时间：2023-09-05 17:00:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的特点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract:The strategy cost control achievement enhances the competitive power the powerful method to be getting more and more important in the modern group enterprise's status. This article through the analysis strategy cost control's characteristic and the superiority, searches analyzes the cost control in the group enterprise's implementation way.
关键词：战略成本 控制 优势 路径
key word: Strategic cost Control Superiority Way
作者简介：朱宝忠（1964.-）,男，河南长垣人，经济师。
成本是影响企业竞争力的重要因素。随着经济全球化进程的加快，企业国际化趋势日益明显，全球性竞争激烈。集团企业竞争力的强弱很大部分取决于对成本的控制上。集团企业要想在成本的竞争中取得胜利，达到抢占市场的目的，必须把成本的控制上升到战略性的高度，将短期局部的成本控制上升为长期全局性的控制，以适应市场竞争的要求。这就要求集团企业实施战略成本控制。
一、战略成本控制概述
战略成本控制以提高企业竞争优势为目的，把企业战略与成本控制结合起来，将成本控制提升到集团企业战略的层次上，站在战略的高度对集团企业生产运作的总体成本进行全面的了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业长期竞争优势。与传统成本控制相比，战略成本有其自身的特点和优势。
（1）长期性
集团企业的战略实施和成本控制过程都是长期性的，构筑在两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程，也必然是长期性，加之战略成本控制的目标是使集团企业能够长期保持持久的竞争优势，因此战略成本控制具有长期性的特点。
（2）全局性
战略成本控制是站在战略的高度，以集团企业全局为对象，从全局出发，综合分析企业的内外部环境，把成本控制延伸到价值链的各个环节。
（3）竞争性
战略成本控制区别于传统的成本控制，并不是单纯的降低成本，而是把企业战略和成本控制结合起来，寻求在整体上增强竞争力，获得长久的竞争优势，使企业能够在竞争中立于不败之地，获得生存和发展。战略成本控制的最终目标便是提高竞争力，因此具有竞争性的特点。
（4）时效性
集团企业所处的内外环境不断发生变化，战略成本控制要能够根据形势的变化而适时的作出战略调整，保证集团企业的战略成本控制与环境变化保持一致性，适应环境变化的需求。
1.2 战略成本控制的优势
正是由于战略成本控制有长期性、全局性、竞争性、时效性的特点，与传统的成本控制相比，有以下的优势：
（1）克服了成本控制目光短浅的缺陷。
传统的成本控制局限于局部的控制并且立足短期，一味追求降低成本而忽视了集团企业整体竞争力的提升，具有短视性的缺陷。而战略成本控制立足于全局，能够进行长期的成本控制，一些战略成本控制的措施在短期内可能无法看出其成效，而长期发展之后最终能够达到降低企业相对成本的目的，能够保持企业长期持久的竞争力，这些都是传统成本控制无法实现的。
（2）扩大了成本控制的范围
传统成本控制因着眼于单纯的资源消耗量，控制范围局限于生产环节。而战略成本从集团企业全局出发，根据企业的发展战略，将成本控制的范围向外扩展到研发设计、售后服务等整个过程。同时，战略成本将集团企业的成本控制放入整个市场环境中进行全面考察，重视与上游供应商和下游客户的的联系，而传统的成本控制的对象局限与集团企业的内部生产环节，忽视了集团企业外部的价值链。
（3）将事后控制转变为事前控制，有利于提高集团企业未来的竞争力
战略成本控制从战略的高度进行整个过程的控制，其实施措施必然与集团企业的战略相适应，这些措施能够立足于长远，如引进最新技术和设备、增大科研投入等，虽然短期来看会增大企业成本，但是其带来的效益会大大降低事后成本，对于提高集团企业竞争力，增大影响力有很大作用。
（4）有利于进一步扩展成本动因
成本动因即导致成本发生的因素。随着现代科学技术的不断应用，自动化的程度不断加深，传统的直接材料和直接人力成本比重日益降低，同时，与自动化相关的多因素的成本大幅度增加。因此，采取传统的着重控制直接材料和直接人力成本的传统成本控制是不合适的。而战略成本控制能够通过对各种成本动因及其之间的联系进行分析，将单一的分配改为按成本动因的多标准分配。从而能够更准确的计算成本。
二、实施战略成本控制的路径
2.1 战略成本控制的实施思想
实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：
（1）控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。
（2）与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。
（3）融入到集团企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到集团企业所经营的业务上，其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此，要发挥战略成本控制的作用，必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中，变成切实可行的措施。
（4）全员参与。战略成本从全局出发，涉及到集团企业的方方面面，仅仅靠管理者的控制是不够的，必须要全体员工树立战略成本控制的意识，全员参与到战略成本控制的环节中去，才能够真正发挥战略成本控制的作用。
2.2 战略成本控制的实施步骤
（1）战略成本控制框架
制定战略成本的实施步骤，必须要了解战略成本控制的框架。战略成本控制的框架由三部分构成：战略定位分析：战略定位即采取什么样的竞争战略去和竞争对手抗衡。就战略成本控制而言，可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使集团企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即集团企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即集团企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。 价值链分析：价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者止, 其间通过一系列相关整合来控制成本。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析主要体现在集团企业内部基本活动之间的联系上。行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。竞争对手的价值链分析是指通过分析竞争对手的相关信息, 做到“ 知己知彼”，找出并充分发挥本集团企业的竞争优势, 进而加强集团企业在市场中的战略地位。成本动因分析：成本动因分析即分析引起成本发生的因素。成本动因分析主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因即企业规模、经营范围、技术水平及产品服务等决定组织基本经济结构的成本动因。执行性成本动因即人力资源、生产能力、产品设计、上下游联系等实施集团企业发展战略的成本动因。
战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的，也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。
（2）战略成本控制的步骤
根据既定的战略成本控制思想和框架，本文认为战略成本控制应该遵循以下步骤：制定集团企业的竞争战略：集团企业要保持长久的竞争优势，首先必须制定适合自身的竞争战略。制定竞争战略是进行战略成本控制的开端，要综合考虑集团企业所处的行业环境、竞争对手的情况以及顾客的需求。行业环境即集团企业经营业务所属行业的基本信息和相互之间的联系。行业环境对竞争战略的选择有很大影响。应根据行业环境的变化采取不同的竞争战略。竞争对手情况即采取必要手段获得并分析竞争对手的信息，分析竞争对手的价值链，做到知己知彼，扬长避短。满足顾客需求是集团企业赢得市场的关键，集团企业应利用一定手段，寻求满足顾客需求的最佳途径。赢得顾客也就取得了竞争优势，因此，顾客的需求是制定成本战略时必须着重考虑的因素。根据既定的竞争战略，进行战略成本控制：战略成本控制不仅要在全局上进行控制，还要落实到集团企业经营活动的各个环节，对研发成本采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本等采取具体的控制措施，并根据集团企业的竞争战略和市场环境的变化进行控制侧重点的调整。业绩评价：战略成本控制的业绩评价不仅仅是结果的评价，还包括过程的评价。从集团企业战略全局出发，对战略成本控制的过程进行适时的监控，既要重视财务指标的计量也要重视非财务指标如集团企业信誉等的评价。集团企业整体成本的降低时业绩评价的目标。
2.3战略成本控制的必要准备措施
战略成本控制的具体实施措施
（1）普及成本控制理念
上到企业的高层管理人员，下到普通员工，都要树立成本控制的观念。集团企业高层管理人员应该起先锋带头作用，通过学习、宣传、培训等途径，向集团企业推广战略成本控制理念，使普通员工认识到战略成本控制的重要性。普通员工应该积极学习战略成本控制的理念，了解集团企业的战略目标，切实实践战略成本控制的具体措施。
（2）依托先进的信息技术手段，实施战略成本管理。电子商务的发展，为实现战略成本控制提供了先进的技术手段。在电子商务环境下，实施战略成本控制所需要的信息可以突破地域、人员的限制而得到充分挖掘，并能有效的实现信息的检索、传输、存储和处理，从而有助于战略成本管理的成功。
（3）改进完善会计信息系统，取得并支持战略成本控制所需要的信息。为使战略成本控制顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，使之与各项价值活动相匹配，并全面正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还需拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息。
在全球化竞争日益激烈的当今社会，实施战略成本控制无疑是集团企业增强自身竞争力的有效手段，有利于改善集团企业的经营管理水平，在竞争中取得长久持续性的优势，获得生存发展。
参考文献：
[1] 蔡晓蓉.战略成本管理在企业中的应用探讨[J].商业研究，2004（5）
[2] 刘玉凤.战略成本管理及其实际应用分析[J].现代会计,2005年（3）
[3] 刘松颖, 贾志芳.实施战略成本管理，提高企业竞争力[J].企业天地,2006（9）
1.从种植业成本来看，农业成本包括基本的材料购置，比如种子、种苗、化肥、农药等，还包括人工费工资和福利等，如果含有机械作业，成本中还包含机械作业费、灌溉费等费用。农业成本控制的难点在于对人工费用的计算，由于兵团广泛使用的是“两费自理”。农业生产人员的人工费用直接跟经营状况相关，这使农业成本的计算中人工费用较为棘手。
2.农业成本控制的观念需要转变，传统农业的管理，受天气季节的影响非常大，不少人认为农业就是靠天吃饭，农业的成本的计算和控制用处不大。二是由于农业是一项长期的投资，认为农业成本的控制很难看出效果。三是对于现代化农业，是集生产、加工、运输、销售与一体的综合性经济活动。中间涉及的环节很多，影响农业成本控制的相关因素很多。许多团场农牧业生产由承包户来做，至于是否进行成本控制也是由承包户自己说了算，没有一个系统管理体制，对农业生产成本的控制难以实现系统、全面、有效地监控。
3.收入与成本的差额是农产品的净收益，农民除了考虑生产投入外，还必然要考虑相关的税费的轻重。农业成本的控制需要健全的法律法规，对农产品的品种选择、品种结构优化、成本费用的有效投入都有影响。
4.农业循环经济的出现，现代农业除了对外销售农产品外，剩余材料还可以进行再生产使用，比如说种子、饲料、工业用的原材料，这部分再生产投入的计价，分为市场价格和企业内部消化的价格，从而影响到了下一轮产品的成本控制。
二、农业成本控制存在的问题
1.农业成本的确认问题，农业成本包括种子、化肥、种苗、农药、水费以及人工和机械等费用，其中人工费用成本的计算往往涉及投入到农业下一轮生产中的比例，比如农业的收入，农场主既有用于个人消费部分，也会投入一部分进行生产活动，如何区分便是一个难题，另外人工费往往受到产量和市场的影响，无法事先估算，特别是非国有农业企业的人工费用，如果产量不佳，必然会比往年有所减少。另外，成本的确认还要涉及到耕地等固定资产的估价、往年费用的估价、主产品与副产品成本的计算等。
2.耕地、草原、矿山等固定资产尽管不提折旧，但作为耕地的土地是农业生产必不可少的一部分，要形成耕地，需要进行开垦、整理，必然会发生土地投资。这些投入虽然会提高农业的生产成本，但是会提高农业产量和抗灾害能力。另一方面也是生产消耗的一部分，评估购买的土地产量的丰厚程度，与地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本来达到预算的产量，也是需要解决的问题之一。
3.成本控制的一般程序是：确定成本控制的目标，计算实际执行后产生偏差的范围，比较两者的差异，分析原因，提出改进措施，执行成本控制。一般来说，农业成本的控制需要全程监控，比如事前预测、事中记录、事后对比等。农业成本在控制过程中如果发生不可避免的偏差，例如，发生自然灾害，农业产量和质量受到损害，需要根据受灾的程度对原来的成本目标进行修改。如果农作物的产量不佳，不适宜种植，可以改种其他作物，重新确立下一轮的成本控制目标。农业成本控制的难题之一就是农业的生产周期过长，尤其是种植业，农业成本控制的环节相对较为松弛，会加大成本计算的差异化。
三、农业成本控制的措施
1.转变成本控制的旧观念，农业成本控制是提高农业生产效率，节约农业生产资源和成本的有效途径。从整体的农业生产来看，农业成本是可以控制的而且农业成本的控制在节约资源和提高效益方面是十分必要的。树立科学的农业成本控制观念，包括效益控制观念、目标控制观念、相关控制观念。成本控制下的费用支出相对减少，提高了农业的效益，特别是受灾后，原来农业成本控制的目标效益，只要没有改变，就应该遵循这一目标，安排各项工作的进展。成本控制是一个系统的工程，尤其是对于农业来说，历时较长，而且中间涉及企业的各个方面，与农业生产管理结合、农田基本建设结合等等，做到系统全面的成本控制。
2.制定合理的控制目标。成本控制不仅仅需要考虑成本本身，而是需要考虑到长期的生产发展和生产基础。一是配合团场农业的发展战略，通过成本控制获取成本优势，在团场竞争中提高竞争力。在国有企业管理中，可以进行总场到分场的纵向目标控制，实行责任追究制。在团场农业战略允许的范围内，降低成本范围，取得利益的最大化。
3.降低成本，对增加利润有明显效果，降低成本有两条途径：一是在既定的生产规模，技术水平，质量标准下，可以通过降低资源消耗、提高劳动生产率、合理组织生产等方式降低成本；二是通过改变生产技术，提高企业的生产技术配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺达到降低成本的办法。后一种短期效果不明显，但是长期来对降低成本有着重要作用。
4.加强成本管理人员的培训，所有产于生产经营的相关人员，从管理人员到生产基层人员，只要与农业成本控制相关的人员，加强成本控制意识，建立健全的成本控制体系，对每个人在生产环节的对农业成本投入进行记录和核算。增大团场职工的人力资本投资：加强人员的专业知识，提高专业技能，职业道德等。做好全成员参与成本控制，避免出现某个生产环节处于真空状态，成本无法的得到确认。
5.加强农业与其他产业的联系，控制农业生产成本。农业企业不同业别之间紧密联系，应该参考与之相关的业别的成本控制，计算与其他业别的成本费用转移，实行全方位、关联式的成本控制，对提高农业生产效率有更大的实效。
6.对农业生产结构调整、农业生产方式优化升级等做好预算研究。农业投资的特点是：投资数额巨大、回报期长，农业投资常常会发生投资后资金流动性降低、投资收益率低得特点。如果不做好农业成本控制，会收不到预期增产的效果。只有在进行科学的项目分析，做好结构调整的预算，才能降低农业结构成本。7.合理选择成本控制方法，农业成本控制方法包括，目标成本控制法，定额成本控制法，责任成本控制法等。其中责任成本控制法和定额成本控制法，兼有成本考核的作用。而目标成本法是团场农业中较为常见的方法。农业成本的控制方法选择要根据农艺特点及其生产组织方式，加强预算的弹性管理。根据经济和市场的变化，合理调整成本目标，做好事先、事中控制，而且根据不同产业之间的联动成本，做好对团场农业成本的控制。
四、结语
关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二）成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.
［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯，2007，(8).
［3］罗绍德.基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007，(1)
［4］万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.1，235-250
关键词：成本控制；成本管理
1 成本控制的内容
1.1 成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2 控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3 控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2 成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3 制定成本控制标准的方法
3.1 按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2 按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4 制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
班组成本控制相关制度欠缺国内钢铁企业班组核算中缺少系统的指标分解体系。产品成本控制体制中，班组成本控制仅仅包括了在生产小组中的材料费用和周转材料费用。钢铁生产流程中耗费的电力，煤气，蒸汽等辅助材料或动力，在钢铁企业的产品构成中占有较大的比例，但其主要按照部门成本控制标准执行，没有细分到班组，使辅助材料和动力的成本控制不细致，不精准。钢铁企业成本控制中产品生产消耗定额制定多数按照市场售价倒推出来的。这种方法的优点是适应市场竞争环境，保证产品成本控制的效果，缺点是成本控制指标经过逐级分解，下达到班组时，可能与生产实际情况不符，不同班组成本控制的难度差异较大，不利于调动生产一线职工进行成本控制的积极性，进而使班组成本控制失去意义。
班组成本控制方法陈旧国内钢铁企业中，成本控制多采用传统的分批法或分步法，其中班组成本控制的方法和技术比较陈旧，多数企业还停留在传达上级指标要求，上报成本控制数据的水平上。班组成本控制仅仅是会计核算的一项基础工作，并没有与预测、分析和评价等管理工作有效的结合在一起，使得班组成本控制的作用没有完全体现。上级部门对班组下达的指标都是硬性的指标，一线生产人员只是被动完成上级的指标，而并不关心上级指标与实际生产情况的符合程度。班组中的成本控制工作，只是简单的把成本数据统计出来，制成成本报表上报。在班组成本控制程序化后，班组生产人员对成本控制产生一定的“钝化反映”，即把班组成本控制当作一项例行的工作，简单而重复的完成，不思考和研究班组中成本控制的效果改进方法。
针对国有钢铁企业班组成本控制的建议
（一）加强对班组成本控制的认识班组成本控制是钢铁企业成本控制的基础内容和主要环节，没有班组成本控制，其他的成本控制工作都不能发挥充分的作用。钢铁企业的管理层应该把班组成本控制作为企业总体成本控制的核心内容，认真地进行计划、实施和监督。生产部门要大力宣传班组成本控制的重要性，提高一线的生产人员的认识，制定相关规则，使其掌握成本控制的主要内容和实施细则。组织先进生产小组座谈，总结经验，之后推广到整个企业。企业全员成本控制是现代企业把班组成本控制建设融入企业文化建设，使班组成本控制成为一线职工的自觉意识。
（二）制定全面系统的班组成本控制制度国内钢铁企业班组成本控制指标的建立，要依据“生产—管理—核算”三位一体的原则。生产小组中核算指标的制定，要充分听取一线员工的意见，不宜由总部直接制定硬性指标。班组成本控制指标体系要涵盖产品成本的主要方面，根据生产的特点，制定详细的辅助生产成本班组成本控制指标。物料等的消耗定额要灵活适用，有一定的弹性，其中产量因素和质量因素是最重要的考评指标。产量指标主要应以计件指标为主，辅助可考察工时指标，也可以把两种指标一起考虑，建立综合的指标评价系统。钢铁企业中质量指标一般比较复杂，主要包括产品的等级、合格品百分比、废品百分比以及返修率等。产量指标和质量指标制定中要结合生产工人技术级别因素和生产自动化程度因素。
（三）引进和借鉴先进的班组成本控制方法发达国家的钢铁企业在班组成本控制中多采用先进的作业成本法进行核算。随着电子计算机在成本控制中的广泛应用，国外钢铁企业多数建立了覆盖到生产班组的电子成本控制平台。电子成本控制平台使管理者可以实时监控一线生产班组的成本控制情况，并及时进行分析，采取相应的措施。这一技术极大地缩短了“生产—分析—决策—再生产”这一过程。另一方面，一些企业把战略成本管理实施到班组成本控制中。管理者把企业总体的战略成本会计与班组成本控制相结合，把企业战略成本管理的目标细化到班组成本控制中，防止在企业基础出现“战略混沌区”，把班组成本控制建成企业战略成本管理的前沿阵地。国内钢铁企业的班组成本控制工作很少采用作业成本法，也没有把企业战略成本思想引入班组成本控制中。
作者：刘晓燕单位：中国建设银行长春支行
本文主要讲述了装饰装修工程成本控制的构成，并对如何完善成本控制提出了一些可行性措施。
关键词：
装饰装修工程；成本控制；措施
随着我国近年来建筑工程项目的不断增多，与其连带的装饰装修工程也得到了迅猛发展，在装修装饰行业火热发展的今天，为了赢取更大的经济效益，装饰装修工程的成本控制的作用越来越显著。但目前装饰装修行业对成本控制的意识还十分薄弱，没有给予应有的重视，经常会存在着像成本核算体系不健全等这样或那样的问题，所以了解和加强成本控制意识，通过建立健全有关成本控制的预算制度、审批制度，完善自身内部体系与成本核算体系，将成本控制思想贯彻到装饰装修工程中的方方面面。
一、装饰装修工程成本控制的构成
1、装饰装修工程成本控制的基本组成
装饰装修从古代就有了，是人们对建筑物已经不满足于最原始的居住需要了，而是需求更好、更舒心的生活环境，它的发展与人们日子增长的物质文化需求是成正比的。建筑装饰装修工程虽然是位于建筑工程之后的连带效益，但其创造的经济效益是巨大的，在产生经济效益的同时也带来了诸多问题，所以我们要对装饰装修工程的主要内容以及其自身特点进行深入的探讨与研究，加强成本控制，才能创造出更大的经济效益。一直在提到成本控制着四个字，那么下面就解释一下当前装饰装修成本控制体系所包含的内容：1）装饰装修的实际消耗，像是工人的工资、机械的使用与磨损、装修材料等。2）施工过程中的实际消耗，如水电费、材料租金等。3）总工程之中的间接消耗，如施工管理费、现场经费等。4）企业控制消耗，如后期人员的工资、员工的教育培训费、劳动保险等。5）各式各样的税款消耗，如营业税、建设税等。6）最终的所获利润。
2、装饰装修工程的成本特点
因为装饰装修工程的成本控制有一定的特殊性与可变性，所以与其他工程专业的成本控制方法有所不同，总的来说装饰装修工程的成本控制的特点有以下几种：1）装饰装修工程在施工阶段还存在着这样或那样的问题，如招标不谨慎，选材复杂多变，施工投资管理缺乏等等，只有采取有效的控制措施才能够保证装饰装修工程顺利进行。2）在当前市场情况下，装饰装修工程的成本受新材料、新工艺的影响较大，因为我国居民不断提高的物质文化需求，导致在装修风格与材料的选择上有更高的标准，对材料、采购与控制等方面的要求也越来越高，传统的成本预算方法已经不适应时代步伐，无法满足现代施工需要。3）工程成本较高，有些装饰装修工程单方面的施工成本都快超过需装饰装修建筑物的土建费用，又由于装饰装修工程的工期较短，在施工过程中规范性也较为不足，所以对成本的负担不断加重，再加上各个装饰装修工程施工队，在进行施工时往往只有一个3D效果图，很少有实际的室内装修施工图，导致在施工过程中往往凭借一份示意性的图纸，没有办法进行精准的成本核算。
二、完善装饰装修工程成本控制的方法
1、做好项目预算控制工作
装饰装修工程施工单位，应重视预算在企业发展中的作用，一个良好的预算体系可以为企业的正常运转提供有力保障，更可以为企业创造更大的经济效益，所以一个良好的预算控制体系对企业的发展是至关重要的的，它可以使企业对资金进行更加认真、细致的规划，严格审核各项资金是否合理、合法且在预算之中。这样可以促使企业提高资金利用率，并且不断对自身资源进行更加优化的配置，而预算控制的最终目的就是为了缩小成本，达到成本的最小化。在施工企业中进行预算管理的人员，必须按照相应的预算内容，对成本进行全方位的预算，并实行实时控制，把握成本预算的第一手资料，避免在施工过程中使项目产生风险，从而切实降低企业成本呢，提高企业竞争力。
2、装饰装修工程投标报价方法的合理性
如果相对装饰装修工程的成本进行有效控制，那么最好的方法还是从头抓起，那么这个头又在哪里呢？在装饰装修工程最一开始的投标报价上。装饰装修工程的投标报价对工程的施工成本有着直接影响，准确性高，且资金使用合理的工程报价是我们希望看到的，因此有关单位再进行装饰装修工程项目的投标过程中，首先应分析该工程成本控制的基本组成、内容与特点，分析完成之后选择符合国家标准，且满足装饰装修工程自身施工要求的报价方法。当前建筑装饰装修工程的报价方法基本由工程量清单报价法与模糊数学法组成，这两种报价方法各有所长也各有各的缺点：在我国建筑行业中，对工程进行清单报价政府不会对成本控制进行干预，所以这种报价方法较为灵活，可以根据市场动态进行及时调节；而模糊数学法的最主要优点就是报价速度快，能够建立与装饰装修工程施工相关的成本系数，报价的可信度高。在具体项目的报价上，要结合实际考虑。
3、规范装饰工程设计
各个设计单位应尽职尽责，不可以只出一份施工效果图，应该提供完整的施工图，其中要包括各种结构详图等，图出的不仅要漂亮，更要细致，避免出现不符合国标规范的设计。在有装饰工程的项目中，负责装饰的部门应在设计阶段就进行介入，对项目进行整体的统筹规划，避免日后发生返工、费工等情况的发生。最后，要规范装饰工程市场，打造一批更高效、更节约、更有保障的装饰工程设计施工企业。
4、对施工项目的成本核算进行动态监控
施工项目的成本控制中最基本的就是进行成本核算，成本核算是日后开展各种成本控制工作的重要前提。在具体项目的施工过程中，成本控制蕴含在整个项目的方方面面之中，经常以月为周期对施工情况进行评价审核，确认实际施工与施工进度的偏差；根据每个月核算出的实际成本开销，来验证计划成本开销与实际开销的差距，这种动态监控可以及时发现企业成本核算中所包含的问题，以便及时更正。
三、结语
总的来说，在现在日益激烈的市场竞争下，成本管理水平的高低，直接决定了企业的生死存亡，企业只有在社会必要劳动时间之内制造出更多的劳动成果，才可以获得更大的企业竞争力，在激烈的市场竞争中处于优势地位，所以这就要求施工企业必须从自身做起，加强对项目管理工作与成本控制工作的重视，不断学习相关知识，并将其运用到实践中来，最后实现提高企业经济效益与市场竞争力的目的。
作者：张霞 单位：山东富达装饰工程有限公司
参考文献
关键词：医院 成本控制 问题 对策
一、医院成本控制的内涵
成本控制，简单来讲就是医院在完成一项工作任务的过程中，对产生的人力资源和现实物质的消耗、各项费用的使用情况进行全方面的预算、指导、监督。通过对整个过程中所消耗成本的调节和限制，力求把各项成本消耗缩减到最小化，控制在计划成本之内，从而提高医院效益和竞争力。作为一种现代化的管理手段，对医院未来发展起着重要的作用，并且近年来已经受到广大医院的关注和实施。
二、现今医院进行成本控制管理中存在的问题
目前我国医院进行的成本控制管理工作，还处在不成熟阶段，存在很多问题。主要表现在以下几个方面：
（一）医院成本控制管理制度方面存在问题
俗话说的好“良好的管理制度，是提高企业核心竞争力的重要保证”。但是，现今医院在成本控制方面没有设置良好的管理制度。缺少完善的成本控制工作流程，这样直接制约着医院成本控制管理工作的进行。具体包括：没有规范的成本控制工作流程；对医院库存量记录不清；医院各种供应限额没有详细的规定；成本控制管理机构设置混乱；工作职能划分不清；成本控制的工作重点片面的放在对医院员工奖金的分配控制上；成本控制管理所使用的成本核算方法简单等等。另外还有，我国目前大多数医院对临床科室所产生的成本进行了严格的控制，而对医院所采购药品、医学设施、医学材料、人员配置等方面的成本控制不严，这样也影响了医院成本控制工作的实施和进行。
（二）医院实施成本控制的管理意识方面存在问题
医院以前的成本管理主要是以计划经济为主，受到传统管理制度的影响，所以医院在成本控制管理意识方面存在缺陷。很多的医院认为进行成本控制管理工作，就是将医院的成本降低，但是如何有效降低成本却不知道从哪里下手，没有成本核算的经营管理经验或者是没有成本控制专业的管理团队。并且片面性的认为，医院进行成本控制，只是专管医院财务工作人员的事，与医院其他的管理部门无关。因此医院众多科室对成本控制认识不清，不主动从自身加强成本控制的管理。长期以来，造成医院成本控制工作执行力度不强。
（三）医院在建立完整的成本控制管理体系方面存在问题
在医院进行成本控制本身就是一项十分繁琐复杂的工作。因为医院本身设置的医疗科室就十分多，各科室之间所使用的医学材料和配置的医疗人员也存在很大的差异，不同医疗科室中医疗人员奖金的分配也是十分不同。所以在医院进行成本控制工作，要区别于商业和工业的成本管理。但是现今医院成本控制管理工作，并没有对医院每个科室特点进行归纳研究，因此造成成本控制管理建设方面存在较大的盲目性。
（四）医院进行成本控制基础管理工作和绩效评估存在问题
现今社会是信息化的时代，无论开展什么工作，都离不开计算机信息技术的管理。但是现今医院所采用的成本核算方法，一部分还是利用人力进行，这样既浪费时间，成本计算的准确度又不高。医院成本控制主要是对医院的收入和成本进行归集电算化管理，但是这种技术并没有广泛普及到医院中，直接制约了医院成本控制工作的管理水平。另一方面，医院要想实行有效的成本管理，必须要建立一定的绩效评估制度。只有对成本控制的目标进行科学的监督，才能促进成本控制工作的进行。但是目前我国很多医院缺乏这方面的意识，成本控制绩效评估走形式主义。更是没有成立专门的绩效评估组织进行对各个科室所设置的成本控制目标的定期检查和考核。
三、解决医院成本控制管理问题的对策
（一）医院健全成本控制的管理制度
首先，医院要结合新的医疗服务体系改革特点和要求，对医院现今成本控制问题进行整理和分析，不仅要建立财务成本管理制度，还要建立人事成本管理制度。针对医院不同的科室，进行不同的成本目标控制，建立统一的成本控制的规章制度。从而使成本控制的每一项工作都有据可寻，做到人、事、物、都按照成本控制目标运行。其次，要严格明确成本控制的各项职责，因为医院在医疗过程中的成本控制涉及到医院的各个部门，所以单靠财务管理部门进行成本控制工作是不行的，只有医院中各个部门团结起来，共同合作才能将医院的成本控制工作推向。所以要加强部门之间的联系，在医院树立成本控制工作的全局观念，从而不仅能提升成本控制的执行力度，也能提高医院部门之间的凝聚力。
（二）医院要加强成本控制管理的工作的宣传工作，提高成本控制管理意识
首先，医院管理者要在医院内部设立专门的成本控制管理小组，并且自身要提高认识，亲手抓对医院的成本控制管理工作。并且依附医院财务管理部门去实际管理，形成与其他各科室相互配合管理的良好医院成本控制情景。其次，加大在医院内部的成本控制重要性宣传力度，采用多样的宣传形式，全面提高员工素质，认识到成本控制对医院和自身发展的重要性，为以后医院成本控制奠定良好的思想基础。再次，医院要摸清自身的发展情况，以可操作性为制定成本控制目标的前提。全面把握医院各个工作环节费用支出使用情况，细化成本费用属性：固定、可控、酌量性等费用进行比较后，再制定适合医院各个科室的各项费用指标，保证成本控制目标制定的合理性，提高医院的竞争力。
（三）医院建立完整的成本控制体系，保证成本控制管理工作的顺利实施
医院实行成本控制的目的主要是以较低的成本，给人们带来较高的医疗服务。所以建立完善的成本控制体系，首先要明确医院成本控制体系的目标设置。而医院成本的产生主要由于药品和医疗设备的采购而产生的，所以要严把产品采购关，为了实现产品采购价格的最低化，可以采用公开招标的形势进行采购。同时要严格按照国家的法定程序进行，实现医院采购的药品和医疗设施不仅价格最低，而且质量最优。其次，对医院中不同科室的医疗成本要进行合理的成本控制，根据科室特点建立成本控制标准。对科室消耗的医疗设施成本要进行及时的记录、核算。再次，要建立材料领用制度，对于医疗人员对医疗设备和药品的领用，要有相关的证明才能领用，杜绝冒领现象的发生。最后，医院要优化人力资源配置和医疗设备的使用，实现人员的充分利用，减少医疗人员工资成本。加强对设备的优化管理，对医疗设备要进行定期的维修和维护，较少医疗设备的成本开支，从而在医院中实现全方面的成本控制。
（四）医院通过建立一定的绩效考核和激励制度，促进成本控制管理工作的进行
医院实行成本控制，是为了提高医院的竞争力和服务能力，从而提高医院经济实力。医院的经济效益与员工的工资挂钩，所以实行成本控制管理工作与一定的绩效评估和奖励制度是分不开的。为了实现医院的成本控制目标，就要将医院的整体成本控制目标细致划分到每个科室，每个医院管理部门。并且要在医院内部成立专门的成本控制目标监督小组，定期检查科室成本控制目标完成情况，提高每个人的成本控制责任意识。建立相应的成本控制奖励制度，比如：将各科室的医疗人员的成本控制考核情况与工资发放标准挂钩，对完成成本控制目标好的科室和个人，给予一定的物质和精神上的奖励，从而提高医疗人员的责任感。在考核中应注意医疗药品的收入和科室纯粹消费品的使用情况，对药品收入多，消费品少的科室重点加以表彰，从而全面调动医疗人员参与成本控制管理工作的主动性。
（五）医院要提高医疗科技创新能力，利用降低成本
医院要利用提高医疗科技创新成立，因为成本与价值相结合，所以医院要注重对医疗设备和药品创新的投入，通过引进和研发高科技的医疗设备和药品，提高医院的综合医疗服务质量。综合医院当前发展利益和长远利益，慎重对医疗成本的缩减，及时更新成本控制观念，研究成本与产量、销量、质量之间的辩证关系，改变传统的成本控制管理办法。提倡科技提高效益，更新医院破旧的医疗设备，寻求低成本投入的科技创新之路。
四、结束语
医院为了适应新的医疗服务体系改革需要，就必须使用成本控制管理办法。提高成本控制管理意识，完善成本控制的制度和体系建设。通过较低的成本投入，建立起较高的医疗服务水准，从而提升医院的医疗技术、服务质量和信誉度。
参考文献：
[1]林雪梅.探讨如何做好医院成本控制工作[J].中国医药指南（上半月）.2012
关键词：火电企业 成本控制 措施
自2002年开始，电力企业已开始实行厂网分开竞价上网，火电企业应适应电力市场变化，逐渐通过加强自身管理来提高经济效益。由于电价定价机制的特点，降低生产成本成为其提高竞争力的重要途径。
一、成本控制概述
（一）成本控制定义
成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其管控范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制直接服务于企业的经营和发展，是成本管理的重要手段，是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。
（二）成本控制原则
成本控制要坚持合法性原则，遵守财政法规，维护财经纪律；坚持真实性原则，要如实反映经营成果；坚持效益性原则，明确各项成本费用开支是为生产经营活动所必需，用科学方法选择最佳成本方案；坚持激励性原则，落实成本管理经济责任制，激励全体职工努力完成成本管理目标。
二、火电企业成本控制存在问题
虽然火电企业已实施了一系列成本控制和预算的方法，但在实际成本管控制过程中还存在很多不足之处：
（一）成本管控观念有待提高
多数火电企业对成本管控的认识仍然停留在成本核算阶段而没有真正进入成本管控阶段，火电企业基层管理人员和生产人员缺乏相应的理论知识，不了解成本管控涉及的过程和目标，片面的认为成本管控是财务和预算人员的责任，忽视了自身在成本管控中应发挥的作用。
（二）成本管控的视角不够全面
火电企业成本管理的视角主要集中于生产过程，管控范围更多的局限于生产的直接耗用，未从战略的高度审视可能影响成本升高的其他因素，如人员因素、安全生产因素等，忽略了成本控制的事前预算和事后清算；管控重心完全集中于如何降低生产成本，忽视了引起成本上升的其他问题，比如燃煤物资采购成本的增加等。
（三）忽视了内部控制和风险控制的监督和保障作用
部分火电企业的管理人员忽视了内部控制和风险控制在成本管控中的保障作用，甚至认为内控建设和风控建设是对企业成本管控的制约和束缚，会加大火电企业的工作负担；或者即使关注了内控和风控，也只是停留在表面，很少将工作落到实处。观念的偏差造成其片面追求成本降低，违反了相关程序和规定。
三、成本控制措施和方法
（一）以人为本是成本控制的关键
企业发展归根到底要依靠员工，在成本控制过程中全体员工更是成本控制的关键。应加强宣传和动员工作，使员工树立强烈的事业心和责任心，在成本控制中发挥主导作用，最终实现员工与企业的共同成长。还应加强员工的职业素养和职业技能培训，让员工有丰富的理论知识和操作技能去开展各项工作，在成本控制中发挥更大的作用。此外，要深化分配制度和绩效管理改革，健全人才激励保障机制，建立业绩导向、科学合理的薪酬激励体系，建立成本控制与员工的绩效考核、个人发展的联动机制。
（二）安全生产是成本控制的基础
安全生产是企业在生产过程中努力改善劳动条件，克服不安全生产因素，防止伤亡事故发生的一种思想理念，能保证各项生产活动顺利开展，其对增加企业产值，减少成本开支具有实际的经济意义。
企业应从本质安全入手，把好制度、设备、管理、环境四个关键要素，夯实安全生产的基础。由于连续生产型企业，极易出现安全隐患，因此一定要建立隐患排查治理长效机制，做到防微杜渐，切实把隐患消除在萌芽状态。并要常抓安全教育培训，切实增强职工的安全意识、安全生产技能和自我防护能力，自觉遵守和执行各项安全生产规章制度，还要经常将同行业或其它行业发生的生产事故进行讨论、类比、反思。
（三）精细化管理是成本控制的重要手段
1、建立健全标准成本体系，提高成本标准化水平
企业应以财务制度为依据，以生产部门标准作业为基础，结合火电行业特点，梳理成本费用科目，明确列支范围，规范列支渠道，完善成本归集方式。
2、加强预算管理，完善预算管理组织体系
应着重完善预算管理制度体系，梳理修订预算管理办法，推进预算管理信息平台建设。完善预算考核和激励机制，引导各部门增强效益意识，将预算偏差纳入业绩考核评价体系。层层分解各项预算指标，努力降低生产成本和消耗性指标，大力压缩非生产性支出。加强综合计划管理，切实做到预算与计划的全面融合，以计划为先导，以预算为保障，确保重点项目、重点工作的完成。
3、针对重点项目制定成本控制策略，重点做好燃煤成本的控制
由于燃料成本占到整个发电成本的70%-80%，因此加强燃料成本控制是成本控制的关键。影响发电燃料成本的主要因素有燃煤价格、燃煤质量、技术指标和燃料管理。火电企业燃料应重点做好燃料采购价格控制、燃料供应质量控制，降低入厂入炉热值差。
企业应准确把握市场信息，积极研判市场形势，合理确定采购时机，在保证公司燃料供应的前提下，做好提质、控价相关工作，利用一切可以利用的资源如政府协调、集团统筹、同地区同行业协作等方式降低燃料采购成本。做好生产指标控制，加强机组运行管理，采取积极的生产管理策略，优化机组运行方式，积极吸取先进企业的管理、运行经验，做好供电标准煤耗、生产厂用电率的控制，进一步降低燃料耗用成本。还应加强燃料到厂后各环节的管理，加强燃煤入厂及煤场管理工作，严格控制入厂与入炉煤热值差，规范和促进相关生产、经营指标的管理，有效地降低燃料成本。有条件的企业还可进行上下游产业延伸或以互相参股的形式实现煤电联营，努力实现上下游产业发展利益共享和投资风险共担。
（四）内控建设和风控建设是成本控制的保障
火电企业成本控制过程中应重视内部控制建设，通过内控规范相关业务的流程，提高成本控制的质量和效率；加强风控建设，不断提高公司整体业务素质，强化制度执行情况的监督检查，及时纠正违反制度的行为。深化效能监察，加强煤炭和物资采购、验收环节的监察审计，强化招投标管理、合同管理、项目立项等关键环节的监督。努力实现内控建设、风控建设及成本控制的有机融合，为成本控制提供运行保障。
四、结束语
火电企业成本管控过程中还存在成本管控观念落后、成本管控视角偏窄和忽视成本管控过程中的内控和风控建设等问题。为了提高企业的成本管控效率，企业应充分发挥人在成本控制的关键作用，保证安全生产，进行精细化管理，加强内控和风控建设的保障作用，以在激烈的市场环境下更好的生存和发展。
参考文献：
[1]徐云杰.电力企业财务与成本[M].中国水利水电出版社.2005
[关键词]成本控制；发展；战略成本控制；作业成本
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.084
无论企业管理的主题如何变化，我们都能从企业发展的历史中看出：成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然，随着时代的变迁和企业管理主题的变化，成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响，进行战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展，然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。
1成本控制主题的发展历程
在成本控制发展史上，成本控制由现代企业的高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意。
（1）早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。会计人员为了提高成本计算的精确性将成本计算同复式簿记结合起来，建立了利用账户对应关系反映材料和人工消耗及其相对应的价值转移和增值的全过程。在这一阶段，成本会计建立材料核算和管理办法、工时记录和人工成本计算方法，确立了间接制造费用的分配方法，制造业采用分批成本计算法或分布成本计算法计算产品成本。
（2）19世纪末20世纪初，经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展，加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20世纪以后，标准成本制度诞生，在此之前，成本没有控制，发生多少算多少，生产中浪费了，只有事后计算实际成本才知道，实行标准成本制度后，成本控制可以事先制定成本标准，并据以控制日常的生产消耗和定期分析成本，为管理和降低成本提供帮助。同一时期，预算控制方法也得到完善，从最初的固定预算方法改进为弹性预算，使成本控制更加合理科学。第一次世界大战后，企业规模不断扩大和市场竞争更加激烈，成本控制更被企业所重视并不断开发新的控制方法。美国通用电气公司工程师麦尔斯1947年提出“价值工程”的概念，追求功能与成本的配比，运用功能成本的概念加强成本控制。另外，美国管理学家德鲁克的“目标管理理论”又进一步推动了目标成本计算，对产品成本进行事先控制。第二次世界大战后，随着美国企业规模的扩大和管理由集权制转为分权制，为了加强对企业内部各级单位的业绩考核，美国会计学家希琴斯又提出了责任成本会计概念。责任成本会计强调确定各级责任中心、分解落实责任成本、责任成本核算以及加强各责任中心的成本控制。20 世纪中后期，西方主要资本主义市场由卖方市场转变为买方市场，“以销定产”成为企业经营活动的经营理念，从而导致传统的制造成本法提供的成本信息相关性减弱，为了减少成本控制失真，便于企业进行预测和决策，变动成本计算法产生了，但是，这种成本核算及控制方法也只能解决短期的相关性问题，就长期而言，它还不能够适应现代成本控制的需要。
（3）现代成本控制是从1945年至今，生产自动化程度大大提高，产品更新换代很快，传统的生产流程及其生产组织和方法不再适应知识经济的时代需要，产品成本结构发生了极大的变化，产品的直接人工成本比例大幅度下降，而制造费用中所谓的“固定费用”的比例却大幅度上升。另外，环境保护成为社会广泛关注的社会问题，消费者的环保意识也不断增强。面对这样的环境，寻求持久的核心竞争力则成为企业战略管理的关键。为了配合企业战略管理，将成本控制与战略相结合，从而产生了战略成本管理控制。
2战略成本控制的基本原理
2.1战略成本控制的特点和优势
战略成本控制有三个特点：长期性、全局性和竞争性。长期性是指战略实施和成本控制过程都是长期性的，在这两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程。全局性是指战略成本控制站在战略的高度，以企业全局为对象，从全局出发，综合分析企业的内外部环境，把成本控制延伸到价值链的各个环节。竞争性是指战略成本控制区别于传统的成本控制，并不是单纯的降低成本，而是把企业战略和成本控制结合起来，寻求在整体上增强竞争力。因此，战略成本控制与传统成本控制相比克服了成本控制目光短浅的缺陷，扩大了成本控制的范围，将事后控制转变为事前控制，不仅有利于提高企业未来的竞争力，也有利于进一步扩展成本动因。
2.2战略成本控制的实施思想
实施战略成本控制要树立正确的实施思想。实施战略成本控制应该树立以下思想：一是控制源头。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件加强控制。二是与企业相匹配。战略成本控制要求战略成本不仅要与企业既定的战略相匹配，还要根据企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与企业战略目标发生冲突的情况。三是融入到企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到企业所经营的业务上，其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中，变成切实可行的措施。四是全员参与。战略成本从全局出发，涉及企业的方方面面，仅仅靠管理者的控制是不够的，必须要全体员工树立战略成本控制的意识，全员参与到战略成本控制的环节中去，才能够真正发挥战略成本控制的作用。
2.3战略成本控制的实施要点
制定战略成本控制需要进行战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。在战略定位上，可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者。其间通过一系列相关整合来控制成本。成本动因分析即分析引起成本发生的因素，主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的，也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。
3战略成本控制的方法：作业成本法
战略成本控制在当前发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。它是根据生产消耗作业，作业消耗资源的原理，将企业活动分成若干作业或作业中心，将作业分为增值作业和非增值作业，并尽量削减非增值作业，从而减少资源消耗控制成本。其基本特征概括起来有：①作业成本法不以部门为中介，而是以作业为媒介，分两步归集和分配间接费用，它先将耗费的资源按作业来归集，再将各作业上的资源耗费分给各受益对象；②作业成本法不再计算部门综合分配率，直接按成本动因作为分配依据，计算因果分配率，分配归集各作业的间接费用；③成本责任中心由部门变为作业中心，使划分更细。④以增加顾客价值为目标的业绩评价。
作业成本法力图克服传统成本控制的不足，通过对成本动因分析，揭示资源耗费与成本发生的前因后果，有利于提高功能价值比率，降低成本，从而提高企业的竞争力，以提供有利于企业决策的成本信息。
总之，在全球化竞争日益激烈的当今社会，实施战略成本控制无疑是企业增强核心竞争力的有效手段，我们应该积极学习并运用，改善企业的经营管理水平，在竞争中获得长久持续性的优势。
参考文献：
[1]王满，高岩.试论成本管理的演进及发展[J].经济与管理，2006（7）：59-60.
Abstract: The project cost control is an important goal for project control. The current project cost control of our country is not perfect, in the exploratory stage; cost control theory not advanced enough. Correct analysis of the situation and find out the cost of management measures is a very urgent task.
关键词:成本管理 现状与对策
Key words: cost management Current Situation and Countermeasures
作者简介:张璐,男,山东建筑大学在职硕士研究生,淄博职业学院,助教。
一、 当前我们国家工程项目成本管理的现状
当前,尽管国外一些比较先进的成本控制理念已经运用于工程项目的成本控制实践,但是我国的工程成本控制还存在着许多亟待解决的问题,比如说,成本降低率低、成本信息失真、尤其是工程成本控制中超预算现象比较突出、忽视策划成本、运营成本、毁损报废成本等等。主要原因如下:
第一、成本控制意识差。在实际工程中严格成本控制是工程项目成功的前提,很多项目在实践中管理人员的成本控制意识很差,认为成本控制是财务人员的天职,而于己无关。再者,在项目开工以前没有做好项目成本控制问题的事前评估与成本分析,导致项目开始后不能对项目成本有效控制。最后就是很多工程项目成本控制仅仅在设计施工阶段受到重视,而忽视了工程项目全程的成本控制,造成了很多项目的建设成本较低,甚至节约了预算,但是项目的后期运营成本太大,使得整个项目的经济效益和社会效益不能有效的发挥。
第二、成本控制的理论落后。表现在工程实践中就是大多数的工程项目在实施过程中缺少了完善的成本管理理论的指导,没有成功的工程成本的前期预测、前期成本估算、事后的成本分析以及运营成本的估算等,所以也就不能在工程项目的实施过程中有效的控制成本并及时地纠正偏差。
第三,成本管理与控制的制度建设不成体系。由于没有科学成熟的理论作支持,成本管理在工程项目施工过程的自始至终,没有形成体系,不能贯穿始终,并不能把成本管理与控制的工作落到实处,很多工程项目,不制定目标成本,因此也没有相应的项目成本管理制度。对于有关施工方案的确定、分包商的选择、材料设备的采购、施工机械的选用、施工生产中用工用料的控制等涉及项目成本的各项工作应如何把握、安排等,均没有一套完整的规章制度,因而缺少一套严格的制度保障,造成部分项目的材料采购价超过了预测价格水平,用工用料超过定额标准,从而影响工程项目最终效益的实现与提高。
二、 提高工程项目成本管理水平的对策研究
传统的工程项目成本管理与控制过分依赖项目的设计阶段和施工阶段的成本控制,而忽视项目前期策划阶段、招投标阶段、以及运营阶段和报废清理阶段的成本控制。但是随着现代工程项目规模的不断扩大、施工技术越来越复杂,紧紧关注设计阶段和施工阶段的成本控制是不够的。必须将工程项目的全过程作为一个整体进行控制。
1、 正确划分工程项目的全寿命周期阶段是有效控制项目成本的关键:
根据工程项目的特点可以将项目划分成以下几个阶段:项目的决策阶段、项目的设计阶段、项目的招标阶段、项目的实施阶段、项目的运营阶段和项目的报废清理阶段。
项目的策划阶段是一个项目成功的基础阶段,在阶段项目的功能定位、物业类型和项目的档次基本确定,是房地产项目成本形成的基础阶段。而此阶段也往往是被忽视的阶段,由于缺少成本控制的意识和思想,到目前为止,许多人还是认为:决策阶段只是对项目的建设方案进行比较和分析。也恰恰是如此,使项目的可行性研究变成了项目的“可批性”研究。成本控制工作变成了被动的、简单的阶段性控制工作,使房地产项目的成本管理失去了基础和意义。项目的设计阶段根据项目的决策进行方案设计、技术设计和施工图设计,此阶段决定了项目的结构形式和材料设备的选用等,是房地产项目成本具体形成的主要阶段,是项目成本管理的关键阶段。项目的招标阶段是在设计完成后,通过一定的方式选择合适的施工单位,进行项目的具体实施。项目的实施阶段是按设计施工图进行施工,项目实体在此阶段形成。项目的实施阶段工作量大,复杂程度高,持续时间长,存在的变数较多,是进行控制和风险管理的重点阶段。运营阶段直接检验项目功能的实现程度,项目设计意图的实现程度以及项目在财务上的可持续性,同时项目运营过程中各种资源的耗费也即运营成本在项目建成后所占比重是非常大的。所以,做好项目运营阶段的成本控制同样关系着整个项目的成败。项目的报废清理是项目在运营到期后,或者在项目的运营过程中因某种原因需要报废清理。这一阶段,一般是在项目已经不能给投资者带来利润或者使用功能以后。报废清理也是需要耗费人力、物力和财力的,所以在整个项目的寿命周期内应该将该阶段的成本纳入成本核算的范围。
关键词：企业；成本费用；内部控制
一、成本费用内控必要性分析
近年来我国制造企业的成本费用呈现逐步上涨的态势，而另一方面销售价格却呈现下降趋势，在这个背景下只有提升企业的成本控制能力，才能够达到增效的目的，也是制造型企业提升自身核心竞争力的关键路径。因为成本得到了控制，那么产品的价格话语权就能够提升，于是就能够有助于提升企业在市场中的占有率，而在规模效应的背景下，必然会提升企业的利润能力。与此同时也有助于提升制造型企业资金流动规模和速度。而做到了这两点，必然会有效的促进制造型企业的发展，同时也有助于降低企业的运营风险，抵抗在经融危机以及通货膨胀背景下的适应能力。
二、目前我国成本费用内控的主要表现
1.管理人员的重视度不高。当前我国很多制造型企业管理人员基本都知道开源节流的概念，其中成本控制就是为了达到节流的目的。可是对于这个基本的认识不少企业的领导却存在着很多误区，对于长期的利益不够重视，仅仅从生产流程的一些细节层面来控制成本费用，并没有将其和企业的发展战略紧密结合在一起。这种重于一隅忽略全局的现象在很多企业的成本费用内控方面相当普遍。
2.内控方法相对落后。目前我国不少生产制造型企业在成本费用的内控层面，所采用的方法相对落后，没有进一步创新内控方法，使之呈现多元化的发展。往往采用的是极为传统的模式，也就是通过成本考核来实现。可是随着经济全球化发展越来越深入，企业的成本费用控制方法必须要适应新时期的发展需求，不能片面的从人力资源层面来达到人工成本的控制目的。在成本控制层面不注重长期利益，重视短期利益，从而不利于企业的持续发展。
3.成本控制没有重点。成本控制项目必须要做到有的放矢，如果没有重点的随意控制，必然会导致控制的离散化，进而导致到处控制，可是到处都控制不好的问题。事实上这一点在很多生产制造型企业中体现的比较突出。比如一些企业仅仅是从产品层面来进行控制，可是在针对产品生产的成本控制层面却对于一些不必要要素进行清除，而是全部包括在一起，这样一方面会导致成本控制难度的提升，另一方面也起不到良好的控制效果。
4.忽视成本控制效率的优化。对于生产制造型企业来说，一方面需要注重人才的发展，另一方面需要注重供应链的发展，虽然现在很多企业在成本费用控制层面非常注重人员激励，降低人工成本，或者通过和供应商进行协商，降低原料成本。可是这些方法的确在较短的时间里能够看到降低成本的效果。可是在全球经济一体化的今天，这种只是以自我为中心的成本控制模式难以符合成本控制效率原则，现代企业必须要做到人员、供应商和企业之间三位一体化，达到共赢才能够达到最佳的成本控制，否则就会对企业的持续发展会构成负面影响。
三、制造企业成本费用控制的发展措施分析
1.提升成本控制意识。成本控制意识的提升能够实现生产制造型企业能够做到全员参与，这是企业进行成本控制的重要的思想基础。其中管理人员的成本控制意识更为重要，因为对于企业来说，是一种自上而下的管理模式，只有通过领导的带动才能够构建一个成本控制文化，并培养全员参与，然后在此基础上构建相应考核制度，并让成本控制和每一位员工的工作进行紧密联系。从而促进成本控制水平的提升。
2.建立完善的成本控制体系。成本控制在生产制造型企业不能够实施片面的控制方法，而是将其转换成一个体系的控制模式，而且这个成本控制体系还需要在实际的执行过程中不断加以完善，向一些优秀的企业进行学习，然后再结合自身的一些特点来进行优化，从而让成本控制体系得到持续优化。另外企业在完善成本控制体系方面还需要注重和市场进行紧密相连，这样才能够制定出符合市场变化的成本管理制度。摆脱传统的单一控制模式，进而逐步让企业的成本费用控制和企业的发展战略紧密相连，同时也能够达到成本控制的完善效果。
3.提升成本预算的地位。成本控制的核心基础就是成本预算，如果没有科学的预算那么成本控制的难度就会越大。目前我国虽然美其名曰世界工厂，但是生产制造企业的竞争力并不高，而且整个市场却进入到竞争的白热化程度。对此要想企业不断进步和发展，就需要提升成本控制的精准度。那么通过和预算进行有效结合的控制方式就能够实现这一点。对此在成本预算方面就需要注重和市场进行紧密结合，再结合企业的优势和缺陷制定有关的成本预算指标。然后对所有产生费用的环节加以控制。事实上在产品设计阶段，财务部门就应该据此参与到成本费用的预算中，另外在材料采购环境，还需要结合市场需求和相应的供应商构建长期采购协议，这样有助于优化材料的成本，同时也对供应商给予一定的支持，形成战略同盟。另外通过制定激励制度来促进人员的积极性，适当增加工资同样也是一种方法，而积极性的提升则能够达到降低成本目的。
4.遵守内部控制五项原则。所谓内部控制的五个原则主要为：第一，全面性。因为内控涉及到企业从决策到完成决策所涉及到的不同环节和业务。第二，重要性。内部控制必须要有的放矢的进行控制，抓住重点忽视次要因素。第三，制衡性。针对企业内部的控制需要相关的部门以及流程、职责以及治理机构等构建成一个相互监督和制约的体系，同时也要促进运营效率的提升。第四，适应性。内控必须要和企业的自身特点以及相应的风险水平进行适应，同时能够根据有关变化进行适当调整。第五，成本效益。需要对实施成本和预期效益进行衡量，确保成本费用的控制效果。
参考文献：
[1]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究[J].商业经济，2007（05）.
关键词：新形势 铁路施工企业 物资成本控制 对策
中图分类号:F285 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）10-250-02
铁路是国家的重要基础设施，是国民经济发展与人民群众生产生活的重要保障体系，在整个国民经济中具有举足轻重的地位。随着各类高铁、客运专线的投入运营，铁路的输送能力大大增强，铁路的输送效率不断提高。铁路建设事业得到快速发展，铁路施工企业的施工范围越来越广、战线越来越长、工程量越来越大、施工组织越来越困难、施工协调工作越来越繁重，在这种新的形势之下，铁路施工企业进行物资成本控制与管理的难度越来越大，极容易导致浪费现象的发生。当前，由于受宏观经济环境的影响，相关信贷政策得到进一步调整，铁路施工企业在经营、施工、管理、资金流转等方面都面临着严峻挑战，在这种背景下，加强铁路施工企业物资成本控制管理，可以有效节约生产经营成本，提高资金使用效率，促进企业健康可持续发展。
一、铁路工程施工项目主要特点
铁路工程施工项目既具有普通工程施工项目的特点，又具有有别于其它工程项目的独特特征，突出表现为：规模大、施工条件差、协调任务重、易受施工地相关干扰、技术标准要求高、新技术使用较广泛等特点，具体而言，主要可以归纳为以下几点。
1.铁路工程施工环境恶劣。铁路工程项目施工里程长，经过的地形复杂，施工环境相对恶劣，施工过程中易受各种不良因素的影响，而发生延误工期现象的发生。同时，由于铁路工程施工线路长，通常需要多家施工单位同时进行施工，施工的组织管理十分复杂，协调的工作量十分巨大。各个施工区域会由于地理位置、气象条件、地物植被、水文特征等的不同，而对施工的组织与实施提出不同的要求，施工单位如果不能全面把握其实质，很容易在施工过程中导致一些难以挽回的损失。
2.施工单位协调任务繁重。铁路施工项目涉及线长、点多、面广，管理跨度大，施工单位需要协调的任务十分繁重，有些需要上级部门进行协调的职能和任务也相应地移交给了现场施工单位。特别是对于一些新建客运专线，不仅要面对施工的组织与实施，而且要面对大量的沿线各种辅助工程要进行施工，涉及土地征用、拆迁补偿、基础设施移建等工作，这其中涉及的各方的沟通、利益协调、关系处理等等工作，协调的任务十分繁重，如果协调不及时、措施不力，很容易给整个工程项目建设造成不良影响，甚至会影响工期和工程质量，因此，必须要慎重对待。
3.铁路施工过程干扰较多。铁路施工沿线途径地域广，穿越地区众多而复杂，特别是对于新建铁路，从地基到铺轨、从信号设施到电力线路都必须从零开始进行施工。在进行勘查、规划、设计、施工的各种环节都需要与当地政府部门、沿线村委、企业和村民进行衔接、沟通。如果协调顺利就会节约投资成本，提高施工效率；反之，如果协调处理不力，就会产生阻工现象，甚至会影响施工进度，升高企业施工、经营成本，使企业的经济效益大打折扣。
二、当前铁路施工企业成本控制现状与存在的主要问题
1.成本管理体制有待进一步完善。铁路施工企业大多采取与建筑施工企业相似的“公司＋项目部”的施工管理体制，项目部是铁路工程施工的基本单元和实施基本主体，项目经理是施工组织的重要领导者具有十分大的权力。由于一些企业缺乏科学、高效的责、权、利相结合的成本管理体制，没有真正建立起权、责、利相结合的科学的成本考核制度。项目经理的经营管理随意性十分大，还有的项目经理走向另一个胡同，过分追求成本控制，而对人力资源管理投入不足，不能满足优秀企业员工对自我实现、受到尊重等方面的需求，而导致人才严重流失，甚至会影响到企业的正常施工组织与推进。
2.工程物资材料管理存在漏洞。铁路对物资的需求量十分巨大，在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的七成到八成。在工程物资材料管理中存在一些突出问题，造成物资的重大浪费。一方面，在对材料进行采购时，如果不能严格按照采购计划进行材料采购，采购的随意性大，容易导致物非所用，造成材料购置费用超出预算。另一方面，由于相关采购人员的业务素质不高，不能准确把握物资材料的品质及价格，导致所采购物资材料要么价高，要么质量较差，不能满足工程施工要求，造成物资材料浪费。
3.全员物资成本控制有待加强。铁路施工企业加强物资成本控制与管理，是一项系统性工程，涉及到方方面面。而一些企业偏面地认为成本控制重点是财务会计人员的职责，只要这些人把好关了，物资成本控制的目标就会得到实现。其实，物资成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到财务、后勤管理人员，而且与施工过程中的各个岗位、每一名职工都密切相关，只有各个部门、所有人员都提高了对物资成本控制重要性的认识，牢固树立质量为本、成本第一的思想，从物资的计划、采购、运输、验收、仓储、备料、施工等各个环节，全面加强物资成本控制，才能真正取得实效。然而，现实中，往往存在偏差，大部分人认为成本控制是管钱、管物、管事人的事情，严重削弱了物资成本控制的实效。
三、完善施工企业成本管理的对策
