时间：2023-08-31 16:07:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1成本管理主体思路
对于母猪场来说，做好生产成本管理重点在于母猪场的产量及生产效率（生产成绩），高产量高效率必然会带来生产成本的快速下降，高效产出带来的分摊生产成本，是降低生产成本的关键所在，通俗的理解可见图1。如何让断奶仔猪成本更低？从数学的角度来谈，母猪场所有围绕生产断奶仔猪发生的费用总和（分子）要合理化。为什么不是最小化？因为最小投入并不一定产生更多的有效产出（产量及质量），并不一定是利润更大化，非理性地控制成本投入，导致对产量更大化产生不良影响，进而影响单位成本，最终影响了利润。例如，商品母猪选为种用，虽然其价格低廉，种猪成本投入小，但是其产出低（PSY低下），只有在市场行情特殊高位期间才有利润空间，在大部分行情理性时期，商品母猪的低成本投入并不能带来更多的利润，甚至低行情时期还会加剧亏损。虽然优秀基因的种猪有着更高成本，但是其产出的PSY也更高，高产出帮助其降低生产成本。所以，重点要关注投入产出比，有价值的投入不应该是我们重点管控的，要回归本质关注结果，追求利润最大化是目标。如果合理化的生产成本，最终带来了更多的利润，虽然不是最小的投入，那也是正确的选择。基于合理的生产成本投入下，有效产出（产量及质量）的更大化，是我们孜孜追求的目标。
2成本管理关键策略
母猪场生产成本管理的主体思路明确后，重点分析成本管理的关键是如何做好有效产出（产量及质量），可以从提高2个效率入手：栏位效率和种猪生产效率。换言之，就是满负荷均衡生产和PSY。
2.1栏位效率：满负荷均衡生产
现代化母猪场建设是高成本投入，固定资产设备折旧金额较大，没有满负荷均衡生产意味着固定资产及设备折旧没有充分分摊，没有满产也意味着产能没有充分释放，满负荷均衡生产是成本管理的第一步。
2.2种猪生产效率
达到满负荷均衡生产状态后，有效产出（产量及质量）能有多高的上限，主要依赖于种猪遗传潜力和生产效率。对于母猪场来说，主要的产出就是每头母猪每年可提供断奶仔猪数量，PSY=母猪头均年产胎次×胎均活仔数×哺乳仔猪存活率。PSY高低受年产胎次影响，年产胎次受非生产天数（NPD）影响，NPD越低，年产胎次越高，反之亦然。PSY高低是母猪场猪群健康、种猪基因、胎龄结构、管理水平的综合体现。基于相似条件下的猪群高健康度和良好管理能力的农场，在很大程度上种猪基因决定了PSY的天花板。例如在年产胎次2.4胎、哺乳期仔猪存活率92%的相同条件下，分别以优秀种猪胎均活仔数14头、商品母猪胎均活仔数10头计算，最终PSY差异值：（14-10）头×2.4胎×92%上市率=8.832头，体现了每头优秀种猪每年可比商品母猪多提供近9头的断奶仔猪。
2.3生产成本管控：合理化
做好生产成本控制也是降低成本的有效措施之一，生产成本的管理重点是管理无效成本，不产生价值的成本是需要管控的部分。如在增效降本的背景下，许多养猪生产者大幅降低生物安全的投入，这需要理性地思考，识别出无效的生物安全投入，进行降本。但是不可随意减少投入，有效生物安全的投入是必要的，猪群健康本身就是价值，没有猪群健康稳定的前提，成本管理不会做好，也达不到预期。另外，行情低迷时期也出现了很多非理性的成本管控，甚至有农场在员工福利及伙食上过度管理把控，导致伙食质量下降，员工的情绪不稳定。伙食管理是小投入大回报，员工生活满意度高，其工作积极性和执行力提高，带来的生产效益远高于改善福利和伙食的投入。生产成本中饲料成本是占比最大的部分，饲料成本是母猪场成本管理重点，也是薄弱点。母猪场饲料成本管理可从以下几方面入手：（1）种猪群的体况膘情管理。PIC一直非常关注种猪群的体况管理工作，合理的体况是种猪高效生产的基本保障。种猪群保持合理体况，对繁殖效率及饲料成本意义重大，高生产性能的母猪其产仔数很高，妊娠后期攻胎并不会对初生重有很大的改变；母猪群妊娠期饲喂过多，反而会导致妊娠母猪体况肥胖，不仅增加母猪场饲料成本，还会降低产房母猪哺乳期采食量，从而影响母猪的奶水质量和仔猪断奶重量。简单对母猪饲料成本进行核算，如果妊娠母猪饲喂量每天可以降低0.2kg/头（以保障合理体况为前提），6000头母猪1年节约妊娠饲料：6000×2.4×114×0.2=328.32t，妊娠料价格按照3200元/t计算，节约金额328.32×3200=105.06万元。（2）非生产天数管理。非生产状态母猪集中管理，责任到人，跟踪处理，减少非生产天数；做好淘汰猪生物安全工作，及时淘汰无价值猪只，避免积压。有些母猪场为了降低淘汰频率，刻意控制淘汰次数，导致淘汰猪长期大量积压在配怀舍，甚至1～2个月才能淘汰1次，增加母猪场饲料成本。做好母猪生产管理，理想的分娩率应在90%以上，尽早发现妊娠损失母猪，尽可能避免在妊娠中后期出现空怀母猪。关注母猪群饲喂管理，尤其是哺乳期母猪的饲养管理，做好哺乳母猪采食量最大化工作，以减少产房哺乳母猪的失重，从而促使母猪断奶后尽早参配，提高7d断奶后率，以减少非生产天数。（3）后备母猪管理。PIC后备母猪首配日龄在200～210d（体重至少为135kg），国内其他品种的后备母猪平均首配日龄要比210d高出很多。假设5000头规模母猪场，后备母猪利用率为90%，需要5000÷90%=5555头后备母猪群体，首配日龄增加20d，每天3kg/头的平均采食量，饲料额外消耗量为5555头×20d×3kg=333.3t，饲料价格按照3200元/t计算，节约金额333.3×3200=106.7万元。（4）饲料直接浪费管理。在母猪场，饲料没有吃到猪嘴里的有多少？有很多环节需要减少饲料的浪费，如自动喂料线漏料撒料造成的饲料浪费，喂料过多而清理料槽造成的饲料浪费，饲料塔打错饲料型号造成饲料营养配方浪费等。种猪使用成本（生物资产折旧）的管理重点是尽量减少被动淘汰发生（如疾病、肢蹄问题、长期不等），尤其是低胎龄母猪的被动淘汰，后备种猪利用率和平均初配日龄也是种猪成本管理重点。规模化养猪企业应该建立起自己的种猪供应链体系，或者借助外部优秀基因加快种猪繁殖效率的提高。环境控制不合理也会造成能源电力的损失和浪费，无形中提高了生产成本消耗。如夏季猪舍环境控制操作中，分娩舍大日龄仔猪全天候开启保温灯（非必要），风机水帘同时启动一直在降温；冬季猪舍环境控制操作中，一边频繁启动加热设备升温，一边较大通风换气损失热量。
3结语
【摘 要】市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。本文对煤炭企业传统成本管理存在的不足进行了分析，并对煤炭企业过程成本控制提出了自己的方法措施，有一定的借鉴意义
【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析
一、煤炭企业传统成本管理存在的问题
（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。
二、煤炭企业生产成本动因分析
（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因
素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。
三、煤炭企业过程成本控制的基本对策
（1）运用过程成本控制管理方法。煤矿是一个复杂的煤炭资源开采企业，生产成本具有多元化特点，研究成本支出的生产过程，在生产成本耗费过程上做成本管理文章，进行生产成本过程控制，是煤炭企业生产成本控制的关键。煤炭企业应从当前和远景两个过程进行水平、采场、采掘工艺总体设计，预测矿井当前和远景两个时期的概算生产成本。在确定当前生产过程的基础上，根据煤炭企业的可控成本发生的过程环节，有生产技术、安全管理、财务部门共同参与，以历史数据为参考，从设计、技术、安全、生产、管理等过程进行预算，建立过程成本预测、过程成本目标分解、过程成本控制、过程成本数据分析、过程成本考核奖惩、过程成本财务核算等生产成本管理程序，最大化降低生产成本。（2）树立相对过程成本管理思想。对于煤炭企业而言，从矿井初步设计开始，就设定了整个煤炭企业的生命周期，排除煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井生产成本的影响，煤炭企业既要考虑当前生产阶段的生产成本，还要兼顾今后、甚至更长时间阶段的生产成本，并且更要综合考虑矿井当前和今后两个过程的企业收益高低。因此，煤炭企业采用相对过程成本控制是一种更行之有效的方法，这不仅是矿井当前生产过程的基于实时实地的成本控制思想，而且还是一种前瞻性的思路，从矿井长远发展过程来实现生产成本管理控制。（3）实施全过程成本管理控制策略。煤炭生产包括采煤、掘进、地质、机电、运输、通防等众多复杂过程，每个过程需要设计、技术、管理、组织等子过程，每一个子过程又贯穿于劳动者工作行为过程中，所有生产成本都耗费在这些大大小小的过程中，决定了生产成本的高低。因此，煤炭企业就要在生产成本控制中必须坚持设计、技术、安全、生产、管理、员工等全员、全过程、全方位的管理控制，让成本控制、节约观念成为每个过程、每个环节、每个部门、每个员工的自觉行动。在全过程成本管理中要贯穿生产成本优化控制思想，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个部门、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低生产成本。（4）树立人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性。在煤炭企业生产成本组成中，可分为显性成本和隐性成本。显性成本就是在过程成本控制中可以直接量化的成本，例如在巷道支护过程中，企业确定支护方式后，一定量化的巷道就可以预算出支护成本，这是显性的。隐性成本就是在过程成本控制中不能直接量化的成本，成本的大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以直接报废，也可以减荷、复新、修补使用，这些决定性因素取决于胶带专业管理人员。煤矿是劳动力密集型企业，生产成本受人力资源管理过程的影响很大，因此矿井生产成本出现了隐性成本。树立人本管理过程理念，根据生产成本真实支出过程内因，建立生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为生产成本节支的受益者，每个员工都成为生产成本控制的主人，变少数经营管理者控制成本为全员控制成本，充分调动广大职工的积极性，实现人本管理过程模式下的生产成本控制，努力把显性成本控制到最优化程度，把隐性生产成本降到时最低。
关键词：煤矿企业 生产成本 管理
一、煤矿企业生产成本管理的特点
煤矿企业的生产成本的特定是由煤矿生产流程的特殊性而决定的，煤矿企业的生产成本的起伏较大，有明显的波动性。煤炭产品的生产要经过勘探及矿井建设等复杂的流程，其工艺较其他行业也很特殊，是大量的矸石及煤炭的转移的过程。煤炭企业生产使用的物资并不是一次性投入，支护型钢、坑木、轨道、设备
设施等大量的企业资产都是可以回收重复使用的，因为这些物资的可重复使用，使得煤矿企业在修理、利用这些物质方面显得极为重要，成本管理的空间也就变的很大，更需要企业进行精细的管理。另外，煤矿企业是传统实体行业，生产特点比较原始，属于自然资源的发掘、勘探及采掘。煤炭产品的市场营销受到了特有市场供应机制的限制，这也使煤矿企业把主要的管理精力都放在了产品产量上面。煤矿企业的一线工作具有高风险性，大量复杂的工作都是在地下进行，安全意识、地质条件等主客观因素都会影响企业的安全生产，企业在煤矿安全上的也需要大量的投入。
二、煤矿企业生产成本管理中存在的问题
（一）煤矿企业的成本管理和生产管理不能紧密衔接
煤矿企业投入产出比较低，属于劳动力与资金均高度密集的行业，企业管理不够精细，制度管理没有人员管理的比重高，成本控制意识淡薄，对成本管理的重视程度也不够，对于成本管理的概念也较为模糊。正是由于企业这种淡薄的成本管理意识，使得企业中大多数成员没有成本管理经验，最终导致开展的成本管理活动和实际生产等工作脱节，生产不能与安全、品质、成本有效的结合，变成了生产部门只关心自己的生产任务是否完成，成本管理部门的管理成了纸上谈兵，成本控制有名无实。
（二）煤矿企业的生产成本管理的手段落后
虽然我国很多的煤矿企业已经建立起了自己的成本管理体系，但从总体来看成本管理还是表现出一种事后管理的状态，成本管理工作明显缺乏事前控制以及事中控制。
另外，在煤矿企业进行生产成本管理控制时，成本的核算和决算工作极为重要，这些基础工作直接影响了企业成本管理的有效性。如果企业的不能夯实这些基础工作，那么成本管理控制也就没有任何的说服力，甚至会影响煤矿企业的正常生产经营。而目前一些煤矿企业对生产过程中的物料消耗没有相关的验收工作，物料的消耗也就不能被精确的核算，基础工作不扎实，企业的生产成本管理也就不能有效的进行。
（三）煤炭生产过程的特点使成本管理有很强的复杂性与不确定性
设备机械化程度、采掘工艺及地质条件等因素都会给煤炭的生产成本带来波动，这些波动会给成本管理带来很大的难度。在众多影响煤炭生产成本的因素之中，生产工艺和水文地质这两个因素所带来的影响最大，其中地质的不确定性给生产成本带来的影响也是最直接的，这也就增加了成本管理中的复杂性和不确定性。
（四）煤矿企业生产成本管理工作系统性欠缺
很多的煤矿企业生产成本管理工作不系统，企业进行生产成本管理时，不能把视线仅仅的停留在生产管理控制中，对企业的产品质量品质管理、企业的安全成本管理也要给予充分的关注。目前一些煤矿企业进行的管控活动，确实是以经济预算为核心内容，但往往忽略技术和成本、安全和成本、质量和成本的管控。
一些煤矿企业只看到产品成本利益，片面地追求避免某些费用的发生，不合理的强调节约，盲目的降低成本费用，还喊出省钱就是硬道理的口号。但是这样的结果是使产品的质量下降，给安全生产埋下隐患，进而造成更大的成本支出发生。企业的管理工作因为对这些方面的忽视而产生了种种漏洞，成本管理控制的效果也大打折扣。
三、 加强煤矿企业生产成本管理的管控措施
（一）树立积极的生产成本管理理念
主观意识是开展一切工作的前提，煤矿企业要树立起成本管理理念。企业的管理者要起到带头作用，对生产成本管理工作给予充分的重视。企业的生产成本管理是一项需要长期坚持开展的工作，应该系统的分析当前市场环境，放眼企业的未来，开展科学合理的管控工作，切忌只考虑到眼前的一些利益，避免急功近利的行为发生。在企业全体员工中也要树立降低节约成本意识，将成本管理的思想方法灌输到各个部门员工的头脑中。只有企业全员树立起了正确的成本管理理念，这项管理工作才能在企业开展起来。
（二）构建科学的生产成本管理体系
在开展生产成本管理工作时，企业要做到全方位的管理，对管理中的关键环节重点的进行控制。煤矿企业的各个管理职能部门也应该组成一个成本管理小组，对企业的生产成本进行更有针对性的管理，并在小组中选出专业能力强、成本控制意识强的成本核算专员，这样企业的各个管理职能部门在成本控制上的执行力和思想意识都会得到加强，企业颁发的各项成本控制措施、制度信息也会最迅速的传达到企业的每一个角落，企业在成本控制中需要从各个业务口获取的信息数据也会更加真实有效，成本核算工作真正有效的落到实处。
同时，煤矿企业也不能忽视安全管理、质量管理、技术创新与生产成本的关系，这些管理其实也都可以理解为是生产成本管理的一部分，试想如果煤矿企业发生了一次安全事故，其给企业带来危害是不可预估的，对企业的成本影响也是巨大的。而企业的技术创新，通过使用新技术、新材料、新工艺等手段，不仅可以提高企业的生产效率，同时也能够大大的降低企业的生产成本，这些也是企业构建生产成本管理体系时应该考虑的。
（三）制定合理的激励约束机制
煤矿企业应该结合自身的特点对成本进行责任化管理，企业可以将生产成本责任指标进行分解，逐级的布置落实下去，这样企业制定的生产成本管理制度才能真正有效的落地，企业员工对成本管理控制也能树立起主人翁意识。企业应该制定相应的措施，有明确公开的奖惩办法，对生产过程中出现的成本浪费要罚，对成本节约要奖，企业员工因为奖惩措施所起到的作用，将会更加注重降低成本增加效率，企业的各种预算和计划编制会更准确，执行会更到位，从而降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。
（四）加强成本的预测和决策工作
企业都是在市场中求生存，对于煤炭市场的变化企业要敏锐的把握，及时的调整战略，针对变化作出全面充分的分析，拿出行之有效的应对措施。煤矿企业在日常工作中要养成对市场数据统计收集的习惯，仔细的分析研究重点问题，对企业生产成本管理办法的市场适应性进行定期的诊断，以此来保证企业生产成本管理的有效性。
四、 结论
煤矿企业的生产成本管理是一项系统的管理工作，需要长期的坚持开展。成本管理工作一刻也不能放松，并且需要企业各个部门及全体员工的共同参与，各个部门要信息交圈，通力合作，员工也要树立主人翁意识，将降低生产成本为己任，建立企业的全面生产成本管理体系。企业只有不断的控制成本，探索降低生产成本的有效方法，才能提高企业的市场竞争力，使企业良性的发展。
参考文献：
[1]王松芹.企业加强成本管理之我见[J].煤炭经济研究.2001，5
决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是：
一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系
为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。
在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。
（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系
生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。
（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制
针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。
（三）贯彻生产成本三级管理责任制
公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。
二、加强生产过程的物资管理与消耗控制
各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：
（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制
将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。
（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象
对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。
（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理
对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。
（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产
公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。
（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度
车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。
每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。
三、细化制造费用管理，落实具体控制措施
制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。
（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责
车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。
财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。
（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用
充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。
四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制
直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。
在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。
全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。
针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。
五、规范生产成本核算，提高成本信息质量
生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：
（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求
以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。
（二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式
产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。
（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范
无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。
（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平
生产成本的会计核算方法与产品类型、生产方式存在一一对应关系，有着内在的联系。成本核算对象作为成本核算的核心，是由产品类型、生产方式和管理需要决定的，所有成本核算业务都要围绕成本核算对象展开。成本核算对象不同，具体核算方法就不同。根据不同生产类型及方式，为了便于公司实施统一管理，我们确定了成本核算的三种主要方法：一是以产品品种为成本核算对象的品种法；二是以产品批次为成本核算对象的分批法；三是以产品生产步骤(或工序)为成本核算对象的分步法。要求各单位从本单位生产特点和强化成本管理的需要出发，对这三种方法进行深入细致的研究，从中选用或组合选用最适合的成本核算方法。对于生产类型不同，需要有多种成本核算对象的单位，允许同时选用多种成本计算方法。对于有联产品和副产品的生产项目，如煤化工产品则采用分类法等成本计算的辅助方法计算成本。在选用生产成本具体核算方法时，要分门别类制定具体操作方案和实施细则，以增强适用性与可操作性，形成一套稳定的日常管理模式与成本核算运行方式，以利这项工作的持续深入开展。
一.企业成本账户设立的必要性与原则探讨
企业成本账户是对企业在生产、经营过程中产生的各种成本费用进行管理、核算的重要手段，设立企业成本帐户对企业节约生产成本、提高生产效率起到了至关重要的作用。
企业成本账户的设立可以明确的区别生产环节中各项作业的主要性和次要性，哪些主要环节需要进一步投入资金或加强管理，哪些次要环节可以省略掉，进一步为企业节约生产成本。企业成本账户具体的表现出了企业的各项生产项目和产生的生产成本数额，所以也是企业核算和生产成本报表编制的重要数据依据，为企业决策层提供了企业生产成本的真实数据。
二、当前企业成本会计工作的缺失
随着产业结构向信息化的转型，企业成本会计也应适应发展的趋势，不断的进行自我更新，当前成本会计工作存在着以下几点需要改进的地方。
1 .企业成本会计管理系统执行不够灵活
相对来说，当前我国企业的成本会计管理事务中普遍存在着管理系统执行度不够灵活的缺失，这种缺失直接导致了企业成本会计管理仅仅是为了降低企业成本的反效果，使得成本控制决策的制定以及执行力度都被相应程度的削弱了。同时这种缺失还会直观的反映在企业的经营过程之中，这样死板的企业成本会计管理系统即不能详细的反映出企业经营作业的每一环节中的成本信息，也不能反映出每一环节的经营细节，更有甚者还有可能出现连篇成本报表无法反映经营客观情况的事件发生，诱导企业领导层错误的制定经营策略，给企业运营造成无法弥补的损失。
2. 企业成本会计信息的不准确性
与以往相比，企业生产成本中，原本占有极大比例的人工生产成本，由于生产技术的提高、生产环境的改变已大大降低，而各环节，如原材料价格的上涨，使得人工以外的其他生产成本随之增涨。如果成本会计的核算还以原有的生产模式为基础，就会产生产品生产成本构成要素比例的严重失调，造成成本会计信息的不准确。
3. 企业成本会计的方法不能与时俱进
传统的成本会计核算往往只注重生产过程中产生的生产成本，而忽略了生产后销售环节中所产生的成本，以及随着产业结构信息化的发展，在产品生产成本中逐渐占有越来越大比例的知识产权成本，造成了成本会计的成本预测职能的缺失，无法形成有效、规范的成本计划，产生了生产管理上的盲区。
三、企业成本会计工作重点分析
1. 树立科学的企业成本管理观
企业成本会计应灵活运用各种方法计算企业生产成本，建立宏观的产品成本控制观，在不同的生产环境中，有很多成本无法用具体的数字来体现，成本会计工作人员应具体问题具体分析，将成本会计管理更多的作为一种思想模式贯穿于产品的设计、生产、销售过程中。
2. 提高企业成本会计工作人员的素质
企业应及时地给成本会计工作人员提供各种职业培训的机会，提高相关人员的理论知识和实际工作能力，减少工作环节中人为因素造成的各种失误。除会计人员的职业培训外，也应在全体员工中普及生产成本方面的知识，提高全体人员的成本意识，以更进一步地节约生产成本、提高工作效率。
3. 企业成本会计实施过程中要协调好成本和效益的关系
因企业成本核算自身的工作量比较大，其实施也需要一定的成本，所以并不适合于所有生产企业，要根据企业的产品类型、制造费用比例等视情况而定是否采用成本核算。目前国内的生产企业应根据自身的具体情况，慎重考虑成本会计核算所产生的“成本”，是否能为企业带来更大的生产利润。尽管企业成本核算存在着诸多的问题，但随着企业现代化程度越来越高及对成本管理的重视，企业成本会计仍将得到越来广泛的应用。
四、结论
一、钢铁企业成本控制和管理的重要性
钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。因为它是以依赖能源为主的重型工业，其生产及加工中的各个工艺都具有复杂性、繁琐性，加强钢铁企业管理是非常必要的。其中，成本控制与经营管理的有效落实是非常关键的。钢铁企业在开展生产经营活动的过程中需要消耗较多生产成本，如若生产成本运用不当，则会致使生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。但钢铁企业成本控制和经营管理的有效落实，则可以对材料成本予以控制，也就是在材料采购之前，对原材料的价格波动情况进行了解，再根据材料价格波动性、材料质量、材料性能等，选择适合的原材料；可以对生产工艺予以控制，也就是对产品生产工艺进行分析，再根据分析结果及产品生产要求，优化产品生产工艺，促使产品优质完成，同时有效控制生产成本。总之，钢铁企业成本控制和管理的有效落实是非常重要的，有效控制定额成本、提高企业管理效益、提升企业核心竞争力，促进企业良好发展。
二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状
综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。
（一）思想观念落后
因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。
（二）成本控制手段陈旧
在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。
（三）成本分析力度不够
积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。
1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。
2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。
三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施
针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。
（一）树立成本观念
增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。
（二）控制大宗原燃料成本
钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。
2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。
（三）控制炼钢与钢后工序成本
钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。
（四）采用现代科学的成本控制与管理方法
在当前市场经济环境竞争日益激烈的情况下，钢铁企业要想持续健康发展，就需要与时俱进，跟上时代步伐。而采用现代科学的成本控制与管理方法，可以从当前时代特点出发，根据钢铁企业实际情况，搭建科学、合理的信息化管理系统，利用信息技术、网络技术、计算机技术，收集企业生产经营活动相关信息，对所收集的信息进行处理和分析，从而制定行之有效的成本控制方案和生产经营方案，促使员工科学、合理的落实成本控制与管理工作，降低企业生产成本的利用，提高企业生产经营效益，推动钢铁企业良好发展。
四、结语
关键词：计划成本分配法；改进；一次交互分配法；联合
计划成本分配法是按照确定的产品或劳务的计划单位成本在各受益车间和部门分配辅助生产费用的方法。这种方法计算方便、直接，可以简化计算过程，同时也便于分析和考核各部门单位的经济责任。
一、计划成本分配法的常规做法
是先按辅助生产单位产品或劳务的计划单位成本和实际供应量，在各受益对象(包括各辅助生产单位在内)之间分配生产费用，再计算和分配辅助生产单位实际发生的费用(待分配费用加上辅助生产单位内部按计划成本分配转入的费用)与按计划单位成本分配转出费用的差额，即辅助生产单位产品或劳务的成本差异。为了简化分配工作，辅助生产的成本差异一般全部调整计入管理费用，不再分配给其他各受益对象。
[例]某工厂有供电和供水两个辅助生产车间，本月发生辅助生产费用:供电车间 69 440元，供水车间35 000元，该厂确定的计划单位成本每度电为0.64元，每吨水为3.9元，该厂本月辅助生产车间提供的劳务量如下：（1）供电车间用水800吨（2）供水车间用电12 000度（3）产品生产耗电80 000度，耗水6 000吨（4）车间一般耗用电12 000度；用水1 000吨（5）厂部管理部门耗电8 000度，耗水3 000吨。
第一步，按计划成本将辅助生产费用分配给全部受益对象
供电车间分得水费=800×3.9=3 120
供水车间分得电费=12 000×0.64=7 680
产品生产分得费用=80 000×0.64+6 000×3.9=74 600
车间一般耗用分得费用=12 000×0.64+1 000×3.9=11 580
厂部管理部门分得费用=8 000×0.64+3 000×3.9=18 260
编制会计分录如下:
借:生产成本一一辅助生产成本(供电) 3 120
一一辅助生产成本(供水) 7 680
一一基本生产成本74 600
制造费用一一基本生产车间 11 580
管理费用 16 820
贷:生产成本一一辅助生产成本(供电) 71680 （112000×0.64）
一一辅助生产成本(供水) 42 120（10800×3.9）
第二步，计算辅助生产单位产品和劳务的成本差异:
供电车间实际总成本=69 440+3 120 =72 560 (元)
按计划单位成本分配转出的费用=（12 000+80 000+12 000+8 000）×0.64 =71 680（元)
成本差异(超支)=72 560-71 680=880 (元)
供水车间实际总成本=35 000+7 680 =42 680 (元)
按计划单位成本分配转出的费用=（800+6 000+1 000+3 000）×3.9
=42 120 (元)
成本差异(超支)=42680-42 120=560 (元)
根据辅助生产单位产品和劳务成本差异的计算结果，编制分配结转辅助生产单位产品和劳务成本差异的会计分录如下:
借:管理费用 1 440
贷:生产成本一一辅助生产成本(供电)880
一一辅助生产成本(供水) 560
上述分配结转辅助生产成本差异的会计分录属于调整分录，不论是超支差异还是节约差异，账户的对应关系是相同的，在登记账户时，超支差异用蓝字表示补加，节约差异用红字表示冲减。
采用计划成本分配法，由于预先制定了产品和劳务的计划单位成本，各种辅助生产费用只需分配一次，简化和加快了成本计算和分配工作。同时，通过计算和分配辅助生产单位的成本差异，可以查明辅助生产单位成本计划的完成情况；辅助生产费用按计划单位成本分配给各受益单位和部门，排除了辅助生产单位费用超支和节约的影响，也便于考核和分析各受益单位和部门的经济责任。
二、计划成本分配法改进――与一次交互分配法联合使用。
计划成本分配法简化了计算，但计算差异的过程不太易于理解和掌握，实际费用与计划成本之间的差异全部计入“管理费用”，在计划成本制定偏差比较大的情况下，势必对企业的管理费用造成太大的波动，不利于成本和利润的计算。对于计划成本法的改进可以把计划成本法与一次交互分配法联合使用。仍以上例编制分配计算表如下：
第一步按计划单位成本在辅助生产车间之间进行交互分配。
供电车间分得水费=800×3.9=3 120
供水车间分得电费=12 000×0.64=7 680
借：辅助生产成本――供水车间3 120
――供电车间7 680
贷：辅助生产成本――供电车间 3 120
――供水车间 7 680
第二步，计算辅助生产车间对外分配的费用，采用直接分配法对辅助生产车间以外的受益单位按实际的劳务供应量分配费用。
供电车间对外分配费用=69 440+3 120-7 680=64 880
供水车间对外分配费用=35 000+7 680-3 120=39 560
供电车间对外分配率=64 880÷（80 000+12 000+8 000）=0.6488
供水车间对外分配率=39 560÷（6 000+1 000+3 000）=3.956
通过计算各受益单位分得的费用为：
产品生产=51 904+23 736=75 640
车间一般消耗=7 785.6+3 956=11 741.6
厂部管理部门=5 190.4+11 868=17 058.4
借:生产成本 一一基本生产成本75 640
制造费用一一基本生产车间11 741.6
管理费用17 058.4
贷:生产成本一一辅助生产成本(供电) 64 880
一一辅助生产成本(供水) 39 560
通过以上计算结果可以看出，改进后的方法即避免了计算实际成本与计划成本差异额的过程，又可以使计算分配的结果更合理和准确，对初学者也更易于掌握。
参考文献：
[1] 于富升 黎来芳.《成本会计学》.中国人民大学出版社，2009.
《企业会计制度》（简称《制度》）规定：需要单独计算停工损失的企业，可以在“生产成本——基本生产成本”科目下设置“停工损失”明细科目，以汇集和分配基本生产车间因停工而发生的各种费用，也可以单独设置“停工损失”科目；停工损失包括停工期内所支付的生产工人工资和提取的应付福利费、所耗用的燃料和动力费，以及应负担的制造费用；对于季节性生产企业在停工期内的费用，应当采用待摊、预提的方法，由开工期内的生产成本负担，不作为停工损失。笔者认为，对于非季节性生产企业的停工损失，无论是在“生产成本-基本生产成本-停工损失”科目核算，还是在“停工损失”科目核算，都存在下列问题：
1.《制度》只说明用“停工损失”科目来归集停工期内所支付的生产工人工资和提取的应付福利费、所耗用的燃料和动力费，以及应负担的制造费用，没有明确规定该费用的最终归属。
2.用“生产成本——基本生产成本——停工损失”科目来归集停工期内所支付的生产工人工资和提取的应付福利费、所耗用的燃料和动力费，以及应负担的制造费用，如果当期期末结转，则停工期内没有相应的核算对象（产品）来承担该费用；如果当期期末不结转，那么该科目就有余额，而余额反映的内容与《制度》的规定是不相符的。因为《制度》规定：“生产成本-基本生产成本”科目期末借方余额，反映企业尚未加工完成的各项在产品的成本。
笔者认为，企业成本核算，除采用分批法核算的外，产品制造成本的核算都是按月进行的。企业停工的原因及时间各种各样，可以视工作中具体情况进行处理。我们可以把停工分为企业计划内停工和企业计划外停工。
对于企业计划内停工，如每年安排设备大修理，是每个企业的正常停产，这期间所支付的生产工人工资和提取的应付福利费、所耗用的燃料和动力费，以及应负担的制造费用，可以采用待摊、预提的方法，由开工期内的生产成本负担，不作停工损失处理。
对于企业计划外停工，如市场原因产品暂时滞销，企业安排停产，这期间所支付的生产工人工资和提取的应付福利费、所耗用的燃料和动力费，以及应负担的制造费用，可以用“生产成本-基本生产成本-停工损失”或“停工损失”科目归集后，期末直接结转到“管理费用-停工损失”科目。这样核算的原因有三个：①企业计划外停工，归根结底都是管理上的原因；②如果企业计划外停工的损失在以后生产期内分摊，那么就不能真实反映生产当期产品成本情况；③若在一年的最后一个月或几个月停工，该费用又如何处理呢？不可能由以前月完工产品承担，也不可能把今年的停工损失结转到下年度，否则不能真实地反映当年的经营状况。因此，企业计划外停工的停工损失应单独核算，并于期末结转到“管理费用-停工损失”科目。
关键词：企业；交易成本；生产要素价格
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)04-0093-02
一、交易成本的含义
科斯认为，交易成本是获得准确的市场信息所需支付的费用以及谈判和经常性契约的费用，企业的存在是节约交易成本的结果。威廉姆森认为，交易费用可分为两部分：一是事先签约的交易费用；二是签约后的事后费用。
笔者认为，从企业的立场来看，交易成本按交易是发生在企业内部还是发生在企业外部，可分为内部交易成本和外部交易成本。企业内部经营管理发生的耗费或因为经营管理不善造成的损失是企业内部交易成本，企业与外部利益团体之间发生的交易成本是外部交易成本。从企业的立场来看，交易成本是签署契约的成本和履约契约的成本。企业付出代价获得准确的市场信息和花费人力物力谈判是为了能达成对自己更有利的契约，所以，科斯所说的获得准确的市场信息所需支付的费用和谈判费用实际上是签订契约所花费的签约成本。威廉姆森所说的签约后的事后费用实质上是保证企业契约得到切实履行或是使自己的利益受到契约切实保障的成本，是履约成本。企业内部交易成本和企业外部交易成本都可分为签约成本和履约成本两部分，比如，企业对员工进行目标管理，首先要对员工制定、下达工作指标，为此而发生的费用属于签约成本；企业的日常管理要能保证各个员工能完成其基本的工作任务，达成相应工作目标，为此而发生的费用属于履约成本。企业向供应商购买商品，要搜集相关信息通过谈判签订购货合同，为此而发生的费用属于签约成本；签约后还要监督、检查合同的执行情况，监督、检查合同执行情况的费用属于履约成本。
二、企业交易成本会计研究的意义
(一)企业交易成本计量的意义
1.企业内部交易成本的高低一定程度上说明企业内部管理的效率。如果企业内部的交易成本过高，说明企业经营管理存在瑕疵，可能对下属部门、员工管理过于松散从而导致不能完成各自的既定任务，或过于严苛导致企业内部冲突加剧或企业组织层级设置不合理，等等，该指标能对企业内部管理起到考核评价的作用。
2.企业外部交易成本的高低可在一定程度上说明企业同外部社会的相互关系、协调程度。如果一个企业外部的交易成本很高，说明企业在处理与外部利益集团关系时存在问题或是社会经济环境比较恶劣，不适于进行经营活动，需要研究、改进以促进经济环境的改善。
(二)企业交易成本的宏观经济意义
产业经济学家已经证实，一个国家经济发展过程就是产业结构不断升级的过程，一般来说，第三产业的交易成本比第一、第二产业要高，随着经济的发展，第三产业占GDP的比重越来越大，交易成本占GDP的比重也越来越大。但在产业结构既定的静态经济环境下，如张五常在《经济解释》一书中所指出的，一个社会富裕与贫穷的关键是交易费用在国民收入中的百分比，这百分比减少少许，就大富；增加少许就大贫。在几个城市或地区经济结构相似的情况下，如果一个城市或地区的企业外部交易成本普遍很高，则说明该城市或地区营商环境不理想，有待改进，反之亦然。
三、交易成本和生产要素成本
崔松、张宏认为，在社会中，一切经济活动成本除生产成本之外的资源耗费都是交易成本。周文豪认为，对于企业的总成本来讲，交易成本和生产成本是完备且不重复的。生产成本和交易成本统一于专业化分工的收益，即统一于企业的产出。产出是交易成本与生产成本的贡献之和。
笔者认为，崔松、张宏、周文豪的观点是建立在能把企业全部耗费分为生产成本和交易成本的假设之上的。考察他们的观点是否正确首先应考察这一假设是否正确。笔者认为，这一假设不成立。首先，企业存在一些耗费，比如，企业向银行借款支付的利息，企业向股东支付的股利，它们既不是生产部门发生的费用，不属于生产成本，也不是签署和保障契约履行的成本，也不属于交易成本。其次，在现实的企业经济生活中，把生产成本和交易成本区分开是很困难的，往往一项业务既包括交易成本又包括生产成本。例如，企业生产成本过高时，我们就不能把全部生产费用都看作是生产成本，其中，由于管理不善而导致的成本明显虚高的部分应被视为是管理不当所造成的损失，应属于交易成本。事实上，生产成本本身就包括车间管理生产的费用，即生产成本本身就包含交易成本。所以，崔松、张宏、周文豪对企业总成本的前述分类方法是不正确的，对企业总成本而言，交易成本和生产成本不是完备且不重复的。
笔者认为，企业总成本可分为交易成本和生产要素成本。生产要素成本仅仅是指生产要素的市场价格或其会计摊销的费用(不包括为获得这些要素而发生的手续费、律师费、信息费、谈判费等杂费，因为这些杂费属于交易成本)以及为保证要素的正常使用而支付的维护、维修等费用。企业全部的成本可以清晰地分成交易成本和生产要素成本两部分，交易成本和生产要素成本是完备且不重复的。企业总成本构成简要情况见下图。
四、交易成本的会计计量
唐丛敏、朱必祥认为，由于不能精确地计量交易成本，甚至在某些情况下交易成本与生产成本是相互转换的，定量地研究企业生产均衡时交易成本与生产成本的关系并没有太大的实际意义。笔者认为，需要进一步商榷。在企业生产过程中很多费用之间也可以相互转换，例如，企业支付高额薪金聘用一位善于控制成本的总经理，如果他把企业生产成本降下来，那么对企业来说，从一定意义上讲就是用管理费用替代了生产成本，但这并不意味着管理费用和生产成本不需要计量，也并不意味着研究二者的关系没有意义。另外，交易成本并非是不可计量的，很多成本概念从最初由经济学家提出到能够较准确地进行会计计量都需要一个相对较长的过程。对交易成本的会计计量国内外学者研究的时间很短，还需要进一步的研究，但这并不意味着交易成本是不可计量的。
我们可以从现有的财务会计资料中粗略地计量出企业的交易成本。企业交易成本=企业内部交易成本+企业外部交易成本；企业内部交易成本=员工罢工或怠工导致的损失+企业内部管理成本+车间管理成本；员工罢工或怠工导致的损失=正常生产经营的边际贡献-员工罢工或怠工情况下的边际贡献；企业内部管理成本=董事会会费+监事会会费+企业管理部门日常办公费用(不包括业务招待费)；车间管理成本=制造费用-车间管理人员工资-车间水、电、暖等正常水平的间接生产费用-车间正常水平的生产设备维护费用；企业外部交易成本=筹资手续费、发行费、公关费+广告费用+企业税负+企业捐赠支出+企业招待费。
交易成本的边际产出率与生产要素的边际产出率相等时企业生产达到均衡。设交易成本的边际产出率为MPTC，生产要素的边际产出率为MPEC，企业生产的均衡条件为：MPTC=MPEC。
参考文献：
[1] 崔松，张宏.从经济学成本看会计学成本的发展趋势[J].财经理论与实践，2001(6).
我国蔬菜产业经过多年的发展，已经成为全球最大的蔬菜市场，虽然我国蔬菜产业国际市场竞争力整体在不断增强，但我国蔬菜产业依然存在较多问题，制约了我国蔬菜产业国际竞争力的进一步提升。目前我国大多数农业企业还无法提供成本核算的具体资料。对蔬菜的生产成本研究较少，与实际结合的蔬菜的成本核算的具体研究更是寥寥无几，对蔬菜生产成本核算的操作还没有形成相应的规范，因此本文运用制造成本法对蔬菜生产成本核算开展更深层次的研究。
关键词：
蔬菜;生产成本;核算
一、蔬菜生产成本核算概述
1.农产品生产成本
生产成本按照其构成内容不同，可以分为完全成本和制造成本两种。因此核算生产成本的方法也有完全生产成本法和制造成本法。在完全成本法下，成本是企业将生产过程中发生的全部生产费用，仅仅扣除销售费用而计算来的一种产品生产成本。而在制造成本法下，成本是企业以生产产品所发生的全部间接费用为基础，根据直接材料、直接人工、其他直接费用和间接费用而计算出来的一种产品生产成本。在这种方法下，企业将生产经营过程中所发生的销售费用、管理费用、财务费用作为期间费用处理，直接计入当期损益，不计入产品生产成本之内。为了适应市场经济发展的需要，因为现在的会计准则和会计制度同时都规定了成本核算必须使用制造成本法，按照我国现行会计准则规定，农业企业一律采用制造成本法计算产品生产成本。因此无论是农业企业还是种植大户以及家庭农场和农户都可以参照制造成本法进行生产成本的核算，统一口径以便进行生产成本的比较分析。
2.蔬菜生产成本核算的必要性
在二十世纪八十年代之前举办奥运会是赔钱的工程，1980年莫斯科奥运会花掉90亿美元之巨，致使1984申请举办奥运会时，只有美国洛杉矶一个城市申办。美国洛杉矶举办这次奥运会给了成本管理一个展示的机会，成本管理给了世界一个警醒，将奥运会由一个赔钱的工程演变成盈利的工程。洛杉矶实施成本管理并没有运用很复杂的方法，一个是招募志愿者从而降低人工成本，二是拍卖用品使用权降低相关物品成本。结果，第二十三届奥运会不仅没有亏空，然而节余两亿多美元。从这届奥运会之后的各界奥运会都实现了盈利。例如2008年北京奥运会收入达到了205亿，支出为193.43亿，盈利超过十亿。成本管理确实是现代社会经济发展中的一个重要的技术。我们可以通过正确核算农产品生产成本，从而能更好的对蔬菜成本进行控制从而降低总成本及单位生产成本。
二、蔬菜生产成本核算现状
目前，蔬菜生产成本核算存在的问题首先是由于蔬菜品种众多及生产周期不一致等特点，导致蔬菜成本核算对象及计算期混乱。其次是，在实务中，很多农业企业及农户都忽略了人工费用的核算，实际上对于规模较大的企业，人工费用占很大的比例，家庭用工也应该按照市场用工折价。再次是，对于费用的归集和分配也没有明确的规定，尤其是间接费用的分配方法单一。最后，多数农业企业成本核算时不能提供具体的成本核算资料，以至于不能准确的计算出各种蔬菜的生产成本。
三、蔬菜生产成本核算的完善
1.确定成本核算对象和计算期
蔬菜的生产具有季节性强、生长周期长、经济再生产与自然再生产相交织的特点，因此蔬菜的成本计算期应与生产周期一致，在产品产出的月份计算其成本。蔬菜的种类非常多，为了正确核算蔬菜成本，应根据种植业生产经营管理的特点和成本管理要求确定成本核算的重点对象，采用品种法和分批法相结合来确定成本核算对象，对于主要种植作物按照品种法和分批法相结合进行核算，对于一些次要的种植作物可以合并计算其成本，从而简化会计核算手续。农业企业的生产往往是不断进行的，对于不同的蔬菜品种应确定不同的成本计算期。一般情况，一年一次生或几次生的蔬菜，在收货该蔬菜的月份计算该种蔬菜的生产成本。
2.完善蔬菜生产成本核算项目
蔬菜的生产成本项目主要包括直接材料、直接人工、其他直接费用、间接费用。直接材料指蔬菜生产中耗用的农用生产资料、种子、化肥、农药、农膜等，直接人工指直接从事农业生产工人的工资及福利费。其他直接费用，指除了直接材料、直接人工外能对象化的费用，包括机械作业费和灌溉费。机械作业费可以根据作业时间作为分配比例分配到每种蔬菜的成本中。间接费用指不能直接计入产品生产成本的费用，除期间费用以外不能对象化的费用。例如固定资产的折旧、一般的肥料、农药费、灌溉肥、供热费、保险费，以及不直接参与农业生产的人工费用等。期间费用也不能对象化，但是制造成本法下期间费用不记入到产品成本，而抵减本年利润的费用，如销售费用、管理费用和财务费用等。
3.完善费用的归集与分配
费用是一个整体的概念，没有其具体的指向，而成本则是对费用的归类，有其具体的指向，所以，可以说，成本是对象化了的费用。费用的归集和分配实际上就是计算产品成本的过程。在进行全国农产品成本调查时，进行共同费用的分配时都按照各种品种的种植面积进行分配，然而从会计角度，有些共同费用按照种植面积作为分配比例不合理，例如租赁作业费可能作业时间相差较大，那么就应该按照作业时间来进行分配，有的可以按照产品的产量等方法分配。其次就是固定资产的折旧率在进行调查时全都按照10%的折旧率计算，但是农业企业的固定资产折旧年限有具体的规定，那么就应该按照规定的折旧年限进行核算，而不是采用统一的折旧率。2013年，我国颁布《企业产品成本核算制度》，其中对农业企业产品成本核算有相关规定，指出农业企业产品成本核算对象、产品成本核算项目和范围，对于产品成本归集、分配和结转具体办法，在制度的第四十条指出：“农业企业应当比照制造企业对产品成本进行归集、分配和结转。”可见，对于农业企业核算农产品具体方法，我国还未有具体规定，介于农产品种类繁多、生命特性等原因，导致农产品成本核算较为复杂，在这种前提下，应完善企业产品成本核算制度，对农业产品成本的归集、分配和结转进行进一步详细说明，对农业企业做一个指导及规范的作用，以更好的按照规范对农产品进行核算，控制农业成本，提高经济效益。
4.建立成本核算的原始记录
原始记录是反映企业生产管理和经济活动的第一手资料，它对于提高企业管理水平，加强成本管理，开展经济核算和起着重要作用。建立完整的原始记录，准确及时地记录和整理原始材料是开展产品成本核算的前提，在做好生产经营档案的基础上，在日常的生产中，随时记录发生的费用，为了搞好成本核算打下良好基础。
四、讨论
由于蔬菜核算还没有形成具体的操作规范，种植业成本核算领域的研究随着农产品相关制度的完善和外界环境不断变化，该篇文章的研究仅处于初步的探索阶段，在将来的学习和工作中，会继续对其作进一步研究和探讨。
作者：乔宏 虞丹婷 袁亚杰 崔若天 单位：河北农业大学
课题名称：
河北省科技厅软科学课题，课题号：154576480。
参考文献:
[1]吴江虹.对农产品成本核算的思考[J].江苏农业科学，2012，(12):398-400.
【摘 要】目前，我国成本会计学界对废品损失的核算是全部计入正常的合格产品的成本，这样违背了新会计准则的一些规定，也不利于产品成本的计算与废品的控制。本文针对新会计准则的相关规定，结合实际，对我国废品损失的核算提出了改进的建议。
【关键词】废品损失；核算；改进建议
一、废品损失核算概述
（一）相关概念
废品是指因质量不符合规定的标准，不能按原定用途使用，或需加工修理后才能使用的产成品、半成品、在产品等。可修复废品和不可修复废品是废品按照毁损程度和修复价值所作的两种分类。废品损失，顾名思义，是指废品给企业带来的损失。由于不可修复废品和可修复废品的特点不同，所以它们各自给企业带来的损失要分别加以界定。不可修复废品的毁损程度较高，既不能继续修理又不能照常销售，从某种程度上认为它对企业没有什么价值，那之前为了生产这些产品所消耗的直接材料、直接人工、直接燃料和动力、制造费用等生产费用因无法通过收入得到补偿而白白损耗。所以，不可修复废品损失的主要内容就是不可修复废品的生产成本。在界定废品损失时，还得考虑处置废品时回收的残料和责令过失人偿付的赔款，这两部分均是企业回收的价值，是经济利益的流入，应当作为废品损失的抵减项目处理。可修复废品和不可修复废品不同，它经过修复后能够照常销售，获得销售收入，那之前为了生产可修复废品而耗费的生产费用并不是白花的损耗。因为没有生产成本，产品将无法形成。可以看出，可修复废品的生产成本并非是废品损失。可修复废品损失是修复过程中发生的直接材料、直接人工、直接燃料和动力、制造费用等各项耗费，并且扣除回收残料和过失人赔款后的净支出。
（二）废品损失的账务处理过程
第一，不可修复废品损失的核算。一是如果企业单独核算废品损失。首先，应把所有产品的“基本生产成本”账户金额中属于废品的那一部分成本结转出来，结转至“废品损失”账户。借：废品损失――某产品；贷：基本生产成本――某产品――直接材料、直接人工、直接燃料和动力、制造费用。其次，处理回收的残料和过失人的赔款。借：原材料、其他应收款；贷：废品损失――某产品。最后，把不可修复废品的废品净损失金额结转至合格品的“基本生产成本”账户。借：基本生产成本――某产品――废品损失；贷：废品损失――某产品。二是如果企业不单独核算废品损失。企业不单独核算废品损失，对于废品损失的核算直接在“基本生产成本”账户内核算。不需要计算、转出、转回废品的生产成本，只在回收废品残料或应收账款时冲减“基本生产成本”及其明细账的直接材料、直接人工成本项目即可。
第二，可修复废品损失的核算。一是如果企业单独核算废品损失。首先，在发生各种修理费用时，要把各种修理费用结转至“废品损失”账户。借：废品损失――某产品；贷：原材料、应付职工薪酬、燃料、制造费用等。其次，处理回收的残料和过失人的赔款。借：原材料、其他应收款；贷：废品损失――某产品。最后，把可修复废品的废品净损失金额结转至合格品的“基本生产成本”账户。借：基本生产成本――某产品――废品损失；贷：废品损失――某产品。二是如果企业不单独核算废品损失。企业不单独核算废品损失，对于废品损失的核算直接在“基本生产成本”账户内核算。
二、废品损失核算存在的问题及改进建议
根据2006年制定的《企业会计准则第1号――存货》第九条规定：非正常消耗的直接材料、直接人工、制造费用以及不能归属于使存货达到目前场所和状态的其他支出，不计人存货成本，而应在发生时确认为当期损益。这样的规定显然和我国现行的废品损失核算方法不符。
为了和新准则的相关规定趋同，笔者对于废品损失核算提出以下改进建议：对于单独核算废品损失的企业，可以在废品损失账户下“正常废品损失”和“非正常废品损失”两个二级账户，分别核算正常生产条件下不可避免发生的废品损失以及正常生产条件下不应该产生的废品损失。对于正常废品损失，其核算过程同现行的废品损失核算过程一样，最后把废品净损失结转至“基本生产成本”账户，由合格品的成本负担；而对于非正常废品损失，最后把废品净损失应结转至“管理费用”账户，直接计入当期损益。之所以这样进行改进，主要原因在于：正常废品是企业在生产过程中不可避免发生的，是管理者能够预料和承受的，所以正常废品损失往往被认为是产品成本的一部分。然而，非正常废品损失是在正常的生产条件下不会产生的废品，它是由于管理漏洞或意外事件等原因而出现的，非正常废品大多数是管理低效率的表现，因而在它发生的当期就应当确认为管理费用，计入当期损益。对于不单独核算废品损失的企业，可以按照我国现行的核算处理方法，由合格品成本负担损失，这样便于会计核算且不会对产品成本计算产生很大影响。
关键词：煤炭企业 成本管理 成本控制 创新
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-177-02
煤炭企业的发展离不开管理，管理既是手段，也是灵魂。在社会主义市场经济下，企业要提高经济运行质量，实现战略发展目标，就必须摒弃传统的成本管理模式，实现成本管理发展创新。成本是人力、物力和财力总的耗费，是在生产经营活动中不同过程、不同时间和不同方式的反映。煤炭企业必须以自己的生产经营收入补偿其支出，并且还要取得一定盈余，这是经济发展的客观规律。马克思指出：商品出售价格高低的最低界线，是由商品的成本价格所决定的，如果商品低于它的成本价格出售，生产资本中已消耗的组成部分，就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去，预计资本价值就会消失。由此可见，生产成本的高低是影响企业生产和发展的重要因素之一。
成本管理，是煤炭企业生产经营活动的关键环节，是企业参与平等竞争的重要前提，是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。企业成本管理水平的高低，决定着企业参与竞争的成败，煤炭企业探讨研究成本管理、降低生产成本，是企业提高经济效益的根本途径。
因为成本管理在企业发展中起着举足轻重的作用，企业要想获得最佳经济效益，就要抓住成本管理这个核心。抓住了这个核心，便抓住了企业经营管理的关键问题。企业只有在成本管理中有所发展有所创新，才能扩大企业的经济效益。由于煤炭企业是个比较特殊的行业，生产方式与其它行业不同，煤炭企业相互之间的差异很大，这主要是因为煤炭企业受地质条件、环境等客观因素的影响较大，所以生产成本也不相等。在一些外部因素无法消除的情况下，要想提高企业经济效益，增加竞争力，就必须改革旧的成本管理模式，创新发展国内外同行新的成本管理理念和方法，把成本管理纳入企业管理中心环节，加大成本管理思想宣传，增加企业全体职工的成本管理意识，灵活、适当地借鉴和运用国外先进的成本管理经验，找出一条适合企业自己的成本管理成功之路。
笔者在煤炭企业工作多年，比较了解我国煤炭企业成本管理现状：目前，一些大中型煤矿企业在市场经济的大潮中遇到了重重困难。许多企业亏损严重，资产负债率高，资金周转困难，产品成本高，生产水平低，技术装备落后，企业经营举步维艰；一些小型煤矿安全生产措施不到位，机电设备老化落后；由于对安全生产重视的不够，导致事故频发。事故发生后，企业又要赔偿伤亡者家属抚恤金与医药费，这些又需要一大笔资金。还有导致企业亏损的一个重要原因是：企业从计划经济到市场经济状态的转变比较慢。因为在市场经济体制下，煤炭系统每个企业都是以相同的平等身份参加竞争的，政府和行政部门并没有进行指导和干预。在竞争中，每一个企业都站在同一起跑线上。哪一家企业创新能力强，改革发展快，哪一家企业就会跑在煤炭系统的前列，这种竞争完全是优胜劣汰，适者生存。在竞争中，生产成本和成本管理就显得十分重要了。因为很多企业没有根据自己企业实际情况进行相应的成本管理改革和创新，没有借鉴国内外先进的成本管理理念和方法，没有很快适应市场经济大潮的到来，所以造成了企业亏损、倒闭的局面。
一、煤炭企业成本管理存在的主要问题
1.原煤生产成本费用偏高。据笔者调查走访得知：煤炭企业70%~80%的材料主要用于原煤生产。引起原煤生产成本费用高的原因是：（1）材料费用高。由于煤矿的地质结构造、储存条件、储存数量等条件限制了矿井生产的机械化程度和开采方式，所以在很大程度上也影响了木材、皮带、大型材料、专用工具等材料物质的投入和利用效益。为了避免水、火、瓦斯、断层、煤尘、冒顶等事故的发生，以保证生产正常进行，还必须支付一些辅助生产和安全保护材料的支出。这些材料的费用在煤炭企业全部生产成本中需占一大部分比例；而因一些企业的粗放型管理，井下材料浪费严重，机电设备老化、落后，返修率高，电缆、皮带等可循环使用材料回收复用不到位等问题，这些现象的存在也严重影响了原煤成本。（2）人工费用高。众所周知，煤炭开采属于密集型产业，矿工大多数在井下工作。生产环节多，工作地点分散，并且经常移动，形成了多工种、多工序的联合作业。因工作环境恶劣导致矿工的各种津贴补助比其它行业高。这样，矿工的福利、待遇、薪酬、在原煤生产中也占据较大比例。再加上企业为安全生产提供的防潮、防护药品在原煤生产中又占一定的比例，这些情况的存在也影响着原煤生产成本。（3）井下电费、折旧费、修理费用高。随着煤矿开采机械化程度的提高，综采、挖掘机及大型设备的投入运转，虽然提高了生产效率，但也增加了吨煤的电力支出。由于矿井开采范围是由近而远的，电力运输、通风的距离越来越长，导致修理费用提高，一些大型基地设备年久失修，废旧淘汰也需要折旧计提，这些费用在生产成本中也占据一定的比例。
2.成本管理方法落后，手段陈旧。由于长期受计划经济的影响，煤炭企业一直是高投入，低效益，资金和劳动呈密集型形式。由于观念落后，思想陈旧，管理方法粗放，没有完全按照市场经济的要求全面进行成本控制，在改革开放30多年里，煤炭企业虽然建立了成本的预测、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理体系，但与国外先进的理念与管理方法仍不能接轨。目前、煤炭企业基本仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其它方法运用很少。在成本管理手段上，好些企业的会计部门配备了计算机。但这些计算机主要用于企业的固定资产管理、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低。而真正用计算机进行成本预测、决算、核算的企业很少。还有一些煤炭企业成本信息失真，原始记录不真实，定额资料僵化，出现假账真算，费用分配混乱的现象。如此落后的成本管理方法，陈旧的管理手段严重制约了煤炭企业成本管理水平的提高，使成本管理很难迈上新的台阶。
3.部分成本管理人员素质较低，制约了成本管理发展。笔者在成本管理工作中经常感到：我国煤炭企业有相当一部分管理人员成本管理知识低下，高层管理者失误现象严重，价值取向与企业或社会的长远利益不一致。有的生产成本管理人员不知道在实践中如何进行成本管理，或明知成本管理能帮助煤炭企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却不重视成本管理的策略。比如，一些企业会计工作的重点仍然在财务会计上，对成本管理不重视。大多数企业仍把会计工作所需要的资源主要投向财务会计上，而管理会计只是财务会计的一个附属品。这种状况导致成本管理受到限制，再加上成本管理人员素质低下，也制约了成本管理的发展。企业决策人和会计人员对成本管理的认识不够深刻，缺乏远见卓识，对成本管理没有进行广泛的应用与研究。其实，成本管理是一门知识面非常广泛、深奥的学科，需要成本管理人员认真地学习和掌握其内涵与精华。笔者希望业内同行深钻业务，敬职、敬业，做一名称职的成本管理人员。
二、煤炭企业成本管理创新发展策略
煤炭企业的成本管理是一项复杂而细致的工作，它同企业的每个部门，每个单位，每个职工都有着千丝万缕的联系。笔者经常与业内同行一起探讨成本管理工作的发展与创新策略，并外出学习、考察同类企业先进的成本管理方法，不断地学习国外煤炭企业前瞻性的管理理念和经验。深深感到：我国煤炭企业成本管理必须进行开拓、发展、创新，只有这样，才能使煤炭企业经济效益不断提高，才能使煤炭企业在激烈的竞争中立于不败之地。
1.建立成本控制制度，完善其体系。成本控制是成本预算管理的重点和难点。也是整个成本管理体系取得实效的关键。所以，煤炭企业在成本管理工作中必须建立成本控制制度，并完善其体系。煤炭企业需要建立各项成本费用定额，并以各项定额为指标进行预算控制。构建起全方位、全过程的预算定额体系。要求预算部门按照预算管理项目分工，对预算指标进行连续全面的监控，企业决策人根据分工情况授予各层成本管理人员以相应的管理权限，并制定严格的制度，不经授权，任何人不能越权操作；每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经授权人员或部门审批，未经审批不得办理；同时，建立有效成本预算管理考评制度，严格落实成本预算管理责任制，将预算执行情况与各单位负责人、专职预算员的经济利益挂钩，奖惩分明，使单位负责人、预算员、职工与企业形成责、权、利相统一的共同体。只有这样，煤炭企业才能降低生产成本，提高经济效益。
2.树立现代化成本管理理念，提高成本管理人员素质。笔者认为，首先，煤炭企业决策人与高层管理者要正确认知成本管理的内涵，学习并运用现代成本管理理论与方法进行成本管理。要清楚地认识到，在现代化成本管理理念中，生产成本不仅仅包括生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用，还包括作业面设计、物资采购、技术改造、财务管理、销售管理等环节。因此，要想强化成本管理，必须在加强原生产环节成本控制的基础上，加强工作面设计、物资采购、销售管理、技术改造等环节的成本管理。其次，提高成本管理人员及全体职工的素质。要想提高管理人员的素质，必须提高他们的成本意识，因为成本意识能使管理人员养成自觉地将经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯，能有准确判断成本效率的能力和提高成本效益的意识，从而达到事半功倍的效果。企业领导还要搞好成本管理人员与全体职工的教育和培训工作，加强生产人员的成本意识，通过工艺设计来降低生产成本，使他们能够自觉地在生产过程中节能、降耗；同时，鼓励全体职工改革工艺，降低生产成本，提高生产效率，并把职工的切身利益与企业生产成本升降结合起来，实行自主管理，这才是降低生产成本最有效的管理方式。
3.完善成本责任制，加强材料、电费、修理费、采购资金、可控成本的管理。随着我国进入WTO后，一系列先进的现代管理方法体系已在我国煤炭企业应用，并产生了良好效果。煤炭企业要想在竞争中立于不败之地，就要完善成本责任制，加强材料、电费、修理费、采购、资金可控成本的管理。煤炭企业要实行预算控制制度，强化目标成本管理，生产成本严格按照消耗定额或目标成本进行制定，并根据企业各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。因为，作为成本管理人员，其职责就是搞好生产材料、电费、修理费等可控成本的管理，发挥好监督部门的作用，严格控制生产成本，力求降低生产成本。并且还要挖掘企业内部潜力，搞好回收、复用、修旧、利废的工作，做到物尽其用。对耗电量较大的机电设备要根据生产特点和时间确定开机时间，以杜绝设备空转，节约电力消耗，降低生产成本；采购人员在采购时要坚持优质、价廉、实用的原则，把采购成本降到最低点；管理人员要严格按计划发料、领料，以降低材料成本。企业财务管理人员要合理高效地调动企业资金，降低资金占用成本，使企业资金合理快速地运转起来，只有这样，才能提高企业的经济效益。
综上所述，煤炭企业成本管理是一项复杂、长期、系统的管理工作，煤炭企业的成本管理改革势在必行。笔者热切希望战斗在煤炭企业成本管理工作岗位上的同行认真学习、借鉴西方国家的成本管理经验，结合自身企业实际情况，力求发展，勇于创新，闯出一条适合自己企业成本管理的成功之路。
参考文献：
1.陈良栋.企业可持续发展要创新成本管理.中国煤炭，2009
2.史海涛.浅议煤炭企业成本管理存在的问题及对策.中国煤炭,2010
3.魏小云.煤炭企业降低成本的途径.大同煤矿科技，2008
4.马跃强.煤炭企业成本管理存在的问题与对策.财运通讯，2011
