时间：2023-08-31 16:08:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司整合方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 财务公司 产融结合 业务发展 商业银行
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，其通过集中内部资金产生规模效益，借助规范专业化运作提高结算、融资等效率，以促进资源合理配置、节约财务成本、保障资金链安全，从而进一步增强企业集团综合竞争能力。近些年，众多的企业集团意识到财务公司的重要作用，并紧锣密鼓地筹备和申请设立财务公司，如何确保财务公司长期、持续、健康发展已成为企业集团的重要课题，本文试就财务公司如何探寻业务发展之道作以下分析。
一、正确把握财务公司职能定位
1、考核导向确定为集团整体价值最大化
企业集团要清晰认识财务公司的业务特点和设立目的，设置合理的考核指标以正确引导财务公司在经营中的偏好和取向。对财务公司的考核应首先立足于为企业集团成本节约所做出的贡献，如融资成本、交易成本、结算成本降低等；其次是向成员单位提供服务的满意度评价；最后才是风险调剂后的资产回报率，而不应盲目追求直观的经济效益和自身经营利润，以至于偏离集团价值最大化的整体目标。
2、以服务成员单位实体业务为主，不可舍本逐末
按银监会规定，我国财务公司经营范围涉及吸收成员单位存款、结算、票据承兑、贴现、贷款、咨询、保险、债券承销、融资租赁、买方信贷、担保、同业拆借、证券投资等众多项目，但企业集团必须清晰认识到设立财务公司的意义在于将其金融实力转化为集团发展动力，服务于企业集团整体战略发展目标，为此必须紧密围绕集团实体产业链建立金融服务链，财务公司要将最能有效支持集团实体业务发展的金融业务作为主业，而有价证券投资、同业拆借、担保等则为副业，切不可成为财务公司的盈利重点和工作中心。财务公司因投资失败而致使无法正常经营的教训已经非常深刻，2002年12月被人民银行公告撤销的华诚财务公司就是因为偏离核心主业，过度开展同业拆借和对外投资业务最终造成重大损失而导致公司资不抵债的。投资、融资业务则是商业银行的主业，是其主要利润来源，商业银行有着丰富的专业经验和相对完善的风险控制体系，财务公司与其有着重大区别。目前财务公司在我国金融体系中具有独特的地位和作用，从当前国家政策导向看财务公司未来发展方向也决不可能转变为商业银行，所以财务公司要清晰职能定位和发展方向，切不可与银行职能相混淆。
3、要担负起监控集团经营风险职责
财务公司表内和表外负债都是由权益资金和拨备来支撑的，当发现企业集团资金缺乏，经营状况不佳时，财务公司不能盲目服从集团指令，而要保持金融机构的独立性，要有专业的风险判断，从金融专业角度提出建议，同时要与自身的资产负债、资本控制、拨备管理和监管机构的要求结合起来。
二、充分利用集团内部资源和信息优势
1、内部调剂协作，发挥现金池作用
财务公司是依靠市场竞争与行政手段相结合的方式运营的，即财务公司在通过提升自身金融服务专业化和市场化水平吸引成员单位的同时，也会借助企业集团行政文件要求成员单位在财务公司开展业务，如集团范围内强制统一账户管理、统一结算、统一融资、统一资金系统等，所以财务公司要利用内部资源集中的优势，做好统筹调剂工作，最大程度地发挥现金池作用，提高资金使用效率与效益。
2、针对单位需求，提供个性化金融解决方案
财务公司作为企业集团下属单位之一，对集团其他成员单位以及产业链企业经营状况了解得比较透彻，能及时准确地掌握各单位所面临的经营困难和资金问题，财务公司要利用对称的信息，分析成员单位需求，细化目标市场，制定科学合理有针对性的金融服务解决方案。
3、借助成员单位核心地位控制产业链融资风险
财务公司可以依靠企业集团成员单位在产业链中的核心地位及对经销商的影响，有效地控制经销商提货权质押授信风险，在满足产业链企业融资需求的同时，将授信业务风险降到最低。
4、整合资源，集中管理国内外银行
财务公司借用整合的集团优质资源，可以统一向国内外银行提出融资、结算等业务需求，组织各家银行参与集中投标，将银行网络、科技支持、服务态度、成本费用和清算经验等作为评标重要考虑因素，逐步建立对合作银行的科学评价体系，重点发展战略合作银行。
三、清晰认识财务公司业务拓展的局限与挑战
1、对企业集团具有较强依附性
财务公司资金来源主要包括集团公司等投资者投入的资本金、成员单位存款和少量拆入资金，财务公司资金用途主要包括为成员单位提供资金支持（贷款、贴现等）、创造理财收益和上缴存款准备金等。由于财务公司的资金来源和用途大部分都限于企业集团内部，因而财务公司对企业集团的依附性很强，其发展状况与所在企业集团的经营息息相关。
2、服务对象仅为集团内部成员单位
设立财务公司的初衷就是促进企业集团主业发展，同时因信息不对称、手段不对称、管理不对称等因素，财务公司向集团外部提供贷款、担保等融资极易出现坏账、乱账等风险，所以银监会规定财务公司服务对象只能是集团内部成员单位，而商业银行作为社会性的金融机构，客户则面向社会。
3、资金使用受政策限制较多
目前财务公司资金使用限制政策较多，其中包括：财务公司经营业务应遵守相关资产负债比例要求，如资本充足率不得低于10%；拆入资金余额不得高于资本总额等；监管政策暂未放开卖方信贷产品经营权，财务公司不能开展成员单位供应商融资业务；同时财务公司与商业银行都遵守存款准备金制度，但财务公司却不能享受中央银行的再贷款和再贴现支持，企业集团才是财务公司的“最终贷款人”和担保者，当政府实行紧缩性货币政策时，财务公司资金使用就会捉襟见肘。
4、自主结算存在困难
由于没有被纳入人民银行的清算体系，财务公司自主结算存在困难，不能开具支票作为一般支付手段，内部结算业务只不过是集团成员单位内部资金划转和记账。
5、金融服务功能不强
财务公司隶属于大型企业集团，多以存、贷款和资金结算为主，其业务只是银行功能的延伸和拓展，金融产品创新能力不足，缺少先进的金融服务手段，金融风险承受和转移能力较弱。
6、投资风险管控能力弱
财务公司虽然按银监会要求引进大批的专业风险管理人员，但受限于自身实力和专业程度，难以像商业银行一样按照巴塞尔协议的要求建立起完备的风险评价与管理体系，而在证券市场参与投资时，却又面对与商业银行相同的风险，财务公司投资损失风险远高于商业银行。
7、其他方面挑战
在其他方面财务公司业务发展也面临着挑战，如财务公司管理水平和制度建设能否满足企业集团业务发展的需要；人员素质和专业能力有待进一步提高；财务公司发展的配套环境也有待改善等。
四、加强与商业银行等机构合作，实现优势互补
1、借助同业机构技术手段、渠道，实现内外部金融资源衔接
财务公司虽然涵盖了商业银行、投资银行、保险公司和融资租赁等机构的部分业务，但受制于业务渠道窄和专业水平不高等因素，仍难以直接满足企业集团发展对多项金融服务的需求，因此在金融专业领域财务公司要加强与同业机构合作，将企业内部金融资源与同业外部金融资源实现有效对接，丰富财务公司业务操作手段、渠道，提高运营效率和专业化水平，创造、共享经营效益，提升财务公司驾驭内外部金融资源的能力，实现企业集团对金融资源的集约管理。
2、采取银行结算模式
财务公司应选择以“银行”为主要结算模式，建立银企直联系统，借助银行境内外网点以及具有异地汇划等众多功能的网络，实现多银行账户资金的集中管控与统一划拨，满足掌控多行账户信息、有效量化资金流、加强风险管控等多项资金管理需求。
3、保持长期稳定授信资源
财务公司的吸收存款是成员单位的经营资金，具有流动性强、稳定性差的特点，较难支持企业集团基础建设、技术改造等长期贷款需求，为此必须与商业银行建立战略合作关系，获取长期稳定综合授信额度，争取通过银团贷款等方式取得低成本融资，来弥补企业集团内部资金积聚的不足。
4、提高头寸管理水平
一方面财务公司可将富余资金投向银行提供的安全可靠的投资理财渠道，实现资金保值增值，另一方面遇到资金短缺时可办理同业拆借，获取银行融资支持及时补充现金头寸，保持企业集团的流动性。
5、委托办理金融衍生品业务
为使企业集团长、短期资金头寸相匹配，规避汇率利率风险，实现资金保值增值，财务公司要与银行做好行情信息的密切沟通，并委托银行办理远期外汇买卖、期权、货币掉期、汇率掉期等金融衍生产品业务。
6、接受同业以战略投资者身份的注资
为扩充资本实力及获取金融专业支持，财务公司在组建或发展过程中可以考虑引进同业机构作为战略投资者，有利于财务公司与同业机构融合，促进彼此业务发展。
7、积极参与合作银行开展的业务培训
在科技开发、产品创新、风险管控、人才培养，跨国结算、投资银行以及外币风险识别和防范手段等业务方面，财务公司与商业银行相比存在着较大差距，财务公司应积极寻求参与银行举办的业务培训机会，提升财务公司业务操作的专业性。
除此之外，企业集团还应重视财务公司整体管理水平、内部制度体系以及人员队伍专业能力的提升建设，推动客户经理制，建立符合金融行业特点的激励机制，为业务拓展做好保障工作。同时，本文在此也呼吁政府部门应结合财务公司发展新阶段的要求，适度改善财务公司业务发展配套环境，适时调整监管政策，如适当扩大备案制业务品种，鼓励业务创新；降低财务公司存款准备金率或取消存款准备金政策；适度向财务公司开放央行清算行号；支持财务公司设立异地分支机构；根据财务公司个体差别推动分类监管等。
随着企业集团的发展和金融市场的变化，财务公司应始终明确自身职能定位，秉承“依托集团，服务集团”的理念，不断提高危机意识、服务意识和创新能力，积极与商业银行等机构合作，在全方位支持企业集团经营发展的前提下适度参与金融市场竞争，通过差异化经营，培养自身独特竞争优势，进一步开拓财务公司长期、持续、健康发展之道。
【参考文献】
[1] 刘明康：正确认识财务公司基本职能，促进财务公司健康发展——银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班上的讲话[Z].2004.
一般看来，国内财务公司的主营业务大多数都是吸收成员公司存款后发放贷款，其中大部分财务公司几乎80%的首要业务是通过结算中心及传统信贷业务赚取利差收入，中间业务则占很小一部分比例，而国外公司则在中间业务等占50%以上。
随着产融结合越来越紧密以及金融创新大潮的到来，集团对财务公司提出的要求也不仅仅限于一个资金管理中心，财务公司作为集团公司金融企业，在实施集团公司产融结合战略中，必将发挥重要作用。同时从外部环境来看，利率市场化的实现只是时间的问题，传统信贷业务主导模式更是受到利差缩小的巨大冲击，如何转变主要依靠存贷差作为盈利点的发展模式，已成为财务公司行业内倍感困扰的问题。
在此背景下，集团公司由传统的内部资金结算和信贷业务主导，转型提升为集团关联产业投融资战略目标服务的金融产业创新平台已为大势所趋。因此，集团财务公司突破传统信贷业务主导模式打造金融产业新平台不仅仅对于财务公司的发展具有重要的战略意义，对集团的产业发展、产融结合迈上一个新的台阶更有着举足轻重的作用。
“中广核财务公司”的创新历程
16年前，伴随着岭澳一期核电站第一罐混凝土的浇筑，中广核财务有限责任公司（以下简称“中广核财务公司”）诞生了。作为为集团提供金融服务的非银行金融机构，财务公司承担着统筹安排和运用好集团内部资金，提高集团整体财务效益的职能，历经了三个发展阶段：
1997年至2002年：探索期。这一时期，大亚湾核电站安全生产连创佳绩，岭澳一期核电站建设进展顺利。财务公司当时的业务主要以结算中心为主，并在经营上努力探索各种模式。
2002年至2007年：成长期。2002年以来中国金融市场剧烈动荡，金融风险集中释放，对财务公司经营产生了巨大影响。这一时期，财务公司围绕集团主辅分离、强化核电主业投资与发展的要求，积极转变经营模式，强化风险控制，确立了服务集团核电产业发展的金融服务型发展方向，逐步介入集团主业，积极参与核电项目的融资贷款工作，为这些核电项目提供政策信息咨询、制定融资方案、提供短期小额融资贷款等服务，为财务公司的转型发展奠定了坚实的基础。
2008年以来：转型发展期。此期间，中广核集团推动资金管理一体化运作，确定财务公司“以促进集团战略发展为宗旨，以提升集团综合竞争力为目的，打造集团专业的金融服务、创新与发展平台”的战略定位。中广核财务公司在经营方向上随之向金融服务型转变，以适应集团财务管理模式由资金积累向融资需求的转变。
一体化运作战略实施以来，中广核财务公司不断构建多平台的资金集中管理体系，有效理顺了集团内部的资金管理关系，提高资金使用效率和资金收益水平，促进了集团财务管理水平的提升，构建了债务风险管理体系。更为重要的是，资金管理一体化使财务公司更多的承担了集团发展的资金保障职能。五年来，财务公司承担了集团核电、风电、太阳能等系列项目融资工作，积极为集团“走出去”项目开展融资工作，有力支撑了集团清洁能源事业的发展。
资金管理一体化的实施，极大推动了财务公司各项业务的整合、优化和创新，提升了财务公司的核心价值。通过这五年的飞速发展，财务公司逐步构建起了资金集中管理平台、信贷与融资服务平台、金融资产管理服务平台、投资银行服务平台、债务风险管理服务平台、保险管理和服务平台等六大专业金融服务平台，各项经营指标也年年步入一个新台阶。
国外集团财务公司
产业金融整合经验
再来看看财务公司在发达国家的发展经验。
在美国对于企业集团财务公司美联储没有单独的定义，只是对金融财务公司有较为明确的规定。按照投资主体的不同，金融财务公司可分为企业附属型、银行附属型和独立型。中国的企业集团财务公司在美国实质上就是指企业附属型的金融财务公司。
美国的企业集团财务公司在发展中都取得了较大的成功。它们的成功有几个特点：
第一，产业金融性发展紧密结合相扣。产业金融性发展方面，像汽车制造厂商附属的财务公司就一直在美国机动车融资领域中占据垄断地位。福特信贷公司等积极利用消费信贷，提高顾客的品牌意识和忠诚度，大大扩展了母公司的价值链，促进了汽车产业和汽车金融业的发展。GE金融与集团内部子公司提供设备租赁管理和消费信贷相关的业务一直在其资产中占有极为重要的地位。产业金融性的另一重要表现就是在金融业务并购中，充分发挥集团拥有大量经营管理人才的优势，将财务公司由一个纯融资场所转变为拥有交易和经营技能的企业。
第二，配套完善，资金来源渠道多。首先表现在金融体系的完善和资本市场及工具的成熟，在这种条件下财务公司筹资渠道众多且畅通，除了母公司提供的资金外，更多的依靠资本市场和债券市场。大型的财务公司可以凭借较高的信用等级在资本市场上发行商业票据或债券，而小型财务公司则更多的依靠同业拆解或银行批发贷款。还可以通过并购特别是杠杆收购完成资金的扩张。资金来源的多样性不但使财务公司可以取得较低的综合资金成本，而且还可以摆脱对某一资金来源的依赖性。
第三，金融业务创新性。与商业银行、投资银行等金融机构相比，财务公司在规模上大都处于劣势，这就促使集团财务公司依托产业特色积极进行金融创新活动。资产证券化和中期票据都是美国财务公司非常成功的创新业务，并在目前它们的资产负债表中占有极其重要的地位。
诸如上述，在发达国家大企业的发展壮大经验中，金融资本与产业资本相融合都在其发展突破中起了很关键的作用。金融作为现代经济的核心，为产业发展提供着不竭的动力和血液，这些大企业在加快产业资本与金融资本融合方面，坚持产业为本，金融为用，在融合中加快产业的发展，在融合中促进金融资本做强，使产融一体化在企业壮大过程中助推一臂之力。集团财务公司在当前全球金融、产业竞争环境下提升改善集团财务管理，促进集团关联产业与投融资专业化发展非常必要。
集团财务公司
产融给合的重要手段
在集团财务公司的创新业务中，从事与本集团业务有关或为集团产品提供融资支持的业务，专注于特定的领域和客户，充分发挥产业背景的优势，是财务公司发展的根本出路，而金融创新则是财务公司开拓业务的重要动力。突破传统信贷主导模式打造金融产业新平台需以产融结合为原则，以集团主业发展为依托，以满足集团主业发展过程中的金融服务需求为出发点，其主要运作手段有以下几种：
（一）开发自身非现金价值资源
财务公司很大一部分金融资源来源于成员公司归集的存款。但是企业发展到一定程度后，来自成员公司的资金资源会是一个瓶颈，也不能再满足企业进一步快速发展的需要。除了归集资金外，还可以通过发行金融债、利用金融杠杆等实施金融外取战略满足企业快速发展的资金需求。另外集团自身的非现金价值资源也是容易被忽视的。
自身非现金价值资源主要指财务公司自身的信用资源等不是通过发放现金流去获取收益的价值资源。在商业银行的发展中，从传统业务向表外业务扩散是一种趋势，发达金融市场商业银行表外业务收入一般在银行收入中占比达30%以上，规模以上银行这一比例更高，如瑞士银行的表外业务占其利润的比例已达70%左右，而德国银行的这一比例也经常保持在60%以上。
财务公司作为集团重要的金融机构，顺应金融市场的发展趋势，有效应对竞争激烈的利率市场化带来的利差收窄劣势，采取积极策略适时开展表外业务非常必要。表外业务不占用资金头寸，不占用信贷规模，是一种很好的金融政策创新思路，也是目前商业银行的普遍做法。
（二）加强产融结合的紧密度
财务公司的最大优势之一就是对于产业的熟悉度和敏感度强，对于内部金融需求的发掘能力和整合能力具有得天独厚的优势。财务公司有着先天的产业敏感优势，可以很好利用整合手段，将产业和金融匹配起来，便是很好的业务拓展机会。财务公司在企业产业信息上占据着一手资源的巨大优势，务必要将其调动起来才可挖掘更深的潜力，这种潜力就是财务公司突破传统信贷业务模式的一个增长点，一旦开发起来潜在的能量惊人。GE金融就是凭着对这种产业信息的充分挖掘最后发展成大名鼎鼎的GE金融之翼。。
产业资本与金融资本的融合已经成为现代企业集团多元化经营的重要特征之一，不仅国外大型企业在其发展到一定阶段后，大多都实施了产融结合，很多国内大企业在这方面的意识也很强，如中石油、中石化、中海油、华能、国家电网等大型国企都在积极地推进产融结合，另外招商局的金融控股集团也做得非常成功。
（三）注重协同效应，强化财务公司在集团金融板块定位
就财务公司的功能定位来说，几乎国内所有的财务公司定位都是依托集团、服务集团，为企业集团的发展做出更大贡献，打造金融产业新平台不能仅仅盯着有现金利润流入的业务板块。未产生现金利润流入的板块有时候作用并不会比有现金利润流入的低，其带来的协同效应会为财务公司奠定在集团金融板块的坚实地位
中广核财务公司经过十几年的发展，在这方面有一定的经验。目前中广核财务公司已基本实现了适应集团多项目、多基地发展要求的资金管理结算体系，并根据与集团公司财务部资金管理一体化运作模式，承担了集团银行帐户管理、资金计划管理等多项职能，并主动谋划开展了境外资金集中管理、跨境人民币结算等业务。另外如投资银行平台、债务风险管理平台、融资平台等创新业务平台也为集团打造金融平台发挥着巨大的协同效应。
（四）打造孵化成熟金融产业链
长远来看金融业综合化发展趋势也为财务公司由专业化服务向综合化发展提供了足够空间，金融控股集团的崛起也为财务公司发展提供了借鉴。利用财务公司打造孵化成熟金融产业链也是一个很好的发展方向，具体可以在财务公司为核心的平台上继续开发信托、保险、融资租赁等各个专业化金融子公司，打造综合化金融产业链。
（五）保持持续的创新能力
对于金融机构来说，最核心的能力还当属它的创新能力。无论公司业务和产品的开发、中后台部门的风险合规技术管控，还是领导层与员工团队的管理与执行力建设，只有团队保持持续的创新意识，才能与时俱进把握住时展的方向，潮流发展的方向，业务发展的方向。未来的业务离不开产业链的延伸，随着经济全球化程度的进一步加深，企业集团国际化是必然的趋势，没有新颖的眼光和视野，就不可能跟上发展的节奏。金融是一个日新月异的行业，如果说打造金融新平台是财务公司的发展方向，那创新就是朝这个方向前进的推动力。
1铁路运输企业资金管理现状
1．1行政干预过度，资金资源难以得到合理配置
资金结算所隶属于总公司或局财务处，其职责是在内部市场上调剂余缺，发挥资金聚合后的规模优势，对铁路的发展起到过推波助澜的作用。但随着铁路的转制，其弊端也在逐渐显现。资金结算所作为职能部门，行政命令干预过度，大多时候充当“出纳”的角色，对资金支配缺乏自主支配，对资金管理仅仅做到资金集中，而缺乏集中后的有效管理。尤其作为国有企业，某些人为了捞取政治资本，近几年盲目投资、乱投资现象严重，资金资源得不到合理配置。
1．2资金结算所内部结算工作量大，资金周转率低下，资金监管滞后
多年以来，资金结算所的工作大多停留在柜面结算上，虽然在2009年机构大调整，精简机构数量、整合资源，大大提高了资金的归集率。但资金结算的重心仍未转移，仍处在重复、机械的柜面结算上。目前银行系统信息化程度高，由前台转为后台扫描，由于结算所内部账户为22位账号，与银行19位的账户不对等，导致网银结算受阻，加大了银行结算工作量，大大影响了资金周转的效率。资金监管滞后，效率低下。目前资金监管主要集中在后台监督，资金监管长期处于无效监管状况。
1．3尚未建立有效的资金预算系统，致使预算管理落实不到位
铁路运输企业实施全面预算管理已有6年之久，但有效的预算管理系统尚未真正建立。每年上至铁总下至各运输站段，要求各单位、各部门、车间上报资金预算，但由于缺乏正确的资金预算标准和有效的监管，上报的资金预算往往尽可能大的放大自身所需，导致资金预算极度不合理，预算批复单位只能按照上年资金使用水平以及结合当年融资计划来统一安排资金的使用，致使资金预算编制流于形式，资金预算管理没有真正落实到位。
2铁路运输企业资金管理存在问题的成因分析
2．1体制原因
虽然2013年铁路运输企业深化体制改革，但是铁路运输企业作为中国经济最后一块“活化石”，政企不分状态持续已久。加上铁路运输企业点多线长、幅员辽阔、业务分布广等行业特征，给资金集中管理增加了难度。铁路运输企业一直沿用“收支两条线”管理，强化资金管理的同时，剥夺了各铁路局、控股公司、合资公司的资金支配权，经济效益得不到有效提高，协同效应难以发挥。
2．2受铁路运输企业信息化、管理水平的影响
由于铁路运输企业长期执行计划经济体制，其信息化程度一直落后于其他国有大型企业，受政府干预，铁路运输企业的市场化低下一直是其软肋，加
上铁路运输企业作为国家的基础产业，作为联系国民经济的主要命脉，在运价上长期受政府指导，没有形成自主定价机制。在政府过分的庇护下，助长其依赖性，信息化相对落后，致使在资金管理上，尚未实现资金流与信息流共享，导致资金使用效率低下。
3铁路运输企业成立财务公司的必要性分析
铁路运输企业依靠资金结算中心来管理运营资金，由于其作为职能部门，对资金管理缺乏自主支配权、控制乏力，对资金管理未达到真正意义上的管控。而财务公司作为独立于企业集团的子公司，在行政管理上隶属于集团总公司，独立于集团总公司。作为内部资金管理机构，比其他商业银行具备先天优势，熟知集团企业的经营状况和管理需求，一直被视为集团企业加强资金管理的坚实平台。
3．1铁路运输企业发展的内在需求
铁路运输企业依托铁路资金结算所管理运营资金显然与其发展不匹配，铁路运输企业体制改革后，在市场化运作下，资金集中仅仅是其资金集中管理的第一步，如何将集中后的资金得到合理配置、发挥资金聚合后的规模优势、产融结合才是铁路运输企业资金管理的终极目标。财务公司作为独立于集团的内部金融机构，下设投资、融资中心，信息中心等。具备明锐的市场洞察力，能为铁总、铁路局及其所属的成员单位提供独立的投、融资等相关的决策信息，能为企业的发展提供稳固的资金平台。
3．2财务公司是企业发展到一定阶段，具备提高企业综合竞争力的必然趋势
集团企业发展到一定阶段后，随着集团企业资金量增大，如果不能及时利用金融服务平台，走产融结合的道路，集团企业的发展将会滞留在低水平的循环中。金融服务与产业经营的结合是集团企业发展的最好途径。财务公司作为独立于集团企业非银行的金融机构，与外部银行相比，扎根于企业中，具备先天优势，了解企业的生产经营情况。通过外部、内部的网络平台，充分运用现代信息技术，开展适合于铁路未来发展的金融服务功能，促进企业生产经营与金融功能相结合，在激烈竞争的外部市场上，提高企业的综合竞争力。
3．3由于财务公司门槛高，有利于提高企业的社会知名度
财务公司由于其准入门槛高，集团企业办理财务公司，需具备雄厚的资金、突出的业绩、良好的信誉等比较苛刻的条件，财务公司属于特许行业，经营牌照具备极高的价值。目前财务公司是银监会所监管的所有单位中质量最优的单位，铁路运输企业投资设立财务公司，有利于确立其市场地位和社会知名度。
4总结及建议
【关键词】财务公司 金融 创新
随着企业集团的变革与发展，财务公司面临的竞争日趋激烈，金融需求日益多元化。财务公司必须不断进行金融创新，为集团提供更加优质的金融服务，在创新中谋生存，在创新中求发展。
一、实施观念创新，提高服务意识
首先，财务公司应具有创新观念。中国电力财务有限公司2007年确立了“规范、和谐、创新、发展”的经营方针，以规范促和谐，以创新求发展，进一步提升公司的经营管理水平。其次，财务公司观念创新需要兼顾企业集团所在行业与金融行业的双重要求。再次，财务公司应该进行同业对标，积极向金融同业学习，取长补短，不断提高。最后，财务公司应立足长远，用国际视野来审视公司的各项工作。可尝试与国外同业进行交流与合作，学习其先进的经验，创新现有的经营管理理念。
二、实施管理创新，提升服务水平
1、创新设计适合企业集团经营管理模式的组织体系。企业集团的经营管理模式，决定着财务公司的组织体系的构建。因此，财务公司的组织体系并没有现成的统一的模式。比如，国家电网公司实行区域网公司和省公司并存的管理体制，因此中国电力财务有限公司在分支机构的设置上必须点面兼顾，在设置区域分公司的同时，在各网省公司所在地都设立了省级业务部。
2、在规范化管理中优化和再造工作流程。财务公司优化和再造工作流程，主要包括业务流程和管理流程两个方面。通过优化和再造工作流程，逐步提高财务公司合规经营水平和标准化管理水平，确保公司合规、和谐、稳健经营。中国电力财务有限公司2007年积极推进工作流程的规范化管理，在梳理现有流程的基础上，进行流程优化和再造，收效比较明显。
3、进行业务考核管理创新。财务公司可以通过建立能够充分调动各方积极性的业务考核体系，来提高公司业务管理水平。中国电力财务有限公司的内部考核指标体系包括基本指标和调节指标，其中调节指标是对公司内部各经营单位资产负债比例管理和风险控制水平的评价指标，可以直接调整各经营单位的考核利润。各经营单位可以根据调节指标进行自我调节、自我约束，不至于因盲目追求利润而给公司带来过大的风险。
三、实施技术创新，强化服务手段
财务公司应当加强技术创新，大力提高网络金融服务能力。财务公司可通过有关业务信息系统的升级，协助企业集团进行资金集中管理，实现集团内资金流动的在线实时监控。中国电力财务有限公司通过开发和推广“电财通”系统，为国家电网公司提供完善的资金管理平台，使国家电网公司可借以加强预算管理和现金流管理，保证资金安全，减少货币资金占用。2007年，中国电力财务有限公司又进一步推出了以数据大集中为核心的业务运营及管理信息系统（一期），大大拓宽了“电财通”的服务范围，有效改进了“电财通”的服务手段。目前，“电财通”可以为集团企业及其客户提供电子支付、资金归集、预算管理、集团账户、资金监控、网上信贷等六项服务，大大提高了中国电力财务有限公司的金融服务效率。
四、实施业务创新，优化服务产品
1、结算业务创新。为更好地满足企业集团的需要，扩大资金来源，财务公司必须进行结算业务创新，有效提升结算业务量和覆盖率。结算业务创新的重点在于结算手段、结算产品的创新以及结算服务的经济性和人性化。中国电力财务有限公司通过推出网上金融服务系统――“电财通”，进一步完善了结算系统，通过加强结算网络建设、开发和推广结算产品等，提高了结算能力。
2、信贷业务创新。信贷业务是目前财务公司最重要的收入来源，但存贷利差正逐步缩小，财务公司应该居安思危，适时进行信贷业务创新。其一，组织银团贷款。银团贷款可以采取直接银团贷款和间接银团贷款两种方式。财务公司以牵头行和行身份组织银团贷款，为企业集团降低贷款成本。上汽财务公司通过为上汽集团的上海通用汽车公司提供银团贷款，使资金成本与同期国内其他类似的项目融资案例相比降低了0.5个百分点，实际为企业节约费用近千万美元。其二，信贷资产卖断放大业务。运用卖断式信贷资产转让，财务公司可以放大信贷业务，即卖出信贷资产取得资金及卖断收益后再放出贷款再卖出信贷资产。在风险可控的前提下，多次循环，财务公司将可以变通方式为企业集团降低融资成本，还能大大提高为企业集团提供融资服务的能力。武钢财务公司选择比较优质的信贷资产卖断给银行，通常情况下，可获得当期利息收入的0.6%到0.7%的卖断收益。其三，票据贴现业务。当企业集团成员单位需要对外大额支付、而资金又比较紧张时，可以在向财务公司提供保证金或票据质押之后，由财务公司对其开出的商业汇票进行承兑，因贴现利率低于同期贷款利率，企业集团成员单位可降低财务费用，节约融资成本。财务公司则可获得更多保证金存款，同时有利于企业集团的资金集中管理，实现了企业集团、财务公司和出票成员单位的三方受益。
3、资金管理业务创新。作为企业集团的“现金池”和资金集中管理平台，财务公司应按照成本可算、风险可控的原则，有效地进行资金归集、调度和调节，为企业集团节约资金成本。一方面，逐步完善财务公司内部的资金调度，实现全公司资金集中管理。对于分支机构较多的财务公司，应该综合运用行政手段（如授权管理、账户管理、比例管理）和市场手段（如内部拆借利率），来实现全公司资金的实时归集和主动调度。另一方面，通过逐步提高企业集团的资金归集率，协助企业集团进行集团资金集中管理，使企业集团能够统一调控集团资金，实时监控集团资金流动，及时掌握各成员单位的资金短缺和富余情况，进一步减少集团整体资金的无效占用。
4、融资业务创新。目前我国财务公司的资金来源主要是企业集团各成员单位的活期存款，另有少量的同业拆借和其他流动负债。为提高为企业集团提供融资服务的能力，财务公司必须利用多种融资渠道，积极进行融资业务创新。例如，发行财务公司商业票据，来进一步挖掘内源资金；适时发行财务公司债券和进行信贷资产证券化，来获取中长期的外部资金。2007年，中国电力财务有限公司采取固定利率和浮动利率两个品种成功发行5年期50亿元金融债；中核财务公司成功发行10年期固定利率10亿元金融债，华电财务有限公司将发行10年期固定利率10亿元金融债。
（一）资金集中管理的概念界定
资金是企业生存的命脉。在实际经营中，资金流比利润更重要，很多企业的破产倒闭不是因为没有利润，大多是因为资金链的断裂。高效的资金管理，可以提升企业整体资金的利用效率，从而为企业自身发展插上腾飞的翅膀。所谓资金集中管理，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，在集团公司内部统一筹集、使用和管理资金。
（二）集团企业实行资金集中结算的必要性和紧迫性
随着经济的发展，根据自身资金内在管理需要，越来越多的集团企业开始对资金实行集中管理。通过对集团内部资金实行集中调控和管理，已成为决定企业能否发展壮大的关键一环。下面将着重阐述资金集中管理带给企业的四大好处：
1. 发挥资金规模优势，实现资源优化配置
集团企业通过资金集中结算统一办理成员单位的资金收入与支出结算，最大限度地集中了集团整体的资金存量，形成内部资金汇集的大“资金池”，有效地整合了整个集团企业的资金。通过整合集团资金优势，实现了内部的资金资源互补，增强集团整体的对外议价能力，发挥规模优势。通过与合作银行的战略合作协议，运用集团公司的整体信用，得到最大的授信额度，获得最优惠的贷款利率，最大限度地降低资金营运成本和融资成本，撬动外部低成本资金，实现了集团资源的优化配置。
2. 加强资金管控力度，保障企业健康发展
集团企业对成员单位统一实行资金集中管理，通过对资金流入、流出进行总控制，掌握成员单位资金存量和流量，同时密切关注成员单位收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对成员单位经营活动的动态控制，有效防范经营风险；通过定期对现金流入来源分析、测算下属企业主要财务指标等方式，对未来获取现金能力做出预测，从现金角度对企业偿债能力和支付能力做出评价，实现对经营性现金流缺口的事前控制，最大限度地降低财务风险；同时通过对重大、异常资金调动及资金流向的跟踪，为集团整体资金管理决策、控制整体财务风险发挥支撑作用。
3. 提高资金使用效益，降低资金成本支出
集团企业的成员单位遍布全国各地，不同地域范围的成员单位发生交易，直接在结算中心实现资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务费用。 另一方面，通过集团资金集中管理，可以盘活集团的资金存量，通过在资金短缺企业和结余企业进行资金的合理调配，解决“存贷双高”问题，避免了在外部银行存贷差支出的损失，大大降低财务费用，增强集团企业的融资和偿债能力。
二、当前集团企业资金集中管理中存在的问题及其成因
（一）集团企业平均资金集中度总体不高
中国银监会主席助理杨家才在全国企业集团2013年年会上谈及财务公司发展方向时指出，目前集团企业下属财务公司行业平均资金集中度仅为29%，总体上还不高，未来财务公司需要做大资金归集，下一步将资金集中率作为对财务公司进行监管的重要指标。
当前集团企业资金集中度不高的原因主要有以下两点：一是随着集团企业迅猛发展，融资规模持续扩大，集团企业在高额融资成本筹措主业发展资金的同时，现有低息银行存款却没有被充分利用，虽然合并报表反映出的可动用资金余额较大，但因下属单位多，银行账户多，导致资金分散沉淀，难以调剂余缺，发挥合力；二是有些成员企业还是担心其资金在集团的监控之下或者对资金集中结算缺乏信心，仍然会保留一部分资金在自己的商业银行以维护自身利益，从而使得这部分资金在体外循环，造成资金集中度很低。在当前严峻的宏观经济形势下，如果不能从根本上解决“存贷双高”问题，集团资金链可能会出现危机的状况。
（二）资金集中管理容易引发税务风险
在资金集中管理机制下，集团成员企业之间经常会发生资金业务往来。如果境内成员企业将资金借给境外成员企业使用，未按照独立交易原则计算利息，境内成员企业的利息收入就会减少，从而减少了整个集团企业在境内的纳税义务；如果境内成员企业将资金借与境内成员企业使用，且资金出借方的实际税负高于资金使用方的实际税负，则资金使用方少支付利息发生的纳税义务低于资金出借方少计利息收入发生的纳税义务，从而整个集团企业在境内的纳税义务就会减少，引发税务风险。按照《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）第一条规定，企业实际支付给关联方的利息支出，不超过关联方债权性投资与其权益性投资比例（金融企业5：1，其他企业2：1）的部分准予扣除，超过部分不得在发生当期和以后年度扣除。如果企业能够按照税法及其规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的，或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除，不受上文所述债权性投资与其权益性投资比例的限制。
另外，集团企业直接支付给成员企业的存款利息以及成员企业支付给集团企业的贷款利息，按照企业所得税扣除办法有关规定，企业能提供证明已经实际发生的适当凭证，才能进行税前申报扣除。对企业而言，如未取得合法凭证就进行税前抵扣，存在一定纳税风险。
（三）部分小股东对资金集中管理认可度较低
在实施资金集中管理的过程中，因为所有资金要归集到大股东所在的集团企业，小股东就会产生一定的质疑，质疑资金归集后是否安全，资金支付是否顺畅等？在这些问题的干扰下，资金集中管理并不能得到小股东的支持，虽然大股东方面极力说服，作为利益方的小股东仍然给与了较大阻力。举例来说，A企业由两家股东组成，大股东占比60%，小股东占比40%，小股东因为对资金集中管理不认同，他不同意将自己的40%出资资金参加集中结算，这样的例子在实际经营中并不少见。
三、完善集团企业资金集中管理的对策及措施
在我国，经过近几年的发展，为实现资金管控，提高财务风险防范控制能力，越来越多的集团企业通过财务公司、资金结算中心等形式开展了不同程度的资金集中管理，并不断向纵深发展，多数集团企业资金集中度已达到70%以上。但另一方面，现阶段我国集团企业在实施资金集中管理的过程中，出现了众多问题，这些问题也引起了集团企业的高度重视，并采取多种措施来提升资金集中管理水平，针对上述几点集团资金管理出现的问题及其成因，建议主要从以下几个方面提出解决措施。
（一）加强对资金集中度的考核与监督，提高资金归集率
集团企业为迅速发展壮大，将下大力气加强资金集中管理，引导资金资源高效配置，减少沉淀，有效解决“存贷双高”问题，进而有效防范经营风险，压缩财务费用。一是要加大资金集中度的考核力度，要修订资金集中度计算方法，改进不合理的剔除因素，要严格以全口径资金集中度对成员企业进行考核，要求具备条件的必须集中，否则经营业绩考核结果将受到影响；要研究修订考核办法，要以考核为手段，促进资金归集，降低财务费用；二是要充分发挥财务公司金融牌照优势，创新管理和运作模式，推进上市公司和拟上市公司的资金归集；三是要结合新的资金集中管理模式，严格管理子公司开户事项，要开展对子公司的银行账户清理工作，减少资金集中管理平台外的资金流转；四是要修订集团企业财务资金管理制度，编制财务资金管理手册，逐步形成以财务公司为重要载体的一整套标准化资金管理方案和操作流程，要把财务公司作为集团的金融中心，统一协调集团企业和成员单位融资事宜，进一步提升集团整体资金管控能力；五是研究集团企业资金管理的新体制、新办法，充分发挥财务公司的作用，要强化集团企业对成员单位资金平衡事项的管控，制定资金集中管理的整体实施方案和详细的分布实施方案，先对相对重要也相对容易的进行实施，然后逐步进行推广，根据企业的不同属性（例如分公司与子公司，控股公司与合资公司，本地公司与异地公司）开展渐进式的实施方案；六是建立内部评级授信机制，将使用集团公司资源的额度与子公司经营管理水平挂钩，按照共建资源、共享资源的思路，将子公司资金集中情况与集团给予的资金、保函、担保支持挂钩；七是在实施内审项目过程中，将企业资金集中管理作为一项重点检查事项，对资金归集率达不到要求的企业，提出整改要求，限期完成整改。
（二）统筹考虑企业税负，规避税务风险
为有效防范税务风险，在借款业务发生时，资金使用方和资金出借方之间应当签订书面借款合同，并在合同中约定，借款利率执行中国人民银行同期贷款利率；资金使用方按照合同约定支付资金占用利息，资金出借方则确认相应利息收入，借款金额要符合税法对关联企业债权性投资与其权益性投资比例的有关要求；集团企业之间发生资金业务往来，要保证取得合法的原始凭证，才能进行税前扣除。
自1994年5月（内蒙华电）出现第一家上市公司以来，经过近20年的发展，截止2013年6月底，境内共有上市公司22家（境外上市公司6家，境内上市公司中A股公司17家，B股公司1家，A+B股公司1家，中小企业板公司1家，创业板公司2家），占全国上市公司总数的0.92%。
从总体上看，内蒙古上市公司多属于资源密集型企业，主要以内蒙古的自然资源、矿产品、动植物资源为基础。第二，区域相对较为集中，主要分布在包头市、呼和浩特市、鄂尔多斯市和乌海市等地区。第三，区内企业的总体业绩情况发展较为稳定，没有大起大落；个别公司如伊利股份、亿利能源等保持了较好的经营业绩。第四，这些企业在一定程度上带动了所在地区的经济发展，如：鄂尔多斯集团的发展不仅带动了当地绒纺工业的发展，吸收了当地大量人口就业，而且也带动了以山羊养殖为生的牧民生活水平的迅速提高。
从数量上看，虽然绝对数量上在少数民族地区仍然处于领先的地位，但如果从人口相对数量、在证券市场上的表现、运用资本市场以及创新等方面并不特别突出。具体表现在以下几个方面：第一，整体科技含量偏低，虽有个别企业通过国家高科技企业认证，但从其科技领域看仍然偏重于传统产业；第二，利用资本市场的手段少、途径窄、规模小。从手段上看基本沿袭了几种基本的运作方式，如股票公募发行、配股、资本公积金转增股本、送红股等方式，没有新的突破。在法人股的转让、国有股结构调整等方面方法太少。从利用资本市场的途径看仍然比较单一，主要依赖A股市场。第三，地区过于集中在某种程度上有一定的局限性，没起到带动内蒙古整体经济发展的作用。第四，二级市场表现一般，无法形成有区域特色的板块。其股票价格多数处于中低价位，股票价格的波动缺乏相互之间的联系，在市场上缺乏影响。从未来看，也缺乏持续成长性。这样的市场状况往往也难以吸引投资者的长期投资，影响再次募集的效果。
二、内蒙古上市公司个案财务管理分析
（一）包钢稀土
经过近半个世纪的建设与发展，包钢稀土已经形成了完善的稀土产业发展格局，拥有从稀土选矿、冶炼、分离、科研、深加工到应用的完整产业链条，是中国乃至世界上最大的稀土产业基地，是我国稀土行业的龙头企业。
从上市之初的财务以核算管理为主，企业“跑冒滴漏”现象严重，到2008年公司与关联单位共同出资成立财务公司进行财务战略型运作。财务管理在逐步向着规范化、精细化的道路上发展。企业不断通过加强企业集团资金集中管理，通过信息化平台的实现，不断提高企业集团资金使用效率，为包括包钢稀土在内的各成员单位提供安全、高效的财务管理服务，从而降低交易成本，实现效益最大化。
在资金集中管控后，公司又与第三方管理咨询公司合作，逐步加强了财务的全面预算管理、成本管理，以及企业的风险内控体系等，基于公司财务管理不断精细化的提高，公司于2010年成功收购三家江西的稀土企业。包括与江西赣州全南晶环共同组建全南晶环包钢稀土有限公司，注册资本8205.67万元，包钢稀土持股49%；出资对江西赣州信丰新利实施股权投资成立包钢新利稀土有限公司，注册资本3846万元，包钢稀土持股48%；对赣州晨光稀土实施股权投资成立晨光稀土新材料有限公司，注册资本5735万元，包钢稀土以战略投资者的身份持股9.25%。
如今，在财务管理日益精细化的同时，公司不断开展对外投资、兼并收购及战略合作等，逐步把公司的管理上升到资本运作的层次，积极与国际化接轨。数据显示，公司于2012年12月27日在包头与内12家稀土上游企业及股东分别签署了《稀土上游企业整合重组框架协议》。根据协议约定，上述12家企业及其股东同意无偿向包钢稀土转让本企业51%的股权。重组手续办理完毕后，包钢稀土将根据相应各级地方政府的发展政策和包钢稀土的发展目标，对12家企业的经营战略、经营范围进行统一规划，对其产业、产品布局结构进行相应调整。同时，包钢稀土将在人才、技术、资金、稀土资源、指令性生产计划指标和产品出口配额方面给予12家企业支持。
目前，包钢稀土正在牵头联合甘肃稀土集团公司，吸收四川、山东等地骨干企业共同组建北方稀土集团，北方稀土集团的方案已上报工信部。
上述成绩的取得，无疑不归功与公司精细化财务的管理与提升。可以说，没有财务的精细化管理，就没有包钢稀土及包钢的今天。
（二）亿利资源
1988年以来，亿利资源企业在发展主业的同时，坚持坚守坚毅致力于中国第七大沙漠库布其沙漠的治理，25年投入30亿元人民币实施了5000多平方公里的沙漠生态建设和保护工程，相当于全球荒漠化面积的1/7000，控制荒漠化面积1.1万平方公里，创造了300多亿元的生态系统生产总值，有效遏制了内蒙古和北京沙尘，改善了空气质量，保卫了北京及周边地区的生态安全。
随着企业的发展壮大，企业的财务管理能力也在不断的提升。2012年9月27日，集团财务公司经中国证监会批准同意开业，由财务公司向公司提供存款、结算、信贷及其他金融服务业务等金融服务，此公司的成立，标志着公司又开始了一个新的发展道路。
财务公司成立后，使得产权明晰、金融利率杠杆等被引入集团内部，强化了企业的资金价值观念，提高了集团在使用资金上的时间观念，也增加了资金管理的归属观念。企业成为财务公司的股东，风险共担、利益共享，促进了产融的结合，也增强了企业利用金融工具获利的意识。财务公司的金融运作，还极大地扩大了集团的金融联系与交往。同时，财务公司在同业拆解、保险、委托投资等金融业务上也能更好的发挥自身优势，为成员单位提供优质、高效的金融服务。进而积极响应国家号召，探索产融结合的新模式。
关键词：企业集团；财务管理
企业财务管理是企业的财务活动，企业财务活动又分为企业筹资引起的财务活动、企业投资引起的活动、企业日常经营引起的财务活动和企业收益分配引起的财务活动。因此，财务活动的内容又包括企业筹资管理、企业投资管理、运营管理和企业收益分配管理四个方面。本文从财务管理的四个方面论述企业集团的财务管理集约化管理，试与财务同仁共同探讨企业集团的财务管理工作，有不足之处，敬请指正。
一、企业集团财务管理特点
（1）企业集团财务管理的主体复杂化；（2）企业集团财务管理的基础在于控制；（3）集团财务管理更加突出战略性。
二、企业集团财务管理体制
1.企业集团财权划分体制。主要包括：集权管理与分权管理
集权与分权是对企业权利分配两种对立的措施，这二者对权力分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权多是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强），要求企业集团对集权和分权各有侧重。
2.企业集团财权机构的设置。主要包括一般机构、财务中心和财务公司三类
（1）一般财务机构。企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。（2）财务中心。企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心是企业集团财务控制的重要部门，由于业务的特殊性质，财务中心在集团内部必须相对独立，这样才能保证其中立性和权威性。（3）财务公司。企业集团是财务公司市集团出资的独立的企业法人，具有企业性质和权力。财务公司是为集团各成员企业提供特殊商品——货币资金的金融服务，旗业务功能主要有：内部结算功能、融资功能、融资功能、投资管理功能、投资管理功能、中介顾问功能。
三、根据企业集团财务管理特点、企业集团财务管理体制、企业集团财权机构的设置理论，制定（简述）我公司财务集约化管理实施方案
1.总体目标
以会计工作规范为基础，以优化调整财务组织结构及职能为组织保障，构建集中、统一、高效的财务管理体系，全力推进资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控、风险全面防范等各项财务集约化工作，增强公司财务管控能力、资源优化配置能力，全面提升财务工作的质量和效率。
2.指导原则
公司系统在实施财务集约化管理过程中，应遵循以下原则：
（1）实用有用原则；（2）统筹协同原则；（3）平稳过渡原则。
3.统一会计标准体系
公司根据国家及上级公司统一的会计政策，完善公司系统会计政策的统一，增强公司系统会计信息的真实性、可比性、合规性。统一规范会计政策；统一会计科目体系；统一财务信息标准；统一成本标准，规范列支范围，统一支出标准。统一业务流程，统一会计核算流程，统一资金管理流程，统一资本资产流程，统一预算编报流程，统一风险监控流程。
4.统一组织体系
调整财务机构和会计主体架构，构建统一、高效的财务组织体系。
（1）优化财务机构设置。构建集约化、紧凑化的财务组织机构。（2）整合会计主体架构。结合财务机构的调整优化，规范会计主体的设立标准，强化对会计核算主体的动态管理，建立层级清晰、结构紧凑的会计主体架构，为会计集中核算提供机制保障。会计主体的设立要充分考虑到会计主体的业务独立性和核算工作量等因素。（3）调整充实财会人员配备。按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”、“因事定岗、以岗定员”的原则，结合公司实际情况，调整公司及其所属分、子公司的会计主体架构及人员配备，构建统一、高效的财务组织体系。对预算管理方面、会计核算方面、资金管理方面、资产管理方面、基建财务方面、综合价格方面、稽核评价方面、财税政策方面、机关财务方面、公司所属分、子公司层面，结合实际工作情况进行岗位及人员设置。
5.会计集中核算实行权限控制
为确保数据安全，权限管理采用分级次、分类别管理方式。按照管理层级，上级可以分配下级权限，访问下级数据，但不能对其数据进行操作；下级不能访问上级数据。权限类别可分为功能权限和数据权限，功能权限是操作权限，只赋予直接业务处理人员；数据权限是共享权限，可以赋予本级和上级相关部门的管理人员。
6.统一资本运作
争取公司资本在盈余单位与短缺单位之间有效配置，实现公司系统内的资本注入，逐步减少资本金缺口，拓宽资本运作空间。
7.实行资产集约管理
对项目立项、实施及资产日常管理的业务流程进行梳理，制定统一规范的流程标准，借助ERP信息系统，对资产实行从前期立项规划至投产增资以及报废退出的“一条线”闭环管理。强化无形资管理，完善存货管理。
8.推行工程集约管理
紧紧围绕财务集约化管理实施方略，以制度建设为保障，以严格执行工程执行概算为基础，以信息化系统为手段，对工程立项、工程概算、工程结算、竣工决算及转增资产等实施全过程管理，充分发挥财务引领作用，全面提升工程财务管理水平，努力降低工程造价。实现工程项目从立项、概预算、招标、工程物资收发料、工程资金管理、工程结算、决算、转资的全过程控制。
四、结论
通过对上述方案的实施，实现调整公司及其所属分、子公司的会计主体架构及人员配备，优化调整财务组织结构及职能，构建集中、统一、高效的财务管理体系。实现公司资本统一运作，资产集约化管理，工程集约化管理，以全力推进资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控、风险全面防范等各项财务集约化工作，增强公司财务管控能力、资源优化配置能力，全面提升公司运行效率和经营效益。
参考文献：
[1]王光远主编.《财务会计和财务管理理论研究》.中国时代经济出版社
虽然“产融结合”一直被称为是“看上去危险而美丽”的运营模式，但这丝毫没有阻碍企业对其的热情追逐。实际上对于企业而言，有效利用金融市场在资金筹集、进入退出机制、交易方式和品种等方面的灵活性，发展与自身业务特点相契合的产融结合，成为提升企业经营管理水平，实现可持续发展的新要求。
作为世界上最大的综合性能源公司之一，中国石油天然气集团(以下简称“中石油”)业务种类多样化且分支机构地域分布广泛，在国际石油天然气领域上的影响也越来越大。随着业务的快速扩张，企业对于资金管理的控制力、透明度、准确性、自动化等要求日益提升，中石油司库体系建设项目正是在这种条件下应运而生的。通过采用国际领先科技，结合先进的经营管理模式，我们首次对于大司库系统做出了总体规划和设计，这在中国企业“产融结合”及资金管理实践中具有重要的突破性意义。
新趋势下的新要求
中石油从2000年以来就开始实施资金集中和债务集中的财务战略，保证了企业以较低的负债水平、较低的资金成本实现稳健发展。而随着其业务范围和服务区域的不断扩张，增长方式已经由单一的内涵式增长逐步拓展至外延式发展，使得企业对于金融业务的需求也越来越强。一方面，企业必须通过发展金融业务拓宽融资渠道，统一配置集团公司内部资源，降低金融交易成本；另一方面，交易巨大的资金结算也对其全球资金头寸信息的实时性和准确性提出了更高要求，同时加强对资金的集中管控也是控制经营风险和提高资金使用效率的重要内容。
・伴随全球化及日益加剧的竞争环境，企业资金管理的复杂程度和重要性也日益增加，如何能在控制风险的同时优化现金及流动性管理逐渐成为重要的市场竞争力之一；
・企业要求更高的资金控制力及透明度，中石油对其全球资金头寸信息的实时性及准确性都提出了更高的要求；
・对资金交易处理效率及准确性的要求不断提高。由于中国石油资金结算的日交易很大，司库管理人员需要系统的支持来实现自动的对账及账务处理，从而提高管理效率；
・企业面临着不断提高的监管要求及日益严格的投资者监督要求。中石油司库管理需要更多的关注资金信息披露的准确性、业务流程的标准化、内部控制及风险管理的有效性以及资金交易的合规性；
・企业使用的多个不同的系统需要进行整合并实现无缝对接，并要满足灵活性和可扩展性的要求，进而满足集团业务的快速扩张；
・激烈变动的国际环境以及遍布全球的业务都急需对资源配置及风险管理进行集中管控，同时迫切要求整合旗下银行、加强资金集中管控，从而降低成本提高效率。
为了保持不断的创新与发展，中石油的高管层和财务团队一直积极寻求在实现集中控制及交易透明化的同时，能够降低运营成本的管理模式。
构建系统，创造价值
2009年初，中石油司库团队和毕博管理咨询(现为戴尔公司的子公司)开始合作，正式启动司库系统建设，来实现司库业务活动及信息的透视化、高效化、标准化和自动化。具体来讲，做了如下几方面的工作：
第一，流程再造及架构重塑。
中石油业务广、规模大、层级多，企业缺乏合理的司库治理和业务模式以及相关的组织结构和业务流程来满足日益严格的内控和合规的要求。通过司库管理体系解决方案，设计了完整的业务和运营模型以及流程框架；重造了明细890个前，中和后台分离直通式，附以清晰的内控点和符合内控要求的领先实践的业务流程；设计了领先的职能架构，其中详细设计了每个职位的工作职责和相应的授权体系；理清了横向层次的前、中和后台，以及纵向层级(包括决策支持层、执行服务层及业务操作层)之间的工作和权责关系。流程再造和架构重塑贯穿于整个项目过程中，可以说是中国石油司库体系建设的最重要载体。
通过流程再造及架构重塑，中石油建立了司库业务的直通式处理(STP)能力，实现了“两个提高，一个降低”，即通过职责分离和合规管理提高了整体内控水平，通过业务流程标准化提高了业务操作的效率，同时通过缩减人员编制降低了运营成本，消除了冗余的业务活动。
第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。
中石油集团内部资金管理的主要平台是中油财务有限责任公司(以下简称“中油财务”)。作为集团公司内部最先设立的金融机构，中油财务担当着集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台的功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。2009年全年通过财务公司完成的交易达到95.8万笔，结算金额折合人民币13.6万亿元，结算量、资产、收入和利润规模连续多年位居国内同行业前列，成为目前全国资产规模最大、业务品种最多、效益最好的财务公司之一。
然而，由于缺乏统一的多银行间信息交换平台和统一的报文格式，中油财务公司在与国内三大商业银行(工行、建行以及农行)等交易对手的交易过程中存在大量手工操作，效率很低，与企业的ERP系统也不能很好衔接。西方国家的商业银行现在大部分都已经采用统一的SWIFT报文格式，并通过建立统一的多银行平台来处理银企之间的业务。但在中国，各商业银行仍然在采用不同的报文格式(如EDI、XML等)来处理企业和银行之间的交易，无法与企业的ERP后台系统有效衔接。此外，现阶段中国的大部分银行都还无法实现自动对账和自动做账，保证端到端直通式的业务流程。
中油财务目前在总部及各个地方分支机构共设有303个业务处理部门，为中石油旗下400多家成员企业提供金融服务与支持。截至到2009年底，下属企业在财务公司开立的本外币账户数达到2283个，其中人民币账户918个，外币账户1365个。我们首先在中油财务与国内三大商业银行之间建立了统一的财银直连平台，实现了实时记账与定期对账。同时在中油财务公司与中油下属分(子)公司的账户间建立了统一的财企直连平台，通过与银行共同定义和自主开发报文格式，标准化了中油财务与银行、中油财务与下属分(子)公司之间的资金池上收下划和结算收支业务，大大提升了财务公司内部银行的服务功能。
这两大平台的建立对于中石油提升经营效率，实现集中管控有重要意义。财银直连平台的建立极大地减少了业务过程中的手工操作，从而减少了出错概率，实现了效率提升；优化之后的流程也有利于企业加强内控机制，特别是在权责分离和合规方面作用突出。此外这一平台也使得中石油在全国范围内实现了集中统一的收支结算，降低了银行的交易费用；提升了企业日常资金结算和内部结算管理的有效性。
第三，为中国石油的境内／跨境资金设计了资金池和集中管理架构。
由于我国有严格的外汇管制政策，而且国内商业银行的信息系统管理的整体水平还比较滞后，比如缺乏统一的跨区域、跨国家的数据仓库，数据信息不统一等问题，类似于中石油这样的大型企业往往具有多个资金池。这直接造成了企业在司库信息，如资金头寸及资金交易活动等方面可视性较差，缺乏及时、准确的把握。
通过司库体系建设项目，中石油建立了中国区域内的本外币实体零余额资金池和跨境虚拟资金池。这一设计的直接收益在于提升了中国石油全球资金的透明度，对于现金交易和多币种现金余额的可见性大大增强。此外，准确的资金信息也使中石油对于现金头寸预测的准确性得到提高，为企业投资和融资决策提供了切实的依据。资金池及资金集中管理架构使企业在准确把握资金状况的基础上，降低了企业核心业务营运资金的要求，使企业可以将富余资金投入多元化、符合中国石油风险偏好的投资组合中，提高资金的回报率。
第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石油各式各样的内外部系统。
关键词：企业集团 资金管理 财务管理模式
现代科学技术，尤其是信息网络技术的跳跃式发展，使得财务管理所处的环境发生了巨变，这为构建企业集团财务管理模式提供了契机，但同时也是一种挑战。为了提高企业集团的竞争力，充分发挥企业集团整合资源的优势，我们必须建立一套符合中国国情的财务管理模式。
一、我国企业集团财务管理模式的现状分析
（一）集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
随着经济全球化和世界经济一体化，企业集团财务管理的难度不断加大，同时也面临着更加复杂的背景。但由于旧的财务管理观念和制度长期束缚着企业的财务人员，因此，集团财务人员的观念比较滞后，对风险收益的认识不充分。在财务管理实践中，许多做法都不合理，比如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时没有考虑投资和回报率的配比，没有对现金流量进行合理地分析。这种落后的观念与不科学的做法容易导致信息不准确，财务决策失误；资本结构不合理，资本成本过高；不重视现金流量管理，造成企业流动资金紧张，影响企业发展。
（二）各自为政，缺乏一体性
目前，由于不少集团公司在财务管理上对子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自为营，片面追求局部利益，极大地削弱了集团公司的凝聚力和整体利益。这些反应在投资上，便是导致整个企业集团的投资结构混乱且不合理，投资效率显著下滑；反应在筹资上，便是加大了集团向外举债的难度，不利于内部资金的融通。这种财务管理不够有序统一，不利于资源的优化配置，使得集团的资金管理混乱无序，并且极大地削弱了企业集团的整体实力，不利于规模效益的发挥。
（三）资金管理制度不健全
企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，短期负债比率高，总体经营规划不清晰，投资项目在选择上比较盲目，只顾着短期效益的实现；项目在实施前未进行可行性分析，只顾着追求多元化经营；应收账款周转率较低，易造成资金流动和周转不畅。
（四）监管不力，缺乏力度
从整体上讲，新的财会制度的实施，实现了预期的效果。但企业集团存在规模大、层次化等特征，使企业集团财务管理更加复杂。面对着全新的财务管理环境，财务管理杂乱无章，会计核算不规范，财务监管的力度不够，都大大影响了整体效益。企业集团的审计工作也没有起到良好地监督功能。其次，审计的手段仍然比较落后，我国目前集团内部审计机构缺乏精通计算机信息技术方面的专家。而且，我国目前审计的重点还是侧重财务审计，还处在第一层次。
企业集团的财务监督重事后、轻事前与事中，没有达到全过程管理。财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后，缺乏事前、事中的防护性和反馈性控制。
二、优化我国企业集团财务管理模式的原则
（一）责、权、利、效相结合的原则
企业集团由多种利益群体组成，因此在优化企业集团财务管理模式的时候，一定要兼顾企业集团各方面群体的利益，保证企业集团的整体利益和效率，实现资源的优化配置。
（二）实用原则
财务管理模式的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理模式体系进行研究时，要有一个总的观念，制定一个宏观体系；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理模式。一方面不能完全脱离理性抽象，另一方面又要从财务实践出发，结合企业的行业特点来制定财务管理模式。
（三）成本效益原则
在企业的财务管理活动中，必须对日常活动中的收入与成本进行分析比较，对经济行为进行分析和比较，从而提高企业集团的经济效益，有利于财务管理目标的实现。在每一项优化措施时，都要力求以较小的使投资者权益最大化，实现资金增值。
（四）长远性与现实性结合原则
长远性是指在优化企业集团财务管理模式时，要充分考虑到企业集团的长远发展，尤其对集团的战略目标和发展规模等都要具有一定的前瞻性。现实性就是在了解我国企业集团财务管理现状的基础上，并且充分认识我国的客观实际情况，从而达到优化企业集团财务管理模式的目的。只有充分考虑企业的现实情况和长远规划，才能保证企业有条不紊地发展。
三、优化我国企业集团财务管理模式的对策建议
（一）财务风险预警系统的建立
建立健全财务预警体系，在有效利用相关的财务资源的基础上，确定合理的预警指标，并观测这些指标的变化，进行财务分析，使其成为判断企业业绩的参照指标，并对企业将来可能遇到的风险进行预测警示。财务风险预警系统包括预警分析和预控对策，对风险作出预警并且进行有效防范是财务预警系统的核心，风险发生后又有一定的控制措施。通过建立财务风险预警机制，不仅可以对企业的财务状况进行实时监控，对财务风险以及风险因素之间的动态关系进行判断，而且，当企业的财务指标达到预警警戒水平时，企业就应当及时提交财务风险分析报告，并找出解决方案。
（二）激励与约束机制的建立
建立激励与约束并行机制，是完善企业集团财务管理模式的一个重要举措。激励机制是委托人通过一整套方法促使人积极主动地采取合适的行为，最大限度地增加委托人的能动效用。而一个企业的激励机制是否有效，主要是看其能否使经营者与所有者的利益统一起来。约束机制是企业所有者对企业经营者监督及管理的机制。可以在集团内部设立独立董事，他们有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的经营者起着较好的约束作用。
（三）财务预算体系的建立
预算是对公司资源统一配置的模拟，在公司资源使用过程中，预算与资金结算中心以及财务信息系统相结合，能够有效地防范公司的财务风险。编制预算时，首先企业集团根据本企业的实际情况确定合理的预算目标，再将其分解并下达，然后根据经营目标编制预算草案，并由预算委员会进行汇总和审核，通过协调，最后由预算管理委员会审批通过。财务预算体系的建立，要以预算控制为前提，坚持以人为本的原则，让各个部门共同参与。
确定全面预算管理的目标模式是预算管理的一个重要组成部分。它的确定主要划分为以下几个方面：
(1) 企业战略是全面预算管理的前提
预算本质上是为企业的整体战略服务的，因此如果要确定企业全面预算管理的模式，必须首先明确企业总体战略目标。
预算的执行要有战略的指引，而战略的实施也要有预算的支撑。在“战略指引预算”的观念引领下，通过全面预算实现对企业战略的具体化，充分发挥全面预算管理在企业战略目标与日常经营管理之间的衔接作用
(2)科学合理的全面预算制定是预算管理的基础
预算编制过程是否科学与合理，直接关系着预算管理的成败。因此，在全面预算的编制过程中，要考虑企业的实际经营状况，以确保编制的客观性。同时，可以成立专门的预算管理部门，确保预算顺利的进行。
(3)预算的执行管控是全面预算管理的关键
加强预算的执行管控，是确保战略和预算目标良好实现的关键；是提升公司执行力的一个主要方面；也是实现精细化管理的必由之路。通过落实责任机制、完善手段和方法、理顺流程、明确核心环节，实现预算控管的首尾衔接、专注执行和全程监控。
(4)绩效考评是全面预算管理落实的保障
组织绩效考评和员工个人绩效评估是确保各级经营单位和全体员工围绕既定战略和经营目标采取共同行动并最终达成目标的保障，也是保证全面预算管理得以顺利进行的有效保障。通过构建规范、合理、透明、高效的经营业绩考评体系；完善组织和员工激励制度；建立高效的考核执行机制，发挥业绩考评明确导向、保障执行和过程激励的作用。
对预算实施综合管理，可以确定并量化公司的经营目标、明确落实各层权责，使得企业的管理控制程序化、规范化，以保证企业健康正常地发展。
（四）加强资金集中管理
企业的资金管理过程以编制资金计划为开始，包括对经营、筹资与投资活动中的资金运作进行控制等各个方面，目的是为了加速资金周转，降低资金风险。资金集中管理应从以下几点来加强：（1）充分利用网络信息平台，加大对资金的监管力度，加强监控，控制对资金的合理使用。（2）要运用现有资金结算平台，在企业集团推行“三个集中管理”，即资金集中管理、财务核算集中管理、网络报表系统管理，尤其是资金集中管理，力度要进一步加大，对现有的资金资源要充分利用，提高使用效率。（3）资金集中管理模式，能够直接减少集团公司的银行账户，盘活资金存量，充分掌握资金流向；使集团公司能够从总体上把握资金运作效果，同时增加集团公司资金优势，加速资金周转速度，有效提高资金效益。
加强资金集中管理，前提是充分了解资金集中的实现形式。目前，国内企业集团资金集中管理范围基本局限于人民币业务，个别大型企业集团也逐步把票据业务纳入集中管理范围。根据现状，资金集中管理的主要实现形式为：
1．资金监控系统
资金集中监控系统是采用技术手段搭建一个跨银行跨区域的资金集中监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。集团通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和债务比率实行严格控制，以降低成员单位的负债风险和金融风险。
2．共用银行集中账户
共用银行集中账户是指通过电子银行网络系统构建起企业集团母子公司同一个银行归集账户。
3．内部银行
内部银行是一种内部资金管理机构，它是将社会银行的基本职能与管理方式引入到集团内部管理机制而建立起来的，主要是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拔、运筹。
4．结算中心
财务结算中心以集团财务管理和控制为基础而设立，它为集团成员企业办理资金融通与结算，减少资金成本、提高资金使用效率。本质上与企业“内部银行”相似。
5．财务公司
财务公司是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式，由企业集团为主出资组建，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构。财务公司的主要功能为借贷管理中心功能、结算中心功能、筹资中心功能、投资中心功能、中介服务中心功能。
6．财务公司+结算中心
财务公司在市场准入、风险控制、效益监管、监管客体、市场退出等方面监管相当严格，必须以商场化、市场化的方式来运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；结算中心而是企业集团的内部管理机构，缺乏市场压力，难以充分发挥其潜在的能力。因此，有条件的企业集团，可以采取财务公司与结算中心并存的方式，财务公司侧重利用金融结构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。
（五）加强财务监督
对财务运行过程必须实施积极有效的监督管理。目前企业集团的财务监督工作不力，而且大多为事后监督，所以，加强事前、事中监督，对各项经营活动进行科学预算管理势在必行。如果某个企业没有建立健全财务监督管理体制，没有事前预算管理，同时事中控制又相当薄弱，那么事后监督的力量将非常弱小，使得财务监督缺乏有效性和整体性。
在加强财务监督的同时，应该双管齐下，进一步完善集团的内部审计。首先，适应信息系统的网络化，建立信息工作处理平台，配备相应的计算机审计人员；其次，保持内部审计的独立性而不受外部因素干扰，确保审计结果的有效性，提高内部审计层次。
参考文献：
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美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。
而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构Euromonitor International（欧睿国际）最新的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。
在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。
海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。
我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。
以海尔的具体风险管理措施来看：
战略层风险管理
集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。
风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展,而有了很多新的课题、新的表现,在拓展的同时,需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题,风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。
在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。
建立财务公司：海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。
海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。
通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。
基于集团战略的风险管理：战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。
例如，海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。
以创新变革应对风险:在风险面前，海尔走创新之路应对风险。张瑞敏认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。
海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面：
首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。中国的企业过去一直被应收账款和库存困扰，自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”，2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。
其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上、文化上的创新，最终还是归结到“以人为本”、“自主经营”的创新。
最后是产品创新，为用户提供解决问题的方案。对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场：一个是国内市场，一个是海外市场。“老外要升级，老乡要深化”，海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道，国内市场则随着家电下乡工程，需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。
全面的内控和风险管理
海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。
为了保证出资人的安全，使集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在 (规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面) 的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。
全员内控:海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。
零风险:海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。
风险平衡:在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，海尔及时做出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。
【关键词】企业集团；集中式资金管理；问题与对策
集中式资金管理是现代企业管理发展的趋势，是以资金管理适度集权与分权有机结合为基本原则，突出了资金管理在集团公司管理中的地位，丰富了资金。现在集团企业越来越向大型化发展，以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构，由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。我们应该认真研究集团公司资金管理运行中存在的普遍问题，制定解决集团公司资金管理运行中普遍问题的对策。
一、加强企业集团资金管理中的意义
1、统一账户管理，促进资金集中使用。企业集团内部各单位在结算中心设立账户，撤销在社会银行的账户，使企业集团内部各单位的货币资金往来和内部结算，全部通过结算中心设立的内部银行进行。一方面，将各单位的资金集中起来，消除了各单位在资金使用上时间和空间差异，避免了资金沉淀，确保了资金的集中统一使用。另一方面，通过委托内部贷款或委托结算中心贷款的方式开展内部信贷业务，对资金进行内部调整，做到拆余补缺，平衡内部资金需求。
2、有效控制了资金流向，强化了资金的内部监控。结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强集团企业资金的规范有序运作，避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性集团企业。同时，集团对内对外的货币资金支付，通过内部相应的审批程序，并经结算中心审核确认后给予办理，有效加强了资金使用的监控，促使企业严肃执行财经纪律，避免不合理开支，有效掌握和控制了各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。
3、加强集团资本纽带的连接，促进集团内部一体化。结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现了集团对下属企业运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持，在一定程度上可以避免内部单位各自为政，促进了企业集团的一体化发展。
二、传统资金管理面临的主要难题
随着企业的进一步扩张，实现集团公司资金集中管理，发挥集团资金整体优势已迫在眉睫。由于集团公司在资金管理过程中存在着诸多问题，财务风险也日益显露。具体表现为“虚”（财务预算管理）、“散”（资金结算管理）、“弱”（监督考核环节、管理方式）、“低”（效率）“缺”（建立健全的预算管理制度缺失）等方面。现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。集团公司各自作战，整体资金成本过高。资金运行中，母、子公司相互独立，都要向银行贷款，支付贷款利息，资金的余缺调剂无法开展，资金成本较高。对资金运作过程监控不力。子公司资金运用中，通常由于局部利益等原因，发生投资盲目等现象。母公司对各子公司资金使用情况不能有效监控，使投资失误越来越多。事前没有必要的监控制，事后审计监督不过是走过场而已，缺乏可行的考核办法。
三、企业集团资金管理的模式
1、集团结算中心模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。
2、内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。
3、财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。
四、企业集团加强资金集中管理对策
1、加强银行账户管理。集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行（一般选择两到三个协作银行）各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。
2、加强资金预算管理。资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。
3、加强资金划拨管理。资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。资金上划。资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。所有上划资金，当日到账。资金上划时，资金管理中心借记“银行存款”科目，贷记“内部存款一XX成员单位”科目；各成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“银行存款”科目。资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据各成员单位每月在预算管理模块上报的分旬的月预算计划，在每甸第一天拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求。由成员单位在预算管理模块随时申请，资金管理中心审核确认后，随时及时拨付。资金下拨时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“银行存款”科目；各成员单位借记“银行存款”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。
4、加强内部结算管理。成员单位之间因销售货物、提供劳务等发生的经济业务以及其他往来业务一律通过内部转账结算。针对不同的结算情由，收付各方可以分别选择主动付款方式或主动收款方式申请结算，在对方审核确认后，系统根据确认的收付金额，自动减少付款方的内部存款余额，增加收款方的内部存款余额，完成付款行为。付款完成后，资金管理系统自动生成可供收付双方打印的资金结算原始凭证。发生内部结算时，成员单位销货（提供劳务）方借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“主营业务收入（其他业务收入）”、“应交税费——应交增值税（销项税额）”等科目；成员单位购货（接受劳务）方借记“库存商品（其他业务支出等）”、“应交税费——应交增值税（进项税额）”等科目。贷记“内部存款——资金管理中心”科目；资金管理中心借记“内部存款XX购货方”科目，贷记“内部存款——XX销货方”科目。
央企深化产融结合路径
建立健全体制机制。建立总部管控机制，确保内部优先政策有效落地，金融服务保质保量，推动各个层级顺畅衔接。强化金融产业内部协同机制。要明确金融产业内部协同原则、标准和机制；充分发挥不同平台的金融功能，整合机构力量，放大整体效益。建立产业协同机制。密切金融产业与实体产业长效合作，组织金融机构对集团重大金融运作和财务辅助管理事项进行联合调研，以服务为导向，自上而下抓落实；深入开展金融需求调研，挖掘企业金融服务和业务合作空间，制定金融需求整体服务方案并组织实施，推动产融互动由单项化向综合化转变。四是建设资源共享平台。梳理产融结合在战略实施、计划管理、项目、财务、资金、融资等方面的信息化建设需求，以及金融产业内部业务、产融结合、研发等资源共享内容，形成集团管理系统与金融业务系统的无缝衔接，增强金融服务效率。
不断延伸产融结合内涵及外延。狠抓资金归集，提升资金效益。为缩短资金周转路径，减少体外循环，提升集约运作效率和效益，同时也最大程度地保障资金安全，防范财务风险，需要由集团总部组织开展联合治理，实施账户审批，从源头解决资金风险控制和归集不到位问题；制定资金归集率评价细则，将资金归集率纳入成员单位考核指标，严格绩效考核；发挥财务公司职能，加强企业资金变动的跟踪和分析。
优化资源配置，增强资金保障。发挥内部金融平台资金杠杆作用，坚持内外并举，增强资金保障力度。要利用好内部金融机构融资专家作用，积极探索优先股、夹层融资、混合所有制等创新金融工具，在辅助做好融资咨询、降低资产负债率等方面提供广泛支持。
盘活存量资产，增强运作效益。由央企总部加强票据、应收账款、资产交易等实施统筹管理、规范运作流程，加大向下授权，由内部金融机构负责全系统票据集中管理、统一，建设集团票据池和资金融通渠道；组织系统单位应收账款保理业务统一，形成规模优势和效应，保障应收账款融资的稳定性。同时，发挥内部金融机构优势，把握政策机遇积极推进信贷资产证券化、企业资产证券化，为推动企业集团轻资产化发展提供支持。
深入参与资本运作，培育投行业务能力。在我国大力推动直接融资、加快资本市场创新发展背景下，近年来部分央企积极发挥金融平台贴近市场、服务专业的优势，增强了集团对资本市场的驾驭能力。可以通过内部券商参与IPO联合保荐、定向增发、市值管理及部分区域公司上市前期论证和方案设计，在留存外部收益的同时，快速培养其专业能力；作为财务顾问，积极参与部分区域公司资产重组、引入战略投资者、项目并购等工作。同时，央企可推动设立产业基金，并通过结构化分层对接各类投资者，通过专业管理实现权益类资本引入。
整合保险资源，防范资产风险。在顶层设计上，通过集中管理、统筹运作，有效提高议价能力、降低保险成本，实现规模优势。保障范围上，不断延伸统保领域，扩大保险覆盖面。专业能力上，不断增强风险管理主动性，以内部保险平台辅助集团实施汇率风险管理、大宗商品交易风险对冲。
做好产业链延伸，增强整体价值。在金融市场化改革和监管支持下，产业链金融已经成为新形势下不可逆的发展潮流，未来发展空间十分巨大。国内央企深挖集团核心产业上下游企业金融资源，包括加强上下游企业财务公司的合作，增强互信支持；由内部金融机构为系统单位应付款交易对手提供配套融资支持；向产业链企业提供咨询、融资、保险、财务顾问、资本运作等金融服务推介，进一步拓宽了服务领域和产业价值。
央企深化产融结合建议
企业集团全方位支持。推动产融结合不断深化需要两个方面前提条件：一是要确立金融板块在企业集团中的战略地位，兼顾效益和服务制定金融发展战略，发展金融、推动产融结合做到适度、适量。二是加大资源支持力度，切实提升金融机构的专业化能力和服务水平。企业与金融深入、广泛的业务合作和资源共享是产融结合的核心内容，金融机构在发展壮大的初期尤其需要集团层面在资源、业务、项目方面给予全方位支持，以培养专业化能力，进而反过来增强服务集团发展的能力。
完善金融平台，健全体制机制。央企应该根据自身实力和需要，坚持“有进有退、有所为有所不为”的发展理念，及时清退低效金融资产，实现资产盘活运用，同时要重点进入与产业主体息息相关、具有较大发展前景且能与现有牌照实现有效整合的金融领域。体制机制建设方面，大部分央企办金融都面临体制抉择的困惑，金融行业市场化程度比较高，其运作规律和监管要求有别于一般企业，而摆脱产业体制化管理面临这样或那样的制约。央企发展金融必须要意识到要想金融功能得到充分发挥、要想金融机构得到健康发展，就必须遵从金融规律，按照市场化机制运作，包括放开劳动用工、统一人员身份、推行市场化薪酬、建立符合行业特点的绩效考核体系，进一步提升金融可持续发展能力。
