时间：2023-08-31 16:07:59
关键词：商业模式创新零售
当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。
关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）
2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）
3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）
(一)零售业的总体经营规模较小
我国零售业的发展相当迅猛，随着人民生活水平的不断提高和商品市场的多元化，我国零售业的商品零售总额的平均增长速度在10%左右，取得了骄人的成绩，但与国际零售巨头相比，我国零售企业在经营规模和销售总额上还存在着很大的差距。国际零售业巨头沃尔玛一年的零售额在3100亿美元左右，而我国最大的零售企业百联集团一年的销售额在800亿元人民币左右，所以，我国零售业的总体经营规模较小。
(二)零售品牌价值低，配送水平较低
品牌对于零售业的发展至关重要，我国大部分零售业相比外国零售业而言，品牌价值较低。传统的零售业对品牌的认知相对较低，在打造品牌方面，缺乏相关经验。有些零售业打造的品牌与其他零售业没有较大的差异性，难以与其他品牌进行区分。在物流配送方面，我国物联网的建设起步不久，还不够完善，整体的物流配送水平较低，配送硬件设施较差，缺乏完善的物流信息化系统管理制度，一些零售企业甚至是手工操作，零售业对于互联网的应用仅停留在内部管理或者是零星的结算上，没有上升到供应链的客户关系管理层面上。
(三)零售业态和形式的多样化
我国零售业虽然发展时间较短，但是零售业的零售业态多种多样。常见的业态有:百货店、超市、便利店、专卖店、购物中心和网上商店等。百货店由于地价高、交通不便等原因业态逐渐淡化。而以大销量、低成本著称的超市已经成为我国零售业发展的主流业态。便利店、专卖店等零售业态更是遍地开花，发展势头强劲。购物中心和网上商店等新型的零售业态开始大面积推广，成为零售业态发展的主要形式。
(四)零售业面临激烈的竞争
随着经济的飞速发展，各大零售企业面临着激烈的竞争，依靠增加新的店面增强实力已经越来越难，各个零售业开始转向对企业的并购和规模的扩展上。当前零售市场已逐渐饱和，通过收购或兼并的方式，一方面可以壮大自身的实力，达到快速扩展的目的，另一方面能够将竞争对手转化为合作伙伴，共同对抗其他强大的竞争对手。
二、传统零售企业转型策略
传统的零售企业向电子商务转型已经成为一大趋势，传统零售企业把握这一难得的机遇，深刻认识到电子商务给零售业带来的发展前景，适应市场变化的需要，在意识上和制度上，在销售方式和方法上加快向电子商务转型的步伐。
(一)建立符合零售企业的电子商务平台
电子商务主要是将传统的零售模式展开，以互联网为依托平台进行销售。在电子商务平台上，企业可以根据自身的经营状况来开展业务，而作为消费者也可以通过这个平台了解到更多商品信息，让购物变得方便、快捷。建立电子商务平台对零售企业的发展至关重要，它也是传统零售企业转型的关键所在。而建立电子商务平台工作量大、过程复杂，需要考虑在企业物流托运、资金运转等各个方面。不同的零售企业可以根据自身经营状况，运用不同策略或方法，建立有利自身经营和发展的电子商务平台。
(二)利用中介平台模式
大多数传统的零售企业对电子商务平台并不了解，但迫于市场形势发展的需要，决定抱着试一试的心态，针对这种情况，他们可以选择中介平台。中介平台是电子商务运营为传统的零售企业特别打造的平台，传统的零售企业只需要支付一定的资金就可以将商品展现在别的电子商务平台上。目前，我国最成功的中介平台就是淘宝旗下的天猫商城，一些中小型的零售商比较青睐淘宝网，而天猫商城则是采取发电BC2经营管理模式，该模式在商家入驻、费用征收和购物体验等方面进行了一系列的创新，并取得极大的收益和良好的使用效果，天猫商城形成巨大的吸引力，很多大型的零售商纷纷入驻淘宝商城。
(三)利用成熟的平台模式
针对市场饱和与行业壁垒，收购是企业进入另一个领域最好的方式，也是零售企业经常运用的手段。在传统零售业向电子商务的转型过程中，有很多这样的例子。例如:沃尔玛在进入中国市场之前，通过收购1号店的方式进入中国市场，这次收购也让沃尔玛在我国电子商务市场扎稳了根，我国一些大型传统零售商业可以借鉴这种方法，通过成熟的电子商务平台促进自身的发展。这样既可以弥补大型传统零售商在众多方面的不足之处，让零售商将资金进行有效的周转，还可以简化传统零售企业转型中面临的各种复杂的程序，在一定程度上缩短的传统电子商务的转型时间，同时避免因为大笔资金投入而造成的风险。
(四)建立全新的平台模式
有些大型零售商会根据自身的需要建立全新的电子商务平台。这种手段的好处是可以保持消费者对大型零售商原有品牌的认知度，并且能够牢牢地掌握原有的客户资源。采用这种手段的大型零售商如:苏宁电器建立苏宁易购、国美电器建立了国美网上商城和库巴购物网、百胜餐饮建立了肯德基宅急送和必胜客宅急送、新世界百货建立了新世界百货商城等。这种自建电商平台的手段可以细分为三种具体的模式:第一，线上业务配合线下业务。该模式属于一种不对等的模式，大型零售商则将这种模式看做一种全新的销售渠道，对于传统零售商而言，相当于增加了一个传统市场，对零售商本身运营管理没有较大的影响;第二，线上业务和线下业务同等发展。这种模式也是大型零售商使用最为广泛的模式，它在保存传统零售企业实力的同时，扩展线下业务，加大产品的渗透力度;第三，线上业务突破线下业务。这种模式在大型零售企业中使用较少。一方面，大型零售企业采用这种模式会丧失原本在零售行业的优势，另一方面大型零售企业没有足够的运营管理经验实现彻底的转型。
三、结束语
关键词：电商之争 零售商业 竞争定位
研究问题的背景回顾
最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。
2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C 品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀高潮。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。
事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。
由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。
电商之争的实质与原因
（一）电商之争的实质
在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。
然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。
从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。
（二）电商之争的原因
其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。
其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。
其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。
其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。
店商与电商的竞争定位
最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。
一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。
另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。
其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。
因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。
我国零售商业发展问题思考
（一）对O2O模式的理性认识与实践
理论上讲，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。
以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。
（二）对“零供”关系的清晰定位与调和
归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。
（三）如何“跳出零售看零售”的问题
发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。
结论与展望
综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。
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[关键词] 家电零售业；SWOT分析；O2O模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 059
[中图分类号] F272；F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0137- 04
0 引 言
自2008年金融危机以来，我国政府为摆脱低迷的经济环境，积极扩大内需，采取了包括家电下乡活动在内的一系列惠民政策，由此中国家电零售业进入了一个快速增长的时期。但自2014年以来，在宏观经济增速放缓、房地产低迷和电子商务快速兴起等综合因素的影响下，中国家电零售行业市场增长动力不足，主要产品销量增速放缓，一些大型家电销量甚至陷入负增长困境。国家统计局的数据显示，我国家用电器零售商品销售额在2010年和2011年分别为3 298.3亿元和4 147.47亿元，同比分别增长29.82%和25.75%；在2012年和2013年，同比出现了负增长，分别为-12.95%和-8.65%；直到2014年和2015年，销售额和同比增长率才有所回升，分别为3 478.45亿元和3 600.27亿元，增长了5.47%和3.5%。相比2010-2011年家电行业的辉煌时代，近两年中国家电行业无论从销售额还是增长速度来看都呈现明显惰性。在此背景下，家电零售业传统营销模式发生了重大变革，O2O的广泛采用短期内改善了家电零售业的销售情况，但作用似乎在逐渐减小。因此，目前我国家电零售业状况如何，O2O模式在新的情况下需要怎样的创新，是一个值得研究的问题。下文将采用SWOT方法，结合我国家电零售业的实际情况，分析我国家电零售业所面临的优势、劣势、机会与威胁，并提出O2O模式的创新思路。
1 我国家电零售业的SWOT分析
1.1 我国家电零售业的优势
（1）品牌认知度较高。对于销售耐用品的家用电器零售商来说，品牌的作用十分重要，企业也更注重打造品牌形象。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长，例如1987成立的国美企业到现在已经经营了三十年，成为中国家电行业的领头羊，在顾客心目中形成了良好的品牌形象和企业形象。
（2）强大的门店网络和忠实的顾客群体。几家全国性家电零售企业已经将触角伸到了几乎所有的一线城市并且在局部发达地区已经渗透到三四线城市。国美经营三十年来已经在全国设立了超过1 500家门店，而1990年创立的苏宁电器目前也有1 600多家门店。丰富的门店资源吸引的是大批忠实的顾客群体，对于这些顾客来说到门店亲自享受服务依然是购买家电的最佳选择。
（3）存在济规模效应。目前家电连锁经营形成苏宁国美双巨头局面，市场占有率的提高和销售额的不断增长， 能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接造成销售价格的降低，形成价格优势。
1.2 我国家电零售业的劣势
（1）核心技术创新不足。家电企业的竞争优势往往是基于价格而不是科技创新与为消费者创造的价值。家电企业核心竞争力不足，商家为了扩大销售量只能压低销售价格甚至低于正常价格，造成恶性竞争，不利于中国制造业的发展。
（2）供应链不够牢固。家电零售商与上游供应商的关系直接影响产品的产量和销量，而国内的家电零售企业与各自的供应商之间时有争端发生，像国美和格力之间“兵戎相见”。这动摇了厂家与大型零售商的合作关系，使家电零售企业与上游供应商的矛盾加剧，影响了家电零售企业零售能力和可持续竞争力。
1.3 我国家电零售业的机会
（1）采用借助于电子商务的网络营销新模式。在风起云涌的互联网营销的时代背景下，2011年4月，国美电子商务网站全新上线，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。2013年，苏宁改名为“苏宁云商”，同时提出了“店商+电商+零售服务商”的商业模式，此模式的提出推动了苏宁云商集团向O2O商业模式转型。当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商蚕食的时候，以国美和苏宁为代表的家电零售业有所警觉，开始在互联网上不断加大自己的投入，期望通过线上的发展来弥补线下的饱和。
（2）家电市场消费潜力依旧存在。随着生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家电的消费欲望也随之增加，再加上科技的进步，一些高科技的家电产品，如净水器、空气净化器等正在涌入寻常百姓家，未来一段时间内这些产品的需求量将会只增不减。并且在尚未饱和的三四线市场对传统家电的需求也正随着生活水平的提高而不断攀升。
1.4 我国家电零售业的威胁
（1）家电产商纷纷自建销售渠道。经过几十年的发展，中国家电市场进入了完全的买方市场，呈现出供远大于求的情况，家电厂商与零售商的合作也不再是互利互惠实现共赢， 而是开始成为利益矛盾的双方。在这种情况下家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱产品必须通过商和中间商的种种束缚。像格力、海尔、美的这样拥有丰富的产品线、强有力的品牌影响力和强大的资金实力支持的家电制造商，都通过自建销售渠道获得成功。例如格力国美之战后，格力自建营销渠道，其“股份制区域销售公司”的成功模式成为业界独一无二的典范。
（2）外资家电零售企业的进入。随着中国加入WTO，中国与世界的贸易往来越来越频繁，当前中国作为世界第一大贸易体，在外资引进问题上一直采取积极开放的态度。在这种情况下一大批实力雄厚的国际家电零售企业进入中国，对原本就薄利多销的中国家电产业造成了冲击。虽然外资家电零售巨头百思买和万得城电器曾在华遭遇滑铁卢败走中国，但是哪一天卷土重来东山再起的威胁时刻存在。
（3）京东将开设实体专卖店将触角伸及村镇。在2016战略会上，京东家电部门负责人表示今年京东家电将以加盟模式布局农村市场开设实体专卖店。如果京东这一战略得以实施，将实现其家电渠道的进一步下沉，传统家电零售商必将受到市场份额被分羹的威胁。
综上所述，当前中国家电零售业市场存在优势与劣势，机会与威胁并存的情况。面对互联网的广泛深入和电子商务的冲击，中国家电零售业不能停留在传统的销售模式上，必须利用专业化品牌形象、线下分销网络、产业规模经济等诸多优势，抓住互联网销售这一机遇，挖掘依然存在的市场潜力，以弥补核心竞争力不足和供应链不够牢固的劣势，避免外资进入和纯电商冲击市场的威胁。为了利用优势弥补劣势，利用机会回避威胁，中国家电零售商应当基于互联网技术，打造O2O平台并积极创新O2O营销模式，实现线上线下协同发展的战略目的，抓住战略反攻的机遇。
2 我国家电零售业O2O营销模式的创新
虽然电子商务近几年在市场上大行其道，但是选择纯粹的电子商务模式仍然存在着物流和服务等方面的分歧和矛盾，而且实体店的销售依然在家电销售中占有重要地位（如图1所示）。在这样的情况下企业不能单一选择电子商务或者是实体店这两者中的一个，而是应该利用优势和机会走两者结合的道路。O2O营销模式是利用互联网打造电子商务平台，将产品信息借助网络传送给顾客，实现线上渠道和线下渠道有机结合的一种新型电子商务模式。以苏宁和国美为代表的我国大型家电零售商都采用了O2O模式，并在电商平台、电商平台与实体店融合、多品类协同发展和金融支持电商平台方面有了很好的发展。O2O营销模式不仅提升了企业形象，而且提升了公司业绩。但是市场和消费者都在不断地发生变化，O2O营销模式对家电零售业也需要有新的创新思路，特别是在以下几个方面。
2.1 O2O区域化与市场细分创新
根据我国家电零售业的优势与机会分析结果，家电零售业O2O营销模式的创新首先要进行区域化划分并在此基础上实现更优的市场细分。中国地域辽阔，南北东西中的家电消费需求存在很大不同，例如电暖气在室内供暖的北方就没什么市场，但是在南方大部分地区作为暂时性的取暖工具其市场需求还是很大的。自然环境加上各地区消费者的消费能力和消费习惯的不同，使得O2O模式在市场细分方面有很大的创新空间。根据O2O线上线下结合的特点，线上平台可以整合大区甚至全国市场的企业竞争优势，然后对不同区域的消费者提供有差异的营销信息，达到线上实现市场细分及对消费者的引导，进而进行线下实体店的精准营销。例如，针对潜力巨大的三四线市场，应抓住顾客消费特点，无论是在线上平台还是在实体店，都着力打造以传统家电为主的营销路线，同时还要注意让渡部分利润形成价格优势；而在一二线消费能力较高的城市，主打产品则可以是高科技、高智能和高附加值的家电产品。
2.2 O2O体验性与便利性创新
每种产品对电子商务都有一定的适应程度，家电产品就是一类消费者极大追求产品体验的商品，对于这些商品的销售要更注重顾客的体验感。撇开体验性去泛泛而谈产品性能往往难以满足消费者的消费需求，从而难以刺激消费者的购买欲望。而体验性是单纯线上销售所欠缺的。为给消费者带来不一样的产品体验，需要对实体店导购人员进行更为专业化的培训，让客户在体验时对产品从现有功能到工艺流程再到科技核心都有全面了解。而在线上商品展示环节可以引进VR技术，使顾客通过互联网身临其境地感受产品的触感和性能，将视听体验带到一个新高度。在便利性上的突破需要利用“三次点击”原则完善线上平台的交互设计，让顾客的每一次点击都充满意义，使其从浏览商品到下单支付这整个过程中都享受到便利与高效。科技的发展与进步为家电零售业O2O模式提高体验性和便利性提供了越来越多的可能，将这些科技进步成果快速融入线上平台将是O2O营销模式创新的重要方向之一。
2.3 O2O价值创造与价值传递创新
O2O营销模式将线上和线下资源进行整合，既考虑到企业的盈利又顾及到消费者的体验，价值创造与价值传递是其进一步创新的重要方面。根据我国家电零售业的劣势的分析结果可以看出，核心技术创新不足和供应链不够牢固会降低O2O模式的价值创造和价值传递功能，需要进行创新以弥补。例如，利用O2O模式线上的客户资源，提供消费者之间的互动或消费者参与产品营销过程，都涉及了价值的创造。在价值传递方面，O2O模式将传统的实体销售渠道变革为基于互联网的虚拟渠道，改变了产品或服务的提供路径。这种虚拟渠道能够使家电零售企业方便地增加或压缩渠道层次和环节，改善渠道构成，进而减少价值传递的过程，或者在价值传递过程中增加价值创造。
2.4 O2O售后平台与服务创新
O2O模式是家电零售业在强大的店面和人员资源基础上建立起来的平台，与纯电子商务相比其最大的优势就是客服、安装、维修、导购等售后平台与服务团队一体化，但这些优势都随着电商服务的完善而逐渐消失。针对我国家电零售业存在的威胁，主要家电零售企业必须进行服务创新，才能够实现在跟踪市场和服务市场方面比家电制造企业和外资家电零售企业更有竞争力。O2O模式是基于互联网大发展的背景，O2O售后平台与服务的创新就是利用线上平台和线下门店收集的客户个人信息、购买行为、产品记录、使用偏好等数据，进行大数据分析与挖掘，更智能地为消费者和潜在消费者提供更全面的售后服务。因此，O2O营销模式中售后服务的创新已经超出了传统售后物流、安装、调试、维修等服务的内容，而是通过网络与大数据分析将产品、消费者、家电零售企业更紧密地结合起来，为消费者提供更好的服务。例如根据消费记录和产品的生命周期，家电零售企业可以为特定消费者提品更新提醒、新产品推荐说明、优惠私人定制等传统售后服务不具备的服务内容，为消费者创造更大的价值与消费体验。
最后，上述O2O的创新思路能够提高消费者对家电零售企业的忠诚度。事实上，O2O营销模式目前主要关注的是提高消费者的满意度，但是满意的消费者不一定忠诚，因为每个家电零售企业都会采取各种营销手段提高消费者的满意度，满意度仅是忠诚的必要条件。只有在购买前、购买体验、购买后使用到问题解决与处理整个过程中都能产生愉悦心情的消费者才可能成为忠诚的消费者。因此，O2O营销模式的创新在未来我国家电零售业是必不可少的，也是家电零售企业需要长期关注的问题。
3 结 语
在机遇与挑战并存的背景下，家电零售企业依据自身的规模、店面资源、服务等方面优势，合理运用电子商务，将传统实体店销售渠道与电子商务销售渠道相结合，走线上线下融合的O2O发展模式是家电零售企业可持续发展的必然选择。同时，我国家电零售企I需要不断分析整个家电行业的现实情况与发展趋势，在区域化与市场细分、便利性与体验性、价值创造与价值传递、售后平台与服务方面不断创新O2O营销模式，才能提高企业的营销和市场适应能力，在激烈的市场竞争中占据优势地位，同时为消费者提供更好的消费体验和服务。
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关键词：对外开放特点问题发展趋势
中国零售业发展现状
20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国零售业的特点表现为：
零售业规模迅速提升
2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。
从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。
新旧业态并存发展
对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4％。
尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。
市场集中度提高
对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。
零售业现代化水平提高
近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。
外资大举进入
据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。
中国零售业存在的问题
在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：
企业规模偏小
从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92％，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。
出现快速膨胀式扩张
中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77％，新店开张速度仅为年均24％，每店销售收入年均增速高达28％左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69％，但其开店的平均速度却高达89％，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10％以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。经济效益欠佳
在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。
区域差距扩大
受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。
从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。
中国零售业发展趋势
走规模化经营道路
目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。
纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。
新型零售业态将进一步发展
大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。
科学管理和先进技术成为核心
世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。
一、价值链分析
目前，我国家电零售企业扮演的更像是一个纯粹的“家电大卖场”的角色，即零售商提供一个场所，以低价为卖点招徕消费者光顾，所有的家电厂商就如同在菜市场卖菜的小商贩一样，交给零售商进场费、管理费、促销费等“苛捐杂税”，并且将总销售额的一定比例作为返点。供应商是否有利润，零售商并不关心，双方的合作并没有建立在共赢的基础上。与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。家电零售商与制造商之间已是一种战略伙伴关系，而不再是纯粹的交易关系。因此，随着传统家电产业链向专业家电产业链的转变，家电零售商与制造商的关系日益密切。
我国家电零售业常见的“类金融”模式就是通过吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，该模式为零售企业的快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。供应商资金是我国零售商在规模扩张过程中的重要资金来源，由于零售商可以占用供应商较大数量的资金，零售商一般存在规模扩张的强烈欲望，同时产生强烈的多元化冲动，其多元化投资多投资于资金需求较大的行业，比如房地产业，华润创业、国美电器、苏宁电器集团、南京中商等都在经营零售业务同时，进军房地产领域，借用其零售产业的大量浮存现金，满足同公司下属的房地产开发的资金需求。
二、盈利模式分析
一种观点认为，盈利模式是企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造，价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。另一种观点认为，它是探求生意的利润来源，生成过程和产出方式的系统方法，即对企业的所有经营要素进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会。前者将盈利模式视为一种商业架构，后者将其视为一种盈利的方法。实际上，二者没有本质的差别，其核心都是强调：盈利模式是企业在为顾客创造价值的同时，能够获得一定利润的企业要素的组合方式。目前，国外零售商一般采取的是“吃差价”盈利模式，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。该模式下，零售商提高零售价格的空间会因商品越来越丰富、零售市场竞争日益激烈而越来越小。但与此同时，随着零售企业销售规模的不断扩大，迫使厂商进一步降低采购价格的能力也在不断增强，零售商在将好处部分转移给消费者（比如降低零售价，或在价格不变的条件下提供更好的服务）的同时增加自己的利润。因此，国外零售商提高毛利率不是抬高零售价格的结果，而是压低进货价格的结果。国内零售商盈利模式则是在兼顾“吃差价”的基础上，通过天天低价与现金交易的销售模式取悦消费者以巩固其对销售终端的控制权，同时通过扩大规模来压低采购价格，并依靠延期支付货款、获取通道费等不同类型的返利来弥补销售业务的亏损，即所谓的“吃供应商” 的盈利模式。笔者认为，零售企业的利润来源大体可以分为三个阶段：
第一阶段，赚取进销差价阶段。零售企业的利润主要来源于两方面：一是由于零售商在零售环节为厂商承担了销售职能，厂商转让的价值，称为让渡利润；二是在零售环节为顾客创造了新价值，顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平，采购价格水平取决于零售商和厂商的博弈，销售价格水平取决于零售商和顾客的博弈，因此购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈当中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式。
第二阶段，从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取的费用多种多样，用“苛捐杂税”这个形容再适合不过，如店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等。 按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%。现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。资料显示，我国家电零售业的其他业务利润率远远高于主营业务增值率。国美电器2004年，其他业务利润率是主营业务增长率的3.51倍。而苏宁电器2005年，其他业务利润率是主营业务增长率的2.02倍。所谓的“其他业务”有：促销收入、进场费用、货品上架费、空调安装管理费、展台费、广告费等。
第三阶段，提供个性化产品和服务，将客户服务看做新的利润增长点，针对不同顾客的不同需求，通过提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化的服务为客户创造价值，甚至推出自有品牌。该阶段企业要努力把以产品为中心的营销方式变为以客户需求为中心的营销方式，针对不同消费群体实施差异化经营策略，学习借鉴国外的先进经验，凭借家电企业的终端优势，建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现“以销定产”，使得整个供应链成本最小化，实现价值的最大化。
三、我国家电零售企业盈利模式的理性选择
从零售盈利模式分析，笔者认为家电零售业的利润来源主要有三个方面：扩大购销差价，降低经营成本和收取渠道费用。利润的三个来源形成了三种不同的盈利模式。
1.扩大购销差价。随着商品的极大丰富和零售设施的进一步饱和，零售商提高零售价格的空间越来越小，但是随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，有能力迫使厂商进一步降低采购价格，在将好处部分转移给顾客的同时（或是降低零售价，或是在价格不变的条件下提供更好的服务或商品），也可以增加自己的利润。作为家电商业渠道的主力军，家电零售商们在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利。
2.收取渠道费用。2006年11月15日，由商务部、国家发改委、公安部、税务总局和工商总局出台的《零售商供应商公平交易管理方法》开始正式实施。该《办法》详细规定了零售商收取促销服务费的条件、程序、不得收取的费用项目，并明确规定零售商与供应商约定的支付期限最长不超过收货后60天等。因此我国的家电零售商应当严格按照合作标准来规范厂商合作，共同保障厂商合作利益，逐步改变通过向家电供货商收取渠道费来增加利润的模式。家电零售商应尽力而为，建立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美的结合，与供货商进行行业间B2B的对接，双方数据库的对接可以围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实现全程合作。
目前，以收取渠道费用为主的“吃供应商”模式是我国零售业中普遍存在的一种盈利模式。这种盈利模式为我国零售业尤其是大型零售企业的快速扩张奠定了基础，但这种模式是否适应新的形势则有待商榷。首先，随着国外零售企业在我国的快速扩张，在国内零供关系不断与国际通用做法相接轨的过程中，国内目前的零供关系模式会逐渐被打破，也即国内本土零售企业“吃供应商”的盈利模式以及由此导致的零售商规模扩张方式是不可持续的。其次，由于“吃供应商”的盈利模式使得零售企业可以通过资金管理，获得周期性无成本短期融资投入企业经营，或通过变相手段转做他用，这在零售商外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，但会引发供应商和零售商之间的关系紧张。站在整个行业长期发展的角度上来讲是非常不利的。
3.降低供应链的经营成本。一直以来，我国家电零售企业倾向于向厂商转嫁成本，自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上。因此未来的盈利模式还必须转移至优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方，特别是零售商和厂商双方的费用成本，回到零售商通过主营业务盈利的模式上来。另外，也是很重要的一个方面是家电零售商要优化流程，向内部管理要效率，将企业理念、经营观测、服务规范上升为标准化的文字制度，使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承和可监督技能，提高科学化管理水平。业务流程再造包括商品管理、库存管理和门店运营，比如电子商务可以保证低缺货率，不会因为商品远距离进货而失去顾客。
关键词：网络零售业；外部改善；服务提升；竞争整合
中图分类号：F724.6
随着电子信息及网络技术的发展和人们认识的不断深化, 电子商务在社会中的应用日益广泛,对流通业产生巨大的影响，尤其是网络购物的普及与发展，对传统商品零售业形成了巨大冲击，改变了商品零售业的发展格局。
一、发展现状和存在的问题
目前我国网络零售市场的发展现状是：零售规模大幅增长；网络零售市场各类主体快速成长与网络零售用户数量较快增长。而缺乏有效的赢利模式、网络零售商行为欠规范与物流配送服务能力提升慢则是网络零售市场存在的主要问题。
（一）发展现状
作为电子商务的重要组成部分，伴随着电子商务的发展，网络零售业更是得到突飞猛进，网络购物依靠其商品丰富、价格低廉、无时间和地域限制等鲜明特点吸引了大批的消费者，网上零售市场迅速成长和发展，网上购物逐渐成为人们消费的主要方式之一。
1.网络零售规模大幅增长
21世纪初随着电子信息及网络技术的发展，我国网络购物开始兴起，2004年网络零售年交易额仅有50多亿元，2008年网络零售交易额首次突破千亿元大关，2011年达到8019亿元，是2004年的149倍，7年来平均年增长104％（见图1）。
2.网络零售市场各类主体快速成长
由于利用第三方提供的网络平台开展零售业的经营，具有进入成本低、见效快的特点，个人在网上开店的C2C模式成为网络购物的主流，并推动着网络零售市场的快速发展，2011年个人网上店铺数量达1620万家；京东商城、卓越亚马逊、当当网等一批自主销售类B2C 购物网站较快发展，B2C成为近两年网络购物的亮点，市场份额逐步上升。同时，传统零售企业电子商务化的步伐越来越快，苏宁、国美、百联等一些大型商业企业纷纷以实体店为依托、建立或收购网上销售平台，将传统渠道的触角向网络购物延伸，进一步拓展自己的品牌和市场。2011年，国内B2C、C2C及其他网络零售企业已达20750家；网络购物离不开物流快递业的服务和支持，适应网络零售市场规模的扩大，促进了物流快递业的发展，2011年网络快递企业达10390家，实现业务收入780.6亿元。
3.网络零售用户数量较快增长
随着中国互联网的普及、网民数量的增加和网络购物服务水平的提高，更多的网民进入到网络购物的行列。据中国互联网信息中心统计，截至2011年12月底，中国网民规模达到5.13亿，其中手机网民规模达到3.56亿，参与网络购物的网民用户达到1.94亿人，占网民的37.8％，几年来保持了平稳较快的增长，成为网络零售市场发展的基础。
（二）存在的问题
网络购物为消费者带来了诸多的便利和实惠,受到广大网民的欢迎，但年轻的网络零售市场在快速发展中也存在一些突出的问题，亟待解决。
1.缺乏有效的赢利模式影响可持续发展
目前网络零售市场正处在快速发展的阶段，各网络平台和网络零售企业忙于跑马圈地式的扩大规模、低价竞争、抢占市场份额，通过不断融资或上市来推动其自身的发展，“烧钱”式发展成为大部分企业发展的主要模式。随着行业竞争加剧，网络零售企业的毛利率水平也在不断下降。由于一味追求规模扩张，没有形成有效的赢利模式，缺乏利润增长点，盈利能力不足，大部分企业亏损经营，依靠吸引风险投资进行扩张，缺乏自我发展能力，网络零售市场难以健康、持续发展。
2.网络零售商行为欠规范，经营诚信有待提高
网络购物由于采取非实物、非现场的购物形式，网络购物出现的诚信问题比较突出，损害了消费者的权益。一是有些商品的实际质量与网上广告宣传不符，质量低下，以次充好；二是商品质量良莠不齐，存在销售假冒伪劣商品，侵犯知识产权的问题；三是一些商品售后服务差，三包责任难落实，商品出现问题难以得到解决；四是存在购物安全隐患。包括购物时有欺诈，货款的支付安全，消费者个人信息的安全等。
3.物流配送服务能力提升慢制约快速发展
物流配送是连接网络店商和消费者的关键环节，是能否及时、安全的完成网络销售的重要渠道。物流配送业受投资大、行业发展欠规范等原因，物流配送发展滞后于网络零售的发展，尤其是三、四线城市和农村，物流配送网络更不完善。物流配送不能满足网络零售市场发展的需要，存在着发货慢、配送迟缓、配送空间受限、服务差、商品损害等种种问题，直接影响网络零售市场的发展。
二、影响与作用
网络零售市场快速发展， 对我国传统的零售业乃至流通业影响深远。它以其开放性、全球化、低成本、高效率的特点，对于扩大居民消费、增加就业具有较强的推动作用。
关键词：新型城镇化 传统零售企业 运行模式
2008年金融危机以来，国际消费市场出现疲软，国内企业受用工成本、零售店铺的租金、物流成本上涨的压力，对长期推动中国经济发展的人口红利、出口红利和楼市动力产生一定影响。为扩大内需，党中央提出建设新型城镇化道路，通过调整第二、第三产业的比例以及优化投资与消费的关系，带动相关产业发展。新型城镇化是中国现代化进程中一个基本问题。随着新型城镇化建设推进，要充分发挥零售业在生产与消费间的桥梁作用，不断向消费者提供适合的商品和优质的服务，扩展消费的深度与广度，提高新型城镇化质量，零售业运行模式需要创新。
新型城镇化为消费提供发展空间
改革开放30多年来，我国城镇化进程不断加快，城镇化率从1978年的17.9%上升至2011年的51.27%，年均增长速度1%，城镇人口从1.72亿增加到6.9亿。但拥有城镇户籍的市民不足35%，与发达国家城镇化率78%相比还有一定差距。据测算，每1%的城镇化率，产生1000多万人口转移至城市以及数以万亿元计的投资和消费，这必将持续释放出巨大的内需潜能。
农村人口转移市民化的过程也是消费观念更新和消费结构升级的过程。加快新型城镇化并非简单的城市建设扩张，强调是消费结构升级、信息化、智能化的城镇化，突出以人为本，民生优先，城乡统筹，有效提升广大农村居民生活质量，建设“幸福城市”、“智慧城市”、“和谐城市”。城镇化首要实现人口城镇化。因此，必须逐步改变传统的增长导向型城镇化模式，关注城镇化进程中提高人的生活质量，搭建让广大农村居民“出得来”、“回得去”、“留得下”、“有尊严”的新型发展平台，从而将城镇化发展与农村居民生活有机地统一起来。
中国零售业的发展现状
零售业态多样化。20世纪90年代以来，国际上流行新型零售业态如连锁超市、仓储式商场、便利店、专卖店、专业店、网络商店、折扣店、大型超市、仓储会员店、百货店、家居建材店、厂家直销中心等相继传入我国并迅速获得成长和发展，我国零售业市场形成了多元化业态的竞争局面。国内外零售企业同台竞争。世界零售商50家最大企业的70%、排名前10名巨头的半数以上进入中国。通过“跑马圈地”方式，家乐福、万客隆、麦德龙、沃尔玛等纷纷在全国重点城市开店，并进入了二、三、四线城市，快速实现资源优化配置、扩大企业规模、提高市场占有率。与房地产业的融合，构建新型商业中心。零售企业在依托零售业网点为社区居民提供日常物质生活基础上，积极与房地产业融合，增加精神生活所需要的商品和休闲服务，形成人口聚集新方式。如全国许多城市建造的万达广场，集商业、地产、购物、餐饮等为一地，成为商业中心及商业地产风向标。零售业积极开展电子商务活动。有数据显示，电子商务交易规模由2006年的1.3万亿元提高到2010年的4.5万亿元，年均增长超过50%。其中，B2B交易额达到3.8万亿元，网上零售市场交易规模513l亿元，几乎呈倍速增长态势，占全年社会消费品零售总额的比重达到3.32%。2011年我国B2B电子商务服务企业达9200家，同比增长21.3%。在中小城镇和农村扩展经营活动。点多面广的小卖店、便利食杂店、专业店、百货店、小超市适合中小城镇和农村居民分散居住特点，这些业态以家庭日常必需的零卖消费品为主，投资少、进入门槛低，贴近顾客，服务半径小，便于解决城乡低收入者的就近就业和创业问题。
传统零售业面临的问题
（一）管理方式粗放
中国零售业发展首先注重开店数量。随着一、二线城市零售网点资源的枯竭，三、四线城市已经成为零售卖场最主要的扩张方式。如沃尔玛将投入近5亿人民币，升级改造全国50家门店。2012年已经对全国31家门店进行升级改造。未来三个月，计划在上海、河北、河南、湖北、湖南、四川、江西、山西、广东、广西、福建、云南、辽宁等诸多省市开设全新门店。但中国零售业未来的增长趋势将不再单纯依赖数量规模扩张的模式，需要“跑马圈地”与“精耕细作”并重，注重单店效益和利润贡献。
（二）零售业态分布不均衡
零售业态总体上呈现大型城市过度发展，小城镇农村零售业态落后，竞争乏力。大城市主要聚集着大型综合超市、连锁超市、便利店等新兴零售业态，商圈过密；城市传统商业中心重复建设，缺乏经营特色，竞争惨烈；新建社区零售业态少，缺少便民生活服务体系，商品价高，质量无法保障，购物消费不够方便，难以满足居民需求。农村地区的业态种类较少，网点数量不多，发展滞后。
（三）经营效益比较差
目前零售企业还普遍扮演着“二房东”的角色，如百货公司、大型超市采用的联营制，盈利基本上是靠保底倒扣形成，其平均毛利率只有12%-15%。在打折促销时，利润将更低一些。目前国内5%-8%百货企业已尝试自营之路，但缺少获利颇高的自有品牌，自有品牌不高。而欧美和日韩的百货企业自营商品比例超过30%。如美国的梅西百货，其自营品牌的数量占40%-50%，玛莎百货、连卡佛等多数商场都采取自营模式，综合毛利率超过40%（刘渝畅，2013）。
（四）销售渠道整合不足
电子商务已悄然改变了零售市场。2012年全球电子商务销售额首次超过了1万亿美元。淘宝、天猫造出“双十一”购物节，日交易额191亿元，已让百货商场感到压力。从国外经验来说，美国网民网上购物的比例占70%，中国现在占25%左右。我国网上购物的渗透力，对比发达国家还较低。实现销售多渠道整合，就是把网上网下一并考虑。目前，电子商务还属于粗放经营时期，大量零售企业利用电子商务平台网络购物时，网络销售渠道与实体店面缺乏差异化定位。此外，网络购物的平台，特别是支撑网络购物的物流平台不太充分，如电子支付、移动支付技术上不成熟。
城镇化下零售业态变化趋势
（一）多种业态融合
零售企业经营上的竞争成功在很大程度上取决于谁的实力强、连锁化程度高。随着我国经济的发展和城镇化进程的加快，连锁商店将发展到各种零售业态上，采取连锁经营组织形式的超级市场将成为我国零售业中最有生命力的业态。如“超市百货店化”、“百货店购物中心化”、 有店铺销售与无店铺销售融合、“家具商场加购物中心”等，为消费者创造新的消费体验模式，实行更加完备和周到的“一站式服务”。当然，在实施过程中，要强化供应链管理，加强物流和配送的基础设施建设，注重商标、产品品质等方面强化战略联盟。
（二）互联网零售模式
利用互联网技术支撑下的O2O模式，将线上的便利性与线下的体验功能进行完美融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，即互联网零售模式。相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向。苏宁正在实践的“电商+店商+零售服务商”云商模式，就是对互联网零售的具体诠释（卢亮，2013）。
（三）精益零售
随着全社会人工成本、工资收入的增加，内需主导的发展，中国的消费结构逐渐向生活型消费、科学性消费转型。精益的零售需要积极把握消费新趋势，一是关注零售终端的消费行为发生转变。例如，80、90后消费主体更青睐有着更便宜价格和更多样选择的网络购物；银发群体则青睐于生活质量，强调于保健养身。二是关注商品，开展新的零售模式。紧紧围绕商品品质、顾客的生活需要，推进包括商品明码实价等有效的零售，以诚信为主导，不断优化服务，塑造零售品牌，提高企业的凝聚力、辐射力和竞争力。
新型城镇化下传统零售企业运行模式变革对策
城镇化建设过程中，大量的农村产业工人低工资与高物价形成鲜明对比，消费能力受到限制。因此，零售企业要树立科学发展观念，研究消费者，真正让消费者享受改革成果并得到收益。
（一）依据城镇化规划合理布局零售业态
推进城镇化建设，就是给居民提供休闲文化场所、居住条件环境等生活便利及更适宜的创业就业条件。为此，零售企业在转变业态时，借助政府在规划城市商圈和商业街、城市社区的基础设施建设时，从城镇化生活配套角度，对小型超市、社区菜场、农副产品平价商店、便利店、家政服务点等居民生活必备的零售业态开展合理布局，形成不同消费层次圈。例如，日常生活用品购买就在社区，奢侈品可进入城区中心圈购买。
（二）实体店连锁经营与电子商务有机结合
围绕需求趋势，大型服务企业集团与中小微企业、广大个体商户之间相互联系，特别是对农村零售业态进行规范管理与连锁，积极发展电子商务、网络购物等新型消费业态，构建更大服务体。同时，依托O2O模式，消费者通过在线（移动）订货、支付货款，电商根据消费者信息指派就近连锁经营分店送货，并进行相关售后服务。电商企业与实体店渠道融合，运营上采用进驻平台+线下配合；或采取独立B2C+进驻平台+授权网络分销等几种方式定位新业务；或采用“线上传播+线下推广”，做到线上带动线下升级发展，线上线下充分融合定位新模式，即互联网零售模式。
（三）开展精益营销
富裕型家庭开始转向对更高品质生活的追求，中等收入水平家庭消费主要集中于生活必须品，低收入家庭消费水平较低且可扩展空间不大。零售企业要针对不同消费群体，开展营销模式创新，既要满足基本的生活用品，也要满足精神层次的需求。如在进城打工的人员中，“80后”新生代农民工已占劳动年龄流动人口的近一半，超过30%的流动人口在流入地居住生活时间超过5年，青少年流动人口和老年流动人口数量不断增加。流动人口在流入地的平均家庭规模达2.5人，72%的流动人口家庭通过租房居住，尤以租住私房为多，整体诉求是物美价廉、方便实惠。在全面满足顾客的基本要求之上追求成本优势和差别优势，从提供低价格高质量商品、服务质量、需求层次提升等方面进行业态创新。
（四）转变盈利模式
业态模式必须满足当地的消费需求。对城市中心的零售企业从经营模式上寻求突破。变传统的“联营倒扣”模式为“买手自营”模式，或者采取“联营+自营+租赁”模式，其中40%自营，40%联营，20%租赁。租赁模式既能对品牌商新开店给予一定的培养和支持，又能在整体市场成熟后，使商场获得一定利润。自营包括自营项目，自营商品，发展自有品牌，以及做品牌等。选择“百货+购物中心”模式。纯粹的百货店渐行渐远，可将餐饮、冰场、美容美发、健身、手机充值卡、美甲、福彩等服务配套，都将以租赁方式进驻百货店，达到强强联合的作用。从利润的角度来讲，租赁会有一个比较有保障的利润。
对新建城镇小区，根据不同消费者职业特征、生活习惯、民族民俗等特点，营造符合需求、各具特色的社区商业，特别是从吃饭、购物、消闲、公共生活服务等方面，建立与其相配套的业态，包括社区百货、中小型超市、菜店、菜市场、便民店、便利店、早点店、快餐店，洗衣、理发、家电家具维修以及家政家庭服务等等，实行以连锁超市（连锁百货）为主体，以个体户、夫妻店为补充，多元化的供给体系，达到便民利民的基本目的，增加新的盈利增加点。
参考文献：
1.中国统计局.中国统计年鉴2012年[M].中国统计出版社，2012
2.彭甜甜.沃尔玛调整在华布局 门店加速下沉三四线城市[[EB/OL]].中国商业联合会网站，2013-09-27
内容摘要:本文通过研究垄断竞争市场及寡头垄断市场中的跨国零售商的市场均衡状况,在对古诺、斯坦克尔伯格、伯特兰以及豪泰林等均衡模型进行分析的基础上,从经济学角度解释了差异化经营和市场先入两种竞争战略,并分别指出了跨国零售商实施两种竞争战略的具体内容。
关键词:垄断竞争 寡头垄断 跨国零售商 竞争战略
垄断竞争与寡头垄断市场模型的条件与假设
垄断竞争市场的条件主要有以下三点:第一,在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种商品,这些商品彼此之间都是非常接近的替代品;第二,一个生产集团中的企业数量非常多,以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小,不会引起竞争对手的注意和反应,因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施的影响;第三,厂商的生产规模比较小,因此,进入和退出一个生产集团比较容易。在现实生活中,垄断竞争的市场组织在国际零售业中是很普遍的。在垄断竞争市场模型中,西方学者总是假定生产集团内所有的厂商都具有相同的成本曲线和需求曲线,并以代表性厂商进行分析。
寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品的生产和销售的这样一种市场组织。寡头市场是比较接近于垄断市场的一种市场组织。在寡头市场上,每个寡头厂商的利润都要受到行业中所有厂商决策的相互作用的影响。每个厂商为了获得更大的市场份额,往往会采取降低价格的竞争手段,但是当某一厂商首先采取了降价的竞争手段后,其他厂商也会采用相应的降价手段作为回应,于是市场的价格会降到一个很低的水平,使每个寡头都蒙受损失。因此,厂商们试图达成协议使价格维持在一个较高的价格水平上,这便是在寡头市场上共谋现象普遍存在的原因,但是其合作存在着诸多不稳定性(高鸿业,2004)。
垄断竞争市场中跨国零售商的短期与长期均衡分析
垄断竞争市场下跨国零售商的价格长期均衡模型基于以下假设:一是垄断竞争市场下的零售商可以在一定程度上控制自己所销售商品的价格;二是垄断竞争市场下的零售商销售的产品相互之间都是很接近的替代品。垄断竞争市场下的零售商所面临的需求曲线有两种:d需求曲线表示,在垄断竞争集团中的某个零售商改变商品价格,而其他零售商的商品价格都保持不变时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。D需求曲线表示,在垄断竞争集团的某个零售商改变商品价格,而集团内的其他所有零售商也使商品价格发生相同变化时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。
垄断竞争市场跨国零售商的短期均衡。在图1中,由于垄断竞争集团内每一个零售商所面临的情况都是相同的,而且,每个零售商都是在假定自己改变销售价格,而其他零售商不会改变价格的条件下降低销售价格,使d需求曲线沿着D需求曲线不断向下平移,并在每一个新的市场价格水平与D曲线相交。上述过程一直持续到代表零售商没有理由再降价为止,即d曲线和D曲线相交点H上的销售量和销售价格,正好是MR=SMC时均衡点E1所要求的销售量Q1和价格P1。在短期均衡的销售量上,必定存在一个d曲线和D曲线的交点H,此时,跨国零售商可能获得最大利润,可能利润为零,也可能蒙受最小亏损。
垄断竞争市场跨国零售商的长期均衡。在图2中,由于垄断竞争跨国零售商集团中存在着利润,新的零售商就会被吸引进来,随着集团内零售商数量的增加,在市场需求规模不变的情况下,每个零售商所面临的市场销售份额就会减少,因为代表零售商的D曲线便向左下方平移,从而使原来的均衡点E1的位置受到扰动。当零售商为建立新的均衡而降低价格时,d曲线便沿着D曲线也向左下方平移。两个曲线不断向左下方平移的过程,一直要持续到不再有新的跨国零售商加入为止,即一直持续到集团内的每个零售商的利润为零为止,最后在E2点实现长期均衡。
寡头垄断市场中跨国零售商竞争战略的经济学分析
(一)跨国零售商市场先入战略――基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析
1.古诺(Cournot)模型与零售市场算例。古诺模型假设市场上只有两家企业,且生产同样的产品,市场上的价格p=p(q1+q2),其中q1是第一家企业的产量,q2是第二家企业的产量。从企业1出发,预期企业2的产量是qe2,相应的市场价格为p(q)=p(q1+qe2),从而企业1的利润最大化就可以写为:
对于任一给定的关于企业2的产量的信念qe2,都有相应的企业1的产量选择q1,q1=f1(qe2);同理,q2=f2(qe1),古诺均衡是指存在着这样一对产量组合(q*1,q*2),满足。考虑下列市场需求函数,p=a-bq(a>0,b>0),由于q=q1+q2,因此,企业1的利润函数是:π1(q1,q2)=(a-bq)q1-c(q1)(平新乔,2001)。
假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22,,,
求得古诺均衡解为:q1=40,q2=15;π1=160,π2=450
2.斯坦克尔伯格(Stackleberg)模型与零售市场算例。斯坦克尔伯格模型通常描述这么一个产业,产业中存在一个支配企业,除此之外还存在若干家小企业。宣布产量计划的企业是博弈中的领导者,而随后决定产量计划的企业是博弈中的追随者。市场上的价格决定仍与古诺模型一样,即价格P是(q1+q2)的函数,记为P(q1+q2)。假定领导者宣布了自己的产量决策,对于追随者来说,q1就是一给定的量,这样追随者的问题便是:
解决这一问题,可得到追随者利润极大化的一阶条件,这个一阶条件可以改写为:
,可以解出追随者的反应函数q2=f2(q1)。
一旦领导者知道了他给出了q1会导致q2=f2(q1),他就会给出一个对自己利润化目标有利的q1去影响反应函数q2=f2(q1),从而使自己的利润极大。于是领导者的问题就成为:
。假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22(同上算例)
,令,得。,令得,则
3.基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析。企业1的斯坦克尔伯格模型的均衡产量大于基于古诺模型均衡的产量,而企业2正好相反。这就是所谓的“先动优势”。先动优势是指率先采取行动的厂商所获得的竞争优势。跨国零售商可以通过以下几种方式实现先动优势:一是市场渗透,利用当前的零售方式,争取扩大对现有顾客的销售,在现有的目标市场区域内开设更多的连锁零售门店;二是市场拓展,将现有的零售方式运用与新的市场区域中,通过不断新建连锁零售门店进入新的市场区域,抢占新的国际市场,为更多国家的顾客提品和服务;三是零售方式发展,通过增加新的业态,可以在继续运营原有零售业态的同时引进新的业态形式,如传统的百货店引进超级市场,向同一目标市场销售现有的商品系列;四是多元化经营,面向新的目标市场采用全新的零售方式,例如跨国零售商进入零售金融服务业和不动产服务业的过程就是一种多种经营投资。以上方式都可以使跨国零售商实现先动优势,在激烈的市场竞争中取胜。
(二)跨国零售商差异化经营战略――基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析
1.伯特兰(Bertrand)模型与“伯特兰”悖论。不同于古诺模型的另一种形式的同时博弈,参加该博弈的双方都是以定价作为决策变量(古诺模型里面是以产量作为决策变量)。模型假定市场上只有两家厂商,生产的产品完全相同,厂商也完全相同(生产的边际成本=固定成本,假设固定成本为0。),市场的需求函数为Qd=αβp,当只考虑企业1时,可以看出:
即如果企业1的定价高于企业2,则整个的失去市场;如企业1的定价低于企业2,则会得到整个市场;如两企业定价相等则平分市场。伯特兰模型的均衡是唯一的,即P1=P2=c,其含义在于如果同业中的两家企业经营同类产品,且成本一样,则价格战会使两家企业按照P等于边际成本的原则来进行经营,即只获取正常利润。在产品是同质的假设下,如果企业的竞争战略是价格而不是产量,伯特兰模型证明,即使只有两个企业,在均衡情况下,价格等于边际成本,企业的利润为零,与完全竞争市场均衡一样,这就是所谓的“伯特兰”悖论。
2.豪泰林(Hotelling)模型与零售市场算例。经济学家认为,解开“伯特兰”悖论的方法之一是引入产品的差异性。产品的差异有多种形式,其中空间上的差异就是经典的豪泰林模型。在该模型中,产品在物质性能上相同,但在空间位置上有差异。因为不同位置上的消费者要支付不同的运输成本,他们关心的是价格与运输成本之和,而不单是价格。
令pi是商店i的价格,Di(p1,p2)为需求函数,i=1,2。如果住在x的消费者在两个商店之间是无差异的,那么所有住在x左边的将都在商店1购买,而住在x右边的将在商店2购买,需求分别为D1=x,D1=1-x。每个商店提供单位产品的成本为c,消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例,单位距离的成本为t。这里x满足:p1+tx=p2+1(1-x),解上式得需求函数分别为:
利润函数分别为:
一阶条件分别为:,最优解q*1=q*2=c+t,均衡利润为。
当产品差异为零时,不同商店的产品之间具有完全的替代性,没有任何一个商店可以把价格定得高于成本,便得到伯特兰均衡结果(张维迎,2004)。
3.基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析。差异化战略,是指跨国零售商在经营过程中充分发挥和运用其独特的、不同于其它企业的手段与战略,实施错位经营,以取得竞争优势的过程。跨国零售商可以通过六条途径实施差异化:一是商品差异化,即在商品经营组合上形成自己独特的商品特色;二是服务差异化,跨国零售商在服务上应突出特色,真正做到以消费者为中心,增加商品的附加值;三是形象差异化,所谓形象差异化就是要让公众对商品的看法和感受与众不同;四是市场差异化,即在目标市场的选择上,跨国零售商应充分利用市场细分理论,选择独特的市场空白点作为自己的目标市场;五是市场区域差异化,在发展地域上跨国零售商应加速培育密集的全球销售网络;六是品牌差异化,即大力发展自有品牌,发挥品牌效应。
参考文献:
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5.王明东,赵琪.连锁经营管理[M].东北财经大学出版社,2009
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一、我国农村零售商业的特征
农村零售商业与城市零售商业有着较大的不同和差异，这种差异根源在于消费对象的差异。农村零售商业面对的客户是农民，而店内销售的商品也大多数与农业生产有关，而城市零售商业销售的产品主要是满足城市人口生产和生活需要的产品。由于农村零售企业所售产品多与农业生产有关，农民群众日常的生活用品也通过零售商业进行采购，所以说，农村商业连锁的发展必须要符合农村特色。
（一）销售总量较大、零散经营现象显著
目前在我国农村广泛分布的是个人经营的小型零售门市，其主要产品也是涉及到农业生产的方面，随着农村产业经济的不断发展，零售商业的销售也不断增长，但是伴随着其零散经营的方式，农村零售商业一直无法形成具有规模化的连锁经营模式，行业分布非常零散，不成体系，不能给农民群众提供更加便利的服务和产品。
（二）新型经营思路与传统经营模式共生
从人均购买力方面看，农民群众低于城镇居民，这一不利因素限制了新型的农村连锁零售商业在农村的铺点。比如：大型连锁超市、二十四小时营业的便利店等。同时，我国农村经济发展速度在不断提高，我国农民物质生活和精神生活质量的要求也在不断提高。加之传统意义下的农村销售渠道又不能够很好地满足农民的物质需要，阻碍了农民生活水平的提高，限制了农村经济发展的速度。在这种现实情况下，新型商业渠道要在充分的了解农村经济情况后在满足农民群众生产需求的前提下，创新制定适合农村经济的销售战略。同时，也可以考虑对原有的零售门店进行兼并，利用这些店铺多年的基层销售经验，为新型零售开拓市场奠定良好的基础。
（三）农村人口分布不均，购买力较低
由于我国幅员辽阔，受到生产模式的影响。农村人口分布较为分散，单位面积内人口数量较少，购买力低的同时也较为分散，这种不利因素给农村连锁零售的建立和发展带来了负面影响。因为零售店铺的建立成本较高，但是消费能力不足带来的成本回收周期长，给这些零售企业带来了较高的经营风险。
二、农村连锁经营的模式创新
农村零售连锁在我国农村还是一种新的经营模式，受到农村历史、地理以及政策因素的影响，连锁企业规模化程度较低，规模较小、经营成本较高、利润率较低；同时，最重要的是人才匮乏，管理经验不足，农村市场了解程度不够。所以说，我国农村商业发展连锁经营应采用政府推动型和市场导向型相结合的模式，以市场为导向，企业为主体，充分发挥政府的调控作用。同时，要对不同的地区采取不同的销售政策，对于东部经济较为发达，人民购买力较强的地区，可以采取建立新型销售渠道；对于经济欠发达地区，要适当的依靠传统销售渠道打开市场，同时适时的推动新型销售渠道，最终实现新型销售渠道代替传统渠道的目标。
（一）加大政府调控力度、政策面推动连锁经营发展
首先，政府要通过增加农民收入来提升农民群众的消费能力；同时，要根据农村实际情况调整产业结构，促进乡镇企业的发展，给农村剩余劳动力提供就业机会；同时取缔各种不规范经营收费行为，对中小企业加强政策倾斜，做好对企业的宣传工作，健全金融系统，为农村零售业提供足够的信贷支持拟定优惠的税收政策，降低农村零售业主的经营成本、鼓励农村零售业产业组织发展、吸引城市零售商向农村小城镇发展连锁店；加强法制建设，让消费者学会自觉运用法律武器维护自身权益，而且要加大对假冒伪劣商品的扫击力度，以保证农村零售业走上健康、可持续发展的道路。当地政府应做好商业网点的规划工作，加强物流中心的建设大力发展第三方物流企业，实现农村连锁经营的跨越式发展。
（二）“城市包围农村”，推动城市连锁向农村的渗透
城市零售业对农村小型零售来说最大的吸引力就是特许加盟的连锁经营模式，这种模式可以通过自身的品牌优势吸引众多的小型零售加入到自身旗下。并通过这种优势集中农村众多的小型商业，向其传播经营管理技术以及规模化的商品，在促进小型商业发展的同时，又能够通过小型零售已有的销售渠道和经营措施来减少零售连锁的固定资金投入，有效的降低经营风险。这种特许制的加盟方式不受地区、行业的影响，是扩大企业规模经营最有效的经营模式，也容易规范农村小型零售的管理和经营，促进其规范化发展。
（三）适应农村市场特点，开创新型经营模式
内容摘要：我国零售商线上线下全渠道发展现状主要是传统零售企业以自建电商平台为主；电商起家的零售企业开始发展线下；跨境电子商务成为传统零售企业重要的扩张渠道；手机客户端成为线上线下全渠道营销新的突破口。尽管全渠道营销时代已经到来，但零售商线上线下全渠道发展仍然面临许多问题和挑战，主要问题是线上线下不同渠道利益分配不清；传统零售企业缺乏差异化经营意识；缺乏开拓线上线下全渠道营销发展资金等。针对这些问题，在分析原因之后，本文提出了零售商线上线下全渠道营销路径，以期对我国零售企业发展线上线下全渠道营销提供有益借鉴。
关键词：零售商 线上线下 全渠道 营销 现状 问题 路径
引言
截至2015年，我国个人电脑拥有量超过了1800多万台，智能手机近6亿用户，PC和智能手机的广泛普及改变了人们的生活方式和生活习惯。越来越多的零售商也开始顺应时代变化，寻求线上线下全渠道营销路径，将线下树立起来的企业形象、信誉与方便、快捷的线上销售相结合，实体零售与网络销售相合作，进行多渠道、全渠道销售。据统计，至2015年，全国百强零售企业中有近70家企业同时发展网络销售与实体销售业务，如苏宁、国美等知名实体零售企业近年来推出了网购平台—苏宁易购、国美网上商城，而一些网商也开始建立实体店铺，京东和天猫现在也在全国各地建立了自己的仓库和实体店铺，实现线上和线下同时发展。
然而，目前我国很多零售企业对于线上线下共同发展的认识不够、定位不准、经验不足，大多数还处于探索阶段，使得这种全渠道销售模式未能真正发挥出增强竞争优势、增加企业利润的作用，反而还因为未能统筹协调好商品价格、促销活动、售后服务等，造成网店和实体店发展冲突，影响了企业整体形象和业绩。很多零售企业为了避免网店和实体店发展冲突而将其分开经营，虽然避免了一些问题，但却失去了协同發展、优势互补的作用。如何改变当前发展窘境，协同发展线上和线下，探索全渠道营销路径，以此提高零售企业竞争力、扩大销售，是零售商未来发展的一大难题。
相关研究现状
关于零售商线上线下全渠道营销的文献较少，很多专家学者主要从实体零售企业如何发展网络零售的角度进行研究。
刘铁则和李桂华（2011）认为，当前是零售企业发展网络销售的最佳时机，传统零售企业应当抓住这一最佳时期，在分析企业内、外部环境的基础上适当开展网络营销。
邱子豪和王国顺（2012）在比较网络零售和传统零售的基础上，提出传统零售商发展线上线下零售的可行路径：一是传统零售企业推出网络零售，但网络零售与传统零售分开，独立经营网络零售业务，待网络零售发展成熟后再整合网络零售和传统零售共同发展；另一路径是一开始就协同发展传统零售和网络零售。李飞（2012）发展了邱子豪和王国顺的研究理论，提出整合法和组合法两种全渠道零售模式和步骤。
郭立海和刘文纲（2013）则认为，全渠道零售主要有3种模式，分别为实体零售和网络零售补充发展模式、实体零售和网络零售分开独立发展模式、实体零售和网络零售融合发展模式，企业应根据行业所处环境和自身发展状况选择适当的发展模式。
张其林和汪旭晖（2013）又在郭立海和刘文纲研究的基础上，进一步细化了全渠道零售模式，分别为实体零售和网络零售协同发展、实体零售和网络零售并行发展、实体零售和网络零售分离发展、实体零售和网络零售融合发展4种模式，并以苏宁为例子，实例分析这4种模式的具体运用情景和步骤。
我国零售企业线上线下全渠道营销发展现状
对于零售企业来说，全渠道零售既是零售发展到高级阶段的手段，也是其表现形式。当前是我国互联网和电子商务发展的全盛时期，很多传统企业开始借助电子商务平台发展网络零售，传统零售企业绝大多数以自建电商平台为主。据统计，截至2015年，在我国前100强连锁零售企业中已经有75家企业开启了电商业务，有25家企业依然以实体店为主，未开启电商业务。而在75家企业中有40家企业是自建电子商务平台，此外也有很多企业既自建了电商平台又加入如天猫、亚马逊等第三方电商平台。而开展了线上线下全渠道销售的零售企业普遍比过去未开展全渠道的零售企业销量多，但目前线上销售量占总销售量的比例还比较低。以王府井百货为例，2014年王府井百货开始开辟线上销售渠道，通过加入天猫以及自建了王府井微信、王府井APP、王府井云店、扫码购等电商平台，实现线上线下全渠道经营，王府井百货当年的销售量同比增长了近4倍，但由于在电商业务方面投入过大，2014年王府井还是亏损了4000多万元。
另一方面，以电商起家的零售企业也开始逐渐发展线下。阿里巴巴、聚美优品、京东等以电商起家的企业在经过不断积累后，也开始进军线下，在全国各地开设实体店和仓库。如聚美优品在北京开设了一个500平米的线下体验店，这个线下体验店与实体店略有区别，店里所摆设的化妆品没有明码标价，而是通过让顾客扫描商品二维码进入网购页面，才能获知该商品的相关信息和价格。既然顾客有了实体店体验，又将顾客引导至线上，不失为对顾客网购习惯的一种培养方式。
