时间：2023-09-04 16:54:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式创新方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
信息技术革命催生了以深度互动为特征的新互联时代，新互联时代催生了新经济，新经济时代又把传统行业推进了巨大的变化和差距之中。面对残酷的竞争和日益稀薄的利润，企业必须重新思考赚钱的途径和方式才能生存，因此，新商业模式的变革和演绎在传统行业显得更为重要，也更具有挑战性。对商业模式创新的要求与以往相比，企业必须在创新理念上与过去有所切割，在创新的领域上比过去有所突破，在创新方法上与过去有所不同，才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。
传统行业演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的创新在竞争中取胜。
对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。
传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”
传统行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，在商业模式的各个环节和要素中，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式，数月之间不知从什么地方冒出来一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。
传统行业演绎新商业模式，还必须善于对自己的一切创新资源进行整合。企业以往的创新活动主要是在技术平台上，对新产品、新技术、新工艺的开发和应用，现在除了运用技术平台之外，更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行商业模式的创新。PPG“服务器营销模式”是把营销从市场渠道平台移植到了网络平台上创新，苹果公司iPod产品开发是从技术平台转向了概念平台进行顾客价值整合。
如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
[关键词] 商业银行 产品创新 创新管理
创新，innovation，即肯定之否定与否定之肯定。经济学的经典定义是：把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系 。笔者理解创新形式，可以分为组合创新与技术创新。技术创新一般用于自然科学，如新化学元素的发现、新材料的研制。组合创新一般用于社会学科，对已经创新出的元素或要素进行融合、整合。组合创新的内容包括引入新产品、进入新市场、采用新方法。其中新产品是主体，新市场是载体，新方法是途径。
商业银行业作为社会学科中的服务业，其创新之路自然主要依靠组合创新。组合创新主要又是对主体的创新，即对产品的创新。本文拟从生命周期和经济学视角探讨产品创新重在管理三处：链接、对接、搭接。
一、商业银行产品创新的前提是链接已有产品，使之处于不“脱节”的“呼吸”状态
不脱节才能保持产品处于生机状态，否则产品本身死亡，创新无从谈起。产品无人管理、无人宣传、无人营销、无人统计、无人关注是产品脱节、断接的具体表现。不脱节须产品与其收益之间保持链接。链接是逻辑上的，连接是物理上的。产品如果形式变化而实质要件、法律要素不变，就是一种链接。
各商业银行有许多现有产品，但可能由于不是该银行的传统优势产品等原因，银行管理层在不愿意将该部分产品外包的情况下，这部分产品只是形式上作为产品目录挂靠在该银行。产品未给银行创造相应价值，产品存在与银行收益失去链接，说明产品已死亡，银行管理已脱节。
随着市场环境变化，原有产品市场适应能力越弱，表现为边际效益越弱，边际维护成本越大。要使产品有呼吸、有生命力，从管理的柔性价值 而言，须不断地宣传、营销、统计分析，以实现逻辑链接。从死亡率模型 可以判断，要减少死亡总量，须减少各产品边际死亡率，以提高产品生存率。
实际业务中，使得生存率变大、柔性链接的有效措施是建立客户经理与产品经理信息反馈通道、落实产品经理问责制。
二、商业银行产品创新的源动力在于使已有产品处于不断满足市场需求的升级优化“成长”状态
就动态性而言,不能不说Windows XP是对windows 95系统的创新。而这种创新的动因在于微软不断满足市场新需求及不断升级优化。如果产品不优化,不升级营销,如同杀毒软件不更新病毒库。新病毒的“市场需求”出现后,原正常运行“业务”虽然拥有杀毒软件旧“产品”保护存在,却不能正常生产,获取运营“收益”。
建立动态的市场满足机制，最佳路径是建立激励考核制度。保持客户经理、产品经理的绩效收入与产品市场份额增长的一致变动，将其二者关系进行线性相关处理 ，产品创新可以取得充足的源动力。
三、商业银行产品创新的 “对接” 方式是使已有产品能够成熟地“新陈代谢”
对接，即原来处于对立面或者不相关的两种产品现在连接在一起。经济学思想中，替代效应无处不在，替代即是一种对接。除旧迎新，替代是最大的创新途径之一。现阶段存款替代、贷款替代，即是摒弃或少用存贷款，改用新模式或新平台，从而实现产品创新。如利用信托平台，将银行贷款额度转化为信用额度，将贷款转换成保函，将实物资金转化成抽象信用，可创新出信托借款保证业务。又如某银行推出的票据盈与周周盈，标的物同为央行票据，但利用月与周之间的替代，即不同期限的替代可实现产品创新。承兑与理财的替代，是贷款客户与存款客户资金之间的对接；客户融资与代客融资的替代，是客户上游与下游的对接。
成熟的产品，边际收益现值变小即老化失去竞争力。替代老化实现创新，较为合适的方法是搭建产品创新交流平台，采用征文、评选、比赛、奖励合理化建议等开放式交流方式。
四、商业银行产品创新的“搭接” 途径是使已有产品能够“繁殖”
与对接不同的是，搭接是基于互补效应而言，把具有相互关联或相互需求的两种产品连接在一起。有了覆盖关系、叠加关系，互补效应容易形成，能够实现产品创新的生殖繁衍。部门之间的关联、同一产品在不同客户之间的覆盖、同一客户在不同产品之间的交叉、国内信用证与国外信用证的捆绑、资本市场与货币市场之间的连接、银团之间的横跨等，都是互补效应生殖新产品，发挥产品创新作用的地方。
实现搭接的途径是融合、叠加、交叉。采用互补的方式实现创新，需要树立人员交流、学习互访的企业文化。同一产品经理在不同工作岗位之间轮动，有助于提高产品经理的信息共享度，实现知识管理1+1>2效益。产品经理成为复合型人才之后，创新产品则落地而生。
总之，如图所示，基于生命周期的商业银行产品创新成长路径反映了商业银行产品创新重在管理三处：链接、对接、搭接。
参考文献：
[1]熊彼特:经济发展概论.哈佛大学出版社，1934年
[2]麦理克:技术与经济发展.美国地理经济出版社，1997
[3]王炜著:产品创新新方法.浙江大学出版社,2007年
[4](德)孔翰宁 奥赫贝、(中)张维迎著:2010商业模式:企业竞争优势的创新驱动力.机械工业出版社，2008年01月
[关键词]网络经济；商业模式；创新
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.075
[中图分类号]F724.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-0-02
0 引 言
伴随着改革开放的进一步深入，我国家综合国力有了显著的提升。在新时代的背景下，我国无论是经济水平还是科技水平都有了明显的提高，经济的快速发展在促进社会进一步发展的同时，也推动了信息化时代的到来。计算机网络技术正在不断改变着人们的生活方式及学习方式。在网络技术高度发达的背景下，商业也必须结合时代特色，才可以进一步发展。因此，对网络经济背景下商业模式创新路径的分析有着鲜明的现实意义。
1 边际收益递增下的商业模式创新可行性
网络经济自从一开始便已经受到了各国学者的广泛关注，但是经济发展过程与实际相比有着明显的差距。经过几年快速的发展，现阶段的网络经济体系当中已经有了梅特卡夫法则等一系列应用情况较好，具有鲜明应用价值的理论体系。而这些理论体系往往使现阶段的网络经济的边缘性收益呈现递增的趋势。而通过深入的了解，可以发现，这种边缘性的递增趋势，除了受到社会环境及其他环境的基本影响之外，企业边际成本递减也正在促使着边际收益进一步递增。
2.1 企业扩张过程中的收益递增
在网络技术及网络应用量进一步发展及增加的过程当中，很多企业将会选择在发展过程当中利用网络实现最终的扩张政策。而这种发展方法，也使企业的发展过程趋于快速化。在这种背景之下，企业的边际收益在内部环境与外部环境的影响之下将会呈现递增的形式。首先来说，依托于网络的企业，为了在发展过程当中拥有更好的发展动力，要注重知识与信息的积累与传播。而知识及信息作为一种特殊形式的生产要素，将会在不断的传递过程当中形成边际生产力，从而使企业在扩张过程中实现收益递增。其次，企业依托网络环境进行扩张的同时将会采用“精英”训练方法，也就是面向小小众市场，将产品质量或包装进行进一步加工，这种发展方式将会营造一个范围型的经济模式。而这种范围型的经济模式缔造了企业扩张的基本模式，促进了企业的收益递增。例如：现阶段的“淘宝”平台，便是利用这种方法实现了传统商业模式的创新，同时也促进了自身经济的进一步发展。
2.2 企业运营过程中的成本递减
边际收益递增下的商业模式创新不仅仅通过网络扩张提供了商业模式创新的可行性，其还在企业的不断发展过程当中，通过运营实现了成本递减。当运营的成本不断递减之后，企业的边际收益便会进一步增加。从企业的网络发展来说，首先，现阶段的网络技术为企业降低了一定的发展成本。其次，网络平台背景下的经济发展，可以间接地降低企业的内部管理费用。加之现阶段的网络可以长期地进行应用，并且网络在实际过程当中也得到了很好的普及，所以在发展过程当中，信息传递的成本也将会被进一步降低。这就使企业的边际效益进一步增加。这些优势都为商业模式创新提供了必要的支持，增加了网络经济下商业模式创新的可行性。
3 宏观视域下的商业模式创新路径
在经济的快速发展过程中，商业模式当中将会存在一个大的价值链网络，而企业经营的主要目标就应该是这些分散的经济链，将客户、生产商等价值体系进行整合，从而创造出具有更多价值的发展形式。那么就要求企业在正常的发展过程当中应该围绕客户的要求进行研究与生产。并且应该与企业的利益者共同进行价值创造。从宏观的角度来说，网络经济背景下的商业模式创新应该从以下几个方面进行思考。
3.1 明确顾客要求
企业的战略发展永远不应该是如何消灭对手，而是应该将生产力全部集中于顾客的要求之上。只有明确了顾客的真实需求，才可以更好地开拓市场。这也是获取更高行业竞争力的主要方法之一。网络背景之下，企业应该重视网络技术的应用，更好地利用网络进行推广。当然也不能摒弃传统的推广方法，两种方法应该共同应用共同推进。
3.2 建立学习型组织，加强网络协同创新
在经济发展的过程当中，要想开展一个好的创新活动，就需要进行不断的学习。只有这样，才可以很好地完善企业内部的组织结构，从而满足市场需求。
4 微观视域下的商业模式创新路径
4.1 转变企业价值主张以获得更大附加值
在际的生产过程当中，网络的介入已为社会发展提供了一个新的发展视域。企业应该深刻地对自身的价值主张与价值导向进行一个全面的了解。传统意义上，企业的价值主张往往集中于生产层面，但是在网络技术被广泛应用的今天，企业的价值主张应该逐渐向服务层面进行转变。随着时代的进一步发展，现阶段人们的思想发生了很大的改变，他们更加愿意去接受新鲜的事物，所以企业要想办法满足人们的需求，例如：让消费者体验到“私人订制”服务也是一种十分不错的方式。所以，现阶段的企业价值主张应该由原来的标准化向个性化发展。
4.2 优化企业营销网络以提升信息综合价值和效率
在网络背景下，企业的最终营销方式将会发生很大的变化，其主要体现在两个方面：一方面是沟通的方式从传统的单向沟通转变为了双向沟通；另一方面，企业的营销模式逐渐从传统营销，转变为了网络营销。当前，采取新型营销方式，企业将会获取“积沙成塔”的综合价值，将会进一步融合有形与无形资源，提升营销的水平。企业在发展过程当中，搭建的综合服务平台将会降低边际运营成本。企业综合平台的建设，使原本分散的资源得以集中处理，一种因资源集中而导致的附加功能也被充分地挖掘出来，从而有效地降低企业运营成本，为企业带来新的利润增长点。
5 结 语
网络技术的进一步发展与普及，使传统经济模型开始向网络经济发展。在网络经济高度繁荣的背景下，商业发展模式只有进一步的进行创新，才会提升企业的价值，使企业充分发挥自身的潜力。在互联网技术进一步发展之后，世界大范围内的商业模式创新层出不穷，有效促进了经济的发展。本文结合我国的基本国情，对商业模式的创新方法进行了简单的研究。虽然当下商业模式的创新仍然存在问题，但是创新本就不是一蹴而就的，企业需要长期的探索，才能找到适合自己的创新路径。
主要参考文献
[1]曾萍，刘洋，应瑛.转型经济背景下后发企业创新追赶路径研究综述――技术创新抑或商业模式创新？[J].研究与发展管理，
2015（3）.
[2]向永胜.传统大学向应用技术大学的转型与建设研究：基于商业模式创新视角[J].现代教育管理，2016（7）.
[3]刘建刚，马德清，陈昌杰，等.基于扎根理论的“互联网+”商业模式创新路径研究――以滴滴出行为例[J].软科学，2016（7）.
[4]龚丽敏.新兴经济背景下商业模式对企业成长的影响：中国制造企业的证据[D].杭州：浙江大学，2013.
[5]翟向前.网络经济背景下中小企业管理创新的模式与路径[J].企业改革与管理，2016（2）.
[6]张娜娜，付清芬，王砚羽，等.互联网企业创新子系统协同机制及关键成功因素[J].科学学与科学技术管理，2014（3）.
[7]周丛根.网络经济背景下的商业模式创新路径研究[D].上海：上海社会科学院，2011.
[8]许萍.基于网络消费的商业模式创新的影响因素研究[D].西安：西安电子科技大学，2013.
关键词：核心竞争力；创新能力；应变能力
一、企业核心竞争力
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业的核心竞争力应当具备拓展性，即它能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要；具备持久性，即它可以为企业带来持久的竞争优势，而不是一时的，短暂的竞争优势；具备不可复制性，即它是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。
二、电子商务企业的核心竞争力
自90年代后期以来，以美国的亚马逊在线书店和中国的阿里巴巴为代表的电子商务企业，以惊人的成长速度，成为了国内外电子商务企业的典范。近些年来，我国电子商务企业加速发展，以淘宝系、京东商城、苏宁易购、腾讯为代表的电子商务企业迅速占据了网络销售的绝大部分市场份额。在此过程中，电子商务企业都在试图培育和提升自己的核心竞争力。淘宝系着力打造"开放的生态系统"，京东着力提升物流配送系统，苏宁着力打通线上线下渠道，腾讯着力进行投资整合。然而什么才是电子商务企业持久的、不可复制的核心竞争力呢？
应当注意的是，电子商务企业的竞争优势是随着行业发展而不断变化的。在电子商务的发展初期，产业链就是竞争优势。而在电子商务企业激烈竞争的时期，流量就是优势。此外，企业的竞争优势是随着商业模式的变化而变化的。B2B电子商务的竞争优势可能来源于品牌，而当企业的业务范围拓展到C2C时，优势就可能来源于货源。
产业链、流量、品牌、货源等在电子商务企业发展的不同阶段和不同模式中发挥着不可替代的重要作用，它们给予电子商务企业一定时期内的相对优势和盈利能力。然而，它们均不具备企业核心竞争力应当具备的持久性和不可复制性。那么电子商务企业的核心竞争力究竟是什么呢？笔者认为只有创新能力和应变能力才是电子商务企业获得持久竞争优势和盈利能力的核心竞争力。
1.创新能力
创新能力是技术和各种实践活动领域中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。电子商务企业的创新能力主要体现在以下几个方面：
（1）商业模式创新能力
商业模式创新是指为企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱，使别的企业或公司难以模仿和超越，从而形成了自己的核心竞争力。
亚马逊在线书城抛开传统的商业模式，把运营完全建立在互联网上，改变了企业的运作模式和人们的生活方式。阿里巴巴在传统的B2B电子商务模式基础上，把业务范围拓展到C2C模式和B2C模式，先后推出淘宝和天猫商城。商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。
（2）技术创新能力
技术创新是指改进现有或创造新的产品、生产过程或服务方式的技术活动。包括开发新技术，或者将已有的技术进行创新应用。目前许多企业或公司都成立了专门的技术创新机构，积累了自己的人力资源，使别的企业或公司难以模仿和超越，从而形成了自己的核心竞争力。
亚马逊在运营管理过程中不断创新，它的购物车技术、支付技术、订单查询技术、用户跟踪技术等吸引了广大客户群。阿里巴巴也在技术上不断创新，它在信用体系、交易平台、沟通工具、盈利方式等方面的创新，赢得了竞争优势，形成了企业的核心竞争力。
（3）营销创新能力
营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素在某一方面或某一系列的突破或变革的过程。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势，从而形成了自己的核心竞争力。
亚马逊和淘宝通过建立品牌，利用广告不断传达品牌信息，同时利用网站后台收集客户购物习惯的数据，更好地服务了客户，赢得了市场。这也是国内许多电子商务企业应该注意和加强的问题。
（4）企业文化创新能力
企业文化是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念并具体落实。企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
阿里巴巴在长期的运营实践中找到了适合自己的企业文化并加以落实。例如，客户是衣食父母、迎接变化、勇于创新、共享共担、平凡人做平凡事等理念形成了阿里巴巴企业文化的基石和公司DNA的重要组成部分。
2.市场应变能力
随着外部环境或内部要素的发展变化，企业的核心竞争力可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头往往不为人所察觉。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素，核心竞争力也会下降。如果高层管理者难以保证这些单独的变化与总的核心竞争力方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。
电子商务企业的决策者必须具有敏锐的感应能力和应变能力，保持运营方略适应内外部条件的变化。若出现无法预料的事件，如某项新技术的发明、政府政策的调整等等，企业必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
三、结语
笔者认为电子商务企业要想取得成功，关键在于创新。企业的不断创新，给予企业持久的、不可复制的竞争能力，即核心竞争力。同时，电子商务企业应当具有敏锐的感应能力和应变能力，不断巩固和提升核心竞争力。唯有这样才能使企业获得长久的竞争优势和盈利能力。
参考文献
[1]浅谈电子商务企业的核心竞争力.人大经济论坛.2015-04-13
[2]电商的核心竞争力是什么？有些答案不靠谱.2014-06-04
[3]揭秘四大电商平台核心竞争力.中国经营报.2013-01-29
由借鉴而产生的创新，要多于纯粹出自发明的创新。卓越的创新者善于把某个环境中显而易见的构思挑选出来，以某种方式应用于其他环境。露丝·汉德勒在女儿玩纸板娃娃时，萌生了想要给女儿做个塑料娃娃的念头。于是，一个名叫“芭比”的11英寸人偶诞生了。露丝给“芭比”穿上了各种各样时尚漂亮的服装，赋予她不同的职业、民族，甚至还为她设计了许多来自不同国家的朋友。现在，作为全球最广为人知及最畅销的玩偶，芭比娃娃已销往世界上150多个国家，总销售额超过10亿元。
创新的关键在于将各种事物有机地连接起来。亨利·福特说：“我不曾发明任何新东西，只是把几百年来其他人的发明组装成了汽车。” 他的话强调了另一种比创造力更重要的特质——想象力，一种洞察事物之间相互关联性的能力。因此，嫁接也成为重要的创新手段，而嫁接高手则是创新团队必不可少的关键人物。
一些优秀的实践者已将借鉴与嫁接方法系统化——利用老构思作为原材料，创造一个个新构思。同时，利用内在优势辨别有潜力的老构思，然后将这些构思用在新场合，以新的方式应用它们或者产生新的结合。这种被称为“知识经纪循环”的战略，包括四个相互紧密交织的阶段。
第一阶段是获取有价值的构思。运用知识经纪循环战略进行创新的人被称为知识经纪人。他们往往跨越多个市场、产业、地理位置或商业单位，寻找经过实践证实的技术、产品、商业实践和商业模式。他们认定老构思是产生新构思的重要来源，尽管可能一时确定不了某个老构思将来会以何种方式得到应用。
他们常常可以从解决特定问题的工作中获取更多构思，尤其是在研究新产业、访问新地点时。他们还用更广泛的方法监测、搜寻新构思，因为这种监测以后很可能得到良好回报。也因此，创新型企业往往聚集了大量构思，有些将引发创新，有些可能不会，但重要的是他们掌握了这些构思。
第二阶段是使构思保持活跃，这一步至关重要。因为构思如果被遗忘，就得不到使用。认知心理学显示，解决难题过程中最大的障碍常常不是无知，而是人们不能在正确的时间得到必要的信息，即使他们曾经知道这些信息，但记忆显然更难维系。如企业关键部门的重要人员离开，对于这个部门其他人员来说，他们也很有可能会失去以前学到的知识。此外，地理空间上的距离、政治争端、内部竞争和不良的激励体制，都会阻碍构思的传播。
设计公司尤其擅长使构思保持活跃，部分原因是它们积累的构思大多是体现在物品上，设计师可以看、可以触摸、可以操作。从有形的杂物堆中搜寻构思，比虚拟物品容易得多。全球最富盛名的设计公司IDEO建立了积累杂物的科学方法：例如许多设计师把塑料部件、玩具、绘画、产品原型放在自己办公室的展示台上，散布在6个地点的办公室里都有被称作技术箱子的橱窗，设计师们把 400 多种材料和产品放在其中供大家分享。
当人们从某个老构思上发现新应用时，知识经纪循环便进入了第三阶段。有些新应用常常简单至极。爱迪生在实验室里研发灯泡时，灯泡总是从固定架上脱落。一个技工想到了带灯芯的盖子紧紧拧在煤油瓶上的情形，于是尝试改变设计，用同样的方式把灯泡拧在灯座上。事实证明，这个办法很有效。这也表明，如果知识经纪人善于类推、类比，老构思常常能成为新问题的有效解决办法。
公司范围的聚会、正式的头脑风暴会议、非正式的大厅会晤等，都是人们分享问题和提出创造性解决方案的场所。许多企业在办公室空间布局上就有意促进或“强迫”这类交互式活动的形成。在IDEO的工作室，每个人都能看见和听见其他人的设计难题。IDEO的设计师可以听到别人的讨论会，有时甚至会打断他人的讨论，直接向他们提建议。IBM公司的很多房间里都有方便人们交流、沟通的黑板和笔。
知识经纪循环的最后一阶段是将优秀构思快速转变成真实产品、工艺、服务或者商业模式。“真实”意味着具体到可以测试，“快速”则意味着较早检测到错误并加以改进。通俗来说，就是必须把好构思转变成可被测试的东西，否则就没什么价值。如果测试成功，就可以把它们整合到企业创新体系中。
优秀的知识经纪人必须善于测试概念，判断其优缺点，并且不被其他因素所打断。他们欣赏、理解所掌握的构思，以普通发明者未曾想到的方式分解、改变构思，他们的目标是发现解决问题的最好办法，而不是追求发明创新所带来的荣耀和利益。
应用：互联网公司领先运营商
在SDN/NFV应用方面，韦乐平指出，互联网公司由于业务单纯、历史负担轻、思维创新等原因，已经率先在DC内和DC间广泛部署SDN；主要用途是网络虚拟化、云业务、租户隔离等，主要目的是提升网络对业务的适应性、网络的利用率和实时流量优化。
在国外，谷歌6年前已开始规模部署SDN，链路利用率提升至90%以上，但随着VPN服务的扩展，链路利用率已经下降到70%左右，仍然远高于运营商。国内案例方面，百度在长途骨干网多机房互联的OTN上实施了基于SDN的自动调度和配置。
企业园区网络和企业内部数据中心方面，韦乐平表示，绝大部分企业尚无计划部署，主要原因是缺乏迫切需求，包括缺乏新业务，降低成本空间有限。首先，包括软件电信级和硬件转发性能等技术性能有差距；其次，标准进展缓慢，尤其是NFV领域协同编排器层标准不到位，标准组织和开源组织碎片化，严重拖累了行业发展；最后，商业模式不清晰，增收节资效果尚不明显。整体仍处在现场试验和早期商用阶段，即Gartner曲线从过度期望进入幻灭到成熟期阶段。
挑战：高层强势接入和领导是关键
韦乐平指出，从组织架构上来说，现有组织架构必须扁平化和融合化。目前，部门化、区域化组织架构不仅是端到端自动化运营的障碍，也是碎片化部门化解决方案的温床。
同时，CT和IT的深度融合使得存储、计算和网络成为统一资源，而分割的组织会阻碍这一目标的实现。
从生产流程上来说，同样需要重构。新的生产流程要融合现有分层、分域的市场、网络和IT流程，新的采购流程要摒弃传统黑盒子模式，转向软硬件分离采购和集成的新模式。
从制度文化上来说，需建立试错容错的创新制度文化。不容错无创新，传统建网模式和产品开发需变革。
从规划模式上来说，现有静态的规划模式不适应日益动态的新环境要求。要么失掉市场机遇和用户，要么导致网络空闲。
从运营模式来说，高度依赖厂家的运营模式必须变革。开放网络需要集成大量不同来源的新老伙伴、硬件、网管、运营商必须能在代码级上深度介入开发、测试、集成、维护直至业务提供全过程。
从研发模式来说，创建开发运营的新模式。
从技术挑战上来说，标准滞后，特别是涉及南北向接口、协同编排器和MANO、物理网和虚拟网统一协同管理运行等。同时，很多软件尚不满足电信级要求，集成难度高，网络软件化后的软件价值和商业模式需要探索，软件免费的习俗必须根除。
当然，还要人才队伍的更新、重构、培训适应软件世界。
“因此，网络重构要想成功唯有高层直接强势接入和统一领导。”韦乐平强调。
趋势：“随选网络”将成运营商SDN切入点
谈到2016年SDN/NFV技术的进展和趋势，韦乐平表示，互联网企业的成功经验使得面向企事业用户的“随选网络”成橹髁髟擞商的SDN切入点。其中，SD-WAN成为SDN迈向大网的关键，应用于大网的SD-WAN需要支持多类型连接、动态路径选择、VPN等能力，最适合场景是企业总部与分支的连接。
为什么是“随选网络”？韦乐平解释了其中的缘由。他表示，在SDN与NFV出现前，亚马逊、谷歌和微软等云服务商提供按需随选的计算资源、服务器和存储器，取得了很大的成功。电信运营商试图将其应用到电信网，但其复杂性和刚性设计导致网络只适合人工静态资源配置，对动态资源配置的多次尝试都不成功。但SDN与NFV的出现提供了技术抓手。AT&T首先抓住机遇，在170个城市提供了业务，去年收入6亿美元，取得初步成功。目前，中国电信与中国联通均意识到其商业价值，明确将其作为业务切入点。不过，“随选网络”仍需要做很多基础性工作，最主要的是数据的准确性和端到端自动化。对于大中企业来说，目前面临的问题主要包括：端到端资源查询与自动化预判的准确率很差，骨干侧能力不开放，人工介入环节太多；自动报障处理流程、实时交付测试手段、客户信息同步与鉴权等缺失以及系统安全性有待加固。而对中小企业来说，除了端到端资源查询与自动化预判、系统安全性加固等问题外，当前VxLAN协议尚不成熟，各厂家控制面协议不同，无法实现跨厂家互通。
关键词:管理创新;商业模式创新;管理流程
管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势,使竞争地位发生巨大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探索前沿科技的研发团队近年来,为了提高速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新:管理创新
人们可能会认为是卓越的产品杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气(GeneralElectric)杜邦(Dupont)宝洁(Procter&Gamble)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但如果经过认真探究,就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThomasEdison)最著名的发明——工业研究实验室(Industrialresearchlaboratory)通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期,当时公司开始将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展现在,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(Near—virtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个联合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux实施的“开源式开发”(Opensourcedevelopment)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公共许可证和在线协作工具等其他创新的基础上,“开源式开发”已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人加入开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例表明,一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势,并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势则往往较小
然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原则流程和实践的明显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算项目管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原则转化成日常管理实践的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新则关注的是公司的管理流程
与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的办法,但是如果掌握了一定的成功要诀,你就可能会有更多的发现全新的原则非正统的思维非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理突破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:
一摆脱传统理念的束缚
一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开始,并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革从经验上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须能够将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的救世主,扭转了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深刻的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权力分配“头重脚轻”的典型产物罢了
“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,如果企业的目标是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最佳方法,不是强制推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有能力挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目标有妨碍?其次,是否能够想象出与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的眼光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进行管理创新的空间就增大了
各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管承认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是伪装成不容争辩的真理而未遭到质疑的教条而已
二培育应对变革的能力
企业应对变革的能力是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究显示,影响商业组织变革能力的因素有三个:资源流程和价值观②尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,如果一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须开创一个新的组织空间,用来培育应对变革的能力做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收购一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建设一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织结构工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育能够使企业具备一种走出现有经营模式与组织文化的能力
建立新增长平台的机会存在于公司的实际或潜在能力组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品机会时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品服务或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业获得了新的能力在变化日趋加快的世界中,持续不断地进行战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原则来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原则,要求采用能够揭示新方法的新的管理原则
三致力于解决重大的管理问题
问题越是重大,创新的机会就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的突破,但细小的问题从来不会带来重大突破大约80年前,通用汽车公司(Generalmotors)创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(WilliamC.Durant)通过收购而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政斯隆的解决办法是:设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Ford),成为世界上最大的汽车制造商
事业部制的实质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)领导下拥有完全的经营自,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经验,实行的是“准事业部制”的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完整的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”,各自获得的利润只能是“阶段性的”准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵活性大为提高,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环
为了最大程度地增加管理突破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚定不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在未来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进行管理创新和商业模式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开始应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情
对于身处信息纷繁复杂的发达地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进行组织与传播,已逐渐成为一种核心能力这种信息综合能力对于领导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的领导者能够像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林
注释:
①这里所指的流程是指组织成员互动协作沟通和决策的模式,组织成员通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务
②按照克莱顿克里斯滕森的解释,价值观是指商业组织用于确定优先事项的标准,它通常关注两类价值观:第一种价值观与毛利率有关,也就是公司最低可以接受多高的利润率;第二种价值观涉及商业机会,也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注
参考文献:
关键词：动画；艺术创作；《十万个冷笑话》；动漫作品；商业模式；植入
中图分类号：J90文献标识码：A
Commercial Model of Success of One Hundred Thousand Bad Jokes and its Inspiration
LUO Ting
（School of Arts， Nanjing University of Post and Telecommunications， Nanjing， Jiangsu 210046）
一、动画《十万个冷笑话》的商业发展模式
客观来看，《十万个冷笑话》动画版在刚刚问世时，虽然立刻引发了网络人气和巨大的点击量，但并没有引起太多商家的关注和商业合作兴趣。随着作品社会关注度的不断增强，从第四集开始，逐渐有盛大手机等商家开始与之进行商业合作。此后作品热度不断上升，众多希望合作的商家纷至沓来，而《十万个冷笑话》的制作方也根据商家的要求创造出了多样性的商业合作方法来满足商家的需求。从动画《十万个冷笑话》目前的商业合作模式表现来看，除了对赞助商进行最为传统的冠名与鸣谢宣传外，还进行了三种比较有代表性和创新性的合作模式，分别是广告植入创新、名人配音合作和众筹式集资等。
（一）成功的广告植入合作
在目前的影视产业，广告植入是最为常见的商业合作手法。由于广告植入的日益普遍，也使很多观众开始产生了一定的抵触情绪，从而使其所能达到的传播效果日渐衰弱。但可以肯定的是，越巧妙、越自然、与影视作品和剧情越为吻合的广告植入行为越能起到良好的传播效果。特别是在动漫作品中，由于动漫艺术在内容方面具有十分强烈的想象力、夸张力和创作空间，从而为剧情植入带来了十分多样的可能性，提升了植入合作成功的可能性。在《十万个冷笑话》中，也成功进行了广告植入活动，其中最为有代表性的就是制作方与苏宁易购的合作。
苏宁易购是大型电器销售商苏宁电器旗下的电子商务网站，也是当前最炙手可热的电子商务平台。苏宁易购看准了《十万个冷笑话》动画版的社会热度和巨大的市场影响，于是与之展开了十分密切的合作以使自身的品牌价值和品牌传播力得到进一步提升。而剧情植入就是其中主要的合作方式。例如，在第五集的《福禄篇》，制作方将太上老君的炼丹炉设计成了一支电饭锅，而电饭锅正是来自于苏宁易购。同样在第十集中，苏宁易购再次进行广告植入。剧情中，男主角在苏宁易购电子商务网站订单后商品则马上送达，不仅体现了苏宁易购网站的主要商业功能，同时还突出了厂商的便捷、人性化和送货速度快等特点，从而使赞助方的植入活动和受益力度更进一步增强。
（二）与当下名人的成功合作
2013年夏季，中国台湾省著名歌手周杰伦时隔多年后推出了自己的电影新作《天台》。在作品上映之前，为了使电影得到良好的人气和市场关注度，周杰伦与动画《十万个冷笑话》的制作方进行植入性传播合作，不仅增强了电影《天台》的传播力度，保证了票房，同时也进一步提升了《十万个冷笑话》的市场关注度。在《十万个冷笑话》第十集中，主要运用了名人配音和剧情植入两种合作模式。首先，周杰伦为动画人物“太二真人”进行配音，之后将剧情引入电影《天台》的宣传内容，极富有幽默感，又让观众印象深刻，确实起到了很好的传播效果。
从合作条件上来看，动画《十万个冷笑话》与周杰伦的成功合作需要两个必要的前提：第一，两部作品的观众年龄层次应当是一致的。《十万个冷笑话》目前的观众多集中在1985年以后出生的青少年人群，这与周杰伦的粉丝人群和电影《天台》的观众人群年龄层次相一致。第二，两部作品的内容风格应相一致。从两部作品的内容中我们可以发现，作品风格轻松鲜明、节奏较快，并且充满了十分强烈的青年文化元素和网络文化元素，从而为两部作品的成功合作创造了很好的基础条件。
（三）创新性十足的电影制作筹资模式
2013年3月26日，《十万个冷笑话》制作方由妖气公司推出了将制作《十万个冷笑话》电影版的消息。这不仅满足了广大观众的观影需求和期望，更特别的是，制作方有妖气公司推出了一个全新且极具创意性的商业赞助筹资方式――众筹。所谓众筹，就是在影片的筹备过程阶段，以面向社会大众的筹资方式开展筹资活动。在筹资过程中，资金量的门槛被大大降低，只要有投资意向，任何身份、任何人群都可以进行商业赞助。所以，这类赞助者也有了自己的名称――微赞助商。同时，制作方还对微赞助商的赞助数额进行等级划分，赞助数额越大、等级越高，便可得到相应礼品，甚至是参与影片制作等多种奖励，从而增强人们的参与热情。众筹活动推出以来，激起很强烈的社会关注度，得到了广大观众的热情参与。截至2013年8月16日，在不到5个月的时间内，《十万个冷笑话》电影版总共吸引了5431人次参与筹资活动，筹资金额达到130万元。作为中国动漫史上首个众筹活动，可以说这次活动是成功的。它不仅为项目筹集了资金，同时积累了大量的社会人气，效果丰厚。更重要的是，这种筹资模式开启了中国动漫产业，乃至中国影视产业商业运作的先河，为筹资活动提供了更多的选择性和空间，有利于行业的推动与发展。
（四）合作视频网站的片头广告
当前，视频网站已经成为了互联网的一大传播阵地，特别是视频播放前后插播广告的时段中，商家通过购买广告时间、选择投放的影视作品以及播放频次来获得传播效果，从而使视频网站蕴含的商机日益扩大。动画版《十万个冷笑话》一直与著名视频网站“爱奇艺”保持着深度合作关系。特别是作品引发社会热度之后，众多商家前来购买广告时段。目前，《十万个冷笑话》每集视频之前的广告数量达到了3个以上，广告总长度达到45秒以上，从而使制作方有人气的商业收益又进一步提高。
二、《十万个冷笑话》为中国动漫产业商业
模式带来的启示
（一）以质取胜，把握商业合作主动权
目前，很多人看到了《十万个冷笑话》在商业上获得的成功，更看到了其丰富多样的商业合作模式，甚至有的动漫制作商以为，丰富的商业模式，内容上更多迎合市场就能够取得成功，这是完全错误的。可以准确地说，无论是影视产业还是动漫产业，其所取得的商业成功和社会成功都不是没有理由的，都需要有坚固的前提和基础。
成功而多样的商业模式首先应该建立在优秀的动漫作品基础之上。同时，作品还要得到广泛的社会关注。只有在这样作品制作方能在商业合作中获得更多主动权，才更有可能实现全方位成功。也就是说如果没有优秀的作品，多样的商业合作也无法实现，即便商业合作形式再多样也无法促成整体的成功。例如我们提到的《十万个冷笑话》电影版的众筹活动的成功就是在《十万个冷笑话》动画版已经获得巨大成功的基础上推出的，作品旺盛的人气和社会关注度为这次众筹活动的成功创造了条件。
（二）优化思路，开拓传播合作新方法
从众筹到周杰伦的配音加盟，《十万个冷笑话》不断在商业合作模式上进行创新。时代和社会的发展需要不断创新，影视动画的商业合作模式也需要创新。从这些创新中，我们可以得到启示。在传统的影视作品商业合作当中，主要是以企业商家提供资金、制作方为其提品和品牌传播服务为基本形式。但是在本次合作中，《十万个冷笑话》和《天台》都属于影视作品，也就是说两者在传统的商业模式下都属于被赞助方，不具备合作条件。但是通过此次的合作，一方面《十万个冷笑话》进一步通过周杰伦提升了自身人气，另一方面《天台》通过《十万个冷笑话》提升了传播力度，两者真正实现了相互传播、相互受益的共赢局面。所以这种有效的传播合作十分值得中国影视动漫产业进行借鉴。例如，影视动漫作品不仅可以与电影、电视剧以及其他影视动漫作品进行传播合作，甚至还可与演出、公益等社会活动进行传播合作，传播的可能性在放大，传播的空间和效果也将不断提升。
（三）强化作品特点，形成自身品牌价值
无论ERP、CRM，还是其它软件，靠几个字母打天下的时代早就一去不复返。营销信息的日趋对称，使得之前存在巨大利润空间动辄几十万甚至上百万的软件销售受阻，价格已经成为制约国内中小软件企业发展的瓶颈。如何在确保公司利润空间的前提下，突破价格瓶颈，是越来越多的软件企业需要直面的问题。解决这个问题，其中的方法之一就是创新，移植成功的基因或加以改进。
以下两个方向可供大家参考：
一、从销售模式到运营模式
2001年后红火起来的SP行业，之所以成功，其所采用的赢利模式功不可没，最关键的是它的收费采取的是低价逐月收取的方式。这种收费方式优点在于价格低形成的客户接受的门槛低以及逐月收取所形成的稳定的收益预期，避免项目销售式的大起大落。
从运营模式关键特点所具有的优势来看，客观的说它为软件企业突破价格瓶颈，提供了一个可供借鉴的思路。我们可以这样设想，如果我们在向客户卖软件的时候，刚开始的时候我们可以通过减低首付的价格来减低门槛让客户更容易接受，通过逐月收取使用费的方式迂回的提高软件的价格，从而整体上提高销售业绩，保持足够的利润空间。
目前这种模式在市场上已经有现实的案例，广州速达软件采用的客户端租赁模式即是一例。这个模式具体是这样的：速达以在线方式和租赁形式提供包括硬件、软件和信息服务在内的增值服务，即ASP（Application Service Provider，应用服务提供商）模式。客户只需花二三万元购买一款速达的服务器端软件，各地分支机构则以客户端租赁方式远程使用该软件，每个客户端每天收取一元钱。同时速达在全国各地设立了很多服务器，为用户提供网络平台和域名解析服务。租赁客户端软件的各分支机构，先要输入一个用户名和密码后，才能通过网络远程登录公司总部的服务器，实现对总部ERP软件的操作。以前，厂商不需要对客户服务，做的就是一锤子买卖。如今，每次远程登录都要经过速达的远程登录服务，这有助于“粘”住一批固定客户。
从以上广州速达软件的案例，我们可以清晰的看出，其精髓就在于SP的运营模式，采取的是低价逐月收取的方式，而且也强调客户的“粘”性。不同的是它刚开始的时候还收取费用比较高但相比之前却又是很低的价格的软件使用费，通过输入用户名和密码的网络方式实现对客户的控制，以确保自己的利益。
我觉得这种改进的运营模式，适合针对企业市场等以众多职员为组成的集团用户，特别适用于具有多个异地分支机构又需要集中管理的企业。通过互联网实时在线设计，能够快速满足移动办公、异地分销、远程配送、集团数据整合、资源信息共享等需求。
或许现在就可以预言，从销售模式到运营模式的成功转变，它对您企业的影响将是革命性的，这种战略的转变不但可能决定着企业的前途，甚至还将影响着整个行业的发展。
如果您的企业要突破价格瓶颈，无法或者不能运用从销售模式到运营模式的转变，下面我还将给出另外一个可供参考的思路，只不过从效果来说可能会明显不如“运营模式”的方向，这个思路的要点就是从从渠道推动到终端拉动的转变。
二、从渠道推力到终端拉力
一般软件企业的销售，主要着力于渠道的推力，即注重对客户的销售公关。这种模式强调对客户关系和议价的能力，对销售人员的公关能力依赖性也比较高，我们可以称之为“利益博弈”。最有销售力的是“生意博弈”，即强调你卖给他的不是产品而是生意，能给他带来更多的生意，换个角度说如果你能对客户的顾客形成很大的影响力，最终转化成对你客户的拉力，我们称之为“生意博弈”。
下面我想说的“团购”就是从“生意博弈”的角度来提高对客户的议价能力的。“团购”和“批发”比较类似，都是通过大规模的购买来获得销售商的价格优惠，不同的是“团购”的组织者着眼于让终端消费者获得利益，而“批发”更多在于让购买者本身获得利益。
最近几年，由于商品房价格的畸形飙涨，房子被人戏称为中国的新“三座大山”之一，其受关注度之高恐再无其它能望其项背。也许正是这个原因，注意力经济开始产生作用，最近1-2年由搜房网兴起的“团购”声名大躁。
从目前来看，搜房网这种“团购”的市场操作取得了很大的成功，目前搜房网应该可以说基本确立了“房地产门户”的地位，其知名度已经远远超过其它房地产网站。这些成果的取得相信跟“团购”的操作有着莫大的关系。
我认为搜房网的“团购”，其要旨在于为广大“购房者”争取到尽可能大的价格折让，为处于弱势的普通购房者创造了价值，从而对客户的顾客形成很大的影响力，进而也扩大了其网站的影响力和知名度。这样的良性循环，会让搜房网网友对网站形成一定程度的依赖，最终形成对搜房网的客户（比如：房地产商和地产中介）形成成交拉力。同时搜房网通过收取所争取到的价格折让部分的佣金，来获得报酬并维持“团购”的市场操作。
目前这种模式在市场上也有现实的案例，广州圆方软件旗下的72home数码化家居团购（中国）连锁机构，是一个集电子商务、电子虚拟大卖场、家居实体卖场于一体的家居产品销售通路和平台，是一种前瞻性的、技术壁垒很高的IPSA成功商业模式。这种商业模式（IPSA）同时为厂商与消费者之间架起一条快速通道，帮助商家节约开店和营销成本，实现无店铺经营，同时给消费者提供了了解产品信息和购买的便利。72home数码化家居团购（中国）连锁机构规划在一年之内，迅速向全国扩张，实现加盟100家的数量，从而整合全国各地有装修需求的消费者，形成强大的采购量，进一步向商家要求更低的折扣。
在以上广州圆方软件的案例中，我们可以看出，通过为终端消费者（客户的顾客）争取到更低的折扣，从而为消费者创造价值，对消费者形成强大的影响力。在圆方软件与消费者的互动中，消费者已经熟悉并完全接受圆方的装修设计软件，进而在装修设计公司在寻求装修业务的时候，消费者很可能希望装修设计公司使用圆方的装修设计软件来设计，特别是事先让消费者能浏览到效果。这样最终表现在对圆方软件的客户（比如：装修设计公司）形成了强大的拉力。
从圆方软件大范围“团购”模式招商，在全国快速扩张来看，这种商业模式应该是取得了很大的成功。据笔者了解除“团购”模式外，2002年甚至很早的时候，圆方软件就开始了致力于提升“终端拉力”的探索，比如联合众多的装修设计公司并引来大批的消费者而举办的装修设计节即是其中之一。
以上圆方软件终端拉力的模式，我认为也是软件企业突破“价格瓶颈”可资借鉴的方向之一。它通过对终端消费者强大影响力，从而与其客户进行“生意博弈”，最终为客户接受软件产品相对高的价格提供了可能，进而也确保了软件企业的利润空间。
我觉得这种基于拉力的营销模式，特别适合针对企业客户的软件公司，应该强调的是：这些企业客户其本身的顾客为广大的普通消费者，或者至少其所提供的服务或者产品最终的消费对象是广大的普通消费者。
“‘互联网+’的概念越来越火。但所谓‘+’，在中文只有一个读法‘JIA’，在英文中却有两种含义：一是‘PLUS’，量上变大，更高、更好;第二种含义是‘update’更新、升级。”6月17日，在京举行的由博彦科技股份有限公司（以下简称博彦科技）主办的“博彦科技+”创新合作论坛暨20周年庆典仪式上，中国软件行业协会理事长赵小凡在致辞中详细解读了“互联网+”概念中“+”的含义。
论坛上，赵小凡还与大家分享了新形势下软件产业的现状和未来的发展方向。他介绍，去年我国软件行业收入达到3.7万亿元，行业内有3万多家企业，每位员工为企业创造的价值，既平均整个行业年人均创造收入为20万元，行业内年人均创造收入高的企业其值可以达到70万～100万元。
博彦科技的年人均创造收入与行业平均水平基本一致。博彦科技公开财报信息显示，2014年度公司实现营业收入156，146.33万元，同比增长17.51%，实现归属于母公司所有者的净利润17，044.88万元，同比增长33.26%，公司拥有员工总数为7545名。
“近年来是我国软件服务外包、系统集成企业的瓶颈期。博彦科技20年发展成绩斐然，但仍需用新观念、新思路、新模式迎接新挑战，获取新发展。”赵小凡语重心长地说。
博彦科技董事长王斌在论坛上发表了“坚信的力量”主题演讲，在演讲中他感慨道：“从公司成立至今，已有20年，说长不长，说短不短。”他回忆：1995年，他联合同学，4个年轻人创立博彦科技。1995年至2001年是博彦科技的起步阶段，业务稳定增长。其间，博彦科技也尝试做过产品。但后来发现，做产品的商业模式和以服务为核心的业务模式有很大差别，故于2001年全线退出产品业务，全面转向服务外包。
2002年至2010年，软件外包市场蓬勃发展，博彦科技坚持大客户策略，成长速度非常快。2012年，博彦科技在深交所挂牌上市，公司进入一个全新阶段，采取内生性增长和外延式扩张的方式。内生性增长方面从基础业务向价值链高端业务迁移，从单纯的做外包公司向解决方案提供商转型。外延式扩张方面，博彦科技先后展开多项收购，收购具有系统集成一级资质的网鼎;收购大展信息提升对日本IT外包业务能力，与主攻欧美市场形成互补：收购上海泓智，提升利用大数据技术管理银行结构化和非结构化数据的解决方案的能力;收购美国TPG公司，提高公司在高附加值行业应用和IT商业咨询服务方面的业务能力，加强公司在北美市场的业务布局。
最新的消息是，6月15日，博彦科技5000万元收购红麦聚信，拓展大数据业务。红麦聚信成立于2008年，专注于满足市场对互联网海量信息的融合与分析需求，使企业用户高效、便捷地进行互联网大数据管理和价值实现。
发展至今，博彦科技全公司有约8000人，在全球三大洲的六个国家设有超过30个分支机构和交付中心，具备全球范围的交付能力和灵活多样的交付方式，业务范围涵盖咨询、产品研发、信息技术服务、系统集成、业务流程外包等服务。
王斌强调，20年来公司发展取得一定成绩，但还是要挑战自己，不止关注大客户，也要关注中小客户，通过内生和外延方式，争取取得更好的发展。“做企业还是需要‘轴’一些，但也不能太‘轴’，要在‘轴’与‘不轴’之间做好取舍均衡。”
【关键词】知识经济 知识 知识信仰 知识创新
知识对经济、社会发展的巨大价值日益被政府、企业和学者所重视。彼得·德鲁克在上世纪60年代对知识将会成为企业巨大财富的预言已经实现。以知识的创造和利用为核心的知识经济也迅速形成，影响波及全球和各类业界。知识经济时代的知识权利价值及其实现方式、经济增长的根本动力和社会发展变革模式是管理学家、经济学家和社会学家的研究热点。我国刚迈入知识经济时代不久，对知识创造和知识价值的把握和利用表面化。这种背景下，更应正确理解知识经济，追溯知识本源，重塑知识信仰，呼唤知识创新。
一、知识经济的提出
美国管理学者彼得·德鲁克，在上世纪60年代提出“知识工作者”的概念，成为知识经济的理论基础。德鲁克认为“知识工作者”在工作中需要使用更多的智能，而不是发达的肌肉或灵巧的双手；“知识工作者”是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。
阿罗（1962）以假设知识的创造是投资的副产品，而消除报酬递减的趋势，提出了“干中学”和知识的外溢。阿罗指出，知识通过学习而获得，技术进步又是知识的产物和学习的结果；学习是经验的积累，经验的积累又体现在技术进步上。
罗默（1986）以阿罗“干中学”为基础，提出内生增长模型，把知识纳入到经济和技术体系之内，作为经济增长的内生变量。在该模型中，通过知识积累的“副产品”的性质和知识存量的外部性得到了内生增长。1990年，罗默发展了内生增长模型，提出新经济增长模型，把公共知识和企业拥有的专门知识当作内生变量。至此，知识作为推动经济增长的巨大动力引起了政府、企业和学者的重视。
1996年，世界经合组织的报告《以知识为基础的经济》，将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。这表明知识经济已经具有一定的独立形态，人类面临着从工业经济时代迈向知识经济时代的转型。
二、知识经济的验证
20世纪末，推动美国经济快速持久增长的行业，证明了罗默的新经济增长理论和知识经济的巨大力量。这些行业包括信息技术、新型能源、生命科学等。在20世纪70年代以前，它们规模很小、产量有限，但以大规模集成电路计算机的研制成功为先导，这些行业企业得以迅速滋生和发展。以微软、IBM、英特尔、苹果公司等知识型、创新型企业为代表的软件服务、芯片开发、个人计算机业务，取得了重大突破，超越了传统产品的增长速度，标志着知识经济时代的正式到来。与传统行业大量消耗能源、资源、依赖技术工人取得的增长不同，新型行业主要依靠研究开发、技术投入和知识工作者的脑力劳动获得增长。知识的创造与使用是新型行业的主要特征，知识的溢出效应更加明显，新科技加速了知识在全球的传播。这正如德鲁克预言的一样，知识已经成为企业的巨大财富。
三、与知识经济理论相矛盾的事实
知识不仅是企业财富，也是企业在经济危机中的避险工具和减损砝码。但知识型企业在经济危机中的破产令人困惑。统计表明，到2006年5月末，中国专利申请量达到3百万件，专利申请增长率大幅提高并保持较快增速，逐渐缩小与美、日、欧盟等发达国家的差距。但繁荣背后隐藏着危机。2008年的世界金融危机，一大批以软件服务，芯片开发等为主的知识型企业倒下，世界著名移动通讯企业诺基亚和摩托罗拉也在三星、苹果的冲击下丧失大量市场份额，面临困境。
此外，新经济增长理论提出的知识的溢出效应，在实践上也有着相反的结果。在假设条件下，知识在全球的传播会缩小国家间企业实力的差距。但发达国家以巨额的研发投入，率先获得了领先世界若干年或几十年的新技术和新知识，而这些国家的知识产权政策和禁止贸易条例把高新技术和新知识挡在了国门之内，阻碍了知识的传播和其他国家的学习；向其他国家收取巨额的专利使用费，也使新知识的传播遇到了资金上困难。这就大幅减弱了知识的溢出效应，造就了知识经济中的不平等地位。
四、中国企业处于知识经济劣势地位的原因
中国迈入知识经济时代不久，又加入了WTO，使企业面临严峻的生存挑战。特别在知识型企业领域，一些企业的后发劣势尤为明显。而急于在行业中圈地扩张、追逐利润、赶超发达国家的中国企业，对知识经济的理解偏向片面。这些企业忽视了对知识的尊重和产权的保护，形成了滥用知识和蔑视产权的思潮，妨害了企业核心知识的和新型商业模式的创造，损害了企业形象，加剧了国际贸易争端，是中国处于劣势的根本原因。
研究发现，第一，中国企业专利申请的数量虽多，却结构失当。截止到2010年，在数百万的专利申请中，实用新型和外观设计多于八成，最重要的发明专利却不到二成。与此相反，美国的实用新型和外观设计占三成，发明专利占七成。第二，中国企业拥有的发明专利多属于边缘专利，核心专利欠缺，难以形成核心竞争力。第三，缺乏对商业模式的认知和思考，特别是业已成功的企业过于依赖旧的商业模式，受到新商业模式的挑战，转型艰难。以诺基亚和摩托罗拉等为代表的一些世界知名移动通讯企业，过于依赖旧的系统平台，忽视新系统的研发，被采用高性能，新系统，创造新商业模式的三星、苹果超越。第四，核心技术从发达国家流向发展中国家障碍重重，发达国家在发展中国家的专利战略挑战发展中国家的企业研发。发达国家利用技术壁垒和禁止贸易条例防止核心技术的外泄，又在发展中国家广泛申请专利，布设专利雷区，防止类似技术的产生和超越。
五、追溯知识本源，重塑知识信仰
中国企业要扭转劣势，首先必须重新认识知识，从追溯知识本源开始，重塑知识信仰。
“知识”这一概念的提出源于哲学。古希腊哲学认为知识与人的经验和逻辑有关，哲学家更是以苦行僧似的游历来丰富经验，以同智者的辩论来缕顺逻辑。经济学上，知识是天生的半公共品，具有非竞争性和排他性。对所有人，知识都是可以学习、使用和自由流动的，但是每个人获得的经验和逻辑是独特而不同的。随着知识的丰富和专门化的加深，知识的半公共品性质也在不断增强，比如一些专门化的知识只有专业人群才能学会、利用和思考。随着专门知识的深入发展和市场经济的加深，出现了科斯的产权定理。科斯定理表明，市场的真谛不是价格，而是产权。只要有了产权，人们自然会“议出”合理的价格。围绕科斯产权定理的研究，规定了知识的产权边界，使知识成为具有竞争性和排他性的商品。这规定了知识经济的秩序，适应了市场经济规律，为知识的创造过程，明确了的责任边界。
知识信仰不仅是基于对知识本源的追求，对知识概念的思考，也是基于对知识责任边界的明确。在知识经济社会，知识是价值创造者和硬通货。知识能够创造新知识和专利，能够成为企业的核心竞争力和价值不可估量的产权。信仰知识，尊崇知识便是时代环境下企业发展的能量和诚信的标志。因此，中国企业不仅要重新认识知识的作用，明确知识产权的责任，更要信仰知识的价值和力量，树立知识经济世界的大局观念。对知识的信仰和产权的尊重，就是对自身责任的清醒，就是创新的起点。
六、创新创造价值，呼唤知识创新
熊·彼特和德鲁克都极为重视创新的作用。熊·彼特指出创新内生于生产过程，是一种“革命性”的变化。他认为，新工具或新方法在经济发展中最重要的含义就是能够创造出新的价值，即创新创造新价值。德鲁克认为创新是企业的基本功能和历史使命。他在1985年出版的《创新与企业家精神》中强调，目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
创新对经济发展和企业运营的价值逐渐被政府和企业家认同。在知识经济时代，经济结构的调整，企业的转型和发展，都需要创新的巨大助力，这也是我们呼唤知识创新的理由。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2005，P5.
[2]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[3]罗素.西方哲学史[M].北京：商务印书馆，2012.
[4]熊·彼特.经济发展理论[M].北京：中国画报出版社，2012.
关键词：数字；变革；营销；全方位；全媒体
中图分类号：G206 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
一、洞察数字媒体推动下的广告营销变革
数字时代的媒介将不再限于固定的形式和内容传播营销信息。媒介融合态势下的资源共享正在推进，各自为政的方式越来越举步维艰。对于媒体形式、投放时间和投放方法的考量，基于对消费者与产品或品牌的可行接触点的识别，在尽可能全面的媒介覆盖中与消费者进行信息沟通。
1.大众化信息传播到数字化一对一精准传播
传统媒体时代的大众化信息传播方式难以适应时代要求，建立在网络和信息技术基础上的一对一精准传播模式将是市场营销发展的方向。基于这一论断，精准营销体系中的重要组成部分――广告营销传播，将会分析精准传播的各项特征，预测其发展前景，指出应予以保留的广告传播营销准则以及那些需要被摒除的单向传递信息的观念。
2.营销人员导向到消费者控制导向
基于对数字时代消费者获取信息行为方式的洞察，不难发现数字化时代信息传播方式的革命性改变，原先被媒介、营销者所掌控的权力正被逐渐转移至消费者手中。权力的“转移”提示消费者的自身感受需要被更多的感知和理解，旧的营销模式及策略亟待更新。
3.从推式营销到自动卷入营销
在传统消费者行为理论中的消费者，他们是位于营销渠道的终端，等待被各类鱼龙混杂的信息轰炸的“被动”受众，而在以web2.0平台下，传统信息传播理论遭受质疑，原因是受众业已成为参与信息生产、传播和决策的渠道成员。他们的消费模式也从被动接受转向主动搜寻信息、与他人交换信息，参考他人购买评价，购物后也会与他人分享购买心得。因此数字媒体推动下的广告营销应当从推式转至自动卷入营销方向。
二、基于菲利普・科特勒的全方位营销理论提出“全媒体广告营销”模式
全方位营销理论是指在营销方面，除了传统的销售渠道之外，还要突破空间和地域的限制，建立一种多层次的、立体的营销方式，如内外销联动、网络营销、公司团购、跨区域销售等。“全方位营销”的理论范式是由美国营销学权威菲利普・科特勒在其《科特勒营销新论》一书中提出的。基于菲利普・科特勒的全方位营销理论，笔者结合自身的探索实践，本文提出了“全媒体广告营销”模式，这是数字传播语境下的商业模式建构和广告经营方法。
互联网平台的营销模式大量出现。互联网也感觉到在不断资金损耗的过程中必须建立更为有效的商业模式。终端的接触工具形态是三屏合一：电视、电脑、手机占据媒体的重要接触点，呈现融合趋势。营销界曾有过“渠道为王”的说法，因为当时的渠道、频道是稀缺的，传输是有限的；后期又予以修正，提出“以内容为王“；而到了今天，许多专家、学者重提”终端为王”。数字化开启了丰裕的媒体资源，在新媒体环境下，频率、频道平台化，媒体资源趋近于无限，包括现在非常重要的信息接受终端――家庭信息平台、个人信息平台、社区信息平台共同构成了我们的多层面生活。“混媒”与终端革命在解构传统受众接触、传播范式的同时，也将受众重聚在网络上，并且使得反馈更及时、信息更全面。基于海量数据监测与观察，以及大量主观、及时、互动的需求反馈，共同构成此次研究实现并成功的可能性。
从传播学角度出发，在传统时代，大规模的媒介组织向大范围的受众传递大批量信息，即点对点的单向、线性传播，根据有限的、不精确的反馈信息，传递被认为是适合大多数受众需要的信息。今天，在不断变革的数字技术推动下，大众传播、人际传播中信息的聚合与扩散规律发生显著变化。散布型、非线性的网状传播模式对传统大众传播学研究提出新的课题。如果传统的传播理论及方法不能适应新的形式，就将失去其意义。因此，传统媒介一对多的传播研究需要被改为一对一、一对多以及同步及异步传播的分类研究，并让位给交互性研究为主的新方法，这成为全媒体商业广告营销模式的理论支点。
三、结论
“全媒体广告营销”模式在策略的制定方面，要求广告主、广告公司和媒体应当通力协作。广告主提供与自身营销目标相关的资料和主题，确定全媒体营销的目标效果；广告公司通过对市场的把握和了解，对广告主的营销目标进行预判，充分搜集媒体的各种信息，从而与广告主进行有效的沟通，最终确定营销策划方案和媒体使用、投放方案；媒体则需要紧紧跟随消费者的媒体接触习惯和广告主的营销需求，利用自身的平台和渠道不断拓展新的媒体与广告产品，同时与广告公司有效配合，为广告主提供最合适的全媒体营销服务。在三者共同努力之下，全媒体广告营销模式才能够得以实施及有效执行。
参考文献：
[1]童兵.中国新闻传播学研究最新报告（2010）.复旦大学出版社，2010.9，271-275.
[2]黄升民.“混媒”时代经营的四大法宝》，《新闻前哨，2010（10）.
[3]张芝云.数字化时代的广告传播.人民网――学子论文，2010（12）.
[4]Taylor， Kent & White， 2001. How activist organizations are using the Internet to build relationships， Public Relations Review 27（2001），263-284.
