
商业模式vs盈利模式vs收入流
在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下“商业模式”、“盈利模式”以及“收入流”的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解释工作。要点概括如下：
收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有0到多个收入流。
盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。
商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。
盈利模式类型
盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这10个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。
Genadinik的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：
1、基于广告的盈利模式
基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于web的公司，Google的Adsense就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每1000网页浏览量可收获5到10美元。
优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。
劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。
2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)
另一个流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。
优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。
劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。
3、交易型盈利模式
无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。
优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。
劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。
4、订购盈利模式
订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。
优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务/产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。
劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。
在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：
5、Web销售
这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过web搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。
优势：Web销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。
劣势：关系销售跟web销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。
6、直销
直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。
优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。
劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于1000到2000美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。
7、渠道销售(或间接销售)
渠道销售模式由或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。
优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。
劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。
8、零售销售
零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。
优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。
劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。
Sarah Green在Domain.me的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。
9、产品免费但服务收费
相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。
优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。
劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。
10、免费增值模式
免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是LinkedIn这个最流行的商业/社交媒体平台。
优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。
劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。
关键词：商业模式构成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；创新
一、Osterwalder和魏朱关于商业模式构成要素的观点
（一）Osterwalder的九要素模型
该模型由Osterwalder提出，他指出商业模式应该包含四大支柱――产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务，这些支柱下还包含九个构成要素――价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。这个模型用于分析公司经营中的商业逻辑，它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等）。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下：
其中，箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，比如：对消费者分析时应该明确其分类标准，才能找到目标客户；对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。〖BP（〗比如：对渠道进行讨论时，应该结合价值建议和消费者的情况来考虑，他们会对渠道产生影响；对价格进行研究时，应该考虑产品或服务能为消费者提供什么，其在渠道链中处于什么位置，这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素，比如：消费者界面包括：渠道和消费者分析。
该模型由于要素概括全面，关系表述清楚，四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用，简明扼要的表示出组织的商业模式的优点，当时被应用于诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目。但运用者该模型进行分析时，需要对各模块的要素予以澄清；各个要素之间存在联系，容易造成归类不清楚；模型要素较多，较为复杂，对于商业模式较为简单的组织适用性较差，因此提高了应用了难度，并且有些要素之间的逻辑关系还有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
该模型由魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商业模式应该包括以下6个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值，如图2。其中定位指企业满足客户需求的方式（产品、客户、需求和方式）；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：〖JP3〗有一定资源能力的利益相关者）；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态；企业价值指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。
把商业模式定义为利益相关者的交易结构，打开了企业黑箱，能够为理解、诊断、设计、调整企业商业模式提供全面的视角，也使我们可以把商业模式与战略、管理等概念加以区别，凸显了商业模式概念和理论体系可以，而且需要作为管理学科的重要分支，独立存在和发展的必要性。但将商业模式定性为一种交易结构，本身值得商讨。如果说商业模式是一种交易结构，即商业模式里所谓的利益相关者的交易关系的一种列举和排序，仅仅是概括了商业活动的参与者的角色，较少的反应角色之间的关系。〖BP（〗其次，这种商业模式模型包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值等六个方面，这类似商业计划书或者构建商业模式的框架，不能全面的反映商业模型的内涵。最后，从外延看，这种定义容易造成商业模式的狭义和趋同，企业有商业模式，其他组织也有商业模式，而对于有些非盈利性组织而言，它不一定必须是什么交易结构，也不一定非要什么盈利模式。商业模式是为研究和实践独特的商业活动而诞生的，是一种有明显特征的个性的，是鲜活的，而不是共性的，也不应该成为一种概述商业活动基本原则和规律的大而泛、广而全的定义。
二、创新视角选择
目前而言，有关商业模式构成要素的研究主张非常庞杂，从不同企业实际出发，自然会衍生出多种研究流派和观点，究其原因还是学者在对商业模式进行研究时采用了不同的研究视角。研究视角的好处在于帮助我们拨冗去繁，有效地避开细枝末节，准确地抓住所要研究问题的关键和要害。关于商业模式创新理论研究可以基于不同的参照系或基点开展研究。而商业模式创新不仅要考虑企业内部各要素的作用及其关系，更要考虑到企业外部环境的变化，因此商业模式创新也可基于不同的视角：（1）基于不同类别的商业模式创新。原磊（2007）认为包含四大类商业模式，即经济类、运营类、战略类和整合类商业模式，出现以上分类，均来源于研究学者的侧重不同，基于不同类别的商业模式创新将更有针对性。（2）基于外部环境视角。由于企业经营都有一定的外部环境，本文提及了技术、消费者、竞争、商业环境，及它们构成的系统对商业模式创新的影响，基于外部环境视角能够关注到外部驱动力对商业模式创新的影响。（3）基于要素视角。对于系统类的商业模式，其把商业模式定义为一个系统，系统有各个构成要素，基于以上分析，本文认为Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型较能反映商业模式的实质，因此要素视角的商业模式创新，可以拿以上两个观点做参考。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
哈佛大学商学院教授唐纳德・苏经过十多年的研究,提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始,企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法,于是企业更多的投入,成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变,商业模式就会持续发挥作用,以至于商业模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些商业模式,毫不怀疑其合理性。
其实,商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。例如,沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式,凭借此模式不仅做成了行业的世界第一,而且连续数年成为世界500强第一,但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢,在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于,面对本地消费环境,商业模式没有进行多少变化,适应性明显减弱。这在管理上被称作“路径依赖”。
不断创新为发展提供机会
有很多拥有出色商业模式的企业,因为将商业模式生搬硬套到各种环境下或者守住陈旧的商业模式不放而出局。然而,也有许多优秀的企业,正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制,从而基业长青。如著名的百年企业GE就有一个自我否定机制,每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素,根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法,伊梅尔特在2001年上任后更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问及韦尔奇对伊梅尔特的变革看法时,他说:“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。
一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断,而是要看一个企业能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革,从而实现企业的持续成长。
商业模式是基于企业所处的内外部环境所做出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品盈利模式,随着企业的实力增长,盈利增长压力增大,为了持续发展,企业可能将逐步过渡到品牌盈利模式,品牌管理和品牌并购将是企业需要重点考虑的问题。
其实无论哪一种商业模式,都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。
运用周期适应更新与变革
就宏观环境而言主,市场经济发展到一定程度,则促进一些新的商业模式产生,如随着IT技术带来了许多通过互联网盈利的商业模式。激烈竞争的程度同样能推动企业商业模式的变化。
就行业而言主,处于成长期,企业商业模式变化较小;处于成熟期时,企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化以求新的发展;而处于衰退期时,企业更应积极对自己的商业模式进行创新和选择,以求焕发新的活力。
就企业自身而言,企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式,一、原有业务的发展空间变小,竞争越来越激烈,而此时已寻找到新的盈利空间和发展机会,这时为企业选择或增加新的商业模式是必要的;二、必须拥有一定的剩余经营资源,支撑企业对新的商业模式进行探索与创新。因为一个新的模式企业里运行不可能一蹴而就,必须经过市场多方验证。如果缺乏剩余经营资源,对新的商业模式选择应慎重。
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世纪以来，科技的巨大进步、知识经济的兴起及社会文明的发展极大地改变着人们的需求以及满足需求的方式。在物质财富不断丰富的时代，人们越来越注重心理需求的满足。在此背景下，企业既关注着人们需求的变化，也调整着满足人们各类需求的方式。例如可口可乐公司所推出的“昵称瓶”、“歌词瓶”，它利用饮料包装上所传达的信息吸引着年轻的消费者，同时满足了相应人群的心理需求。正如林左鸣（2010）所指出的，随着人的需求由物质需求转向精神需求，建立在满足人的全面需求（生理和心理的）基础上的经济活动必然出现，建立在人们的物质需求和精神需求的丰富性基础上的广义虚拟经济学说必然产生。他将广义虚拟经济定义为将同时满足人的物质需求和心理需求（并且往往是以心理需求为主导的经济），以及只满足人的心理需求的经济的总和，它是一种基于生活价值论的以人为本的经济[1]。随着经济社会的进一步发展，知识、概念、品牌等信息态的力量逐渐在更广泛的领域更深层次上融入经济社会生产活动中，广义虚拟经济的发展趋势将进一步得到强化。林左鸣（2010）认为，没有微观层面上经济活动的不断探索和创新，就没有广义虚拟经济的发展壮大。一方面是来自企业自身发展的需要，一方面是广义虚拟经济发展壮大的需要。这都对企业在广义虚拟经济发展中创新经营管理提出了新的要求[2]。
面临新的外部经济社会环境，需要企业采用新的竞争战略进行应对。Schumpeter（1939）指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争[3]。”管理学大师彼得.德鲁克认为：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在国外，苹果公司凭借苹果手机等电子产品，通过商业模式的创新成功实现了其实物价值和虚拟价值的有机组合，大大增强了其客户的忠诚度，形成了一种良性循环，为公司带来了巨大的价值。在国内，小米公司凭借其 “硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”的商业模式打造了最优性价比的手机，采用“为发烧而生”的饥饿营销赢得了大量用户。这些企业的成功表明，商业模式对于企业的成长至关重要，并且，随着广义虚拟经济的发展，其重要性将更加突出。
然而，学术界正式研究商业模式的时间并不长，理论研究远远滞后于商业实践。原磊（2007）研究指出，虽然商业模式一词最早于1957年出现在论文中，但正式作为一个独立领域引起研究者的广泛关注却是1999年以后的事情[4]。迄今为止，商业模式概念仍未形成广为接受的理论框架。商业模式研究仍处于百家争鸣的状态，对广义虚拟经济背景下企业商业模式的系统深入研究也处于起步阶段。在这一背景下，本文拟对广义虚拟经济的时代背景下企业商业模式的含义、构成等问题进行深入系统的研究。文章后续内容安排如下：第二部分研究广义虚拟经济背景下企业商业模式的含义；第三部分研究广义虚拟经济下商业模式的构成要素及框架；最后是研究的结论与展望。
二、广义虚拟经济时代商业模式的定义
商业模式目前的研究还处于早期阶段，各种定义并存、莫衷一是。通过对已有文献进行回顾，根据所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文将已有商业模式的定义分为两类，即单一维度类和整合类。在商业模式理论产生初期，多种新型的企业经营形态开始出现，学者们多从单一维度对商业模式的含义进行界定。可以分为以运营为核心的定义、以盈利为核心的定义、以战略定位为核心的定义等。此类观点认为商业模式的本质是企业获得利润的方式，更多地涉及到成本和收入的问题。随着企业竞争的加剧及经济形势的变化，从单一维度研究商业模式已经难以满足企业发展的需求，学者们开始从多要素整合角度对商业模式进行界定。整合类定义分为简单要素整合和系统整合两类。简单要素整合类是指将几个要素简单组合在一起构成商业模式的定义。系统整合类在简单要素整合的基础上更进一步，它基于某一视角将多种要素协同整合成一个系统，比如基于制度视角、价值视角、利益相关者视角等。相关分类的典型观点汇总见下表。
从单一维度及简单整合的维度去描述企业的生存与发展的路径逐渐暴露其片面性，研究者更多地选择从企业整个商业系统上去考察企业商业模式，将企业运行中的多个要素进行协同整合，这种系统整合性质的概念越来越成为主流。
在广义虚拟经济时代，随着人们的需求由物质需求转向包含物质需求和精神需求的全面需求，客户需求的易变性不断增强，为了尽快提供满足客户需求的产品，企业必然快速识别客户的需求，并且快速与不同利益主体协作，这使得在商业模式研究中利益相关者的重要性日益凸显。Freeman（1984）指出利益相关者是能影响企业目标实现、或能被企业目标实现过程所影响的所有个人和群体[18]。早在2000年就有学者在研究商业模式时关注到了企业的利益相关者。如Boulton（2000）认为商业模式就是企业用资产杠杆来为利益相关者产生价值的方式[15]。AMIT等（2012）将商业模式定义为描述企业如同顾客、合作伙伴和供应商交易的经营活动体系，这一模型清晰反映了企业与各利益相关者的关系，超越了企业的运营边界，在整体的视角上同时关注了企业内部经营活动和企业与外部界面的价值创造与传递的过程[16]。魏炜和朱武祥（2012）从利益相关者的角度对商业模式进行了研究，他们认为商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。其中的利益相关者指的是具有独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为主体，它包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者是指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等，内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。他们指出，利益相关者的视角打破了传统的企业边界，拓展了企业发现、创造价值的空间和渠道[17]。利益相关者视角有利于指导企业如何去更新和升级资源能力禀赋，企业的价值来源可以不受其内部资源能力禀赋的约束，更多决定于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋，是否能够集约地、高效率地跨越多少利益相关者所在领域。赵洪江（2013）借用魏炜和朱武祥发展的商业模式模型，对我国广义虚拟经济商业模式的特点和类型进行理论和实证研究[19]。
无论是在传统经济中还是在广义虚拟经济中，企业与其利益相关者的协作活动都可以看作是交易活动，魏炜和朱武祥（2012）指出商业即交易，商业活动都是由一系列的交易组成。而企业在与其利益相关者的交易过程中，必然伴随着价值的实现与分配。创造价值是企业一切行为的最终目的，这也是商业模式存在的意义。随着广义虚拟经济时代的到来，企业越来越关注利益相关者，这使得企业与市场上其他利益主体的联系日益复杂化，企业发展的范围和视角越来越宽广。企业的活动范围不再局限于一条价值链中，而是逐渐置身于一个灵活多变的价值网络中，尽管商业交易活动日渐复杂，但是其本质没有变化，企业进行商业活动的目的是与价值网络中的利益相关者共同创造价值、分享价值。
通过对已有的研究进行回顾，我们可以发现广义虚拟经济背景下商业模式的含义研究具有以下特征：（1）单一维度类的定义逐渐被整合类概念所取代，商业模式的定义越来越强调系统性。随着经济社会的发展，特别是广义虚拟经济时代的到来，单一维度类的定义难以对现实进行很好解释，需要从系统整合的角度对商业模式的定义进行归纳和总结。（2）商业模式的定义越来越注重其核心内涵，强调从交易视角把握商业模式。已有的对商业模式概念的研究，通常是将战略、运营、制度等各种不同的概念进行组合后得到。魏炜和朱武祥（2012）指出，一个定义是否科学，其内涵和外延应该有别于已有管理学范畴的概念，而不是简单对原有概念体系的堆砌[17]。因此，涉及到客户（营销）、战略等的内容应该归属于原有的学科而非商业模式，商业模式从其核心内涵而言，应从商业即交易视角进行把握。在广义虚拟经济中，由于信息态的融入，企业的交易不再只局限于“资金―产品”的交易形式，交易内容、交易方式等方面都表现出灵活性、多样性的特点。这大大丰富了广义虚拟经济中企业交易的内涵与表现形式，使其成为一种更广义的交易系统。（3）商业模式的定义越来越强调与组织外部的互动，需要将利益相关者的概念引入。战略、运营等维度的研究焦点集中在企业内部，而商业模式的研究强调从价值网络及利益相关者等视角将企业与其利益相关者看作一个整体与环境进行互动，强调整体性与外部性。在广义虚拟经济的背景中，由于企业之间更加复杂多变的联系以及虚拟价值形态的千变万化，将企业置于它与利益相关者构成的价值网中，建立商业模式的理论系统符合现代经济发展变化的趋势，同时它可以突破企业传统边界、建立全面的研究视角，有着不可比拟的优势。（4）商业模式的概念要强调价值的创造与分享。同战略、运营、营销等管理学概念一样，商业模式的目的是创造价值。但与这些概念不同的是，商业模式不但强调创造价值，还强调与利益相关者共同创造价值的基础上进行价值的分享，只有这样，在面对不确定性的环境中，企业与其利益相关者才会体现其整体性，才会有生命力。
（4）产品/服务等。即交易内容，企业为消费者提供的产品或服务，它体现了企业的价值主张，是企业价值定位的具体实现。与传统实体经济注重商品质量、价格不同，广义虚拟经济中的交易内容方面更加突出品牌、题材等信息态的虚拟价值的重要地位及巨大作用，交易内容的形式更加多样，其中平台构建与交易越来越广泛。交易内容包括产品、服务、整体解决方案、赚钱工具、交易平台等。企业交易的内容会随着企业交易目的、交易定位的改变而进行调整，这在企业转型前后表现最为明显。以苹果公司为例，在苹果公司转型前后，其交易内容由以单纯的苹果手机等电子产品为主转为以平台建设及以产品品牌服务为主。在交易内容方面，同为电商的淘宝与京东、亚马逊也各有不同，淘宝主要通过搭建平台获得收入，向商家出售的是用户注意力；京东和亚马逊则不仅提供平台出售用户注意力，还与购货商及客户直接进行产品的交易。
（5）业务系统。即交易方式，指企业如何与其利益相关者进行交易，是企业利用其核心优势与交易伙伴进行交易的具体操作的方式，这是企业整个交易系统运转的框架。企业通过业务系统确认各方角色，与利益相关者联系起来，这个过程伴随着企业价值的创造与分享。交易系统和交易内容没有明确的对应关系，不同的交易内容既可以采用同样的业务系统，也可以采用不同的业务系统，相同的交易内容也可以采用不同的业务系统。渠道、伙伴关系是业务系统中的重要组成部分。在广义虚拟经济中，由于各种类型的信息态的存在，业务系统也变得更加灵活。同样是为顾客提供食物而获得收入，有的企业选择顾客根据菜单自行点餐的形式，有的企业选择自助餐的形式，有餐馆这种实体店的形式，也有通过网上外卖平台提供食物的形式。同样是销售空调，格力选择通过建立自己的品牌及专营店铺销售空调，属于所有权交易；而其他诸如海尔等企业的空调则大多通过国美所建立的平台进行销售，属于市场方式交易。国美也存在着两种不同的销售渠道，一种是通过传统渠道即实体店铺进行销售，另一种是通过电子渠道即国美的网上商城进行销售。由此可见，业务系统灵活多变，是企业交易系统的重要组成部分。
（6）盈利模式。即交易计价，从利益相关者角度看，交易计价涉及到成本和收入两个方向，即交易的成本控制和交易的收入来源。成本控制就是企业控制成本的方式，收入来源是指企业如何获得收入。成本支付及收入来源的主体和方式不同，企业的盈利模式也不同。传统的盈利模式多为直线型，即企业销售获得收入，同时支付成本，如图2中A图所示。
在广义虚拟经济中，企业交易方式、交易内容等有多样的表现形式，企业的盈利模式也不再局限于传统直线型，形式更加灵活、复杂。随着互联网的发展，有一种三角型的盈利模式应用越来越广泛。在这种盈利模式中，企业并不直接向服务的直接使用者收取费用，而是通过向需要利用企业平台的第三方企业收取费用获得收入，但原企业成本的支出多是为了向使用者提供服务以吸引更多的关注，以百度为例，如图2中B图所示。焦点企业、使用者、第三方企业三者之间互相依赖、创造和分享价值。开放多变的盈利模式会为企业与其利益相关者构建一个互利共赢、持续发展的价值网络。
（7）关键资源与能力。即交易支撑，企业与其利益相关者之间交易系统的构建、企业交易目的的实现需要某些因素的支撑，这些因素就是企业的关键资源与能力。魏炜和朱武祥（2009）指出，企业的资源包括企业生产经营需要的金融资源、实物资源、人力资源、无形资源、客户关系、信息、公司网络、战略不动产等；企业的能力包括企业的组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。在广义虚拟经济中，企业在关键资源能力的形成中会更加重视信息、客户关系、品牌等信息态的虚拟价值。企业可以根据自身所拥有的关键资源能力构建业务系统，同时也可以根据已建立的业务系统等找到所需要的关键资源与能力，这时所需要的关键资源与能力随着企业交易定位、交易方式、交易内容等要素的变化而变化，它们相互影响、相辅相成。企业在确认了交易系统各要素的形式后，考虑支撑以上交易所需要的关键资源和能力是什么以及如何形成、获取所需要的关键资源和能力是至关重要的步骤。如家在连锁经营中利用其业务的可复制性及能力不可复制性将其竞争对手远远抛在后面，它的关键资源能力是它的服务质量及管理的高度标准化及统一化。
关键词：电力营销 模式创新 商业模式 电网企业
在电力体制改革和智能电网发展等行业内外部形式驱动下，电力市场正逐步过渡到自由电力市场，形成多买多卖的市场形态，客户价值主张呈现多元化需求，资源和能力的突破带来市场机遇，迫使电网企业必须寻找新的盈利方式，重塑电力营销商业模式显得尤为必要。
一、商业模式及其核心要素
随着市场竞争的加剧，企业之间的博弈已经远远超出了产品竞争的范畴，商业模式作为一种软实力，开始在竞争中发挥越来越突出的作用。
（一）商业模式的内涵
按照管理学理论的解释，所谓商业模式，就是为了实现企业价值最大化，通过各种手段把影响企业运行的内外要素重新梳理、归纳和整合，形成一个高效、健全具有独特核心竞争力的企业运行系统，通过高效运转、精准服务和最优实现形式，从整体上满足客户多样化需求，协助客户实现预期价值，同时使系统实现持续赢利目标的一揽子解决方案。
（二）商业模式的三要素
一般来说，不同行业的企业往往具有不同的特点，但其面临的商业模式的基本架构都是由客户价值主张、企业资源和能力、盈利模式三要素构成的三维立体模式，也就是商业模式的核心三要素。商业模式核心三要素之间的关系并非互相孤立、互无关联，而是互相依存、互为条件、相辅相成，通过功能的共同发挥，使商业模式得以顺畅运行。
二、电力营销模式必须创新
（一）客户价值主张与需求多样化的矛盾
当前，售电市场的目标客户由单一转向多样，出现了电力直购、工业园团购、产销结合的分布式电源用户等新型客户；同时电力营销目标客户群体正在向电动汽车和各类储能客户拓展。客户类型多样化必然导致客户需求也呈现多元化。首先是需求综合化，表现为不仅有传统的供给和消费需求，还包括节能和环保需求。其次是需求主动化，特征是客户可比较价格与服务的高低优劣主动选择售电企业。第三是需求定制化，即客户可根据自身特点提出个性化的需要，供电方需要根据差异化的需求提供定制化的用电方案。而传统电力营销企业追求的客户价值主张，仅仅是为用电客户提供安全、可靠、稳定的电力和简单的电力服务，不能满足客户多样化的需求。
（二）盈利模式和市场环境变化形成压力
长期以来电网企业依靠增供和扩销实现增长的盈利模式，已经成为垄断条件下企业运行的通行方式。随着电力市场改革的深化，电网企业一定程度上逐渐丧失了特许经营权，新的制度赋予用电客户更多、更大程度的用电选择权；改革的深化使得输配电价制度得以全面实施，电网企业的收入来源从购售价差演变为收取过网费，以往的准许成本和收益也将受到管制；大用户直购的出现和民间售电主体的竞争，将夺走并拥有一部分高品质用电客户。面对这些变化，要维持和推动企业生存与发展，电网企业的功能和运营模式必须重新定位和选择。
（三）企业资源和能力与新的供用电体系不匹配
在新的输电和信息技术出现以前，政策、资本、人才、技术和品牌等优质要素，以及高份额的市场占有率、众多的营业网点和丰富的运营渠道等优势资源，成为电网企业开展电力营销的强大支撑。而随着智能电网、互联网+技术的成熟和应用，传统的“发―输―配―用”单向的B2C电力供给体系将逐渐没落，“用―配―用”、“用―用”等C2C双向、多边电力供给体系正在形成。这将迫使电力营销重点从管理向运营、从单一向多元的服务转变。提高市场营销技能、重塑客户关系、拓展运营渠道、培养协同能力，将成为电网企业顺利融入新的用电体系必须解决的问题。
三、电力营销模式创新的思路
（一）延伸服务，丰富内容
电网企业在激烈的营销竞争中必须延伸产业链。延伸服务就是电网企业在原有服务的基础上适应客户的需要，主动为客户提供超前、超值或额外服务，通过服务延伸，建立起基于客户需要的智能化、互动化的用电服务体系。例如，基于电力营销服务OTO（线上到线下）模式，实现线上全天候受理，线下“一站式”办电；基于LBS（地理位置服务）的自助式故障报修服务，实现报修地点自动定位、抢修进度定向推送、局部范围计划停电便捷查询；基于SAAS（软件即服务）商业模式的售电公司运营托管服务，利用电网企业的技术、设施、服务渠道和大数据资源优势，为售电公司提供企业信息化运营所需要的业务运作平台和差异化运营托管服务，支撑其计量计费、需求侧响应、客户服务、分布式能源管理等主要业务。
（二）掌控渠道，提升管理
销售渠道不仅是实现电能销售的通道和连接客户的桥梁，更是一笔内容丰富潜力巨大的财富，谁掌控了电力销售市场的渠道，谁就掌握着市场竞争的主动权。电网企业应该通过掌握的客户信息，利用互联网、智能电网和大数据等现代技术，把各种信息和技术紧密结合，构建新型互联网售电平台。通过功能强大的售电平台，不断更新业务模式和开辟新的业务领域。如开展电力购销、配售电投资、微电网、第三方运维公司托管服务等业务。为了充分利用掌握的大量信息，可通过售电平台贮存的大量客户数据，利用大数据分析客户用电习惯，有针对性地制订售电策略和多种套餐，前瞻性地安排发电计划和定价办法。
（三）面向客户，拓展领域
在不远的将来，传统的增供促销盈利手段将成为历史，新的盈利模式将取而代之，这种模式就是“综合能源服务解决方案”。它是一种高度智能化的装置，同时拥有信息通信功能和自动控制功能，通过程序设计可以为用户提供不同的“能源组合套餐”，以扩大消费者的选择面。通过选择套餐，用户在可以根据性价比在用电和用气之间做出选择，以实现消费者效用最大化。它还具备能源管理的功能，能够对用户的用电习惯进行分析，改善用户用能习惯并推荐合适的节电设备。
参考文献：
【关键词】商业模式 核心资源 运营模块 盈利模式 战略定位
一、商业模式理论基础
（一）商业模式的概念
早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。
关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。
关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。
商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：
（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。
（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。
（二）商业模式的构成要素
基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。
通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。
二、数字出版商业模式
（一）数字出版商业模式的概念及构成要素
数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。
笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。
（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。
（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。
（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。
（二）数字出版商业模式的分类
在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。
傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。
在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。
按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。
数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。
数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。
我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。
三、美国数字出版发展现状
1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。
美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。
2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。
随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。
本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。
从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。
美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。
四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例
亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。
（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端
亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。
贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。
其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。
最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。
亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。
亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。
（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端
2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：
（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。
（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。
iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。
（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。
苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。
未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。
（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式
2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。
（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。
（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。
（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。
（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。
此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。
五、我国数字出版商业现状及存在问题
（一）我国数字出版商业现状
随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。
（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。
据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。
互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。
进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。
（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。
伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。
（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。
（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。
总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。
（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。
（二）我国数字出版目前存在问题
随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。
（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。
（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。
（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。
六、数字出版商业模式构建及对策
如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。
（一）战略定位――走差异化的竞争之路
战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。
（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。
以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。
第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。
第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。
第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。
（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。
（二）盈利模式――寻找多元化利润空间
盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。
（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。
内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。
从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。
（2）盈利渠道的多元化。从本篇文章之前的论述可以看出，目前数字出版几种比较常见的盈利模式包括：①生产者直接销售数字出版内容产品，包括电子书、电子文献、电子期刊以及信息资源数据库等；②销售硬件设备，包括阅读终端及相关配件；③提供数字出版服务，包括基本信息查询、解决方案、专业化咨询等；④广告收益⑤其他服务收益，如平台管理服务、信息服务、自动出版服务及自助服务等。
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈，传统门店盈利模式生存空间日愈缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新，衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。
[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装置摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客试用信息、顾客信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。
如果门店数量具备有一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一个整体的广告平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。
门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想像空间；所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。
方向二：平台模式的构建
“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子，将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取。
[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风司、投资人的介入，车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人，车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来来做为门店利润。
方向三：打造公众型门店
想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源，当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，例经营型人员、资本型人员加盟，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节，一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。
[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人，在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红，会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成，门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。
门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。
方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题
受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈，这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使的费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。
聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万，发展前两年，较润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导导致在5家店时遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且规模增加了，管理上却出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意结果，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。
用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。
同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。
方向五：正确利用商业联盟
商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部份的联盟只存在表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。
我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。
[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。
商业联盟的核心并不是简单的会员互惠，而是在相同的门店联合到一定规模的时候，共同控股新公司，向供应链上游发展从而降低采购总成本的真正目的。
既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。
纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。
一、基础通信资源云服务商业模式
1)简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。
2)商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。
3)盈利手段：
①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。
②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动Saas业务的发展。
③通过基础设备虚拟化资源租用，如存储、服务资源减少终端用户IT投入和维护成本。
④提供孵化服务、安全服务、管理服务等按服务水平级别收费的人工服务，拓宽服务的范围。
典型案例：中国电信“e”云，鹏博士云服务
中国电信“e”云
中国电信的“e云”是以云计算为构架的个人移动增值服务，e云是安全的在线备份服务。中国电信”e云”是中国电信与EMC共同投资、联合经营、收入分成的模式。由EMC完成设备投资以及技术维护，中国电信提供网络能力和商业运营，运营收益五五分成。
鹏博士云服务
鹏博士未来发展的云计算商业模式是依据其丰富的IDC/CDN资源，以骨干网络为支撑，同时保持原有核心电信增值服务、安防监控、广告传媒业务。其发展云服务分为四部分：提供云存储、云主机、数据处理业务的IaaS服务；以定制服务、支撑开发环境的PaaS服务；云安全、云加速等软件服务的SaaS服务以及互联网增值业务、安防监控业务、广告传媒业务。而前向聚人气，后向收费的依靠持续和广告等收入以及客户根据自身按数据中心主机以及占用数据使用情况进行付费的模式则是其云服务的盈利模式。
二、软件资源云服务商业模式
1)简介：与软硬件厂商以及云应用服务提供商合作提供面向企业的服务或企业个人的通用服务，使用户享受到相应的硬件、软件和维护服务，享用软件的使用权和升级服务。该合作可以是简单的集成，形成统一的渠道销售；也可以是多租户隔离的模式，即通过提供Saas平台的SDK，通过孵化的模式让软件开发商的应用程序的一个实例可以处理多个客户的要求，数据存储在共享数据库中，但每个客户只能访问到自己的信息。该业务模式主要是基于其他领域已经有很好的厂商提供服务的基础上，从终端用户的角度布局云计算产业链。
2)商业模式：以产品销售作为稳定的盈利来源向客户提供基于IaaS、PaaS、SaaS三个层面的云计算整体解决方案，尝试以BO模式提供运营托管服务。
3)盈利模式：
①向第三方开放环境、开发接口、SaaS部署、运营服务和用户推广带来的收益
②收取平台租用费、收入分成或者入股的方式从第三方SaaS开发商获得收益。
③提供孵化服务按照远程孵化、深度孵化进行收费。
④软件升级和维护提供的收益。
典型案例：金蝶友商网在线管理服务，用友软件云服务
金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台
金蝶已开发国内首个专注于支撑行业“云服务”的“前端桌面平台”——金蝶桌面服务系统，它整合所有服务通道，帮助用户一站式获取金蝶云服务资源，为客户构建“随你所需、随时随地、触手可及”的云标准支持服务模式。包括金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台，金蝶ERP云服务解决方案等产品和服务，并以软件租赁，IT设备与运维服务，以及提供数据为盈利方式。
用友软件云服务
用友软件为了更大程度的满足客户需求，开始向云服务转型，即从原来的卖软件包、提供技术实施和培训的商业模式向以客户为中心的云服务商业模式转型，推进“用友软件+用友云服务”，同时构建“一个云平台”。用友软件云服务包括SaaS服务、托管服务、远程管理服务、云支持和云学习服务以及PaaS生态链和IaaS供应商合作服务。同时以收取平台租用费用、收入分成和从第三方SaaS开发商获得收益获得盈利。
三、互联网资源云服务商业模式
1)简介：互联网企业基于多元化的互联网业务，致力于创造便捷的沟通和交易渠道。互联网企业拥有大量服务器资源，确保数据安全。为了节能降耗、降低成本，互联网企业自身对云计算技术具有强烈的需求。因而互联网企业云业务的发展具有必然性。而引导用户习惯性行为的特点就要求互联网企业云服务要处于研发的最前沿。
2)商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。
3)盈利模式：
①租赁服务，按时间租赁服务器计算资源的使用来收费。
②工具租用服务，开发一些平台衍生工具(定制服务)——如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。
③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。
典型案例：Amazone(亚马逊)的AWS云平台、谷歌的Google Apps
Amazone(亚马逊)的AWS云平台
亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为Amazon Web Services(亚马逊网络服务)，主要由4部分组成：S3(Simple Storage Service，简单的存储服务)；EC2(ElasticCompute Cloud，可伸缩计算云)；SQS(SimpleQueuing Service，简单信息队列服务)，以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务，开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。
谷歌的Google Apps
谷歌公司围绕其核心互联网搜索业务，收购了一批小型公司，并创建了一系列互联网服务，包括域名，电子邮件，在线日历，聊天，和可收费的Google Apps(谷歌应用软件套件)等。Google Apps就是以网络为基础的Office软件。Google Apps有免费版和收费版两种，收费版每年每用户收费50美元。Google也与Salesforce结成联盟，提供Google Apps和Salesforce产品的集成技术。收费版Google Apps及广告收益成为其盈利模式。
四、存储资源云服务商业模式
1)简介：云存储将大量不同类型的存储设备通过软件集合起来协同工作。共同对外提供数据存储服务。云存储服务对传统存储技术在数据安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑战。云存储不仅仅是一个硬件，而是一个网络设备、存储设备、服务器、应用软件、公用访问接口、接入网和客户端程序等多个部分组成的系统。
2)商业模式：以免费模式、免费+收费结合模式、附加服务模式为云存储商业模式的主流模式，通过这三种模式向用户提供云服务存储业务。而业务的模式的趋同目前已成云存储服务函待解决的重要问题之一。
3)盈利模式：
①对普通用户基础免费，增值收费(以国外居多数)，也就是免费空间加扩容收费。
②提供文件恢复、文件备份、云端分享等服务进行收费。
③个人免费，企业收费(部分存储公司)。
典型案例：Dropbox云存储服务、金山云存储
Dropbox云存储服务
Dropbox成立于2007年，提供免费和收费服务，在不同操作系统下有客户端软件，并且有网页客户端，能够将存储在本地的文件自动同步到云端服务器保存。因为云端服务的特性，Dropbox的存储成本将被无限摊薄。新注册用户可免费获得2GB空间，付费帐号分50GB、100GB，以及1TB以上的团队帐号等级别。2009年开始，Dropbox采取了邀请注册的方式，邀请和受邀的注册帐号可以同时获得更多的存储空间，从而大大刺激了注册量。
金山云存储
金山云拥有云主机、海量云存储、负载均衡、云关系型数据库等多项核心业务。金山云以个人云存储——企业快盘个人版业务和企业用户存储业务——快盘商业版和云服务平台为云存储的两大基础业务，金山云存储更看中提供后端持久的服务，在个人云存储付费业务中，金山云以稳定为主，并且实现盈利还需长期投入。而对于企业用户市场的快盘商业版就是“只要有用户就会有收入”的收费服务模式，也是金山云现阶段的运行重点。
五、即时通讯云服务商业模式
1)简介：即时通讯软件发展至今，在互联网中已经发挥着重要的作用，他使人们的交流更加密切、方便。使用者可以通过安装了即时通信的终端机进行两人或多人之间的实时沟通。交流内容包括文字、界面、语音、视频及文件互发等。目前，即时通讯云服务提供商分为两种，一种通过提供简单的API调用就能零门槛获得成熟的运营级移动IM技术，另一种则提供成熟的即时通讯工具，由服务企业来整合云功能。即时通讯的云服务基于云端技术，保证系统弹性计算能力，可根据开发者需求随时自动完成扩容。其具有独特的融合架构设计，提供快速开发能力，不需要App改变原有系统结构，不需要用户信息和好友关系，进一步降低接入门槛。直接提供面向场景的解决方案，如客服平台。拥有高度可定制的界面结构和扩展能力，如界面、各种入口、行为、消息内容、消息展现方式、表情体系均可自定义。
2)商业模式：分为免费和收费两种模式，收费模式是目前即时通讯云服务的主要方式，而免费则是大势所趋。
3)盈利模式：
①按用户数量级别收费，超过既定数量级按阶梯收费。
②按日活用户数收费，超过既定数量级按阶梯收费。
③按用户离线存储空间收费。
④对于提供成熟即时通讯工具的用户来说，则以即时通信为端口推送其他业务进行收费。
典型案例：思科BE 6000企业协同办公方案、环信即时通信云
思科BE 6000企业协同办公方案
思科BE 6000企业协同办公方案是思科提供的一种协作解决方案组合产品，其特点是可按照企业需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成现有和新的协作技术，同时消除“锁定”风险，提供部署选择：自有设备部署或云托管
环信即时通信云
环信所有功能均以客户端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文档，接口调用SDK，接口调用示范代码。这极大降低集成商和第三方开发者接入环信平台，做集成和二次开发的投入和开发成本。环信提供多种风格的UI模板及源码，完全开源。开发者即可直接使用，也可在源码基础上快速改出自己风格的聊天页面。
六、安全云服务
1)简介：云安全云服务是网络时代信息安全的最新体现，它融合了并行处理、网络计算、未知病毒行为判断等新兴技术和概念，通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测，获取互联网中木马、恶意程序的最新信息，传送到server端进行自动分析和处理，再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。病毒特征库来自于云。只要把云安全集成到杀毒软件中，并可以充分利用云中的病毒特征库，可以达到及时更新，及时杀毒，保障了每个用户使用计算设备的信息安全。
2)商业模式：云安全防病毒模式中免费的网络应用和终端客户就是庞大的防病毒网络：通过“免费”的商业模式吸引用户，在提供个性化的服务、功能和诸多应用后实现公司的盈利；防病毒应用可与网络建设运营商、网络应用提供商等加强合作，建立可持续竞争优势联盟，可以最大程度的降低病毒、木马、流氓软件等网络威胁对信息安全造成的危害。
3)盈利模式：
①强化安全概念，以免费杀毒扩展其他集成云软件获得收益。
②安全软件全套服务获得收益。
典型案例：瑞星的云安全杀毒服务
瑞星的云安全杀毒服务
瑞星“云安全”系统是由千千万万具有“云安全探针”的软件产品在互联网上组成的巨大反病毒软件体系。随着瑞星“云安全”的发展，除瑞星全功能安全软件、卡卡上网安全助手等瑞星产品集成了“云安全探针”的功能外，迅雷、网际快车、巨人、久游等一批重量级厂商也相继加入了瑞星“云安全”计划，这些软件的客户端也同时成为瑞星“云安全”系统中的“云安全探针”。每个“云安全探针”都会把可疑信息上传到“云安全”服务器进行分析，并从“云安全”服务器获得最新的“云安全”成果，防范病毒保护电脑安全。
奇虎360防病毒软件
奇虎360防病毒具备了较强的防病毒软件的特质，可以确保计算机拥有完善的病毒防护体系。公司防病毒软件的免费商业模式，开始改变着互联网在云安全时代的运行模式。免费的互联网精神建立起的“服务器云”和“终端云”将最终实现每一个用户在使用网络时无需考略病毒、木马、网页威胁等问题，防病毒的未来在360公司的两朵云中，几乎可以达到网络安全的最高境界，即网络就是防病毒软件，就是网络安全。
答：健康事业模式的核心是：以消费者为中心，以消费者的去求为中心，根据消费者的需求构建产品结构和服务模式，以给消费者提供物超所值的服务来生产盈利。尤其是品牌药的回归将成为必然趋势。
健康模式的第二重要的是与时俱进、快速应变。医改是医改，不是药改，药品经营只能适应和配合新医改的变化，因此连锁药店必须快速调整自己的品类结构、重庆确定自己的定位、界定自己的服务、确定自己的商业盈利模式，以快速应变构筑核心竞争力。
第三：健康事业模式是差异化的定位和核心竞争力、不是价格战，也不是拦截品牌药、更不是一味强行主推高毛利产品。
第四：健康事业模式是回归零售的本质，药品零售的本质一是真正高水平的药学服务、以顾客利益为导向的药学服务；二是方便性，零售的便利是消费者不去医疗机构的主要动因，第三是相对便宜。但便宜是相对的不是绝对的。
二，现在药店在做的一些转型，比如说多元化，比如说传统药店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商业模式？
新医改下，连锁药店转型时必然的，早转早一天走出困境，大家不要怀疑新医改政府推动的力度，这是构筑和谐社会的需求。
健康的商业模式首先要清楚的就是自己的定位和核心竞争力。
比如大健康型药店的构建，必须明白消费者其实不需要药品，需要的是健康，大健康型药店就必须把真正的健康检测、健康管理服务、健康管理软件、健康教育、深入细致的个性化服务、高水平的医学和药学服务引进来，否则就难以和医疗机构竞争竞争。真正对消费者健康状况有改善，消费者实惠买单的。
大健康型药店不健康的模式就是简单的建个简单的消费者数据，然后以检测和坐堂医来卖药和各种其它产品，把消费者当成摇钱树。
三，目前工商企业在创立健康商业模式的过程中，有哪些是需要注意的？
答：首先是研判清楚目前的宏观医药产业环境和新医改政策走势，不做与大趋势违背的事情。
关键词：物流企业；商业模式创新；动态环境；企业绩效
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）03-0001-07
计算机技术和“互联网+”的发展，驱使着众多传统物流企业不断创新，以寻求适合自身的商业模式。物流企业的商业模式创新是围绕着企业对环境的适应性而展开的资源和能力优化组合的过程[1]，商业模式创新为物流企业带来了新的机遇和竞争优势。物流企业的商业模式创新建立在一定的系统稳定之上，而物流企业成长的稳定性是受到外界动态环境干扰而做出的适应性调整，研究动态环境对物流企业商业模式创新的影响作用至关重要。本文将5年作为企业成长的分界线（创立不足5年的企业称之为后创企业，超过5年的企业称为成熟企业），分析内外部环境变化对于物流企业在不同发展阶段商业模式创新的影响。
一、变量界定和研究假设
（一）概念的界定和测量指标的选取
1.环境因素
互联网的发展使得物流企业所处的环境很不稳定，商业模式的发展或创新需要物流企业与辅助组织、竞争对手、环境相适应[2]，而环境分析是物流企业商业模式创新的重要条件和前提[3-5]，因为物流企业商业模式创新受内外多个因素整合的影响。
（1）外部环境因素。根据众多学者的研究，影响商业模式创新的外部环境因素主要包括市场环境、技术推动、社会环境和经济环境等，本文将外部环境因素归纳为五个方面：①行业环境，指企业所处行业的政策环境和竞争程度两个方面，它们的共同作用形成了企业的创新文化；②本土环境，指企业所处区域的文化、需求等；③技术推动，分为基础技术（如网络技术和信息技术等）和企业服务所需的专业技术；④消费者需求，指被市场发现的需求和未被发现的需求；⑤资本市场，指社会资本和股权资本的投入。具体的测量量表如表1所示。外界环境的变化在很大程度上使物流企业的现有商业模式难以立足，或失去原有的价值，物流企业需要把握外界环境因素变化带来的机遇，实施创造价值新策略且进行商业模式的变革。
（2）内部环境因素。物流企业商业模式创新在受到外部环境因素影响的同时，也受到内部环境因素的影响，是一个内外部因素相互作用的结果。商业模式的进化不仅与外部环境因素有关，还与组织内部的生物系统以及要素的相互关系、相互作用有关，既体现出优胜劣汰、适者生存，更体现了自组织作用的结果[10]。因此，本文将内部环境因素概括为三个方面：①企业家精神，指企业决策者的主张、风格和思维是影响的主要因素之一；②团队进化，指组织内部成员的学习和识别能力；③企业文化，指企业内部的氛围、企业制度及战略目标等。具体的测量量表如表2所示。
2.商业模式创新
商业模式创新是企业通过对战略方向、运营结构以及经济逻辑等内部的相关变量进行定位和整合，寻找出适合自身发展的模式以维持竞争力或创新的活动过程，具体包括交易内容、交易主体、交易方式和交易定价，也就是和谁参与交易，交易什么，怎么交易以及收支问题的全过程，而完成这些交易需要一定的方式和方法来支撑，这就是模式[15]。当前的创新活动是由新理念推动的，这种新理念不仅仅是由新技术或者新科技所触动的，也可能是基于人们生活上的欲望所引发的[16]，本文将商业模式定义为：企业为了创造新价值，并可从中获利而建立的与利益相关者关联的动态生态系统，它包含动态价值（D：Dynamic Value）和相对静态价值（S：Static Value）两个方面，其中动态价值由新理念和团队进化要素构成，相对静态价值由关键资源能力、业务系统和盈利模式三个要素构成。对于动态价值中涉及的新理念和团队进化受人的主观影响因素大，本文已将这两方面归于内部环境因素中说明，主要针对商业模式的创新，从相对静态价值的三个要素进行。
（1）关键资源能力重构。为了让企业的商业模式有效地运转，从而满足新理念价值的重要因素，包括原材料资源、人力资源、知识资源、金融资源等各种有形和无形的内外部资源，这些资源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文从内部资源利用和外部资源利用两方面进行测量，具体测量量表如表3所示。
（2）业务系统创新。它反映了企业与内外部各利益相关者之间的交易关系，主要有角色、关系和架构三部分组成。业务系统是商业模式的核心，高效的业务系统不仅可以提高企业的竞争优势，也可能成为企业的竞争优势。本文从价值链和价值网方面进行测量，具体测量量表如表4所示。
3.市场价值
物流企业的市场价值是描述企业创新商业模式是否取得绩效最直观的依据，包括企业的资金时间价值和持续发展的能力。企业持续发展能力不一定表现为当期的盈利，也可以是对于未来增值的预期，总的来说是对于企业利益相关者都能获得满意的回报。本文从内部流程、团队成长、财务、市场占有率方面进行测量，具体测量量表如表6所示。
（二）研究假设与模型构建
本文以5年为界限，将物流企业分为后创企业（成立不足5年）和成熟企业（成立超过5年），并对后创企业的假设用Ma1-Ma11表示，对成熟企业的假设用Mb1-Mb11表示。
1.环境因素和商业模式创新
（1）外部环境因素和商业模式创新。企业外部动态的环境使企业处于随时间变化的动态系统之中，当外界环境变化时，企业必须抓住机会运用已有的能力或者O计新的商业模式，对现有的关键资源能力、业务系统和盈利模式进行调整、甚至变革，以适应外部环境的变化。一般行业内良好的环境可以增强企业创新或者变革的动力，使得企业保持持续竞争力。技术的推动使企业与其他行业的融合变得可行，以此来发现潜在的消费需求，通过一定的资本运作来实现变革商业模式的活动。不管是对后创企业还是成熟企业来说，外界环境的变化都有可能促进企业商业模式的创新。因此，提出如下假设：
假设1：行业环境对商业模式创新有正向影响（Ma1，Mb1）。
假设2：本土环境对商业模式创新有正向影响（Ma2，Mb2）
假设3：技术推动对商业模式创新有正向影响（Ma3，Mb3）。
假设4：消费者需求对商业模式创新有正向影（Ma4，Mb4）。
假设5：资本市场对商业模式创新有正向影响（Ma5，Mb5）。
（2）内部环境因素和商业模式创新。物流企业商业模式的创新需要由新理念来引导，而新理念的产生通常是由企业家对于生活的欲望或者新产品或技术的触动而产生的。为了实现这种新理念，企业就需要从领导层到执行层进行适应性变革，企业进行这种团队变革需要形成共同学习、知识共享的氛围。无论企业处于何种阶段，内部环境的变化对于企业商业模式的创新都将注入新的生机和活力。因此，提出如下假设：
假设6：企业家精神对商业模式创新有正向影响（Ma6，Mb6）。
假设7：团队进化对商业模式创新有正向影响（Ma7，Mb7）。
假设8：企业文化对商业模式创新有正向影响（Ma8，Mb8）。
2.商业模式创新和市场价值
（1）关键资源能力重构和市场价值。物流企业的关键资源包括有形资源和无形资源，企业在进行整合时要对自身的有形资源进行优化利用，特别是人力资源，要做到人尽其用；同时，也要对外部可利用资源进行整合，做到物尽其用，并与外部客户形成良好的合作关系，共享企业间的相关资源，取长补短、共创市场价值，实现共赢。因此，提出如下假设：
假设9：关键资源能力重构对市场价值的实现有正向影响（Ma9，Mb9）。
（2）业务系统创新和市场价值。业务系统的创新不仅包括企业内部价值链各环节的创新，也包含与企业相关联的价值网的创新。在当前客户多样化、个性化要求的前提下，物流企业需要进行的是改善单一的物流服务，而向客户提供一整套的解决方案，并要形成与客户共进退的关系。另外，互联网和信息技术的发展使企业间的边界越来越模糊，物流企业不仅仅要依靠自身的力量而获得发展，还要善于协同利益网络中的相关成员，学会取长补短，增加企业的核心能力，继而共创市场价值。因此，提出如下假设：
假设10：业务系统创新对市场价值的实现有正向影响（Ma10，Mb10）。
（3）盈利模式创新和市场价值。盈利模式是企业在一定环境下通过加强原有业务增长点或发展潜在利润来源来实现企业市场价值的方式和途径。物流企业现行的盈利来源主要是仓储服务、运输服务和配送服务等一些传统的利润点，随着互联网环境的变化，电子商务平台的兴起为物流企业提供新的发展机遇，通过为电商提供物流服务，提高客户的响应速度，通过相关的物流金融服务为客户提供相关的增值服务，从而实现企业的市场价值。因此，提出如下假设：
假设11：业务系统创新对市场价值的实现有正向影响（Ma11，Mb11）。
通过以上的分析，提出本文的理论模型，如图1所示。
图1理论模型
二、实证研究设计
（一）问卷设计及研究样本获取
本文的资料主要通过问卷调查获得，发放形式采用实地考察访谈以及电子邮件，调查对象主要为物流企业的管理人员以及相关的专业人士。调查的主要内容包括问卷填写说明、基本信息、具体测量量表，分为内外部环境因素（包括行业环境、本土环境、技术推动、消费者需求、资本市场、企业家精神、团队进化和企业文化）、商业模式创新（包括关键资源能力重构、业务系统创新以及盈利模式创新），以及市场价值十二大测量量表。所有题项的测量均采用Likert5级量表编制而成，从1到5分别表示为非常不认可、不认可、不确定、认可、非常认可。此问卷共发放500份，回收396份，剔除一些有明显错误和不完整的问卷后共回收312份问卷。回收率为792%，有效回收率为624%。从被调查者的职位来看，高层管理者占189%，中层管理者占397%，基层管理者占260%，专业人员占154%；从被调查者的最高学历来看，专科及以下占301%，本科占535%，硕士及以上占163%；在被调查的企业中，国有企业占263%，民营或私营企业占436%，合资企业占186%，外资企业占115%；从被调查企业的成立年限上来看，有484%的企业成立年限不超过5年，有516%的企业成立年限超过5年，样本中成立年限不超过5年和5年以上的企业基本上各占一半，保证样本数据具有代表性。
（二）样本信度和效度分析
1样本信度分析
本文采用SPSS190统计软件进行分析，信度分析可检验所测结果的一致性和稳定性。本文采用Cronbach α系数进行检验，一般认为α系数界于065至07之间是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。从中可以看出，各量表的α系数值均高于065，说明本研究的样本具有较好的信度。
2.样本效度分析
效度分析可以检验测量量表实际反映测量理论的程度，效度分析通常分为建构效度分析和内容效度分析，而建构效度（又称为构念效度）是众多学者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法进行测量，考察每个因子相对应变量的平均提取方差（AVE）和构念信度，继而来衡量测量表的效度，如果平均提取方差值大于05，构念信度的值大于07，说明样本具有较好的效度。SPSS的分析结果如表8所示。
（三）测量模型的适配度分析
适配度分析可以检验样本数据与路径分析的模型图是否适配，本文运用AMOS210对模型的各种拟合度指数进行验证，其结果表明所假设模型与样本数据具有良好的拟合度，具体数据如表9所示，可以通过假设模型分析各个潜变量之间的关系。
（四）假设检验
本文运用AMOS190将相关数据代入运算，分别分析影响因素对商业模式创新、商业模式创新对市场价值的路径系数及相应的P值，其结果见表10。通过验证分析可以得出假设除了Ma2、Ma8、Mb7未得到验证，其他假设均得到了验证：即对5年以下的企业，本土环境对商业模式创新的正向作用不明显，企业文化对商业模式创新的正向作用不明显，其他因素都有显著的正向作用；对5年以上的企业，团队进化对商业模式创新的正向作用不明显，其他因素都有显著的正向作用。
三、研究结果分析与讨论
（一）后创企业分析
1环境因素对商业模式创新的影响
对于外部环境因素来说，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假设都得到了验证，而Ma2的假设未得到验证，即本土环境对于商业模式创新的影响不显著，其原因可能是后创企业成立年限较短，对于当地的环境或文化氛围还不熟悉，创新的来源更多的是来自于行业环境或技术推动等其他外界环境因素的驱动，致使本土环境对于后创企业的商业模式创新的正向作用不显著。
对于内部环境因素来说，除了Ma8未得到验证，Ma6、Ma7假设都得到了验证，也就是说对于后创企业而言，企业家精神和团队进化对于商业模式新具有正向作用，而企业文化对于商业模式创新的正向作用不显著，其原因可能是后创企业的企业文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不稳定，并不能对企业创新形成指导作用，致使企业文化对后创企业的商业模式创新的正向作用不显著。
另外，比较通过验证的环境因素可以看出对商业模式创新正向作用最大的是行业环境（β=0541），其次是消费者需求（β=0359）、技术推动（β=0272）、资本市场（β=0253）、企业家精神（β=0234）和团队进化（β=0132）；对于后创企业来说，外界环境因素对于其商业模式创新的正向影响作用，大于内部环境因素对其商业模式创新的正向作用。
2.商业模式创新对市场价值实现的影响
关键资源能力重构、业务系统创新和盈利模式创新对企业市场价值的实现具有显著的正向作用，且业务系统创新对市场价值的实现作用最大（β=0324）。因此，对于后创企业来说，商业模式创新对于企业获得竞争力、创造市场价值具有促进作用，特别是要重视业务系统的创新。
（二）成熟企业分析
1.环境因素对商业模式创新的关系讨论
对于外部环境因素来说，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了验证，即行业环境、本土环境、技术推动、消费者需求和资本市场对成熟企业的商业模式创新都有显著的正向作用，成熟企业可以更好地从外界环境中的得到创新驱动力。对于内部环境因素来说，除了Mb7未得到验证，Mb6、Mb8假设都得到了验证，即团队进化对于成熟企业的商业模式创新正向作用不显著，原因可能是成熟企业内部的企业文化已经形成且趋于稳定，企业内部的成员再学习、再创新都是在限定的范围内进行的创新，可能并未引起公司的重视，致使成熟企业的团队进化对商业模式创新的正向作用不显著。
此外，通过比较对商业模式创新正向作用显著的内外部因素，发现企业家精神对商业模式创新的正向作用最大（β=0435），其次是企业文化（β=0374），而外部因素中作用大小顺序分别为消费者需求（β=0258）、行业环境（β=0231）、本土环境（β=0186）、技术推动（β=0165）和资本市场（β=0124）；对于成熟企业，内部环境因素的作用要大于外部环境因素对商业模式创新的作用。
2.商业模式创新对市场价值实现的关系讨论
Mb9、Mb10、Mb11的假设均得到了验证，即关键资源能力重构、业务系统创新和盈利模式创新对企业的市场价值实现都有显著的正向作用。因此，对于成熟企业来说仍要重视商业模式的创新，从模式创新中重获市场竞争力。
四、启示与展望
商业模式创新在动态环境中对企业市场价值的增值起中介作用，且外部环境因素对后创企业的正向影响大于内部环境对其的作用，而内部环境因素对成熟企业的正向影响大于外部环境对其的作用。因此，可以得到物流企业商业模式创新实践的几点启示：
第一，善于利用外部机遇进行商业模式创新。特别是对于初创企业，在进行商业模式创新时要善于利用当前的政策形势进行企业革新，在互联网+盛行的时代要充分利用相关物流技术创新带来的机遇，开发创新性产品、改进服务方式，从而推动商业模式创新，实现市场价值增值。
第二，充分挖掘内部潜在价值进行商业模式创新。无论是初创企业或是成熟企业，在关注外界环境变化的同时要充分挖掘内部员工和企业家的创新潜力，从企业上层领导到下层员工一起形成主动学习、知识共享的创新文化环境，从而改善或重塑物流企业商业模式，实现企业市场价值的增值。
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An Analysis of the Relationship between Dynamic Environment and Logistics Enterprise
Performance based on Business Model Innovation
WANG Li1，MA Sheng-ming1，LI Ying2
（1. School of Economics and Management， Jiangsu University of Science and Technology， Zhenjiang 212003，
China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）
互联网时代，商业模式变革的风口
在互联网时代，政治形态，经济形态和生产要素都发生了改变。“中国最大的店铺是淘宝，最大的酒店是携程，未来最大的饭店可能是饿了么或大众点评网，而最大的汽车公司可能不是所谓的上市公司，而是滴滴。” 优势资本董事长吴克忠表示。
吴克忠认为，中国经济转向有风口，每个风口都是一个生产要素的变化，关系着商业模式的变革，分别是资源、用户、平台、数据资产、资金、竞争、价值和管理。“现在的资源来源于共享，共享经济正在变成一个最大的资源提供商，规模经济中所谓的生产形态分为大规模设计、大规模资源、大规模生产、大时间传播和销售，而大规模资源靠众筹，大规模销售靠众销，大规模传播靠社交化传播，已经不再是原来我们所谓的资源。”
据国际电信联盟的最新报告称，截至2016年年底，全球互联网用户人数达35亿，相当于全球人口的47%。中国互联网用户人数达7.21亿，位居全球第一。互联网时代，用户是核心，从而带动商业模式的转变为用户导向。“现在创新商业模式的企业关心的不是生产哪个产品，而是服务哪部分人。就好比饿了么关心的不是饭，而是吃饭的人；滴滴关心的不是车，而是出行的人；携程关心的不是酒店，而是出行旅游的人；淘宝关心的不是卖什么产品，而是买东西的人。”
吴克忠表示，平台把原来的细分经济转为连接经济，所以无论饿了么还是Airbnb，就都是把资源连接在一起，在这个过程中，会出现新的商业模式和商业逻辑。所以，平台在未来或许可以打造一个不再为渠道、品牌、库存和资产买单的社会。此外，数据在未来将是不可侵犯的，大数据会促使资产经济向精准经济转型。
企业的核心竞争力一直是企业家普遍关注的问题。优势资本合伙人、商业模式专家郑翔洲认为，核心竞争力不只是产品或技术领先，而是一个品牌的影响力。“没有一个产品、技术可以养企业一辈子，只有品牌可以养企业一辈子。迅速做大，成为细分行业的第一或者唯一，是最好的创造核心竞争力的办法。”
郑翔洲认为，新的资本模式，应该是打造一条产业价值链，让上游和下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，自己赚到钱，既能够赚到短期的钱，又能赚到长期的钱。“有些时候，上下游与合作伙伴都赚钱，但是自己不赚钱，例如团购网、视频网、京东商城和滴滴打车。但是，它们获得了上百亿的融资，因此投资一个企业不是它赚钱，而是因为它值钱。”
“麦当劳里宣传的产品是汉堡和蛋挞，赚钱的产品是可乐，值钱的产品是房地产。它是全世界最大的隐形房地产商。而有些企业很赚钱却不值钱，比如很多房地产企业和工程型的企业，三年不开张，开张吃三年，商业模式不具备可持续性，做的是一生一次的生意，这样的企业很赚钱，但不值钱。”郑翔洲表示。
久零购联合创始人、CEO胡承敏认为，当前线下的传统商业存在几大痛点：其一，流量来得太缓慢，流量获取难度高；其二，盈利越来越困难，突破成本投入高；其三，消费者被价格所绑架，没有取得实质收益。
对此，胡承敏表示在现在的大背景下，“一招鲜吃遍天”的方法已经不再适用，选择持续的运营链是必然规律。例如，在久零购模式的价值链中一共涉及到五方，即供应商、久零购、城市运营商、联盟商家和消费者，而通过资源的有效整合和实时动态大数据的应用，以供应链的优化持续整合和互联网的技术作为基础平台，以本地化的商盟为手段，以经营人或者流量为目的，打造全渠道、全场景的消费新生态。
商业模式的原点：解决客户的真实问题
对于如何实现商业模式的升级，直方大管理创新中心创始人许正认为，首先应为客户解决真实的问题。“企业需要自问，目前要解决的这个问题是你真的想解决的一个社会问题，还是为了做一个创新模式？如果答案是后者的话，风险是比较高的，因为企业只想解决自己的问题，而没有想解决社会和别人的问题，因此最后的回报与商业设计点会有偏差。商业模式不是设计出来的，一定有一个原点，就是解决客户的真实问题，为客户提供真实的价值，由此一步一步迭代。”许正建议企业从解决真实问题入手，逐渐迭代自己的商业模式。
其次，许正认为当企业解决这些客户问题的时候，应该能够清晰地回答客户到底是那些群体，而企业的价值在何处体现。如果做不到这两点，则不可能构建一个真正差异化的模式，而没有差异化，就无法产生持续的竞争力。
