时间：2023-09-04 16:54:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售行业的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.引言
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.
[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.
[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.
作者简介
内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。
关键词：服装企业 商业模式 创新
互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。
当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。
商业模式创新
（一）商业模式的定义
商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：
一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。
二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。
三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。
（二）商业模式创新的重要性
根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：
1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。
2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。
服装企业商业模式创新路径
服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。
（一）销售模式
销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。
通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。
虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。
（二）品牌营销模式
品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。
综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。
服装企业商业模式价值实例研究
不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。
可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。
同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。
当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。
结论
商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。
参考文献：
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2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)
3.魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009
门窗开始零售，是一种新的商业模式
门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！
记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？
邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。
零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。
虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。
在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：
第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；
第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；
第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；
第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；
第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。
只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。
最终实现零售，需要线上线下相结合
如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。
记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？
邓总：首先，门窗厂要实现零售门窗的在线定制。业主到实体门店体验并形成需求，由门店通过在线软件对业主提供在线设计、报价、出图纸的服务，订单确认后，双方签订合同，正式下单。下单后，工厂按照既定的设计方案在交期前将产品生产出来，通过物流系统交付客户，由经销商完成安装。在这里面，很重要的一点是“在线”，包括在线浏览产品、在线设计、在线报价等，当今的门窗零售应该充分运用互联网这一便利、开放的平台，在减少运营成本的同时，也为客户提供高效便捷的服务。简单的说就是利用线上来实现个性化定制，线下完成生产和安装，线上线下无缝结合，为用户提供一站式的完善的消费体验。
[关键词] 互联网 实体零售商业 商业模式 创新 发展空间
[中图分类号] F713.33 [文献标识码] A [文章编号] 1004-6623（2017）01-0059-06
在电子商务冲击下，我国零售业实体店倒闭现象频现，实体零售商业面临的生存压力不小。而相比之下，发达国家互联网更加发达，实体店虽然也受到互联网冲击，但冲击程度明显比国内要小。在很多发达国家，大部分服装，甚至电子商品等，消费者仍会选择在购物中心进行购买，大型商场内仍然人头攒动。
根据我国的实际情况，零售业商业模式创新势在必行。需要根据营商环境变迁，对一系列要素进行重组和配置，满足市场需求，同时也更好地实现企业自身的价值。
一、互联网时达国家实体零售业现状
发达国家电商在零售业市场所占的销售份额逐渐上升，实体店也曾出现关闭潮，或者申请破产保护。为应对电商日益激烈的冲击，发达国家实体零售商业采取了如下相关措施：
1. 借助强大供应体系降低价格。如很多国外实体零售业，已开始朝着品类全、质量好、价格低的方向发展。百思买集团执行线上线下价格匹配制度，从今年3月开始，其店内价格将与包括苹果、亚马逊等在内的19家在线购物网站一致；塔吉特承诺，顾客购物回家后1周内，如果发现某个电商的价格更低，将会退回差价；美国好市多提供优质低价可靠的服务，优质低价到亚马逊等电商只能避开价格战，靠以量取胜；沃尔玛推出“扫描即得”，一项基于iPhone的自助结账服务，顾客在沃尔玛消费时，只需用该软件扫描物品条形码，就可直接自助付款结账，完成整个购买过程，显著提高了运营效率，节约了成本，抵补了与电商的经营差价。
2. 社区化、便利店式的零售商业快速发展。诸如沃尔玛之类的大型超市已开始转型，在大学校园附近开设类似便利店的小型购物店，这些新型店每季度销售额增长速度甚至达到两位数。在日本，便利店已经成为日本超市之外最流行的零售业态，一些百货公司、大型超市开始探索小型综合超市、便利店，以适应家庭微型化、老龄化、少子化的消费需求。很多便利店在选址时，注重在地铁、车站周边、住宅区和都市写字楼集中地区，做到真正便捷与高效。
3. 差异化战略被零售商业精细利用。实施差异化战略的途径主要有两种，一是商品外观、技术等存在差异，二是塑造自己的独有品牌，在服务等方面保持自己独有特性。在早期阶段这二者分开的居多，现在互联网经济时代二者更加趋于融合。发达国家零售企业自有品牌创新不断，品牌不断细分，市场不断细分，强化品牌开发和市场推广，实现差异化经营，重拾商品定价权。越来越多零售企业针对越来越细分的各个阶层和各种不同兴趣的市场需求，进一步拓展自有品牌的范围，开发充满创意的产品，以及面向特殊需求的商品。如高品质、绿色、特味、瘦身等各种定位的商品正不断出现在市场上，吸引了不同购买群体的广泛注意。
4. 线上线下全渠道策略综合运用。发达国家零售实体企业开始主动对接互联网，利用网络分发优惠券以及组织各种促销活动。如当人们在店内用智能手机比价时，零售企业促销活动自动弹出，激发起他们参与店铺活动的热情。美国零售额排名前十的零售商基本上都同时开辟线上和线下市场，注重多重市场的整合运营，进攻即最好的防守。很多零售商认为，相比对电商这种新模式的冲击抵抗，主动利用这种新模式，不失为更好的选择，通过线上、线下的有机融合，以线上促销带动线下发展等，可以充分享受各种策略的益处。
5. 零售商业体验店拓展全新视角。实体店铺最大的优势在于营造购物的体验感。良好的购物体验环境和触觉能给顾客带来沉浸式的购物体验。美国著名的青少年服饰连锁 Urban Outfitters纽约曼哈顿店，占地面积 5300平方米，其实质是快乐的生活放松中心，顾客在里面可以体验几小时，很有乐趣；阿迪达斯和英特尔携手，推出了虚拟鞋墙；美妆实体零售商丝芙兰采用独家传感技术，允许顾客自行体验气味族。 在店铺内部他们还提供了更多的互动区域，包括护发产品演示吧、流行趋势展示台等，VR技术也已经被一些商家运用到与顾客的线下互动中。越来越多的店铺把更多的空间留给顾客，让他们无拘无束地在店铺里感受产品，增加店铺空间的体验感，加强了品牌与顾客之间的互动。
二、互联网时代国内消费者行为
变迁及实体零售业困境
（一）互联网时代消费者行为变迁
1. 由“孤陋寡闻”转化为“见多识广”。在互联网、社交网络和大数据为消费者日益熟悉利用的情况下，中国零售商业的主导权发生了重大变化，真正进入到消费者时代，传统的以商家为中心，依靠优越地理位置占据垄断地位的商业时代已经一去不复返。互联网时代新生代消费者不仅注重线下消费，很多转移到线上消费，消费者理念和消费者行为发生了根本性转变，消费者接收信息的方式和手段越来越丰富，接收到的信息越来越多，消费者再也不是“孤陋寡闻”的商品销售被动接受者，而转变为“见多识广”的商品比较者，彼此间沟通和交流更加通畅，信息交换异常迅速，对商品的评价也由“消极被动”转变为“积极参与”。
2. 由“消遣负担”转变为“追求便捷”。我国城市人口众多，特别是一些大城市，上下班拥挤，花费时间多，一些企业加班也是常事，去超市购物往往难有空闲，电商就很好解决了这个矛盾，让大家可以把更多的时间用在休息和娱乐上。而在发达国家，由于城市人口规模不大，百万级人口规模的城市不多，有的国家三点半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、购物对他们来说是一种消遣并不是负担，对电商的需求也没有我们这么迫切，因此国外的电商很多时候充当的是个人间的二手用品交易和一些市场买不到的商品的交易平台。
（二）国内零售商业发展跳跃性带来的困境
1. F代实体零售业诞生时间迟。从1992年开始，中国实体零售商正式引入现代零售业态，1998年电子商务开始出现，前后只相差6年，因此我国发展电商时，现代零售业其实是欠发达的，其中最明显的一个特征就是大型超市的普及率、连锁零售商业的覆盖率都不高，全国前20家零售商只占城市零售总额的13%左右。自上世纪90年代后，中国工业化和信息化发展迅速，不同零售业态紧密地出现，虽然仅用了20年的时间就走完了美国超过一个半世纪的零售业态变革，但从整个行业发展状态而言仍处于初级发展阶段。我国的现代零售业不像发达国家那么过于成熟和强大，结果就是电商通过不断蚕食传统实体零售渠道的市场份额发展起来，而在发达国家电商目前更多是实体零售业的补充。
2. 国内实体零售业售后服务不完善。发达国家现代零售业体系较为完善，线下实体店退货人性化，通常30天内都是免费退货的，甚至出现过一年之内免费退货的服务，他们的售后服务完善，而中国很多的实体店货物售出后，退货换货非常麻烦，相反电商的服务态度很好，退换货也比较容易，如果有不合理的地方，可以直接在网上给予差评，这样将会直接影响这个企业或卖家的信用，而很多消费者是通过看这个企业或卖家的信用决定在不在这家购买，因此电商企业或卖家非常注重自己的信用和在消费者心中的形象，在售后服务方面做得比较好。
3. 国内实体店价格比电商高很多。国内电商的壮大很大程度归根于国内消费者对于价格较高的敏感度，而随着房价的上涨，实体店铺租金越来越高，人工成本也越来越高，造成实体店的商品售价居高不下，有的甚至是电商的5到6倍，而电商经营成本较低，早期的电商不需要交税，仅需要能够存储一定货物的空间，也不需要众多的导购和管理人员，在这种情况下电商的经营成本要远低于实体店的经营成本，实体店的经营困难也就能很好的理解。
4. 实体店同质性问题造成用户体验感觉差。目前实体店缺乏用户体验的顶层设计和生态链。很多实体店都注重绩效，过分关注销售业绩和利润，因此都会充分利用现有的空间，造成商品摆放紧凑，商店空间拥挤，所谓一寸空间一寸金。消费者进入这样的实体店购物，没有体验到购物的愉悦和优质的服务，并且实体店产品和布局差异性小，没有给客户足够的新鲜感和吸引性，购物愉快的体验本来是实体店的优势所在，结果反而成了实体店的劣势所在，再加上空间有限，产品选择上的局限性，相比互联网电商的消费多样性选择，更加突出了实体店的劣势。
5. 缺乏与供应商形成深入稳固的互利共赢机制。不少实体零售商在经营时对市场、商品研究不够透彻，门店管理效率不高，没有对自己经营的关键产品进行精细化管理，并且为获得更大的回报，一直致力于压榨供应商的利润空间，以至于和供应商的关系较紧张，很少有实体零售商与供应商形成稳固、密不可分的互利共赢机制。在电商的冲击下，原先的供应商更愿意与电商企业或卖家合作，电子商务宽松的环境也使得供应商更愿意与电商企业或卖家形成紧密的战略伙伴关系，从而使得实体零售企业原先充当生产商到消费者之间桥梁作用的角色被彻底削弱。
6. 零售商业模式创新定位和措施不合理。在电子商务的强烈冲击下，零售企业、行业开始寻求实体店生存的机遇，体验店模式开始出现，通过打造一个全新的体验环境，和提供优秀、周到的服务，来吸引客户购买产品。这点国外实体零售业也在这样做，但由于国内消费者消费理念与国外不同，在实践中，很多实体零售业主会发现一个比较尴尬的经历，一是有些体验店很少有人光顾，根本起不到宣传、推广销售的目的；二是即使进入体验店的客户，购买的人其实也很少，大多都记住商品的名称，然后回家上网购买，体验店变成人们娱乐和发现适合商品的地方，已经失去了设立的原有价值。
不少学者建议实体零售业转型走全渠道，一些实体零售企业也正在做，线上线下全出手，听上去的确是一个好办法，但实践表明，真正的实体零售业成功转型，走全渠道的很少，做成了四不像，这一方面是因为传统实体零售业很多理念根深蒂固，很多做法都是传统的，让其快速转型，很不现实；其次，有的在改变中又把全渠道理解为电商加上实体体验店，反而影响了企业的发展。
三、互联网时代实体零售商业面临的契机
虽然实体零售商业现在发展遇到了冲击，但业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社会零总额的比重大约在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。也有一些电商人士认为，实体零售业将来肯定会重塑辉煌。实体零售业未来发展前景看好的原因很多，研究认为主要可以归纳为以下两个方面：
1. 制造业过剩产能将会转移，商品差异化加剧。在过去的10多年里，我国实体零售商业往往依靠规模化优势来获取利润空间，如规模化经营、规模化采购等，依据规模化效应进行谈判，降低商品进价，达到击败竞争对手的目的。而未来电商不断发展，零售实体商业不仅面临同行的竞争，也将面对电商的更加激烈的竞争，以往以价取胜的策略已经无路可走，加大商品差异化，走特色、差异化经营，将是实体零售商业在未来竞争中的取胜法宝。而中国制造业产能过剩，未来需要进一步转移和释放，零售商业是其转移的重要渠道之一。互联网时代供应链不同环节的利益相关者，可以实现信息的无缝对接，可以更加灵活地进行定制化生产，这为牵线零售商业和制造业过剩产能对接创造了便利条件，从而构建一条贯通消费终端和制造业源头的一体化便捷型供应链。
2. 快速发展的技术正改变商业，为实体商业赢得独特发展视角。随着大数据的运用，零售商业的开店选址、供应链协同、精准营销以及对客户的细分，都将更多基于数据的分析；随着先进科技在实体零售商业的运用，体验式零售商业将会越来越具有吸引力，个人设计、工厂直供将大行其道，科技正在改变零售商业，为零售商业的发展赢得独特的视角。未来增强现实、3D打印、无人机送货、谷歌眼镜、室内定位导航、大数据分析、移动支付和传感器等众多技术将被广泛应用到实体零售商业经营中，线上和线下的边界也将模糊化，零售商业的发展空间巨大。
此外，近十几年来，伴随着我国房地产热潮和一些商I实体的圈地投资，商业物业的租金成本不断提高，近年来达到了制高点。过去一两年的零售商业关店潮，其中相当大程度上便是由于店铺租金太高而无法承受。随着“关店潮”发展，商业物业不久便会呈现总体过剩局面，可以预见，未来实体零售店铺租金将会普遍下调，这将大大降低实体零售商业的成本，提高实体零售商业的竞争力。
四、互联网时代实体零售
商业模式创新的几种模式
1. 推行名品低价。信息爆炸时代，各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者，消费者接触的信息越来越多，眼界越来越宽，对商品越来越挑剔，在这种情况下，推行“名品低价”，更适应消费者的心理和市场的需要。所谓“名品低价”并非追求绝对低价，而是侧重性价比，较高质量的商品，较低的价格，目前国内外一些企业推行的小众品牌就是典型。国内外一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用得非常熟练，取得了良好的市场反馈。如宜家、迪卡侬和优衣库等，销售与实体零售业市场相反呈现逆增长，其实现在连汽车行业的宝马、奔驰等很多奢侈品牌也都开始采用“名品低价”策略。
2. 发展社区商业。我国社区商业还处于初级阶段。以每百万人拥有社区便利店店铺数量统计，日本是388家，中国城市平均为54家，而且中国城市便利店单店效率远远低于日本。近年来无论是家乐福开出的esay、还是大润发首家高端超市RHLavia，亦或是华润万家旗下的乐购EX-PRESS标超，以及从零售商业跨国公司的风向标也可以看出，这种凸显便利的未来社区性超市，将成为业界一大亮点和成为实体零售业生存的主流业态之一。
3. 二手经济与实体店的联动发展模式。互联网的发展，消费者可以收集到越来越多的信息，和拥有更多的物品购买、处理通道，消费者不仅在网上购买新品，也越来越多在网上转售服装和其它二手商品。事实上，越来越多的消费者在购买商品前，都会考虑该商品的转售价值。很多商品消费者都喜欢在网上比较他们手里的商品是贵了还是便宜了，会考虑自己的商品有没有出售的可能，也是响应环保号召，“废物”充分利用。这对实体零售而言是一个非常好的消息，因为消费者能通过转售获益，再购买新的商品。实体零售商业可以充分利用这点，与二手成衣交易网站达成合作，允许消费者根据转售的物品，获取零售商业实体的优惠券、优惠卡或折扣，这将对实体零售行业产生直接影响。
4. 以体验和服务为主的购物中心。零售商业的另一个发展方向是向购物中心发展，成为大体量、一站式的商业综合体，大到有足够的吸引力、号召力和集客能力。这种购物中心的存在，也能带动周边商业配套的发展，从而成为一个商业和娱乐集聚区。事实上，国外一些大型超市也正朝着此方向发展，如沃尔玛宣布创办“乐世界”购物中心就是这一思路，注重购物体验，给消费者以震撼感，吸引人气，提升销售业绩，集区域零售商业体验和服务为一体。此外，未来的实体零售业一定是用互联网、云计算、大数据武装起来的商业业态，其地理布局、技术手段、商业模式都将会发生重大变化，线上线下融合是未来的必然趋势，全渠道战略也是实体商业和互联网商业发展的必然选择。
5. 创造零售商业加盟新时代。传统实体零售商业的发展模式是跑马圈地，不断进行扩展，发展直营店，在互联网时代，实体零售商业发展的一个重要趋向是朝着便利店、社区化和小型超市的方向发展。为应对激烈的竞争，降低经营成本，一些规划比较长远的商业集团开始动员员工进行创业，创新加盟方式，发展内加盟模式。这种模式的兴起，将有助于创造分散经营，同时也体现战略联盟的思想，降低经营的成本与风险，同时提高企业竞争力，是适应互联网时展的一种商业经营模式趋向性的变革，也创造了连锁加盟的新时代。
五、互联网时代实体
零售商业模式创新策略
1. 创新不应改变商业逻辑关系。互联网时代很多实体零售商业受到冲击，但即使电商发展普及率很高的北上广地区，像宜家、迪卡侬、Zara等实体零售门店依然生意兴隆，互联网不但没有冲垮它们反而助其成长。经过研究我们也发现，很多传统零售企业转型线上，发展电商新渠道也并没有达到预期的效果。造成这样的原因在于，互联网虽然改变了人们的消费理念和消费行为，改变了供应链的秩序，但并没有改变零售商业的基本逻辑：即以消费者为中心来开发产品和创新服务，以拉动式供应链来驱动商业模式创新和加速产品和服务价值流动和实现，这也是商业的核心要义。大量研究表明，无论是线上还是线下的成功的零售商业企业，其普遍特征都是遵循零售商业的基本逻辑和核心要义，以客户为中心，开发自有品牌，注重创新，强化供应链协调和敏捷，推行体验式消费等，这些都是实体零售商业转型的重要方向。
2. 需要处理好供应链协同。实体零售商业发展一直以来就存在缺货和库存的两难困境，解决这一矛盾有赖于供应链上各个参与者的协同，包括分销体系、物流体系和生产制造。以前实体零售商业时代，一些零售商已经采取了一些措施，并取得了不错的效果，但付出的代价也比较大，在互联网时代并不是所有企业都可以采用类似方法。供应链协同的关键在于数据的无阻碍流通，而互联网最大的优势就在于数据和信息流动的快捷和低成本，因此在互联网时代数据全供应链分享的贯通非常方便，在信息高度共享的情况下完全可以实现零售商业的低库存，甚至零库存，实现低成本、高效率。而跨境电商的兴起，相应服务机构的不断涌现，也为实体零售商整合全球供应链提供有力保障。
3. 从销售商品转向提供服务和情怀。互联网时代，消费者心态已经发生变化，零售企业应由销售商品向提供商品和服务综合型转变。事实上，在未来，仅仅提供商品和服务还远远不够，具有生命力的实体店也应是具有情怀的实体店。实体零售商业要从环境布置、商品陈列以及服务人员的修养都要显示出经营者的情怀。它告诉消费者，这不仅仅是零售商业店铺，更突显了对人性的关怀，彰显人格的存在，这也是零售商业差异化经营的重要途径所在，因为商品的差异化只是局部的、相对的，而情怀的关怀则是多样化的。
4. 注重产品研发和供应链掌控。现在经营比较好的实体零售企业，就是注重产品的研发，所有的产品基本都是企业自身研发，这样做的好处在于既保障了产品的质量，也对其他竞争者形成了天然的壁垒，构筑了自己独特的竞争优势。同时为了节省成本，互联网时代的零售企业应该全球布局产业链，规模化采购、以最低成本和高效率的模式组织生产，提升对供应链掌控和市场的把握能力。
5. 运用大数据提高管理绩效。互联网时代，实体零售企业要通晓运用大数据来对企业进行管理，把大数据贯穿到企业经营的每个环节，用大数据对顾客群体进行细分，运用大数据进行市场营销，要利用数据分析，对社交网络等网上浏览痕迹进行大数据挖掘，发掘市场的新需求，并根据分析的结果，掌握潜在客户的心理行为和偏好，根据客户的喜好进行精准化、个性化推荐，开发更具有针对性、更符合市场需求的个性化产品，减少竞争压力，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户满意度等。
七、Y 论
互联网时代电子商务快速发展，对实体零售商业形成一定冲击，但未来实体商业的前景仍然会较好，实体零售商业店铺倒闭潮也是暂时的。发达国家零售商业的发展历史告诉我们，中国实体零售商业的问题在于发展历程短、售后服务等环节存在问题，再加上跑马圈地中店铺租金的不断抬升造成的成本提高。我们也应看到一些实体零售商业在这股浪潮中不仅没有受到冲击，相反经过经营模式创新，反而赢得更大的发展空间。这一切都证明实体零售商业如能通晓互联网特点，遵循零售商业的发展趋势，整合和优化供应链，注重研发和自由品牌，突出产品差异化，仍然可以大踏步前行。
未来，实体零售商业发展面临的问题是如何运用新技术，创造自己的经营模式和环境，用新技术武装自己的商业经营，更加把握自己店铺的市场定位和客户精准细分，统筹涵盖线上和线下的全渠道，实现实体和虚拟的融合。实体零售商业的前景在于把握自身发展方向和各实体零售商业经营人的战略目标。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）
让我们先做两道选择题。
一家路边摊似的水果店，与一家品类齐全、“海底捞式”服务的水果店摆在一起，你会对谁说，“I Want You”？同样地，一家货源、质量有限的水果店，与一家基于SAAS系统，建立“农户-地域品牌-O2O-消费者”空地一体化供应链的水果店摆在一起，你又会对谁说，“I Love You”？
沉睡千年的水果行业，遇到互联网，迸发出的是行业的嬗变和商业模式的改写。然而，似乎所有的商业模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此时，正是水果营行的开始……
无论是从单一地卖水果，到卖健康、服务、文化，水果依然是水果，但水果营行却远非一家普通的水果店。
小业态崛起
如果把中国地图绘在一张宣纸上，以广西南宁为中心，溅墨一滴，1年多的时间，从南到北，14个省20余座城市，晕开的是近300家水果营行门店。而这个飞快的连锁经营模式，被业界称为“水果营行速度”。
仅2014年，家乐福、沃尔玛、华润万家等十大零售巨头在内地关店超过35家；然而，与之相对的是，7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地――以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。
毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。
2014年8月，水果营行在深圳市前海深港合作区成立，注册资本10亿元，是一家水果O2O电子商务企业。水果营行的创立紧随移动互联网的发展，定位于“互联网+水果”，旨在以O2O模式让顾客享受到新鲜水果。但打着这个旗号的企业不计其数，水果营行如何寻找突破口？
为了试水，水果营行创始人易德将第一批10家店布局到广西南宁――这个东南亚高质量水果的货源地。不到1年的时间，水果营行单店单月最高销售额高达60万元，以小业态商业模式的创新者的姿态，连续攻克上、广、深等在内的20余座城市。
在水果品质竞争中，易德异常重视水果供应链的建设。目前，水果营行筹建了近40个水果基地，与全球多个知名水果产地建立了直供合作。为了整合供应链、冷链物流体系，易德在全国设立了4大冷库，近20个配送中心。
供应链仅是基础，水果营行想要做得是确保每一颗水果都符合食品安全标准，降低消费者选择难度，提升品牌质量。因此，水果营行从源头建立果品安全机制。同时，水果营行以后台数据为支撑，在推动非标准化果品的精细化管理上先行探索。
根据生鲜果品特点，水果营行以数量控损为核心，带动合理定价、科学订货协同运作，并将其贯穿到营运、采购、配送、加工各个业务环节。目前水果营行打破了果品行业损耗瓶颈，将平均20%的损耗率，降低到5%～8%。
在人才与团队建设上，水果营行实行了特殊的“师徒制度”――每个入职员工都由老员工传帮带，老员工只有顺利完成带人任务考核，才可以晋升，从而实现了各个门店服务专业和流程的规范统一，并且深度绑定了优秀员工，解决快速发展过程中人才培养与储备问题。
事实上，水果营行服务、人才以及质量管控的前置，是其线下到线上，逆向O2O的必经之路。
简单来说，水果营行先将线下店铺做为流量入口，再与线上商城形成互动，打通线上线下，从而实现以水果为切入口，逐渐进入生鲜市场，并在全国布局社区门店的生态闭环。
此外，水果营行还可以灵活运用店铺闲散资源，通过线上下单，门店配送的方式，辐射单店周边3千米范围，实现1小时内极速送货上门，解决 “最后一公里”的O2O行业痛点，满足消费者对水果高频次、即时性的需求，提高客户的服务体验。
最佳合伙人
门店并非水果营行的全部，却是其商业模式的基础。
在水果营行深圳总部，有一张直营门店计划分布图，上面标明了未来水果营行的发展目标和区域位置。而支撑易德“雄心壮志”的正是其“合伙人众筹”的连锁经营组织方式。
事实上，自水果营行O2O项目启动开始，来自10余个天使合伙人的2000多万元融资就已到位。资本的认可，证明模式的可行，但尚不足以支撑裂变式的门店增长计划。
2015年，国务院印发了创新金融服务模式的指导文件，其中“合伙人众筹”的初创公司组织形式，让易德眼前一亮。
在水果营行，每个分店的投资额在100万元左右，从投资额全额到账的第45天开始，投资人可以每月从销售额中分红10%，直到投资额2倍为止。此后，水果营行赠送投资者万分之一分红股。
每个分店从选址、装修、陈列、人员培训、市场推广，到产品结构、经营分析等均无需合伙人过多参与。水果营行保姆式的经营服务，让合伙人成为监督者和宣传者，不仅释放了合伙人的压力，更可以在品牌、经营、管理方面，实现总部垂直化的统一管理，最大化地实现水果营行的品牌化。
水果零售再定义
对于水果营行的异军突起，我们曾以为是其顺应了小业态的发展，并拥有过人的商业模式和O2O布局。不过，结果却令人失望。
在众多的生鲜电商、零售企业中，从其商业模式中拆出任何一块，都会找到等于甚至优于水果营行的商业构想和思维。而水果营行快速扩张的内涵又在哪里？
很多水果电商都仅仅把自己的生意停留在卖水果，并未对这个传统行业深耕细作。而水果营行却选择了一条截然不同的道路――把水果玩出文化，这在行业内尚属首次。
在水果营行门店，服务人员人手一本水果健康选购指南，根据顾客家庭成员结构、膳食营养实际需求，提供水果知识宣传和购买建议。另外，水果营行的每款果品都标明了营养成分、产地、适宜人群和搭配水果类型介绍，依据菜单式销售，为顾客提供“海底捞式”服务。
这种售前水果文化知识教育，仅是水果营行打造水果健康文化的开始。事实上，水果营行开始在社区店布局，以街道、社区为单位，运用专业的营养师、果雕师队伍，开展以水果健康文化、营养搭配指导、水果艺术创意果切果雕等为内容的宣导活动。
通过构建网格式的消费意识、行为、习惯改造体系，水果营行试图改变消费者陈旧的水果消费模式和习惯，倡导“轻食”理念，打造消费者心中“水果健康营养行家”的形象认知，而不是传统意义的水果零售商。
每逢周末，水果营行门店便组织员工走进社区，开展水果健康知识宣传，组织居民开展水果知识亲子互动问答和水果游戏。通过社区宣教，教会居民与孩子如何认识水果、挑选水果、营养搭配、制作果盘以及健康营养知识等。这一切，不但起到了品牌宣传作用，更让人们对它产生了好感和信赖。
事实上，水果营行的消费教育只是其水果文化的一部分。通过对消费者购买行为的改变，水果营行正在试图改变整个水果行业的传统经营思维和模式。
现在随着越来越多的传统零售企业开启电子商务的大门，特别是以苏宁、国美为代表的零售巨头开始涉足电商市场时，无论是在传统零售领域还是在电子商务领域都掀起了一场轩然大波。可让无数人跌破眼镜的是拥有丰富零售经验、完善的企业管理制度、强大的运营管理团队和快速灵活的供应链系统的传统零售企业在电子商务这个新战场上似乎得了“战场适应综合症”。
我们从不怀疑未来的零售行业都会走电子商务化这条路。但未来的电子商务是不是就是我们今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并认同的电子商务模式是不是就应该被传统零售企业尊为圭臬呢？
商业零售业态发展的过程中，每一个新的零售业态的出现都带来了一次商业零售的革命。但这种革命更多的是商业理论和形态上“渐进式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“阶级斗争”式的革命。新的零售业态并没有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相补充。同理，电子商务也应该是传统零售业在新领域和新形态环境中的一个延伸与升级。可现实却是那么多的传统零售企业在开拓电子商务市场的道路上折戟沉沙，不停的上演着属于自己的一幕“滑铁卢”战役。
年初，张近东先生主动向媒体畅谈苏宁电器未来的电子商务之路。有鉴于苏宁的行业地位和代表性，其中的部分观点是很值得探讨和思考的。这里笔者就几个对于已经或计划进入电商领域的传统零售企业而言需要给予关注并深思的几个要素略做阐述：
一、雾里看花水中望月--模糊不清的商业模式与盈利模式
“沃尔玛+亚马逊”是商业模式吗？
到目前为止还很少听到哪一家传统零售企业对自己电子商务的商业模式有清晰和令人信服的阐述。我们听到的是相当多的管理层在大谈所谓的“布局”、“规划”和“战略”。唯独很少有人能清清楚楚明明白白的告诉大家“我的商业模式”是什么？我未来如何赚钱？
譬如苏宁的目标是做沃尔玛+亚马逊。姑且不论做电商是不是只有亚马逊一个模式可以效仿？也不论即使做到了“中国的亚马逊”也不过是一个复制的过程。特别需要说明的是，如果我们的传统零售企业仅仅从市场占有率和销售额等硬指标上来衡量自己是不是“沃尔玛”和“亚马逊”的话，就未免太肤浅了。请大家千万不要忽略了无论是沃尔玛还是亚马逊都具有其独特的商业模式、强大的基于数据挖掘的业务分析能力以及独特的粘性极强的客户体验。而这些软实力因素都是上述企业最核心且慢慢积淀的，也恰恰是被我们的传统零售企业选择性忽视的。
这里笔者建议所有希冀在电商领域分一杯羹的传统零售商们都应思考一下这样几个问题：
1.沃尔玛和亚马逊是学习与效仿的对象还是终极目标？
2.为什么要把沃尔玛与亚马逊作为学习与效仿的对象？还有其它标杆企业吗？
3.沃尔玛和亚马逊的核心竞争力是什么？
4.国内的传统零售企业准备如何学习？阶段性的目标与操作策略是什么？
二、梦里花落知多少--企业竞争优势与核心竞争力的迷梦
传统零售企业进入电商领域时往往对自己既往的“硬”实力过于看重和自信。我们看到太多传统零售企业沉醉在自己强大的供应链、完善的仓储物流体系、庞大的线下资源等优势中无法自拔，且往往会将这些优势误以为是自己在电商领域的核心优势。
我们并不讳言以上这些确实是竞争优势，但必须要澄清的是这不是核心竞争力！那么什么才是真正的核心竞争力呢？回答这个问题之前先回答什么不是核心竞争力？在我看来凡是易于复制和模仿，且只要用“钱”可以解决的都不是核心竞争力。真正的核心竞争力应该是非常难于效仿、不经历长期的积累与沉淀、没有海量资金的持续投入是不可能做到的，属于某企业独有的与众不同的、具有其特有性格特质的某种有形无质的东西。
但遗憾的是包括苏宁等国内传统零售企业在进军电子商务领域时，核心思维还停留在传统零售业态的竞争要素上。如“大苏宁战略”中一个重要的内容就是所谓的“智慧型供应链平台”。说穿了无非就是在供应链系统上加强信息化程度，与供应商更紧密的联系在一起，加强议价能力。这与苏宁是否做电商没有实质上的关系。即使苏宁一直都线下渠道扩张路线，“智慧型供应链平台”也是需要投入的领域之一。“大苏宁战略”中另一个重要的内容“实体店和网购业务共享后台操作系统”与其说是战略不如说更像一个噱头。
近期京东、淘宝与苏宁在内的各大家电与3C类的电商巨头开展价格大战，究其根本都没有核心竞争力的表现。
三、坐困迷城不自知--运营要素的缺失与信息化的误区
传统零售企业在进入电商领域后，经常会不自觉的将之前的一些业务经验带入新的领域。这就导致很多传统零售企业在其线上业务继续沿用传统的零售管理方式。而对互联网时代最重要的前沿IT技术架构应用、数据整合与分析、以用户为中心的运营管理体系，以提供更便捷、更优质和更好用户体验的商业形态为制高点的业态特性明显重视不够或不能理解。笔者认为这是导致传统零售企业在电子商务领域不能成功的最大障碍！
传统零售企业另一个津津乐道的领域就是其完善的信息系统与IT架构。但所谓“成也萧何，败也萧何”。在传统零售行业由于其经过多年的发展，业务模式和运行规律相对成熟稳定。因此只要肯花钱，建立一套支撑业务运转体系的IT系统并不困难。业界也有较多的系统集成商与供应商提供相对较成熟的IT架构和解决方案。
但是，当传统零售企业遵循既往的经验再次开始投资其电商业务支持系统时，得到的结果却大相径庭。在电商领域，不同业务特性的企业其业务系统也应该不同。对于起步阶段的企业可能会有一些共性化的业务需求。这部分需求是可以用标准化的业务系统去覆盖的。但当企业发展到一定规模的时候一定是像京东商城那样走“自主开发、相信自己”的道路。
对于进入电商领域的传统企业，笔者建议在初期首先考虑如何建立相对陌生的“流程化管理、精细化运营与数据化营销”的业务运营体系。
四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理层的角色变换与理念更新
传统零售企业在电商业务的管理层设置上一般有两种做法，一是像苏宁一样内部调整，二是请外援。这两种方式很难说孰优孰劣。但不管是哪一种方式，都必须做好电商团队负责人与企业高层之间在理念、业务等方面的统一认识。
现实是很多传统零售接企业的高管层甚至在进入电商领域相当长一段时间后都还没有摸到电商运营的脉络与关键业务节点。传统零售企业务必须要意识到，想要构建一个完整的电子商务体系往往意味着一场颠覆式的营销和管理革命。如果企业从上至下没有清醒、理性的认识和执行力的话，对于可能对既有业务的影响没有足够心理准备的话，很可能面对的就是“理想很丰满，现实很骨感”的局面。
由此导致的后果就是频繁的走马换将和企业发展战略的摇摆不定。这种摇摆往往会加剧高管层对电子商务领域特性的认知障碍。对于进入电商领域的传统零售企业而言观念的转变与理念的更新往往比充足的资金准备和豪迈的口号更重要。
五、上帝的眼泪——遥遥无期的“以用户为中心”的经营理念
互联网时代无论是电子商务、社区化还是移动互联，其关键核心点就在于人、在于一个个作为个体的消费者。
可叹的是虽然很多传统零售企业都强调“以用户为中心”的理念，但真正了解用户消费需求，了解互联网时代消费特性并有清晰思路与行之有效措施的企业则少之有少。因为没有树立用户体验第一的意识，没有长期对业务规则的沉淀，没有对其消费者群体的单一视图与消费行为特性的分析，也没有一个强大而又高效的能对相关数据做多维分析的数据仓库，造成了电商以用户为中心的理念在实际操作中大家都做的不太好的现象。
事实上“以用户为中心”的业务模式绝不仅仅是良好的购物环境、高性价比的商品与高素质的业务人员等可以囊括的。真正的“以用户为中心”要求企业从上之下建立起“以用户为中心”的经营理念，各经营要素都要围绕用户体验来进行。企业的各个部门的设立和业务目标都应该围绕用户来进行。企业需要知道它的用户是谁？在哪里？通过什么途径购买我的商品与服务？什么时间来买？隔多长时间来买？用户为什么来购买？为什么不来购买？什么时候购买？用户更亲睐哪些商品？用户的购买力如何？用户购买的商品是自己使用还是给他人使用？如果是给他人使用，那个人是谁？用户为什么购买商品给他人？
提醒传统零售业的经营者一句话，在互联网时代最重要的资源不是资本、不是商品、也不是供应链，而是消费者！谁拥有消费者谁就拥有未来！
对于传统零售企业而言，要想在电子商务的路上走好走远必须意识到自己是在一个全新的战场和领域，必须要有归零的心态。传统零售企业进入电子商务领域不仅仅意味着其对自身的一场革命，同时也务必要学会辩证的看待当前主流的电商运营模式，切忌盲目的跟随与模仿。对现有的出身于传统零售业的电商而言，风险与机遇是并存的。
在这里，笔者建议传统零售企业在进入电商领域时多思考如下几个问题：
(一)如何完成“以产品为中心”向“以用户为中心”的业务体系的整体转变？
(二)如何实现从既有的各业务系统构成的“信息孤岛”向整合型多维分析的数据仓库推进？
(三)如何做到通过业务规则的积累与建立，在数据仓库和逻辑数据模型的技术基础上智能化的运用商业规则实现真正的商业智能？
日前,在2009中国国际面料设计大赛的媒体访谈会上,中国纺织工业协会副会长孙瑞哲向与会记者公布了上半年中国纺织服装行业的运行数据,并对这些数据做出了详尽的分析,以国际化的视角和敏锐的洞察力指出了中国纺织服装行业的生存、发展之路。
中国纺织工业协会副会长孙瑞哲以2009年上半年行业运行数据为依据,认为中国的纺织行业正处在一个“震荡起暖”的阶段。
所谓“震荡”是因为全球的经济形势仍然起伏不定,而“起暖”是因为一些关键性的指标呈现好转,纺织行业已逐渐走出去年四季度和今年1、2月份的阴影。但由于出口形势波动下行,特别是规模以下企业的生存形势严峻,行业“两极分化”必然进一步加剧。因此整个行业的走势可以概括为:
整个纺织品服装出口负增长之势难以扭转;
行业的两极分化现象和趋势更加明显;
内需的增长将很大程度上弥补外销负增长所造成的行业增长的缺口;
行业的产业结构调整、产业升级不仅仅是势在必行,而是不得不行。
数字下行业的生存实态
产值加快增速
从整个世界经济的增长率来看,今年全球的经济增长是-1.3%。其中发达国家的总体经济增长率是-3.8%,例如日本,达到了-6.2%,为日本衰退以来的最低点,美国也达到-2.8%,欧元区为-4.2%。再看发展中国家,发展中国家国际货币基金组织的预期是正的增长1.6%,印度是正的增长4.5%,而“金砖四国”中的另外两个国家,俄罗斯是-6%,巴西是-1.3%。中国是保8%增长。
从我国纺织行业来看, 1～5月份生产仍然大幅回落,但是增速比前一阶段有所加快。1～5月份全行业规模以上企业是5.17万户,完成的工业总产值同比仅增长了5.21%,增速比去年的同期回落了12.06个百分点。但和今年1～4月比,这个增速加快了0.5个百分点,也就是说从2月份以来3、4、5连续三个月累计产值的增速是加快的。
固定资产投资增长
今年1-5月份,行业500万元以上项目的固定资产投资同比增长了5.7%,比去年同期回落了11、12个百分点,但和今年1～4月比,投资的增速加快了4.09个百分点,这也是一个回暖的信号。
出口仍呈下降态势,订单向大企业集中
出口目前仍然处于下降的状态,1～5月份累计出口同比下降了11.13%,比去年同期回落26.44个百分点,累计降幅比1至4月扩大了0.97个百分点。
1～5月份规模以上企业的出货值同比下降8.23%,但比全国出口增速下滑幅度减缓2.9个百分点。这说明规模以上企业的出口形势要好于规模以下的企业,订单在向大型企业集中。
而全行业的出口价格指数和去年同期相比,纺织品服装出口价格指数是101.87%,而其中纺织品出口价格指数97.49,低于去年;服装是104.95%,高于去年。也就是说总体上出口的价值在提升。
内销的增长回补了出口下降带来的缺口
内销的增速比较稳定,特别是5月份衣着类的零售额增长明显提速。1～5月份规模以上纺织企业累计实现内销的产值同比去年增长了9.42%,增速较去年同期回落了10.94个百分点,但比1～4月加快了0.85个百分点,而且几个月以来整个纺织行业的内销产值在持续提速。而同时,今年1～5月规模以上企业出货值下降8%,但内销同比增长了7.54个百分点。也就说出口下降在一定程度上拉低了整个产业的产值,但内需的增长回补了这个缺口。
衣着类零售总额增速
从以往的经验来看,社会零售总额的增长和衣着类的零售增长相比,衣着类零售增长的曲线远远高于全社会零售增长的曲线。但是2008年金融危机开始,这两条曲线就逐渐接近。曾经有两个时期,即2008年10月份和今年的4月份,甚至出现了衣着类零售的增速低于社会消费品零售总额的趋势。而今年 5月份又回归到以往的情况,5月份整个衣着类零售总额的增速是22.1%。
行业利润仍然延续负增长
从今年年初到现在,整个行业的利润仍然延续了去年年底开始的一个负增长态势,1～5月整个规模以上企业实现的利润同比下降了0.14%,比去年同期的增速水平(2008年是8.37)下滑了8.51个百分点。全行业实现的利润率是3.37,而2008年同期是3.53%。但是3.37%相比于今年1、2月份(1、2月份是2.94%)来说有所提高。5月份全行业的亏损面是23.46%, 51700家规模以上的企业亏损面是23.46%。亏损企业的数字比去年同期增长了15.07%。
中国纺织服装行业面临的考题
国际市场需求不振消费结构下行位移
目前国际市场的需求仍然不振。以美国为例,5月份整个服装、服饰的零售额,比去年5月份下降了6.96%。美国几家主要的零售商和品牌商,如Macy's,J.C.Penney, Levis等销售额也验证了下行的趋势。美国最大的百货店Macy's,其一年销售额在200亿美元左右,而今年全年的销售预期与2008年持平,这比2007年下滑了8%。再如Liz Claiborne,预计今年整体的销售额会下降10%以上。Polo Ralfh Lauren也预计全年的收入会减少10%以上。所以,整个美国的主流消费百货公司和品牌连锁对今年的预期都在调低。
在这种情况之下出现的了“打折成风”。美国的店分成两个层次,一种是 “第五大道”、 Macy's的Bloomingdale之类,汇集了世界各个奢侈品牌。在这些店中,过季产品最多可以打到3折,当季产品也有打折,这种情况在以往是不曾出现的。第二是过去的大众消费品牌,比如Levis,J.C.Penney旗下的Nine West等。这两个品牌的打折率都很高。例如一个包,其传统的定价是在70美元到200美元之间,但是现在30～40美元就能买到非常好的,同样的情况也发生在日本。
所以在短期内,对于国外市场的需求不能抱一种非常乐观的态度,甚至在相当长的时期里,都要做好应对这种萧条状况的心理准备。
另外一个值得关注的现象是传统百货的打折和那些能够降低消费者采购成本的商业模式,如一些折扣店或者大卖场,其所受到的冲击远远小于中高档的百货连锁店。可见,金融危机的爆发正改变着人们的消费观念和消费方式,整个消费群体正在向低一个层次下滑,即所谓“消费结构的下行位移”。
国内拉动内需仅靠国家投资收效不大
一季度城镇居民的人均衣着支出同比增长了8.03%,增速比去年同期下降了1.71个百分点。农村居民的人均衣着支出同比增长了4.46%,比上年同期下降了1.38个百分点。
虽然中央政府的投资力度已经非常大。要拉动内需,仅仅通过国家投资来拉动是不行的。要消费就要谈到消费力,居民的收入一般分成两个方面,一个是属于劳动性的收入,比如说工薪阶层的工资和奖金;一个是资产性的收入,比如资本市场收入,即“二元经济”。而中国国民的收入结构应该说还是“一元结构”,也就是说绝大多数中国老百姓的收入还是来源于劳动性的收入,结构还比较单一,消费力也较弱。
落后的商业模式侵蚀着企业的利润
同样品牌的商品,放在中国的百货店和国外的百货店销售,我们同样品牌的产品往往要比别人贵一半。什么原因?很大程度上是商业成本。国外一些百货店,无论是在美国,还是在欧洲,不仅仅是出租它的店面,同时还拥有相当比例的自主品牌,这些自主品牌形成了完整的采购链和供应链,从而使其整个商业过程中的成本得到了有效控制。
Macy's今年在迪拜开发了美国本土以外的第一个店,带去了它们高档的Bloomingdale,接下来,他们还要面向中国大陆地区开设百货店。一旦国外这些商业实体进入到中国,以其完善的物流配送体系,及其自主品牌在整个商业环节中所占的比例来说,一定会对我国的商业形成巨大的冲击。
汇率的因素仍是出口企业的压力点
汇率对行业的压力也比较大,今年1～5月人民币对美元的平均汇率比去年升值了3.7%,对欧元平均汇率比去年同期升值了19.8%。所幸的是,日元汇率比去年同期贬值了5.4%。但三大市场中,有两大市场都面临着汇率的增值,另外,横向看印度的卢比,在5月份,汇率比去年同期贬值了10.22%;印尼盾,贬值8.28%;韩元贬值了20.7%。汇率的影响应该说对整个出口市场的结构变化也会造成深远影响。从今年美国商务部公布的1～4月从世界进口的纺织服装的情况来看,总体下降了10.91%,其中从中国进口下降了6.86%,从印度进口下降了3.44%,越南增长了21.19%,所以受汇率影响,纺织服装出口的环境压力还是比较大的。而且一年期的人民币对美元还是处在升值预期。
生产要素价格的持续上涨会加大行业的成本压力
5月份整个行业的主要原料棉花和涤纶短纤,比今年1月份时分别高出了15.41%和24.16%。劳动工资方面,到去年年底,东部沿海地区的纺织的职工小时工资是1.54美元,是印度的1.8倍,越南的2.7倍,巴基斯坦的2.75倍。
释放风险创造机遇的解题之道
向商业模式要成本
较之传统的商业模式,直销和网购的模式越来越受到关注。比如,美国的高档百货店Nordstrom从上个世纪末就开始进行网上直销,因为这种品牌更容易建立网上营销的信誉。日本的很多企业也在走“网上直销”的商业模式。
国内一些中心城市,传统的专业批发市场已经大幅度向零售进行转变,如北京大红门、官园、秀水、女人街等批发市场的零售额已经大幅度超过了批发额。其最大的优势是商业成本低,比传统的百货业低30%～40%以上。这从另外一个侧面映衬了目前国内零售业商业模式的落后。
所以对于纺织服装行业来说,关注商业模式在当下有其特殊意义:第一要关注新的商业模式,中心城市传统的专业市场;第二,要关注面向中西部的消费,包括这些地方的零售批发市场。在强调品牌提升的同时,我们的产业如何从制造向服务,甚至向直销来延伸,即所谓“制造零售商”的概念,研究怎么让生产环节的产品,减少流通环节的成本,来直接传递到消费者的手里,这很可能成为我们下一步的突破点。
生产地转移
通过对国外品牌走势的观察发现,这些品牌实际上一直在走一条降低成本的道路。这就是生产地的转移,从60年代末70年代初开始,到了80年代、90年代则成了燎原之势。
在我国纺织服装业的产业转移实质上是产业转移地区与承接地区产业结构调整的必然,这种移动可达到产业资源优化配置的目的,有利于产业升级。但我们要注意这种转移不应局限于产业基础部分的转移,还在对未来的零售、物流及时尚业的转移奠定基础。
设计外包
一些大的品牌、大的百货公司很多都把自己的设计外包给它的供货商或者是专业的设计机构,来降低自己在设计方面的运营成本。中国的企业,为什么过去只拿到了整个供应链利润中10%～20%的利润空间?因为在中间设计服务的这个环节很少有企业能切入进去,为客户提供完善的“一站式”的服务。国内企业所接的很多订单并不直接来自于国外的品牌市场和流通市场,而是间接地来自香港等地的供货商,这些供货商之所以有能力给下单,是因为其设计能力获得了品牌的认可。因此,国内企业可以根据自己的实力扬长避短尝试设计外包的形式。
采购环节外包
如Liz Claiborne和德国最大的百货店Karstadt(Arcandor子公司)最近就把自己的采购部门卖给了香港的利丰行。采购的外包也意味着它要削减自己的运营成本,但是这样会带来另外一个问题:百货或品牌把采购权力下放给像利丰行这样的机构,这些“综合服务提供商”,提供从设计到采购,到整个生产流通监控,甚至物流配送的服务。因其对中国市场的了解要比欧美市场更加充分,则必然对我国制造行业的成本造成进一步的挤压。
因此,在金融危机的背景之下,我国企业应该突破枷锁,努力使自己能够具备这种从设计到采购,到提供物流配送全套的服务。这是一个不能回避的课题,要争取自己的利润空间就要突破现有的利益格局。
提升产业集中度
产业集中度一是指产业的集聚效应,目前中国纺织工业协会在全国试点了145家产业集群,这145家产业集群的产值占到全行业的60%。二是今后行业的规模、效益,将向一些优秀企业集中,呈现“两极分化”趋势。目前全国高于3亿销售额的规模企业数量不断上升,销售收入逐年递增,用工数占全行业比重也在上升。这实际上反映了产业配套能力,是一个核心竞争力。
【关键词】家居零售企业；以消费者需求为导向；体验式服务；培育便利优势
20世纪90年代以来，在国家政策的引导下，跟随市场经济发展的脚步，我国家居零售业也得到蓬勃发展，家居消费迅速增长，家居零售企业的消费模式也由单一模式发展为多元化商业模式并存。伴随着国际交流的日益密切，营销环境的不断变化，居民的消费理念发生了很大的变化，我国家居零售企业也在积极努力，不停的探索各种商业模式。
一、我国家居零售企业营销的三个不同时期
在改革开放的大好形势下，国外的家居企业开始进入我国市场，例如宜家、百安居等，并且得到消费者的认可。面对一大批消费者青睐于国外家居产品，我国传统的家居零售企业受到很大挑战，但这也促使他们开始学习借鉴国外企业的成功经验，积极进行新的商业模式的探索。回顾我国家居零售企业发展，企业的营销共经历了三个不同的时期。
1、初期萌芽阶段
我国家居企业发展和家居用品在市场上销售，始于改革开放初期。这一时期主要是分散的单店经营，商品种类也非常单一，无规模，低档次。
2、迅速发展阶段
国家商品房政策推出后，家居用品的需求量也快速增多，档次有所提高，家居销售也逐渐形成规模。
3、规模化、品牌化阶段
21世纪以来，居民收入不断增加，消费观念也随之改变，市场的主流变为对于家居装饰的个性化需求。面对市场环境的变化，为满足消费者多样化、个性化需求，我国家居零售企业开始修建大规模高档次的家居卖场，后来还出现了家居旗舰店。
二、我国家居零售企业传统营销现状
我国家居零售企业营销模式大多还属于传统的营销模式，刚刚完成从比较原始的摊主式经营阶段到终端零售集团连锁阶段的转型。其表现在两个方面：
1、传统的营销心理习惯
我国的家居零售终端的营销者们认为，消费者会通过衡量产品的功效与功能，判断产品特征来选择整体用途最大的产品，因此他们更加侧重于在产品的功能特色与功效上做文章。
2、传统的营销模式
我国家居零售企业的营销者们更多关注的是价格的竞争和新产品的开发，为使自己的产品更有特色并且更便宜，他们更加关心与生产商的联系和沟通，而对零售终端的竞争却很少关注。
三、我国家居零售企业的营销策略
1、以消费者的需求为导向
家居零售企业需要在营销模式上不断整合现有资源，高度重视改革创新，从关注和满足消费者的需求角度出发，尽最大可能减少消费者在购物过程重的体力支出，缩短搜索信息的时间，人性化陈列产品，让消费者在消费过程中感受到轻松和愉快。
（1）产品营销差异化策略
各家居零售企业应当根据自身的资源优势和本行业的特点，找到明确的产品定位，设置独特的销售主题，找到与本企业对口的消费层次、消费特点的消费群体，并且提供有差异的产品组合。为避免同类行业之间的低端无序竞争，要建立符合本企业产品特色的品牌。
（2）与顾客建立关联策略
把顾客与企业联系在一起，形成一种互助、互求、互需的关系，减少顾客的流失，来赢得长期而稳定的市场。这就要求家居企业更多的了解消费者对经济衰退做出如何反应以及怎样重新定义价值，并且不削减市场调研预算。
（3）更多关注家庭价值观策略
金融危机袭击全球后，老百姓更多的是躲在家里，压缩开销。在消费信心不足的情况下，他们更有可能选择储蓄而不是消费。因此，家居企业在做广告时，应更加注重营造温馨舒适的家庭氛围，跟老百姓一起打好心理战。
2、更多关注体验式服务
（1）关注顾客的情感体验，增加与顾客的沟通
企业要与顾客多沟通多交流，抓住与顾客接触的机会，接受并分析顾客的信息反馈，了解到产品的不足服务，这也能帮助企业预测到最新的市场动态，提前进行产品的采购和上架。
（2）使多种感官刺激相结合，给顾客以全方位体验
在网络经济时代，将会有越来越多的产品通过网络来销售。那么，体验营销将是应对网络营销的一个有利武器。家居销售行业有网络销售所无法取代的行业特点，就是可以再卖场中营造温馨浪漫的家庭氛围，装饰不同风格的家居环境，供顾客进行方位的体验，满足顾客的个性化、多样化的需求。
3、积极培育便利优势，给顾客提供最大方便
商品经济的高度发展，带来的是人们生活节奏的加快，在这种大环境下，只有把购物过程便利性重视起来，才能更好的迎合消费者心理。在购物之前，消费者更希望通过简单的途径就了解到关于家居零售商及其所提供的商品的完整信息；也希望到达家居零售场所有便利的交通工具，最好是距离自己居住的地方不是太远。在购物的过程中，家居卖场的设计是否合理，商品陈列是否方便拿取也有很大关系；另外，消费者还关心在遇到问题时，是否能得到服务人员及时良好的服务。除此之外，商家也应当考虑到如何节约消费者的交易时间成本，以及购物结束后，对于商品的搬运、送货、安装等服务的需求。
【参考文献】
[1]杨玉新.我国家居零售企业营销策略研究[J].黑龙江对外贸，2011（10）：109-110.
我国零售企业整体的供应链管理存在效率低下，物流成本过高，信息化基础薄弱等问题。而物联网技术可以有效促进供应链各环节的资源和信息共享，进一步优化零售企业的供应链。
在过去十年中，以互联网为代表的信息技术发展迅速，有效地促进了零售业的发展，也加剧了零售企业间的竞争，尤其对于网络零售商而言。其实很多业界人士已经认识到，当下网络零售商圈的激烈竞争已经超出单个零售商彼此竞争的范围，进一步表现为零售企业供应链彼此之间的竞争。但是，我国零售企业整体的供应链管理水平远落后于国外零售业巨头，主要表现在管理效率低下，物流成本过高，信息化基础薄弱等方面。
而物联网技术可以有效促进供应链各环节的资源和信息共享，进一步优化零售企业的供应链，零售商可以通过物联网技术打造出智慧的供应链，提升自身的供应链管理水平，从而可以更智慧地为消费者服务。
京东商城的供应链管理分析
在零售行业中，持续的现金周转率是企业在商业竞争中脱颖而出的关键。零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制在40 天左右，而京东商城目前可做到10 天。之所以京东可以做到如此短的时间，得益于其将物联网技术应用于供应链管理中，井然有序的供应链管理让京东的现金周转率持续降低。
一、在采购环节，京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。
二、在仓储环节，京东商城应用的主要是RFID 技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。在收货区，京东商城首先对供应商送来的商品进行质量抽检，然后利用EPC和电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，作为该件商品的独一无二的身份识别证据，随后全部商品在仓储区域上架入库，每一货架均有唯一编号。上架时，京东仓库商品管理人员会利用PDA（手持终端）设备扫描商品条形码和商品进行关联后传入信息系统。这样，用户订单下达后，仓库商品管理人员可以依据系统记录直接到相应的货架取货，无需核对商品名称。
三、在分拣环节，京东商城同样应用的是RFID、EPC 等技术。首先通过erp 系统确定订单所需商品发货库房，然后自动查询到商品在仓库中的位置，信息将自动发送到库房管理人员随身携带PDA 上，在工作人员分拣货物完毕后，货物将放在对应的周转箱上传送到扫描台，确认无误后，打印发票清单送到发货区域准备进行运输。这些技术的应用提高了商品分拣的自动化程度，较少量的分拣人员即可高效完成工作，效率大幅度提高的同时，节约了大量的人工成本。
四、在运输配送环节，京东商城主要应用的是GIS 地理信息管理系统技术，这种技术是物联网技术应用的典型实例，京东商城通过和一家地图服务商合作，将后台系统和该公司gps 系统进行关联，实现了可视化物流。京东商城的GIS 系统可以使物流管理人员在系统后台即时查看物流运行状况，同时，车辆位置信息、停驻时间、包裹分配时间、配送员和客户交接时间都会形成海量原始数据。京东商城物流管理者通过大量分析这些数据，可以做出合理的人员安排计划，优化服务区域配送人员分配，缩短配送时间，优化配送流程。
制约因素
先进的物联网技术大幅度提高了京东商城的自建物流体系效率，但由于目前建设规模不足以及管理不到位，京东商城在供应链管理上依然面对成本高昂、配送延迟、服务水平差等问题。尤其到了节假日促销和双11 时，由于订单量巨大，配送延迟事件时有发生，严重影响了客户体验。之所以形成以上现象，就是因为一些制约因素在阻碍着京东商城在物联网道路上的前进步伐，具体表现如下：
一、对物联网认识程度不足。在京东企业内部，大部分高级管理者对物联网有一定的认知，但是对其应用的范围仅局限在企业内部供应链管理的物流部分，缺乏对物联网在供应链管理中全部环节的整体认知，而且中层员工和基层员工依旧缺乏对物联网的基本认知，企业内部也未行有效的培训以提高员工的认知程度，从而提高自身应用物联网技术的水平。在企业外部，表现在供应商无法有效应用物联网技术和京东商城进行更有效的合作，并且顾客缺乏使用物联网技术帮助自己有效选购商品的意识。
二、不掌握物联网核心技术。京东商城作为物联网技术的主要使用者，目前的自有技术主要在软件层次的信息管理系统方面，在物联网的硬件技术专利上缺乏，同时缺乏和相关物联网技术厂商的密切合作。这一缺陷对自身发展的影响主要表现在：一是无法在企业内部实现更高层次的物联网应用，二是不利于向供应链上下游推广物联网技术。
三、缺乏物联网商业模式创新。目前，物联网应用示范主要由政府资助，京东商城自身在商业模式上投入也少。京东商城已经在供应链的大部分环节应用了物联网技术，但主要表现在管理水平和盈利能力的提高，在商业模式上缺乏创新。缺乏创新的表现有面向消费者的物联网应用缺乏，和供应商的合作模式上未能超越传统环境下的模式水平。
四、未建立有效的安全及隐私保护体系。物联网作为前沿技术，其安全和隐私问题主要涉及两方面，一是企业机密，二是个人隐私。在商品RFID 标签中，通常包含经营者信息和用户信息，若在信息传递中保护不当，会导致严重的安全威胁。目前，物联网安全问题主要有：数据权限和挖掘技术、数据泄露、数据篡改等。在物联网应用中，京东商城需要全面考虑这些问题，从技术和制度上设计并建立良好的安全体系，而不是在问题发生后去解决这些问题。
破解对策
一、推动物联网相关标准制定工作。京东商城作为物联网技术的主要使用者，要结合应用实践，争取在物联网标准的制定过程中起到主导作用。首先京东商城要制定自主知识产权的RFID编码标准，使其符合零售企业的应用实际，努力使自身使用的编码标准成为国家标准的一部分，以打破供应链中企业之间的技术和制度隔阂。
二、加强物联网相关技术研发工作。京东商城需要加强与物联网服务商的合作，借助外部力量，研发针对零售企业的物联网应用整体解决方案，提高自身物联网应用水平。同时加强具有自主知识产权的物联网技术研发，例如面向消费级市场及企业级市场的物联网软硬件客户端技术等，以向供应链上下游企业推广，打造零售行业的物联网应用生态，提高整个零售行业的竞争力。
三、推进物联网新商业模式创新工作。京东商城作为最早使用物联网技术的企业，在商业模式上创新做了大量工作，已实现了物联网技术消费级的应用。在现有实践基础上，京东商城应该进一步推动物联网技术在供应链中各环节的规模化应用，只有规模化的应用才可以有效降低物联网的应用成本，探索出更新更好的商业模式。
四、强化物联网各层次人才培训工作。京东商城需要加强对内部管理层人员物联网意识的培训，使他们认识到物联网战略不仅是关系国家未来发展的国家级战略，同样是决定企业未来是否可以生存发展的企业核心战略，使全员积极推广物联网在企业中的应用，有助于研发新技术和创新商业模式。另外需要加强对供应链上下游合作伙伴的培训，使其积极参与到物联网生态环境的建设中来。
一些朋友把“互联网+”理解成就是互联网加传统行业，比如互联网加汽车，互联网加餐饮，互联网加医疗，这就是“互联网+”。我非常同意，“互联网+”必须是要和传统行业结合，而不是互联网自己玩。
但是，如果理解“互联网+”就是简单的相加，任何一个传统行业，做了一个网站，开通了微信功用，就叫“互联网+”了，这样的“互联网+”是不会有未来的。
我相信真正意义上的“互联网+”，是移动通信网络+大数据收集、挖掘、分析、整合+智能感应能力形成的新的业务体系和新的商业模式，而不是简单地把一些互联网的营销、互联网的业务和传统行业结合。如果还停留在只是把传统行业加上一点互联网就叫“互联网+”，技术和业务模式还是停留在过去，那么它不是引领行业发展，而是会被淘汰。
举一个例子说说什么是简单相加，什么是真正意义上的“互联网+”。
让传统的商业和互联网结合，把传统的实体店搬到互联网上，这件事情已经做十几年了，确实已经取得巨大成功，全面冲击了传统的零售业。一些比较特殊的行业，正在遭受电子商务全面的打击，比如曾经很火的中关村开始全面退出电子产品的销售，一些知名的电子商场关门。这就是互联网和传统行业的结合。
但是这种电子商务是不是“互联网+”呢？
我觉得不是。这还只是互联网和传统行业简单的结合，它的本质是互联网时代的产物，而不是智能互联网时代的产物。它是零售面向电子时代的第一步。消费者要买一个东西，还是要去商店，只是从去一个实体店，变成了网店。生产流通的环节，生产―批发―零售的基本格局并未真正改变，流通的社会成本很高，并未发生质的变化。
“互联网+”时代的移动电子商务会是什么情况？
是移动通信网络、大数据和智能感应能力加入进来，整个模式都可能面临变化，效率会大大提升。
比如一个产品出厂之时，就被内置了NFC的芯片，或者ID code码，当有人看到别人在使用这个产品，或是在街上看到这个产品，想购买，只要拿手机靠近这个产品，就马上读出销售地址，进行电子支付，完成购买行为。这种情况下，产品本身成为宣传渠道，产品本身变成了销售渠道。
用一件衣服举例，它的出厂价是100元，通过第一次批发，达到160元，再次批发，达到240元，在商店零售，这件衣服很可能价格是360元。流通环节成为社会成本大大增加的一个重要原因。
如果用户读取商品本身的NFC标签，或是ID CODE码就可以购买，那就是原厂价格，用户可能只需要150元就可以购买这件产品。这样，生产商和用户都是获益者，而批发商和零售商慢慢被边缘化。
这才是“互联网+”。它是大数据和智能感应能力加入后，对传统行业的改造，同时也是对互联网的改造。如果仅仅抱着互联网三个字，永远是：自由、开放、共享，却不承认新的技术和新能力的作用，我相信一样会慢慢被淘汰的。
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【关键词】微型超市；社区商业；商业模式
所谓微型超市，是指依托社区，为满足社区人口的日常生活消费的需求，打造以农产、畜产、水产、熟食、主食、日配、粮油副食、休闲食品、酒水饮料、洗化、日杂等商品结构为主并结合实际商圈配套其他商业业态而构成的面积为200～500㎡的连锁微型超市（简称微超）。
一、行业环境分析
（一）宏观行业环境分析
据《中国连锁零售企业经营状况分析报告2012-2013》，随着中国经济结构调整及增速放缓，连锁零售行业也迎来了自身的变革时代。2012年中国连锁百强销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，增速为历年最低。零售业人工、租金等各类成本高企，使行业利润受到严重挤压。同时电子商务正通过低廉的价格、便捷的支付、上门送货等周到服务迅速抢占传统零售市场份额。
报告显示，2012年国内网络零售交易规模达1.31万亿元，同比增长67.5%，占当年社会消费品零售总额的6.23%。截至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业数已达24875家，较2011年增加19.9%。网络零售在一定程度上挤压了实体零售企业的市场份额。以全国连锁百强为例，2012年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的9%，比前一年下降2.2个百分点，2003年以来首次出现比重下降的情况。
2012年20家主要便利店企业销售增长达到28%，同店比增长高达17%，门店增长14%。
据以上行业信息分析，大卖场的竞争能力已经减弱，因为高额的商业租金和销售业绩下滑，导致许多知名的大卖场卷入了关店潮。在今年10月沃尔玛方面也向外界证实，由于公司策略调整，将在巴西和中国关闭约50家业绩表现不佳的门店。家乐福、乐购、永辉等知名企业，近年来也关闭了多家业绩不佳的门店。
为何近几年来大卖场的生意不好做了呢？笔者认为有以下几个原因：
1、租金成本上升原因。廉租期过后，租金大幅上升。像沃尔玛、家乐福等大卖场店址许多选择在商业中心或购物中心中，中心商业地产商为了吸引客流和招商，以极低的租金引进知名品牌的超市企业。而当廉租期满之后，低租金成本的优势消失，所以大卖场不再具有价格竞争优势，因而选择关店。
2、电商的挤压。大卖场的商品结构中有50%是非食品，而大卖场的毛利最高的也是非食品，说白了是靠非食品赚钱。可是由于电商的兴起，非食品的销售遭受巨大的挤压，靠非食品赚钱已经越来越困难。
3、交通的恶化。如今中国的一二线城市没有几个不是车多为患的。交通的时间成本比10年前增长了200%。如果驾车去坐落在商业中心的大卖场购物，10公里的路程往返加泊车就需要2个小时。而作为大卖场是满足顾客一次性购足的需求，一般家庭是每周开车去大卖场购物一次。可是面对2个小时的道路交通成本，越来越多的家庭选择了就近购物或网上购物，去大卖场购物频次由一周一次，变成1个月一次。
与此相反，社区商业却越来越受到客户的喜爱。近年，社区的菜店、水果店、社区便利店、食杂店等却发展红火。因为顾客的购买习惯发生了很大的变化，对便利性要求越来越高，从重价格变成重品质、重服务、重时间成本，简而言之，顾客更在乎让渡价值。所以，步行10分钟就可以买到日常生活消费品的社区商业是顾客的最佳选择。
（二）微观市场环境分析
就大连的超市环境而言，超市行业的业态包括：大卖场如沃尔玛、家乐福、新玛特、永辉等；标超业态如大商优生活、万客隆；便利店如快客、太阳系等；社区菜市场如艺峰等；食杂店。
1）沃尔玛店有：1数码广场店、2奥利匹克店、3华南广场店、4福佳新天地店、5周水前店、6香炉礁山姆店；
2）家乐福店有：1黄河路店、2北京街店、3三八广场店；
3）大商新玛特：1中南路店、2马兰广场店、3黑石礁店、4锦绣店、5新华绿洲店、6青泥店、7旅顺店、8开发区店、9金州店；
4）大商优生活只有1家店，位于绿波；
5）万客隆超市有13家店；
6）“艺峰生鲜超市”有108家店；
7）乐哈哈超市大约有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太阳系有120家店。
以上大卖场多分布在繁华商业区，而标超只有十几家店，分布在社区的大部分是社区菜市场（所谓生鲜超市）和便利店、食杂店。
而大连所谓的生鲜超市，如艺峰生鲜连锁超市，其实就是菜市场+食杂店，其盈利模式是蔬菜全部自营，部分水果自营，粮油、水产、主食、熟食、包装商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租赁。盈利模式是依赖便宜的蔬菜价格招徕顾客和租客，靠赚取政府的补贴（每个店约20～40万）、和招租租金来获取利润。卖场租赁经营是粗放式的，没有统一收款、统一采购、统一管理，因而可以归纳成社区菜市场。
乐哈哈超市一般面积在100～200㎡，是属于连而不锁的夫妻店，虽然有统一的品牌，然而商品的配送和经营管理也是粗放式的，实际上每个店都是一个独立的夫妻店。商品结构也都是货架商品（包装商品）。
快客和太阳系是典型的便利店，面积大多在100㎡以内，只销售便利商品。
二、微型超市的市场定位
所谓微超——是介于便利店与标超之间的零售业态，将传统的标超进行浓缩，依托社区，满足社区人口日常消费品的需求。具体解释为：
在200～500㎡的社区商铺中，以生鲜商品（农产、水产、畜产）、日配品、即食商品（熟食、凉拌菜、主食、配餐）、粮油副食、休闲食品、烟酒饮料、和日杂家百等商品结构组成的，满足社区人口一日三餐、以及日常生活用品消费的便利性需求的社区零售商业。
微超的面积选择200～400㎡的原因：
1、在标超的所有商品中AA类商品大约占20%，而标超的面积在1000～3000㎡，单品数在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000个单品的微超，需要的面积为200～400㎡。
2、微超的服务半径大约为500米，而在这个半径区域内的社区人口数量大约在3000户左右，每天对日常消费品的购买力大约在1万元～2万元，因而这个面积可以满足经营平效。
3、社区的商铺大多面积较小，有些商铺是居民住宅改造而成，而且大连的很多社区公建都是2层结构，每层面积大多在100～200㎡，太大的面积也很难找得到。
三、微型超市的竞争优势
1、因为微超位于社区，地理位置贴近顾客，服务于500M核心商圈，与标超、大卖场相比，具有地理位置上的便利的资源优势。
2、社区的商业设施大部分比商业街的公建租金便宜，一般是商业街的50%甚至更低，因而具有固定成本领先优势。
3、也正因为微超贴近社区，因而在顾客信息获取以及商品促销信息方面也比大卖场和标超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵盖的商品品类与标超相同，因而从商品结构上比便利店具有优势。
5、微超采取集约式经营方式，所有品类均统一收款、统一采购、统一经营、统一管理，因而比社区菜市场具有管理成本优势和经营质量优势。
6、微超的商品结构与标超类同，但是单品数却只有标超的20%，虽然不如标超的商品丰富，但是因为经营的单品都是标超中最畅销的商品，因而从平效上看却应该比标超还要高出一些。
7、微超采取连锁经营方式，比较社区菜市场、食杂店，拥有规模优势和成本领先优势。
8、建立配送中心和中央厨房可以提升微超的运营效率和降低采购成本。
四、微超的商业模式
1、坐销：即实体店铺销售，开门纳客，通过良好的购物环境和齐全的品类，等候客户的光临。
2、行销：即店外促销+采购+批发。利用贴近社区的地理位置，将促销活动频繁地向店外的社区客户宣传；可以根据客户的需求，采购本店没有的商品；总部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售网点、餐饮业、机关食堂等批发销售。
3、电销：即电子网络营销。以小店铺大仓库的模式，通过电子网络传媒，开辟线上销售和线上促销宣传。将A类商品置于实体店内经营，客户下单可以在10分钟内直接配送到户；而B类、C类商品则存放在配送中心，客户下单后，随着配送车辆当日即可送达。所以电销的终端配送费用也很低廉，而且顾客还可以从线上买到生鲜和熟制品。
4、连锁经营：即统采统购、统一形象、统一管理、标准化、快速复制，以达到规模经济效应。
5、物流及供应链体系：包括常温物流中心（DC）、生鲜物流中心（PC）、中央厨房（CK），以及供应链管理ERP系统。
坐销、行销以及电销是具体的盈利模式，连锁经营是大的商业模式框架，而物流及供应链体系是盈利模式的支撑。在供应链体系中，还应包括蔬菜种植基地的建设。
